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Gestión de Procesos de Negocio (BPM)

BPM COMO PALANCA DE PRODUCTIVIDAD

Y COMPETITIVIDAD

Gastón T. González

Panamá - Junio 2010

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BPM como palanca de productividad y competitividad

• Procesos son responsables por entrega de valor al cliente,

cumplimiento con reguladores, productividad y

rentabilidad en el sector financiero

• BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de

negocio para que cumplan sus objetivos en forma consistente

• Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de Procesos de

Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras

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• Instituciones financieras tienen cientos de procesos de negocios que necesitan ser integrados y manejados en una arquitectura empresarial (procesos, tecnología y gente) que permita replicar reglas de negocios que garanticen la adaptabilidad de la organización y el uso eficiente de la información de los clientes.

Preaprobar Solicitud Th /

Comercio

CourierCourier

ComercioPOS y/o Troq./Plást.

Canales Electrónicos

Clientes Th/ Comercio

TDC/TDD

TH´s

Emitir y Distribuir y Controlar Plásticos

(TDC / TDD)

CanalesConvencionales de

Distribución & Ventas

Procesar documentos

Analizar SolicitudTh´s/Comercio

CanalesConvencionales

de D&V

Solicitud

Documentos

Sol

icitu

d

Documentos

RealceRealce

Autorizar Operación

Liquidar Operacionesa Comercios

Vouchers

Cerrar Contabilidad

Con

sum

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ago

Com

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Auxiliar Cont.

ContabilidadContabilidad

Tra

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Consumos

IntercambiarOperaciones

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Inte

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ComprobarCompensación

Ajustes, reversos,pagos, consumos,

balances de comprobación

Inco

min

gO

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Aut

oriz

acio

nes

Operaciones

Riesgosas

OperacionesRiesgosas

Seguridad Interna

Casos Fraudulentos

Balance de Comp.

Controlar Riesgo

y PrevenirFraude

Procesar Requerimiento

TDD

Flujo deinformación

Flujo de Req.

Flujo de Físicos

Proceso Mensual Reportes /Estados de Cuenta Comercios Facturación

Proceso Diario (Cierre)

CanalesElectrónicos

Courier

Clientes

Un proceso es un sistema coordinado de actividades que cumple unobjetivo para alguien relevante (cliente, proveedor, trabajador,regulador) externo o interno

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• Impactos negativos para el negocio

�Deterioro propuesta valor cliente: menores ingresos

�Mayor estructura de costos

� Jerarquía hipertrofiada (niveles, obesidad) … lentos ciclos entorno-decisión-acción

• Altos Costos de coordinación … síntomas

�Defectos en productos y servicios

�Re-trabajos

�Mayores tiempos de ciclo

�Recursos excesivos en interfaces

� Excepciones operativas intoxican jerarquía

Nos ocupamos de los procesos para que costos de coordinación internosno deterioren calidad, eficiencia y agilidad, y con ello rentabilidad y competitividad …

CADENA DE VALOR INTERNAPROVEEDORES CLIENTES

Procesos Intra-organizacionales Fragmentados

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• Lentitud en incorporar información de oferta y demanda a decisiones internas

• Impactos negativos para el negocio

� Aislamiento en “ecosistema” de negocios

• Altos costos de procura, distribución y ventas

• Estrecho compromiso alcance-profundidad en relaciones con clientes y proveedores

�Clientes: escoger entre menos clientes o menor valor agregado (interactividad, personalización, servicio)

� Proveedores: escoger entre menos proveedores (mercado más imperfecto) o menos integración ganar-ganar.

CADENA DE VALOR INTERNAPROVEEDORES CLIENTE

Procesos Inter-organizacionales Fragmentados

… y para que costos de coordinación externos no impidan vinculaciones constructivas con clientes y proveedores

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Diseño de procesos en instituciones financieras se orienta a obtener objetivos claves para diversos actores, con frecuencia en tensión entre sí

PROCESOS DE NEGOCIO

Críticos

Importantes

Cumplimiento Regulatorio

Satisfacción laboral

Eficiencia en Costos

Control de Riesgos Operativos

Valor al Cliente

Flexibilidad y Adaptabilidad

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PROCESOS DE

NEGOCIO

Eficiencia en Costos

Cumplimiento Regulatorio

Control Riesgos Operativos

Flexibilidad y Adaptabilidad

Valor al Cliente

Satisfacción Laboral

FINANZASFINANZAS

CLIENTESY REGULADOR

CLIENTESY REGULADOR

APRENDIZAJE Y DESARROLLO(CAPACIDADES)

APRENDIZAJE Y DESARROLLO(CAPACIDADES)

Procesos claves se insertan en la arquitectura estratégica(1) y conectan las capacidades organizacionales con la entrega costo-eficiente de valor al cliente

(1) Arquitectura Estratégica según enfoque BalancedScorecard

Rentabilidad económicaImpacto Social

Posicionamiento estratégicoCumplimiento regulatorio

Modelo operativo y de servicios

Gente y Organización

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Infraestructura Física

• Layout

• Células de trabajo

Flujo de Proceso

• Lean – maximización valor/costo en sistema de actividades

• Reducción de set-up

• Secuencias-& paralelismos

• Incorporación de controles

Mecanismos Organizacionales

• Especialistas funcionales

• Trabajadores de caso

• Equipos de caso

• Roles facultados (empowerment)

• Mecanismos de coordinación lateral

Tecnología de Información

• Core Systems / ERPs

• CRMs / SCMs

• BPMs / EAI• DWH / DMs / DSS

• X-net

• IT Colaborativos

Habilitadores potencian desempeño de procesos y permiten obtener múltiples objetivos simultáneamente

CADENA DE VALOR INTERNAPROVEEDORES CLIENTES

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BPM como palanca de productividad y competitividad

• Procesos son responsables por entrega de valor al cliente,

cumplimiento con reguladores, productividad y rentabilidad en

el sector financiero

• BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de

negocio para que cumplan sus objetivos en forma

consistente

• Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras

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• Especialización del trabajo

• Productividad y reducción de costos (A. Smith, H. Ford, F. Taylor)

• Jerarquías Funcionales• Línea de ensamblaje• Controles

• Mecanización• Estandarización• Control de registros

• Gerencia científica• Ciclo de Mejora PDCA

(plan–do–check–act )• Modelaje financiero

• Gerencia de Calidad Total(J. Juran, E.Deming, G.

Rummler)• Eficiencia de tareas• Flujo continuo

• Empresas multi-industriales• Organización por línea de

negocios• Fusiones y adquisiciones

• Automatización computarizada

• Sistemas de Información Gerencial

• MRP (Material RequirementsPlanning)

• TQM• Control de procesos

estadísticos• Métodos de mejora de

procesos

Tec

nolo

gía

70’s

Primera Ola:Mejoramiento de

Procesos

Segunda Ola:Reingeniería de

Procesos

Tercera Ola:Gerencia de Procesos

de Negocio (BPM)

80’s 1990’s 2000+

Foc

o

• Innovación en Modelos y procesos de negocio. Proceso como abstracción clave de Diseño, innovación radical y/o mejoramiento continuo

• Organización en redes• Negocios globales 24x7• Eficiencia de Procesos

sobre eficiencia de recursos

• EAI• SOA (Service Oriented

Architecture)• Software de Desempeño

Gerencial• Sistemas de BPM

• Arquitecturas de Procesos• Autoservicio y

personalización• Outsourcing / co-sourcing /

insourcing• Métodos de BPM• BSC, Lean Sigma

Mod

elo

de

Neg

ocio

sERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN

1960’s1750• Reingeniería (M.Hammer,

Thomas Davenport)• Diseño de Procesos-

basado en mejores prácticas

• Mejor, Rápido y Barato

• Negocios vía internet(B2B, EDI)

• Procesos end-to-end• Organizaciones planas

• Arquitectura empresarial• ERP• CRM• Gerencia de Cadena de

Suministro (SCM)• Workflows

• Costos basados en actividad (ABC)

• Six sigma• Comprar vs. Construir• Rediseño de procesos,

Métodos de reingeniería

Her

ram

ient

as

Hab

ilita

dore

s

• Especialización del trabajo

• Productividad y reducción de costos (A. Smith, H. Ford, F. Taylor)

• Jerarquías Funcionales• Línea de ensamblaje• Controles

• Mecanización• Estandarización• Control de registros

• Gerencia científica• Ciclo de Mejora PDCA

(plan–do–check–act )• Modelaje financiero

• Gerencia de Calidad Total(J. Juran, E.Deming, G.

Rummler)• Eficiencia de tareas• Flujo continuo

• Empresas multi-industriales• Organización por línea de

negocios• Fusiones y adquisiciones

• Automatización computarizada

• Sistemas de Información Gerencial

• MRP (Material RequirementsPlanning)

• TQM• Control de procesos

estadísticos• Métodos de mejora de

procesos

Tec

nolo

gía

70’s

Primera Ola:Mejoramiento de

Procesos

Segunda Ola:Reingeniería de

Procesos

Tercera Ola:Gerencia de Procesos

de Negocio (BPM)

80’s 1990’s 2000+

Foc

o

• Innovación en Modelos y procesos de negocio. Proceso como abstracción clave de Diseño, innovación radical y/o mejoramiento continuo

• Organización en redes• Negocios globales 24x7• Eficiencia de Procesos

sobre eficiencia de recursos

• EAI• SOA (Service Oriented

Architecture)• Software de Desempeño

Gerencial• Sistemas de BPM

• Arquitecturas de Procesos• Autoservicio y

personalización• Outsourcing / co-sourcing /

insourcing• Métodos de BPM• BSC, Lean Sigma

Mod

elo

de

Neg

ocio

sERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN

1960’s1750• Reingeniería (M.Hammer,

Thomas Davenport)• Diseño de Procesos-

basado en mejores prácticas

• Mejor, Rápido y Barato

• Negocios vía internet(B2B, EDI)

• Procesos end-to-end• Organizaciones planas

• Arquitectura empresarial• ERP• CRM• Gerencia de Cadena de

Suministro (SCM)• Workflows

• Costos basados en actividad (ABC)

• Six sigma• Comprar vs. Construir• Rediseño de procesos,

Métodos de reingeniería

Her

ram

ient

as

Hab

ilita

dore

s

Especialización del trabajo

Paradigma de procesos evolucionó a lo largo de las últimas décadas hasta llegar al BPM contemporáneo

Fuente: ABPMP

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BPM es un enfoque de gestión continua que se inserta en los ciclos gerenciales de la organización

<

Implantar y

Difundir

Monitorear

y Controlar

Identificar y

Alinear con

Estrategia

Modelar

y

Analizar

Diseñar y

Simular

CicloBPM

Planificación Táctica

(planes, programas, presupuestos)

Dirección Estratégica

Ejecución

Control de Gestión

“BPM es un enfoque disciplinado para identificar,

diseñar, ejecutar, documentar, monitorear y medir tanto

procesos automatizados como manuales con el fin de alcanzar

resultados operacionales específicos y consistentes

alineando los recursos de la organización con su estrategia”

Fuente: ABPMP

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BPM

Arquitectura de Procesos

El “Bosque” del BPM. Componente de la arquitectura empresarial, integrada con el modelo de negocios y la arquitectura de TI. Marco de referencia para intervenciones de procesos

Estructura, Gente y Cultura

Unidad Coordinadora BPM, dirige intervenciones en procesos, apoyándose en arquitectura, buscando alineación con estrategia y recursos organizacionales.

Áreas funcionales y de negocio “dueñas”de los procesos y responsables de su desempeño.

Tecnología

Avances en nuevas tecnologías (BPMS) permiten la definición, modelación, simulación, ejecución y monitoreo de procesos

Innovación, Mejoramiento y Custodia de Procesos

Componentes de la Gestión de Calidad de procesos. Soportados en metodologías comprobadas: lean, sixsigma, innovación modelos negocio, gerencia del cambio

Cada etapa del ciclo BPM se apoya en cuatro elementos que las habilitan

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Procesos

Costos

Procesos

AtributosValor

Dos tipos de procesos de negocio conllevan dos enfoques distintos y complementarios de gestión de procesos

Procesos Críticos

Palancas de costos, valor, cumplimiento, riesgos

Alineación: Protagonizan en la arquitectura estratégica (BSC) y en la inversión

Modelaje y Diseño: innovación y mejoramiento en busca de excelencia operacional y competitividad

Implantación: desarrollo competencias del talento humano e incentivos alineados

Monitoreo y control: indicadores de desempeño con metas exigentes

Procesos No Críticos

Alineación: No aparecen en el BSC, pero si en dashboards operativos. Baja inversión

Modelaje y Diseño: documentación, intervenciones eventuales para restituir estabilidad en desempeño y variabilidad

Implantación: bajo énfasis en competencias e incentivos

Monitoreo y control: custodia básica, pocos indicadores de desempeño con metas aceptables

BPM puede tercerizarse

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BPM como palanca de productividad y competitividad

• Procesos son responsables por entrega de valor al cliente,

cumplimiento con reguladores, productividad y rentabilidad en

el sector financiero

• BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de

negocio para que cumplan sus objetivos en forma consistente

• Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de

Procesos de Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras

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Varios modelos de madurez han sido propuestos para BPM

InicialProcesos impredecibles y poco controlados

InicialEjecución ad hoc, inconsistente, poco predecible

Reconocimiento de Reconocimiento de Reconocimiento de Reconocimiento de inefiinefiinefiinefi----ciencias operacionalesciencias operacionalesciencias operacionalesciencias operacionales

RepetibleGrupo de procesos en áreas claves documentados

GestionadoProcesos estandarizados y predecibles en ciertas unidades de trabajo

Perspectiva de procesoPerspectiva de procesoPerspectiva de procesoPerspectiva de procesoModelado y análisis de procesos, dueños identificados

DefinidoEstructuración del sistema de procesos de la organización

EstandarizadoProcesos genéricos estandarizados, adaptaciones para procesos específicos

AutomatizaciAutomatizaciAutomatizaciAutomatizacióóóón y control n y control n y control n y control IntraIntraIntraIntra----procesosprocesosprocesosprocesosDentro de procesos claves

GestionadoProcesos alineados, monitoreados en base a métricas y controlados

PredecibleControl estadístico de desempeño promedio y variabilidad

AutomatizaciAutomatizaciAutomatizaciAutomatizacióóóón y control n y control n y control n y control interinterinterinter----procesosprocesosprocesosprocesosA lo largo de la empresa y su ecosistema

OptimizandoInnovación y mejoramiento continuo sobre procesos claves

InnovandoInnovación y mejoramiento continuo sobre procesos claves

AlineaciAlineaciAlineaciAlineacióóóón Estratn Estratn Estratn EstratéééégicagicagicagicaAlineación entre desempeño de procesos y objetivos estratégicos del negocio.

Carnegie Mellon University (CMMI )

Object Management Group (OMG-BPMM)

Gartner

Modelo Negocios Modelo Negocios Modelo Negocios Modelo Negocios ÁÁÁÁgilgilgilgilSoporta innovación de negocios, productos y servicios

SilosSilosSilosSilosCada quién hace lo suyo

IntegraciIntegraciIntegraciIntegracióóóón coyunturaln coyunturaln coyunturaln coyunturalJerarquía funcional domina. Integración ad hoc táctica

OrientaciOrientaciOrientaciOrientacióóóón a procesosn a procesosn a procesosn a procesosLíderes gestionan procesos medulares. Casos de negocio y primeras métricas

OptimizaciOptimizaciOptimizaciOptimizacióóóón empresan empresan empresan empresaAlineación estratégica (procesos y métricas en BSC). Integración horizontal. Organización “esbelta”.

Red inteligenteRed inteligenteRed inteligenteRed inteligenteIntegración a lo largo de todo el ecosistema de negocios. Red “esbelta”.

Bearing Point Inc.

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• Diagnóstico: caracterizar atributos de madurez de la situación

actual

• Intención Estratégica: siendo BPM una capacidad crítica en

instituciones financieras, y considerando las perspectivas

sectoriales y nuestra estrategia, ¿a qué ritmo queremos desarrollarla? ¿Qué objetivos nos impulsan a 1 y 3 años?

¿procesos críticos? ¿capacidades y habilitadores?

• Plan de Acción: ¿Cuál es el mapa de ruta a recorrer para

alcanzar la intención estratégica?

Todos los modelos de madurez en BPM buscan responder, desde distintas perspectivas, ¿dónde estamos? y ¿a dónde necesitamos llegar?, cerrar la brecha, y así impulsar objetivos críticos de negocio

17Expertia Consulting Group: Un aliado potencial

Información de Contacto

Edificio Ocean Business Plaza, piso 24, oficina 6

Calle Aquilino de la Guardia con Calle 47

Ciudad de Panamá, Panamá

Teléfono: +(507)830-5184 /85/86

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