EFQMra Egokitutako Kudeaketa Gida

UPV/EHUko UNIBERTSITATE-IKASTEGI BATEN KUDEAKETAREN TESTUINGURUAN, EFQM EREDUA

ULERTZEKO GIDA

Donostia-San Sebastián 2005eko iraila

UPV/EHUko unibertsitate-ikastegi baten kudeaketaren testuinguruan, EFQM eredua ulertzeko gida 2

Koordinatzailea: José Miguel Blanco - Informatika Fakultatea Lankideak: Sabino Ayestarán - Kalitate Katedra Ernesto Cilleruelo - Ingeniaritza Goi Eskola Alfonso Davalillo - Nautika eta Itsasontzi-makineria Goi Eskola Teknikoa Ricardo Echepare - Donostiako Unibertsitate Eskola Politeknikoa Juan Ramón González - Zientzia eta Teknologia Fakultatea Iñaki Marko - Filosofia eta Hezkuntza Zientzien Fakultatea José Miguel Merino - Arabako Campuseko Kalitate Zuzendaritza María Luisa Otaño - Donostiako Unibertsitate Eskola Politeknikoa Francisco Panera - Bizkaiko Campuseko Kalitate Zuzendaritza Rosario Resano - Gasteizko Ingeniaritza Unibertsitate Eskola José Manuel Valle - Gasteizko Ingeniaritza Unibertsitate Eskola

UPV/EHUko Kalitate Katedrako

agiri pribatua


Sarrera 2001eko martxoan UPV/EHUko Berrikuntza Kudeaketako Zentro Sarea (BKZS)†, eratu zen, Ikasketa Berrikuntza eta Azpiegiturako Errektoreordetzaren ekimenez, UPV/EHUko Kalitate Plana garatzeko ekintzetako bat izan baitzen, lehenengo Unibertsitate Planean hartu ziren konpromisoen artean. 2001eko azaroan, BKZSko lan-taldeak printzipio batzuk erabaki zituen, bertako kideen iritziz, unibertsitate kudeaketako hobekuntzen politika bideratzeko asmoz. Beste gomendio batzuen artean, EFQM eredua apurka-apurka erreferentziatzat hartzea proposatu zen, ikastegien kudeaketaren etengabeko hobekuntzaren bidean aurrerapausoak emateko. 2001eko martxotik 2001eko azarora bitartean, aurretiazko esperientzia batzuk aintzat hartuta [2,3,6,7,8,9,10,12], BKZSko kideek, Kalitate Katedraren koordinazioarekin (www.sc.ehu.es/calidad), laneko agiri bat [1] landu zuten; agiri hori, 2002-2004 bitarteko epealdian, barne prestakuntzako eta zabalkundeko tresna izan da EFQM eredua erabiltzea aukeratu duten UPV/EHUko ikastegientzat. Ordutik aurrera, lorpen handiak izan dira (1. taula), EFQM eredua UPV/EHUko ikastegi baten kudeaketaren erreferentziatzat erabiltzeak ekar ditzakeen aukeren eta zailtasunen barne ezagupenaren gorakada handiari esker. 2001 Donostiako Unibertsitate Eskola Politeknikoak (UEP) zilarrezko Q lortu du [5] 2002 Donostiako Erizaintza Eskolak eta UEPk ISO ziurtagiria lortu dute 2003 EUSKALITek Konpromiso Diplomak eman dizkie Gasteizko Ingeniaritza Unibertsitate Eskolari eta Ingeniaritza Goi Eskolari 2003 Hezkuntza eta Zientzia Ministerioak saria eman dio Zientzia eta Teknologia fakultateari, hobekuntza ekintzak aintzatesteko programaren barruan 2003 Bilboko Ingeniaritza Goi Eskolak eta Nautika eta Itsasontzi-makineria Goi Eskola Teknikoak ISO ziurtagiria lortu dute 2004 EUSKALITek Konpromiso Diploma eman dio Zientzia eta Teknologia Fakultateari 2005 UPV/EHUren eta EUSKALITen arteko hitzarmena 2005 Barakaldoko Meatze Ingeniaritza Teknikoko Unibertsitate Eskolak ISO ziurtagiria lortu du

1. Taula

Koordinazio eta Planifikazioko errektoreordeak Kalitate Katedrari emandako aginduaren ondorioz gauzatu da agiri hau, UPV/EHUk 2005ean EUSKALITekin egindako hitzarmenean harturiko konpromisoen haritik. Honen helburua lan tresna egokia izatea da, euren jardunbidearen hobekuntza sistematikoa bideratzeko eredua ezagutzeko eta aplikatzeko interesa duten unibertsitate-ikastegietako zuzendaritzentzat, eskakizun handikoa eta epe luzerakoa den ikuspegiarekin. EFQM ereduaren funtsezko alderdiak [10 eta 11] direlakoan kontsulta daitezke, eta alderdi horiek azaletik bada ere ezagutzea ezinbestekoa da, eredua unibertsitatean aplikatzeari loturiko gaietan sakontzeko. Agiria EFQM ereduko bederatzi irizpideren egiturari jarraituz egituraturik dago (ikusi 1. irudia). Lehenengo eta behin, bost eragile-irizpideak sekuentziaka aurkeztuko dira (lidergoa, politika eta estrategia, pertsonak, aliantzak eta baliabideak eta prozesuak); ondoren, emaitza-irizpideei buruzko sarrera laburra egin ondoren, lau emaitza-irizpideak aurkeztuko dira (emaitzak bezeroengan, pertsonengan, gizartean eta funtsezko emaitzak).

† Harrezkero, eta elkarren atzeko edizioetan, BKZS honako ikastegi hauek osatu dute: Donostiako Ingeniaritza Goi Eskola, Unibertsitate Eskola Politeknikoa eta Erizaintzako Unibertsitate Eskola, Gasteizko Ingeniaritza Unibertsitate Eskola, Nautika eta Itsasontzi-makineria Goi Eskola Teknikoa, Psikologia Fakultatea, Zientzia eta Teknologia Fakultatea, Donostiako Enpresa Ikasketen Unibertsitate Eskola, Eibarko Ingeniaritza Teknikoko Unibertsitate Eskola eta Gasteizko Erizaintza Eskola.


ERAGILE ERRAZTAILEAK EMAITZAK

PERTSONAK 90 PUNTU

(% 9)

EMAITZAK PERTSONENGAN

90 PUNTU (% 9)

POLITIKA ETA ESTRATEGIA

80 PUNTU (% 8)

EMAITZAK BEZEROENGAN

200 PUNTU (% 20)

BURUZAGITZA 100 PUNTU

(% 10)

ALIANTZAK ETA

BALIABIDEAK90 PUNTU

(% 9)

PROZESUAK 140 PUNTU

%14

EMAITZAK GIZARTEAN

60 PUNTU (% 6)

FUNTSEZKO EMAITZAK 150 PUNTU

(% 15)

ERAGILEAK 500 PUNTU (%50) EMAITZAK 500 PUNTU (%50)

BERRIKUNTZA ETA IKASKUNTZA 1. irudia: /www.euskalit.net/erderaz/elmodeloefqm.php


1. Lidergoa

Gaia: liderrek helburuaren eta ikuspegiaren lorpena garatzen eta errazten dute, epe luzerako arrakasta lortzeko behar diren balioak garatzen dituzte eta hori guztia erakundean ezartzen dute, ekintza eta jokabide egokien bidez, eta aldaketa-garaian erakundearen xedearekin koherenteak dira eta horri beste orientazio bat eman diezaiokete. Irizpide honetan, liderren jarduerak eta jokabidea aztertzen dira‡, haien konpromisoa eta ekintzak nabarmenduz. Halaber, liderrek ikastegiaren eta unibertsitatearen balioak ezagutzera emateko eta indartzeko duten modua ere aztertzen da, eta euren inplikazio pertsonala eta kontaktu lana ere bai, bai langileekin (irakasleak eta ikertzaileak, eta administrazioko eta zerbitzuetako pertsonala), bai aliantzekin, hornitzaileekin eta bezeroekin, horiek unibertsitate barrukoak (zerbitzu zentralak, sailak eta institutuak,…) edo kanpokoak izan arren. Ereduak, orokorrean hartuta, emaitzak prozesu jakinen ondoriozkoak izaten direla du oinarri; emaitza jakinak bilatzen dituzten ekintzak biltzen eta erlazionatzen dituzten prozesuez ari gara. Prozesuetan, politikaren nahiz estrategiaren, pertsonen tratamenduaren eta aliantzen zein baliabideen arloetan zehazturiko jarduteko lerroak garatzen dira. Ereduak, lidergoaren irizpidearen bidez, aditzera ematen du politikaren nahiz estrategiaren, pertsonen, aliantzen, baliabideen edo prozesuen kudeaketa ona egoteko beharrezkoa dela ongi bideraturiko (ongi kudeaturiko) konpromiso pertsonala egotea arduradunen aldetik. Gainera, proposaturiko ereduak norabide argia dauka: zuzendaritzak bizi izandako kalitate printzipioetan oinarrituz prozesuen kudeaketara iristen da, prozesuen kudeaketatik estrategiara, estrategiatik pertsonei emandako tratura, eta pertsonei emandako tratutik baliabideen eta aliantzen kudeaketara. Bidea alderantziz egin daiteke:

• Nola egongo da kanpoko erlazioen kudeaketa ona, barruko erlazioen kudeaketa onik ez badago?

• Nola egongo da barruko erlazioen kudeaketa ona, erakundean asmoak eta betebeharrak argitzeko aukera ematen duen eremu argirik ez badago?

• Nola egongo da pertsonen asmoen eta betebeharren argitasunik, hori zuzendarien jarduteko moduan agertzen ez bada?

• Nola egongo da epe luzerako argitasuna eta proiektua, prozesuen eta prozesuen araberako kudeaketa onik ez badago?

• Nola egongo da prozesuen eta prozesuen araberako kudeaketarako estrategia, zuzendaritzak gidaturiko plangintza estrategikotik kanpo?

Unibertsitateko liderrek tentsio bikoitzaren menpe daude; batetik, barruko orientazioa/kanpoko orientazioa eta bestetik, zuzendaritza-lidergoa/partaidetza-lidergoa. Barruko orientazioa eta kanpoko orientazioa. Alde batetik, liderrek unibertsitatearen identitatea indartu behar dute: bertako balioak, helburua, ikuspegia eta jarduteko lerro estrategikoak sustatu behar dituzte. Beste alde batetik, politika estrategikoen kudeaketan eta prozesuen kudeaketan, arretaz begiratu behar diote kanpoko bezeroen beharrizanen eta

‡ Unibertsitate-ikastegi batean, liderrak zuzendaritza-taldeko kideak dira (administraria ere barne). Ikastegiaren antolaketaren arabera, egitura hori osatu egin daiteke negozialeku burutzekin, titulazioko koordinatzaileekin, etab. Nolanahi ere, ikastegi batek handitu egin dezake lidergo funtzioaren eraginpeko pertsona-kopurua.


ingurune sozialaren nahiz ekonomikoaren eskarien bilakaerari, bezeroen beharrizanei aurrea hartzeko eta ingurune sozialaren eta ekonomikoaren eskariei erantzun egokia emateko. Zuzendaritza-lidergoa eta partaidetza-lidergoa. Liderrek ikastegiaren aldaketa kulturala eta kudeaketa zuzentzen dute, baina, euren xedeak lortzeko, beharrezkoa da bertako langileen (irakasleak nahiz administrazioko eta zerbitzuetako pertsonala) inplikazioa eta partaidetza aktiboa. Oreka bikoitza lortu behar dute:

o helburuen lorpena bermatzen duen zuzendaritzaren eta ikastegiaren kudeaketan denen partaidetza ahalbidetzen duen zuzendaritzaren artean;

o produktibitatearen eta ikastegiko langileen garapen pertsonalaren artean.

1a: Liderrek helburua, ikuspegia, balioak eta printzipio etikoak garatzen eta Bikaintasunaren aldeko kulturaren eredutzat jarduten dute Zuzendaritzaren konpromiso pertsonala (batez ere, zuzendaritzako buru den pertsonaren kasuan) hurrengo hauetan parte hartzean adierazten da: plangintza-ekintza-berrikuspenaren zikloak ezagutzera emateko ekintzak (barrukoak eta kanpokoak), prestakuntza ekintzak (prestakuntza ematen eta jasotzen) eta ziklo horiek gauzatzeko ekintzak. Frogatu egin behar da gauzak egiteko asmoz planifikatzen direla, planifikaturikoa egiten dela, eta lorturiko nahiz lortzea espero ziren emaitzak erkatzen direla, ziklo berriei, etengabeko hobekuntzaren ikuspegitik, heltzeko asmoz. Ikastegiaren barruan, atal honetako ekintzak baloratzeko orduan, erreferentziatzat erabil daitezkeen ebidentziak daude, eta ikastegiko aurrekontu zikloaren, plan estrategikoen, kudeaketa planen eta urteroko jarduera memorien tratamenduari loturikoak dira, alegia. Informazioa hori (neurri handi batean, nahitaez prestatu beharrekoa), bestalde, ikastegiko kudeaketan gardentasunez aritzeko (helburuak zehaztu beharko dira), urteko jarduerak planifikatzeko eta lortu beharreko helburuak nahiz kudeaturiko aurrekontua aldian behin ebaluatzeko erabili behar da. Eredu egokitik urrun ibiliko gara interesgarriak ez diren, ezagutzera ematen ez diren edo hobetzeari begira hausnartu ez diren agiriak eta prozedura burokratikoak proposatu eta erabiltzen baditugu. 1b: Liderrek inplikazio pertsonala dute, erakundearen kudeaketa sistemaren garapena, ezarpena eta hobekuntza etengabea bermatzeko. Prozesuak kudeatu ezean, gainerako hausnarketa guztiak soberan daude. Prozesuak kudeatzeko, beharrezkoa da horiek planifikatzea, planifikaturikoaren arabera betearaztea eta horiei buruzko zehaztapenak nahiz asmoak bete egiten direla ikuskatzeko sistema edukitzea. Jakina, ongi aritzeko modu bat baino gehiago dago. Kudeaketa homologaturiko irizpide batzuen araberakoa dela egiaztatzeko modu bat ISO 9001 ziurtagiria lortzea da, bakarra izan ez arren. 1c: Liderren elkarreragina bezeroekin, aliatuekin eta gizarteko ordezkariekin. Ereduaren arabera, ikastegiak interes-taldeekin dituen erlazioak garatu eta hobetzeko (ikusi 2a, 4a eta 5e azpi-irizpideak), liderrek bidea erakutsi behar dute eta etsenplua eman, hau da, aurrea hartu behar dute, elkarreraginaren emaitzak arakatzeko, planifikatzeko, eskuordetzeko, koordinatzeko eta ebaluatzeko. Garrantzitsuena da liderrek ongi ulertzea iniziatiba hartu behar dutela bezero, aliatu eta gizarteko ordezkariekiko elkarreraginean. Testuinguru horretan, transakzio-motako lidergoa gauzatzen da: ikastegiak produktuak eta zerbitzuak eskaintzen ditu, baina horren ordez


babesa, finantziazioa edo aintzatespena (inguruko asmoak betetzeari dagokionez) jasotzen du. Elkarreraginean aurrea hartzeko, 2. taulan jasotakoen moduko alderdietan lider izan behar da. Azpi-irizpide honen ikuspegitik begiratuta, liderrek lehen aipaturiko funtzioak egiten ari direla, haien jardueraren azterketan eta hobekuntzan arreta jarriko litzateke, betiere ikastegitik kanpoko eragileenganako orientazioan oinarrituz. Bezeroen, aliatuen eta gizarteko ordezkarien beharrizanak eta eskariak aztertzea eta kudeatzea. Ikastegiak lortu nahi dituen helburuak zehaztea bezeroei emandako zerbitzuei dagokienez aliatuekin finkatutako lankidetza erlazioari dagokionez gizartean duen eginkizunari dagokionez Baliabideak eta zerbitzuak banatzeko mekanismoak diseinatzea eta planifikatzea Ikastegiak bezeroei eman ahal dizkien produktuak eta zerbitzuak diseinatzea eta bezeroaren arretarako mekanismoak planifikatzea Ikastegiak aliatuekin izan nahi dituen lankidetza erlazioak diseinatzea eta planifikatzea Ikastegiak gizartean izan nahi duen eginkizuna diseinatzea eta planifikatzea Bezeroen, aliatuen eta gizarteko ordezkarien gogobetetasun-maila ebaluatzea Ikastegiak programaturiko helburuak zein neurritan lortzen dituen ebaluatzea bezeroei emandako zerbitzuari dagokionez aliatuekin finkatutako lankidetza erlazioari dagokionez gizartean duen eginkizunari dagokionez Ebaluazioaren emaitzetan oinarrituz etengabeko hobekuntza lortzea bezeroen, aliatuen eta gizarteko ordezkarien beharrizanen ezagutza hobetzea ikastegiak bezeroei emateko moduko zerbitzuen diseinua hobetzea aliatuekin duen erlazio mota hobetzea gizartean ikastegiak bere gain hartutako funtzioa hobetzea baliabideak eta zerbitzuak banatzeko mekanismoen plangintza hobetzea aliatuekin ezarritako erlazio mota hobetzea ikastegiak gizartean bere gain hartzen duen funtzioa hobetzea ikastegiaren helburuen definizioa hobetzea, bezeroei, aliatuei eta gizarteko ordezkariei dagokienez

2. Taula

1d: Bikaintasunaren aldeko kultura indartzea, erakundeko pertsonen artean. Zuzendaritza-taldeak ikastegia barruko nahiz kanpoko bezeroengana orientatzea, ongi bideraturiko partaidetza egotea eta etengabeko hobekuntzaren ikuspegiarekin lan egitea (prozesuen kudeaketan eta taldeko lanean oinarrituz) lortu nahi badu, helburu horiek lortzeko pausoak egin beharko ditu, bai norberaren jokabidearen aldetik eta bai lidergoa gauzatzen duten gainerako pertsonen jokabidearen aldetik. Zuzendaritza-taldeak taldeko lanaren erreferentea izan beharko du; horrela, irakasleak, administrazioko eta zerbitzuetako pertsonala eta ikasleak taldeko lanean inplikatuko dira. Zuzendaritza-taldeak, halaber, eredugarria izan beharko du, hurbiltasuna ezartzeko eta ongi egindako lana aintzatesteko. Atal honetan, gauzak gertatzearen eta gauzak gertaraztearen arteko aldea azpimarratu behar da. Gauza bat da atea beti irekita edukitzea, eta beste bat, berriz, norberarengana hurbiltzen erraza izatea. Gauza bat da lana aintzatesteko prest egotea, eta beste bat, berriz, sistematikoa izatea, egindako ahaleginak eta lorturiko emaitzak onartzeko orduan, hain zuzen ere, ikastegiko helburuekin bat egiten duten pertsonen kasuan. Jakina denez, lana aintzat hartzeko ekintzak planifikatu ezean, sarritan eguneroko premien eraginez, ez da inoiz ere astirik izaten gainerakoei egindako lan onagatik eskerrak emateko. 1e: Liderrek erakundearen barruko aldaketa zehazten eta bultzatzen dute.


Lider guztiei ezin zaie sormenik eskatu, baina kanpoko nahiz barruko bezeroek egindako aldaketa proposamenak jasotzeko zein aztertzeko eta horiek ongi kudeatzeko eskatu ahal zaie; horretarako, proposamenok planifikatu, planen arabera betearazi eta modu sistematikoan ebaluatu beharko dituzte. Sarritan, kanpoko indarren batek edo premiaren batek katalizatzaile gisa diharduenean gertatzen da aldaketa. Liderrek indar katalizatzaile horiek aprobetxatzen jakin behar dute, erakundearen barruan aldaketa prozesuak sustatzeko. . Atal honetan eta gainerakoetan, ereduak bikaintasunerako joera zorrotza markatzen du.


2. Politika eta estrategia Estrategia erakunde batek bere helburua eta ikuspegia ezartzeko duen modua da; horretarako, interes-talde nagusien beharrizanetan oinarritzen da eta politika, plan, jomuga eta prozesu garrantzitsuen babesa dauka. Irizpide hau kokatzeko, estrategiaren definizio hauxe eman daiteke: “baliabideak inguruen oraingo eta aurreikusitako egoerara egokitu ondoren, helburu jakinak lortzea ahalbidetzen duen ekintza-multzoa”. Horrenbestez, estrategia bat edukitzeko helburu estrategikoak behar dira, barruko nahiz kanpoko inguruen oraingo egoeraren diagnostikoa egin behar da, inguru horien bilakaera aurreikusi behar da eta, azkenik, erabakiak hartu behar dira etorkizunean garatu beharreko ekintzei buruz, aipaturiko helburuak lortu ahal izateko. Gehiegi sakontzeko asmo barik, ikastegien estrategiaren ezaugarri diren elementu komun batzuk identifika ditzakegu, ikastegien izaera (unibertsitate eskola, goi eskola edo fakultatea) eta jakintza-arloa edozein izan arren. Besteak beste, 3. taulan jasotakoak aipa daitezke.

Ikastegiko titulazioak: titulazioak ikuskatzeko eta gaurkotzeko politika. Titulazio berrien eskaintza. Ikasleak erakartzeko politika Politika akademikoa (numerus clausus, ikastegian iraunaraztea, titulazio aldaketa, lekualdaketen onarpena, baliozkotzeak, zeharreko ebaluazioa, aukera askeko irakasgaiak…) Ikasle ohiekin erlazionatzeko politika Irakaskuntzako azpiegitura mantentzeari eta hobetzeari buruzko politika Espazio fisikoak banatzeko politika (irakaskuntza, administrazioa, zerbitzuak, irakasleak,…) Administrazioko eta zerbitzuetako pertsonalari buruzko politika Irakasleei buruzko politika. Hizkuntza normalkuntzarako politika Erakundeen arteko erlazioei buruzko politika (erlazioak sailekin, campusarekin, Unibertsitateko gobernu organoekin,…) Nazioarteko ikasle-trukeei buruzko politika Gizarte-eragileekiko erlazioei buruzko politika (elkargo profesionalak, enpresak, erakundeak,…). Kanpoko erlazio akademikoei buruzko politika (estatuko nahiz nazioarteko sareetan parte hartzea,…)

3. Taula

Plangintza estrategikoa prestatzeko prozesuaren hasieran, ikastegiaren helburua eta ikuspegia adierazi behar izaten dira (ikusi adibidea 2[13] irudian). Helburua galdera bitxi honi erantzuten dion adierazpen laburra da: Zergatik egiten dugu egiten duguna? Erakundearen xedea edo zerizana deskribatzen du. Helburua erabakitzeko, oso garrantzitsua da zuzendaritzak hausnarketa prozesua egitea. Helburua langile guztiei jakinarazteak indartu egiten du haiek erakundearekin duten identifikazioa eta konpromisoa. Ikuspegiak, berriz, erakundeak etorkizunean nolakoa izan nahi duen deskribatzen du; horren garrantzia, berriz, ikastegian lan egiten duten pertsonek ikuspegi berbera izatean datza. Tresna garrantzitsua da langile guztiengan ilusioa sortzeko, proiektu komunari dagokionez. Zientzia eta Teknologia Fakultatearen (ZTF) helburua “Zientzia eta Teknologia Fakultatea (ZTF) arlo zientifiko-teknologikoetako unibertsitate-ikastegi bat da; EHUn integratua dagoena, eta bere ikasleen prestakuntzaz arduratzen da; ikasleak karrera emankor bat egiteko eta hiritar arduratsuak izateko prestatzen ditu. Halaber, unibertsitateko eta gizarteko ekoizpen zientifiko-teknologikoaren eta ikerkuntzaren inguruko prestakuntzaren eragile bultzatzaile gisa jarduten du, eta gizartean hedatzen du sortzen duen ezagutza”. Zientzia eta Teknologia Fakultatearen ikuspegia. “ZTFk, prestakuntzaren inguruan, erakunde erreferente bat izan nahi du, graduko eta graduondoko irakaskuntza elebidun batekin konprometitua eta nazioartean ezaguna, bertako ikasleek beren zeregin profesionalak burutzeko gaitasun handiagoa izan dezaten.


Ikerkuntzaren arloan duen izena sendotzea proposatzen da, estatuan nahiz nazioartean; horretarako, oinarrizko ikerkuntza eta ikerkuntza aplikatu aipagarria bultzatuko da, industria-sektorea lehiakorragoa izan dadin, garapen eramangarriaren printzipioak aintzat hartuz, eta Euskal Autonomia Erkidegoko kultura eta gizartea garatu dadin. Horretarako, etengabeko hobekuntzaren irizpideak aintzat hartuz kudeatuko da; bere ikasleen, irakasleen, ikertzaileen eta administrazioko eta zerbitzuetako pertsonalaren beharrei erantzuteko, baliabideak modu efizientean eta eraginkortasunez erabiliko dira. Erakundearen balioak Irekitasuna eta gardentasuna, informazioaren transmisioa partaidetza eta lankidetza, ardura eta profesionaltasuna, ingurumenarekiko sentsibilitatea eta konpromisoa Ardatz estrategikoak Fakultatearen giza baliabideak Azpiegiturak eta lan ingurunea Kudeaketa eta barne antolakuntza Bikaintasuna hezkuntzan Ikasleentzako eta ikasle ohientzako arreta Bikaintasuna ikerkuntzan Gizartearekin interakzioa, komunikazioa eta irudia

2. irudia

Halaber, komenigarria izan daiteke erakundearen kulturari eta denen jokabidea orientatzen duten balioei buruzko hausnarketa egitea; balioak landu egin behar baitira, jendeak, oro har, onar ditzan sustatzeko. Ardatz estrategikoak lan tresna egokiak dira eta, horietan oinarrituz, politikak nahiz estrategiak eraiki behar dira; izan ere, arlo horiek, euren kokaleku estrategikoa aintzat hartuta, arreta berezia behar dute. Ardatz estrategikoek zenbait ezaugarri orokor dituzte: − Inplikaturiko eragileen eta pertsonen jarduketak zuzentzeko ideiak islatzeko ahalegina

egiten dute; horrela, baterako hausnarketa aberastu eta estrategiei eta ekintzei lehentasuna emateko erreferentetzat jotzen da.

− Epe ertainera orientatzen dira, hori baita denbora-muga. − Lagungarriak dira helburuak, estrategiak eta ekintzak definitzeko (ardatzei erantzuna

eman nahian). − Elkarrekin erlazionaturik daude eta lagungarriak dira ikastegiaren ikuspegi integratua

zehazteko (arlo-kopuru handia egituratzen dute eta horietan eragina dute). − Esku-hartze arlo desberdinak osatzen dituzte (zeharkakotasuna), ikastegiko funtsezko

gaien edo arloen multzoa bilduz. − Taldeko lanen egituratze orokorrerako eredu egokiak dira, eta gainera, ikuspuntu

desberdinen adostasunerako eremu egokiak ere badira. Politikak, izatez ere, erakundeak zenbait arlo garrantzitsutan (ardatz estrategikoak) estrategia garatzeko hartzen dituen konpromisoak dira. Zuzendarien erabaki-hartzeak orientatzeko baliagarriak dira. 2a. Politika eta estrategia interes-taldeen oraingo eta geroko beharrizanetan nahiz asmoetan oinarritzen dira. Azpi-irizpide honetan oraingo eta geroko interes-taldeen§ beharrizanak eta helburuak identifikatu, ulertu eta aurreratu beharra jasotzen da. Horretarako, lehenengo eta behin, unibertsitate-ikastegi baten interes-taldeak eurak identifikatu behar da.


Unibertsitate-ikastegi baten ezaugarriak kontuan hartuta, ikasleak lehentasunezko bezerotzat hartu behar dira, eta horiengandik informazio guztia lortu behar da, estrategiaren araberako politikak garatzeko. Bezero horiez gain, kanpoko bezerotzat honako hauek hartu behar dira: bai ikasle ohiak, bai horien lan mundua eta bai ikastegiari zerbitzuak (I+G+b edo beste batzuk) eskatzen dizkioten enpresak. Estrategiaren, hornitzaileen, aliantzen, baliabide erakartzeen, unibertsitate-munduaren eta oro har, gizartearen analisi zehatzak ikastegi bakoitzerako interes-talde berriak identifikatzeko aukera emango du. Azpi-irizpideari arreta egokia eskaintzeko, interes-talde bakoitzak erabiltzen dituen informazio iturriak finkatu behar dira; era berean, informazio bilketaren eta azterketaren arduraduna ere adierazi behar da. 4. taulan ikusten denez, ZTFk informazio hori dauka, ikasleen interes-taldearentzat laburbilduta. INTERES TALDEA INFORMAZIO ITURRIAK ARDURADUNA Ikasleak Gogobetetasunari buruzko inkesta, amaitzean

Enpresako praktiketako gogobetetasunari buruzko inkesta Harrera-ekitaldiaren gogobetetasunari buruzko inkesta Irakasleen balorazioari buruzko inkesta Iradokizunak, kexak eta erreklamazioak (ZetaTko HELAZ) Kontsulten estatistika (ZetaTko HELAZ eta UOZ) Ikasle Kontseiluko buruarekin egindako bilerak

Kalitateko dekanordea Enpresa Harremanetako dekan. Kalitateko dekanordea Fakultateko idazkaria Ikasleen dekanordea Ikasleen dekanordea Dekanoa

4. Taula

Azpi-irizpide honetan sartzeko moduko gai garrantzitsua lehiaren jardueren azterketa da, batez ere, oraingo unean, ikastegien eta unibertsitateen arteko lehiak (ikasleak erakartzeko) gorakada itzela izan duenean. 2b. Politika eta estrategia errendimenduaren adierazleen informazioan, ikerketan, ikaskuntzan eta kanpoko jardueretan oinarritzen da. Adierazleen azterketa eta bilakabidea funtsezko sarrerak dira politikaren eta estrategien formulaziorako. Unibertsitate-ikastegi batean, errendimenduaren barne-adierazleen informazioaren zati bat zerbitzu zentralek ematen dute, kudeaketako sistema informatikoaren bidez, batik bat ikasleen datu akademikoekin erlazionaturiko guztiari dagokionez. Errendimenduaren adierazleen informazioan oinarrituz, hobekuntza ekintzen definizioa errazteko, komenigarria da adierazle horiek prozesu jakinei lotuta egotea (ikusi 5. irizpidea), eta prozesu horien garapenak edo berregituraketak nabarmen aldatzea kasuan kasuko adierazlea (edo adierazleak). Hau da, adierazleek prozesuen barruko aldaketekiko “sentikortasuna” izan behar dute. 2c. Politika eta estrategia garatu, ikuskatu eta gaurkotu egiten da. Inguruneen azterketa estrategiko sakonean oinarrituz egindako Plan Estrategikorik ez egoteak ez du esan nahi ikastegian politikarik eta estrategiarik ez dagoenik. Izan ere, ezein erakundetako zuzendariek ez lukete onartuko politika eta estrategia batzuk erabiltzen ez dituztenik, azken hori nahiko agerikoa, adostua eta komunikatua izan ez arren. Egoera horretan egon daitezkeen ikastegietan egin beharreko lehenengo gauza, segurutik, zuzendaritza-taldeak ikastegiaren epe ertainerako eta epe luzerako duen estrategia agirietan jasotzea da. Jarduketa horrek agerian jartzen du politika eta estrategia jakina dagoela eta garatu egiten dela; gainera, horien ikuskapenak, segurutik, erakundeko pertsonen nolabaiteko


ahalegina eskatuko du, hau da, etorkizuneko Plan Estrategiko koherenteagoa eta adostuagoa egin beharko da. Estrategia, gehienbat epe ertainera edo luzera planteatuta, Urteko Kudeaketa Planetan azaldu ohi da urtero. Plan horietan, lerro estrategiko bakoitzerako garatu beharreko ekintzak formulatzen dira, baita horien betetze maila ikuskatzeko aukera ematen duten adierazleak ere, eta finkatutako politiken eta estrategien balioztatzeari (edo ikuskapenari) buruzko orientazioa ematen duten errendimenduaren adierazle batzuk ere bai. Adibide bezala, ZTFan Urteko Kudeaketa Planaren Jarraipen prozesuaren bidez egiten da politikaren eta estrategiaren ikuskapena, ikaskuntza eta hobekuntza, eta plan horrek jarduteko lerroak eta helburuak jasotzen ditu. Jarduteko lerro bakoitzeko errendimenduaren adierazleak eta lorpen bereziak (ekintza bakoitzaren betetze maila, esate baterako), berriz, prozesuari loturiko agirian ere kontsulta daitezke. 2d. Politika eta estrategia oinarrizko prozesuen eskema baten bidez jakinarazten eta garatzen da. Prozesuen mapa ere beharrezko tresna da erakundeko politikaren eta estrategiaren garapenerako. Horrek lerro estrategikoekin duen erlazioa, berriz, lehentasunen matrizearen bidez egin ohi da. Matrize horretan, prozesu bakoitzak ardatz bakoitzaren helburu estrategikoa lortzeko egin duen ekarpena ebaluatzen da. Lehentasunen matrizearen bidez, erakundearen oinarrizko prozesuak ezarri eta, gainera, prozesu horiek erakundearen politikarekin nahiz estrategiarekin bat egiten dutela bermatzen da. Jarraipen eta ebaluazio laukiek, bestalde, aurrerantzeko kudeaketa planetan sartu beharreko jardueretan egokitzapenak egiteko aukera ematen dute, baita prozesuen mapetan aldaketak eta ikastegiaren politikan nahiz estrategian orientazio berriak egiteko aukera ere. Jakina, azterketak eta horien ondorioak jakinarazteko politikak arrakastarako oinarrizko faktoreak dira, ikaskuntzako, berrikuntzako eta hobekuntzako prozesu etengabea ikastegiko pertsona guztiengana hedatzeko.


3. Pertsonak Gaia: erakundeak bertako pertsonen jakintza eta ahalmen osoa kudeatzen, garatzen eta aprobetxatzen du, bai maila indibidualean eta bai taldeka edo erakunde osoaren mailan; halaber, jarduera horiek bere politika nahiz estrategia bultzatzeko eta prozesuen funtzionamendu eraginkorra sustatzeko planifikatzen ditu. Hausnarketa argi kokatzeko, irizpide honetan, argiago mugatu behar da unibertsitate-ikastegi bateko pertsonak aipatzen direnean zeri buruz ari garen. Azaleko gaia dela pentsa daiteke, baina funtsezko alderdia da, eta bertan, argi eta garbi ikusten dira unibertsitatearen antolaketaren oraingo ereduari loturiko zailtasunak. Ikusi, esate baterako, irakasleen kasua. Unibertsitate beraren barruan, elkarren aurkako bi ikuspuntu oreka ezegonkorrean egon daitezke. Lehenengoaren arabera, irakaslea sail jakineko kidea da, eta sail horrek, koiunturaren arabera, ikastegi jakin batera bidali du irakaskuntza funtzio jakina betetzeko. Bigarrenaren arabera, irakaslea ikastegi bateko kidea da, eta saila, berriz, ikerketari eta irakaskuntzari (modu askoz ere anbiguoagoan) loturiko jarduerak barne hartzen dituen entea da. Gainera, kasu askotan, ikerketa gero eta diziplina anitzekoagoa izan ahala, irakasleen jarduera saileko kontroletik kanpo irten eta Ikerketako Errektoreordetzaren menpekoa da. Irakaskuntzari dagokionez, hori dirudienez estuago lotuta dago titulazioari; izan ere, titulazioak profil profesionala eta titulazio baten barruko irakaskuntza gidatu behar duten gaitasunak zehazten ditu. Horri dagokionez, agiri honetan, arrazoi praktikoak kontuan hartuta, unibertsitate-ikastegiko irakasle eta ikertzaile pertsonalekoak izango dira ikastegiko hautesle-erroldan agertzen diren irakasle guztiak. Era berean, ikastegiko langileak izango dira ikastegiari atxikitako administrazioko eta zerbitzuetako pertsonaleko kideak (kudeaketa jarduerak euskarritzen dituzten bekadunak ere barne: liburutegia, IISIG,…), horien kontrataziorako ikastegiak unibertsitatearen gerentziaren menpe egon arren. Pertsonen gaian, baliabide materialen eta baliabide ekonomikoen gaian bezala, unibertsitate-ikastegiek unibertsitateko gobernu organoekiko mendekotasun handia dute. Horrela, ikastegiek jarrera pasiboa izan lezakete ikastegiaren kudeaketari dagokionez, ikastegiek Enpleguko Eskaintza Publikorako deialdirik egiten ez dutelako edota hitzarmena nahiz soldatak negoziatzen ez dituztelako. Alderdi horiek albo batera utzita, ikastegiaren eskumenekoak diren alderdietan oinarritu behar dugu. Orokorrean, 3. irizpidearen helburua hauxe aztertzea da: pertsonak sustatzeko modua (trebakuntza, inplikazioa, iniziatibaren sustapena), horietaz espero dena zehazteko nahiz jakinarazteko modua eta pertsonek ikastegiaren asmoei erantzutea lortzeko modua. Arlo horretan egiten den guztia, berriz, printzipio nahiko erraz batetik abiatzen da: pertsonek, autonomiaz lan eginez, pozik egon behar dute egin beharrekoa ongi eta gero eta hobeto eginda. Alde batetik, pertsonen gogobetetasuna lortzea nahiko erraza da. Pertsonek gauzak ongi egitea ere erraza da. Hori guztia batera oso zaila da, baina ezinbestekoa ere bai. Pertsonez ari garela, ezin dezakegu ahaztu gauza ukiezinek duten garrantzia: harreman pertsonalen giro ona, lana aintzatestea, jarrera pertsonalak…, eta horren konplexutasun nabaria, pertsona erabakitzeko autonomia eta garatzeko ahalmena duen baliabidea baita. Hori sakonago aztertu baino lehen, eta ikastegiaren ikuspuntua kontuan hartzeko, 5. taulan


ikastegiaren eraginpeko alderdi garrantzitsu eta zehatz batzuk jaso dira; lehenengo eta behin, administrazioko nahiz zerbitzuetako pertsonalari dagokionez, eta gero, irakasleei dagokienez. Administrazioko eta zerbitzuetako pertsonala:

• Prestakuntza-jardueretan parte hartzeko baimenak • Prestakuntza-jardueren barne antolaketa • Erantzukizun eta zereginen banaketa eta txandaketa • Oporraldietarako eta baimenetarako lizentziak • Laneko ingurune fisikoa (ergonomia, erraztasunak,…) • Giza harremanen ingurunea eta komunikazioa • Ikastegiko administratzailea kargutik kentzeko eta berria izendatzeko proposamena

Irakasleak: • Sailek plaza edo sustapen berriak sortzeari buruz egindako proposamenei buruzko txostenak • Irakasleak lekualdatzeko eskabideei buruzko txostenak • Laneko arrazoi edo arrazoi pertsonalen ondoriozko lekualdatze eskabideei buruzko txostenak • Zeharkako prestakuntza • Laneko ingurune fisikoa (ergonomia, erraztasunak,…) • Giza harremanen ingurunea eta komunikazioa

5. Taula

Beste irizpide batzuen kasuan ez bezala, irizpide honen alderdiak berez ere oso ongi azaltzen dira, eta gehienak (segurutik funtsezkoenak) ezin daitezke jorratu unibertsitatearen politika orokorretik kanpo. Beraz, aukerak bilatu behar dira, helburua ez baita ageriko alde ahulak egiaztatzea. 3a: Giza baliabideen plangintza, kudeaketa eta hobekuntza Arlo honetan, ikastegiak, esate baterako, irakasleen nahiz administrazioko eta zerbitzuetako pertsonalaren beharrizan-planak diseinatu eta gaurkotu ahal ditu, baita beharrizanak ikastegiko helburu estrategikoen lorpenarekin erlazionatu ere. Ikastegiak, halaber, prozesuak zehazteko eskumena dauka; prozesu horiek ikastegiko pertsonen harrerarekin dute zerikusia, eta euren helburua hauxe da:

• guztiek ikastegiko helburu berak eta antolatzeko modu bera edukitzea lortzea; • pertsonen integrazioa ahalbidetzea; • erabil ditzaketen baliabide eta bitartekoen ezagupena ahalbidetzea; • laneko mugak ezagutzea...

Ahal den neurrian, ikastegiak identifikatu egin ditzake prestakuntza jarduerak planifikatzeko eta garatzeko eremuak, batik bat, kalitatea kudeatzeko politika indartzeko helburu duten jarduerak. 3b: Erakundeko pertsonen jakintza eta gaitasuna identifikatzea, garatzea eta mantentzea. Honako hauen inguruko hausnarketa egin behar da:

• Ea ikastegiko jarduteko lerroen ezagupen eta onarpen mailari buruzko informaziorik biltzen ote den

• Ea ikastegiko helburuen eta banakako helburuen arteko erlazio zehatzak ezartzeko biderik dagoen

• Ea prozesuen ardura duten taldeek onarturiko helburu bereziak ezartzea sustatzen den 3c: Erakundeko pertsonek erantzukizunak euren gain hartzea eta inplikatzea


Alderdi honetan, hobetzeko aukerak identifikatzen dituzten pertsonek hobekuntza horiek erabiltzeko edo aldaketak iradokitzeko modurik duten aztertu behar da. Halaber, pertsonek haien eskumenen mugetan erantzukizunak eta arriskuak euren gain hartzeko duten gaitasuna nola sustatzen den aztertu behar da. Edo, adibidez, ikastegiaren barruko komunikazio bideak, pertsonen edota unitateen arteko eskariak helarazi ahal izatekoak (atal batek beste atal bati, idazkaritzak irakasleei, irakasleek idazkaritzari,…), dauden edo ez azter daiteke. Inplikazio hori sustatzeko modu jakinak daude, esate baterako, hobekuntza taldeen sustapena edo iradokizunen postontzia jartzea, beti ere inplikazioa indartu beharra onartuta, ekarpenak onartuz eta horiek aldaketa nabari bihurtuz. Gainera, ez da ahaztu behar kide anitzeko gobernu organoek (Ikastegiko Batzarra eta Klaustroa), eta batzordeek duten garrantzia, ikastegiko pertsonen benetako parte-hartzea bideratzeko orduan. Administrazioko eta zerbitzuetako pertsonalari dagokionez, inplikazio hori lortzeko ezinbesteko baldintza da ikastegia administratzen duen pertsona bertako zuzendaritza-taldean egotea. Pertsona horrek (zuzendaritzako konfiantzako kargua) ikastegian sustatu nahi diren helburu eta balio berak eduki behar ditu, lehenengo eta behin. 3d: Pertsonen eta erakundearen arteko elkarrizketa Alderdi honetan, ikastegiko zuzendaritzaren eta pertsonen arteko komunikaziorako mekanismoak aztertuko dira; argi bereizi behar da informatzearen (norabide bakarrean komunikatu) eta komunikatzearen (bi norabideko komunikazioa) esanahia. Pertsonei eurei dagokien informazioa helarazteko prozesu eraginkorra definitzea eta egitea funtsezko osagaia da. Prozesu horrek, informazio jakin baten aurrean, hori nork jaso behar duen identifikatu eta informazioa jasotzailearengana eraginkortasunez helaraziko du. 3e: Erakundeko pertsonentzako saria, aintzatespena eta arreta Aintzatespena ikastegira mugatu egiten da eta ikastegiaren helburuen nahiz lorpenen testuinguruan kokatzen da. Alderdi hau ikuspuntu aktibotik aztertzeko, beharrezkoa da ikastegiak langileak baloratzeko eta sariak emateko orduan dituen mugak onartzea, baina ikastegiak arreta egokia eskaini behar du. Jakin egin behar da ea zein neurritaraino eta nola arakatu den ikastegitik pertsonen konpromisoak indartzeko aukera. Ikastegiaren barruan pertsonen ahaleginak eta emaitzak aintzatesteko ekintza ugari egiten ote den aztertu behar da; ikastegiak jorratzeko moduko ekintzak, esate baterako, oparitxoak ematea edo ekitaldi sozialak antolatzea.


4. Aliantzak eta baliabideak Gaia: erakundeak kanpoko aliantzak eta barruko baliabideak planifikatzen eta kudeatzen ditu, bere politika nahiz estrategia bultzatzeko eta prozesuen funtzionamendu eraginkorra sustatzeko. Ikastegi batek bere helburua gauzatzeko sortzen duen erlazio sarea; izan ere, bere aktibo nagusienetarikoa da. Mota guztietako baliabide ekonomiko eta materialen kudeaketa ere oso garrantzitsua da. Gainera, ereduan, irizpide honetan elementu aurreratuak ere sartzen dira, adibidez, teknologia berrien, informazioaren eta jakintzaren kudeaketa. Beste kasu batzuetan bezala, beharrezkoa da oinarrizko elementuak ez ahaztea: erlazio argia egon behar da politika orokorren eta baliabideen nahiz aliantzen kudeaketaren artean, eta kudeaketa hori profesionaltasuneko eta etengabeko hobekuntzara orientatzeko parametroen arabera egin behar da. Teorian, kudeaketa modu horiek akordio argien ondoriozkoak izan behar dute; akordio horiek ez dira erlazio pertsonalen araberakoak izango, ikastegiak dituen helburuen araberakoak baizik, bertako politikak eta estrategiak zehazturiko eremuan. 4a: Kanpoko aliantzen kudeaketa Unibertsitate-ikastegi batek erlazioak ezartzen ditu lankide sare batekin, eta lankide horiek unibertsitatekoak nahiz kanpokoak izan daitezke. Ikastegiaren dimentsioaren eta ezaugarrien arabera, sare hori oso zabala izan daiteke, eta horren kudeaketa eta hobekuntza antolaketa mailako benetako erronka izan daiteke (ikusi 6. taula). Azterketa errazteko, bi aliantza mota bereizi behar dira. Alde batetik, bezeroaren eta hornitzailearen arteko erlazio argirik ez duten aliantzak (behintzat, hierarkia argirik gabeko aliantzak), eta bestetik, zerbitzuak emateko edo ondasunak hornitzeko erlazioa oinarri duten aliantzak, eta azken horietan bezeroa unibertsitate-ikastegia da. Unibertsitatearen barruan

• Egoitza ikastegian duten sailak • Ikastegian eskolak ematen diharduten sailak • Interes komunak dituzten beste ikastegi batzuk. Esate baterako, campus berekoak, jakintza-arlo berekoak, diziplina

anitzeko proiektu berberekoak,... • • Unibertsitate institutuak • Transferentziako eta Berrikuntzako bulegoak

Unibertsitate testuinguruaren barruan • Espainiako beste unibertsitate batzuetan erantzukizun baliokideak dituzten ikastegiak edo sareak • Prestakuntzako edo ikasle-trukerako programak partekatzen dituzten ikastegiak edo sareak, bai estatuan eta bai

nazioarte-mailan Hezkuntza testuinguruaren barruan

• Ikastegiko etorkizuneko ikasleak hezteko erdi-mailako irakaskuntza ikastetxeak • Ikastegiko ikasleek titulazioa lortzeko zenbait ekintza egiten dituzten organizazioak (enpresak, erakundeak,…).

Ikastegiko gizarte eta lanbide testuinguruaren barruan • Ikastegian prestaturiko ikasleak kontratatzen dituzten enpresak • Ikasleek euren prestakuntza akademikoa osatzeko erabiltzen dituzten enpresak • Erreferentziako erakunde profesionalak (elkargo profesionalak, elkarteak,…) • Tokiko erakundeak (aldundia, udala)

Barruko hornitzaileak (UPV/EHUkoak); ikastegiaren jardunbiderako beharrezko zerbitzuak eta zerbitzu osagarriak hornitzen dituztenak:

• Liburutegia


• IISIG Kanpoko hornitzaileak; ikastegiaren jardunbiderako beharrezko zerbitzuak eta zerbitzu osagarriak hornitzen dituztenak:

• Jatetxea-kafetegia • Kopiagintza • Garbiketa-lanak • Segurtasuna

6. taula

Ikastegiaren eta sailen arteko erlazioak aparteko azalpena behar du. Harreman hori jorratzeko, baldintza bat ezarri behar da: Unibertsitatearen helburua emaitza jakinak lortzea da, bere antolaketa ereduaren bitartez, baliabideak eraginkortasunez erabilita. Emaitza horiek lortu ahal izateko, baliabideak eta erantzukizunak unitateen artean banatzen ditu, eta azken horiek lagundu egiten dute helburu orokorretan, konpromiso bereziak euren gain hartuta. Sailak kudeaketa unitateak dira eta ikastegiaren helburuen lorpenean inplikatzen dira, ikastegiko zuzendaritza-taldearekin era askotako prozesuetan, adibidez, irakasleen kontratazioan, trebakuntzan eta aintzatespenean, lankidetzan jardunez. Irakasleen Errektoreordetzak, Irakaskuntza Berrikuntzako Errektoreordetzak eta Koordinazio eta Planifikazioko Errektoreordetzak, eduki ere, irakasleak kontratatzeko, trebatzeko edo aintzatesteko prozesuak kontrolatzeko eta hobetzeko funtzioa dute, eta horretarako, ikastegiak eta sailak erabiltzen dituzte. Jakintza sortzeko eta hedatzeko prozesua nekez zatikatzeko modukoa izan arren, unibertsitateko arauzko sistemaren eraginez, unibertsitatearen antolaketa bi dimentsiotako matrizetzat hartu ohi da, eta dimentsio horiek ikastegiek eta sailek zehazten dituzte. Matrize horrek aukera ematen du irakasleak ikastegia/saila bidegurutzean kokatzeko. Hala eta guztiz ere, ez du aukera errazik ematen jakintza sortzeko eta hedatzeko prozesuak kokatzeko. Matrize-motako unibertsitatearen eredua apurka-apurka heltzearen ondorioz, ikastegia gero eta gehiago eskumendun unitatetzat jotzen da, irakaskuntzaren arloan, graduan eta masterrean, (ikasleei nahiz gizarteari eskainitako zerbitzua diren titulazioen arduraduna da); saila, berriz, doktoregoan eta ikerketan eskumena duen unitatetzat hartzen da, eta ikastegiarekin batera, graduan eta masterrean irakaskuntza zerbitzuak emateko ardura dauka. Zalantzarik sortzen ez duten prozesuak (kontratazioa, lanbide sustapena,…) dauden bitartean (sailaren eskumeneko prozesuak, alegia), beste prozesu batzuek anbibalentzia handiagoa eragiten dute (irakaskuntza plangintza, azpiegituren erabilera, irakaslanaren balorazioa,…). Beste alde batetik, irakasle bakoitzak bere ikastegira eta sailera duen atxikipen maila aldakorra da eta alderdi subjektiboetan oinarriturik dago. Beraz, baliteke irakasleak ikastegiaren ingurunearekin oso pozik baina sailaren ingurunearekin haserre egotea, eta alderantziz. EFQM eredua aplikatzeko aukerei dagokienez (ikastegia kudeatzeko erreferentziatzat hartuta), kontzeptu mailako eremua ezarri behar da horren erabilera benetan erabilgarria izan dadin. Hemen proposatutakoak ikastegiaren eta sailaren arteko aliantza estrategikoaren aldeko apustua egiten du. Bertan, biak ere partekatzen dituzten pertsonen (irakasleak eta AZPko kideak) gogobetetasunaren arduradunak dira, baina prozesu zehatzen bidez, eta ez edozelan. Emaitzei dagokienez, sail batentzat funtsezko emaitzen parte dena (hirugarren zikloa, tesiak, argitalpenak, I+G+b proiektuak), ikastegi batentzat bertako pertsonen gogobetetasuna zeharka baloratzeko modua izango da. Modu grafikoan ikusteko, irakasle batek doktore izatea lortzen badu, dagokion tesia doktorego-programaren arduraduna den sailaren funtsezko emaitzen barruan dago. Gainera, hori irakaslearen gogobetetasuna zeharka


neurtzeko modutzat har daiteke (eragina baitauka soldatan, kontratu betebeharretan, barne sustapenerako aukeretan, etab.), bai saileko eta bai ikastegiko kidea den aldetik. Laburtzeko, proposatzen den ikuspuntuak funtsezko emaitzak egozten dizkie sailei, bai maila guztietako irakaskuntzan, bai ikerketan, eta ikastegiari, berriz, lehenengo eta bigarren zikloko irakaskuntzan (titulazioen bitartez) egozten dizkio. Ikastegia eta saila pertsonen gogobetetasunaren arduradunak dira neurri batean (behintzat, irakasleen kasuan), baina ez edonola, neurri handiagoan edo txikiagoan zehazturiko arduradunak dituzten prozesu zehatzen ondorioz baizik. Bezeroak egozteari dagokionez, aldiz, funtsezko emaitzen baldintzapekoa da. Sailek maila guztietako eta ikastegi desberdineko ikasleentzat egiten dute lan, baita ikerketa eta garapen ekintzen onuradunentzat ere (onuradun espezifikoak edo orokorrak). Ikastegiek, aldiz, euren ikasleentzat egiten dute lan, eta horien bidez, zerbitzua ematen diote gizarteari. Ekintza jakinen bidez baliabide propioak sortzen dituztenean, ikastegiek beste bezero batzuk izaten dituzte, ekintza horien garapenari lotuta. 4b: Ekonomia eta finantza baliabideen kudeaketa Azpi-irizpide honetan, ekonomia baliabideak ikastegiaren politikaren eta estrategiaren baitan erabiltzea proposatuko dugu, baita ekonomia baliabide horiek kudeatzeko prozesuen sistema horien baitan erabiltzea ere. Baliabide ekonomikoak Unibertsitatearen aurrekontu orokorren ohiko baliabideak (parametro normalizatuen araberakoak), edo ezohikoak izan daitezke (deialdi bereziei edo baliabide propioak sortzeari lotuta). Bertan sorturiko baliabide propioei dagokienez, aipagarriak dira ohiko zuzkiduratik kanpo lorturiko azpiegiturak eta diru-partidak. Esan behar da ikastegiaren helburua ez dela baliabide propioak lortzea; lorpen hori ikastegiak bere helburuak betetzean duen eraginkortasunari lotuta baitago. Baliabide horiek sortzea honakoak bezalako jarduerekin erlazionaturik dago:

• Prestakuntza osagarriko programak • Zerbitzuak emateko kontratuak • I+G+b proiektuak • Azpiegitura lagapena • Erakundeekiko hitzarmenak eta lankidetza akordioak

Ikastegien eta sailen arteko erlazioen kasuistika desberdina kontuan hartuta, ez da erraza batzuei edo besteei I+G+b proiektuak garatzearen ondorioz lorturiko baliabideak orokorrean egoztea. Hala eta guztiz ere, gai konplexu horretan argitasun apur bat ere aurki daiteke. Izan ere, baliabide propioak sortzeko jarduerari dagokionez, bezeroaren aurrean arduraduna nor den jakin behar da. Erlazio horren arduraduna ikastegiko zuzendaritza denean (zuzenean edo zeharka), baliabide propioak ikastegiak sortu dituela esango dugu. Baliabide ekonomikoak kudeatzeko sistemari dagokionez, hori estu lotuta egongo da aurrekontu zikloarekin erlazionaturiko prozesuekin: aurrekontua egitea eta onartzea, gastua betearaztea eta jarraipena egitea, neurri zuzentzaileak eta kontuen urteroko errendimendua. 4c: Eraikinen, ekipoen eta materialen kudeaketa Ikastegi baten baliabideak bertako jarduera garatzeko behar diren elementu fisikoak dira (ikasgelak, laborategiak, tailerrak, gelak, bulegoak, ekipoak, liburutegia,…).


Modu esplizituan edo inplizituan, unibertsitate-ikastegi guztiek baliabide propioak kudeatzeko politikak dituzte, batzuetan hausnarketan oinarrituz, beste zenbaitetan jarauntsitako tradizioan oinarrituz. Esate baterako, politika horien azpian (laborategien, bulegoen, gelen eta abarren banaketa eta zuzkidura,…) era askotako printzipioak daude eta horiek unibertsitate sailekiko erlazioetan oinarritzen dira. 4. irizpideko azpi-irizpideen multzoaren kasuan bezala, oinarrizko bi ardatz daude hausnarketa egiteko: alde batetik, ikastegiaren politika eta estrategia orokorraren eta baliabideen erabilerari dagokion politika eta estrategiaren arteko erlazioa nola finkatzen den; eta beste aldetik, baliabideak planifikatzeko, erabiltzeko, horien jarraipena egiteko eta hobetzeko prozesuak egiteko sistema zein den. Azpi-irizpide honetan, beste alderdi batzuk ez ezik, larrialdi planei eta ingurumenaren kudeaketarako planei loturiko alderdiak ere jorratzen dira. 4d: Teknologiaren kudeaketa Azpi-irizpide honen barruan, ekipamendu teknologikoak (sare, ekipo eta programa informatikoak, multimedia ekipoak, tailerren eta laborategien ekipamendua,…) planifikatzearekin eta kudeatzearekin erlazionaturiko alderdiak sartzen dira, eta, erabakitakoaren arabera, hezkuntzako teknologiarekin (irakasteko erabilitako metodoak) erlazionaturikoak ere bai. Azken horiek, ikastegiaren ikuspuntuaren arabera, 5b edo 5c ([15] delakoan proposatzen den bezala) azpi-irizpideen barruan sar daitezke. 4e: Informazioaren eta jakintzaren kudeaketa Azpi-irizpide honen barruan, ikastegiaren jardunbiderako informazio eta jakintza garrantzitsua planifikatzeari eta kudeatzeari loturiko alderdiak sartzen dira. Informazioaren barruan, esate baterako, ikasleen nahiz irakasleen kudeaketak sartzen dira: irakaskuntza eskaintzari lotutako kudeaketa (irakaskuntza gidak, programak,…), ikastegiaren funtzionamendu orokorrarekin erlazionaturiko kudeaketa, eta abar. Azpi-irizpide honen barruan, besteak beste, honako honekin erlazionaturiko alderdiak lantzen dira: ikastegiko intraneta, web orria, datu pertsonalak babesteko legea edo informazio sistemaren segurtasuna. Irizpide honetan, halaber, ikastegiak jakintza garrantzitsuari loturiko ekintzak azter ditzake: pertsonen kudeaketari, prozesuen kudeaketari eta informazioaren kudeaketari buruzko kontzeptuak barruan hartzen dituen kudeaketa aurreratuko gaia.


5. Prozesuak Gaia: erakundeak prozesuak diseinatzen eta hobetzen ditu, bere politika nahiz estrategia bultzatzeko, eta bezeroak eta beste interes-talde batzuk pozik edukitzeko, gero eta balio handiagoa sortuz. Irizpide honetan ikastegiak bertako prozesuak kudeatzeko modua aztertzen da, honako bereizketa hau egiten dela:

• Oinarrizko prozesuak, hau da, unibertsitateko irakaskuntzari lotutakoak (eta ikerketari lotutakoak, beharrezkoa denean).

• Zerbitzuak emateko prozesuak, adibidez, lan-poltsa, liburutegiak, tabernak nahiz jatetxeak, jarduera kulturalak zein kirolekoak, etab.

• Euskarri prozesuak, esate baterako, administrazio kudeaketa, ekonomikoa, langileriarena, etab.

Oinarrizko prozesuek zuzeneko eraginik handiena dute ikastegiaren kanpoko bezeroengan. Zerbitzuak emateko prozesuak, berriz, kanpoko bezeroei eta, sarritan, barruko bezeroei (liburutegia, taberna-jatetxea, kultura jarduerak,…) zuzenduta daude. Euskarri prozesuek funtzionamendu orokorra ahalbidetzen dute eta, sarritan, barruko bezeroei zuzenduta daude. Irizpide honen barruan, besteak beste, ikuspegia eta prozesuak kudeatzeko modua bezeroen gogobetetasuna lortzera bideraturik ote dauden aztertu behar da (oinarrizko prozesuetatik hasita, jakina). Prozesuen eta prozesuen araberako kudeaketa kalitatea kudeatzeko sistemaren baitan dago. Bertan biltzen dira, modu argian, etengabeko hobekuntza, datuetan oinarrituriko erabaki-hartzea, eta abar. Jarraibidea honako hau izan daiteke:

1. Ikastegiak zerizan jakina eta epe laburrerako, ertainerako nahiz luzerako helburu jakinak ditu

2. Helburuek efektu jakina zehazten dute, ikastegiko bezeroen gaineko emaitzetan 3. Helburuak lortzeko, aukera estrategiko batzuk zehaztu dira eta horiek ikastegiaren

jardunbidea, oro har, orientatzen dute 4. Baina helburuak jarduerak egitearen arabera lortu daitezke edo ez. Jarduerak

elkarrekin erlazionaturik daude eta modu askotan antola daitezke. Antolaketaren elkarren aurkako bi mutur daude:

• Jarduerak antzekotasun funtzionalaren arabera biltzen dira eta horrek sailen araberako ohiko antolaketak sortzen ditu.

• Jarduerak bezeroari emandako zerbitzuaren arabera biltzen dira: jardueren antolaketa bezeroarengana bideraturik dago.

Irizpide honen atalek sortzen duten erreferentzia honako honetan oinarritzen da: ikastegiak, lehenengo eta behin, bertako prozesuen gaineko kontrola izan behar du, eta horretarako, zehaztapena eta kudeaketa behar dira. Ikastegiaren funtzionamenduan prozesu kontzeptua kontuan hartu ezean, ustez ez dauden prozesuak nekez orientatu ahal izango dira bezeroarengana. Honako hauen arteko bereizketa argia egin behar da: gauzak funtzionatzearen edota oso ongi funtzionatzearen (hori emaitzekin erlazionaturiko irizpideetan baloratuko da) eta gauzak aurretiaz erabakitakoaren arabera funtzionatzearen artean, ez ikastegia zaharkitzeko, gauzak ahalik eta ongien egiten direla bermatzeko baizik, eraginkortasunez ikasteko moduan dagoela bermatu behar baita (ikaskuntza hobekuntza bihurtu eta hori finkatu egin behar da).


5a. Prozesuen sistemaren diseinua eta kudeaketa Ikastegiak sistema bat eduki behar du zerbitzuak eskaintzeko jarduera guztiak barruko arauen arabera dabiltzala eta kontrolaturik daudela bermatzeko. Horrela, prozesuen kudeaketaren integrazioa eta osagarritasuna ikuskatzen da (ISO arauen arabera egiaztaturik edo ez), EFQMren ikuspegiarekin. ISO 9001 ziurtagiria edukiz gero, argi dago prozesuak estandar batzuen arabera kudeatzen ari direla. Hori ez da ezinbestekoa (kanpoko ziurtagiria), baina estandar baten jarraipena egin ezean beste sistema bat eduki behar da eta horrek sinesgarritasun nahiz berme maila nahiko handia eman behar du. Unibertsitate-ikastegi baten prozesuen maparen adibide gisa, UPV/EHUko Nautika eta Itsasontzi-makineria Goi Eskola Teknikokoa kontsulta daiteke [15], diseinuari eta eskaintzen dituen titulazio ofizialen prestakuntzari arreta jarrita. Ikastegi horretan, prozesuak 7. taulan jasotako bost multzo handitan biltzen dira. 1. prozesua: Kalitatearen kudeaketa sistemaren plangintza. Prozesu horretan, 2. irizpidean ezarritakoa garatzeko jarduerak biltzen dira (plangintza estrategikoa, urteko

plangintza, baliabideen kudeaketa,…). 2. prozesua: Goi mailako irakaskuntzako hezkuntza zerbitzua egitea. 2 Oinarrizko prozesu honetan, azpi-prozesu guztiak jasotzen dira, hasi ikaslea ikastegian eta ikasgelan sartzen

denetik eta prestakuntza fasea amaitu arte (hori egiaztatzen duen tituluarekin). 3. prozesua: Administrazio-kudeaketa. Aurreko biak euskarritzen dituen prozesua; bertan, ikasleak, irakasleak eta unibertsitate-ikastegiko

zuzendaritza ez diren beste eragile batzuek hartzen dute parte, eta horiek gehienetan unibertsitateko zerbitzu nagusiei lotuta daude.

4. prozesua: Informazioaren eta komunikazioaren kudeaketa Lehenengo biei loturiko beste prozesu honek bermatu egiten du pertsona guztiek ezagutu, ulertu eta egin

egiten dutela beharrezko feed back deritzona zuzendaritza taldearekin. 5. prozesua: Hobekuntzaren kudeaketa. Aurreko prozesu guztien ebaluazioaren eta ikaskuntzaren eraginezko ekintza guztiak biltzen dira.

7. taula

Esan daiteke I+G+b deritzonak 2. irizpidean jasotako garrantzia edukiz gero, ikastegi horietan alderdi hori jasotzen duen zerbitzugintza-prozesua ezarri behar dela. Gauza bera esan daiteke ikastegiko ingurumenaren kudeaketaren kasuan ere. Etengabeko berrikuntza gauzatzeko, neurtu egin behar da, eta beraz, ikastegiak jarduerak zuzentzeko eta kontrolatzeko erabilitako sistema guztien eraginkortasuna eta aplikazio-maila baloratzeko metodoren bat eduki behar du. Ebalua dezake ikastegiak prozesuak kudeatzeko sistema? Egin ahal badu, egiten al du? Egiten badu, noizetik noizera egiten du, zein emaitzarekin, zein neurri zuzentzailerekin? Hartutako neurrien eraginkortasuna ebaluatzen al da? Unibertsitate-ikastegi batek bermatu egin behar du informazio iturriek emaitzei buruz ematen dituzten datuak sistema hobetzeko erabiltzen direla, arazoen zergatiei soluzioak aplikatuz, eta ez dira ad-hoc soluzioak aplikatu behar. Informazioa biltzea eta neurtzea baliogabekoa izan daiteke, lorturiko emaitzak eta emaitza horien zergatiak baloratzeko ardura ez hartzea bezain baliogabekoa, alegia. Neurtuz gero, beharrezkoa delako izan behar da, bai derrigorrez egin behar delako (ebaluazioak, kontu-emateak,…), bai informazioa zerbaiterako erabiliko delako. Bigarren kasu horretan, bermatu egin behar da informazioa hobekuntza tresna dela. Alferreko neurketak egiteko, hobe da kostu


hori saihestea eta itxaropenei muzin ez egitea. Horrenbestez, argi eduki behar da zer eta zertarako neurtzen den. 5b. Prozesuetan beharrezko hobekuntzak sartzea, berrikuntzaren bidez, bezeroak eta interes-taldeak erabat gogobetetzeko eta balio gero eta handiagoa sortzeko. Unibertsitate-ikastegi batek askotariko kanpoko bezeroak dauzka eta horiek, sarritan, gizartea esaten diogun kontzeptu orokorrarekin izendatzen ditugu. Zerbitzu publiko guztietan (osasuna, hezkuntza, kultura, azpiegiturak, garraioa,…), erakundearen kalitatearen onuraduna gizartea da; hala eta guztiz ere, bistan da ospitale bateko bezeroak eta kultur etxe batekoak edo unibertsitate-ikastegi batekoak ez direla berberak. Unibertsitate-ikastegi bateko bezeroen espezifikotasuna zehaztea eta onartzea ezinbesteko baldintza da beharrizanak eta asmoak identifikatzeko, baita batzuen eta besteen beharrizanak eta eskariak berberak ez direla eta batzuetan elkarren aurkakoak direla ikusteko ere (unibertsitate-ikastegi batek bezero mota bat baino gehiago baitauka). Beharrizanak, asmoak eta gogobetetasun-maila identifikatzeko eta modu sistematikoan integratzeko, beharrezkoa da bezeroak nor diren ongi jakitea. 5c. Produktuen eta zerbitzuen diseinua eta garapena, bezeroen beharrizanetan eta asmoetan oinarrituz. Unibertsitate-ikastegi batek sistema orokorra eta bideragarria eduki behar du, bezeroen baldintzak zerbitzu berri bihurtzen direla bermatzeko. Atal honetan, unibertsitate-ikastegiaren zerbitzu-ematera egokitu beharrekoa den osagai ideologikoa daukagu: bezeroaren baldintza kontzeptua erabili behar al du ikastegiak? Bezeroaren baldintza adierazpideari ematen zaion esanguraren araberakoa izango da hori, besteak beste. Unibertsitatean, beste erakunde batzuetan bezala, hori estu lotuta dago bere xedeetara (bere zerizanera). Esparru nahiko argia izan behar da, bezeroek euren baldintzak eta asmoak moldatu ahal izateko. Unibertsitate-ikastegi baten zerbitzuak diseinatu eta garatzeko, bezeroen asmoetan oinarrituz, beharrezkoa da prozesuen etengabeko hobekuntza egitea, aukeren eta beharrizanen identifikazioan euskarrituta, bezeroei, emaitzei eta erreferentziako beste erakunde edo interes-talde batzuei buruzko informazioaren azterketa oinarritzat hartuta. Prozesuen etengabeko hobekuntza egin behar da, horri buruz hitz egitea soilik ez baita nahikoa. Ereduaren arabera, aurretiaz pentsatu (planifikatu) behar da, baita neurtu, konparatu, ondorioak atera eta horiek kontuan hartu ere, prozesuetan hobekuntzak eginez. Azkenean, hori guztia eginez gero, egindakoaren ebidentziak egongo dira, hau da, argi ikusiko da bat-batean edo planifikazio baten ondorioz egin den, etab. 5d. Produktuen eta zerbitzuen produkzioa, banaketa eta arreta-zerbitzua Unibertsitate-ikastegi batek zerbitzua ematen dio komunitateari, eta horretarako, dokumentazio argia landu behar du, bezeroei zer egiten duen azaltzeko: ematen dituen titulazioak eta horiek mailen arabera duten banaketa, titulazioetan ematen diren ikasgai guztien azalpena, bakoitzaren helburuak, horiek gainditu ondoren izan beharreko gaitasunak, oinarrizko bibliografia, ebaluazio sistema, hurrengo ikasturtean irakasleak izango direnak,


irakaskuntza arautua emateko gela teorikoak eta praktikoak, eskolaz kanpoko zerbitzuak (liburutegia, argitalpen zentroa, taberna,…). Dokumentazio hori irakaskuntza gidan argitaratuko da eta ikastegiko web orrian osa daiteke. Orri horrek arduradun bat edukiko du, beti gaurkotuta egon dadin. Ikastegi baten zerbitzu guztiak ezagutzeko, beharrezkoa da unibertsitatearekin lankidetzan jardutea, ate irekien programetan, eta beraz, lan hori egiteko zuzendaritzako edo irakasleen arteko kideak egongo dira; azken horiek gaurkoturiko eta Ikastegiko Batzarrak ikuskaturiko dokumentazioa edukiko dute (CDak, liburuxkak,…). Unibertsitate-ikastegia bisitatzen duten pertsonei emandako arreta, hasi ere, instalazioen kokalekuaren planoak solairu guztietan jartzetik hasten da; halaber, ikastegiko langile guztiek (AZP eta IIP) bezeroei edo erabiltzaileei arreta eskaintzeko dituzten funtzioen azalpen xehatua egin behar da (bisitariarentzako arreta ikastegiko informazio zerbitzuan, ikaslearentzako arreta idazkaritzan, ikaslearentzako arreta sailetan, ikaslearentzako arreta ikastegiko zuzendaritzan,…). Ikastegiko gainerako zerbitzuak, hau da, eskolaz kanpokoak (liburutegia, argitalpen zentroa, taberna,…), azaltzeko, zerbitzuen karta egon daiteke, horiek guztiak hobeto ezagutzeko eta bezeroen asmoetara egokitzeko. 5e. Bezeroekiko harremanen kudeaketa eta hobekuntza Unibertsitate-ikastegi bateko hobekuntza ekintzak, bezeroekiko harremanei dagokienez, bezeroei ematen zaizkien zerbitzuen ezagupenean oinarritzen dira; hori, berriz, zerbitzugintzari buruzko gogobetetasun inkesten eta bezeroen kexen nahiz erreklamazioen kudeaketaren bidez egin daiteke. Ikasleen kexen eta erreklamazioen tramitazioa, berriz, Ikasleen Kontseiluak egiten du. Unibertsitate-ikastegiak, alderdi horri dagokionez, hiru inkesta mota erabili ohi ditu. Alde batetik, ikasle ohiei egindako inkesta, eta bertan titulazioak lan munduan duen erabilgarritasunari, lehenengo enplegua bilatzeko denborari eta abarri buruzko informazioa jasotzen da; inkesta horren azterketatik hobekuntza lerroak ondorioztatzen dira, ikastegiaren zuzeneko ekintza alderdietan, titulazioak hobetzeko; titulazioari loturiko zenbait alderdi (unibertsitate-ikastegiaren eskumenen kanpokoak), berriz, hortik kanpo gelditzen direla. Beste alde batetik, unibertsitate-ikastegi batek emandako zerbitzuekiko gogobetetasunari buruzko inkesta dago; ez du irakaslanarekin zerikusirik. Horien bidez, ikastegiak informazioa eskatu ahal du hornitzaileei buruz, kontratazio berria egiteko orduan ebidentziak edukitzeko, eta horrela, bezeroarentzat zerbitzua emateko orduan garrantzitsuak diren aurretiazko baldintzak ezartzeko. Azkenik, ikasleei emandako irakaskuntzari buruzko gogobetetasun inkesta dago; horren emaitzak irakasleei nahiz ikastegiari eta sailari jakinarazi behar zaizkie, Ikastegiko Batzarrak proposatuko lituzkeen hobekuntza ekintzak ezarri ahal izateko. Halaber, irizpide honen edukietarako, garrantzizkoak dira Unibertsitateko Orientabide Zerbitzuaren jarduerak (gehienetan zuzendaritzako kide batek koordinatuta), baita ikastegiko Administrazioaren jarduerak ere. Azken horrek ikasleentzako arreta zuzeneko zerbitzua garatu behar du: ez titulazioen alderdi akademikoetan eta ikastegiko instalazio guztien


benetako erabileran bakarrik, baita bekei, ostatuari, praktikei, ikastaroei, mintegiei eta abarri loturiko alderdietan ere. Azkenik, ez da ahaztu behar tutoretza, hau da, ikasleak jarduera akademikoan duen erreferentziarik zuzenenaren (irakaslearen) eta ikaslearen beraren arteko harreman pertsonalerako momentua, alegia. Tutoretza integrala izan daiteke (ikastegiaren estrategiaren arabera) eta tutoretza akademikoa baino harago joan daiteke: irakasleek ikasleen zalantzak argitu eta eurekiko elkarreragina dute, gaitasun pertsonal berriak eta tutoretza pertsonala nola eskuratu erakusteko.


Emaitzak Ikastegi baten emaitzak zein diren eta nola baloratzen diren aukeratzea ez da kontu teknikoa edo xehetasun-kontua, ezpada erabiltzen ari den unibertsitate antolaketaren kontzeptua aditzera ematen du; horrenbestez, oso garrantzitsua da erakundearen multzo osoa gobernatzeko tresna bezala. Ildo beretik, unibertsitateko unitate desberdinen (ikastegiak, sailak, zerbitzuak,…) erantzukizunak eta eskumenak argitzeko tresna da. Emaitzak eta neurketa-tresnak baloratzeko kontuan hartu beharreko adierazleak aukeratzeko unean, finkaturiko unibertsitate erreferenteak hartu behar dira aintzat (esate baterako, Unibertsitateen Kontseiluaren katalogoak [4] edo ANECAren katalogoak [14]). Emaitzak aztertzeko unean, emaitza mota edozein izan arren (funtsezko emaitzak, emaitzak bezeroengan, pertsonengan edo gizartean):

1. Plangintza estrategikoari loturiko helburuek egon behar dute, 2. horiek modu sistematikoan neurtu behar dira, 3. joerak aztertu behar dira (gutxienez hiru urtez), 4. helburuen lorpena eta gaurkotzea egiaztatu behar da, 5. konparazio garrantzitsuak egin behar dira beste unibertsitate-ikastegi batzuekin edo

zenbait sektoretako erakundeekin; izan ere, jardunbide egokien erreferenteak izateagatik interesgarriak izan daitezke ,

6. eta emaitzen eta jarduteko lerroen arteko kausa-efektu erlazioak egon behar dira.


6. Emaitzak bezeroengan Emaitzak bezeroengan alderdiak ikastegiko bezeroen gogobetetasun maila adierazten dute, eta bezero horiek ongi identifikaturik egongo dira. Jakina, ikastegiek ikasleentzat egiten dute lan, batik bat, eta horien bidez zerbitzuak ematen dizkiote gizarteari. Horietaz gain, unibertsitate-ikastegietan beste bezero batzuk ere badira, esate baterako, baliabide propioak sortzeko jarduerekin zerikusia dutenak. Gogobetetasuna neurtzeko, bi bide erabil daitezke:

• Banakako inkestak, elkarrizketak edo taldeei egindako kontsultak (6a azpi-irizpidea) • Adierazle ez-zuzenak (6b azpi-irizpidea)

Bi neurri mota horiek ikastegiko bezero mota desberdinen gogobetetasuna baloratzeko aukera ematen dute. Azpi-irizpideen azalpenean, adibide moduan, ikasleen gogobetetasuna identifikatzeko modua aztertzen da, baina antzeko hausnarketa egin behar da ikastegi bakoitzeko bezeroen berezitasuna aintzat hartuta ere. 6a: Pertzepzio-neurriak 7a eta 8a azpi-irizpideen kasuan bezala, inkesten, foku-taldeen eta abarren bidez bil daitezke. Gogobetetasuna neurtzeko tresnak izango dira:

• Harrerari buruzko gogobetetasun inkestak • Irakaskuntza teorikoari buruzko gogobetetasun inkestak • Irakaskuntza praktikoari buruzko gogobetetasun inkestak • Ikasle ohiei egindako gogobetetasun inkestak, ikastegiko ikaskuntzari, antolaketari

nahiz zerbitzuei edota enplegagarritasunari zein gaitasun profesionalei buruzkoak Beste alderdi batzuetan, inkesta horien bidez honako honi buruzko informazioa lor daiteke:

• Ikastegiaren irudia: hurbiltasuna nahiz komunikazioa langileekin, malgutasuna eta eskariei erantzuteko gaitasuna,...

• Produktuak eta zerbitzuak**: eskaintza akademikoaren fidagarritasuna, tutoretza eta orientazio prozesua, ekipamendua eta instalazioak, ikastegiaren antolaketa eta funtzionamendua, ikasturteen diseinua eta dokumentazioa, beste zerbitzu batzuk (gune sozialak, garraioa,…), prestakuntza amaitu ondoren eskainitako zerbitzuak (ikasleen elkarteak,…)

• Harremanak ikasleekin eta beste bezero batzuekin (enpresak, praktiketarako ikasleak hartzen dituzten zentroak,…): kexen, erreklamazioen eta iradokizunen tratamendua, laneratzeko eta orientazio profesionala jasotzeko laguntza.

6b: Errendimenduaren adierazleak ** Arlo honetako erreferentzia normalizatua Unibertsitateen Kontseiluaren (UKK) proposamena izan daiteke, eta bertan hauxe neurtzen da:

• Ikasketekiko gogobetetasuna (UKKren 6. emaitza): ikasketak amaitu eta hiru urte igaro ondoren horiekiko gogobetetasun maila onargarria duten titulatuen kopurua.

• Enpleguarekiko gogobetetasuna (UKKren 7. emaitza): ikasketak amaitu eta hiru urte igaro ondoren haien ustez lan nahiko onean enplegatuta dauden graduatuen ehunekoa.

• •


Azpi-irizpide honen barruan, ikasleek zenbait alderdirekiko duten gogobetetasuna aurreratzeko aukera ematen duten elementuak sartzen dira; adibidez, ikastegiaren irudia, jasotako produktuak nahiz zerbitzuak edo beste eragile batzuekiko erlazioak (enpresak, praktiketarako ikasleak hartzen dituzten zentroak, atzerriko egonaldiak,…). 8. taulan, ikasleen iritzia aurreratzeko erabilgarriak izan daitezkeen adierazleak jasotzen dira. Adierazle horiek, emaitza-irizpideetan aipaturikoen kasuan bezala, ikastegi bakoitzak bere helburuen eta kudeaketako lehentasunen arabera aztertu beharreko erreferentziak dira.

Eskola eta tutoretzetara bertaratzea Ikasle/irakasle ratioak Euskara adarreko eskaintza Emaitzak argitaratzeko batez besteko denbora Hauteskundeetako eta gobernu organoetako partaidetza Ikastegiak antolaturiko jarduera osagarrietako partaidetza (tituluak emateko ekitaldia, kultura-jarduerak, lehiaketak, unibertsitate barruko elkartegintza, hizkuntzak,…) Unibertsitatean sartzeko programako partaidetza (Ate Irekien Jardunaldiak, Unibertsitate Orientazioko Jardunaldiak,…), baita ikastegiak interesatuei egindako aurkezpenetako partaidetza ere Estatu eta nazioarte mailako truke-programak Prestakuntza osagarriko programak (hizkuntzak, kultura,…) Kirol jardueretako partaidetza Lekualdatzeko eskabideak (inmigrazioa eta emigrazioa) Kanporatze tasa Ikasle izandakoek ikastegiko jardueretan emandako laguntza (harrera-ekintzak, orientazio profesionala,…) Kexak eta erreklamazioak (banakakoak eta taldekoak), UPV/EHUko ikastegi guztietarako dauden mekanismo orokorren bidez, baita ikastegiaren politikaren barruan abiaturikoen bidez ere (iradokizunen edo kexen postontziak) 9. irizpidean ere (edo nahi bezala) azter daitezkeen adierazleak Arrakastaren eta errendimenduaren tasak Ikasketen iraupena (eraginkortasun tasa) Laneratzeko eta ikasketekin jarraitzeko tasa Prestakuntza praktikoan, nazioarteko trukeetan eta abarrean dabiltzan ikasleen tasa

8. taula


7. Emaitzak pertsonengan Irizpide honetan, ikastegiko langileen gogobetetasun maila eta joera aztertzen dira. Langileen iritzia jakin nahi da, eta horretarako, galdera zuzenak egin behar zaizkie, adibidez, inkesten edo talde-mailako bileren bitartez; halaber, adierazleen emaitzak eta gogobetetasuna aurreikusteko edo bertan eragiteko aukera ematen duten neurriak ere erabil daitezke. Irizpide hau ongi garatzeko aurretiazko baldintza da ikastegiaren eragin zuzeneko eremua argitzea (3. irizpidea eta 4a azpi-irizpidea); gainera, argitu eta, behar denean, baztertu egin behar dira eragiteko aukerarik ematen ez duten edo zeharkako eragina soilik onartzen duten alderdiak. 7a: Pertzepzio-neurriak Neurri hauek, orokorrean, inkesten bidez biltzen dira; hala ere, ikastegi bakoitzaren kulturaren eta baldintzen arabera, ez dira baztertu behar elkarrizketa pertsonaletan edo erakundeko taldeekin egindako bileretan bildutako oharrak. Honako alderdi hauek hartuko dira aintzat:

• Faktore pertsonalak eta profesionalak • Komunikazioa eta informazioa • Lan eta gizarte inguruneak • Irakaskuntzaren eta baliabide materialen kudeaketa • Kalitatearen kudeaketa • Ikastegiaren eta beste unibertsitate gune batzuen zuzendaritzaren kudeaketa • Ikastegiko eta campuseko zerbitzuei loturiko faktoreak

7b: Errendimenduaren adierazleak Azpi-irizpide honen barruan, ikastegiko pertsonen gogobetetasuna aurretiaz jakiteko aukera ematen duten elementuak sartzen dira, 7a azpi-irizpidean adierazitakoen moduko alderdietan. 9. taulan, erreferentzia moduan, irakasleen iritzia aurreratzeko erabilgarriak izan daitezkeen adierazleak jasotzen dira. Motibazioa eta inplikazioa

• Hauteskundeetako eta erabakiak hartzeko organoetako partaidetza • Beste jarduera batzuetako partaidetza (hobekuntza programak, inkestak, taldeak, iradokizunak,…) • Prestakuntza eta gaitasuna bereganatzeko jardueretako partaidetza eta horien finantziazioa • Karrera profesionalaren garapena. Biltzarretan, ikastaroetan, mintegietan, eta abarretan parte-hartzea. Kanpotik datozen

aintzatespenak. • Barrutik datozen aintzatespenak, pizgarriak eta osagarriak • Kontratazioa, sustapena, antzinatasuna, borondatezko bajak, txandatzea eta lekualdaketak • Kexak eta erreklamazioak • Absentismoa • Diskriminazioa • Euskalduntzea

Ikastegiak emandako zerbitzuak eta baliabideak • Onarturiko eta ukatutako eskabideak (oporrak, lizentziak eta baimenak) • Laneko istripuak eta gorabeherak. Osasuna eta Segurtasuna • Zerbitzu informatikoak eta komunikaziokoak (kexak, bisitak,…) • Irakaskuntza azpiegiturako zuzkidurak (laborategiak, irakaskuntzako ekipamendua, ekipamendu informatikoa,…)

Irakaslaneko baldintzak • Irakasle/ikasle ratioa • Irakasleen baliabide informatikoak • Irakaskuntzarako zuzkidurak ikasgelan eta laborategian

9. taula


8. Emaitzak gizartean

Irizpide honen barruan, ikastegiaren zerizanekoak ez diren beste alderdi batzuetan lorturiko emaitzak aztertzen eta baloratzen dira, eta alderdi horiek gizartean garatzen dira eta bertan dute eragina. Irakaskuntzako eta ikerketako jardueren ondoriozkoak alde batera utzita, ikastegiko jardueren ondorio guztiak ezagutu behar dira. Honen barruan eragin sozialari, baliabide naturalen kontserbazioari, garapenerako lankidetzari eta abarri loturiko alderdiak sartzen dira. Adibidetzat, aukera batzuk zerrendatu ditugu:

• Ekimen sozialak (eztabaida-foroak, odola eta organoak emateko kanpainak, Bai Euskarari,…)

• Enpresekin eta erakundeekin (EUSKALIT, udalak, aldundiak,…) gauzatutako lankidetza

• Ikastaroen, hitzaldien edo mintegien eskaintza • Ingurune sozialik hurbilenari laguntzeko ekimenak • Hirugarren munduko herrien edo gerrak dituzten herrien garapenari laguntzeko

ekimenak • Lokalen eta instalazioen lagapenak • Beste erakunde mota batekin gauzatutako lankidetza (adibidez, gobernuz kanpoko

erakundeak) • Arazo bereziak dituzten taldeen integrazioa • Ekologia

o Ikastegiko jardueren eragin ekologikoa o Ekologiaren gaineko eragina duten baliabideen erabilera urria o Energiaren sorkuntza o Garapen iraunkorra helburu duen baliabideen erabileraren aldeko jarrerari

laguntzea 8a: Pertzepzio-neurriak Segurutik, gizarterako orientazioaren kudeaketaren mugak agerian jartzen duen azpi-irizpide nagusienetarikoa da, erakunde mota guztietan. Gauza bera gertatzen da unibertsitate-ikastegietan ere. Azpi-irizpide honetako neurriak inkesten edo elkarrizketa gidatuen bidez bil daitezke, eta 4a edo 4c bezalako azpi-irizpideetan adierazitako alderdiez osaturik egon beharko lukete. Inkesten eta elkarrizketen edukien helburua da irizpidearen sarreran aipaturiko alderdiei buruzko informazio berezia eta erabilgarria modu sistematikoan biltzea. 8b: Errendimenduaren adierazleak Ikastegiak gizartearekiko konpromisoaren aldetik duen politika eta estrategia zehatzaren arabera, ikastegiaren ekintzak hobetzeko eta horien jarraipena egiteko aukera ematen duten adierazleak definituko dira. 10. taulan, azpi-irizpide hau aztertzean jarraipena eduki dezaketen adierazle batzuk jaso dira.

Inguruko enpresa eta erakundeekin gauzatutako lankidetza kop. (EUSKALIT, udalak, aldundiak,…) Inplikazio edo sentsibilizazio sozialari loturiko ikastaroetako, hizketaldietako edo mintegietako bertaratu kop.


Lokalen eta instalazioen lagapen kop. Gobernuz kanpoko erakundeekin gauzatutako lankidetza kop. Ingurumen-arloa • CO2ko emisioak • Uraren eta elektrizitatearen erabilera • Birziklaturiko paperaren, pilen, ekipamendu informatikoaren edo tonerren ehunekoa

10. taula


9. Funtsezko emaitzak Ikastegiaren funtsezko emaitzak eraginkortasunaren (ikastegiak bere funtzioa zein neurritaraino betetzen duen) eta eragingarritasunaren (bertako baliabideak zentzuz erabiltzea) neurriak dira, zerbitzuak emateari eta helburuak nahiz xedeak lortzeari dagokionez. Ikastegiak epe laburrera arrakasta lortzeko nahiz epe laburrera bere estrategia lortzeko faktore nagusi eta neurgarritzat jo dituenekin daukate zerikusia. Ikastegiko jardueren emaitzak zenbateraino lortu diren jakiteko jarraipena egiteko aukera ematen duten adierazleak aldagarriak dira, ikastegiaren ezaugarrien arabera, baina alderdi komunak eta oinarrizkoak daude, eta horien artean ondoren erreferentziatzat aipatzen direnak daude.

9a: Ikastegiaren funtsezko emaitzak Unibertsitate-ikastegi batean, funtsezko emaitzak era desberdinetan sailka daitezke, hausnarketa estrategikoan identifikaturiko funtsezko arloak aintzat hartuta. Ondoren egiten den proposamenak lau taldetan banatzen ditu, baina kategoria horietatik kanpo ere funtsezko emaitzak egon daitezke:

• Ikasleak ikastegian sartzearen, erakarpenaren eta leialtasunaren emaitzak • Eskaintza akademikoa eta errendimendu akademikoa • Baliabideak • Aliantzak enpresekin eta erakundeekin

Ikasleak ikastegian sartzearen, erakarpenaren eta leialtasunaren emaitzak

• Ikasketak amaitu eta epe jakin batera lan egiten duten ikasle ohien ehunekoa (ikasketekin erlazionaturiko lanbidea dutenak, alegia).

• Lanean hasteko batez besteko denbora (orokorra eta titulazioka antolatuta). • Matrikularen batez besteko prezioa (lehenengo mailan). • Ikasle sartu berriak • Ikasle sartu berrien eta Lurralde Historikoan edo EAEn 18 urte lehenago jaiotakoen

arteko erlazioa. • Ikasle berrien sarrerako batez besteko nota (80 pertzentila). • Espediente akademikoaren batez besteko nota. • Karrera lehenengo aukera gisa hautatu duten ikasleen ehunekoa.

Ikastegi batzuetan, segurutik, euren politikaren arabera, interesgarria izan daiteke beste alderdi hauek aztertzea, besteak beste: partekaturiko barrutian dagoen eskaria, beste komunitate edo lurralde historiko batzuetatik iritsitako ikasleak, 25 urtetik gorako ikasleak, ikasle atzerritarrak, etab. Funtsezkoena, izan ere, kanpotik edo barrutik proposaturiko helburuen arabera garrantzitsuak izan daitezkeen gauza guztiak neurtzea da. Eskaintza akademikoa eta errendimendu akademikoa

• Titulazio kop. • Ikasturte bakoitzeko tituludun kop. • Ikasketen batez besteko iraupena.


• Kredituen %50 baino gehiago gaindituta dituzten ikasleen ehunekoa, 2 edo 3 urte lehenago sarturiko ikasle berrien kopuruari dagokionez (karreraren iraupenaren arabera).

• Euskaraz eskainitako irakaskuntza (adibidez, euskaraz emandako ikasgai kopurua). Baliabideak

• Ikastegiaren aparteko diru-sarrerak (sarrera hauek arloka ere banatzeko modukoak dira). • Foro edo biltzarretako komunikazioak. • I+G+b proiektuak • Aldizkarietako argitalpenak.

Aliantzak enpresekin eta erakundeekin • Enpresa edo erakundeetan egindako karrera amaierako proiektuen edo praktiken

kopurua edota ehunekoa. • Arautu gabeko prestakuntzan hizlari gisa parte hartzen duten enpresa edo erakundeak • Enpresa edo erakundeekin sinatutako hitzarmenak. • Enpresa edo erakundeetan praktikak egiten ari diren irakasle tutoreak. • Enpresetan edo atzerriko unibertsitateetan egonaldiak eginez, prestakuntza osatu duten

ikasleen kopurua

9b: Ikastegiko errendimenduaren funtsezko adierazleak Funtsezko adierazleak ikastegiko errendimenduaren funtsezko emaitzak aurreikusteko eta hobetzeko aukera ematen duten neurri eragileak dira. Adierazle horiek neurri ekonomikoak eta finantzakoak edo finantzakoak ez direnak dituzte erreferentziatzat. Unibertsitate-ikastegi batean, funtsezko adierazleak funtsezko emaitzen moduan sailkatu ahal dira. Ikasleen erakarpena eta leialtasuna

• Ikastegiaren barruan bigarren zikloan hasten diren ikasleen kopurua. Eskaintza akademikoa eta errendimendu akademikoa

• Errendimendu akademikoaren tasa, gaindituriko kreditu kop./matrikulaturiko kreditu kop.

• Arrakastaren tasa: gaindituriko kreditu kop./ikasleak aurkeztu direneko kreditu kop.

Emaitza horiek ez ezik, ikastegi batzuetarako garrantzitsuak izan daitezkeenak ere baloratu ahal dira, esate baterako, ikaslearen profilaren arabera sailkatutako emaitzen haztapena (ikasketak beste jarduera pertsonalen edo profesionalen batekin bateratzen dituen kontuan hartuta), etab. Baliabideak

• Prestakuntza osagarriko programak • Aurrekontuaren betearazte maila • Laborategien, ikasgelen, tailerren eta abarren zuzkidura eta erabilera • Fondo bibliografikoak • Ordenagailu-kopurua • Irakaskuntzako materiala • Ikastegiaren web orriak dituen bisitak


Aliantzak enpresekin eta erakundeekin • Zerbitzuak emateko kontratuak. Erakundeekiko hitzarmenak eta lankidetza akordioak • Enpresa edo erakundeetan egindako karrera amaierako proiektuen edo praktiken orduak. • Erasmus-eko ikasleak (orokorra ikastegien nahiz titulazioen arabera, beste ikastegi

batzuekin konparatuz). Beste batzuk

• Urteko kudeaketa plana betetzea. • Autoebaluaketen emaitzak


1. Erreferentziak [1]Fórmulas de adaptación del modelo EFQM a la gestión de un centro universitario, UPV/EHUko Kalitate Katedra, 2002 [2] Guía de Evaluación basada en el modelo de la EFQM, Universitàt Politécnica de Catalunya-ren argitalpen zerbitzua, 1999 [3] Guía de Evaluación de Servicios, Unibertsitateen Kalitateko Plan Nazionala, Unibertsitateen Kontseilua, 2000 [4] INKA, UPV/EHUko argitalpen zerbitzua, 2004 [5] Memoria EFQM, Donostiako Industria Ingeniaritza Teknikoko Unibertsitate Eskola, 2001 [6] Memoria Q Plata 1999, Urtsulatarren ikastetxea, EUSKALIT, 2000 [7] Memoria Q Plata 2000, Diozesiarrak, EUSKALIT, 2001 [8] Method for improving the quality of higher education based on the EFQM model, Expertgroup HBO, 1999ko azaroa [9] Método para mejorar la calidad de la educación superior basado en el modelo de la EFQM, Kalitatea Kudeatzeko Kluba, 1999ko martxoa (agiri hau Expertgroup HBO deritzoneko erreferentziaren aurretiazko bertsioaren itzulpena da) [10] Modelo EFQM de Excelencia, Kalitatea Kudeatzeko Kluba, 2003 [11] Modelo EFQM de Excelencia. Guía de interpretación y directrices, Lanbide Heziketako Gaitasuna eta Kalitatea Ebaluatzeko Euskal Agentzia, 2003 [12] Planificación estratégica y calidad en la Universitàt Politécnica de Catalunya, Kalitatea Kudeatzeko Kluba, 1999 13] Plan Estratégico de la ZFT-FCT, Zientzia eta Teknologia Fakultatea, 2005 [14] Programa de Evaluación Institucional. Guía de Autoevaluación, Kalitatea Ebaluatu eta Egiaztatzeko Estatuko Agentzia. ANECA, 2003. [15] Sistema de Gestión de la Calidad de la Escuela Técnica Superior de Náutica y Máquinas Navales de la UPV/EHU, ISO 9001:2000 ziurtagiria 2003ko azaroaren 17an lortuta.

EFQMra Egokitutako Kudeaketa Gida

Documents

Transcript of EFQMra Egokitutako Kudeaketa Gida