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AÑO DEL CENTENARIO DE MUCHU PICCHU PARA EL MUNDO

UNIVERSIDAD NACIONAL

FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE ADMINISTRACION

(NEGOCIOS INTERNACIONALES)

CURSO: Comportamiento Organizacional

TEMA: Ejecutivo Maquiavélico

PROFESOR:

CICLO: IV AULA: CI.1

INTEGRANTES:

Carbajal Campian, Gladys

Contreras Layme, Yanina

Gutiérrez Villarreal, Maria Elena

Berlanga Yabike, Taimeth

Rodriguez Velasco, nieves

“EL EJECUTIVO

MAQUIAVÉLICO”

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ÍNDICEPág.

I. INTRODUCCION…………………………………………………………………..………05

II. ANTECEDENTES………………………………………………………………………..…06

III. TACTICAS OPERATIVAS……………………………………………………………….07Si te vas ahora trae tu sogaQue camino seguirel fail accompli, o el hecho consumadoMatarlas callandoEl tiempo de batallaPresente en el campo de la batallaPreparativos para la batallaAjuste todos los tornillosActuemos como personasAcción de retraguardiaEl ataque frontalLa aplandaora o una demostración de fuerzaAtaque por el flancoA cada uno su fiestaDe uno en fondoDivide y vencerasTodo el mundo a las armasAtacar el punto fuerteAtacar el punto débilHay que aprovechar la mareaRapidez y armar el lazoHostigar al enemigoEstrechos contactosPerderse de vista, etc

IV. TACTICAS DE OPORTUNIDAD………………………………………………………..20Dejemos que las cosas sigan su cursoTodo en sazonPaciencia y tiempo al tiempo¿todo va peor? ¡tanto mejor!Hay que golpear la hierro cuando este calienteHay que golpear cuando uno es fuerteHay que golpear cuando mas duele

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Impedir que el enemigo se fortalezca

V. TACTICAS DE NEGOCIACION…………………………………………………………22Acortar distancias…………………………………………………………………………...22El cheque en blanco…………………………………………………………………………22Una buena carnadaNo hay que soltar prenda, o no mostrar las cartasEl empresario como director teatralUna buena palancaSi a la guerra vas… lleva tu propio experto¿alguien quiere señuelos?Hay que meter las naricesNo hay que tocar la caja de pandoraPidamos la lunaElavar las apuestas sin perder la camisaConocer las limitaciones del adversarioEn el juego hay que mentirLa carta de truinfoLa mentira bien documentadaPistas falsas o gato por liebreHay que ser absurdoNo hay que dejar de habalrTácticas dilatoriasHay que aprovehcar las derrotasVentajas y desventajas de los tribunalesLa agenda de chimentosLas votacionesForzar la cuestiónHay que saber escucharFalsas victoriasNada de cuestiones personalesHay tiempo de plantarLas pruebas del crimen

VI. CASO PRACTICO………………………………………………………………………….26

VII. RECOMENDACIONES…………………………………………………………………....29

VIII. CONCLUSIONES………………………………………………………………………......30

IX. BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………...….31

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I. INTRODUCCIÓN

Un ejecutivo es aquella persona encargado de ejecutar alguna cosa en especial el cumplimiento de leyes, acuerdos, entre otros o que también ocupe un cargo directivo en una empresa. El ejecutivo maquiavélico es la persona egoísta, ambiciosa que desea obtener el existo a cuesta de todo, haciendo uso de su poder en base de las tácticas operativas, oportunas y de negociación.

En la administración o dirección de empresas ciertos términos tales como objetivos, metas, estrategias, y policías general, que han sido empleados con tanta frecuencia y por tan diferentes autores que es muy comprensible que exista gran confusión en torno a lo mismo. Tácticas son las maniobras de conducta que realiza un dirigente para ejecutar sus estrategias.

Un ejecutivo Por más poder que tenga, su éxito dependerá desde luego de sus subordinados, dependerá fundamentalmente de sus clientes, de sus proveedores. La buena o mala voluntad que le tengan las personas que lo rodean puede determinar el éxito o el fracaso de su negocio. En los tiempos difíciles (que no serán pocos) puede bastar la buena voluntad de un amigo para salvarlo, o la antipatía de un enemigo para hundirlo. No se trata simplemente de cultivar amistades interesadas de quienes lo puedan ayudar, el servilismo solo da ventajas de corto plazo. El empresario debe cultivar una actitud abierta hacia todos como parte de sus activos.

Para tener éxito, hay un solo mensaje del cual surge todo el manantial de la sabiduría: “el fin justifica la ruindad

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II. ANTECEDENTES

El gobierno puede ser de tres clases: monárquico, aristocrático y popular. Otros opinan que las clases de gobierno son seis de las cuales tres son pésimas y las otras tres son buenas en sí mismas, aunque se corrompen tan fácilmente que llegan a resultar perniciosas. Maquiavelo es uno de los poquísimos pensadores de nuestra tradición que han dedicado al poder la centralidad de su pensamiento.

Su pensamiento escapa de las teorías para centrarse en el análisis de las realidades captables, librándose del dogmatismo y ensayando una vía que huya del examen de los argumentos justificativos (por ejemplo, los que esgrime cada bando en una contienda), para ocuparse en analizar los mecanismos reales que guían las acciones, mecanismos que no están en un orden ideal, sino en el mismo terreno de la acción política. Al aislar este terreno se halla ante hechos crudos tales como el de intentar averiguar cómo se gana o se pierde determinada cosa.

Maquiavelo, pensador e historiador, nació en el año 1469 en Florencia, redactó su máxima obra "El Príncipe" en 1532; obra que inmortalizó al autor y que dedica a Lorenzo de Medici: La misma trata sobre las estrategias y cualidades que debe poner en práctica un príncipe para la conservación del poder. El poder ha seducido a los hombres desde los tiempos más remotos. Su concepción y su práctica han sido heterogéneas a través de la historia de la civilización.

Pero nadie en muchos siglos se había aproximado a develar la naturaleza del poder en forma tan realista y desnuda como Nicolás Maquiavelo.

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III. CONCEPTUALIZACIÓN

a. EJECUTIVO

Ejecutivo es, por otra parte, una persona que es integrante de una comisión ejecutiva o que ejerce un cargo de alta dirección dentro de una empresa. El ejecutivo suele recibir un salario elevado y tiene la obligación de vestir de manera formal: “Mi tío es un ejecutivo de un grupo multinacional”, “Algún día tal vez me asciendan y logre convertirme en un ejecutivo”

b. MAQUIAVELICO

Maquiavélico es un término que significa una persona que actúa con astucia, hipocresía y engaños para lograr lo que desea. La persona maquiavélica suele utilizar su inteligencia para lograr sus objetivos a pesar de que los medios puedan perjudicar a terceras personas.

c. EJECUTIVO MAQUIAVELICO

El ejecutivo maquiavélico es la persona egoísta, ambiciosa que desea obtener el existo a cuesta de todo, haciendo uso de su poder en base de las tácticas operativas, oportunas y de negociación.

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IV. TACTICAS OPERATIVAS

i. SI TE VAS A AHOCAR TRAE TU SOGA

En algunas ocasiones, en las cuales se está seguro que los planes de la oposición fracasarán, es prudente no oponerse, para que así el adversario se perjudique a sí mismo y en un sentido figurado “se ahorque solo”. El administrador de empresas no debe arriesgar su cabeza combatiendo a este, de modo que tendrá las manos limpias cuando lo panificado se vaya por la borda.

ii. QUE CAMINO SEGUIR

Hay diferentes caminos que se pueden seguir para elaborar un plan de acción. Se puede elegir un enfoque determinado o combinarlos. Los métodos difieren por las dificultades que presentan y por el punto de destino.

debemos saber qué camino seguir para ejecutar las acción ya que con frecuencia ,el éxito o el fracaso en alcanzar un resultado cualquiera dependen más de la forma en que se procede que de la naturaleza del fin deseado. El administrador debe buscar un plan que le permita cumplir lo que se propone.

iii. EL FAIL ACCOMPLI, O EL HECHO CONSUMADO

El fait accompli es una vieja táctica en virtud de la cual el dirigente o administrador va y hace lo que se propone poniendo así a su adversario ante el hecho consumado, en vez, de correr el riesgo de que desapruebe sus planes.

Esta táctica deja de encerrar ciertos peligros, hay superiores que detestan l subordinado audaz que coge las riendas para lanzarse a alguna aventura no autorizada. Esta táctica resulta muy eficaz cuando hay que tratar con gente que es pasiva, indecisa o excesivamente conservadora.

iv. MATARLAS CALLANDO

Quien conoce este arte sabe las ventajas que tiene. Domina el arte de parecer totalmente inofensivo y débil pero en realidad pose e mucha más autoridad y fuerza de lo que da a entender

Hay directores que logran lo mismo con su personalidad, aparentemente agradables e incluso encantadores pero en realidad son cualquier cosa menos eso, solo actúa así para ablandar al adversario creando en el sentimiento de seguridad y éxito. Esta táctica se emplea cuando, por razones que tiene que ver con la política de la organización, no es prudente oponerse a un plan en forma abierta.

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v. EL CAMPO DE BATALLA

La escena o el medio en que uno entra en contacto con el adversario donde debemos examinar cuidadosamente. Puede ser conveniente entrevistar a una persona en una reunión social y no en la oficina porque muestran un ambiente más social que el ámbito empresarial o los administradores deben crear su propio escenario aquel que sea más favorable para ejecutar el plan previsto.

La elección del campo de batalla se reduce a determinar la influencia que, a juicio del empresario, debe ejercer el ambiente sobre el adversario.

vi. PRESENTES EN EL CAMPO DE BATALLA

La mayoría de los buenos gerentes prefieren estar presentes en campo de batalla por muchas razones: las comunicaciones son más rápidas y más exactas, los planes pueden ser más flexibles la presencia del gerente en el campo de batalla puede influir favorablemente en sus propias fuerzas y negativamente en la oposición.

Cuando un plan es derrotado contribuye a reforzar a la oposición, pues está siempre puede sostener que la cuestión ya ha sido discutida.

vii. PREPARATIVOS PARA LA BATALLA

Hay que entrar en combate totalmente armado .Algunos administradores caen derrotados por descuido, porque antes de la batalla no se aseguran que están debidamente preparados y esto ocasiona finalmente su ruina.

viii. AJUSTAR TODOS LOS TORNILLOS

Debemos ajustar todos los tornillos para asegurarnos de que no haya uno suelto. Unas veces esto significa preparar toda la documentación necesaria o conversar con todas las personas que intervengan en el asunto, ya que un tornillo flojo puede acarrear la derrota del plan deseado.

El administrador prudente examina hasta los detalles más insignificantes.

ix. ACTUEMOS COMO PERSONAS

A la gente le gusta vincularse con quienes ponen un toque personal en sus relaciones. Los individuos fríos son desdeñados.

Los subordinados hacen muchas cosas por su superiores únicamente por razones personales, son los resultados de sentimientos y de relaciones personales .Aun en el mejor de los casos no es fácil establecer este tipo de relaciones.

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x. ACCION DE RETAGUARDIA

Muchas veces un dirigente empresario no desea tomar parte en la batalla. Hay situaciones en las que uno sale mal parado si lo hace. Debe entonces hacerse a un lado y mirar los toros desde la barrera a esto se le llama acción de retaguardia

Esta es una decisión prudente cuando uno cree que el combatiente puede ser derrotado y no se desea caer con él.

Otras veces esta acción de retaguardia se utiliza para ablandar al adversario.

xi. EL ATAQUE FRONTAL

El mejor momento para utilizar esta táctica es cuando el director sabe que tiene toda la razón y que su posición es abrumadoramente fuerte. En tales circunstancias hay poco que perder y hay mucho que ganar efectuando el ataque frontal.

La personalidad de muchas personas es tal que resulta casi imposible seguir esa táctica con ellos. Tampoco es una táctica aconsejable cuando uno se halla en una posición débil.

xii. LA APLANADORA, O UNA DEMOSTRACION DE FUERZA

Una demostración de los propios sentimientos, hecha con suficiente fuerza, puede imponerse a varias personas que no tengan motivos tan firmes.

A muy pocos les gusta tener que recurrir a una demostración de fuerza. Con todo, llega un momento en que eso es lo único que el adversario respeta.

xiii. ATAQUE POR EL FLANCO

Esta táctica consiste en rodear al enemigo y atacarlo por los flancos. Esta táctica es muy útil en el mundo empresarial .En vez de chocarse frente al contrincante, el administrador busca la manera de rodearle evitando así la lucha.

Hay ciertos peligros que cuando se intenta flanquear a un adversario especialmente poderoso, que no desea ser blanco de esas tácticas y que puede actuar para impedir la maniobra. Ello puede dar lucha a una confrontación directa

xiv. A CADA UNO SU FIESTA

Hay ocasiones en que es importante para el empresario, por la posición que ocupa y por la imagen que de él se forman quienes hacen negocios con él, impedir que le rebajen, es cuestión de prestigio y de poder. Su lema es: sí no te quieren en su fiesta, da tu una, y a cada uno la suya.

xv. DE UNO EN FONDO

En ocasiones se debe procurar enfrentar a sus adversarios uno a uno o de uno en fondo en vez de enfrentarlos en grupo ya que la gente se muestra más dispuesta a aceptar una idea cuando ignora que esta suscita oposición que cuando se entera de que otros también la rechazan, procurando anular todas las acciones que contribuyan a reforzar la oposición

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xvi. DIVIDE Y VENCERAS

El empresario intenta dividir para vencer no se enfrenta a individuos aislados, sino que procura dividir a dos o más grupos de interés. Se aplica en aquellas situaciones en que la oposición, integrada por distintos grupos de interés que han formado una alianza y han olvidado sus diferencias con el fin de organizarse y enfrentar al enemigo común.

Para dividir y vencer, recuerde siempre las diferencias que separa a sus adversarios y insista en que los intereses y los suyos son mucho más afines.

xvii. TODO EL MUNDO A LAS ARMAS

La necesidad de abrumar al adversario por la mera fuerza de los números, es decir, sólo puede emplear este recurso en limitadas ocasiones, pues pronto sus fuerzas se cansaran con este ejercicio por lo tanto debe mostrarse cauteloso y llamar a todo el mundo a las armas solo si los casos son críticos.

xviii. ATACAR EL PUNTO FUERTE

El ejecutivo que decida utilizar esta táctica debe tener la seguridad de que puede vencer el punto fuerte del enemigo sino saldrá derrotado.

xix. ATACAR EL PUNTO DEBIL

Consiste en descubrir un punto débil del adversario atacándolo constantemente hasta que el enemigo cae. Hallar el talón de Aquiles de tu enemigo y apuntar todas las flechas hacia ahí ya que todos los hombres tienen debilidades y con frecuencia han sido destruidos por ellas.

xx. HAY QUE APROVECHAR LA MAREA

Doña fortuna solo sonríe a quienes aben ver las oportunidades y las aprovechan. La mayoría de personas admiran a quienes intentan hacer algo, por más que fracasen.

El problema es que hay demasiados administradores y directores de mediana importancia que nunca se enteran de cuando comienza la marea y si lo saben tienen miedo de aprovecharla.

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xxi. RAPIDEZ

Es frecuentemente una táctica que tiene mucho éxito. El mundo de la actividad empresarial, comercial e industrial, está lleno de casos en que una firma logra triunfar simplemente porque llega primero al mercado.

En ciertas transacciones puede ser demasiado tarde.

xxii. ARMAR EL LAZO

La idea básica para armarle a nuestro adversario un lazo o tenderle una trampa consiste en hacerle creer que puede ver un punto débil en nuestro plan, de modo que se lance energéticamente contra él y llegue incluso a fundar allí toda su defensa, con lo cual no hace más que caer en la trampa

Cuando nuestro adversario crea que su contraataque tenga éxito y que gana mucho terreno con su línea de acción, pierde muchas veces la cabeza y hace afirmaciones exageradas confiadas en ese contraataque.

xxiii. HOSTIGAR AL ENEMIGO

Si no se puede obtener una victoria decisiva sobre su adversario, suele hostigar al enemigo hasta que este finalmente cede. Algunas veces los ejecutivos emplean esta táctica para despedir a un hombre o para obligarle a renunciar.

Las personas tienen bastante orgullo de modo que un trato injusto una constante pérdida de posición le determinara a cambiar de firma. A la persona que es hostigada hay que hacerle comprender claramente una cosa: lo que debe hacer para que esta acción cese

xxiv. ESTRECHOS CONTACTOS

Hay situaciones en que lo más prudente es mantenerse en estrecho contacto con el adversario de manera de poder juzgar constantemente sus acciones.

Debemos estar a disposición de nuestros aliados para efectuar consultas y adoptar decisiones tantas veces como sea menester.

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xxv. PERDERSE DE VISTA

A veces resulta ventajoso que determinadas personas no puedan comunicarse con uno ya que hay ocasiones en que uno sale mal parado diga lo que diga y en cambio si se calla, irrita a otras personas entonces debemos negarnos a ver a nadie.

Esta táctica resulta conveniente cuando uno se halla en una situación explosiva, en donde es necesario que todas las partes se calmen y en donde la presencia del ejecutivo interesado no serviría sino para echar más leña al fuego

xxvi. ¿QUIEN QUIERE UN NEUMATICO PINCHADO?

Si realmente desea que algo se haga, debe asignar el trabajo a un hombre activo .En cambio si solo desea actuar para cubrir apariencias, otorgara la responsabilidad consiguiente a alguien que le brinde la absoluta seguridad de que nada habrá de suceder.

xxvii. PARA ENSEÑAR A NADAR, AL AGUA PATOS

Esta táctica se basa en aprender de la propia experiencia. Algunos administradores la usan para preparar a sus empleados en desarrollar su asimilación y respuesta a las circunstancias. Hay que señalar que es mejor utilizar esta tatica cuando se tiene la seguridad de que la experiencia no habrá de destruir a la persona afectada.

xxviii. ¿QUIEN LAVA LA ROPA SUCIA?

El empresario cuando ejecuta decisiones determinantes que pueden parecer muy crudas o rígidas (tal es el caso de despidos de empleados, reducción de fondos, dar malas noticias y aplicar medidas disciplinarias) proyectara una imagen de villano o de personaje antagónico, para evitar esto puede hacer que un subordinado aplique estas funciones ingratas y que las asuma como suyas. Así este subordinado se ganará realizando todas las acciones poco agradables que siempre existen en una empresa y concentrará todas las críticas.

La aceptación de muchas personas de la organización hacia el empresario no disminuirá y se cumplirán las normas impuestas sin arriesgas su imagen.

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xxix. NO HAY QUE QUEMAR LAS NAVES

Esto quiere decir que no debemos ganarnos la enemistad de las personas relacionadas al ambiente laboral. Nadie sabe qué es lo que nos depara el futuro, ni que personas han de intervenir en nuestra vida. El empleado insignificante de hoy puede hallarse un día en condiciones de hacer fracasar el plan de un director.

xxx. DEJE SIEMPRE UNA PUERTA ABIERTA

Un ejecutivo debe evitar las declaraciones irreparables contra adversarios, pues estas dificultan las negociaciones entre las partes. Por este motivo se debe eludir exclamaciones terminantes y definitivas, de tal manera que siempre quede entre ambos una puerta abierta a la reunión para resolver diferencias.

xxxi. VENTAJAS DE UNA RAPIDA RENDICION

Es propicia una rendición prematura cuando el objeto de disputa es insignificante y la soluciones suelen ser indistintas. En este caso la mejor decisión es guardar energías para batallas que de verdad si importan. Y además dar el punto de victoria relativamente fácil al adversario, puede hacer que este se confié de su posición, lo cual puede ser su debilidad cuando estemos ganando terreno en otros campos

administrativos.

xxxii. HAY QUE SABER RETROCEDER

En ocasiones es necesario estar totalmente preparado para batallar una posición, si no se está listo se puede caer en u gran tropiezo. Incluso en situaciones en que la oposición es tan fuerte y la condiciones muy delicadas. Por más que el director tenga mucha razón y los adversarios conclusiones equivocadas. Por ello se debe efectuar una retirada táctica y ponerse a salvo sin rendirse hasta que se encuentre el momento y las circunstancias optimas para ganar la otra batalla.

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xxxiii. ABANDONAR LA PARTIDA - RENUCIAR A LA EMPRESA

Hay ocasiones en que lo más inteligente es abandonar la partida pues ya es sabido que no hay esperanzas de salir victorioso y si se queda y pelea solo conseguirá su destrucción. Esto puede permitirnos conservar nuestros recursos en vez de gastarlos sin sentido.

xxxiv. EL QUE RECIBE LAS BOFETADAS

Cuando un equívoco o confusión en un procedimiento administrativo el empresario puede asumir la responsabilidad de este error, sea o culpable, para quedar bien con el superior o asegurarse la gratitud del subordinado que cometió la falta. Esto puede servirle al empresario para ganar aliados y asegurarse favores en el futuro. Cabe resaltar que debe emplearse en asuntos de poca monta y de ningún riesgo.

xxxv. EL CABALLO DE TROYA D LA EMPRESA

En ocasiones el empresario requiere destruir a su enemigo desde adentro, para eso se gana su confianza o introduce “el caballo de Troya”, el espía, en la organización rival con el propósito de saber anticipadamente el plan del enemigo y sabotear las operaciones.

xxxvi. CADA UNO SE CONDENA ASI MISMO

Con frecuencia sucede que un subordinado a actuado mal y el superior debe fijar un castigo. Lo conveniente que debe hacer un ejecutivo es darle un sermón de lo preocupante que es la situación, para luego dejar que el mismo subordinado fije su propia sentencia. Este por sentir un gran peso por la culpa será severo con la sanción. Luego el administrador debe reducir esta “condena”. Esto, claro está, puede hacer que un subordinado un tanto descontento pase a sentirse agradecido.

xxxvii. INDIGNACION JUSTICIERA

Existen momentos en que el administrador debe ser severo, pues si obra con actitud tranquila y serena puede perder autoridad de mando. Debemos comprobar en este caso que el adversario merece nuestra cólera e indignación y que no tiene una defensa admisible. La táctica debe usarse en ocasiones oportunas, de lo contrario, el ejecutivo proyectará una imagen inestable.

xxxviii. SILENCIO – REPETE LAS CONFIDENCIAS

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El verdadero arte consiste en hacer ruidos sin decir realmente mucho pero de manera que nuestro interlocutor no se dé cuenta de que sale perdiendo en el intercambio de conversación.

Las personas inseguras se sienten con la obligación a los demás con lo que saben y usan el recurso de la palabra hablada para adquirir importancia y “status”. Rara vez logra alguien ganar posición y prestigio por lo que dice. Una posición se alcanza generalmente por lo que uno hace y por lo que otros dicen de uno.

xxxix. ACCIÓN PERO NO REACCIÓN

La táctica se basa en ser un ejecutivo proactivo, sagaz, con la habilidad de anticiparse ante las situaciones fortuitas con posibles soluciones. De caso contrario, el empresario que no se habitúa a eta norma será un funcionario pasivo que espera las situaciones para reaccionar. Esto lo presentará como un administrador con una política poco firme y clara cuando tenga hacer frente a los incidentes que pudieran surgir.

xl. NO HAY QUE DEJARSE LLEVAR POR LAS EMOCIONES

Rara vez adoptamos decisiones felices cuando estamos emocionalmente perturbados hasta tal punto que nuestro raciocinio no funciona. Por ello se aconseja a todo administrador que nunca actué guiado por su pensar racional y analítico.

xli. ¿CÓMO ESTA EL HORNO?

El administrador haría bien algunas veces en averiguar como esta “el horno” de la organización antes de presentar un nuevo plan. Si ve que no es tan alentador el terreno, tal vez cambie de intención de realizarlo

o puede darse la ocasión de ocultar el origen de una idea a tiempo antes de que fracase. Conocerá mejor los incidentes y condiciones para saber si puede seguir adelante.

xlii. MATALO CON UNA SONRISA

Consiste en liquidar el asunto con una sonrisa o en trata a su oponente como si estuviera bromeando en vez de responder seriamente a sus

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argumentos. Esto obligara muchas veces al enemigo a bajar la defensa y pretender que en verdad al enemigo a bajar la defensa y pretender que en verdad bromeaba cuando lo cierto es que no era así. Esta táctica resulta especialmente apropiada cuando las criticas de nuestro adversario son tan extremadas que podemos sentirnos justificadas en suponer que habla en son de broma y dejarlo mal parado.

xliii. ¡AL DIABLO CON LA ESTATICA¡

Cuando desea ejecutar un plan el empresario debe aprender muchas veces a ignorar las fuerzas estáticas que le opone su adversario y seguir adelante hasta rematar con éxito su labor. Esta táctica es especialmente recomendable cuando debemos resolver asuntos irritantes y mezquinos. La mejor manera de detener a nuestros adversarios en estos casos es ignorarlo como si fuese algo insignificante.

xliv. ¡QUE LADREN!

El administrador debe organizar deliberadamente reuniones periódicas en las que sus colaboradores inmediatos puedan expresar sus opiniones sobre los distintos planes de la empresa. Se hace con el fin de permitir que la plana ventile sus frustraciones y sentimientos.

xlv. CUANDO LAS PAPAS QUEMAN

Hay asuntos que crean situaciones potencialmente tan explosivas que el empresario prudente procura no tener nada que ver con ellos sino que se lo pasa al primero que encuentra. El dirigente debe ser muy hábil para impedir que alguien las pase “las papas que queman, pues debe aprender que es muy ocasional quemarse.

xlvi. CARA A CARA

En oportunidades el administrador debe presentar sus objetivos de forma directa para demostrar así su firme decisión de defender sus derechos o sus proyectos, posea o no la fuerza necesaria para sostener su posición. No es necesario tener el poder requerido para emplear esta táctica, pues se puede maquilar la situación descaradamente con una argucia como en el juego del póquer.

xlvii. PONGALO POR ESCRITO

Llega un momento en que tu oponente llegar con una exigencia o un plan repentinos que te inspira dudas o que rechazas , en este caso es apropiado que le pidas que lo ponga por escrito, esto te dará tiempo para pensar en el asunto y obligar al adversario piense detalladamente y aminorar sus exigencias. Y sobre

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todo el papel deja constancia de su posición, lo que podría convertirse en un potencial instrumento de su ruina.

xlviii. ¿POR QUE NO ESTUDIAMOS EL ASUNTO?

Muchos proyectos mueren en la etapa de estudio, pues un hábil director puede lograr que allí quede enterrado mediante una decisión cuidándose respecto de las personas que efectuaran el estudio, así como de los fondos, y el tiempo que se invertirán en la investigación.

xlix. PARA QUE SIRVEN LAS COMISIONES

Una de las tácticas dilatorias clásicas consiste en remitir a una comisión la propuesta o plan presentado por un colega con el que esta desacuerdo. Esta táctica puede ser muy eficaz, en especial si la política de la organización requiere claramente que este tipo de propuestas sean remitidas a alguna comisión. Estos grupos pueden ayudar al dirigente a controlar el alcance y las características de un plan si el domina a los miembros que lo integran.

l. ¿DÓNDE HAY UN CHIVO EMISARIO?

Existen algunos planes del administrador que son meramente arriesgados y con pocas posibilidades de éxito. Para eso lo mejor es encontrar un chivo emisario, un ejecutivo interesado en el asunto que se proponga a realizarlo con el objeto de querer progresar en la organización. El gerente debe dejar que el ejecutivo crea que la idea fue suya para que cuando la aplicación fracase tenga las manos limpias asegurando su seguro progreso.

li. ¡A SIBERIA CON EL!

Muchas veces un ejecutivo se halla en condiciones de desplazar físicamente a un contrincante, de enviarle al exilio, para convertirle así en un elemento relativamente imponente. En ocasiones esto puede hacerse pasar por un ascenso. Se ofrece al adversario una promoción en

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algún remoto lugar de la organización sabiendo que allí habrá de causar muy pocas dificultades al director.

lii. DE LAS RELACIONES PERSONALES

Muchas de las tácticas cotidianas giran en torno a las relaciones de los empresarios con sus subordinados, pares y superiores. En verdad, el éxito en una organización depende en gran medida de habilidad con que se manejen esas relaciones, pues si no son adecuadas pueden conducir al fracaso. Muchos superiores favorecen las estrechas relaciones con sus subordinados, pero desde el punto de vista de estos últimos, la relación resulta difícil y peligrosa porque sienten que son objeto de una atención permanente y deben poner sumo cuidado en todo lo que dicen y hacen. Además, si un subordinado intenta establecer una relación demasiado intima, o sacarle partido, habrá de comprobar que la buena voluntad de su jefe no era lo que se le dado a entender

V. TACTICAS OPORTUNAS Y DE LAS OTRAS

A. DEJEMOS QUE LAS COSAS SIGAN SU CURSOMuy sabio y paciente tendrá que ser un director o administrador para mantenerse al margen de una situación que le preocupa. Sin embargo, hay a veces en que eso es precisamente lo que

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debe hacer: nada. Ocasiones hay que esta es la táctica apropiante porque no hay nada que hacer en esta situación. A veces la situación es tal que sencillamente no reviste suficiente gravedad como para justificar que el dirigente pierda su tiempo en ella.

B. TODO EN SAZONDeterminar el momento oportuno es decisivo para la ejecución de la mayoría de los planes. Podría sostenerse que muchas veces el éxito o el fracaso de una combinación depende más de ese que de cualquier otro factor.Un empresario no suele mostrarse inclinado a tratar un problema financiero en condiciones realistas cuando su situación es prospera, pero si la fortuna le es adversa puede ser mucho más razonable en sus exigencias.

C. PACIENCIA Y TIEMPO AL TIEMPOSe necesita tiempo para crear un imperio y la persona impaciente se halla en desventaja.Se requiere tiempo para aclarar y resolver ciertas situaciones. Muchas veces gana la competencia aquel que viva más y aguanta más que los otros competidores. Muchos ejecutivos no tienen más que enterrar a sus adversarios.

D. ¿TODO VA PEOR? ¡TANTO MEJOR!De en cuando en cuando hay situaciones en las que mejor que uno puede hacer es dejar que empeore, pues si se actúa demasiando pronto se corre el riesgo de ser criticado por adoptar una medida injustificada.El empleo de esta táctica encierra también sus peligros, pues algunas situaciones pueden empeorar hasta un punto tal que el empresario le resulte imposible enderezarlas con las consiguientes pérdidas. Se requiere gran fortaleza de ánimo para dejar que una situación empeore hasta que llegue un punto en lo que posible actuar.

E. HAY QUE GOLPEAR EL HIERRO CUANDO ESTA CALIENTEEl empresario o administrador enérgico y alerta debe actuar cuando más ventajoso le resulte hacerlo, independientemente de cualquier otro factor, pues el éxito de su plan puede depender mucho más surja el momento afortunado para su ejecución que de cualquier otro elemento que pudiera intervenir en la situación.El administrador deber asegurarse que este es el momento más oportuno y que dispone de los recursos suficientes para cumplir su fin.

F. HAY QUE GOLPEAR CUANDO UNO ES FUERTEA veces sucede que lo mejor que puede hacer un director es aplazar su acción hasta que reúne la fuerza suficiente o las condiciones necesarias para ejecutarla con éxito.A los dirigentes tímidos les gusta con frecuencia emplear esta táctica para ocultar su timidez, en casos en que no se requiera tanta fuerza para ejecutar un plan.

G. HAY QUE GOLPEAR CUANDO MAS DUELESe puede herir más a un adversario en ciertos momentos que en otros. Si nuestro plan requiere que causemos el mayor daño posible al enemigo, hay que ejecutarlo en el momento

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que más le duela. Esta táctica es más aplicable en el ámbito militar que en el mundo de los negocios.

H. IMPEDIR QUE EL ENEMIGO SE FORTALEZCAEn muchas operaciones las es con frecuencia esencial, pues de lo contrario el enemigo puede lograr una cabecera de playa o reforzada su posición convirtiéndose luego en un adversario más poderoso.La principal dificultad que hay que tener en cuenta al aplicar esta táctica es que, llevados por el deseo de actuar con rapidez para atacar, corremos el peligro de elaborar un plan malo. Es muy fácil lanzarse a la acción sin haber completado los preparativos, para atacar un objetivo insignificante o un blanco adecuado en forma inapropiada

VI. TACTICAS DE NEGOCIACION Y PERSUACION

i. ACORTAR DISTANCIAS

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Después de iniciada una negociación, lo primero que se debe hacer es reducir las diferencias entre nuestro adversario, de modo que las cuestiones controvertibles queden reducidas al mínimo posible.

ii. El CHEQUE EN BLANCO

Es una de las tácticas que no es fácil aplicar pero si se debe tener en consideración en algunas oportunidades. El momento indicado para solicitar un cheque en blanco es antes de aceptar el cargo o tarea que se nos asigne. Debemos obtener la autoridad que deseamos y necesitamos antes y no después de asumir nuestras funciones.

iii. UNA BUENA CARNADA

La manera más fácil de lograr que alguien haga lo que deseamos es arreglar las cosas de manera que obtenga algo a cambio. Por lo general muchos directores no comprenden este principio básico de motivación. Si realmente queremos que alguien haga algo debemos darle una buena razón para ello por ejemplo aumento de sueldos, vacaciones premios, o algo mas importante conservar el trabajo.

Por lo general el empleo de esta táctica no presenta aspectos negativos.

iv. NO HAY QUE SOLTAR LA PRENDA, O NO MOSTRAR LAS CARTAS

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Es una de las tácticas que consiste en ocultar las verdaderas intenciones. En una negociación significaría que los factores realmente importantes no surgen quizás en un primer momento, sino que se deben plantear más adelante como asuntos aparentemente secundarios. Y sin embargo esos pueden ser los puntos realmente importantes y los que más preocupen a nuestro contrincante.

v. EL EMPRESARIO COMO DIRECTOR TEATRAL

En muchas ocasiones los hombres desempeñan el papel que se les asigna.

Si el empresario desea que alguien cumpla determinada función deberá asumir el cargo de director teatral y distribuir el mismo los papeles de la obra.

Esta táctica se basa fundamentalmente en dos fuerzas psicológicas. En primer lugar interviene las leyes de la sugestión. En segundo lugar, muchos individuos se muestran sumamente complacientes.

Nunca debemos temer asumir el papel de director teatral, muy poco podemos perder al aplicar esta táctica.

vi. LA MENTIRA BIEN DOCUMENTADA:

El propósito de esta táctica es engañar al adversario acerca de nuestras limitaciones en la negociación.

Las personas han sido educadas de tal modo que están dispuestas a creer en cualquier escrito sin cuestionar su validez.

vii. PISTAS FALSAS O GATO POR LIEBRE:

Esta táctica presenta un carácter defensivo porque se emplea con mayor frecuencia para dar una justificación falsa a una acción cuando el administrador de empresas no desea revelar la verdad.

viii. HAY QUE SER ABSURDO:

El arte de ser u buen negociador se basa en el arte de ser totalmente absurdo.

Los negociadores débiles fracasan y quedan en el camino; algunas naciones adoptan una posición totalmente intransigente y absurda durante mucho tiempo hasta que sus adversarios se convencen que nada pueden hacer al respecto.

ix. NO HAY QUE DEJAR DE HABLAR:

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En muy pocos casos la decisión de seguir hablando puede perjudicar al negociador. Hay veces en que la personalidad del adversario hace que este no se digne a hablar y sienta solo desdén por quien actúa de otra manera.

x. TACTICAS DILATORIAS:

Son muchas: simples demoras, supuestas enfermedades, imposibilidades concurrir a las reuniones por otras reuniones, y toda una serie de dilaciones que pueden convertir los días en semanas y estas en meses; ejerciendo así una presión cada vez mayor sobre el adversario.

xi. HAY QUE APROVECHAR LAS DERROTAS:

Es fatal que experimente algunas pérdidas.

Pero el buen perdedor sabe aprovechar s derrota obteniendo alguna ventaja de vencedor a titulo de premio Consolación.

xii. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS TRIBUNALES:

Hay negociaciones que entrañan disputas legales. En esos casos, debemos estar preparados para llevar a nuestro adversario hasta las pruebas mismas de los tribunales e incluso hasta la misma corte si queremos que se nos haga justicia.

xiii. LA AGENCIA DE CHIMENTOS:

Este sistema resulta muy cómodo cuando u director desea transmitir un mensaje y cree que es mejor no hacerlo por la vía oficial.

xiv. LAS VOTACIONES:

La decisión de someter un asunto a votación entraña ciertos peligros porque siempre es posible que una reunión escape al control del director y, por una u otra razón, el resultado del voto le resulte inaceptable, creándose así una situación muy delicada.

xv. FORZAR LA CUESTIÓN

Muchas veces no hay manera de persuadir a la oirá parte porque se muestra obstinada en la cuestión y toda la persuasión del mundo no la hará cambiar de opinión. Se sabe que en esos casos los empresarios suelen forzar la cuestión.

Esta táctica es evidentemente peligrosa porque casi todo el mundo se resiente cuando se ve forzado a hacer algo contra su voluntad. Sólo debe emplearse cuando uno se halla en una posición muy fuerte o cuando no nos importan las consecuencias que podría acarrearnos un fracaso.

xvi. HAY QUE SABER ESCUCHAR

Una de las tácticas más seguras y que menos se usan en las negociaciones es muy simple: consiste en escuchar cuidadosa y atentamente. Hay que escuchar a nuestro interlocutor para averiguar exactamente qué es lo que desea y cuál es su posición. Escuchar cuidadosamente sirve con frecuencia para revelar muchas cosas.

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xvii. FALSAS VICTORIAS

Es un administrador inteligente aquel que cuando gana una victoria se las arregla para que los vencidos crean que ellos son los vencedores. Esto no es tan difícil como parece porque muchas

Veces las partes persiguen fines diferentes. Aun en las negociaciones en que el dirigente es el más beneficiado por la transacción acordada, puede resultarle ventajoso hacer creer al perdedor que él es el principal triunfador.

xviii. NADA DE CUESTIONES PERSONALES

Hay que evitar a cualquier precio plantear cuestiones personales. Para ello nuestros argumentos deben atenerse siempre a los hechos del caso. Nunca debemos aplicar calificativos a nuestro ad-versario, atacarle en forma personal ni cuestionar su honestidad o sinceridad, por más que nos sintamos provocados por él a hacer lo contrario.

xix. HAY TIEMPO DE PLANTAR

Frente a cierta clase de gente, el empresario debe actuar con suma discreción si desea persuadirla de algo. En esos casos puede muchas veces lograr sus fines con sólo dejar una semilla en la mente de la persona apropiada. La sugerencia es un arma persuasiva muy poderosa. Hay ocasiones en que es posible sugerir todo un proyecto plantando meramente la semilla de una idea en el pensar del individuo adecuado.

xx. LAS PRUEBAS DEL CRIMEN

Se sabe que algunos administradores han recurrido al chantaje para lograr sus fines. El fundamento de esta táctica es conocer dónde ha ocultado el adversario las pruebas del crimen. Desde luego, puede ser muy peligroso emplear esta táctica a menos que uno esté muy seguro de los hechos y el poder que han de tener sobre el contrincante, pues muy pocas personas aprueban el chantaje. La forma más eficaz de emplear esta táctica consiste en limitarse a saber dónde están las pruebas del crimen pero sin utilizarlas para hacer un chantaje.

VII. CASO PRACTICO

MASSERA, EL JEFE MÁS MAQUIAVÉLICO

Fue de lejos el jefe más maquiavélico, torcido, barroco, dúplice, oportunista y complejo que tuvo el engendro de siete años de duración que se llamó a sí mismo Proceso de Reorganización Nacional. También fue de lejos el más

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ambicioso, y el más inescrupuloso a la hora de tratar de concretar su deseo: conquistar el poder absoluto.

Porque el ex almirante Emilio Eduardo Massera quiso para sí mismo mucho más que el rol de represor y estafador por el que hoy se lo recuerda de modo excluyente. Fue el más político de los jefes militares de entonces; la represión y la sangre no eran para él más que escalones para lograr sus ambiciones de máxima, en que se imaginaba nada menos que como un nuevo Perón.

Eso lo define como un marino atípico. Desde el apoyo del almirante Domecq García a las bandas rompehuelgas de la Liga Patriótica de la primera parte del siglo hasta el rol del almirante Rojas como jefe del ala dura de la Revolución Libertadora de 1955, desde la temprana convocatoria antiperonista del almirante Vernengo Lima en los días críticos del “gobierno a la Corte” en 1945 hasta el bombardeo aeronaval de la Plaza de Mayo en 1955 y los fusilamientos ilegales de guerrilleros en la Base Naval Almirante Zar en 1972, la Marina de Guerra argentina siempre había encarnado una sola, ininterrumpida línea de conducta como el arma más consistentemente reaccionaria, y de imaginario más aristocratizarte, de las que surcaron el proceso político argentino. Pero Massera, un ambicioso oficial de inteligencia cuyo rol más importante en el legajo de servicios había sido la jefatura del Servicio de Informaciones Navales, vio en 1972 la oportunidad y la aprovechó sin asco: el país giraba a la izquierda, la vuelta de Perón era imparable y en estas condiciones era posible que un joven contraalmirante saltara dos promociones y descabezara a las reliquias sobrevivientes del gorilismo para postularse como el jefe naval con que el peronismo podía tratar y hacer negocios. “Masserita: usted se equivocó de tren –le dijo una vez Perón–: en vez de ir a Campo de Mayo se metió en el de Río Santiago.”

Efectivamente, se parecía mucho más a un militar que a un marino, por lo menos en el campo de las ambiciones políticas. Pero la pertenencia a la Marina, que por naturaleza es un arma aislada del contexto general, en barcos lejanos o en abstractos ejercicios de Estado Mayor, y que además nunca representó más de un tercio de la cantidad de hombres del Ejército, era una limitación efectiva. Massera resolvió superarla ganando implantación territorial. Y, en tiempos de la dictadura, eso significaba multiplicar todo el tiempo el papel de la Armada en la represión ilegal. Por eso fue posible el enorme rol de la ESMA –en cuyas primeras operaciones participó en persona– dentro de las operaciones represivas; por eso Massera pudo concretar una decisión aparentemente absurda como la de abrir un Liceo Naval en una provincia mediterránea como Córdoba.

Durante el tercer gobierno peronista, Massera había convertido a la Marina en el arma más sólidamente identificada con el poder político. Muerto Perón, se consagró a seducir platónicamente a su viuda, a la que halagaba con ramos de flores, cajas de bombones y reverencias. Cuando el gobierno de Isabel empezó a tambalearse, hizo de la Armada la fuerza más cerradamente defensora de su derrocamiento. El golpe del 24 de marzo no fue planeado en el Edificio Libertador, del Ejército, sino en el más discreto Edificio Libertad, de la Marina, donde desde octubre de 1975 habían empezado a multiplicarse unos misteriosos cartelitos con la inscripción “Area restringida”. Todo esto tenía el objeto de negociar de antemano un papel inéditamente protagónico para su fuerza dentro del Proceso que se venía. Lo logró a un grado antes inimaginable, logrando establecer el principio de la subdivisión del poder del Estado en un 33 por ciento para cada una de las tres armas. Ministerios,

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embajadas, radios y televisiones fueron repartidos de acuerdo a este principio de poder feudalizado. Eso favorecía las competencias y las intrigas internas. Y Massera era un intrigante de primera línea.

Desarrolló una maniobra increíble. Para dentro de las Fuerzas Armadas, era el portavoz de la línea dura; para fuera, era el almirante culto y aperturista de los discursos de estilo literario que decía que “nadie muere por el Producto Bruto Interno”, se oponía a la política económica neoliberal de José Alfredo Martínez de Hoz y desplegaba una incesante actividad internacional con epicentros en el Vaticano y la logia Propaganda 2 de Licio Gelli. Pero lo más llamativo es lo que trató de hacer en sus cárceles. En un momento, Massera logró tener en una discreta prisión domiciliaria naval a Isabel Perón, a los peronistas de “centro” como Lorenzo Miguel y Carlos Saúl Menem en el buque 33 Orientales y a los Montoneros, a los que quería recuperar, en la ESMA, como una parodia carcelaria del Movimiento Nacional Justicialista. Y si para dentro de la Junta representaba a la línea dura, de modo de favorecer la quiebra del Ejército entre los comandantes de cuerpo y Jorge Rafael Videla, para afuera buscaba negociar con los Montoneros las reglas de la posguerra.

Paradójicamente, lo que determinó el inicio de su decadencia fue su temeridad al confrontar con poderes demasiado grandes, a los que no podía vencer a largo plazo. Uno de ellos fue el Establishment. Massera fue responsable sucesivamente de las desapariciones del empresario textil radical y embajador procesista en Venezuela Héctor Hidalgo Solá, de la diplomática argentina Elena Holmberg Lanusse –que empezaba a denunciar sus contactos extranjeros con los Montoneros, incluyendo una presunta entrevista en París con Mario Eduardo Firmenich– y del empresario Fernando Branca, con quien había tenido negocios turbios y de cuya esposa, Martha Rodríguez Mac Cormack, él era amante.

Algunos miembros del equipo económico de Martínez de Hoz, como el ex secretario de Hacienda Juan Alemann, nunca dejaron de sospechar que Massera había estado detrás de una misteriosa ola de atentados dinamiteros realizados contra ellos en 1979, como tampoco dejó de estarlo nunca el radical Ricardo Yofre, subsecretario general de la Presidencia de Videla, ante una bomba en el palier de su casa.

Dentro de este revoltijo sangriento se mezclaban promiscuamente móviles políticos, sexuales y de negocios, lo que convirtió a Massera en un personaje muy peligroso a los ojos de muchos de los que reinan pero no gobiernan. E incluso para sus propios camaradas. Un vicealmirante de su Gabinete de Asuntos Especiales me comentó años después: “Que matara por política vaya y pase, pero hacerlo por una cuestión de faldas...”. Quizá sea innecesario recordar que Massera, “El Negro”, era también el Don Juan número uno de la dictadura, disfrutando que el mundo comentara sus romances con modelitos como Graciela Alfano y escritoras como Marta Lynch.

Otro de los dioses desafiados fue el Ejército. Aunque Massera tenía muy buenas relaciones con Guillermo Suárez Mason y otros generales exponentes de la línea dura, desde el desbarranque militar tras la aventura de Malvinas en 1982 el grueso del Ejército empezó a resentir sus intrigas y conspiraciones y decidió acabar políticamente con él. La primera vez que Massera estuvo preso no

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fue en democracia, sino en los últimos tiempos de la dictadura militar, por orden del juez procesista Oscar Salvi, por la causa de la desaparición de Fernando Branca y, de acuerdo a algunas fuentes, por instigación del Batallón de Inteligencia 601.

Pero el núcleo de su fracaso político radicó en que el cumplimiento de su proyecto dependía de demasiados condicionantes que se cancelaban mutuamente. Dependía de que la dictadura se mantuviera, pero no tanto como para que él quedara en los márgenes de su historia; que hubiera cierta apertura política, pero de modo que sólo pudieran emerger él y su raquítico Partido de la Democracia Social; tras pasar a retiro en 1978 empezó a hablar crecientemente como un político de la oposición, pero dependía al mismo tiempo de los recursos de una Marina que seguía siendo parte de la Junta. La tarea de ser al mismo tiempo la encarnación del Proceso y del Anti proceso fue excesiva, incluso para él. Y cuando la dictadura desapareció en desbande, ya no hubo modo que su “movimiento político” de laboratorio, relaciones públicas, diarios inventados, noche y niebla pudiera sobrevivir en la política de la vida real.

Por eso, incapaz de saciar su sed política, pasó sus últimos años rodeado de un pequeño grupito de amigos y colegas, cada vez más viejos y aislados, para reaparecer algunas veces en público y constituirse en el defensor político de todo lo actuado por la dictadura desde 1976, cuando antes había tratado de surgir como su crítico. Muchas veces amagó con la publicación de sus Memorias, y la mano de muchos escritores fantasma pasó sucesivamente por sus páginas, pero el libro nunca quedó en nada más que fárragos de materiales caóticos e incoherentes, como si algunas cosas se resistieran a ser escritas.

RECOMENDACIÓN

Es importante que un empresario sea capaz de analizar situaciones con inteligencia para decidir acertadamente, pero eso solo no es suficiente, además será necesario que muchas veces acuda al instinto, lo que se conoce como el "buen olfato empresarial". Sobre esto no hay nada que decir ya que es una cualidad que cada uno tiene en mayor o menor medida.

Las emociones son por lo general causa de la toma de decisiones equivocadas. La emoción produce un estado alterado de conciencia y nos lleva muchas veces a actuar de manera irracional, muchísimos empresarios se han arruinado por no haber sido capaces de

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controlar su orgullo, su miedo o su rabia en el momento de tomar una decisión importante.

No hay duda que para ser empresario se necesitan ciertas características personales: generalmente son personas que prefieren mandar a ser mandadas, que confían en sus propias capacidades, dispuestas a arriesgarse, personas fuera de lo común y que piensan a largo plazo. Sin embargo también hay empresarios que no tienen ninguna de estas características. Así podemos decir que no hay reglas fijas para convertirse en empresario, más que el estar dispuesto a hacerlo, aunque algunas de las virtudes señaladas ayudan bastante. Se definen como condiciones importantes de un empresario "la confianza en sí mismo, la capacidad para asumir riesgos, la flexibilidad, la necesidad de realizar y el deseo de ser independiente".

Este tema enseña las tácticas de la mejor manera para que facilite el intercambio negociador, si se lleva un adecuado manejo de los temas planteados.

CONCLUSION

En muchas ocasiones es mejor saber tomar decisiones y actuar de la mejor manera utilizando algunas tácticas que nos puedan ayudar a cumplir lo que esperamos o las metas u objetivos que no hemos planteado.

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A veces actuar de una manera como la del ejecutivo maquiavélico nos puede hacer cumplir nuestras metas pero es un poco egoísta ya que solo piensa solo en él y no en los demás.

Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. (si implicamos a todos en resolver las diferencias nadie podrá sentirse desplazado y todos tendrán la obligación de participar en la resolución de los problemas)

Si bien una persona puede iniciar una organización, “ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.” (si implicamos a todos nuestros empleados en su conservación conseguiremos que la organización funcione mucho mejor)

Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad.

Un gerente que pretende cambiar una organización establecida “debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas.”

El personal competente no suele ser un recurso abundante en ninguna empresa. Pero si uno quiere triunfar, debe saber cómo encontrar y conservar buenos colaboradores.

BIBLIOGRAFÍA

El ejecutivo maquiavélico, Qass Aquarius, Buenos Aires: Ediciones Maracaibo, 1991

http://www.surysur.net/?q=node/15070

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/79-definicion-de-alta-direccion.html

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http://perso.wanadoo.es/ddragon/el_principe_maquiavelo.html

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