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EFICIENCIA ENERGÉTICA: IMPACTO DE LA APLICACIÓN DE PLANES MAESTROS

DE MANTENIMIENTO EN PYMES DEL ÁREA METROPOLITANA DE

BUCARAMANGA.

JOSÉ VICENTE OTERO MURIEL

UNIVERSIDAD DE SANTANDER

DIRECCIÓN DE POSTGRADOS

MAESTRÍA EN SISTEMAS ENERGÉTICOS AVANZADOS

BUCARAMANGA

2013

EFICIENCIA ENERGÉTICA: IMPACTO DE LA APLICACIÓN DE PLANES MAESTROS

DE MANTENIMIENTO EN PYMES DEL ÁREA METROPOLITANA DE

BUCARAMANGA.

JOSE VICENTE OTERO MURIEL

Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Sistemas Energéticos Avanzados

Director

JAIRO BLANCO SOLANO

Magíster en Ingeniería Eléctrica

UNIVERSIDAD DE SANTANDER

DIRECCIÓN DE POSTGRADOS

MAESTRÍA EN SISTEMAS ENERGÉTICOS AVANZADOS

BUCARAMANGA

2013

Eficiencia Energética: Impacto de la Aplicación de Planes Maestros de Mantenimiento en Pymes del Área Metropolitana de Bucaramanga. 3

A Dios grande y poderoso que quiso e hizo posible mi llegada hasta aquí,

el generó todas las situaciones y condiciones,

bendijo a mis padres para que me dieran la educación.

A mis padres Diego y Amparo que siempre han confiado en mí,

y me han apoyado de manera incondicional.

A Martha mi esposa que me apoya y me da fuerzas para no desistir.

A Santi mi hijo quien me motiva solo con su presencia.


Agradecimientos

Agradezco a la Corporación Ecoeficiencia quien gestionó los recursos económicos para el

desarrollo del presente proyectoante el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y la

Corporación Autónoma Regional para la Defensa de la Meseta de Bucaramanga.

Un agradecimiento muy especial al Director del Proyecto Jairo Blanco Solano quien me

orientó en el desarrollo de las actividades y me brindó un gran apoyo.

Agradezco de manera muy especial a mis dos compañeros y amigos Sergio Duran y Armando

Pulido, de quienes recibí valiosos conocimientos, apoyo y recomendaciones en la

estructuración de la propuesta de investigación.


TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 13

Capítulo 1 ............................................................................................................................ 20

1.1 Eficiencia Energética y Mantenimiento ............................................................. 20

1.1.1 Usos de energía en la industria. ........................................................................ 21

1.1.2 Demanda de energía en el sector industrial. ..................................................... 21

1.1.3 Concepto de Eficiencia Energética. ................................................................... 23

1.1.4 Equipos que consumen energía en la industria. ................................................ 25

1.1.5 Gestión del Mantenimiento. ............................................................................... 25

1.1.6 Motores eléctricos. ............................................................................................. 26

1.1.7 Motores eléctricos, equipos conexos y consumo de energía. ............................ 27

1.1.8 Redes de vapor, mantenimiento y consumo de energía. .................................... 28

1.1.9 Gestión energética, auditorías y tecnologías de mantenimiento predictivo. ..... 28

1.2 Conceptos y Evolución del Mantenimiento ....................................................... 29

1.2.1 Definición de Mantenimiento. ............................................................................ 29

1.2.2 Tipos de Mantenimiento. .................................................................................... 30

1.2.3 Evolución Conceptual del Mantenimiento ......................................................... 32

1.2.3.1 Evolución Organizacional del Mantenimiento .................................................. 33

1.2.3.2 Evolución de los Procesos de Mantenimiento. .................................................. 38

1.2.4 Aplicación de Modelos en Procesos de Mantenimiento .................................... 43

1.2.4.1 Aplicación de Modelos de Intervención ............................................................. 43

1.2.4.2 Aplicación de Modelos de Gestión del Mantenimiento. .................................... 46

1.2.5 Niveles de Madurez del Sistema de Gestión de Mantenimiento ........................ 48

1.2.5.1 Primer Nivel: Mantenimiento Planeado. ........................................................... 48

1.2.5.2 Segundo Nivel: Mantenimiento Proactivo. ........................................................ 52

1.2.5.3 Tercer Nivel: Madurez Organizacional. ............................................................ 54

1.2.5.4 Cuarto Nivel: Gestión de Confiabilidad. ........................................................... 58

1.2.5.4.1 Mantenimiento Productivo Total – TPM. .......................................................... 60

1.2.5.4.2 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad- RCM ........................................ 61

1.2.5.5 Quinto Nivel: Gestión de Activos. ...................................................................... 63


Capítulo 2 ............................................................................................................................ 68

2. Caracterización del proceso de mantenimiento aplicado en las ocho pymes

objeto de estudio ........................................................................................................................ 68

2.1 Características Generales de la PYMES objeto de estudio. ............................... 68

2.2 Metodología aplicada para la Caracterización de los procesos de Mantenimiento

de las Ocho PYMES. ................................................................................................................. 71

2.3 Resultados de la Caracterización de los Procesos de Mantenimiento en las

Ocho Pymes. ............................................................................................................................ 74

Capítulo 3. ............................................................................................................................ 79

3. Diseño y Aplicación del Modelo de Gestión de Mantenimiento en las Ocho

Pymes ............................................................................................................................ 79

3.1 Diseño del Modelo Gerencial y Plan Maestro de Mantenimiento ..................... 79

3.1.1 Modelo de Gestión de mantenimiento................................................................ 80

3.2 Aplicación del Modelo Gestión Mantenimiento a través de Plan de Acción

Maestro ............................................................................................................................ 84

3.2.1 Aplicación del modelo de gestión tras la implantación del Plan Maestro de

Mantenimiento. .......................................................................................................................... 87

Capítulo 4. ............................................................................................................................ 92

4. Análisis y Discusión de Resultados ................................................................... 92

4.1 Resultado 1. Caracterización de las Ocho PYMES ........................................... 92

4.1.1 Análisis del Componente Misión Organizacional del Mantenimiento – C1...... 92

4.2 Resultado 2. Aplicación del Modelo de Mantenimiento tras la implantación del

Plan Maestro de Mantenimiento. ............................................................................................... 94

4.3 Resultado 3. Impacto de la implantación del Modelo en Gestión de

mantenimiento en los consumos energéticos, agua y generación de gases efecto invernadero. ...

............................................................................................................................ 95

4.4 Impacto en la gestión del mantenimiento y Reducción del consumo de Recursos

............................................................................................................................ 96

Conclusiones y Recomendaciones .......................................................................................... 101

Conclusiones .......................................................................................................................... 101

Recomendaciones .................................................................................................................... 102


Bibliografía .......................................................................................................................... 103

Anexos .......................................................................................................................... 108


LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Resultados encuesta proceso de mantenimiento de PYMES del área

metropolitana de Bucaramanga. ................................................................................................ 16

Figura 2. Demanda de energía en Colombia por sectores, histórica y proyección. ............. 21

Figura 3. Demanda de energía del sector industrial, histórica y proyección. ...................... 22

Figura 4. Escenario de demanda de energía final URE según sectores. .............................. 22

Figura 5. Costos de Inversión, Operación & Mantenimiento y energía de motores eléctricos

de 200 HP. .............................................................................................................................. 27

Figura 6. Norma EN-13306 ................................................................................................. 31

Figura 7. Norma AFNOR NFX 60-010 ............................................................................... 32

Figura 8. Estructura Organizacional del mantenimiento hasta los años 30 ......................... 34

Figura 9. Posición del mantenimiento en la década de los 30 y 40. .................................... 34

Figura 10. Organización del mantenimiento años 50 ............................................................ 35

Figura 11. Subdivisión de la ingeniería del mantenimiento en estudios y PCM ................... 36

Figura 12. Posición del PCM asesorando la supervisión general de producción .................. 37

Figura 13. Evolución de la eficacia del mantenimiento ........................................................ 38

Figura 14. Etapas o generaciones de evolución del mantenimiento en el siglo XX ............. 39

Figura 15. Curva de la bañera ................................................................................................ 40

Figura 16. El equilibrio estructural de la gestión del mantenimiento .................................... 41

Figura 17. Mantenimiento basado en la condición. ............................................................... 42

Figura 18. Las turbinas de producción de energía aplican al modelo de mantenimiento de

alta disponibilidad. .................................................................................................................... 45

Figura 19. Cuesta en el desarrollo de la gestión de mantenimiento. ..................................... 49

Figura 20. Circulo vicioso del mantenimiento ...................................................................... 57

Figura 21. Niveles de gestión de confiabilidad. .................................................................... 59

Figura 22. Metodología de diagnóstico. ................................................................................ 64

Figura 23. Ejemplo de diagnóstico nivel gerencial ............................................................... 65

Figura 24. Representación gráfica de la escala de medición aplicada para la caracterización

de los procesos de mantenimiento ............................................................................................. 73

Figura 25. Metodología de medición de la gestión del mantenimiento ................................. 74


Figura 26. Resultados de la caracterización de SGM para cada PYME. ............................... 75

Figura 27. Resultados Promedio de la caracterización del proceso de mantenimiento en las

Ocho PYMES - .......................................................................................................................... 77

Figura 28. Engranaje de construcción, Diseño y Aplicación del Sistema en las Ocho

PYMES ............................................................................................................................. 80

Figura 29. Modelo de Gestión de Mantenimiento ................................................................. 84


LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Ficha técnica de encuesta realizada a las PYMES de Bucaramanga ...................... 14

Tabla 2. Tiempos de diagnóstico y reparación según la naturaleza constructiva ................... 35

Tabla 3. Aportes funcionales de los modelos de intervención de procesos de mantenimiento. .... 44

Tabla 4. Información general de las Ocho PYMES objeto de estudio .............................. 69

Tabla 5. Productos y energéticos empleados por las Ocho PYMES es estudio ..................... 69

Tabla 6. Consumo de Energía Eléctrica y Emisión de gases efecto invernadero Ex ante para las

Ocho PYMES ............................................................................................ 70

Tabla 7. Consumo de energía térmica y correspondiente emisión de gases efecto invernadero EXANTE para las Ocho PYMES ........................................................................ 70

Tabla 8. Indicador Unitario de Consumo de Agua EXANTE para las Ocho PYMES en estudio .. 71

Tabla 9. Escala para medición del Nivel de estado de cada componentes del SGM................ 72

Tabla 10. Descripción de los rangos y características para la evaluación de los parámetros ........ 72

Tabla 11. Resultados generales de la caracterización por componente en cada PYME .............. 75

Tabla 12. Componentes y subcomponentes del Sistema de Gestión de Mantenimiento. ............ 86

Tabla 13. Capacitaciones realizadas en la implantación del modelo de gestión de mantenimiento . 88

Tabla 14. Plan maestro de mantenimiento aplicado en las ocho PYMES ............................ 90

Tabla 15. Valores promedio, rango y características generales de los procesos de mantenimiento de las ocho PYMES antes de aplicar el modelo de gestión de mantenimiento............................. 93

Tabla 16. Porcentaje de Implantación del plan maestro de mantenimiento en las ocho PYMES .... 94

Tabla 17. Reducción del consumo de energía eléctrica y emisión de GEI en las Ocho PYMES .... 97

Tabla 18. Reducción del consumo de energía térmica – Gas Natural y emisión de GEI en las Ocho PYMES 97

Tabla 19. Reducción del consumo de Agua en las Ocho PYMES ................................... 98


RESUMEN TÍTULO: EFICIENCIA ENERGÉTICA: IMPACTO DE LA APLICACIÓN DE PLANES MAESTROS DE MANTENIMIENTO EN PYMES DEL ÁREA METROPOLITANA DE BUCARAMANGA. AUTOR: JOSÉ VICENTE OTERO MURIEL PALABRAS CLAVE : Eficiencia energética, modelo de gestión, sistema de gestión, mantenimiento, PYMES. DESCRIPCIÓN: La eficiencia energética es un factor clave para la productividad y competitividad de la pequeña y mediana empresa (PYME) en Santander y Colombia, principalmente porque este tipo de empresa que por suscondiciones culturales y económicas no disponen de asesoría especializada que les permita establecer planes de acción para mejorar esta variable en sus procesos productivos. Aunque la Norma ISO 50001se convierte en una opción para mejorar el desempeño energético, la probabilidad que este tipo de empresa la aplique es bastante baja. Por esto se considera necesario fortalecer un proceso existenteal interior de las PYMES donde se incorporela variable energética. El proceso mantenimiento presenta la mayor afinidad e interrelación con el concepto de energía, especialmente en la PYME donde la maquinaria y equipos que consumen la energía durante todo su ciclo de vida son responsabilidad de la gerencia y el departamento de mantenimiento. El presente trabajo de investigación realiza la caracterización de los procesos de mantenimiento de ocho PYMES, diseña un modelo de gestión de mantenimiento que es aplicado tras la implantación de un plan maestro de mantenimiento y evalúa su impacto mediante la reducción del consumo de energía y agua, así como la reducción de los gases efecto invernadero.


ABSTRACT

TITLE : ENERGY EFFICIENCY: IMPACT OF IMPLEMENTATION OF THE MAINTENANCE MASTER PLANS ON SMEs OF THE BUCARAMANGA METROPOLITAN AREA. AUTHORS: JOSE VICENTE OTERO MURIEL KEY WORDS: Energy efficiency, management system, maintenance, SMEs. DESCRIPTION : Energy efficiency is key for productivity and competitiveness of small and medium enterprises (SMEs ) in Santander, Colombia . Different companies type, for its cultural and economic conditions, do not have expert advice to enable them to establish the action plans to improve this variable in their production processes. Although ISO 50001 becomes an option to improve energy performance, the likelihood is quite low that this type of company decide to apply this standard. Therefore it is necessary to strengthen an existing process within SMEs that incorporates the energy variable.The maintenance process has the highest affinity and interaction with the energy concept, especially in SMEs where machinery and equipment that consume energy throughout their life cycle are the responsibility of management and maintenance department.The present research work is focused on the characterization of the maintenance processes eight SMEs, designing a maintenance management model that is applied after the implementation of a master plan maintenance and evaluating their impact by reducing energy and water consumption, and reduction of greenhouse gases.


INTRODUCCIÓN

A continuación se presenta la motivación y justificación de este trabajo de investigación. Se

realiza la introducción al problema relacionado con el tipo de mantenimiento aplicado en las

PYMES de Santander y su relación con la eficiencia energética, el consumo de recursos

energéticos y el impacto ambiental. Finalmente se presentan los objetivos planteados en el

presente trabajode investigación y la estructura del documento.

I. Motivación y Justificación

El conocer el efecto que se genera por la implantación de planes maestros de

mantenimiento en PYMES del Área Metropolitana de Bucaramanga, con respecto al

consumo de agua, energía y la generación de gases de efecto invernadero, servirá de base para

orientar estrategias por parte de las empresas y entidades de apoyo como Corporaciones

autónomas, universidades, el Ministerio de turismo, industria y comercio, el servicio nacional

de aprendizaje- SENA y Colciencias, que permitan minimizar el consumo de recursos. A su

vez se genera una reducción de la demanda de los mismos, se mitiga la generación de gases de

efecto invernadero, a la vez que las PYMES sean más productivas, competitivas y sostenibles.

La eficiencia energética es parte integral de las alternativas de sistemas energéticos

avanzados, que permite reducir el consumo usando nuevas tecnológicas y nuevos procesos. El

presente proyecto pretende evidenciar como el cambio del proceso de mantenimiento

mediante el desarrollo e implantación de un modelo de gestión, permite reducir el consumo de

recursos en PYMES del área metropolitana de Bucaramanga.

Con este tipo de investigación la Universidad de Santander – UDES y la Corporación

Ecoeficienciaapoyan y fortalecen el grupo investigación microorganismos y sostenibilidad,

que incluye en sus líneas de investigación el tema energético y la sostenibilidad de los

procesos.


II. Planteamiento del Problema de Investigación

En el Área Metropolitana Bucaramanga se encuentran registradas ante la Cámara de

Comercio 2639 PYMES y se estima que más del 80% reportan grandes deficiencias en su

gestión ambiental y de mantenimiento, según resultados de la encuesta realizada en el año

2008 por la CDMB y la Corporación Ecoeficiencia, cuya ficha técnica se describe a

continuación en la Tabla 1.

Tabla 1. Ficha técnica de encuesta realizada a las PYMES de Bucaramanga

Universo: Empresas del sector productivo y manufacturero de

Bucaramanga y su área metropolitana Muestra: 50 empresas del sector Ámbito: Local – Regional Fuente:

Listado oficial y actual de pymes inscritas en la cámara de comercio de Bucaramanga 2008

Selección:.

Las empresas encuestadas fueron seleccionadas teniendo en cuenta a) que fueran PYMES, b) una muestra representativa de 50 empresas, b) empresas industriales y manufactureras

Tasa de respuesta: 100% Fuente: CDMB-Ecoeficiencia. (2008). Encuesta Proceso de mantenimiento de la PYME del Área Metropolitana de

Bucaramanga

Nota: Las preguntas fueron diseñadas en forma cerrada con respuestas concretas: SI o NO

El resumen de los resultados de la encuesta permite estimar que la industria de

Bucaramanga y su Área Metropolitana presentan una baja eficiencia energética, presentando

elevados consumos de energía y agua y por tanto alta generación de gases efecto invernadero,

como consecuencia de las deficiencias de mantenimiento de sus equipos e infraestructura, por

la carencia de un modelo de gestión mantenimiento estructurado y con todos los recursos, que

permita llevar controles eficientes.Es importante aclarar que a la fecha no se reportan estudios

completos y detallados que permitan valorar el modelo de mantenimiento que aplican las

empresas donde se identifiquen debilidades y fortalezas, sus causas y consecuencias, así como

las posibles formas de abordar el tema desde la academia, los gremios y sector industrial. Este

es un reto dada la importancia que tiene hoy mejorar estos procesos para hacer la PYME más

productiva y competitiva yenfrentar los nuevos desafíos, como son los TLCs en desarrollo y

por concretar. La información que se conoce en la mayoría de los casos se recibe en visitas a

las empresas y cometarios informales de la comunidad industrial, consultores y la academia.


Los resultados de la encuesta desarrollada por la Corporación Ecoeficiencia y la CDMB

(CDMB-Ecoeficiencia, 2008).

EMPRESAS CON DEPARTAMENTO DE GESTIÓN AMBIENTAL

ORGANIZADO: Más del 88% de las empresas carece de un departamento ambiental que

permita establecer e implementar acciones encaminadas a dirigir la gestión ambiental de las

empresas a nivel industrial, velar por el cumplimiento de la normatividad ambiental, prevenir,

minimizar y controlar la generación de cargas contaminantes, promover prácticas de

producción más limpia y el uso racional de los recursos naturales, aumentar la eficiencia

energética y el uso de combustible más limpios, implementar opciones para la reducción de

emisiones de gases de efectos invernadero, proteger y conservar los ecosistemas (CDMB-

Ecoeficiencia, 2008).

EMPRESAS CON SOFTWARE DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO: De las 50

empresas encuestadas ninguna posee un software para la administración de mantenimiento, lo

que pone en manifiesto la falta de herramientas tecnológicas para agilizar y optimizar el

procesamiento y análisis de la información y datos de mantenimiento. Un manejo manual de

la planeación, de la programación, análisis y control del mantenimiento, del sistema de

detección y análisis de fallas, la gestión de materiales y repuestos, programas de lubricación,

sistemas de información (Ficha técnica, centro de costos, hojas de vida, órdenes de trabajo,

etc.) conlleva a la necesidad de más recursos humanos y técnicos (CDMB-Ecoeficiencia,

2008).

EMPRESAS QUE PRESENTAN FALLAS REPENTINAS: En el 36 % de las

empresas se presentan paradas de producción por fallas repentinas de los equipos, provocando

así que el proceso productivo se vea interrumpido y por consiguiente el tiempo de entrega de

productos al cliente se aumente. A su vez se presentan costos directos de mantenimiento que

naturalmente resultan al momento de reparación de la falla del equipo, fallas secundarias,

tiempo de obtención de repuestos, horas extras del personal de mantenimiento y de

producción, corrección inadecuada de la falla provocando que la confiabilidad del equipo

disminuya.


Figura 1. Resultados encuesta proceso de mantenimiento de PYMES del área

metropolitana de Bucaramanga.

Fuente: CDMB-Ecoeficiencia. (2008). Proceso de mantenimiento de la PYME del Área Metropolitana de Bucaramanga.

EMPLEO DE HERRAMIENTAS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO: El 96 %

de las empresas encuestadas no utilizan o desconocen los sistemas modernos de inspección de

equipos (Termografía y Análisis de Vibraciones Mecánicas). Estas tecnologías permiten

descubrir problemas técnicos o de montaje que no se perciben con los sentidos y que afectan

el rendimiento de equipos de producción.

12%

88%

Empresas con Departamento de Gestión Ambiental

Organizado

SI

0%

100%

Empresas que Poseen Software de Gestión de

Mantenimiento

SI

4%

96%

Empresas que han analizado sus Equipos de Producción por

Medio de Termografía y Vibraciones técnicas

SI

36%

64%

Empresas con Problemas de Parada de Equipos no

Programadas Afectando su Producción

SI

36%

64%

Empresas con Personal de Mantenimiento que ha recibido

Capacitación en Gestión de Mantenimiento a Nivel Técnico …

SI40%

60%

Empresas que Miden y Analizan Algun Tipo de

Indicador de Mantenimiento

SI


CAPACITACIÓN EN MANTENIMIENTO: En el 64% de las empresas encuestadas

no ha sido establecido un programa de capacitación en gestión de mantenimiento a nivel

técnico, administrativo y ambiental, y solo el 40% de las empresas expresa que miden y

analizan indicadores de mantenimiento, lo cual no se refleja en la gestión de mantenimiento

que se realiza en la actualidad (CDMB-Ecoeficiencia, 2008).

SERVICIOS TECNOLÓGICOS Y ASESORÍA EN MANTENIMIENTO: En

Bucaramanga no existe una oferta tecnológica orientada a brindar capacitación y asistencia

técnica para mejorar la gestión de mantenimiento en las PYME. A pesar que la Universidad

Industrial de Santander ofrece la Especialización en Gerencia del Mantenimiento, la micro,

pequeña y mediana industria se encuentran totalmente desconectadas de este tipo de estudios y

se desconocen los grandes beneficios que conlleva su aprendizajes y aplicación para el

fortalecimiento de las capacidades técnicas de la empresa y su recurso humano (CDMB-

Ecoeficiencia, 2008).

Con base en la problemática identificada mediante la anterior encuesta técnica, este

trabajo de investigación pretende realizar la caracterización del proceso de mantenimiento que

aplicala pequeña y mediana industria - PYME de Bucaramanga y su área metropolitana,

analizando en cada una la visión organizacional del mantenimiento, el sistema de

planificación, el sistema de monitoreo y control del mantenimiento, el sistema de información,

el sistema de análisis y gestión de recursos, la seguridad industrial, el medio ambiente y la

energía. A partir de esta caracterización se establecen las falencias que se corrigen

construyendo y aplicando un modelo de gestión mantenimiento, tras la implantación de planes

maestros para las ocho PYMES en estudio. Posteriormente se realiza la medición del impacto

tras la aplicación del modelo de gestión de mantenimiento en la eficiencia energética en cada

PYME, expresada en la reducción del consumo de agua y energía, así como en la generación

de gases efecto invernadero.


III. Objetivos del trabajo de investigación

Este trabajo de investigación aborda el problema relacionado con la identificación del

tipo de mantenimiento que aplica la PYME y su relación con el consumo de recursos

energéticos y agua, así como la generación de gases efecto invernadero.

El objetivo principaldel trabajo de investigación es la evaluación del impacto de la

aplicación de planes maestros de mantenimiento en el desempeño energético de ocho PYMES

del área metropolitana de Bucaramanga.

Para ello se proponen los siguientes objetivos específicos:

• Caracterizar los procesos de mantenimiento aplicados actualmente en Ocho PYMES del

Área Metropolitana de Bucaramanga.

• Desarrollar un modelo de mantenimiento aplicable para la reducción del consumo de

recursos energéticos tras la aplicación de planes maestros.

• Determinar el mejoramiento en el desempeño energético tras la implantación del modelo

del mantenimiento en las 8 PYMES del Área Metropolitana de Bucaramanga.

IV. Estructura del documento

El presente documento se compone de 5 capítulos, que se describen continuación:

Capítulo 1: Se presentan las generalidades relacionadas con la eficiencia energética,

uso racional de la energía y la relación que existe con el proceso de mantenimiento en la

industria. Se incluyen conceptos de mantenimiento, gestión de mantenimiento y modelo de

gestión de mantenimiento.

Capítulo 2:En este capítulo se presenta la metodología aplicada y los resultados de

caracterización del proceso de mantenimiento en las ocho PYMES en estudio. De igual

manera se presenta la línea base de los consumos de energía, agua y la generación de gases


efecto invernadero que corresponden a las condiciones encontradas antes de aplicar un nuevo

modelo de mantenimiento.

Capítulo 3: En este capítulo se detalla el diseño del modelo de gestión de

mantenimiento y el proceso de aplicación del mismo por parte de las ocho PYMES en

estudio, tras la implantación de los planes maestros diseñados.

Capítulo 4: En este capítulo se presentanlos resultados y discusión de los resultados

obtenidos del proceso de implantación del modelo de gestión de mantenimiento.

Capítulo5: En este capítulo se presentan las principales conclusiones y observaciones

de este trabajo de investigación.


Capítulo 1

1. Conceptos Generales de Eficiencia Energética y Mantenimiento

1.1 Eficiencia Energética y Mantenimiento

En este capítulo se presentan conceptos generales de la eficiencia energética y los procesos

mantenimiento aplicado a la industria, con el fin de establecer sus relaciones de influencia y

dependencia. En este se observa como el proceso de mantenimiento de la PYME dependiendo

de su calidad, eficiencia y nivel evolución puede favorecer o desfavorecer su desempeño

energético y ambiental. Las estructuras organizacionales en las PYMES en estudio, donde el

mantenimiento define, selecciona, mantiene y conserva los equipos e infraestructura,

condicionan y hacen responsable a este proceso las acciones y tareas que permitan mejorar la

eficiencia energética.

Se aborda la dependencia de la eficiencia energética de un proceso industrial en

función de equipos, infraestructura y la operación de los mismos. Donde la eficiencia de un

equipo es función del fabricante y por tanto de la tecnología, y del tipo de mantenimiento que

se le practique en su ciclo de vida, que minimiza las pérdidas. Así mismo se destaca como la

eficiencia energética indica cuando un equipo debe ser desincorporación o dado de baja por

baja productividad y alto consumo energético o en el mejor de los casos debe ser mejorado.

Por tanto se hace evidente que en la PYME, la eficiencia energética es función y

responsabilidad intrínseca del área de mantenimiento, quien se encarga de su administración

en su ciclo de vida, que por tanto evolucionando la gestión de mantenimiento e incorporando

la variable energética de manera consciente y formal es posible mejorar de manera continuada

el desempeño energético.


1.1.1 Usos de energía en la industria.Para tratar el concepto de eficiencia energéticas

es indispensable conocer los energéticos que emplea la industria en Colombia y la

participación del sector en la demanda nacional.

Los sectores industria y transporte de Colombia han tenido la mayor participación en la

demanda de energía, se estima que la demanda en la industria crezca en los próximos años

con una tasa del 3,7%, crecimiento superior al total nacional de 2,3%. La figura 2 muestra la

participación de la industria en el consumo de energía, el cual es significativo así mismo

estimación al 2030, evidencia una tendencia al aumento de su participación.

Figura 2. Demanda de energía en Colombia por sectores, histórica y proyección.

Fuente: Unidad de Planeación Minero Energética. (2010).Proyección de demanda de energía en Colombia. Revisión de

octubre de 2010, Pag. 69.

1.1.2 Demanda de energía en el sector industrial.En la última década, el gas natural

ha venido aumentando su participación dentro de la canasta de energéticos para la industria, se

espera que la demanda aumente a una tasa promedio anual de 6,5%, en gran parte impulsada

por las ampliaciones de la capacidad de producción de las refinerías del país. Se prevé, por

otra parte, que la energía eléctrica y el bagazo lo hagan a una tasa de 4,4% y 2,1%, mientras el

carbón a una rata de 1,7%. Por el contrario, se espera que combustibles como el GLP y otros

derivados del petróleo decrezcan en su consumo, la Figura 3 presenta los diferentes

energéticos que emplea la industria en Colombia y se realiza una proyección al año 2030.


Figura 3. Demanda de energía del sector industrial, histórica y proyección.

Fuente: Proyección de demanda energía en Colombia. Revisión de octubre de 2010, p70

Se espera que el programa de URE en Colombia permita reducir la demanda como lo

muestra la Figura 4, con lo cual se refuerza la importancia de aplicar estrategias que permitan

mejorar el desempeño energético del sector Industrial, donde la evolución del proceso de

mantenimiento en las PYMES puede contribuir significativamente en el logro de estos

objetivos nacionales. Como se observa en la figura 4, se espera que el incremento del consumo

en el periodo del 2016 al 2030, sea cubierto por la reducción del consumo por acciones de uso

eficiente de la energía, donde la eficiencia energética juega un papel definitivo.

Figura 4. Escenario de demanda de energía finalaplicando URE según sectores.

Fuente: Unidad de Planeación Minero Energética. (2010). Proyección de demanda energía en Colombia. Revisión de octubre

de 2010,p86


1.1.3 Concepto de Eficiencia Energética.Este concepto establece una relación entre

la energía consumida y la energía requerida para un equipo o proceso, y cuyo valor se expresa

en porcentaje. La relación se establece específicamente entre la potencia eléctrica medida en

Watts (W) que ingresa por los terminales del motor y la potencia mecánica medida en Watts o

HP (Horsepower) de salida en el eje. La eficiencia (EF) puede expresarse como:

Ec.1:

��% =�� á�� á��

�� é�� 100

Ec.2:

Potencia mecánica de salida = Potencia eléctrica de entrada – Pérdidas

La eficiencia térmica en una caldera está relacionada con la energía de entrada del

combustible, la energía de salida en el vapor y las pérdidas contenidas en los gases de

combustión, las purgas y energía perdida en las paredes. Perdidas en las cenizas cuando se usa

combustibles sólidos como carbón y bagazo entre otros.

Ec.3:

��% =��í� �� á��

�� 100

Ec.4:

Energía del Vapor de salida = Energía en el Combustible de entrada - Perdidas

Las ecuaciones 2 y 4, muestran la importancia del papel que juega la disminución y

control de las pérdidas, tanto en la potencia mecánica como la potencia térmica. De esta forma

todos los esfuerzos en el desarrollo de equipos y procesos se orientan a obtener la máxima


eficiencia, que para el caso del proceso de ejecución del mantenimiento consiste en lograr que

los equipos e infraestructura industrial conserven sus niveles de eficiencia.

Garantizar la eficiencia energética máxima de un equipo, proceso o industria

contribuye significativamente en la reducción de la explotación de los recursos naturales

renovables y no renovables, representados en las fuentes primarias y secundarias de energía

que a la vez contribuyen en la minimización del impacto ambiental. Según el protocolo de

Kioto se esperan metas de reducción de los gases efecto invernadero por la reducción del

consumo de energía como generador indirecto de este impacto (Rey & Gomes, 2006). La

eficiencia energética y el desarrollo de energías renovables son los principales instrumentos

para el logro de los objetivos de reducción.

La metodología del TPM (Mantenimiento Productivo Total) incluye el OEE

(OverallEquipmentEffectiveness), que mide la eficiencia global de un equipo o una planta de

producción. Según diagnóstico realizado a un grupo de equipos se observa que solo el 51%

planeado es usado efectivamente para producir, el tiempo restante se ocupa en paradas y por

tanto pérdidas en su desempeño, esto sin duda alguna genera pérdidas de energía y otros

recursos en la empresa. (Rico, J., Torrijos, F. &Rodríguez, L., 2005). Modelo de

implementación del programa OEE en un ambiente de TOC para las maquinas del proceso de

conversión en Empacor S.A. Universidad de la Sabana.

En Bucaramanga el proyecto Ecoprofit1 presenta casos exitosos relacionados con los

procesos de mantenimiento y gestión de activos físicos. La empresa Avícola el Guamito en su

planta de concentrados, redujo el consumo de gas natural en un 50% por actividades de

mantenimiento correctivo como eliminación de fugas de vapor, aislamiento térmico de tanque

de condesados y red de vapor (Parada, S., Otero, J., Acevedo, L. & Rodriguez, L., 2003).

Bavaría cambio una válvulas neumática por una válvula solenoide con lo cual eliminó el uso

de aire comprimido (Parada, S., Otero, J., Acevedo, L. &Rodriguez, L., 2006). En el año 2012

la empresas Faico realizó cambio de equipos obsoletos e implementación de planes de

mantenimiento preventivo predictivo; Bavaría realizó montaje de la caldera para

1Metodología de Producción más Limpia de origen Austriaco


aprovechamiento de biogás y realizó la implementación de mantenimiento centrado en

confiabilidad (Fonseca, J., Otero, V., Acevedo, L., Castellanos, C. y Villar, R., 2012).

Acciones que si duda alguna contribuyen con la eficiencia energética y son función del

departamento de mantenimiento, cuya función no solo consiste en corregir estas fallas sino

evitarlas.

1.1.4 Equipos que consumen energía en la industria.La demanda de energía de la

industria Colombiana está representada según su matriz energética, compuesta principalmente

por energía eléctrica, gas natural, GLP y carbón. En cuanto a los tipos de equipos que usan

estos energéticos, así, podrían citarse dos grupos: a) Equipos de consumen energía eléctrica,

como motores eléctricos que transmiten energía mecánica a bombas, compresores para aire

industrial, ventiladores, sí como los sistemas de iluminación. b) Equipos consumidores los

diferentes combustibles, tales como hornos y calderas.

1.1.5 Gestión del Mantenimiento. Eficiencia Energética y Uso eficiente de recursos

en las empresas.

Un mantenimiento eficaz es aquel que concibe la gestión adecuada de los activos,

donde el objetivo primordial es el cuidado de los mismos, garantizando un óptimo

funcionamiento durante su ciclo de vida y aplicando actividades de mantenimiento mejorativo

que aumente su tiempo de vida útil, su eficiencia y capacidad de producción. El concepto

moderno de mantenimiento evoluciona con la gestión de activos que concibe todo el ciclo de

vida de equipos e infraestructura, desde la definición de la necesidad de adquisición,

selección, comisionamiento, operación, mantenimiento y desincorporación. La aplicación

adecuada de este concepto se logra estableciendo un modelo de gestión que ubique el

mantenimiento como un proceso líder que agrega valor, mediante el aumento de la

confiabilidad, de la productividad y competitividad. Un modelo que concibe una acertada

visión organizacional del mantenimiento, define procesos y procedimientos, recursos,

herramientas y un personal bien capacitado, contribuyendo de manera indirecta pero efectiva

en la eficiencia energética.


1.1.6 Motores eléctricos. Estos equipos son las unidades de mayor uso en la industria

en general, según estudio realizado entre 1991 y 2004 para Malasia, y que es aplicable a países

en desarrollo como Colombia, los motores eléctricos representaron más de 70 % del

crecimiento en el consumo energía (P.A.A, Yanti & T.M.I., Mahlia, 2009). Esta participación

en el consumo de energía en la industria permite identificar la importancia de llevar un

estricto control en el ciclo de vida de los motores, teniendo en cuenta aspectos como el factor

de potencia (Tripathy, 1995, citado en P.A.A, Yanti & T.M.I., Mahlia, 2009), los sistemas de

arranque y adecuado control de la calidad de la energía, son aspectos que contribuyen en la

obtención de su máxima eficiencia. Como se ha venido insistiendo a lo largo de este capítulo

esta es una tarea que debe realizar el departamento de mantenimiento en la PYME en

Colombia y por tanto en el sector industrial local.

En 1990 el Departamento de Energía de los Estados Unidos de América mostró que

para el año 2010, la industria podría ahorrar 240 mil millones de kWh anualmente,

reemplazando motores y accionamiento de eficiencia estándarpor otros que fueran solo de 2 a

6% más eficientes (Quispe, E y Mantilla, L., 2011). Esto permite ver el potencial que tiene la

adecuada administración del ciclo de vida de los motores eléctricos en la PYME.

Así mismo el mantenimiento de motores eléctricos y equipos conexos es fundamental

para minimizar el consumo energético. Por tanto el proceso de mantenimiento debe incluir

adecuadamente actividades como lubricación, mantenimiento predictivo utilizando tecnologías

como análisis de vibraciones y termografías.

La importancia del proceso de lubricación se sustenta en que este permite reducir la

fricción, la presencia de partículas propias y contaminantes, previene la corrosión en las

superficies internas y externas (Handbook of Electric Motors, 2004), Por tanto aspectos como

selección del tipo de lubricante y rutina de lubricación, cuando se hacen en forma adecuada

alargan la vida útil y reduce el consumo de energía.

La aplicación de metodologías como mantenimiento centrado en confiabilidad, que

apoyan la definición objetiva de actividades de mantenimiento que se debe aplicar de acuerdo


con el grado de criticidad de los equipos, garantiza la disponibilidad y un funcionamiento

confiable y eficiente.

Mediante un análisis cuidadoso de la Figura 5, es posible evidenciar la importancia de

aplicar un modelo adecuado de gestión mantenimiento. Si se tiene en cuenta los costos de un

motor eléctrico durante su ciclo de vida como lo muestra la figura 5 muestra, donde el costo de

la energía representa el 97 % del valor total, porcentaje que desde el punto de vista

energéticoy económico justifica que la PYME realice un análisis cuidadoso del tipo de motor

que seleccione desde el punto de vista de la eficiencia energética.

Figura 5. Costos de Inversión, Operación & Mantenimiento y energía de motores

eléctricos de 200 HP.

Fuente: P.A.A, Yanti&T.M.I., Mahlia.(2009).Considerations for the selection of an applicable energy efficiency test

procedure for electric motors in Malaysia: Lessons for other developing countries. EnergyPolicy,37, 3468.

1.1.7 Motores eléctricos, equipos conexos y consumo de energía.Los equipos

rotativos como bombas, compresores y ventiladores usan como fuente de transmisión de la

energía los motores eléctricos, lo cuales han venido mejorando su eficiencia energética de

manera sustancial y debido a su porte en las metas de ahorro de reducción del consumo

energético global, están incluidos por la Resolución 0639 de la UPME, que hace la compra de

motores de alta eficiencia exenta del impuesto al valor agregado – IVA y/o deducible de renta

en Colombia (UPME, 2012). Por lo tanto para las PYMES es necesario que departamento de

gestión de mantenimiento incluyan este criterio en su proceso de compras.


1.1.8 Redes de vapor, mantenimiento y consumo de energía. Un sistema de vapor es

un proceso que transforma la energía de un combustible en energía de calor y que se utiliza

para generar energía eléctrica o en procesos productivos que requieren calor. La eficiencia

energética de estos sistemas una vez que han sido adquiridos, dependen de la formas como se

opere y se realice su mantenimiento. Por un lado la caldera cuando trabaja con carbón o fuel

oil, se le debe realizar un mantenimiento periódico de deshollínación para garantizar la

transferencia de calor. De igual manera,a la red de vapor debe corregírsele periódicamente

fugas, aislamientos térmicos, mantenimiento y reposición de trampas de vapor.

La eficiencia de la caldera tiene una gran influencia en el ahorro energético, por tanto

es de gran importancia maximizar la transferencia de calor y minimizar las pérdidas (Saidur,

R., Ahamed, J. &Masjuki, H. 2010). En una caldera las fuentes de pérdidas se presentan en el

calor de gases de combustión, pérdidas por radiación y pérdidas por las purgas (ERC, 2004,

Citado en Saidur, R., Ahamed, J. &Masjuki, H. 2010). Las mayores pérdidas en la caldera se

presenta en el flujo de gases de combustión y la recuperación de este calor representa ahorros

significativos de energía (Jayamaha, 2008; Beggs, 2002; Citados en Saidur, R., Ahamed, J.

&Masjuki, H. 2010).

1.1.9 Gestión energética, auditorías y tecnologías de mantenimiento predictivo.La

Norma ISO 50001, plantea la necesidad de establecer una línea de desempeño energético para

lo cual se propone el desarrollo de auditorías energéticas, cuyo objetivos es estimar los

consumos de energía y evidenciar oportunidades de mejora. Para esto usan herramientas de

mantenimiento predictivo como análisis de calidad de energía, termografías y análisis de

vibraciones, entre otras. Estas auditorías generan opciones de mejoras como, ajuste los

tableros eléctricos, realice cambio de cableado, realice alineación de ejes, etc., actividades que

están relacionadas directamente con el proceso de mantenimiento en las PYME, colocando en

evidencia la relación directa entre mantenimiento y gestión energética.

A continuación se presenta algunos eventos que generan baja eficiencia energética y

que son identificadas a través de Auditorías energéticas, que además son función de los

procesos de mantenimiento de las PYMES.


• En el ámbito de la alineación de equipos y análisis de vibraciones se puede establecer que

un equipo rotativo que opere con un nivel de vibraciones fuera del rango de su nivel

normal incrementa su consumo de energía, puesto que presenta desalineación o desajustes

que generan mayor fricción y por tanto requiere de más energía para producir el

movimiento.

• Una red eléctrica con un elevado número de puntos calientes, cableado deteriorado y

calibres inadecuados, generan mayores consumo de energía.

• El proceso de selección y compra de un equipo debe incorporar la variable Energética,

buscando que el equipo adquirido sea el que presente el menor consumo de energético por

unidad producida.

1.2 Conceptos y Evolución del Mantenimiento

A continuación se presentan los principales conceptos de mantenimiento y su evolución en el

tiempo que permiten realizar una conceptualización para comprender mejorel roll que cumple

en el uso de los recursos y su gran aporte para la productividad y competitividad en la PYME

e industria en general.

1.2.1 Definición de Mantenimiento.Para poder establecer el concepto de mantenimiento se

debe revisar las siguientes definiciones:

"La real academia de la lengua define el mantenimiento de la siguiente manera:

Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones, edificios, industrias,

etc., puedan seguir funcionando adecuadamente (Carrillo, 2008)

La European Federation of National Maintenance Societies lo define como: '"La

combinación de todas las acciones técnicas, administrativas y de gestión que se efectúan

durante el ciclo vital de un equipo y que tienen el objetivo de mantener o restaurar dicho

equipo hacia un estado en el cual pueda desarrollarla función para la cual está destinado"


Francisco Rey define el mantenimiento como: "las técnicas que aseguran la correcta

utilización de edificios e instalaciones y el continuo funcionamiento de la maquinaria

productiva (Rey, 2001).

En términos generales el mantenimiento se define como: El conjunto de técnicas que

aseguran la correcta utilización y conservación de edificios e instalaciones, y asegura el

continuo y eficaz funcionamiento de la maquinaria productiva.

1.2.2 Tipos de Mantenimiento.En un mundo globalizado con un sin fin de intereses,

conceptos y puntos de vista, es importante tener en cuenta los esfuerzos realizados por algunas

organizaciones tendientes a estandarizar algunos referentes en materia del mantenimiento. Tal

es el caso del concepto de los tipos de mantenimiento, los cuales son descritos en varios

estándares.Dos de los más importantes e influyentes del mundo (AFNOR NFX60-010 Y EN-

13306), los cuales se muestran en esta publicación.

La primera norma o estándar citado es la EN-13306, la cual fue aprobada en el año

2001 por la comunidad europea. Para esta norma el mantenimiento solo puede ser clasificado

en dos tipos: correctivo y preventivo.El correctivo ocurre cuando el evento de falla ya se ha

presentado y el preventivo antes que ocurra el evento de falla.Esta norma además propone una

sub clasificación de los conceptos de mantenimiento correctivo y preventivo. En el caso del

mantenimiento correctivo lo subdivide en mantenimiento programado o diferido y

mantenimiento inmediato o urgente.Por otro, lado el mantenimiento preventivo se subdivide

en mantenimiento predictivo o según condición y mantenimiento sistemático o

predeterminado, talcomo se observa en la siguiente figura 6 (González, 2005).

Eficiencia Energética: Impacto de

Figura 6. Norma EN-13306

Fuente: Normas Europeas 2009

La segunda norma citada en este documento es la AFNORNFX 60

un conjunto de acciones dedicadas a restablecer o mantener un bien, en un estado determinado

de calidad de servicio.Bajo es

13306, en cuanto a la clasificación de los tipos de mantenimiento

mantenimiento puede ser preventivo, correctivo o predictivo como se observa en la

En lo relacionado

mantenimiento después de un evento de falla y puede ser previsible, es decir basado en la

durabilidad o en la vida útil de algún componente. En cuanto al proceso de mantenimiento

preventivo lo clasifica como un mantenimiento efectuado según criterios predeterminados para

reducir la probabilidad de falla de un bien y los subdivide en mantenimiento sistemático y

condicional. Es sistemático cuando se hace con base en

horas, km, etc. y condicional cuando se hace

medio de un instrumento sensible, como puede ser por ejemplo una

Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento Predictivo según

condición

Programado continuo o a

solicitud

e la Aplicación de Planes Maestros de Mantenimiento en Pymes

13306

La segunda norma citada en este documento es la AFNORNFX 60


ajo esta norma existe una discrepancia con la visión de la norma EN

la clasificación de los tipos de mantenimiento. Esta norma establece que el

mantenimiento puede ser preventivo, correctivo o predictivo como se observa en la

relacionado con el proceso de mantenimiento correctivo



tivo lo clasifica como un mantenimiento efectuado según criterios predeterminados para


sistemático cuando se hace con base en una frecuencia predeter

horas, km, etc. y condicional cuando se hace con base en el valor de una variable extraída por

medio de un instrumento sensible, como puede ser por ejemplo una Termografía

MANTENIMIENTO

Mantenimiento Preventivo

Programado

Programado

Mantenimiento Correctivo

Diferido o Programado

ymes del Área Metropolitana de Bucaramanga. 31

La segunda norma citada en este documento es la AFNORNFX 60-010 que especifica


ta norma existe una discrepancia con la visión de la norma EN-

sta norma establece que el

mantenimiento puede ser preventivo, correctivo o predictivo como se observa en la Figura 7.

proceso de mantenimiento correctivo, se refiere al



tivo lo clasifica como un mantenimiento efectuado según criterios predeterminados para


una frecuencia predeterminada de

valor de una variable extraída por

Termografía.

Mantenimiento

Inmediato


Figura 7. Norma AFNORNFX 60-010

Fuente: Gonzales, F. (2005). Teoría y Práctica del Mantenimiento Industrial Avanzado..FC Editorial, 2 Edición, 569p.

Madrid

En conclusión es posible observar que el mantenimiento realmente puede ser

clasificado de manera práctica en solo dos tipos: preventivo y correctivo. Dependiendo del

tiempo de la falla, si es antes o después, las demásvariantes corresponden a subdivisiones

funcionales de estos dos y estructuras administrativas que se han desarrollado en el tiempo.

1.2.3 Evolución Conceptual del Mantenimiento. Desde los orígenes de la

humanidad el hombre hablo del mantenimiento, Por ejemplo,la primitiva industria lítica ya

hacía uso de conceptos relacionados con la manufactura y el mantenimiento (Ríos, J., 2003).

Con el desarrollo de la civilización en la Mesopotamia, la humanidad también inició el

camino de la evolución de sus procesos ingenieriles. Egipto, Persia, Babilonia, Grecia y

TIPOS DE MANTENIMIENTO SEGÚN NORMA AFNOR NFX

60-010

PREDECTIVO {INSTRU CCIONES DE RECOMENDACIONES DE MANTENIMIENTO EN FU NCIÓN DE PARÁMETROS CONOCIDOS

PREVENTIVO {MANTENIMIENTO EFECTUADO SEGÚN CRITERIOS PREDETERMINADOS, PARA REDU CIR LA PROBABILIDAD DE FALLO DE U N BIEN O LA DEGRADACIÓN DE U N SERVICIO RENDIDO

SISTEMÁTICO {MANTENIMIENTO PREVENTIVO EFECTUADO SEGÚN UN PLANNING ESTABLECIDO, TIEMPO O NU MERO DE HORAS DE TRABAJO..

CONDICIONAL {MANTENIMIENTO PREVENTIVO SU BORDINADO A U N TIPO DE ACONTECIMIENTOS PREDETERMINADO. (AU TO DIAGNÓSTICO, INFORMACIÓN DE U N CAPTADOR, ETC.)

CORRECTIVO {MANTENIMIENTO EFECTUADO DESPU ÉS DEL FALLO. {PREVISIBLE-DU RABILIDAD-VIDA ÚTIL

IMPREVISIBLE- U RGENCIAS VANDALISMO- CLIMATOLOGIA


Roma, entre otras civilizaciones son ejemplos del desarrollo de la ingeniería en la antigüedad

y por su puesto en estos procesos estaba involucrado el mantenimiento (CIEDAD, 2012).

Hacia finales del siglo XVIII comenzó la revolución industrial dando inicio al

desarrollo de grandes maquinas robustas y complejas (máquinas de vapor y grandes telares)

que manejaban grandes presiones, esfuerzos e incluían cientos y miles de mecanismos en su

funcionamiento. Esto representaba un desafío para asegurar el funcionamiento y la seguridad

de las personas en el entorno de trabajo de estas máquinas. Para el caso de las máquinas de

vapor instaladas en trenes y fabricas que presentaban una enorme demanda, obligando por

primera vez en la historia a la conformación de la llamada plantilla o personal de

mantenimiento. Esta formación en primera instancia solo consistía en desarrollartareas de

mantenimiento correctivo, siendo desde esa época que el mantenimiento fue reconocido como

un interlocutor importante para el desarrollo industrial presente en ese momento de la historia.

1.2.3.1 Evolución Organizacional del Mantenimiento.El siglo XX fue el siglo del gran

desarrollo del mantenimiento. En la primera y segunda guerra mundial el incremento del

número de factorías especialmente en los países en guerra, planteó la necesidad de introducir

nuevos conceptos y técnicas orientadas a mejorar la eficacia y el rendimiento de los procesos

de mantenimiento. En el período de 1914 a 1918 la industria de la guerra tuvo la necesidad de

trabajar en forma continua, lo que aumento de manera descontrolada la demanda de productos

e hizo que el trabajo de las maquinas se intensificara de manera drástica, siendoen ese

momento que hubo la necesidad de realizar tareas sistemáticas preventivas asociadas al

mantenimiento. Sin embargo, la mayor parte de las tareas seguían siendo de tipo correctivo y

dicha política se mantuvo hasta los inicios de los años 30.

Durante esta época el mantenimiento presentaba una estructura organizacional basada

en el concepto vigente del mantenimiento, tal como se aprecia en la Figura 8.


Figura 8. Estructura Organizacional del mantenimiento hasta los años 30

Fuente:Tavares, L. (2001). Administración Moderna del Mantenimiento. Bra

En este período de tiempo, la gestión de mantenimiento nace como un órgano

subordinado, cuyo objetivo básico era la realización de acciones correctivas

mantuvo hasta la década de los años 40, cuando en f

solo se buscaba eliminar las fallas sino también evitar que est

desarrollándose de una manera fuerte el concepto de mantenimiento preventivo formando

vez una estructura tan impo

organigrama presentado en la Figura

Figura 9. Posición del mantenimiento en la década de los 30 y 40

Fuente: Tavares, L. (2001). Administración Moderna del M


Estructura Organizacional del mantenimiento hasta los años 30

(2001). Administración Moderna del Mantenimiento. Brasil. Novo Polo publicaciones.

odo de tiempo, la gestión de mantenimiento nace como un órgano

subordinado, cuyo objetivo básico era la realización de acciones correctivas

mantuvo hasta la década de los años 40, cuando en función de la segunda guerra mundial no

solo se buscaba eliminar las fallas sino también evitar que estas ocurriesen,

desarrollándose de una manera fuerte el concepto de mantenimiento preventivo formando

una estructura tan importante como la de operaciones. Este cambio se puede observar en el

organigrama presentado en la Figura 9.

del mantenimiento en la década de los 30 y 40.

Fuente: Tavares, L. (2001). Administración Moderna del Mantenimiento. Brasil. Novo Polo publicaciones.

DIRECTOR INDUSTRIAL

OPERACIONES

MANTENIMIENTO

DIRECTOR INDUSTRIAL

OPERACIONES MANTENIMIENTO


Estructura Organizacional del mantenimiento hasta los años 30

Novo Polo publicaciones.p2.

odo de tiempo, la gestión de mantenimiento nace como un órgano

subordinado, cuyo objetivo básico era la realización de acciones correctivas.Esta tendencia se

unción de la segunda guerra mundial no

ocurriesen, (Tavares, L., 2001)

desarrollándose de una manera fuerte el concepto de mantenimiento preventivo formando a la

. Este cambio se puede observar en el

antenimiento. Brasil. Novo Polo publicaciones. p2


Alrededor del año 1950, con el desarrollo de la industria para satisfacer los esfuerzos de la

posguerra, la evolución de la aviación comercial y de la industria electrónica, los Gerentes

Mantenimiento observaron que

fallas era mayor que el tiempo empleado en la ejecución de la reparación como se observa en

la Tabla 2.Para ello se seleccion

asesor que se llamó Ingeniería de Mantenimiento y recibió las funciones de planificar y

controlar el mantenimiento preventivo

organigramas se subdividieron como se indica en la Figura

Tabla 2. Tiempos de diagnóstico y reparación según la naturaleza constructiva

Tiempos de diagnósticoNaturaleza

Mecánico Hidráulico Eléctrico Electrónico

Fuente: Tavares, L. (2001). Administración Moderna del Mantenimiento. Brasil. Novo Polo publicaciones. p2

Figura 10. Organización del mantenimiento años 50

Fuente: Tavares, L. (2001). Administración Moderna del Mantenimiento. Brasil. Novo Polo publicaciones. p2

A partir de 1966, con la difusión de las computadoras, el fortalecimiento de las

Asociaciones Nacionales de Mantenimiento

sofisticación de los instrumentos de protección y medición, la Ingeniería de Mantenimiento

OPERACIÓN



posguerra, la evolución de la aviación comercial y de la industria electrónica, los Gerentes

observaron que en muchos casos, el tiempo empleado para diagnosticar las


seleccionó un grupos de especialistas con el fin de conformar un ó


controlar el mantenimiento preventivo, analizando causas y efectos de las avería

organigramas se subdividieron como se indica en la Figura 10 (Tavares,

Tiempos de diagnóstico y reparación según la naturaleza constructiva

diagnóstico y reparación de equipos de acuerdo con su naturaleza constructivaDiagnóstico Reparación

10% 90%20% 80%60% 40%90% 10%

Tavares, L. (2001). Administración Moderna del Mantenimiento. Brasil. Novo Polo publicaciones. p2

Organización del mantenimiento años 50



nes Nacionales de Mantenimiento creadas al final del per


DIRECTOR INDUSTRIAL

OPERACIÓN MANTENIMIENTO

INGENIERIA DE MANTENIMIENTO

EJECUCIÓN DE MANTENIMIENTO



posguerra, la evolución de la aviación comercial y de la industria electrónica, los Gerentes de

en muchos casos, el tiempo empleado para diagnosticar las


grupos de especialistas con el fin de conformar un órgano


analizando causas y efectos de las avería, mientras los

es, 2001).

Tiempos de diagnóstico y reparación según la naturaleza constructiva

y reparación de equipos de acuerdo con su naturaleza constructiva Reparación

90% 80% 40% 10%




creadas al final del período anterior y la



pasó a desarrollar criterios de predicción o previsión de fallas, con el objetivo de optimizar el

desempeño de los grupos de ejecución del mantenimiento.

Mantenimiento Predictivo o Previsivo, fueron asociados a métodos de planificación y control

de mantenimiento automatizados, reduciendo las tareas burocráticas de los ejecutantes del

mantenimiento. Estas actividades ocasionaro

Mantenimiento, que pasó a tener dos equipos: el de estudios de fallas crónicas y el de

Planificación y Control del Mantenimiento

implementar y analizar los resulta

como es ilustrado en la Figura

Figura 11. Subdivisión de la ingeniería del mantenimiento en estudios y PCM

Fuente: Tavares, L. (2001). Administración Moderna del Manten

A partir de 1980, con el desarrollo de las computadoras personales a costos reducidos y

lenguaje simple, los órganos de mantenimiento pasaron a desarrollar y procesar sus propios

programas, eliminando los inc

equipos, para atender las prioridades de procesamiento de la información a través de una

computadora central. Además de

sus necesidades hacia el analista de sistemas,

de mantenimiento.



desempeño de los grupos de ejecución del mantenimiento. Esos criterios, conocidos como



mantenimiento. Estas actividades ocasionaron el desmembramiento de la Ingeniería de


Planificación y Control del Mantenimiento (PCM), este último con la finalidad de desarrollar,

implementar y analizar los resultados de los Sistemas Automatizados de Mantenimiento,

como es ilustrado en la Figura 11.

Subdivisión de la ingeniería del mantenimiento en estudios y PCM

Fuente: Tavares, L. (2001). Administración Moderna del Mantenimiento. Brasil. Novo Polo publicaciones



programas, eliminando los inconvenientes de la dependencia de disponibilidad humana y de


demás de superar las dificultades de comunicación en la transmisión de

s hacia el analista de sistemas, el cual no siempre está familiarizado con el área

DIRECTROR INDUSTRIAL

OPERACIÓN MANTENIMIETO

INGENIERIA DE MANTENIMIENTO

ESTUDIOS PCM

EJECUCION DE MANTENIMIENTO



Esos criterios, conocidos como



n el desmembramiento de la Ingeniería de


, este último con la finalidad de desarrollar,

dos de los Sistemas Automatizados de Mantenimiento, tal

Subdivisión de la ingeniería del mantenimiento en estudios y PCM

Novo Polo publicaciones, p3.



onvenientes de la dependencia de disponibilidad humana y de


las dificultades de comunicación en la transmisión de

familiarizado con el área


Sin embargo, es recomendable que esas computadoras sean asociadas a una red,

posibilitando que su información quede disponible para los demás órganos de

viceversa. En ciertas empresas esta actividad se volvió tan importante que el PCM

Planificación y Control del Mantenimiento, pasó a convertirse en un órgano de asesoramiento

a la supervisión general de producción (Figura

operación.

A finales del siglo

productos y servicios, que realizan

importante en el desempeño de los equipos,

se venía practicando en operación.

Figura 12. Posición del PCM asesorando la supervisión general de producción

Fuente Tavares, L. (2001). Administración Moderna del Mantenimiento.

Gracias a las mejoras y la evolución de las organizaciones del mantenimiento, también

ha habido una evolución en cuanto a la eficacia del mantenimiento y la disminución de los

costos asociados a estos procesos. En la

eficacia del mantenimiento en el último siglo en relación a los costos del mantenimiento y la

disponibilidad de las instalaciones o sistemas

OPERACIONES



posibilitando que su información quede disponible para los demás órganos de

viceversa. En ciertas empresas esta actividad se volvió tan importante que el PCM


a la supervisión general de producción (Figura 12), puesto que influye también en el área de

siglo XX, con las exigencias en el incremento de la calidad de los

, que realizanlos consumidores: El mantenimiento pasó a ser un elemento

importante en el desempeño de los equipos, en un grado de importancia equivalente a lo que

se venía practicando en operación.

Posición del PCM asesorando la supervisión general de producción

Tavares, L. (2001). Administración Moderna del Mantenimiento. Brasil. Novo Polo publicaciones



costos asociados a estos procesos. En la Figura 13, podemos observar la evolución de la


disponibilidad de las instalaciones o sistemas (González, 2005).

DIRECTOR INDUSTRIAL

OPERACIONES MANTENIMIENTO

INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

EJECUCIÓN DE MANTENIMIENTO

PCM

Planificación y Control de

Mantenimiento



posibilitando que su información quede disponible para los demás órganos de la empresa y

viceversa. En ciertas empresas esta actividad se volvió tan importante que el PCM -


uye también en el área de

incremento de la calidad de los

l mantenimiento pasó a ser un elemento

en un grado de importancia equivalente a lo que

Posición del PCM asesorando la supervisión general de producción

Brasil. Novo Polo publicaciones, p4.



, podemos observar la evolución de la


Planificación y Control de

Mantenimiento


Figura 13. Evolución de la eficacia del mantenimiento

Fuente: Gonzales, F. (2005). Teoría y Práctica del Mantenimiento Industrial Avanzado. FC Editorial, 2 Edición,p22. Madrid.

1.2.3.2 Evolución de los Procesos de Mantenimiento.Es notorio que en el siglo XX se

dio inicio a un proceso de evolución sin precedentes en los conceptos del proceso de

mantenimiento.Estas etapas o generaciones mencionadas a continuación, están definidas o

marcadas claramente para la mayor parte de la industria convencional, pero sin embargo el

desarrollo del mantenimiento de la industria aeronáutica y aeroespacial ha sido más acelerado

y por lo tanto no entra en la siguiente clasificación presentada en la Figura 14 (González,

2005).

Evolución de la eficacia del mantenimiento

Coste actual del mantenimiento en función del valor de inversión en el sistema actualizado

7% 1965

6% 1975

1985 5%

1990 4%

2000 3%

2005 2%

Disponibilidad de las instalaciones o sistemas

1%

50% 60% 70% 80% 90% 100%


Figura 14. Etapas o generaciones de evolución del mantenimiento en el siglo XX

Fuente:Gonzales, (2005). Teoría y Práctica del Mantenimiento Industrial Avanzado. FC Editorial, 2 Edición,p30. Madrid.

Primera Generación. Esta etapa corresponde al período de tiempo entre los años 30 y

50 y se caracterizó por la reparación de averías, limpiezas a los equipos y lubricación de los

mismos. Esta etapa fue el inicio del desarrollo o evolución de los conceptos de mantenimiento

(González, 2005).

Segunda Generación. Es en esta etapa donde se ponen en marcha los sistemas de

mantenimiento preventivo basados en inspecciones cíclicas a los equipos e instalaciones y

medios de trabajo en general.Se introduce el concepto de la curva de la bañera en la que se

identifica que los equipos en su etapa infantil tienen una incidencia de fallas muy parecida a la

de su vejez, como se observa en la Figura 15 (González, 2005).

TERCERA GENERACIÓN • Monitoreo de condición

• Diseño para la fiabilidad y mantenibilidad

• Estudio de análisis de

riesgos MEDIOS SEGUNDA GENERACIÓN • Sistemas expertos

• Revisión cíclica

• Descentralización de los sistemas de información

PRIMERA

GENERACIÓN • Sistemas para la planificación y control del trabajo

• Análisis de las causas/efectos de los fallos

• Reparar en caso de avería • Información

• Participación

1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 TERCERA GENERACIÓN

• Mayor disponibilidad fiabilidad

• Mayor seguridad

OBJETIVOS SEGUNDA GENERACIÓN • Mejor calidad de los productos y servicios

• Mayor disponibilidad de la planta

• No deteriorar el medio ambiente

PRIMERA

GENERACIÓN • Mayor duración de los equipos y fiabilidad

• Mayor duración de los equipos

• Reparar en caso de avería

• Más bajos costos • Mayor contención o reducción de los costos

1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000


Figura 15. Curva de la bañera

Fuente: CONFIABILIDAD.NET.Extraído el 22 de Abril, 2013 de: http://confiabilidad.net/articulos/un-enfoque-holistico-

para-rastrear-la-salud-total-de-su-maquinaria/

La optimización del mantenimiento de segunda generación se hacía basada en

mantenimientos preventivos rutinarios y mantenimientos correctivos, fundamentados en

avanzados sistemas de planificación y control de trabajos.Es justamente en este momento de la

historia donde aparece dentro de las organizaciones del mantenimiento lo que conocemos

como ordenes de trabajo, con su retroalimentación y verificación de los datos consignados en

las mismas.

Tercera Generación. A partir de los años 70, la revolución informática contribuye de

manera significativa al desarrollo y evolución de los conceptos de mantenimiento.Este

acontecimiento facilitó la toma de decisiones basada en la información de manera ágil y

concisa. En esta tercera etapa, aparecen los indicadores de clase mundial del mantenimiento

(Confiabilidad, Disponibilidad, Costos), como herramientas fundamentales para el desarrollo

de los procesos de mantenimiento, pues son los indicadores los que miden de alguna manera la


gestión desarrollada en las labores de mantenimiento y permiten introducir mejoras en estos

procesos (González, 2005).

No obstante es en esta etapa que se evidencia la gran paradoja del mantenimiento, pues

cuando se querían optimizar los costos, se sacrificaban los repuestos o mano de obra del

mantenimiento y por ende la confiabilidad y la disponibilidad se veían mermadas, y si se

optimizaba la disponibilidad disminuyendo las paradas de revisión entonces la confiabilidad

disminuía. Fue entonces dondehubo lugar al desarrollo de un equilibrio entre estos tres

conceptos con el fin de mantener la gestión global del mantenimiento en un punto óptimo.Este

concepto se puede representar por intermedio de la analogía de la silla de los tres soportes,

presentado en la Figura 16, donde cualquier problema en una de ellospuede generar un gran

desequilibrio en todo el sistema

Figura 16. El equilibrio estructural de la gestión del mantenimiento

Fuente: González, F. (2005). Teoría y Práctica del Mantenimiento Industrial Avanzado..FC Editorial, 2 Edición, p33. Madrid

Fue en respuesta a esta paradoja que se empezó a hablar de mantenimiento de tercera

generación, sucediendo alrededor de los años 80 que el mantenimiento centró como objetivo

principal que se debía trabajar en estos tres conceptos sin dejar de lado otros completamente


trascendentes como la seguridad industrial y el cumplimiento de normas relacionadas con la

calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), entre otros(González, 2005).

Es en esta tercera generaciónse presenta que muchos países resaltan la importancia de

garantizar en sus legislaciones el funcionamiento de equipos críticos o con antecedentes de

problemas, siendo así que nace el concepto de mantenimiento legal o reglamentario(González,

2005).

En esta tercera generación es cuando la mayoría de organizaciones en los países

industrializados trabajan bajo la premisa de intervenir sus equipos e infraestructura solo

cuando es necesario o han sido previamente verificados, apareciendoel concepto de CBM

(Mantenimiento Basado en la Condición) como se observa en la Figura 17.

Figura 17. Mantenimiento basado en la condición.

Fuente: SOLOMANTENIMIENTO.BLOGSPOT.COM. Extraído el 22 de abril, 2013 de

http://solomantenimiento.blogspot.com/2012/01/cbm-mantenimiento-basado-en-la.html.

El análisis de riesgo sale a flote como una herramienta para evaluar la toma de

decisiones en los procesos de mantenimiento. De esta forma, si el fallo de un equipo no


supone ningún riesgo y dicho equipo es asumible o mínimo, entonces es más rentable dejar

que falle.

Los sistemas expertos también hicieron su aparición en los años 80, como soporte vital

en la detección de problemas asociados a malas operaciones y problemas de mantenimiento

(González, 2005).

Otro aspecto a tener en cuenta en esta tercera generación del mantenimiento fue el

cambio cultural que se dio en oriente en cuanto a la participación de los operarios, pues

pasaron de solo escuchar y obedecer órdenes a dar aportes significativos en la mejora de los

procesos de calidad y mantenimiento en las organizaciones. Las organizaciones también

tuvieron la necesidad de externalizar algunos de sus procesos de mantenimiento debido al

nivel de especialidad de algunos de sus equipos, desarrollándose los conceptos de contratación

externa de mantenimiento y el outsourcing(González, 2005).

Para finalizar con esta descripción de la tercera generación del desarrollo del

mantenimiento, es importante citar la masificación en el mercado de la implementación de

técnicas administrativas del mantenimiento como el TPM (Mantenimiento Productivo Total) y

RCM (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad), las cuales acapararon la mayor parte de

la industria existente en ese momento y tuvieron éxito en la consecución de sus

objetivos(González, 2005).

1.2.4 Aplicación de Modelos en Procesosde Mantenimiento: Existen dos niveles de

aplicación de modelos de mantenimiento: el primero tiene que ver con los modelos de

intervención, lo cuales trabajan a nivel de los equipos y tienen en cuenta su criticidad para

definir el modo de intervenir y el segundo, con los modelos de gestión que tienen que ver con

la gestión del mantenimiento a nivel organizacional y gerencial.

1.2.4.1 Aplicación de Modelos de Intervención: Varios de los modelos que se describen

a continuación coinciden con los tipos de mantenimiento mencionados con anterioridad. Se

destaca que estos modelos incluyen como mínimo las inspecciones visuales y la lubricación,


incluso el más básico de todos que es el modelo correctivo en el que prácticamente se

abandona el equipo y se interviene solo cuando hay una avería. Estas inspecciones visuales y

lubricaciones son actividades rentables, pues son de bajo costo y generan muy buenos

resultados en el impacto de los equipos (García, 2003). En la Tabla 3, se describen los aportes

funcionales de cada modelo en la intervención de los equipos.

Tabla 3. Aportes funcionales de los modelos de intervención de procesos de

mantenimiento.

CORRECTIVO CONDICIONAL SISTEMÁTICO ALTA

DISPONIBILIDAD Inspecciones Visuales Inspecciones Visuales Inspecciones Visuales Inspecciones Visuales Lubricación Lubricación Lubricación Lubricación Reparación de Averías Reparación de Averías Reparación de Averías Reparación de Averías Mantenimiento

Condicional Mantenimiento Condicional

Mantenimiento Condicional

Mantenimiento Preventivo sistemático

Mantenimiento Preventivo sistemático

Puesta a Cero Periódica en fecha determinada

Fuente: García, (2003). Organización y Gestión Integral del Mantenimiento. Ediciones Díaz de Santos, p19. Madrid.

Modelo Correctivo. Es el más básico de los modelos de mantenimientoy tal como se

ha dicho anteriormente incluye las inspecciones y la lubricación, además de esperar a que

surja la falla. Es aplicable a los equipos con la más baja criticidad, cuyas fallas no supongan

un problema ni económico, ni técnico (García, 2003).

Modelo Condicional. Incluye las actividades del modelo correctivo, pero además se

suman las actividades de realización de pruebas y ensayos con el fin de determinar por este

medio si se interviene o no el equipo.Este modelo solo es válido en equipos de poco uso o en

equipos que a pesar de ser importantes en el sistema productivo, su posibilidad de falla es baja

(García, 2003).

Modelo Sistemático. En este modelo se incluyen un conjunto de tareas que se realizan

sin importar la condición del equipo y además se realizan algunas pruebas para poder llevar a

cabo otras de mayor envergadura, y por último se resuelven las averías que surjan. Este es un

modelo de gran aplicación en equipos de disponibilidad media, de cierta importancia en el

sistema productivo y cuyas averías causan algunos trastornos (García, 2003).


Modelo de alta disponibilidad. Es el modelo más exhaustivo de todos y que se aplica

solo en aquellos equipos que bajo ninguna circunstancia pueden sufrir una avería o un mal

funcionamiento. Son equipos a los que se les exige además unos niveles de disponibilidad

altos, por encima del 90%, debido a los altos costos de producción o seguridad de las averías.

El objetivo de este modelo son las cero averías y las únicas intervenciones se hacen en lapsos

muy distantes de tiempo, haciendo necesario las puestas a cero, las cuales deben incluir las

reparaciones a todas las averías posibles. Ejemplo de la aplicación de este modelos se puede

encontrar en reactores y turbinas de generación de energía como la que se observa en la Figura

18 (García, 2003).

Figura 18. Las turbinas de producción de energía aplican al modelo de mantenimiento de

alta disponibilidad.

Fuente: POWERTECHNOLOGY.COM.Extraído el 5 de Mayo, 2013 de

http://wwwpowertechnology.com/contractors/operations/mtu_maintenance/mtu_maintenance3.html.

Por último cabe decir que para poder seleccionar alguno de los modelos de

mantenimiento vistos con anterioridad, se debe primero hacer un análisis de la criticidad de los

mismos. Esta actividad se puede realizar a través de varias herramientas incluidos entre estos

el método PERT (Program Evaluation and review Technique)o el CPM(CriticalPathMethod,).

Cuando las organizaciones son pequeñas, se puede optar por el método de la ponderación

directa.


1.2.4.2 Aplicación de Modelos de Gestión del Mantenimiento.Los Sistemas de Gestión

de Mantenimiento (SGM) tienen como objetivo planificar, organizar, dirigir y controlar las

actividades necesarias para obtener y conservar, a costo económicamente razonable del ciclo

de vida de los activos y unas ventajas competitivas adecuadas, el cumplimiento de los

objetivos de la empresa y el aseguramiento de los niveles de competitividad de la misma

(Barrios& Ortiz, 2012).

Entre las definiciones de Gestión de Mantenimiento está la dada por la Asociación

Española de Mantenimiento, donde expone que esta no es más que " la actuaciones con las que

la dirección de una organización de mantenimiento sigue una política determinada."

(Beltran&Cols, 2006, Citado en Barrios & Ortiz, 2012)

Desde el punto de vista sistémico, es posible analizar y entender las diversas

interrelaciones que se dan dentro de una organización. Por tanto las organizaciones

empresariales, vistas como sistema, tienen entradas de su medio ambiente, en forma de

personas, materiales, dinero e información.Esto permite considerar a la organización como un

sistema socio-técnico abierto, integrado por varios subsistemas, más aún, es la integración y

estructuración de actividades humanas en torno a varios procesos tecnológicos (Barrios &

Ortiz, 2012).

El enfoque de sistemas para modelar la función mantenimiento, presenta las

características básicas de un sistema abierto: entradas, procesos de transformación, salidas y

retroalimentación.El sistema de mantenimiento puede visualizarse como un modelo sencillo

de entrada-salida, cuyas entradas son: mano de obra, administración, herramientas, repuestos,

equipos, entre otros; y las salidas son (Duffuaa, Raouf& Campbell, 2000, Citado en Barrios&

Ortiz, 2012):

• Equipos funcionando, confiables y bien configurados para lograr la operación de la planta,

lo cual permite optimizar los recursos para aumentar al máximo las salidas del sistema de

mantenimiento(Barrios & Ortiz, 2012).


Subcomponentes del Sistema de Gestión de Mantenimiento. Atendiendo dicho

enfoque se puede decir que el sistema de gestión de mantenimiento está constituido por

varios subsistemas(Barrios & Ortiz, 2012):

Subsistema tecnológico: Lo constituyen los equipos e instalaciones objetos del

mantenimiento, el conocimiento, procedimientos, métodos, prácticas operativas,

parámetros e indicadores(Barrios & Ortiz, 2012).

Subsistema humano: Lo constituyen el sujeto de mantenimiento, la cultura,

aptitudes y habilidades, filosofía del liderazgo, comunicaciones, normas de

comportamiento(Barrios & Ortiz, 2012).

Subsistema administrativo: Conformado por la estructura organizativa, las

políticas, la toma de decisiones, los procedimientos administrativos, funciones, flujos

de trabajo(Barrios & Ortiz, 2012).

Subsistema de apoyo: Conformado por los instrumentos del mantenimiento,

materiales, herramientas, equipos de prueba, repuestos, información técnica e

información del desempeño (Barrios & Ortiz, 2012) Medio externo: Está constituido

por las políticas de la empresa, el mercado laboral, la comunidad y el ambiente en

general(Barrios & Ortiz, 2012).

• Objetivos y metas: Constituyen la razón de ser de la organización y las estrategias para

lograrlo.

Cada uno de estos subcomponentes en conjunto y con un esquema de interrelaciones

sinérgicas genera lo que conocemos como sistema de gestión de mantenimiento.

En resumen, es posible identificar la tendencia de los modelos desarrollados en los

últimos años la cual consiste en crear sistemas enfocados en procesos y calidad, de ciclo


cerrado y que incluyan las técnicas de soporte, métodos y herramientas para la mejor toma de

decisiones y para lograr la mayor eficiencia (Barrios & Ortiz, 2012). El presente proyecto

busca precisamente aplicar los criterios anteriormente expuestos para formular un modelo de

gestión de mantenimiento que aplique a la pequeña y mediana industria, a la vez que su

funcionamiento permita realizar uso eficiente de los recursos y principalmente la energía.

1.2.5 Niveles de Madurez del Sistema de Gestión de Mantenimiento. Es importante

determinar que las nuevas tendencias en mantenimiento implican un cambio radical de la

dirección de las empresas y del personal responsable del mantenimiento. Por tal razón, los

caminos, estrategias, herramientas y métodos para cambiar y dejar las “viejas prácticas” o el

“oldfashion” son numerosos, diversos y a veces contradictorios.Este hecho incide en que se

asuman actitudes divergentes en el personal de mantenimiento: Muchos insisten que lo mejor

es usar “de todo un poco” y otros que es mejor usar pocas opciones, pero rigurosas, exigentes

y responsables (CONFIABILIDAD.NET, Extraído el 23 de Abril, 2013). La Figura 19

muestra la cuesta para llegar a un mantenimiento de clase mundial, esto a partir de prácticas

que llevan a la excelencia.

1.2.5.1 Primer Nivel: Mantenimiento Planeado.Es el nivel básico de una organización

de mantenimiento moderno.Este mantenimiento planeado dista del concepto histórico para

convertirse en un modelo funcional de mantenimiento donde existe una correcta planeación y

programación del mantenimiento, basada en la identificación de trabajos preventivos o

correctivos, acompañado de una perfecta sincronía con la gestión de recursos y la priorización

de actividades que le permiten poseer un equilibrio entre los costos y los beneficios.

En este nivel, las variables del mantenimiento son monitoreadas con la inserción de órdenes de

trabajo e indicadores de mantenimiento de clase mundial (confiabilidad, disponibilidad,

mantenibilidad y costos), que le suministran a la empresa una visión del nivel de gestión de la

organización del mantenimiento y su eficacia dentro de ella.


Figura 19. Cuesta en el desarrollo de la gestión de mantenimiento.

Fuente: CONFIABILIDAD.NET. Extraído el 23 de Abril, 2013 de: http://confiabilidad.net/articulos/tendencias-en-el-

desarrollo-de-cmms1/.

Con un flujo de información tan complejo y en la necesidad de interrelacionar a

mantenimiento con otros pilares de la organización, resultóla necesidad de implementar

software como los CMMS y los ERP los cuales son descritos más adelante.

Modelo de

Costos y

Presupuestos

2

Definición de

Procesos

Mejoramiento

Continuo

Conceptualización

de Instalaciones Priorización Gestión de

Documentos

Mantenimiento

Preventivo

Instalación

CMMS –

Ecomant

Indicadores

KPI’s

Ejecución del

Trabajo/

Verificación

Benchmarking

Análisis de Causas de

Falla (RCA, RCFA, DAF)

Integración con

ERP

Integración de

Operaciones y

Mantenimiento

Optimización del

Plan de

Mantenimiento

(PMO)

Análisis del Costo

del Ciclo Vida

(LCC)

RCM

TPM

3

4

5

Cuidado de los Activos

Gestión de

Herramientas

Gestión de

Materiales y

Compras

Planeación y

programación

Identificación

del Trabajo

1

Procedimiento

de Intervención

Mantenimiento

por Condición

(CBM)

Mejorar

Habilidades de

los Técnicos

Gestión de

Contratación

Estandarización

de Equipos

Gerencia de

Activos (AM)

Mantenimiento

Planeado

Mantenimiento

Proactivo

Madurez

Organizacional

Gestión de

Confiabilidad

Gerencia de

Activos

1 2 3 4 5


A continuación se describen algunas herramientas y conceptos aplicados en este nivel,

que se considera son las más relevantes, teniendo en cuenta que las otras solo obedecen a

conceptos básicos:

El Sistema Computarizado para la Administración de Mantenimiento –CMMS- por sus

siglas en inglés (Computerized Maintenance Managment System) controla y organiza un

departamento de mantenimiento, diseñando programas de mantenimiento preventivo. Ayuda a

disminuir el tiempo muerto. Monitorea el inventario de refacciones y lleva el control de sus

proveedores, de las reparaciones a los equipos y de su costo histórico

(VISIONINDUSTRIAL.COM, Extraído el 25 de Abril, 2013).

Un paquete de software de CMMS contiene una base de datos de información sobre las

operaciones de mantenimiento de una organización. Esta información ayuda al personal de

mantenimiento a hacer su trabajo más eficientemente (por ejemplo determinando qué máquina

requiere mantenimiento, de qué tipo, quién lo va a efectuar y qué almacén contiene las

refacciones o repuestos requeridos) y ayuda a la gerencia a tomar decisiones más informadas

(por ejemplo, calculando el costo de reparación de la máquina averiada contra el

mantenimiento preventivo de cada máquina, lo que posiblemente lleve a una mejor asignación

de los recursos). Los datos de CMMS también pueden usarse para verificar el cumplimiento

de normas y regulaciones.

Usando este tipo de sistemas, las actividades de los planeadores, supervisores y

administradores que anteriormente eran manuales, se facilita y hace más eficiente, lo que se

traduce en los siguientes beneficios:

• Mejor administración de las diferentes actividades preventivas y correctivas.

• Almacenamiento de los datos de actividades para su uso en la determinación de la

condición de las instalaciones.

• Disminución de la carga de trabajo del personal de planeación, supervisión y

mantenimiento e incluso de proveedores


• Información puntual y actualizada del estado de los equipos e instalaciones.

• Control más eficiente de la retroalimentación del trabajo realizado y actividades

pendientes, al reconocerse automáticamente.

• Establecer fechas en forma más precisa para inspección y trabajos subsecuentes.

• Fácil extracción de toda la información necesaria para la planeación de recursos.

El uso de CMMS es fundamental para el mejoramiento de la empresa. Hasta hace poco la

aplicación de los sistemas CMMS era un lujo en el que se generaban órdenes de trabajo

sistemáticos o de emergencia en forma eficiente y consistente, ya que el ingreso de datos, la

navegación por numerosas pantallas, el aprender códigos y abreviaciones del software

resultaba difícil y aburrido, con sentido para los desarrolladores del software pero no para los

técnicos de mantenimiento. Sin embargo, el impacto de conceptos como Mantenimiento

Centrado en Confiabilidad (RCM), Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Costeo Basado

en Actividad (ABC),están eliminando los lineamientos tradicionales, de manera que se

desarrollan nuevos conceptos de función y de procesos de negocios que se entrelazan, los que

dan un nuevo y poderoso enfoque a los proyectos de mejoramiento del mantenimiento, en el

que se requiere el apoyo de una tecnología de la información efectiva y apropiada.

Los sistemas de mantenimiento ya no pueden seguir existiendo como islas cerradas,

aisladas y secundarias de las aplicaciones principales de la empresa. Tienen que funcionar

como eje principal, no como componente periférico de la empresa. Para lograrlo, tienen que

incorporar arquitecturas abiertas basadas en objetos que permiten la recolección, filtración,

almacenaje y reportes de información sobre el trabajo, equipos materiales, proveedores y costo

en múltiples medios e imágenes.

Existen muchos sistemas CMMS en el mercado y casi todos reúnen las características

necesarias para cumplir con los requerimientos de los usuarios más exigentes y

comprometidos a hacer uso de esta herramienta para conseguir un inmediato retorno de

inversión y que este refleje fielmente el funcionamiento del departamento de mantenimiento.

La diferencia reside en que la empresa proveedora de estos sistemas, ofrezca realmente una

asesoría profesional, desde la selección de la versión adecuada para la aplicación del usuario,


hasta apoyarle en la implantación y tener el soporte técnico adecuado para guiarlo en la

operación hasta conseguir los objetivos establecidos.

ERP Mantenimiento: Los ERP (Enterprise Resource Planing), son sistemas de

planeación de recursos que se encuentran ya en su tercera etapa, donde sus etapas posteriores

son los MRP (Manucfacturing Resource Planning) I y II, cuya objetivo primordial consiste en

la mejora de la información y planeación en el proceso productivo.

Las suite ERP son un software que proveen aplicaciones de control y contables,

administración de producción y materiales, administración de calidad y mantenimiento de

fábricas, distribución de ventas, administración de recursos humanos y administración de

proyectos, dejando a un lado la heterogeneidad de los sistemas MRP y vinculando todos los

sectores de la organización.

La característica más significativa es que todas las aplicaciones están integradas, por lo

que comparten un mismo conjunto de datos que es almacenado en una base de datos común.

Las empresas se benefician de esta información debido a que el sistema ERP relaciona los

procesos de negocios y los maneja como un todo en forma integrada.

Al igual que la mayoría de tecnologías de información, los ERP proveen herramientas

para mejorar el control y la planeación y principalmente la toma de decisiones.

1.2.5.2 Segundo Nivel: Mantenimiento Proactivo.El Mantenimiento Proactivo, es una

filosofía de mantenimiento, dirigida fundamentalmente a la detección y corrección de las

causas que generan el desgaste y que conducen a la falla de la maquinaria. Una vez que las

causas que generan el desgaste han sido localizadas, no se debe permitir que éstas continúen

presentes en la maquinaria, ya que de hacerlo, su vida y desempeño se verán reducidos. La

longevidad de los componentes del sistema depende de que los parámetros de causas de falla

sean mantenidos dentro de límites aceptables, utilizando una práctica de "detección y

corrección" de las desviaciones según el programa de Mantenimiento Proactivo. Contar con

límites aceptables significa que los parámetros de causas de falla están dentro del rango de

severidad operacional que conducirá a una vida aceptable del componente en servicio.Dentro


de las herramientas para el desarrollo del mantenimiento proactivo podemos tener las

siguientes:

Mantenimiento Basado en la Condición - CBM. Es una estrategia de mantenimiento

que tiene como objetivo extender la vida útil de las máquinas, aumentar la productividad y

reducir los costos de operación diarios. A diferencia del mantenimiento periódico (PM), en el

que los servicios se basan en intervalos programados, el CBM se basa en el estado de la

máquina para determinar cuándo y qué tipo de mantenimiento se necesita. Al considerar el

entorno operativo, las temperaturas y la aplicación, el CBM brinda un mejor control sobre el

estado de la máquina.

Análisis de Causas de Falla. Cuando ocurre una falla, ésta se percibe a través de

ciertas manifestaciones o síntomas, pero no la causa de falla. Esto lleva en muchas

oportunidades a actuar sobre las consecuencias y no sobre la raíz del problema, de modo que

la falla vuelve a repetirse una y otra vez. A mayor complejidad del sistema, habrá mayor

dificultad en localizar el origen o raíz de la falla. Identificar la causa raíz es fundamental, pero

sólo de por sí, no resuelve el problema ya que para ello habrá que estudiar distintas acciones

correctivas (Altmann,2005).

El Análisis de la Causa Raíz - RCA, por sus siglas en ingles (Root Cause Analysis)es

una herramienta utilizada para identificar la causa de una falla, de manera de evitar sus

consecuencias Un análisis más profundo ayuda a comprender los eventos y mecanismos que

actuaron como raíz del problema, los cuales se pueden clasificar de la siguiente forma:

• Análisis de falla de componentes (CFA), la cual implica el estudio de las piezas dañadas.

• Investigación de Causa de Raíz - RCI por sus siglas en ingles (Root Cause

investigation),es una herramienta queincluye a la anterior e investiga las causas físicas.

• Análisis de la Causa Raíz (RCA), que es una herramienta que incluye a los dos anteriores,

y estudia además el error humano.


Para realizar el RCA, se debe ir más allá de los componentes físicos de la falla o las

mismas raíces físicas y analizar las acciones humanas que desataron la cadena causa –efecto

que llevó a la causa física. Esto implica analizar por qué se dio esto, evaluando si fue debido a

procedimientos incorrectos, especificaciones equivocadas ofalta de capacitación, lo cual puede

sacar a la luz raíces latentes, es decir deficiencias en el gerenciamiento y las cuales de no

corregirse pueden hacer que la falla se repita nuevamente (Altmann, 2005).

1.2.5.3 Tercer Nivel: Madurez Organizacional.La madurez en la gestión de activos

físicos, implica que la organización se encuentra perfectamente acondicionada para gestionar

en las totalidades de sus activos (tangibles e intangibles).La madurez en el proyecto a nivel

organizacional en función de que tanreceptivas sea la organización hacia la gestión de

proyectos (Skulmoski, 2001, Citado en Amendola, 2011). Esta visión de la madurez en el

proyecto está enfocada fundamentalmente en la acción. Para Skulmoski, competencia y

madurez, son dos términos íntimamente relacionados y orientados hacia la consecución del

éxito en los proyectos. La Competencia se considera compuesta por una combinación de

conocimientos, habilidades y actitudes (Amendola, 2011).

La madurez en una organización puede ser perfectamente expresada como suma de

acción (habilidad para actuar y decidir), actitud (deseo de acometer cierta acción) y

conocimiento (comprensión del impacto del deseo y la acción) (Andersen &Jessen, 2003,

citado en Espinosa & Salinas, 2010, citado en Amendola, 2011).Es decir, la madurez

organizacional en el mantenimiento corresponde al estado en la cual ésta es capaz de actuar y

decidir con base en un conocimiento previo. En este nivel de desarrollo de la gestión de

mantenimiento cabe destacar las siguientes herramientas:

Integración de Operaciones y Mantenimiento (O&M ). La O&M abarca todo el

amplio espectro de servicios que se requieren para asegurar que la infraestructura y equipos

cumplirán con las funciones para lo cual fueron diseñadas y construidas. O&M incluye las

actividades diarias para hacer cumplir las funciones previstas en la infraestructura y los

equipos. O&M es una visión integradora del mantenimiento y operaciones porque la


infraestructura y los equipos no pueden funcionar en su máximo punto de eficiencia sin ser

mantenidos, por lo cual, el uno se integra al otro.

O&M incluye dentro de su aplicación los siguientes elementos:

• Inventario de Bienes Inmuebles (RPI)

• Sistemas CMMS

• Manuales O&M

• Método Limpieza/Limpieza

• Manejo de Instalaciones Asistido por Computador CAFM

Benchmarking en el Mantenimiento. La palabra Benchmarking es un anglicismo que

proviene de la palabra "benchmark" que en inglés significa la acción de tomar un objeto como

modelo (p.ej. una organización o parte de ésta) con el fin de comparar la propia.

Benchmarking es un proceso continuo que se usa en la gerencia estratégica, donde se

toman como referentes a empresas líderes de cada industria como modelo. Quienes hacen

Benchmarking determinan primero en qué aspectos necesitan crecer y luego detectan la

empresa que mejores prácticas realiza en ese área. Luego investigan a la Compañía y aplican

esas prácticas en su organización. El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus

mejores prácticas como un estándar comparativo al cual llegar o bien superar

(Losrecursoshumanos, 2013)

En la gestión del mantenimiento sucede lo mismo, ya que se identifican las áreas y los

indicadores por mejorar. Se escogen las empresas de referencia y se hace el trabajo de

retroalimentación basados en la investigación sobre las otras empresas y las líneas de mejora.

Un aspecto básico para el éxito de este tipo de herramientas de mejora consiste en

impregnar a la organización de mantenimiento de humildad intelectual y profesional, ya que

lamentablemente muchos de estos programas no prosperan por el hecho que los directivos del

mantenimiento y de las empresas no aceptan con facilidad mejoras que provengan de otras


fuentes diferentes a ellos y por lo tanto se mantienen reacios a recibirlas y terminan privando a

la organización de grandes oportunidades de mejora.

Optimización del Plan de Mantenimiento – PMO. El mantenimiento tiene uno de

los mayores costos operativos controlables en la industria intensiva en capital. Es a su vez una

función crítica del negocio que impacta sobre el riesgo comercial, volumen de producción,

calidad de producción, costos operacionales, seguridad y riesgo medioambiental.

Por ello el mantenimiento es visto en organizaciones líder, no sólo como un costo que debe ser

evitado sino en conjunto con la Ingeniería de Confiabilidad, como una función impulsora de

los negocios. Está considerado como un aporte valioso asociado al negocioque contribuye a la

productividad de los activos y al mejoramiento continuo del desempeño de los mismos.

El dilema que la mayoría encaraynormalmente es responsabilidad delentorno,es debido

a la existencia de gestores que funcionan aisladamente para mejorar la confiabilidad dentro de

organizaciones y que disponen de escasos recursos para mantener las plantas en

funcionamiento.

En esta situación, los escasos recursos de mantenimiento son racionados y las fallas los

consumen. El mantenimiento preventivo se lesiona, resultando inevitablemente en una mayor

frecuencia de fallas, generando a su vez un círculo vicioso.

Adicionalmente a la pérdida de productividad debida a un mantenimiento no

planificado, la mentalidad de reparar rápidamente promueve un “mantenimiento apaga

incendios”, o mantenimiento temporal, que comúnmente agrava la situación. Las reparaciones

temporales requieren trabajo adicional para su corrección definitiva, o en el peor de los casos,

fallan antes de ser corregidas.

A menudo en el esfuerzo de bajar costos, se recurre a reducciones de personal, con lo

que declina la moral, el personal restante se deja consumir por la desesperación y tensión,

conduciendo a una baja de los estándares del trabajo.


El circulo vicioso visto en la Figura 20, gradualmente se alimenta a si mismo llevando

a las organizaciones a ser casi totalmente reactivas.

Figura 20. Circulo vicioso del mantenimiento

Fuente: Turner,S.(2001). PMO - OMCS. PM. Optimization Programs. Maintenance Analysisfor Results. Extraído el 10 de

Octubre, 2013, de http:/ www.pmoptimisation.com.

Hoy en día los gerentes de activos exitosos son aquellos que rompen el círculo vicioso,

logrando mejorar el proceso de mantenimiento e incrementando la productividad de los

activos y del recurso humano.Mejorar los procesos de mantenimiento implica la reingeniería

de los mismos y un incremento en la eficacia de los recursos y para ello se debe:

• Eliminar todas las tareas de mantenimiento sin propósito o que no sean costo-efectivas.

• Eliminar todos los esfuerzos duplicados en que diferentes grupos están ejecutando

igual Mantenimiento Preventivo(PM)sobre el mismo equipo.

• Dirigir la filosofía de mantenimiento con un enfoque basado en condición.

Incremento del Backlog

PM es Ignorado

Mantenimiento “Apaga

Incendios”

Más Trabajo Repetitivo

Recursos consumidos por las fallas

Más fallas prevenibles

Reducción de recursos /

Presupuesto

Baja de la Moral

Caída de los Estándares


• Agregar tareas de mantenimiento orientadas a prevenir los modos de Falla, que

históricamente han derivado en fallas, con criterio y priorización económica.

• Distribuir la carga de trabajo hacia los operadores y toda la organización.

1.2.5.4 Cuarto Nivel: Gestión de Confiabilidad.La confiabilidad operacional es la

integración de la confiabilidad del equipo, del proceso y humana, tal como se observa en la

Figura 21.De este modo se requiere centrar la atención del gestor de mantenimiento para

garantizar la eficacia y calidad del trabajo.

Basados en la integración de equipos de trabajo y la recopilación de datos, se puede

proporcionar acciones imprescindibles que se apoyan en sus observaciones. Una razón

fundamental para luchar contra los problemas de costos y reconocimiento de problemas en la

confiabilidad integrada de activos, es adecuar las estructuras organizativas de los

departamentos de mantenimiento.

La función mantenimiento, dada su influencia en los beneficios e integridad de la

organización, debe tener su propio plan de negocio, con su misión, visión y objetivos

derivados de la compañía. Las técnicas de control de la gestión e integración de activos tienen

que estar en un lugar para conseguir claramente las metas definidas e hitos a nivel estratégico,

táctico y operacional, para optimizar y mejorar la confiabilidad humana.

Para permitir a las compañías que tomen decisiones estratégicas, para evaluar nuevas

oportunidades y/o conocer nuevas demandas, un modelo de gestión integrada de activos

debería ser capaz de proporcionar información detallada sobre las capacidades de producción

de las instalaciones existentes, preferiblemente como una función del tiempo.

La planificación y estructuración de la gestión integrada de activos tiene su sitio en

nivel táctico. La entrada de datos técnicos es necesaria para nuevos diseños o rediseños de las

instalaciones existentes. La función mantenimiento debería ser capaz de estimar la

probabilidad de conocer ambas demandas solicitadas en términos de promedio a largo plazo

dado como una función basada en el tiempo.


Figura 21. Niveles de gestión de confiabilidad

Fuente: Amendola, L. (2006). Modelo de Confiabilidad en la Gestión.

congreso de confiabilidad de las AEC, celebrado en Madrid, España.

Los elementos críticos del proceso deberían ser

para centrarse eficazmente en actividades de diseño y gestión del mantenimiento. Cuando sea

posible, las estrategias de mantenimiento deben estar basadas en cálculos de c

Junto con la información técnica y humana, esas recomendaciones deben estar trazadas en un

plan de referencia del mantenimiento centrado en el capital intelectual y la confiabilidad, la

estructura que tiene que ser reflejada en el modelo de

confiabilidad para cada empresa.

Aunque en este nivel de la excelencia del mantenimiento se puede afirmar que son

muchas las metodologías, herramientas y técnicas que involu

Se puede decir que el TPM y RCM resaltan como grandes precursores e impulsores de este

tipo de desarrollo. A continuación expondremos las metodologías TPM y RCM por aparte y

luego su nueva sinergia dentro del desarrollo e implantación de la gestión de activos.

Ci


gestión de confiabilidad.

Amendola, L. (2006). Modelo de Confiabilidad en la Gestión. VII CONGRESO DE CONFIABILIDAD.

congreso de confiabilidad de las AEC, celebrado en Madrid, España.

lementos críticos del proceso deberían ser también identificados con anticipación


posible, las estrategias de mantenimiento deben estar basadas en cálculos de c



estructura que tiene que ser reflejada en el modelo de datos del sistema integrado de

confiabilidad para cada empresa.


muchas las metodologías, herramientas y técnicas que involucra la gestión de mantenimiento.

ue el TPM y RCM resaltan como grandes precursores e impulsores de este



Confiabilidad

Proceso

Confiabilidad

Operacional

Confiabilidad

en Equipo


VII CONGRESO DE CONFIABILIDAD. Memorias

identificados con anticipación


posible, las estrategias de mantenimiento deben estar basadas en cálculos de costo/beneficio.



datos del sistema integrado de


cra la gestión de mantenimiento.

ue el TPM y RCM resaltan como grandes precursores e impulsores de este




1.2.5.4.1 Mantenimiento Productivo Total – TPM.Mantenimiento Productivo

Total (TPM) es un concepto de programa de mantenimiento. Es una estrategia que ayuda a

crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las

deficiencias de los sistemas operativos. El TPM es considerado como uno de los programas de

la Fabricación de Alto Rendimiento (Sanchis, Poler, Mula, Peidro, 2010). El TPM se asemeja

a Gestión de Calidad Total (TQM) en varios aspectos, tales como:

• Se requiere un compromiso total con el programa de gestión de nivel superior.

• Los empleados deben tener la facultad de iniciar acciones correctivas.

• La aplicación del TPM es un proceso que puede tardar más de un año.

Un cambio de mentalidad de los operarios debe desarrollarse para su correcta

implantación(Robert, J., Extraído el 28 de Abril, 2013)

TPM se desarrolló de TQM, el cual se desarrolló como resultado directo de la

influencia del Dr. W. Edwards Deming en la industria japonesa. El Dr. Deming comenzó su

trabajo en Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Como un estadístico, el Dr. Deming

inicialmente comenzó a mostrar la forma japonesa de utilizar el análisis estadístico en la

fabricación y el uso de los datos resultantes para el control de calidad durante la fabricación.

Los procedimientos estadísticos iníciales y los conceptos de control de calidad

resultantes de la ética del trabajo japonés pronto se convirtieron en una forma de vida para la

industria japonesa. Este nuevo concepto de fabricación que eventualmente se convirtió en

Gestión de Calidad como total o TQM.

La necesidad de ir más allá de sólo la programación de mantenimiento de acuerdo con

las recomendaciones del fabricante como un método para mejorar la productividad y la calidad

del producto fue rápidamente reconocido por aquellas empresas que estaban comprometidos

con los programas de TQM. Para resolver este problema y todavía adherir a los conceptos de

TQM, se hicieron modificaciones a los conceptos de TQM originales. Estas modificaciones

elevaron al mantenimiento a la condición de ser una parte integral del programa general de

calidad.


El origen del término "Mantenimiento Productivo Total", presenta varias apreciaciones

disputa, algunos dicen que fue acuñado por primera vez por los fabricantes estadounidenses

hace más de cuarenta años. Otros contribuyen su origen a un programa de mantenimiento

utilizada a finales del 1960 por Nippondenso, un fabricante japonés de componentes eléctricos

para automóviles. SeiichiNakajima, un oficial con el Instituto de Mantenimiento en Japón se

acredita con la definición de los conceptos de TPM y verlo implementado en cientos de

plantas en Japón (Robert, J., Extraído el 28 de Abril, 2013)

Algunos libros y artículos sobre TPM por el Sr. Nakajima y otros japoneses, así como

autores estadounidenses comenzaron a aparecer a finales de 1980. La primera conferencia de

TPM muy concurrido celebrado en los Estados Unidos se produjo en 1990.

El TPM incorpora las mejores prácticas de reducción de energía en las actividades

diarias de mantenimiento que garantiza que todos los equipos funcionen sin problemas y

eficientemente (Korn, 2010).

1.2.5.4.2 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad- RCM.RCM tiene sus

raíces en la década de 1960. El trabajo de desarrollo inicial se llevó a cabo por la industria de

la aviación civil de América del Norte. Esto surgió cuando las compañías aéreas de la época

comenzaron a darse cuenta de que muchos de sus filosofías de mantenimiento no sólo eran

demasiado caras, sino también sumamente peligrosa. Este descubrimiento llevó a la industria a

armar una serie de "grupos de dirección de mantenimiento" y a volver a examinar todo lo que

estaban haciendo para mantener sus aviones en el aire. Estos grupos estaban formados por

representantes de los fabricantes de aeronaves, las aerolíneas y la FAA

(Strategictechnologiesinc, Extraído el 29 de Abril, 2013)

El proceso RCM: Como concepto general podemos decir que la actividad de mantener

es asegurar que todo elemento físico de un equipo ó instalación desempeñe las funciones

deseadas en forma continua. El mantenimiento por lo tanto, se propone preservar el estado

original de diseño ó normal de operación. Es evidente que para que esto sea posible los


equipos deben ser capaces de cumplir las funciones para las cuales fueron seleccionados y que

la selección haya tenido en cuenta la condición de operación real. (Hung, 2009).

Por otra parte, la Gestión de Confiabilidad es el conjunto de procedimientos operativos

para asegurar la oportuna y eficaz realización de las tareas predictivas y proactivas generando

una base de conocimiento para el sostenimiento de la calidad y el mejoramiento continuo del

mantenimiento y los procesos productivos.

RCM introduce los conceptos de función y falla funcional, donde función se define

como lo que los usuarios esperan que el activo haga dentro de su contexto operativo y falla

funcional se define como la incapacidad de cualquier activo de hacer lo que los usuarios

quieren que haga importantes conceptos. Es decir, la falla funcional es la negación de la

función de un activo. Lo anterior genera una muy amplia visión de qué podría presentarse una

en determinado momentoy conduce a la generación de estrategias para evitar o al menos

controlar la aparición o las consecuencias de una falla.

En teoría, con el RCM y la Gestión de Confiabilidad se incrementan las tareas

proactivas (antes de la falla) y se disminuyen las reactivas (después de la falla), aumentan y se

aseguran la calidad del producto y el cumplimiento producción y se ajustan los procesos

productivos para competir en mercadosexigentes. Otros beneficios son el aumento del tiempo

entre fallas y el aumento de la mantenibilidad y la disponibilidad. Estos son los beneficios que

se obtienensistemáticamente y de ahí la importancia justificada de la implementación del

RCM.

Implementación RCM. En teoría, pensar en RCM es bueno, pero en la práctica, la

implementación puede convertirse en una labor muy ardua. El más importante ingrediente a

tener en cuenta al abordar el tema de la confiabilidad es el recurso humano participativo.

La primera tarea proactiva a implementar es la seguridad humana y ambiental del

proceso, seguida por el auto-mantenimiento por parte de las personas que rodean las

máquinas. Si se encuentran esquemas de comunicación adecuados para involucrar al personal


administrativo, productivo y de mantenimiento en el programa, la probabilidad de éxito en los

avances de RCM aumentará considerablemente. Muchos eruditos argumentan que el

acercamiento más eficaz al RCM es a partir del TPM. Actualmente, la Gestión de

Confiabilidad aporta algunas herramientas técnicas y logísticas para tal efecto

El TPM y el RCM se pueden alimentar recíprocamente y se retroalimentan juntos en la

gestión de confiabilidad, según el concepto de varios autores. Reconocidas empresas

multinacionales como Ford Company, Coca Cola Company, Nestle, entre muchos otros

respaldan la compatibilidad de estas dos metodologías, donde la sinergia de su aplicación

logra resultados sorprendentes (Pérez, Extraído el 29 de abril, 2013)

1.2.5.5 Quinto Nivel: Gestión de Activos.El quinto y último nivel de la cuesta del

desarrollo del mantenimiento es el de la gestión de activos.A continuación se describe el

desarrollo de estos conceptos, su aplicación y los detalles más importantes.

La Gestión de Activos o, en idioma inglés, “Asset Management” se corresponde con la

planificación y programación sistemática e integrada de los recursos físicos a lo largo de su

ciclo de vida útil. Esto puede incluir la especificación, diseño y construcción del activo, sus

operaciones y su modificación durante el uso, así como su retirada en el momento oportuno

(Amendola, 2006).

La gestión integral de activos es un sistema donde todo debe controlarse y optimizarse

cuidadosamente(Amendola, 2006). Es la gestión o gerencia de los activos tangibles e

intangibles, con enfoque hacia “un planteamiento integrado para operar, mantener, mejorar y

adaptar las plantas e infraestructuras de una organización, con el fin de crear un entorno que

soporte firmemente los objetivos primarios de la empresa. La correcta aplicación de las

técnicas de gerencia de activos permitirá a las empresas proporcionar el adecuado entorno para

dirigir su núcleo de negocio sobre la base de una eficacia de costos y una buena relación

calidad-precio. Así como otras áreas funcionales en el control de procesos, la gestión del

mantenimiento de activos tiene un impacto directo en la ejecución de las estrategias técnicas y

financieras.


Los objetivos de la gestión integral de activos en una organización, es equivalente a un

faro que guía la navegación en el mar, pues obligan a la dirección a mantener siempre una

actitud de alerta(Amendola, 2006).

Implementación de la gestión de activos.La metodología es una propuesta que muestra

un enfoque estructurado que permite mirar la gestión de integral de activos desde una óptica

organizada y centrada en la creación de valor. En esta nueva forma de ver la gestión del

mantenimiento de activos físicos siendo importante observar de cerca y comentar varios

procesos que, en conjunto, hacen de la actividad de mantenimiento un proceso estratégico,

táctico y operativo e influyente en la rentabilidad de los negocios. Visto de otra manera, este

enfoque ayudará a estructurar un sistema de mantenimiento que esté alineado con la estrategia

de la compañía y del negocio (Amendola, 2006). Pasos para implementarla:

Paso 1: Diagnóstico. Se revisan muchas variables actuales de la Gestión de Activos

Físicos y se comparan con estándares empíricos, aceptados universalmente como buenos o de

calidad. Las desviaciones serán la guía a seguir hacia una Gestión de Activos de Clase

Mundial para cada tipo de empresa.Este proceso se puede observar en las Figuras 22 y 23.

Figura 22. Metodología de diagnóstico.

Fuente: Amendola, (2011). La madurez como factor de éxito en la gestión integral de activos físicos. Global Asset

Management.


Figura 23. Ejemplo de diagnóstico nivel gerencial

Fuente: Amendola, (2011). La madurez como factor de éxito en la gestión integral de activos físicos. Global Asset

Management.

Paso 2: Análisis de criticidad.La tarea es seleccionar los sistemas que serán incluidos

en el análisis. La decisión dependerá del propósito del análisis y será documentada. Los

criterios de selección podrían estar basados en los costes de mantenimiento y la potencial

pérdida de producción en función de los tiempos de parada o incidentes relacionados con la

seguridad y medioambiente(Amendola, L., 2011).

Paso 3: Estrategias de confiabilidad. El objetivo de esta fase es aumentar la

eficiencia y optimizar el costo del plan de mantenimiento de activos, lo que conducirá al

desarrollo de un nuevo programa de mantenimiento óptimo con un balance entre las gamas de

mantenimiento correctivo (RM), preventivo (PM), predictivo (PdM) y proactivo (PAM).

Paso 4:Desarrollo del plan de mantenimiento de activos. Tomando la información

del análisis de la fase anterior que dará como resultado una colección de las acciones

recomendadas, donde cada una se centrará en un modo de fallo específico, y que serán

clasificadas en tres grupos: Las acciones rutinarias que se desea que fueran realizadas porel


personal de mantenimiento (inspecciones rutinarias, pruebas funcionales,

reacondicionamiento), las acciones que conviene sean realizadas por los operarios de

producción (inspecciones rutinarias, tareas de menor importancia o pruebas funcionales) y

acciones on/off, realizadas por los especialistas de equipos rotativos, estáticos e

instrumentación, como por ejemplo losreajustes o modificación de un activo.

Paso 5: Plan de acción de cobertura de PdM a implementar. A través de esta etapa,

se definenlas técnicas a utilizar en un correcto PdM, así como los elementos necesarios para

implementar un correcto monitorizado de la condición. Siempre que sea posible, se aplicará

PdM siguiendo las recomendaciones de las mejores prácticas. “Todo lo que se pueda predecir,

se predice” (John Moubray: RCMII). Se considerará la aplicación de las técnicas de PdM no

sólo en equipos dinámicos sino también en estáticos, eléctricos e instrumentación.

Paso 6: Plan general de la gestión integral de activos. El objetivo de esta fase con

base en los resultados obtenidos en la paso 4 y paso 5, consiste en garantizar el mejor

rendimiento posible de los activos. Esta mejora del rendimiento se basa en el enfoque del

mantenimiento proactivo basado en la confiabilidad (PRM). El PRM es una estrategia de

mantenimiento de equipos basada en la condición de los mismos, que ayudará a identificar los

problemas en la maquinaria de la planta y a evitar que se vuelvan a producir.

Paso 7:Implementación del modelo de confiabilidad basado en la PAS55. En esta

fase la empresa ya cuenta con un Plan General de Gestión Integral de Activos Físicos (PM,

PdM y PAM) basado en PAS 55. Con esto la empresa podrá apreciar y controlar los resultados

tanto de gestión como a nivel económico. El modelo generado contara con aspectos básicos

para la correcta gestión de la: planificación, programación, seguimiento y control de las

acciones de confiabilidad y mantenimiento, preservación de los históricos y datos para la

generación confiable de los indicadores (KPIs)(Amendola, 2006).

Cabe destacar que la gestión de activos y el desarrollo de su normatividad han

producido excelentes resultados en varias partes de mundo, incluyendo Inglaterra, donde tuvo

origen y se conoció como pas55; hoy día se debe adoptar por ley la pas55 en Inglaterra y


otros países como México, ya piensan adoptar esta medida en vista de los grandes beneficios a

nivel de competitividad y eficiencia alcanzados por empresas a través de la implementación de

la norma. En enero de 2014 la ISO publicara la norma internacional referida sobre la gestión

de activos con todos sus componentes.

Como pudo observarse a largo del presente capitulo, la gestión del mantenimiento

influye significativamente en el uso de recursos energéticos de las empresas. Igualmente este

proceso ha evolucionado sustancialmente en el ámbito mundial, desde reparar un equipo

porque falló hasta considerar, monitorear y controlar todo su ciclo de vida, en la búsqueda de

obtener alta disponibilidad y confiabilidad que se traduce en alta productividad y

competitividad con el uso sostenible de los recursos y especialmente la energía. Por ello la

importancia que las PYMES en Santander apliquen un modelo de gestión de mantenimiento

que incluya sus debilidades y posibilidades para su aplicación de acuerdo con sus capacidades

técnicas y económicas.


Capítulo 2

2. Caracterización del proceso de mantenimiento aplicado en las ocho pymes objeto

de estudio

En este capítulo se presenta la caracterización realizada a las ocho PYMES objeto de este

estudio en relación con el proceso de mantenimiento que aplican actualmente. En esta etapa se

definen los tipos de empresas que participan en el estudio, el consumo de energía, agua y

generación de gases efecto invernadero de las mismas y se valora el proceso de

mantenimiento, teniendo en cuenta la evolución existente de los seis componentes generales

que agrupan las actividades y herramientas relacionados en la gestión de mantenimiento, así:

a) Visión organizacional del mantenimiento, b) Planificación, c) Sistema de Monitoreo y

Control, d) Sistema de Información, e) Sistema de Análisis y f) Seguridad Industrial, ambiente

y energía. La caracterización busca establecer el tipo de mantenimiento que usan las ocho

PYMES en estudio, para posteriormente evolucionarlo mediante la implantación de un

modelo de gestión de mantenimiento, tras la implantación de planes maestros de

mantenimiento y establecer su impacto en el desempeño energético.

2.1 Características Generales de la PYMES objeto de estudio.

Como se menciona inicialmente el proyecto toma una muestra de ocho pequeñas y medianas

empresas – PYMES, donde se caracteriza su procesos de mantenimiento y posteriormente se

les aplica un modelo de gestión de Mantenimiento tras la implantación de planes maestros de

mantenimiento.Finalmente se mide el impacto que tiene esta aplicación en la reducción del

consumo energético, agua, materias primas y la reducción de la generación de Residuos,

vertimientos y emisiones de gases efecto invernadero.

La razón social de las ocho PYMES analizadas no se presenta por motivos de

confidencialidad. Por tanto siempre se hará mención de Empresa1 como E1, Empresa 2 como

E2 y así sucesivamente para las Ocho PYMES.


La tabla 4, presenta información general de las Ocho PYMES, clasificándolas de

acuerdo con el sector al cual pertenecen y al tamaño de la empresa, clasificación que se realiza

en relación con sus activos y número total de empleados. El proyecto desde su formulación

establece que las empresas objeto de estudio son PYMES(pequeñas y medianas

empresas),tamaño de empresa que poseen las capacidades técnicas y económica para asumir

los compromisos de aplicación del modelo de gestión mantenimiento.

Tabla 4. Información general de las Ocho PYMES objeto de estudio

Numero Sector Total Activos (Millones de pesos)

Número de Empleados

E1 Metalmecánica 300 15 E2 Salud 2000 30 E3 Metalmecánica 2500 40 E4 Servicios Ambientales 3000 22 E5 Alimentos 1200 51 E6 Plásticos 3000 15 E7 Textil 400 21 E8 Alimentos 450 40

En la tabla 5 se presentan los productos de las ocho PYMES en estudio, así como los

energéticos utilizados en sus procesos productivos.

Tabla 5. Productos y energéticos empleados por las Ocho PYMES es estudio

Empresa Productos Energéticos Empleados

E1 Mobiliario Gerencia, Mesa de Juntas. Divisiones, Recepciones, Mobiliario Operativo, Sillas, Sistemas de almacenamiento

Energía Eléctrica

E2 Implantes para columna vertebral. Instrumental Quirúrgico.

Energía Eléctrica

E3 Diseño, desarrollo, fabricación y mantenimiento de maquinas industriales: Prensas, tanques de almacenamiento, autoclaves, transportadores, intercambiadores de calor

Energía Eléctrica

E4 Recolección, manipulación, transporte, almacenamiento, tratamiento, desnaturalización y disposición final de los residuos sólidos Médico-hospitalarios.

Energía Eléctrica Gas Natural

E5 Chorizos, Salchichas, Salchichones, Jamones, Mortadelas y especialidades


E6 Estibas plásticas de diferentes características Energía Eléctrica Gas Natural

E7 Riatas, Cordones y Cuerdas


E8 Chorizo, Salchicha, Mortadela, Jamón, Salchichón Energía Eléctrica Gas Natural


En la tablas6, 7 y 8 se presenta la línea base o valores EXANTE, (antes de la

aplicación del modelo de gestión de mantenimiento) para los consumos de energía eléctrica y

térmica, consumo de agua y generación de gases efecto invernadero. Todos los valores se

calculan por unidad de producto de acuerdo a cada PYME. Los valores se obtienen como un

promedio delos consumos y la producción de los últimos seis meses en cada PYME. Estos

valores estimados definen la línea base de consumos y la generación de emisiones que

permiten establecer los consumos antes de la aplicación del modelo de gestión de

mantenimiento.

Tabla 6. Consumo de Energía Eléctrica y Emisión de gases efecto invernadero Ex ante

para las Ocho PYMES

Valor EXANTE Unidad Emisión GEI (kg CO2)

E1 0,23 kWh/kg. 1.012

E2 2,63 kWh/Unidad 1.445

E3 0,413

kWh/Horas

trabajadas 6

E4 0,369 kWh/kg. 8

E5 0,019 kWh/kg. 34

E6 10,27 kWh/kg. 254

E7 0,442 kWh/kg. 76

E8 2,1 kWh/kg. 158

2.993

EMPRESA

INDICADORES ENERGÍA ELÉCTRICA

TOTAL Nota: La denominación EXANTE indica los indicadores de consumo antes de la aplicación del Modelo de Gestión de

Mantenimiento.

Nota: Se utilizó el factor de emisión 0.2917 kg de CO2/kWh para el cálculo de las emisiones de CO2 según el sistema

eléctrico margen Colombiano (UPME, 2012)

Tabla 7. Consumo de energía térmica y correspondiente emisión de gases efecto

invernadero EXANTE para las Ocho PYMES

Valor

EXANTE Unidad

Emisión de CO2

(kgCO2 por kWh)

E1 0,004 m3/kg 214

E2 0,294 m3/Unidad 2996

E9 0,125

m3/horas

trabajadas 11

E4 0,239 m3/kg 1686

E5 0,015 m3/kg 1788

E6 NA m3/kg NA

E7 0,05 m3/kg 0

E8 NA m3/kg NA

8.661

EMPRESA

INDICADORES ENERGÍA TÉRMICA

TOTAL


Tabla 8. Indicador Unitario de Consumo de Agua EXANTE para las Ocho PYMES en

estudio

2.2 Metodología aplicada para la Caracterización de los procesos de Mantenimiento

de las Ocho PYMES.

La caracterización consiste en medir la efectividad de la gestión del mantenimiento que se

aplica mediante un análisis exhaustivo de los factores involucrados cuyo procedimiento

también se le denomina Auditoría, que a su vez se define como una “Revisión sistemática de

una actividad o de una situación para evaluar el cumplimiento de las reglas o criterios

objetivos a que ellas deben someterse” (González, 2004).

La caracterización mediante una auditoría de mantenimiento requieres del desarrolla de

una serie de etapas que siguen un orden lógico especifico (Parra, 2008). Para cada parámetro

se establece un patrón de comparación de nivel de estado de acuerdo con la Tabla 9.

Valor EXANTE Unidad

E1 0,003 m3/kg

E2 0,0291 m3/Uni dad

E9 17,74 m3/horas trabajadas

E4 0,012 m3/kg

E5 0,0009 m3/kg

E6 42,8 m3/kg

E7 0,0053 m3/kg

E8 0,02 m3/kg

TOTAL 60,6103

EMPRESAINDICADORES AGUA


Tabla 9. Escala para medición del Nivel de estado de cada componentes del SGM

Cada color indica un rangode calificación en cada parámetro, que determina la

evolución de la organización frente al desarrollo del proceso de mantenimiento. La tabla 10,

describe el significado de los rangos establecidos en forma cualitativa, las puntaciones y las

características de cada rango aplicados para el proceso de caracterización.

Tabla 10. Descripción de los rangos y características para la evaluación de los parámetros

Rango de Colores

Rango en Puntos Características de la Rango

Rojo - Muy Bajo 0 – 24 Evidencia una carencia total o muy baja en la implantación del parámetro evaluado.

Naranja – Bajo 25-39 Indica que existe una mínima identificación en la implantación del parámetro evaluado.

Amarillo – Aceptable 40 -64 Se identifican los parámetros evaluados y además es perceptible una dinámica, aunque muy débil de la ejecución del sistema.

Verde – Bueno 65 – 80 Se identifican los parámetros evaluados y además es perceptible una dinámica ágil de la ejecución de los parámetros evaluados en el sistema.

Azul – Excelente 81- 100 Son notables los parámetros evaluados y se ejecutan con una dinámica fuerte y armónica dentro del sistema.

Para hacer más visible el estado de evolución de cada componente del SGM se

visualiza en una representación gráfica similar a la mostrada en la Figura 24, donde se

evidenciala evolución del proceso de mantenimiento para cada una de las ocho PYMES.

Para la caracterización del mantenimiento de las ocho PYMES se desarrolla una lista de

chequeo con todos los parámetros contenidos en los seis componentes de acuerdo con el

MUY BAJO BAJO ACEPTABLE BUENO EXCELENTE

0 – 19 20-39 40-64 65-79 80-100


Anexo 1. Para el diligenciamiento de la lista de chequeo se visitan las 8 PYMES y se realiza

entrevista con los jefes o gerentes de mantenimiento.

Los componentes se comparan con una ECMI (Empresa de Clase Mundial Ideal, que

corresponde a la calificación excelente), como se muestran en la Figura 24, donde se asigna

una ponderación total de 100 puntos para cada uno de los vértices del hexágono, junto con la

descripción de cada componente.

Figura 24. Representación gráfica de la escala de medición aplicada para la

caracterización de los procesos de mantenimiento para una Empresa de Clase Mundial

En la Figura 25, se presenta la metodología empleada para ubicar la evolución del

componente al “Sistema de Planificación en una de Ocho PYMES”, donde este componente

está conformado a su vez por cuatro parámetros: filosofía del mantenimiento, programación

del mantenimiento, pronostico de carga del mantenimiento y verificación de la capacidad de

mantenimiento, los cuales a su vez contienen otros subparámetros se les asigna un valor y

finalmente se estima una calificación global por componente. Este mismo procedimiento se

desarrolla para los otros cinco componentes.

0

20

40

60

80

100Vision Organizacional

Sistema de Planificación

Sistema de Monitoreo y Control

Sistema de Información

Sistema de Análisis y gestión de Recursos

Seguridad, Medio Ambiente y Energía

Empresa de Clase Mundial Ideal ECMI


Figura 25. Metodología de medición de la gestión del mantenimiento

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN FILOSOFÍA DEL MANTENIMIENTO La filosofía del mantenimiento es de tipo correctivo en su mayor parte, salvo algunas excepciones. No se evidencia pautas claras y estructuradas para la implementación de un sistema de mantenimiento preventivo.

PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO. No existe una adecuada programación del mantenimiento, puesto que los parámetros de programación no están definidos de manera clara, finalmente casi en un 80%, se vive mantenimiento día a día.

PRONÓSTICO DE CARGA DE MANTENIMIENTO. No se realiza, pues se carece de documentación respecto de este tipo de pronósticos.

VERIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD DE MANTENIMIENTO. No se realiza este trabajo, y tampoco se tienen las herramientas para poder llevarlo a cabo.

NIVEL DE ESTADO GENERAL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN El resultado de la ponderación promedio evidencia que no existe un sistema de planificación de mantenimiento coherente y estructurado.

Fuente: Autor

2.3 Resultados de la Caracterización de los Procesos de Mantenimiento en las Ocho

Pymes.

Aplicando los criterios expuestos en el numeral 2.2, se lleva a cabo la caracterización del

SGM de las Ocho PYMES en estudio. Los resultados generales de la caracterización se puede

para cada PYME en la Tabla 11 y la Figura 28, que permiten realizar un análisis comparativo

con relación al patrón de referencia de una Empresa de Clase Mundial – ECMI.


Tabla 11. Resultados generales de la caracterización por componente en cada PYME

COMPONENTE SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 Promedio

Visión organización del mantenimiento 10 10 20 24 8 20 24 38 19 Sistema de planificación 14 11 12 14 6 22 14 24 15 Sistema de monitoreo y control del mantenimiento 10 10 10 10 8 15 10 15 11 Sistema de información 12 25 15 20 5 52 35 50 27 Sistema de análisis y gestión de recursos 10 10 12 10 5 12 10 10 10 Seguridad industrial, medio ambiente y energía. 20 24 20 24 15 50 20 75 31

Figura 26. Resultados de la caracterización de SGM para cada PYME.

0

50

1001

2

3

4

5

6

EMPRESA E1

E1

ECMI 0

50

1001

2

3

4

5

6

EMPRESA E2

E2

ECMI

020406080

1001

2

3

4

5

6

EMPRESA E9

E9

ECMI 0

50

1001

2

3

4

5

6

EMPRESA E4

E4

ECMI


Fuente: Autor

De estos resultados podemos destacar que el valor promedio de cada uno de los

componentes del sistema de gestión de mantenimiento en comparación con uno de clase

mundial es muy bajo. En la figura 27se presenta el promedio de los valores obtenidos por las

Ocho PYMES en la caracterización. En esta se puede evidenciar que en términos generales las

PYMES analizadas aplican un proceso de mantenimiento incipiente, indicando una carencia

total o muy baja en la implantación de los seis componentes del sistema de gestión.

Esto permite establecer la necesidad imperante de evolucionar todos los componentes

del proceso de mantenimiento en las ocho PYMES, además que si este comportamiento se

puede generalizar en la PYME en Santander, esta se encuentra en unos niveles bajos de

productividad y competitividad, así mismo el consumo de recursos como energía, agua y

020406080

1001

2

3

4

5

6

EMPRESA E5

E5

ECMI 0

50

1001

2

3

4

5

6

EMPRESA E6

E6

ECMI

020406080

1001

2

3

4

5

6

EMPRESA E7

E7

ECMI0

50

1001

2

3

4

5

6

EMPRESA E8

E8

ECMI


materias primas es ineficiente. Un estudio realizado por

metalmecánico de Santander indica que el departamento presenta una baja productividad y el

menor valor en activos, así mismo esta caracterización

mantenimiento es anticuada e ineficiente, lo que conduce a altos consumos de energía, agua y

materias primas, generando impactos altos en la generación de residuos, aguas residuales y

emisiones atmosféricas.

Figura 27. Resultados Promedio de la caracterización del proceso de mantenimiento en las

Ocho PYMES -

Fuente: Autor

En Figura 27, se evidencia las grandes deficiencias que presentan las PYMES en su

proceso de mantenimiento en lo

de la siguiente manera:

Visión Organizacional del mantenimiento

visión clara del mantenimiento y su aporte al uso sostenible de los recursos, a la productividad

y competitividad de las PYMES.

los demás componentes, por ellos mantenimiento debe ser considerado una empresa dentro de

la empresa. Independientemente de su tamaño, es una organización formal cuya función es

producir un producto o prestar un servicio a satisfacción completa de los consumidores o

usuarios, y al nivel más económico (


materias primas es ineficiente. Un estudio realizado por la UNIANDES (2011)


menor valor en activos, así mismo esta caracterización muestra que la cultura de



Resultados Promedio de la caracterización del proceso de mantenimiento en las

se evidencia las grandes deficiencias que presentan las PYMES en su

proceso de mantenimiento en los seis componentes del SGM evaluados, que se puede resumir

Visión Organizacional del mantenimiento: la Organización no tiene ni aplica un


idad de las PYMES. Este componentes es fundamental para el funcionamiento de




usuarios, y al nivel más económico (Prando, 2003).


la UNIANDES (2011) para el sector


muestra que la cultura de



Resultados Promedio de la caracterización del proceso de mantenimiento en las

se evidencia las grandes deficiencias que presentan las PYMES en su

s del SGM evaluados, que se puede resumir

: la Organización no tiene ni aplica una


Este componentes es fundamental para el funcionamiento de





Sistema de Planificación de mantenimiento: El mantenimiento aplicado es

eminentemente correctivo, los equipos fallan y se reparan, no existe un plan de mantenimiento

donde se establezcan, actividades, recursos humanos y técnicos, fechas de ejecución, entre

otros elementos de la planeación.

Monitoreo y Control del mantenimiento: Como se menciona anteriormente se aplica

sol mantenimientocorrectivo, colocando no evidencia ausencia de herramientas de monitoreo

y control del mantenimiento.

Sistema de información de información: Este sistema es insuficiente y en la mayor

parte de las PYMES se basa únicamente de fichas técnica y manuales incompletos. Ninguno

posee un sistema computarizado de administración del mantenimiento.

Sistema de Análisis y gestión recursos: La carencia de herramientas monitoreo y

control dejan si soporte proceso de análisis de mantenimiento que no dispone de datos y

registros que hagan posible realizar un análisis que permita identificar fallos, sus causas y

soluciones. También se visualiza un deficiente procesos de gestión de los recursos requerido,

consecuencia de la carencia de un proceso de planificación.

Sistema de Seguridad industrial, medio ambiente y energía. En este componente

los avance son precarios, en seguridad industrial las PYMES se limitan a dar cumplimento a lo

planteado por la ARL. Igualmente en medio ambiente y energía solo se da cumplimiento a lo

exigido por la autoridad ambiental.


Capítulo 3.

3. Diseño y Aplicación del Modelo de Gestión de Mantenimientoen las Ocho Pymes

En este capítulo se presentan los aspectos relacionados con la concepción, diseño e

implantación del modelo de gestión de mantenimiento aplicable a las ocho pymes objeto del

estudio. Se presentan los conceptos y procedimientosaplicados para la construcción del

modelo, así como las herramientas y el proceso de aplicación del modelo de gestión de

mantenimiento en las Ocho PYMES.

El modelo de Gestión de mantenimiento se concibe inicialmente mediante el análisis

de los procesos de mantenimiento que aplican cada una de las ocho PYMES en estudio, el

concepto general de sistemas de Gestión y modelo específicos de aplicación. Se identificany

clasifican tantoconceptos, herramientas, recursos y actividadesaplicables en todos los casos. A

partir de los elementos analizados se construye un sistema de gestión de mantenimiento acorde

a las necesidades y realidades de las PYMES.

3.1 Diseño del Modelo Gerencial y Plan Maestro de Mantenimiento

Para el diseño de un modelo de gestión de mantenimiento funcional no es suficiente

con concebir un sistema de gestión de mantenimiento en forma general sino quees necesario

desarrollarlo de manera coherente, funcional y aplicable. La mejor manera de hacerlo es a

través del engranaje entre dicho Sistema de Gestión de Mantenimiento (SGM) con el Modelo

Gerencial de Mantenimiento (MGM) y el plan maestro (PM) que establece las acciones y

actividades requeridas, para corregir las fallas y falencias evidenciadas en los seis

componentes estructurados para su análisis.

El modelo se construye teniendo en cuenta los siguientes atributos:


Teniendo en cuenta que la tendencia de los modelos de gestión de mantenimiento de l

últimos años que incluyen la

de decisiones y lograr la mayor eficiencia organizacional.

La figura 28, muestra como se establece un engranaje entre el SGM, MGM y el MGM

especifico, como producto de l

Figura 28. Engranaje de construcción, Diseño y Aplicación del Sistema en las Ocho

PYMES

Fuente: Autor

Este modelo de Gestión

mantenimiento de clase mundial ideal, donde todos los componentes del SGM, se encuentran

madurados y operando en niveles de excelencia. La descripción del modelo gerencial

presenta a continuación.

3.1.1 Modelo de Gestión de mantenimiento

detalla la metodología y conjunto de herramientas a utilizar para transformar el proceso de

mantenimiento utilizado anteriormente por un enfoque sistemático orientado a la optimización

de los activos de la empresa, considerando los factores de rentabilidad, seguridad,

confiabilidad, mantenibilidad y calidad.


Teniendo en cuenta que la tendencia de los modelos de gestión de mantenimiento de l

años que incluyen la técnica de soporte, métodos y herramientas para mejorar

de decisiones y lograr la mayor eficiencia organizacional.

, muestra como se establece un engranaje entre el SGM, MGM y el MGM

o de las actividades que aplica

Engranaje de construcción, Diseño y Aplicación del Sistema en las Ocho

de Gestión suministró la concepción de una empresa con un

e mundial ideal, donde todos los componentes del SGM, se encuentran

madurados y operando en niveles de excelencia. La descripción del modelo gerencial

de Gestión de mantenimiento.Se describe como marco referencial que



os activos de la empresa, considerando los factores de rentabilidad, seguridad,

confiabilidad, mantenibilidad y calidad.

SGM

MODELO DE

GESTIÓN

MODELO ESPECIFICO

DE APLICACIÓN


Teniendo en cuenta que la tendencia de los modelos de gestión de mantenimiento de los

s y herramientas para mejorar la toma

, muestra como se establece un engranaje entre el SGM, MGM y el MGM

Engranaje de construcción, Diseño y Aplicación del Sistema en las Ocho

suministró la concepción de una empresa con un

e mundial ideal, donde todos los componentes del SGM, se encuentran

madurados y operando en niveles de excelencia. La descripción del modelo gerencial se

Se describe como marco referencial que



os activos de la empresa, considerando los factores de rentabilidad, seguridad,


El modelo en su diseño concibe las categorías de Planificación, procesos de soporte,

Ejecución del mantenimiento, control y mejora de acuerdo con el modelo de la Norma ISO

9001: 2000 (López & Crespo, 2009), expresados en los siguientes aspectos:

• Se Incluye la gestión del mantenimiento en la organización e interaccionando con las

demás funciones.

• Se alinea con el plan estratégico de la empresa

• Enfoque a procesos, incorpora el concepto de ciclo cerrado PHVA (Planear, Hacer,

Verificar y Actuar) y Mejora Continua a través del seguimiento y control de indicadores y

planes.

• Este Modelo de gestión es compatible con los demás sistemas de gestión específicamente

con ISO-55000 (Existe un borrador y será formalizada en el primer semestre de 2014),

convirtiéndose en un primer eslabón para un proceso estandarizado.

• Sistema Computarizado de Administración del mantenimiento - CMMS–

• Define clara visiblemente la variable ambiental, la que a su vez incluye la eficiencia

energética.

• Establece la asignación de recursos para la mejora continua, con la visión clara que, “El

objetivo no es medir rendimiento, el objetivo es mejorarlo”.

• Involucra al Directivo, Misional y apoyoen las iniciativas de transformación y evolución

de la gestión de mantenimiento.

• Incluye conscientemente la implementación de un software de administración de

mantenimiento que apoye el controly optimización del funcionamiento de los activos.


• No implica el desarrollo y administración de un gran volumen de documentación.

El diseño del modelo tiene en cuenta que para obtener resultados exitosos en la mejora

en la gestión del mantenimiento es necesario una adecuada sincronización e integración de los

procesos, la tecnología y talento humano.

A continuación se presenta el modelo gestión de mantenimiento, que incluye los tres

niveles: Estratégico, Negocio o Ejecución y Apoyo. En cada nivel se definen unidades

funcionales, que son procesos orientados a satisfacer y gestionar las falencias que se

identificaron en los procesos de mantenimiento aplicados por las PYMES analizadas.

Nivel Estratégico. El proceso estratégico describe el planeamiento administrativo y el

proceso de medición en la administración del mantenimiento para conducir y controlar la

organización del mantenimiento.

Este nivel es responsabilidad y competencia de la gerencia de mantenimiento y la junta

directiva de la PYME y se incluyen 2 unidades funcionales.

1. Principios estructurales del mantenimiento: Unidad funcional que opera mediante el

desarrollo y evolución de las actividades contenidas en el Componente de “Visión

Organizacional del Mantenimiento del sistema de Gestión.

2. Gestión Ambiental: Unidad funcional que opera por la gestión del desarrollo de las

actividades contenidas en el Componente “Seguridad Industrial, Medio Ambiente y

energía”

Nivel de negocio o ejecución de mantenimiento: En el proceso operacional están

principalmente el plan de mantenimiento y las operaciones de mantenimiento, en conjunto con

la recopilación de información la cual es usada para hacer los pequeños ajustes al plan de

mantenimiento.


Este nivel incluye las unidades funcionales de actividades de mantenimiento

(predictiva, preventivas, correctivas y de mejorativos y elcontrol de los procesos ambientales

que incluye el desarrollo de acciones y actividades de eficiencia energética y el uso eficiente

de recursos.

1. Actividades de mantenimiento: Esta unidad es la que ejecuta las actividades de

mantenimiento, que se realizan a través de mantenimiento correctivo, preventivo y

mejorativo.

2. Control de procesos ambientales: Esta unidad se encarga como tal en desarrollo de las

actividades establecidas para el control ambiental y Seguridad Industrial.

Nivel de Apoyo: El proceso de mantenimiento para su operación requiere de unas unidades

funcionales de apoyo que para este modelo de gestión incluye el CMMS, plan de

mantenimiento seguridad industrial, procesos ambientales y energía.

1. Sistema Computarizado de Administración de Mantenimiento SCAM: Unidad funcional

que permite administrar de manera eficiente la información de mantenimiento.

2. Plan de Mantenimiento: Unidad funcional que define y actualiza todas las actividades de

mantenimiento.

3. Seguridad Industrial: Unidad que establece todas las actividades y herramientas para la

seguridad industrial en las actividades de mantenimiento.

4. Procesos Ambientales: Incluyen el uso racional de la energía, uso racional de agua, manejo

seguros de productos químicos y manejo de residuos.

Una de las características especiales del presente modelo de Gestión de

Mantenimiento es que incluye de manera formal y especifica las variable ambiental y

energética, haciéndolos visibles en los tres nivel establecidos, como se puede ver en la Figura


29. Esto permite que durante su aplicación se incorporen actividades, conceptos, objetivos y

metas para minimizar el consumo de energía y agua, y se reduzca la generación de residuos,

emisiones y vertimientos. Esta concepción es presentada en el mapa de procesos de la figura

29.

Figura 29.Mapa de Procesos del Modelo de Gestión de Mantenimiento

Fuente: Autor

Para la formulación del modelo se tuvo en cuenta la información obtenida en la

caracterización de las ocho PYMES en estudio, donde pudo evidenciar de manera clara una

evolución incipiente de los seis componentes analizados para el sistema de gestión de

mantenimiento. Estas falencias permiten establecer la necesidad imperante de posicionar la

gestión mantenimiento como un proceso líder en las PYMES, que debe hace parte de la

estrategia de la empresa, cuyos se encuentren perfectamente alineados con los objetivos de la

organización.

3.2 Aplicación del Modelo Gestión Mantenimiento a través de Plan de Acción Maestro

A partir de los resultados de la caracterización y tomando como referencia el sistema

de gestión de mantenimiento de clase mundial y el modelo de gestión conceptuado, se


determinaron las falencias particulares en el sistema de gestión de mantenimiento de cada una

de las PYMES en estudio. Esta información permitió la elaboración e implementación de un

plan maestro de aplicación que generó una plataforma de impulso a los procesos de

mantenimiento dentro de lasorganizaciones.

Cada plan maestro es el conjunto de actividades específicas que se definen a partir del

plan general que contiene todas las actividades que se deben desarrollar y perfeccionar para

lograr niveles de clase mundial. La realización y alineación armónicadel plan maestro con el

modelo de gestión permite la construcción progresiva del sistema de gestión de mantenimiento

en la empresa.

Para cada uno de los componentes y subcomponentes, se definen las actividades

requeridas para que estos últimos evolucionen y por consiguiente el componente que lo

contiene; así como se muestra según la Tabla 12. Por ejemplo para la visión organizacional del

mantenimiento, se establece el desarrollo de cuatro (4) actividades requeridas en el

subcomponente “Mantenimiento en la organización”, siete (7) actividades en el

subcomponente “Diseño del Trabajo de Mantenimiento” y así sucesivamente para los demás

subcomponentes. De igual manera, se definieron actividades en los componentes sistema de

planificación del mantenimiento, sistema de monitoreo y control de mantenimiento, sistema de

información, sistema de análisis del mantenimiento, seguridad industrial, medio ambiente y

energía, y sus respectivos subcomponentes, en la Tabla 12 se puede observar el numero de

actividades que debe aplicar cada PYME por cada subcomponente, que además depende del

valor obtenido en la caracterización donde se evidencia si esta actividad esta avanzada o no.

Por otro lado y en acuerdo con la empresa se definen actividades de corto, mediano y largo

plazo.


Tabla 12. Componentes y subcomponentes del Sistema de Gestión de Mantenimiento.

Para la construcción del plan maestro fueron definidos siete aspectos propios del proceso de

planeación.

1. Responsable: Persona o personas responsables de la actividad.

COMPONENTE SUBCOMPONENTE NÚMERO DE ACTIVIDADES A REALIZAR

VISIÓN ORGANIZACIONAL DEL MANTENIMIENTO

Mantenimiento en la Organización 4 Diseño del Trabajo de Mantenimiento 7 Implantación de Normas y Estándares 2 Medición y Evaluación del Trabajo 3 Administración de Proyectos de Mantenimiento

1

Líneas de Mejora 2 Benchmarking 4

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Filosofía del Mantenimiento 6 Programación del Mantenimiento 2

SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL DE MANTENIMIENTO

Ordenes de Trabajo 4 Control de Costos 4 Control de Tiempos de Parada y Reparación

5

Control de Mano de Obra 5 SISTEMA DE INFORMACIÓN

Documentación 6 Procedimientos o Estándar Job 5 Ficha técnicas 6 Hojas de vida 5 Manuales y catálogos técnicos 5 Sistema Computarizado de Administración del Mantenimiento.

6

SISTEMA DE ANÁLISIS DEL MANTENIMIENTO

Análisis de Falla 5 Mantecnologías 8 Gestión de Repuestos y Recurso Humano

4

SEGURIDAD INDUSTRIAL, MEDIO AMBIENTE Y ENERGÍA

Programa de seguridad y Salud Ocupacional

2

Elaboración de Ast y Protocolos de Trabajo Especiales

6

Uso de Tarjetas Top y Near Miss 4 Uso de Epps 3 Orden y Aseo 6 Gestión Ambiental 24 Gestión de Residuos 11 Gestión de Productos Químicos 8 Gestión del Recurso Agua 4 Gestión de la Energía 17

Número Total de Actividades 184


2. Criterio de aplicación: Dependiendo de nivel de evolución de cada PYME, se establece

si la actividad analizada aplica o no aplica.

3. Plazo: Se define si la actividad se aplica en el corto, mediano o largo plazo, con base

en la complejidad de la actividad y recursos de la empresa. Para efecto de esta

investigación se establece que solo se realizan actividades de corto y mediano plazo,

para un plazo máximo de 6 meses.

4. Fecha de inicio: fecha en la cual se da inicio a cada actividad

5. Fecha de finalización: fecha estimada para terminar la actividad.

6. Observaciones: Aclaraciones, explicación del cumplimiento, incumplimiento,

justificación o reprogramación de las actividades, entre otras.

7. Porcentaje de avance: Esta columna se establece para definir el porcentaje de

implantación del plan maestro final del proyecto.

3.2.1 Aplicación del modelo de gestión tras la implantación del Plan Maestro de

Mantenimiento.El proceso de implantación del modelo Gestión de mantenimiento se soporta

y fundamenta en planes maestros de mantenimiento establecidos para las ocho PYMES, donde

fueron definidas actividades que se alienan en forma coherente con los tres niveles del

modelo y sus unidades funcionales. Las actividades del plan maestro fueron aplicadas por las

ocho PYMES, con base en la definición y priorización de actividades de corto, mediano y

largo plazo. Esta priorización se realiza con base en las capacidades y recursos técnicos y

económicos de las empresas.

Actividades generales de apoyo a la implantación del plan Maestro. En forma

paralela e independiente al plan maestro fueron definidas actividades deasesoría, y

capacitación para mejorar las condiciones ensu ejecución, así:

1. Asistencia técnica

2. Capacitación

3. Aplicación de un Sistema Computarizado de Administración de Mantenimiento

4. Recomendaciones de mediciones técnicas.


Asistencia técnica: Para el proceso de implantacióndel plan maestro se formuló un

plan de asistencia técnica que las empresas requerían, basado en visitas y trabajo de campo. El

trabajo se desarrolló de la siguiente manera:

• Reuniones Gerenciales. Un componente básico del modelo gerencial es el logro del

compromiso de la alta dirección de las empresas con la aplicación del nuevo modelo.

Partiendo de este criterio fueron planteadas y realizadas reuniones gerenciales con el fin

de obtener el respaldo y motivación suficiente para el óptimo desarrollo del proyecto.

• Visitas de Campo. En este tipo de acciones se desarrollaron actividades tendientes a la

construcción del SGM en las empresas, basados en trabajo práctico de campo.

• Visitas Técnicas. Buscaban interrelacionar con el personal técnico del proyecto en

cuanto al avance del mismo y la forma de crear una mejor dinámica que asegurase el

éxito del mismo.

• Capacitaciones. Las capacitaciones grupales o personales buscaban transferir

conocimientos y competencias necesarias para la aplicación efectiva del plan maestro, la

Tabla 13 muestra las temáticas abordadas en los nueve talleres planificados.

La implantación del plan maestro requería de capacitación en temas de mantenimiento y

medio ambiente, tendientes a aplicar técnicas y conocimientos sobre la gestión de

mantenimiento en las empresas para orientar el desarrollo de actividades. Los temas

tratados fueron las siguientes:

Tabla 13. Capacitaciones realizadas en la implantación del modelo de gestión de

mantenimiento

TEMA INTENSIDAD HORARIA

Planeación del Mantenimiento 8 Gestión Integral de Residuos y Gestión ambiental 8 Eficiencia energética y uso racional del agua 8 Indicadores de gestión de mantenimiento 8 Mantenimiento Productivo Total – TPM 8 Conceptos en electricidad 8 Lubricación Efectiva 8 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad –RCM 8 Alineación de equipos 8


Aplicación del sistema computarizado de administración de mantenimiento -

Ecomant. En el nivel de apoyo del modelo se incluyó la unidad funcional SCAM, que se

orienta a la administración óptimadel sistema de información. Para tal fin las ocho PYMES

aplicaron el Software de Gestión de Mantenimiento Ecomant.

Recomendaciones de mediciones técnicas. En el proceso fueron realizadas

mediciones de vibraciones, termografías, luxometría y calidad de energía, a partir de las cuales

se generaron recomendaciones que fueron incluidas en el plan maestro de mantenimiento.

Implantación del plan maestro. Este proceso consistió en que las ocho PYMES

ejecutan las actividades contenidas en su plan maestro.

En las Tabla14 se presenta el nivel de aplicación del plan maestro de mantenimiento

para los seis componentes y subcomponentes para la PYME denominada Empresa1 - E1. La

clasificación de actividad de largo plazo se considera aquellas que no se logran desarrollar en

tiempo menor a 6 meses y por lo tanto su nivel de avance es Cero. En la Tabla 14 también se

observan actividades cuyo nivel de implantación es cero, aunque fue considerada de mediano

plazo y la empresa definitivamente no la ejecutó.

Otro aspecto que se observa en la tabla 14, es la columna “Aplica”, aspecto que se

define por razones técnicas, económicas o culturales de cada PYME en particular.Incluso se

da el caso que la empresa define que a esa actividad no le va a invertir trabajo y por lo tanto

“No Aplica”.


Tabla 14. Plan maestro de mantenimiento aplicado en las ocho PYMES

FECHA FECHA

Corto Mediano Largo INICIO FINALIZ.

MANTENIMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACION

RICARDO ORTIZ JAIME

SALINAS

s x 12/10/2012 12/02/2013 70%

IMPLANTACIÓN DE NORMAS Y ESTANDARES

s X 01/02/2013 01/03/2013 45%

MEDICION Y EVALUACION DEL TRABAJO

JORGE ORTIZ s x 01/02/2013 01/03/2013 20%

ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

JORGE ORTIZ s x 01/02/2013 01/03/2013 20%

LINEAS DE MEJORAJORGE

ORTIZ/JAIME SALINAS

S x 01/03/2012 01/04/2012 20%

BENCHMARKINGRICARDO

ORTIZS x

FILOSOFIA DEL MANTENIMIENTORICARDO

ORTIZx 01/03/2012 01/06/2013 57%

PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO

RICARDO ORTIZ/JORGE

ORTIZx 01/03/2012 01/06/2013 100%

ORDENES DE TRABAJO JORGE ORTIZ x 01/02/2013 01/06/2013 100%

CONTROL DE COSTOSRICARDO

ORTIZx 0%

CONTROL DE TIEMPOS DE PARADA Y REPARACION

RICARDO ORTIZ

x 01/02/2013 01/06/2013 20%

CONTROL DE MANO DE OBRA JORGE ORTIZ x 01/02/2013 01/06/2013 20%

DOCUMENTACION JORGE ORTIZ x 33%

PROCEDIMIENTOS O ESTANDAR JOB JORGE ORTIZ x 0%

FICHAS TECNICAS JORGE ORTIZ S x 01/12/2012 31/12/2012 67%

HOJAS DE VIDA JORGE ORTIZ s x 01/12/2012 31/12/2012 100%

MANUALES Y CATALOGOS TECNICOS JORGE ORTIZ s x 01/12/2012 31/12/2012 20%

SOFTWARE JORGE ORTIZ x x 01/04/2013 01/05/2013 65%

ANALISIS DE FALLA JORGE ORTIZ S X 01/04/2013 01/05/2013 0%

MANTECNOLOGIAS JORGE ORTIZ S x 01/04/2013 01/05/2013 50%

GESTION DE REPUESTOS Y RECURSO HUMANO

DEYSI TARAZONA

RICARDO ORTIZ JAIME

SALINAS

S x 0%

PROGRAMA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Coordinador SIG S x ene 2013 0%

ELABORACION DE AST Y PROTOCOLOS DE TRABAJO ESPECIALES

Coordinador SIG S x dic 2012 16%

USO DE TARJETAS TOP Y NEAR MISS Coordinador SIG NA

USO DE EPPS Coordinador SIG S x dic 2012 33%

ORDEN Y ASEO Coordinador SIG S x dic 2012 20%

GESTION AMBIENTAL Coordinador SIG S x nov 2012 38%

GESTION DE PRODUCTOS QUIMICOS Coordinador SIG S x 0%

GESTION DE AGUA Coordinador SIG S x 17%

GESTION DE ENERGIA Coordinador SIG S x 68%

SEGURIDAD INDUSTRIAL MEDIO AMBIENTE Y ENERGIA

SISTEMA DE ANALISIS


VISION ORGANIZACIONAL DEL MANTENIMIENTO

SISTEMA DE PLANIFICACION

SISTEMA DE INFORMACION

% DE AVANCE

ACTIVIDAD RESPONS. APLICAPLAZO


Para medir el nivel de aplicación se estableció como Meta del 100% las actividades realizables

en el corto y mediano plazo, que correspondía a un periodo de tiempo de 6 meses, desde el

inicio de la implantación.


Capítulo 4.

4. Análisis y Discusión de Resultados

Los resultados de gran relevancia en el desarrollo de este proyecto se destacan así, a)

Resultado de la caracterización de los procesos de mantenimiento, b) Aplicación de los planes

maestros y d) Impacto en el consumo de energía, agua y generación de gases efecto.

4.1 Resultado 1. Caracterización de las Ocho PYMES

Un resultado importante del proyecto está asociado con la ubicación del proceso de

mantenimiento de las ocho PYMES en estudio en relación con un proceso de Mantenimiento

de Clase Mundial, que muestra una situación preocupante según la figura 30, donde se

observa que el nivel de evolución del proceso de mantenimiento es incipiente.Además el

comportamiento mostrado por las ocho PYMES analizadas es muy similar, en la medida en

que presentan valores muy cercanos al promedio, siendo valores muy bajos para los 6

componentes del SGM.

4.1.1 Análisis del Componente Misión Organizacional del Mantenimiento – C1El

promedio determinado para este Componente es de 20 unidades de acuerdo con la escala

establecida, valor muy bajo con respecto al valor máximo de 100 unidades para una ECMI.

De igual manera de las 8 PYMES tres (3) se encuentra 10unidades por debajo del promedio,

cuatro (4) empresas se encuentran en el promedio y solo una (1) empresa está por encima del

promedio en 18 unidades, que igualmente representa un valor muy inferior al de referencia de

una Empresa de Clase Mundial.

Para este componente se establece que 7 empresas evidencian una carencia total o muy

baja de aplicación de conceptos y criterios de una misión organizacional del mantenimiento a

la vanguardia y con enfoque global. Este componente influye significativamente en el tipo de

mantenimiento en las empresas debido a que aquí se define la misión del mantenimiento en la


empresa, la ubicación del mantenimiento en la industria, los recursos técnicos y económicos y

se alinea con operativamente con el Nivel Estratégico de Modelo de Gestión de

mantenimiento.

Este mismo comportamiento se presenta en los otros 5 componentes del SGM. En la

Tabla 15, se presenta la ubicación promedio de las ocho PYMES evaluadas para todos los

componentes, clasificándolos como Muy bajo, Bajo, Aceptable, Bueno y Excelente y la

respectiva aplicación de la convención de colores y característica.

Tabla 15. Valores promedio, rango y características generales de los procesos de

mantenimiento de las ocho PYMES antes de aplicar el modelo de gestión de mantenimiento

COMPONENTE SGM

Valor promedio (Ocho PYMES)

Rango Ubicación

Características Generales de Grupo de Ocho PYMES.

Visión organización del mantenimiento

19

Muy Bajo Evidencia una carencia total o muy baja en este componente, que evidencia que el mantenimiento en la PYME no se considera un proceso Líder, que agrega valor.

Sistema de planificación

15 Muy Bajo Evidencia carencia total o muy baja de planeación del mantenimiento, lo que indica una orientación clara de mantenimiento correctivo de equipo e infraestructura.

Sistema de monitoreo y control del mantenimiento

11 Muy Bajo Evidencia carencia total o muy baja de monitoreo y control del mantenimiento, lo que es una consecuencia de una inadecuada visión y planeación, que carece de las herramientas para el monitoreo y control.

Sistema de información 27 Bajo Evidencia un sistema de información de bajo nivel, que bien posee información importante es incompleto y obsoleta su administración.

Sistema de análisis y gestión de recursos

10 Muy bajo Evidencia un nivel Muy Bajo de análisis y gestión de recursos, como consecuencia de inadecuadas Visión organizacional, planeación, monitoreo control.

Seguridad industrial, medio ambiente y energía

31 Bajo Este es el componente mas evolucionado, lo que está asociado con las exigencias de les, sin embargo es bajo y le falta evolucionar.


4.2 Resultado 2.Aplicación del Modelo de Mantenimiento tras la implantación del

Plan Maestro de Mantenimiento.

El Modelo de Gestión de Mantenimiento se aplica mediante la implantación del plan maestro

de mantenimiento que define las actividades necesarias para hacer operativos los tres niveles

del modelo alineados con los seis componentes del SGM.En la tabla 16, se presenta los

porcentajes de implantación de las actividades establecidas a corto y mediano plazo.

Los porcentaje de implantación se determinaron con base en el numero de actividades

ejecutas por cada una de las ocho PYMES y el número de actividades de corto y mediano

plazo establecido para seis meses y de acuerdo con las capacidades técnicas y económicas de

las PYMES y su correspondiente aprobación.

Tabla 16. Porcentaje de Implantación del plan maestro de mantenimiento en las ocho

PYMES

85% 85% 88% 51% 71% 85% 88% 72% 78%

66% 80% 65% 90% 75% 79% 71% 86% 77%

79% 96% 91% 86% 91% 100% 96% 100%92%

80% 83% 85% 85% 89% 93% 86% 86% 86%

74% 74% 82% 74% 88% 100% 82% 82% 82%

67% 71% 67% 71% 63% 65% 60% 60%65%

97 105 102 98 103 112 104 104 103

75% 81% 80% 76% 80% 87% 80% 81% 80%

VISIÓN ORGANIZACIONAL DEL MANTENIMIENTO

NÚMERO TOTAL DE ACTIVIDADES

AVANCE ACUMULADO TOTAL

ACTIVIDAD

SISTEMA DE INFORMACION

SISTEMA DE ANALISIS

SEGURIDAD INDUSTRIAL MEDIO AMBIENTE Y ENERGIA

SISTEMA DE PLANIFICACION


PromedioE1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8

Fuente: Autor

En promedio las ocho PYMES en estudio realizaron 103 actividades que representan

un promedio el 80% del total de actividades establecidas en los seis componentes, sin embargo

esto no implica que en ese mismo porcentaje haya evolucionado el sistema de gestión de

mantenimiento. Para sustentar la anteriorafirmación se cita como ejemplo la

actividad“Definición de la política de mantenimiento”, que si bien se evidencia sudesarrollo y

es indispensable para el adecuado funcionamiento del modelo de gestión,solo cuando madura

se hace funcional y por tanto evoluciona en la práctica. A nivel interno y externo de la PYME


se conoce, se interioriza y se aplica dicha política de mantenimiento y se evidencia según el

estado y eficiencia de los activos.

La actividad relacionada con la aplicación del “Software Ecomant” o Sistema

Computarizado de Administración de Mantenimiento – SCAMEcomant, aporta

sustancialmente a los procesos de planeación, monitoreo, control y análisis del mantenimiento

generando impacto en el mediano y largo plazo.

El plan maestro de mantenimiento incluye actividades concretas de ejecución de

mantenimiento que implican intervenciones de infraestructura y equipos, tales como ajuste de

tableros eléctricos, cambio del cableado eléctrico, reparación de fugas de agua, reparación del

ventilador de aire de combustión, cambio de quemador de gas, entre otras. Estas actividades

generan un impacto inmediato sobre el consumo de energía, agua y reduce la generación de

gases efecto invernadero, pero si la política y el SCAM no funcionan adecuadamente y muy

posiblemente las actividades propias de mantenimiento no se ejecutan adecuadamente se

incurre nuevamente en procesos la reparación y el mantenimiento correctivo de equipos e

infraestructura.

4.3 Resultado 3. Impacto de la implantación del Modelo en Gestión de mantenimiento

en los consumosenergéticos, agua y generación de gases efecto invernadero.

El impacto dela aplicación de modelo por la implantación de los planesmaestros de

mantenimiento de las ocho PYMES en estudio se mide definiendo los indicadores unitarios de

consumo de energía térmica y eléctrica, y agua, así como el indicador de reducción de

emisiones de Gases efecto invernadero asociados a la reducción de energía. La nomenclatura

de estos índices se presenta a continuación.

Indicador Consumo de Energía = I.C.E = Consumo de Energía (kWh) / UP

Donde, UP = Unidad Producida

Indicador de consumo de agua = I.C.A = Consumo de agua (m3) / Unidad de

producción.


Indicador de generación de gases efecto invernadero = IGIE = Emisión de CO2 (kg) /

UP

La Unidad Producida se mide de acuerdo a cada PYME dependiendo de la forma de

cuantificación de sus productos en términos de unidad de masa (kg), unidad volumétrica (m3)

o unidades respectivas.

Los datos de consumo de energía y agua EXANTE corresponden al promedio de

consumo de los últimos meses antes de la implantación del plan maestro de mantenimiento y

que fueron obtenidos en la caracterización de los procesos de mantenimiento de las ocho

PIMES. Los datos obtenidos son recolectados de las facturas de agua, energía eléctrica y

energía del combustible.

Los datos de consumo EXPOST corresponden al promedio de los últimos 6 meses,

después del inicio de la implantación del plan maestro de mantenimiento.

Los datos de las Unidades Producidas se obtienen de la información de la producción

de las ocho PYMES correspondiente a seis meses antes de iniciar la implantación del plan

maestro para los datos de Unidades Producidas EXANTE y seis meses después para los datos

de Unidades Producida EXPOST.

4.4 Impacto en la gestión del mantenimiento y Reducción del consumo de Recursos

El correcto funcionamiento y operación de los equipos e infraestructura, favorece

directamente a la disminución de los recursos energéticos y agua, que redundan en benéficos

económicos y ambientales. En las siguientes Tablas 17, 18 y 19, se muestran los resultados

obtenidos a nivel de la variable ambiental.


Tabla 17. Reducción del consumo de energía eléctrica y emisión de GEI en las Ocho

PYMES

Valor

EXANTE

Va lor

EXPOST Unida d % MEJORA

ENERGÍA

AHORRADA

(kWh/mes)

BENEFICIO

ECONÓMICO

($/mes)

DISMINUCIÓN

Emis ión GEI

(kg CO2)

E1 0,23 0,18 kWh/kg. 21,70% 5.621 1.967.313 1.640

E2 2,63 2,35 kWh/Unidad 10,60% 8.028 1.846.400 2.342

E3 0,413 0,401

kWh/Hora s

traba jada s 2,90% 34 11.827 10

E4 0,369 0,366 kWh/kg. 0,80% 44 15.276 13

E5 0,019 0,018 kWh/kg. 5,30% 188 65.861 55

E6 10,27 9,8 kWh/kg. 4,60% 1.411 493.964 412

E7 0,442 0,44 kWh/kg. 0,50% 423 135.349 123

E8 2,1 1,88 kWh/kg. 10,50% 875 306.345 255

16.624 4.842.335 4.849

EMPRESA

INDICADORES ENERGÍA ELÉCTRICA

TOTAL

Nota: Se utilizó el factor de emisión 0.2917 kg de CO2/kWh para el cálculo de las emisiones

de CO2 segúnel sistema eléctrico margen Colombiano (UPME, 2012).

En las ocho PYMES en estudio se logró el ahorro de energía eléctrica de 16.624

kWh/mes, mejóralo equivalente al 8% con respecto al consumo total que se presentaba en la

línea base EXANTE, conduciendo a un ahorro de $ 4.842.335 al mes y una disminución de

4.849 kg de CO2 dejados de emitir.

Tabla 18. Reducción del consumo de energía térmica – Gas Natural y emisión de GEI en

las Ocho PYMES

Nota: El cálculo de las emisiones de CO2 por gas natural se realizó con base en la reacción estequiometrica de combustión,

CH4 + O2 = CO2 + H2O y la aplicación del concepto de los gases ideales.

Valor

EX - ANTE

Valor

EX - POST Unidad % MEJORA

PROMEDIO DE

E.TÉRMICA

AHORRADA

(m3)

BENEFICIO

ECONÓMICO

DISMINUCIÓN

DE CO2 (kgCO2)

E1 0,004 0,003 m3/kg 21,10% 112 $ 89.934 214

E2 0,294 0,239 m3/Unidad 18,70% 1.577 $ 1.261.515 2996

E9 0,125 0,123

m3/horas

trabajadas 1,60% 6 $ 4.506 11

E4 0,239 0,178 m3/kg 25,30% 887 $ 709.947 1686

E5 0,015 0,01 m3/kg 31,80% 941 $ 752.703 1788

E6 NA NA m3/kg NA NA NA NA

E7 0,05 0,05 m3/kg 0,10% 0 $ 0 0

E8 NA NA m3/kg NA NA NA NA

GAS NATURAL 3.523 $ 2.818.605 6.694

EMPRESA

INDICADORES ENERGÍA TÉRMICA

ENERGÉTICO TÉRMICO


En el recurso energético térmico el ahorro fue de 3.523 m3 de Gas Natural lo que

representa un porcentaje de mejora con respecto al indicador de línea base del 16%. Esta

diminución permitió calcular unos beneficios económicos de $ 2.818.605 y una disminución

de 8.661 kg de CO2 dejados de emitir.

Tabla 19. Reducción del consumo de Agua en las Ocho PYMES

Con respecto al recurso hídrico, las empresas lograron una mejora del 17% del

indicador unitario disminuyendo el consumo en 552 m3/mes, representado en un beneficio

económico de $ 744.857.Este ahorro se podría interpretar como insignificante, sin embargo es

necesario aclarar que la mayoría de las empresas no demandan grandes consumos de agua.

Los resultados muestran que el mantenimiento influye significativamente en el

consumo de recursos energéticos y otros recursos en las PYMES. Esta mejora solo es

sostenible y evolutiva cuando el mantenimiento es controlado, analizado y planeado y existe

en la PYME una adecuada visión organizacional que considere el mantenimiento como un

proceso líder, ubicándolo en el mismo nivel de producción y que cuente con una misión clara

o que se incluya en la misión de la organización.

Valor EXANTE

Valor EXPOST

Unidad

% MEJORA

PROMEDIO DE AGUA AHORRAD

A (m3)BENEFICIO

ECONÓMICO

E1 0,003 0,0029 m3/kg 3,30% 11 $ 15.176

E2 0,0291 0,0288 m3/Unidad 1,00% 9 $ 11.612

E9 17,74 17,33

m3/horas trabajadas 2,30% 4 $ 4.982

E4 0,012 0,01 m3/kg 16,60% 30 $ 39.927

E5 0,0009 0,0009 m3/kg 0,00% 0 $ 0

E6 42,8 38,6 m3/kg 9,80% 281 $ 379.890

E7 0,0053 0,0053 m3/kg 0,00% 0 $ 0

E8 0,02 0,02 m3/kg 0,00% 0 $ 0

552 $ 744.857

EMPRESA

INDICADORES AGUA

TOTAL


Como se observa según los resultados de reducción de consumo de energía, agua y

reducción de la emisión de gases efecto invernadero el modelo Gestión aplicado resulta ser

funcional por las actividades implantadas, que obedecen a la visión del modelo gerencias que

hacer operativo y funcional sus tres niveles. En el nivel estratégico la gerencia general y el jefe

de mantenimiento definen la política y ubican el mantenimiento como un proceso líder en su

organigrama, En el nivel de ejecución se desarrollan actividades de mantenimiento que

mejoran el funcionamiento de equipos e infraestructura. En el nivel de apoyo se aplica el

aplica el software de gestión de mantenimiento, se definen actividades para el uso de Eficiente

de la energía y agua.

Entre las acciones de mantenimiento implantadas por las PYMES, generando

beneficios en el recurso energía se destacan las siguientes:

A nivel estratégico del Mantenimiento.

• Se definió la visión del mantenimiento en las empresas y se incorpora a la política de

calidad

• Se definieronresponsables del mantenimiento.

• Se empieza a considerar mantenimiento como un proceso líder que agrega valor.

• Se incorpora la filosofía del mantenimiento preventivo.

A nivel de ejecución del mantenimiento

Las acciones de mantenimiento que permitieron beneficios en el recurso energía se

destacan:

• Aplicación de la estrategia de las 5 S´s

• Cambio de quemadores de gas natural

• Cambio de red de vapor

• Cambio de red de aire comprimido

• Cambio de red eléctrica en área de producción


• Adecuación de tubería y turbina de aire de combustión en horno de cubilote

• Adecuaciones para el aprovechamiento de la luz natural.

Las acciones de mantenimiento que permitieron beneficios en el recurso energía se

destacan:

• Detección de fuga y corrección drástica del consumo de agua

• Control de fugas en caldera.

• Instalación de sistemas de ahorro.

• Adecuaciones en sistema de iluminación

• Aplicación de actividades de mantenimiento autónomo

A nivel de apoyo

• Aplicación del software de gestión de mantenimiento Ecomant con lo cual inician el

proceso de monitoreo y control del mantenimiento.

• Elaboración y seguimiento de indicadores de Energía, Agua y residuos.


Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones

La caracterización del proceso de mantenimiento en las Ocho PYMES permite

establecer un nivel de mantenimiento incipiente. Que presentó en promedio un bajo nivel en la

evolución de los seis componentes delSGM. Esto puede considerarse un indicador indirecto de

un bajo nivel de aprovechamiento de los recursos energéticos los recursos energéticos.

El modelo de gestión de mantenimiento propuesto y aplicado por las ocho

PYMESincorpora de manera formaly visible la eficiencia energética y ambiental en sus tres

niveles. En el nivel estratégico incorpora los principios del mantenimiento y ambiental, donde

este último incluye la eficiencia energética. En el nivel de ejecución define el control de

operaciones ambientales y energéticas. En el nivel de apoyo se definen procesos ambientales

que incluye el uso racional y eficiente de la energía, esta incorporación de la variable

energética y ambiental en los tres niveles permite planear, ejecutar, apoyar y desarrollar todas

las actividades de mantenimiento con objetivos, metas y acciones orientadasen el

mejoramiento del desempeño energético y ambiental en las empresas.

La aplicación de un mantenimiento industrial controlado, analizado y planeado

adecuadamente en la PYME, permite reducir significativamente consumo de energéticos y

otros recursos y se hace sostenible por el establecimiento de una adecuada visión

organizacional que considere el mantenimiento un proceso líder y por tanto sea parte de la

estrategia de la empresa.

El tipo y calidad de mantenimiento que realice la PYME influye en el uso de la

energía. El modelo de gestión mantenimiento diseñado y aplicado permitió reducir el consumo

de energía térmicaen 3.523 m3 de Gas Natural lo que representa un porcentaje de mejora con

respecto al indicador de línea base del 16%, esta diminución permitió beneficios económicos

de $ 2.818.605 y una disminución de 8.661 kg de CO2 dejados de emitir. En cuanto a la

energía eléctrica se redujo 16.624 kWh por mes, que equivale al 8% con respecto al consumo


total que se presentaba en la línea base EXANTE, para un ahorro de $ 4.842.335 al mes y una

disminución de la emisión de 568 kg de CO2. Esta mejora en los indicadores fueron obtenido

por la aplicación de acciones concretas de mantenimiento como:

• Mantenimiento de equipos de alto riesgo

• Mejoras en iluminación y condiciones de trabajoen planta

• Detección y corrección de fuga de agua de proceso

• Organización y demarcación de planta

• Practica de las 5 S´s en laboratorio de una de las empresas del proyecto

• Rediseño y cambio de tanque de agua fría

• Cambio de red de aire comprimido

• Aplicación de OEE (Overall Equipment Effectiveness) y mantenimiento autónomo

El tipo y calidad de mantenimiento que realice una PYME influye en el uso del recurso

hídrico, el modelo de gestión mantenimiento diseñado y aplicado en el presente proyecto

permitió reducir el consumo de 552 m3 de agua por mes, que representaun beneficio

económico de $ 744.857; este ahorro se podría interpretar como insignificante, sin embargo es

necesario aclarar que la mayoría de las empresas no demandan grandes consumos de agua.

Recomendaciones

Realizar una caracterización del proceso de mantenimiento al menos para 20 empresas más,

con el objeto de establecer con mayor precisión el nivel de evolución de la gestión del

mantenimiento en la industria Santandereana, implicaciones y oportunidades que presenta este

proceso para mejorar el desempeño energético y ambiental, así como cumplir su función

primaria de mantener los activos en el mejor estado.


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Anexos

Lista de chequeo empleada para realizar la caracterización del proceso de mantenimiento en el componente de “visión organizacional del mantenimiento”

SOFT TECNOLOGY

EVALUACIÓN SISTEMA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EVALUACIÓN SISTEMA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EVALUACIÓN SISTEMA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EVALUACIÓN SISTEMA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

1. VISION ORGANIZACIONAL DEL MANTENIMIENTO

Esta definido mantenimiento dentro de la vision, mision o politicas de calidad?Esta formalizado?

Cuál es la posicion de mantenimiento dentro de la empresa?1.1 MANTENIMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Que tipo de organización posee y como esta estructurada?

1,3, IMPLANTACION DE NORMAS Y ESTANDARES Se tiene implantado algun sistema de gestion HSEC & Q?

Cuales?

Como esta definido mantenimiento dentro de estos sistemas?

Se posee algun estandar relacionado con mantenimiento?

Existe una metodologia de trabajo de mantenimiento hoy en día?

Esta definida?

1.2. DISEÑO DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO

De que forma se aplica?Es propia? Como se llama?

Se aplica?

se incluyen indicadores dentro de estos sistemas de gestion relacionados con el mantenimiento?


1,4. MEDICION Y EVALUACION DE TRABAJO

Lo usa para los procesos de mantenimiento?

Estan definidos los indicadores basicos de la gestion de mantenimiento (confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad, costos).

1.6. LINEAS DE MEJORA

Se verifica la informacion recopilidad para el calculo de los indicadores de gestion.

Se toman desiciones gerenciales con base en estos indicadores.

Se exponen los resultados de estos indicadores a toda la organización

Existe una metodologia para la administracion de proyectos de mantenimiento?

Cuales son los paraametros para la selección de contratistas?

Existen parametros para la solicitud de cada proyecto? Nombralos?

1,5. ADMINISTRACION DE PROYECTOS

1.7. BENCHMARKING Conoce el benchmarking?

Existe un proceso de Reingenieria para poder establecer mejoras en el sistema.

De que informacion se parte para realizar mejoras?

Cual es su capacidad tecnica para hacer las mejoras?

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