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(Gestión Empresarial)Anna Ros, experta en gestión de negocios y personas

Economía global: cómo afectaa los estilos de gestión en lasorganizaciones El terreno de juego en el que se desarrollan y compiten las empresas en la

actualidad se ha visto modificado drásticamente en las últimas décadas, y su

dinámica se mueve bajo un reglamento cambiante. Hace tiempo que lo

sabemos. Sus características diferenciales las destacaremos una vez más:

ahora el espacio es mundial, para el que quiera jugar en él, claro, no hay

barreras o son menos, o en cualquier caso hay modos mucho más accesibles y

viables para sortearlas; por tanto campo más amplio, internacional, diverso,

multicultural y más complejo e imprevisible, sujeto a tendencias y a variables de

más difícil control y por tanto predicción.

En este espacio mundial hay que operar con men-talidad asimismo global, mundializada. Significaque, entre otras, al menos dos características

muy específicas irán asociadas a esta dimensión o ejeinternacional: la disponibilidad para la movilidad (viajes,horarios, conferencias internacionales….), y compe-tencias para establecer comunicaciones efectivas: idio-ma y aspectos culturales. Remarco cultura, porque amenudo pensamos que con el dominio o uso fluido deun idioma es suficiente para negociar; los que se hanencontrado y se encuentran en el día a día inmersosen situaciones de negociación multicultural sabemosque los matices, la empatía, constituyen factores dife-renciales a la hora de asegurar una negociación o unintercambio de información significativa, y el conoci-miento cultural local aporta ese matiz algo más difícilde adquirir. De ahí que tantos grupos internacionalesrequieren a sus empleados y particularmente a susequipos directivos, experiencias internacionales enotros destinos.

También hay que mencionar el papel destacado dela revolución tecnológica que ha incidido y redise-ñado los flujos de la información, comunicación asícomo del acceso al conocimiento. Las tecnologías ysu desarrollo han contribuido y permitido un modelorelacional y de intercambio de información en tiemporeal que ha desdibujado las fronteras.

Ello es bueno pero también se han desarrolladociertas patologías asociadas al exceso de información,

o a la mala gestión y también a su gestión no ética.Todo ello ha contribuido de forma decisoria a con-

solidar lo que hoy llamamos la globalización de la eco-nomía. La interacción de estos y otros factores, haceposible un cambio de concepto de países y ciudadesdesde el punto de vista de organización territorialindustrial, económica y social.

Estos aspectos condicionan las formas en que seestablecen relaciones, en que se opera, en que se ges-tiona, presentando un contexto en el que la compe-titividad es extrema: más jugadores en el campo –elcampo es potencialmente de todos o de todo el quequiera y pueda jugar- y cada uno de ellos vive y operaen un entorno con unas condiciones que no siempreson equiparables entre ellas. Esas diferencias marcanlas ventajas competitivas de unos respecto a otros.Encontrar las ventajas, subsanar los “gaps”, diseñarestrategias para encontrar el nicho de cada uno, seconvierte en la piedra filosofal que dará la vida eternaal proyecto empresarial –hoy lo llamamos desarrollosostenible-.

Por si fuera poco, ello nos obliga a hacer más conmenos: más productividad, más calidad, con menosrecursos y más barato!

Cambios constantes en estrategias de producción,comerciales, de distribución, de organización… sonnecesarios para ajustarnos a los requerimientos delentorno que parece moverse sin control y en base avariables que no siempre dependen de nosotros o de

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nuestro contexto más próximo,y sobre las que no nos es posibleincidir ni controlar. Ello aportaemoción al tema: le llamamos incer-tidumbre y constituye un retosobreponernos a ella, reto queserá capaz de afrontar el más fuerte.

Trabajar en red,conseguir siner-gias para abaratar costes, alianzaspara desarrollar productos con“partners” complementarios,des-localizar parte del producto, pro-cesos en diferentes países….éstasy otras realidades son comunes ynecesarias para la supervivenciade muchos negocios.

La inestabilidad de los merca-dos, las relaciones internaciona-les, las negociaciones locales, aña-den complejidad a la capacidadpredictiva y de incidir en el entorno.La situación de unos afectan y con-dicionan a la situación de otros:así nos ayudará en este contextotirar de: análisis multifactorial,capacidad de controlar lo globaly lo local, o lo que es lo mismo,focus movible.

tionar tales situaciones:capacidadde rectificar, flexibilidad extrema,negociación multifactorial….

Para que algo funcione, hay queponerle una cara, una identidad.Así, no solucionamos las cosasdiciendo que “el modelo de ges-tión hay que ajustarlo, adaptarloa las nuevas condiciones de mer-cado y del entorno”. Eso es lomismo que decir que debemosintentar impregnar a los gestoresde los negocios, de las empresas,de herramientas útiles para jugaren esta arena.Y, por tanto, inevi-tablemente vamos a parar al líder,porque él es algo más que un ges-tor, es el motor y el responsablede que pasen unas cosas u otrasen las organizaciones.

Lo que demanda la sociedadglobal

Parece que las empresas conéxito se caracterizan por su capa-cidad visionaria, su habilidad enco-gestionar el corto y el largo

Algunos efectos secundarios detodo esto:mayor exigencia,mayornivel de crispación y mayor nece-sidad de autocontrol y de lograrun equilibrio interior con el sis-tema.

En definitiva, es cierto que haymás oportunidades pero tambiénmás amenazas para el que no seadapte, y más riesgos para el quelo haga. Quizá nos haga falta uncambio de “xip”,o si acaso, un re-ajuste!

Un buen amigo, al preguntarlepor su familia,me contesta: comotengo una familia numerosa, susituación se adapta a la campanade Gauss: unos pocos están muymal, otros pocos están muy bien,y el resto, normal.

¿Cómo conseguir poner enriesgo a la famosa curva normal yescorarla hacia los casos bue-nos?….habrá que buscar nuevasfórmulas que también se muevencon otra ley universal: ensayo yerror.Ello nos sugiere nuevamentecompetencias necesarias para ges-

Es cierto que hay más oportunidades pero también más amenazas para el que no seadapte

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plazo. Sus líderes se esfuerzan enrecrear organizaciones “ambidex-tras” capaces de manejar el caosinherente a situaciones cada vezmás esquizofrénicas.

Son competitivos y efectivosaquellos que responden a las nece-sidades del cliente, que se focali-zan en su satisfacción y que le ofre-cen más por menos. Conocer alcliente, estar cerca suyo, aunqueproduzcas lejos de él, es un requi-sito imprescindible. Lo señalába-mos antes, el cliente cada vezdemanda más calidad, más servi-cio, mejores precios y variedadpara elegir. Es necesario estar a laúltima en tecnología, prestacio-nes (aunque luego en algunos casosremotos las infrautilicemos…).

Ello exige estructuras flexiblescapaces de adaptarse a las leyesdel habitat micro y macro, y queposibiliten el ejercicio de un lide-razgo promotor en el mercado.Así, el líder global se mueve en un“Yin/yang” del “management”.

Aquel que interpreta dentro dela empresa, aquel que gestiona laspersonas y la información, y elresto de recursos,debe tener cua-lidades diferenciales,o no,veamos:Capacidad de gestionar la diver-sificación generada por la multi-

culturalidad,ser capaz de ser “coa-cher” y modelo, acceder y tam-bién facilitar información y entre-namientos sobre contenidos yhabilidades críticas en tiempo real,factor fundamental para asegurarla capacidad de reacción efectivay no extemporánea.

Habilidad para planificar recur-sos y prever situaciones de vacíode competencias y de conoci-miento estratégico en momentosvitales para la organización, y a suvez ser capaz de gestionar los exce-dentes en todos sus sentidos.

Esa relación de yo-yo, adelga-zar-engordar: ya sea en términosde estructuras, efectivos, conoci-mientos,etc.constituye una dimen-sión más dentro de lo que hemosdenominado entorno ambidex-tro.

La capacidad de gestión no trau-mática es también muy apreciada.

En esta,nuestra economía-socie-dad globalizada, la organización semueve por valores, más que porjerarquía, ya que ésta debe flexi-bilizarse y re-diseñarse “adhoc”sin que ello signifique vivir cons-tantes procesos de reingenieríaorganizativa, y si se viven han deser lo más livianos posibles.

El reconocimiento, los incenti-vos, son cada vez más cualitativoso si acaso, una buena proporciónentre cuali y cuanti.

Los modelos de gestión parti-cipativos aseguran el correcto usode las capacidades de las perso-nas, y por tanto refuerzan su moti-vación y su adhesión al proyecto.

Y sobre todo, actitudes y men-talidades que descansen sobre unaestructura de valores universalesy corporativos que aporten cohe-rencia, fiabilidad y credibilidad asu gestión, a lo que hace, a cómolo hace y a cómo lo vive la orga-nización.

Quiero recuperar una antiguamacro-competencia la “Helicop-ter ability”: esa capacidad visio-naria, sobrevolar desde arriba elmapa …que acompañada de duc-tibilidad para gestionar la tensión

Los líderes se han depreparar para prevenirla pérdida de contenidoen la economía local

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entre el continuo-local-global(famosa la frase “think global actlocal”; famosa y acertada aunqueno exenta de controversia. Paramí un extremo no existe sin elotro, hablamos de dos conceptoscomplementarios que no necesa-riamente se dan en estado purosino que debemos regular el “focus”e intensidad según sea necesario.

Todo ello confiere al líder globalde gran efectividad.

Muchos resumen a la actitud ycomportamientos del líder globalcomo un “global player” – conocelas reglas del juego y las aplica. Escapaz de crear un marco en el quela capacidad de reacción, rapidezen la implementación de cambio,sean posibles. El tiempo es oro.

Ello constituye otra de las máxi-mas que adquieren mayor vigen-cia en el contexto de la arena glo-bal.Hay que estar dispuestos y sercapaz de reinventar cada día elnegocio, la empresa.

Algunas oportunidades

Como gestionar las relacioneslaborales se plantea como uno delos retos que han de aportar solu-ciones al trabajo en red interna-cional, grupos multiculturales,resultados de fusiones y adquisi-ciones, procesos de centralizacióny descentralización… generar unmodelo flexible de relacioneslaborales aportará una robustez ycapacidad de reacción, atributosque impactan en el capital compe-titivo de la empresa.

Regula Darwin

Efectivamente, el proceso deselección natural se encarga deregular el panorama. El líder quesobrevive, y por tanto la organiza-ción que permanece, son los queposeen las competencias que suentorno demanda, en el momentoque las demanda. Si no están dis-ponibles deben adquirirse, apren-derse y renunciar a los modelosque no aportan una utilidad. Otraley universal: la de la oferta y lademanda.

Un proceso de “homeostasis”hace que se produzca un traspasode competencias con el fin de equi-librar el sistema.Lo que demandala sociedad: lo que hay fuera ver-sus lo que tenemos dentro de laorganización.

¿Qué resulta realmente nuevoen esta arena? Quizá lo novedososea no tanto el qué, sino el cómo,cómo se viven las realidades cómose mueven los recursos, cómo sedecide y el cuánto dura todo esto!

Los líderes se han de prepararpara prevenir la pérdida de con-tenido en la economía local quecompite y se desarrolla y proyectaen una economía global.Ellos debenidentificar las oportunidades defuturo y rediseñar sus estructu-ras y proveer de nuevas solucio-nes al mercado,ellos son los moto-res que dan vida a la economía glo-bal y local. ■

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