Costos Asociados a la Fuga de TalentosRetos y Oportunidades

NOVIEMBRE 4 AL 6 , 20217:30-5 :00 PM

HYATT REGENGY

ASOCIACIÓN DE SALUD PRIMARIA DE PUERTO RICO

Dra. Nydimar Salcedo, Ph.DDirectora de Recursos Humanos Hospital General Castañer

Objetivos

• Al finalizar esta sesión educativa los participantes:

• Adquirirán conocimiento sobre el impacto de los costos asociados a la fuga de talentos y algunas prácticas prometedoras para la retención del talento.

• Comprenderán la importancia de conocer los retos y oportunidades en la retención de los talentos dentro del Centro de Salud Primaria.

The Great ResignationSegún el Departamento de Trabajo de EE.UU., durante el segundo trimestre del año 11,5 millones de trabajadores renunciaron a sus puestos. Esto supone que el 2,6% de los empleados está cambiando de trabajo, mientras que en 2010 solo el 1,2% de los empleados lo hacían.

Denominador común: la pandemia de la Covid-19

La Gran Renuncia

Pandemia

Flexibilidad Laboral

Estrés y Agotamiento

Trabajos relacionados con Salud y Tecnología

Replantearon su vida / Laboral Búsqueda de

nuevas oportunidades

2.6% de los trabajadores

que renunciaron

cambiaron de trabajo

11.5 millones de trabajadores

renunciaron a sus puestos

Fuga total de talentos durante el año = (Número total de talentos que salieron o fueron despedidos / promedio de fuerza laboral) x 100 26/280 x100: 9.3%

1. Costos por terminación

2. Costos por reemplazo

3. Ingresos perdidos

4. Nuevos costos por contratación/incorporación

Costos por Terminación

Costo Tangible

• Costos administrativos para procesar separaciones

• Seguro de desempleo

• Indemnización por despido/pago por separación

• Liquidación de vacaciones

• Contribuciones del plan de jubilación

Costo Intangible

• El costo de nómina por llenar temporalmente el puesto mientras está vacante.

• El costo para un líder que tiene que identificar qué queda del trabajo y cómo cubrir ese trabajo hasta que se encuentre un reemplazo

• El costo de la capacitación invertida en el talento, incluyendo capacitación interna, programas externos y educación académica externa, así como licencias o certificaciones obtenidas para apoyar al talento a realizar su trabajo de manera efectiva

• El costo de la pérdida de conocimientos institucionales, habilidades y contactos que el talento se lleva consigo

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La pérdida de ingresos si la carga de los pacientes no puede ser atendida por los proveedores restantes del Centro de Salud.

(El número de días que el puesto de proveedor de salud está vacante) x (El número promedio de pacientes vistos por día) x (el costo por paciente por visita) = Ingresos perdidos.

Ingresos Perdidos

▪ Los costos de llevar al nuevo talento a bordo (incluir en la nómina, establecer contraseñas de IT y seguridad y tarjetas de identificación, cualquier anuncio de publicidad interna y externa, conexiones telefónicas, establecer cuentas de correo electrónico, costos de establecer cuentas de tarjetas de crédito, o el costo por servicios de otros equipos como teléfonos celulares, automóviles, etc.

▪ El costo en tiempo para la incorporación del nuevo talento, incluyendo tanto el tiempo del nuevo talento como el de los responsables de llevar a cabo la incorporación – se debe recordar incluir tanto la orientación general sobre el Centro de Salud como la orientación específica para el puesto

▪ Costo por cualquier material de orientación o suministros de incorporación

▪ El costo asociado con la capacitación, incluida la orientación sobre el récord médicoelectrónico y/o equipos especializados

▪ El costo de materiales necesarios de capacitación

▪ Costos, si corresponde, de ayudar al cónyuge/pareja del nuevo talento en la búsqueda de empleo

Costos por Contratación/Incorporación

▪ Los costos de llevar al nuevo talento a bordo (incluir en la nómina, establecer contraseñas de IT y seguridad y tarjetas de identificación, cualquier anuncio de publicidad interna y externa, conexiones telefónicas, establecer cuentas de correo electrónico, costos de establecer cuentas de tarjetas de crédito, o el costo por servicios de otros equipos como teléfonos celulares, automóviles, etc.

▪ El costo en tiempo para la incorporación del nuevo talento, incluyendo tanto el tiempo del nuevo talento como el de los responsables de llevar a cabo la incorporación – se debe recordar incluir tanto la orientación general sobre el Centro de Salud como la orientación específica para el puesto

▪ Costo por cualquier material de orientación o suministros de incorporación

▪ El costo asociado con la capacitación, incluida la orientación sobre el récord médicoelectrónico y/o equipos especializados

▪ El costo de materiales necesarios de capacitación

▪ Costos, si corresponde, de ayudar al cónyuge/pareja del nuevo talento en la búsqueda de empleo

Costos por Contratación/IncorporaciónEl Costo por “Pérdida de Productividad"

0%-10% para la primera semana

25% para las semanas 2 a la 4

50% para las semanas 5 a la 12

75% para las semanas 13 a la 20

Retos Oportunidades

Acciones estratégicas

en la retención

Llevar a cabo investigación continua de que motiva la fuerza laboral y alinear los diseños de los sistemas de

compensación para mejorar la retención.

La contratación de empleados de alto

rendimiento comienza con una definición clara de los

conocimientos, habilidades y destrezas

requeridas.

Evaluar a los solicitantes calificados para la

adecuación cultural durante el proceso de selección contribuye a

retener a los empleados más satisfechos.

Encuentre formas de mantener informados a los

empleados sobre la dirección y los planes

futuros de la organización. la calidad de la relación

empleador-empleado y las oportunidades de

desarrollo y avance.

Continuamente alinear los sistemas,

departamentos, procesos y

procedimientos de la organización para

mejorar la retención.

Tan importante como comprender las razones

que impulsan a los empleados a dejar una

organización, es igualmente importante

comprender por qué los empleados valiosos se

quedan.

No se quede

atrás !!!

Ofrecer compensaciones y beneficios competitivos

también ayuda a reclutar y retener a los mejores

talentos.

Lleve a cabo investigación continua de que motiva la fuerza laboral y alinie los

diseños de los sistemas de compensación para mejorar

la retención.

Sepa qué motiva a cada segmento de la fuerza

laboral.

Monitoree las tendencias de la fuerza laboral.

Supervisar las tasas de retención y rotación.

Vincular la capacidad de retener y desarrollar

talentos de alto valor con las evaluaciones de desempeño de los

gerentes y recompensarlos

adecuadamente.

Tan importante es comprender las razones

que impulsan a los empleados a dejar una

organización, es igualmente importante

comprender por qué los empleados valiosos se

quedan.

• Un programa integral de retención de empleados puede desempeñar un

papel importante tanto en la atracción como en la retención de

empleados clave, así como en la reducción de la rotación y sus costos

relacionados.

• La gestión para la retención de empleados implica las acciones

estratégicas de una organización para mantener motivados y enfocados

a los de alto desempeño para que elijan permanecer en la

organización.

• La continuidad de negocio depende de la estabilidad de la fuerza laboral

en la empresa.

• Comprender el verdadero costo de la rotación de empleados es un

desafío, porque hay muchos costos intangibles, y a menudo sin

seguimiento, asociados con la rotación de empleados. Además,

muchas organizaciones no cuentan con sistemas para rastrear los

costos de salida; los costos de reclutamiento, entrevistas, contratación,

orientación y capacitación; la productividad perdida; la insatisfacción

del cliente potencial; el negocio reducido o perdido; los costos

administrativos; o la experiencia perdida asociada con la rotación

• Esto requiere la colaboración entre departamentos (recursos humanos,

finanzas, operaciones), para medir estos costos y mecanismos de

presentación de informes.

• Sin embargo, monitorear los cambios en la rotación y la retención y

obtener el apoyo del liderazgo con respecto a las estrategias para lidiar

con estos desarrollos, pone a la organización en una ventaja competitiva

Referencia: Guía para calcular el costo por fuga de talentos en los Centros de Salud. NACHC. Insightlink Communications. Recuperado de https://www.insightlink.com/ Documento traducido por ASPPRSHRH. (2020). Learning System. Recuperado de LearnHRM.partnerrc.com

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