Ejercicio de Issuu

UNIVERSIDAD DE BARCELONA FACULTAD DE PSICOLOGÍA

Departamento de Psicología Social Doctorado Interuniversitario en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo

TESIS DOCTORAL

LAS RELACIONES ENTRE EL SISTEMA FORMAL DE COMUNICACIÓN INTERNA, EL CLIMA DE COMUNICACIÓN Y LA IDENTIFICACIÓN DE

LOS EMPLEADOS EN LAS ORGANIZACIONES

Doctorando DAVID HERNÁNDEZ GARCÍA

Director Dr. SANTIAGO DÍAZ DE QUIJANO DE ARANA

Profesor Emérito Universitat de Barcelona

Barcelona, España Febrero de 2008

2

A Esther García A quien no sólo le bastó con darme la vida sino que día tras día me enseña a retarla

La sabiduría suprema es tener sueños bastante grandes para no perderlos de vista mientras se persiguen.

William Faulkner

3

AGRADECIMIENTOS Muchas han sido las personas que de manera directa o indirecta me han impulsado y

apoyado en la elaboración de la presente Tesis Doctoral. Quiero dejar constancia de

ello con esta breve pero emotiva mención. De manera especial quiero agradecer

a Santiago Díaz de Quijano, mi director de Tesis, quien a pesar de otras muchas

ocupaciones y dificultades se comprometió y me enseñó en cada uno de nuestros

encuentros a dimensionar justa y objetivamente el valor del esfuerzo y la dedicación;

a cada uno de los profesores y colegas que me brindaron sus aportes tanto

conceptuales como metodológicos, quienes sin lugar a dudas han dejado una huella

para mi futuro como investigador. De manera especial agradezco a los profesores

Jaume Arnau, Ricardo Blasco, Juana Gómez, José Navarro, Marina Romeo, Lluis

Salafranca, Antonio Solanas (Universidad de Barcelona), Vicente González Romá

(Universidad de Valencia), Ale Smidts (Erasmus University Rotterdam) y Anna

Cuxart (Universidad Pompeu Fabra)

a todos los amigos que encontré en mi paso por la maravillosa Barcelona quienes con

su amistad, consejos y buenos ratos me hicieron más llevaderos los días y noches de

investigación.

a la Universidad de Antioquia (Medellín), institución de la que soy docente y la cual

me brindo la posibilidad de acceder a mi formación doctoral,

a la Sociedad de Fabricación de Automotores S.A. (SOFASA) la cual aceptó

amablemente nuestra invitación a hacer parte de este sueño y participó activamente

durante el trabajo de campo de la presente Tesis.

4

INDICE

1. INTRODUCCIÓN 10 1.1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN 10 1.2.PREGUNTAS BÁSICAS DE INVESTIGACIÓN 14 1.3.OBJETIVOS 15 1.3.1. Objetivo General 15 1.3.2. Objetivos Específicos 15 2. PLANTEAMIENTOS TEÓRICOS 16 2.1.LA IDENTIFICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES 17 2.1.1. Conceptualizaciones 19 2.1.2. Puntos actuales de debate 27 2.1.3. Antecedentes de la identificación organizacional 33 2.1.4. Sintesis del capítulo 37 2.2. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Y LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA FORMAL DE COMUNICACIÓN INTERNA

39

2.2.1. Conceptualizaciones 40 2.2.2. La comunicación en el estudio de fenómenos del comportamiento organizacional

44

2.2.3. Enfoques de evaluación de los Sistemas de Comunicación Interna 48 2.2.4. La evaluación de la Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna dentro del modelo de Auditoría del Sistema Humano-(ASH)

52

2.2.5. Sintesis del capítulo 56 2.3. EL CLIMA DE COMUNICACIÓN: LA PERCEPCIÓN INDIVIDUAL Y COMPARTIDA DE LAS POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

57

2.3.1. El clima en las organizaciones: Diferentes aproximaciones 59 2.3.2. Conceptualizaciones del Clima de Comunicación 61 2.3.3. Sintesis del capítulo 68 2.4. EL SISTEMA FORMAL DE COMUNICACIÓN INTERNA, EL CLIMA DE COMUNICACIÓN Y LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL.

70

2.4.1. Las relaciones entre las variables 71 2.4.2. Sintesis del capítulo 83 2.5. HIPÓTESIS 85

5

3. TRABAJOS EMPÍRICOS 86 3.1. LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL Y EL CLIMA DE COMUNICACIÓN: DIMENSIONES E INSTRUMENTOS DE MEDIDA

87

3.1.1. Introducción 88 3.1.2. Método 90 3.1.2.1. Participantes 90 3.1.2.2. Medidas 91 3.1.2.3. Procedimiento 93 3.1.3. Resultados 95 3.1.3.1. Análisis Factorial Exploratorio de la Escala de Identificación Organizacional

95

3.1.3.2. Análisis Factorial Confirmatorio de la Escala de Clima de Comunicación 98 3.1.3.3. Análisis Factorial Exploratorio de la Escala de Clima de Comunicación. 100 3.1.3.4. Análisis Factorial Confirmatorio Nueva Escala Clima de Comunicación 101 3.1.4. Discusión 109 3.1.4.1. Limitaciones e implicaciones para la investigación futura 111 3.2. EL CLIMA PSICOLÓGICO DE COMUNICACIÓN Y SUS DIMENSIONES COMO ANTECEDENTES DE LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

114

3.2.1. Introducción 115 3.2.2. Método 117 3.2.2.1. Participantes 117 3.2.2.2. Medidas 117 3.2.2.3. Procedimiento 117 3.2.3. Resultados 119 3.2.3.1. Análisis de regresión múltiple 119 3.2.4. Discusión 125 3.2.4.1. Implicaciones para los directivos 127 3.2.4.2. Implicaciones para la Investigación futura 131 3.3. EL CLIMA COMPARTIDO DE COMUNICACIÓN: UNA APROXIMACIÓN MULTINIVEL A SU INFLUENCIA SOBRE LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

134

3.3.1. Introducción 135 3.3.1.1. El clima y la importancia de su estudio en diferentes niveles 135 3.3.1.2. La influencia de las características del grupo en la aparición de diferentes climas

137

3.3.1.3. El valor del análisis multinivel en el estudio del clima 139

6

3.3.1.4. El clima de comunicación en el nivel grupal 141 3.3.2. Método 146 3.3.2.1. Participantes 146 3.3.2.2. Medidas 149 3.3.2.3. Procedimiento 150 3.3.3. Resultados 154 3.3.3.1. Coeficiente de Correlación Intraclase ICC 154 3.3.3.2. Índice de Acuerdo entre Jueces (r *wg (J )) 155 3.3.3.3. Índice de desviación promedio (Average Deviation Index): ADI 155 3.3.3.4. Resultados del HLM (Hierarchical Linear Modeling) 157 3.3.4. Discusión 158 3.3.4.1. Implicaciones para los directivos 161 3.3.4.2. Limitaciones e implicaciones para la investigación futura 162 3.4. LAS CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA FORMAL DE COMUNICACIÓN INTERNA Y SU RELACIÓN CON EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE COMUNICACIÓN

164

3.4.1. Introducción 165 3.4.2. Método 168 3.4.2.1. Participantes 168 3.4.2.2. Medidas 169 3.4.2.3. Procedimiento 170 3.4.2.3.1. Fase 1. Entrevistas en profundidad. 170 3.4.2.3.2. Fase 2. Calificación de la Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna.

176

3.4.3. Resultados 178 3.4.3.1. Resultados Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna 178 3.4.3.2. Indice de Concordancia entre Juicios – Método Solanas 181 3.4.3.3. Resultados del Clima Organizacional de Comunicación 184 3.4.3.4. ANOVA de un Factor: Clima de comunicación y sus dimensiones 186 3.4.4. Discusión 187 3.4.4.1. Organización 1 187 3.4.4.2. Organización 2 190 3.4.4.3. Organización 3 191 3.4.4.4. Comparativo entre las tres organizaciones 193 4. CONCLUSIONES 200 4.1. CONCLUSIONES DE LA REVISIÓN TEÓRICA 200 4.2. CONCLUSIONES DE LOS TRABAJOS EMPÍRICOS 203 4.3. PRINCIPALES IMPLICACIONES PARA DIRECTIVOS Y PROFESIONALES

204

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 209

7

INDICE DE TABLAS Tabla 1. Principales conceptualizaciones de la Identificación Organizacional. 25 Tabla 2. Descripción de la muestra (Estudio 1) 90 Tabla 3. Redistribución de la muestra (Estudio 1) 94 Tabla 4. Varianza total explicada en análisis factorial exploratorio de escala de identificación organizacional

97

Tabla 5. Varianza total explicada en el análisis factorial exploratorio de la escala de clima de comunicación

101

Tabla 6. Matriz de factores rotados del análisis factorial exploratorio de la escala de clima de comunicación (Método de rotación: Varimax con Kaiser)

102

Tabla 7. Matriz de configuración en el análisis factorial exploratorio de la escala de clima de comunicación (Método de rotación Oblimin con Kaiser)

103

Tabla 8. Indices de Fiabilidad – alfa de cronbach para las escalas de clima de comunicación (Original y reformulada)

108

Tabla 9. Estadísticos descriptivos, correlaciones y fiabilidad de las escalas para variables y dimensiones. (Estudio 2)

120

Tabla 10. ANOVA (Estudio 2) 120 Tabla 11 Resumen del modelo (Estudio 2) 121 Tabla 12 Coeficientes (Estudio 2) 122 Tabla 13 Resultados análisis de regresión múltiple (Estudio 2) 124 Tabla 14. Descripción de la muestra (Estudio 3) 147 Tabla 15. Tamaño promedio, rango y composición de las unidades que conforman la Organización 1.

148

Tabla 16. Tamaño promedio, rango y composición de las unidades que conforman la Organización 2.

148

Tabla 17. Tamaño promedio, rango y composición de las unidades que conforman la Organización 3.

149

Tabla 18. Coeficiente de correlación intraclase –ICC- Variable clima de comunicación (Estudio 3).

154

Tabla 19. Desviaciones típicas y medias del Índice de Acuerdo entre Jueces para los equipos de trabajo en la variable Clima de Comunicación (Estudio 3).

155

8

Tabla 20. Indice de desviación promedio (ADI) para la variable Clima de Comunicación (Estudio 3).

155

Tabla 21. Resultados del HLM (Hierarchical Linear Modeling) (Estudio 3) 157 Tabla 22. Esquema resumen de la Evaluación de la Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna del Modelo de Auditoría del Sistema Humano (ASH).

175

Tabla 23. Estructura global de calificación de la Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna del Modelo de Auditoría del Sistema Humano (ASH).

177

Tabla 24. Reporte de calificación a la Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna de la Organización 1 (Evaluador 1)

178


178


179


179


180


180

Tabla 30. Indice de Concordancia entre Juicios – Método Solanas (Estudio 4) 182 Tabla 31. Calificación consolidada por organización para las áreas de comunicación estratégica (Estudio 4)

183

Tabla 32. Calificación consolidada por organización para las áreas de comunicación operativa (Estudio 4)

183

Tabla 33. Calificación consolidada por organización para las áreas de comunicación social (Estudio 4)

184

Tabla 34. Consolidado por organización:objetivos, flujos y global (Estudio 4). 184

Tabla 35. Estadísticos descriptivos de la Organización 1 para la variable Clima de Comunicación y sus dimensiones.

185


185


185

Tabla 38. ANOVA de un Factor: Clima de comunicación y sus dimensiones. 186

9

INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Gráfico de sedimentación análisis factorial exploratorio de la escala de Identificación organizacional

97

Figura 2. Resumen del modelo. Análisis Factorial Confirmatorio de la Escala Original de Clima de Comunicación

98

Figura 3. Gráfico de sedimentación del análisis factorial exploratorio de la escala de clima de comunicación

101

Figura 4. Resumen del modelo Análisis Factorial Confirmatorio de la Nueva Escala de Clima de Comunicación

107

Figura 5. Modelo de análisis propuesto. (Estudio 2) 119 Figura 6. Estructura jerárquica de niveles de anidamiento en las organizaciones estudiadas (Estudio 3)

147

10

3. INTRODUCCIÓN

3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN

La identificación organizacional, entendida como los lazos psicológicos entre un

individuo y la organización para la cual trabaja (O’Reilly & Chatman, 1986; O’Reilly,

1989), ha venido ganando una creciente atención en los últimos años, principalmente

porque este fenómeno ha sido asociado con una serie de comportamientos que realzan el

desempeño organizacional (Benkhoff, 1997; Reade, 2001). En este marco, se asume que

un individuo que se identifica con su organización trabaja instintivamente en pro del

beneficio de la misma (Ouchi, 1980).

De manera específica se ha encontrado que la identificación organizacional se

correlaciona positivamente con el desempeño y los comportamientos de ciudadanía

organizacional, y negativamente con las intenciones de retirarse del trabajo (Abrams,

Ando, & Hinkle, 1998; Bartel, 2001; Bhattacharya, Rao, & Glynn, 1995; Haslam, 2001;

Mael & Ashforth, 1995; Pratt, 1998; Tyler, 1999; van Knippenberg, 2000; Wan-

Huggins, Riordan, & Griffeth, 1998). Así mismo, también se ha concluido que la

identificación organizacional estimula los sentimientos de significado, pertenencia y

control en el trabajo (Ashforth, 2001).

Los comportamientos positivos asociados con la identificación organizacional incluyen

una mayor cooperación (Ashforth & Mael, 1989), un desempeño que va más allá del

simple cumplimiento de los deberes (Mowday, Porter & Steers, 1982), una toma de

decisiones más coherente con los objetivos de la organización (Simon, 1997) y la

intención de permanecer como miembro de la misma (Lee, 1971; O’Reilly & Chatman,

11

1986; Benkhoff, 1997). Así mismo, la identificación, desde un enfoque de valores y

metas compartidas, también se considera significativa como generadora de cohesión a lo

largo de la organización.

En general, la identificación organizacional es vista como un componente del éxito

organizacional (Ashforth & Mael, 1989; Dutton, Dukerich y Harquail, 1994; Benkhoff,

1997), y mas aun cuando en la actualidad se considera que la lealtad es una condición

básica en los contextos profesionales (Albert, 1998). Así, diferentes autores consideran

que las organizaciones deben promover la identificación en sus empleados para facilitar

su funcionamiento (Cheney, 1983; Pratt, 1998).

Basados en estas conclusiones y en aquellos hallazgos clásicos que han indicado que la

comunicación proporciona a los empleados una serie de significados compartidos sobre

las características distintivas de una organización, es común encontrarse en la realidad

empresarial contemporánea un sinnúmero de altos directivos que destinan importantes

esfuerzos y recursos en el diseño y puesta en marcha de políticas y prácticas de

comunicación orientadas, entre otros fines, a promover mayores niveles de

identificación entre sus empleados, con el interés de que así se estimule la lealtad y se

mejore el desempeño de la organización.

Sin embargo, al indagar por la producción científica relativa al estudio de la relación

entre la comunicación y la identificación nos encontramos con que no existe suficiente

soporte empírico que permita especificar el conjunto de condiciones necesarias –tanto

contextuales como psicológicas- para garantizar una relación de influencia positiva

entre ambos fenómenos.

12

Los trabajos disponibles al respecto se han enfocado, básicamente, en la evaluación

selectiva de algunas características propias de estos fenómenos y sus relaciones, pero no

se cuenta con una aproximación integradora que cubra la diversa gama de condiciones

del sistema comunicativo de las organizaciones y las percepciones propias que de éste

tienen los empleados.

A ese respecto, y como lo indicaron Jones, Watson, Gardner & Gallois (2004), se hace

necesario avanzar en dos vías, tanto en el nivel micro (donde los estudios desplieguen y

evalúen percepciones individuales sobre los procesos comunicativos) como en el macro

(donde se explore las direcciones, contenidos y objetivos del engranaje comunicacional

de la organización).

Basado en esta necesidad la presente Tesis Doctoral pretende aportar en la línea que

estudia la comunicación como un reconocido antecedente de la identificación

organizacional, estudiando los fenómenos comunicativos desde una perspectiva

múltiple que valora la comunicación como un subsistema dentro del sistema global de la

organización y explora la percepción individual que tienen los empleados sobre las

políticas y prácticas comunicativas.

Con los resultados de la Tesis Doctoral no sólo se pretende definir y validar un nuevo

modelo de investigación ajustado a la relación entre las variables estudiadas sino,

además, formular una nueva línea investigativa que ayude a determinar aquellos

limitantes en la generación de identificación organizacional y el verdadero valor que

tienen los sistemas formales de comunicación interna en este reto. Se espera así que,

fruto de la presente Tesis Doctoral, aparezcan nuevas razones, con respaldo científico,

para que académicos, empresarios y profesionales direccionen adecuadamente sus

esfuerzos hacia la generación de climas de comunicación positivos y hacia el estímulo

de la identificación organizacional con estrategias adecuadas y eficaces.

13

Para lograr estos propósitos, la Tesis Doctoral ha sido dividida en dos grandes

componentes (Planteamientos Teóricos y Estudios Empíricos), los cuales configuran

una ruta crítica que parte desde una revisión profunda y sistemática a los planteamientos

teóricos que sustentan cada uno de los fenómenos estudiados, continúa con la validación

y mejora de los instrumentos de medida utilizados, estudian la relación entre el clima

psicológico y grupal de comunicación con la identificación organizacional y finalizan

con la confrontación de los hallazgos obtenidos y las características comunicativas de la

organización.

Para la primera parte de la Tesis se ha hecho entonces una revisión del marco científico

existente sobre estos fenómenos y estructuras, incluyendo la diversidad de

conceptualizaciones sobre identificación y comunicación (subsistema y clima).

Para la segunda parte y con el propósito de dar respuesta a múltiples preguntas de

investigación que aún quedan abiertas en el estudio de estos fenómenos se presentan los

resultados de una serie de estudios empíricos que aportan nuevos hallazgos en cuanto a

las relaciones hipotetizadas.

Los estudios presentados en la parte empírica incluyen: la validación y mejora de los

instrumentos de medida utilizados -instrumentos de Quijano, Navarro & Cornejo

(2000), Smidts, van Riel, y Pruyn (2001) y de Quijano y Romeo (2006)-, la

comprobación del valor predictivo del clima psicológico de comunicación como

antecedente de la identificación organizacional, el diseño de un modelo cross– level del

clima compartido de comunicación sobre la identificación y el estudio cualitativo –

cuantitativo del papel que juegan las características del sistema formal de comunicación

interna en dichas relaciones.

14

3.2.PREGUNTAS BÁSICAS DE INVESTIGACIÓN

• ¿Tiene el clima psicológico de comunicación de los empleados una relación

directa de influencia con sus niveles de identificación con la organización?

• ¿Tiene el clima grupal de comunicación de los empleados una relación directa

de influencia con sus niveles de identificación con la organización?

• ¿Tiene la Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna de la

organización una relación directa con el clima organizacional de comunicación?

15

3.3.OBJETIVOS

3.3.1. Objetivo General:

Especificar y caracterizar el tipo de relaciones de influencia que ejerce la comunicación

sobre los distintos niveles de identificación de los empleados con sus organizaciones, a

partir del estudio de los sistemas formales de comunicación interna y de la percepción

(individual y compartida), que tienen los empleados sobre las políticas y prácticas

comunicacionales de su organización (clima psicológico y grupal de comunicación).

3.3.2. Objetivos Específicos:

• Determinar el tipo de relación existente entre el clima psicológico de

comunicación y los niveles de identificación de los empleados con la

organización.

• Identificar cuál(es) de las dimensiones propuestas para la valoración del clima

psicológico de comunicación es (son) la(s) determinante(s) en la predicción de la

identificación organizacional.

• Determinar el tipo de relación existente entre el clima grupal de comunicación y

los niveles de identificación de los empleados con la organización.

• Determinar el tipo de relación existente entre la Calidad del Sistema Formal de

Comunicación Interna de la organización con el clima organizacional de

comunicación.

16

2. PLANTEAMIENTOS TEÓRICOS

17

2.1. LA IDENTIFICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

18

El interés en la identificación, como una variable importante en la investigación sobre el

comportamiento organizacional, ha crecido considerablemente en la última década, tal y

como lo evidencian las diferentes revisiones del tema (Pratt, 1998; Rousseau, 1998;

Whetten & Godfrey, 1998; Van Dick, 2001, 2004; Riketta, 2005 y Riketta & Van Dick,

2005).

Sin embargo, y aunque la investigación muestra la potencial importancia de la

identificación organizacional en la generación de resultados positivos para las

organizaciones, el concepto en sí mismo aún se encuentra en un continuo estado de

desarrollo (Kreiner y Ashforth 2004; Van Dick 2001) y más cuando aún se mantiene

distancia frente a un posible consenso en cuanto a su conceptualización y

operacionalización, ya que por ejemplo algunos de los autores mayormente

referenciados en el tema, como Ashforth y Mael (1989), Dutton et al. (1994), Pratt

(1998) y Van Dick (2001), presentan diferencias, tanto sutiles como de fondo. En otras

palabras, después de más de medio siglo de discusión académica, se ve aún un

considerable desacuerdo sobre la naturaleza, significado y medida del constructo.

Con estos antecedentes, y dada la importancia que tiene este fenómeno dentro de la

presente Tesis Doctoral se hace necesario, entonces, hacer un alto en el camino y tratar

de dar claridad sobre el concepto, en particular en lo relativo a su desarrollo, puntos

centrales de debate y estado actual. Para este objetivo jugará un papel preponderante la

información presentada en las principales revisiones literarias de los últimos 10 años,

las cuales han permitido avanzar en el entendimiento de la naturaleza del fenómeno,

incluyendo las mediciones y los cruces con otros fenómenos similares.

19

Pues bien, como parte del primer objetivo específico de esta Tesis, el de sistematizar

los planteamientos teóricos basicos y los hallazgos empíricos existentes relativos a la

identificación y al clima de comunicación, como fenómenos psicológicos en las

organizaciones, y sus relaciones con la estructura comunicativa formal de la

organización (sistemas de comunicación interna), comenzaré por presentar las

brechas existentes en la literatura, presentando una revisión sistemativa del

constructo identificación organizacional que cubra tanto asuntos conceptuales como

operacionales.

Este capítulo entonces se orientará a 1) revisar cómo la identificación organizacional

ha sido conceptualizada, incluyendo algunos desarollos recientes en el área; 2)

examinar la superposición en los conceptos de “identificación organizacional” y de

“compromiso organizacional” con el fin de clarificar los limites entre ambos

fenómenos; 3) examinar algunas de las dimensiones propuestas para medir el

constructo, 4) contextualizar los principales enfoques de antecedentes propuestos y

5) formular el concepto que será utilizado en los estudios incluidos en los capítulos

posteriores.

2.1.1. Conceptualizaciones

Para comenzar hay que indicar que la identificación organizacional ha sido

conceptualizada en un sinnúmero de formas. Para citar algunas de las definiciones mas

tradicionales de este fenómeno, debemos comenzar con un documento clásico de la

psicología organizacional, donde Foote (1951) planteó que los seres humanos tienden a

identificarse con los compañeros de sus grupos, categorizan el mundo social alrededor

de ellos para normalizarlo y que estas clasificaciones de experiencias motivan al

comportamiento propio relativo al compromiso de las personas con los retos diarios.

20

Además, Foote sugirió que esta identificación tiene un efecto inhibitorio sobre la

aparición de diferentes tipos de comportamiento. Usando esta explicación, Foote

permitió entender el significado de la identificación cuando ésta es aplicada a una

organización, brindando bases para entender su valor en este contexto.

Casi 20 años después del documento de Foote, Brown (1969) presentó el primer trabajo

empírico enfocado en la identificación en las organizaciones. Brown utilizó como

conceptualización para tal fin la definición de Kelman (1958). Kelman propuso

originalmente que la identificación es una respuesta individual, que surge de una

relación específica entre el individuo y la organización y que conlleva a la

autodefinición del individuo. Esta conceptualización incluyó el valor de que la

organización ha de estar dispuesta a influenciar las creencias del individuo de alguna

manera.

En esa línea el concepto de Brown (1969), posteriormente adaptado, (O’Reilly y

Chatman, 1986; O’Reilly, 1989, Dutton et al., 1994), plantea que la identificación

organizacional es el vínculo psicológico de los empleados hacia su organización

mediante el cual los miembros asumen las características significantes de la empresa

como características propias.

Al operacionalizar el concepto, Brown (1969) fue más allá al sugerir que cualquier

medida de identificación organizacional debería incluir cuatro aspectos relativos al

involucramiento del empleado: Una atracción hacia la organización, consistencia entre

las metas individuales y las organizacionales, lealtad y sentimientos de membresía.

Según Brown estos asuntos constituirían los componentes básicos de la identificación

organizacional.

21

Contemporáneo a Brown, y como uno de los exponentes clásicos de este enfoque,

Patchen (1970) conceptualizó la identificación organizacional como una fusión de tres

fenómenos: (1) una percepción de características compartidas donde el individuo posee

intereses y metas compartidas con otros miembros de la organización, (2) un

sentimiento de solidaridad, donde el individuo se siente parte de la organización y (3)

apoyo a la organización, donde el individuo defiende las metas y políticas

organizacionales. Sin embargo, y aunque de primera mano es una definición similar a la

de Brown hay algunas diferencias claves. Por ejemplo, Patchen (y posteriormente

Rotondi, 1975), a diferencia de Brown, utilizó los términos características compartidas,

apoyo, solidaridad y pertenencia.

Al mismo tiempo que Patchen, un enfoque distinto pero relacionado fue planteado por

Lee (1969, 1971). Lee integró diferentes conceptos y fue más allá al plantear que el

sentimiento de pertenencia puede resultar de las metas compartidas que uno tenga con

otros en una organización o como resultado del sentimiento que pueden tener los

empleados de que su función dentro de la organización es importante para llenar sus

necesidades personales.

Otra aproximación bastante común a este fenómeno se ha dado en términos de valores y

metas compartidas entre el individuo y la organización (Schneider, Hall y Nygren,

1971; Hall y Schneider, 1972; Porter, Steers, Mowday y Boulian, 1974; Buchanan,

1974). Este enfoque, basado en valores, considera que la identificación ocurre cuando

hay coincidencia entre los valores y metas organizacionales y entre los valores y metas

individuales. Para estas escuelas, la identificación es un fenómeno que puede llevar,

inclusive, a que el individuo llegue a ver a su organización como parte de él mismo

(Dutton et al., 1994). Aparentemente, esta aceptación de metas y valores, y su

22

integración al sistema de valores y metas propio del individuo conduce a un grado de de

compromiso emocional con la organización.

Desde otra óptica, la de la perspectiva comunicacional, Cheney (1983), fundamentado

en principios de Burke (1937), definió la identificación organizacional como un proceso

activo mediante el cual los individuos toman para sí mismos elementos propios de la

escena social. En esa línea Cheney y Tompkins (1987) plantearon que la identificación

incluye el desarrollo y mantenimiento de conexiones simbólicas relevantes para el

individuo y para el grupo.

Estos planteamientos están fundamentados, en gran medida, en la perspectiva

discursiva, en donde el dialogo y el discurso son vistos como vehículos para la

construcción de identidad y consecuentemente de identificación. Para algunos autores

este enfoque puede ser visto como parte de una línea diferente de la tradicional mirada

positivista ya que desde esta perspectiva la identidad es fluida, sujeta a cambios y

construida a partir del discurso.

Sin embargo, quizás la línea teórica de mayor reconocimiento en el estudio de la

identificación organizacional surge de la teoría de la identidad social. Este enfoque ha

provisto una valiosa mirada al constructo, lo que ha llevado a que sus principios sean

utilizados frecuentemente, desde la literatura tradicional hasta la contemporánea (Brown

y Williams, 1984; Brown, Condor, Mathews, Wade y Williams, 1986; Ashforth y Mael,

1989; Mael y Ashforth, 1992; Dutton et al., 1994; Benkhoff, 1997; Elsbach, 1999; Van

Knippenberg y Van Schie, 2000; Van Dick, 2001).

23

La teoría de la identidad social propone que la identidad individual deriva en una

identidad social, y de esta manera en la autoidentidad a través de la pertenencia a grupos

(Tajfel, 1978; Tajfel y Turner, 1979), razón por la cual se considera que la autoidentidad

está compuesta por una identidad personal y un amplia gama de identidades sociales.

Esta categorización social es sólo una de las características particulares de la teoría de la

identidad social, ya que las otras dos se orientan a los planteamientos de que los

individuos tienen una tendencia a la comparación social tratando de encontrarle sentido

a su propio mundo (Edwards, 2005) y que el individuo tiene necesidades de autoestima

que involucran la necesidad de tener autorespeto y de realzar una autoimagen positiva a

través del realce de su identidad personal o de su identidad social.

De esta manera los individuos están motivados por la necesidad de asegurar que su

categoría particular (grupo, organización, etc.) sea una fuente permanente de identidad

positiva y que ésta supere otras categorías sociales. Aquí, los seres humanos motivados

a realzar su propia autoestima: (a) simplifican el mundo social en categorías (genero,

nacionalidad, edad, etc.), (b) facilitan el proceso de asignación como miembros de estos

grupos (categorías) y (c) se comparan socialmente (Edwards, 2005).

En esencia, la teoría de la identidad social, propone que los individuos desean

pertenecer a grupos con los cuales se puedan comparar favorablemente, y que se

distingan de otros grupos, ya que esto conduce a evaluaciones positivas de ellos mismos

(Tajfel y Turner, 1979). Con respecto al trabajo en las organizaciones, esto indica que

los empleados obtienen una autoidentidad a través de la pertenencia a la organización y

que cuando éstos se asocian a una organización que es percibida por ellos como

atractiva, esto realza su autoestima ya que logran una evaluación más positiva de si

24

mismos (Reade, 2001). En otras palabras la identificación organizacional puede ser

definida como el grado en el cual el autoconcepto individual contiene los mismos

atributos de la identidad organizacional que él percibe (Dutton et al., 1994).

Dutton et al. (1994) sugieren, además, que una persona tiene una fuerte identificación

cuando su identidad como miembro de una organización sobresale frente a otras

identidades alternativas y su autoconcepto tiene muchas de las mismas características

que él cree que definen a su organización como grupo social.

Una posición un poco diferente a este enfoque tradicional lo ha propuesto más

recientemente Rousseau (1998), quien sugiere que la identificación como un estado

cognitivo, puede verse como identificación situacional o como identificación

estructural. Según la autora la identificación situacional es aquella en la cual los

individuos desarrollan su trabajo en las organizaciones de acuerdo a lo que se espera de

ellos, según su rol. En estas circunstancias, se generan señales que estimulan una

percepción de intereses compartidos entre el individuo y la organización. Esta forma de

identificación puede formarse fácil y rápidamente y también desaparecer al momento,

una vez las situaciones que demandan este tipo de señales dejan de existir (Rousseau,

1998)

Como identificación estructural, la autora propone que ésta corresponde a aquella en la

que el individuo ha creado un vínculo tal con su organización que un fuerte esquema

cognitivo afianza un modelo mental en el que el trabajador incorpora a la entidad

organizacional en su autoconcepto.

25

Para dar cuenta de la multiplicidad de conceptualizaciones que se han generado sobre

este fenómeno, en la Tabla 1 se presentan los autores cuyas aportaciones se han

considerado fundamentales en las amplias discusiones y revisiones que sobre el tema se

han generado en los últimos 50 años.

Tabla 1. Principales conceptualizaciones de la Identificación Organizacional

Autor Definición básica Conceptos claves

Brown (1969)

La identificación organizacional es una respuesta a la necesidad de autodefinición del individuo, que se configura a partir de la relación específica entre el individuo y la organización

- Atracción hacia la organización - Consistencia entre las metas

organizacionales y las metas individuales

- Lealtad hacia la organización - Referencia - de sí mismo en la membresía a la

organización Lee (1969, 1971)

Grado en el cual la identificación personal del individuo se amplia con la identificación con la organización

- Sentido de pertenencia: Este resulta de las metas comunes que se comparten con otros empleados de la organización, que hacen sentir que el desempeño de su rol llena sus necesidades personales

- Lealtad: Actitudes y comportamientos que incluyen el apoyo constante a los objetivos organizacionales, sintiendo orgullo de estar en la organización y defendiendo sus intereses.

- Características compartidas: Similitud entre las propias cualidades de la organización percibidas por el individuo y las percibidas por el resto de miembros de la misma.

Patchen (1970)

- Percepción de características, intereses y metas compartidas con otros miembros de la organización

- Sentimiento de solidaridad con la organización

- Sentimiento de pertenencia a la organización

- Apoyo y defensa de las políticas y metas organizacionales

Hall et al. (1970) y Schneider, Hall & Nygren, H. (1971)

Proceso mediante el cual las metas de la organización y las del individuo llegan a ser ampliamente integradas y congruentes

- Aceptación de metas y valores - Compromiso emocional con la

organización

26

Cheney (1983)

Proceso activo en el cual los individuos se vinculan así mismos con los elementos significativos de su esfera social (en este caso las organizaciones)

La identificación organizacional es tanto proceso (Desarrollo de la identificación) como producto (resultado en donde el individuo tiene una fuerte adherencia a la misma)

Ashforth & Mael (1989)

Forma específica de identificación social vinculada a la percepción de pertenencia a la organización

- Autocategorización - Vínculo psicológico con el destino de

la organización - Incorporación como propios de los

valores y actitudes de la organización Dutton et al. (1994)

Grado en el cual un miembro se define a si mismo a partir de los atributos que él cree que definen a la organización.

- La identidad del individuo como miembro de la organización debe ser más sobresaliente que otras identidades alternativas.

- El autoconcepto del individuo debe tener características que él cree que definen a la organización como grupo social.

Pratt (1998)

La identificación ocurre cuando una creencia del individuo en su organización se convierte en un autoreferencial de si mismo.

- Integración de creencias de la organización dentro de sus propias creencias.

- Se base en aspectos sociales de la identidad de las personas

Rousseau (1998)

Estado psicológico en el cual un individuo se percibe así mismo como parte de una organización

- Situacional: Los individuos desarrollan su trabajo en las organizaciones de acuerdo con lo que se espera de ellos según su rol

- Identificación estructural, el individuo crea un vinculo tal con su organización que un fuerte esquema cognitivo se afianza en su modelo mental

Van Dick (2001, 2004)

Forma específica de identificación social vinculada a la percepción de pertenencia a la organización

Componentes: - Afectivo: Vinculo emocional al

grupo - Cognitivo: Conciencia de ser

miembro - Evaluativo: Evaluación positiva de la

organización (p.e. orgullo) - Componente comportamental

27

2.1.2. Puntos actuales de debate

De esta manera se hace evidente que existe una amplia gama de conceptualizaciones

sobre la identificación organizacional que abarcan y se relacionan así mismas con otra

multiplicidad de fenómenos psicológicos, lo cual sin lugar a dudas ha conllevado a la

generación de una serie de puntos de controversia en la arena académica. En ese

sentido, y como sustento para presentar el concepto que es utilizado en la presente Tesis

Doctoral, vale la pena sintetizar el debate sobre los tres asuntos claves de polémica que

han centrado la atención de los investigadores del fenómeno en los últimos años.

El primero de ellos, y tal y como diferentes autores lo han referenciado, (Bergami &

Bagozzi 1996; Harquail 1998; Van Dick 2001), tiene que ver con si la identificación es

un fenómeno de naturaleza cognitiva o afectiva. El segundo, y quizás más controversial,

es la dificultad aparente para diferenciar el fenómeno compromiso organizacional del de

identificación organizacional y el tercero relativo a la definición de las dimensiones

requeridas para su medición.

Respecto al primer punto, y aunque hay un amplio consenso en el hecho que la

identificación involucra una fuerte conexión entre el individuo y la organización,

existen sustanciales diferencias a la hora de definir la naturaleza cognitiva o afectiva del

fenómeno. Algunos investigadores, por ejemplo, proponen la existencia de claros

elementos afectivos en el fenómeno (Abrams & de Moura, 2001; Bergami & Bagozzi,

1996; Schneider et al. 1971; Van Dick, 2001), mientras que otros sugieren que los

aspectos afectivos sólo son el resultado de una identificación cognitiva, la cual es el

núcleo de la identificación (Ashforth y Mael, 1989; Bergami y Bagozzi 2000; Rousseau

1998).

28

Rousseau, por ejemplo, planteó que la identificación es una conciencia de si mismo en

relación con la organización, pero sugiere que la identificación también puede formarse

como una reacción afectiva hacia la organización. De otro lado, los autores con un

mayor enfoque en la visión afectiva del fenómeno no niegan la importancia de los

factores cognitivos, y en particular el de la autocategorización, pero si tienden a

enfatizar el hecho de que este sentido de vínculo y pertenencia está cargado de una

connotación emocional.

Así, y en línea con los fundamentos de la Teoría de la Identidad Social, podría decirse

que la identificación involucra tanto la conciencia que el individuo tiene de su

pertenencia a determinado grupo, así como la existencia de una significancia emocional

que se deriva de este proceso. Esta visión es mucho más amplia y no en vano ha sido un

referente importante para continuar la investigación de este fenómeno (Bergami &

Bagozzi 1996; Harquail 1998; Van Dick 2001).

Ahora bien, y aunque la teoría de la identidad social es quizás el enfoque respecto del

cual se ha logrado mayor consenso como base para explicar el proceso de identificación,

aún en la actualidad no se ha logrado total unanimidad entre los investigadores respecto

de otro asunto clave que debe resolverse para garantizar resultados mas precisos en la

investigación: La definición del límite entre la “Identificación” y el “Compromiso”.

Respecto de este asunto, hay que indicar que las similitudes encontradas entre los dos

fenómenos son debidas, en un alto grado, al hecho de que ambos conceptos son

utilizados para describir estados psicológicos muy similares, tanto que, por ejemplo,

algunas conceptualizaciones de “compromiso” incluyen a la “identificación” como un

subconcepto.

29

Quijano, Navarro & Cornejo (2000) en su revisión sobre los diferentes enfoques

conceptuales de las definiciones propuestas de compromiso organizacional e

identificación, coinciden en la existencia de una serie de teóricos que han asumido

ambos conceptos como idénticos, en parte por la definición dada por Porter (1974)

quien ve al compromiso como la fuerza de la identificación y la implicación de un

individuo con una organización particular.

Para ellos, esta superposición en el uso del constructo es entendible ya que la

identificación organizacional fue un concepto que en su momento fue incluido como

parte del constructo de compromiso, en uno de sus tres componentes: identificación,

deseo de esforzarse en beneficio de la organización e interés de permanecer como

miembro de la misma (Porter et al., 1974; Cook & Wall, 1980).

Sin embargo, como Peccei & Guest (1993) plantearon, los tres componentes del

constructo de compromiso fueron criticados, principalmente por la falta de distinción

entre el estado psicológico del compromiso (identificación), y algunas de sus supuestas

consecuencias (p.e. deseo de esforzarse en beneficio de la organización y un interés de

permanecer como miembro de la organización).

Un amplio número de investigadores ha demostrado empíricamente que estos

componentes no crean un constructo unidimiensional (Meyer & Allen, 1984; O’Reilly

& Chatman, 1986; McGee & Ford, 1987; Allen & Meyer, 1990; Peccei & Guest, 1993;

Benkhoff,1997), en parte porque algunos consideran que el deseo de esforzarse en

beneficio de la organización y un interés de permanecer como miembro de la misma son

resultados de la identificación de manera particular (O’Reilly & Chatman, 1986;

Benkhoff, 1997).

30

De esta manera, diversos autores han planteado la existencia de considerables

diferencias entre los constructos de identificación y compromiso, las cuales obligan a

conceptualizaciones y medidas específicas para cada uno de ellos (p.e. Mael & Tetrick,

1992; Pratt, 1998; van Knippenberg & Sleebos, 2006; Quijano, Navarro & Cornejo,

2000).

Según Van Dick (2004), el principal argumento para distinguir entre el compromiso y la

identificación reside en el hecho de que la investigación sobre compromiso ha ignorado

ampliamente la percepción afectiva, evaluativa y cognitiva de membresía a la

organización. Desde este enfoque la identificación refleja el grado en el cual la

membresía al grupo es incorporada en el autoconcepto (Haslam, Powell, & Turner,

2000), en cambio el compromiso se enfoca principalmente sobre las actitudes que un

individuo tienen frente a su organización.

Adicionalmente, también se considera que hay otra razón que sustenta el hecho de que

ambos fenómenos deban ser abordados como constructos diferentes y es que ambos

conceptos han sido desarrollados sobre la base de diferentes fuentes (Pratt, 1998). La

identificación así es vista como un contingente basado en el destino compartido y la

similitud percibida de la organización (Mael & Ashforth, 1992), mientras que el

compromiso ha sido desarrollado principalmente a partir de factores de intercambio

entre el individuo y la organización (Tyler & Blader, 2000). Consistente con esta visión

ambos conceptos han sido encontrados claramente diferenciables empriciamente (Mael

& Tetrick, 1992; Van Dick, Wagner, & Gautam, 2002; Van Knippenberg & Sleebos,

2006).

31

Respecto del tercer asunto, continua abierto el debate sobre la falta de claridad en el

número de dimensiones requeridas para garantizar una mayor potencia en los

instrumentos de medición (Fontenot y Scott, 2003; Shamir y Kark, 2004; Van Dick,

Wagner, Stellmacher y Christ, 2004; Edwards, 2005), ya que aún en la actualidad se

encuentran investigaciones que operacionalizan la identificación organizacional como

una variable unidimensional y otros que la plantean como una variable conformada por

más de un componente (Jackson, 2002; Van Dick et al., 2004).

Respecto de este vacío, ya desde hace algunas décadas se ha venido discutiendo. Brown

(1969), Patchen (1970) y Rotondi (1975) propusieron que la identificación estaba

compuesta por tres factores: (a) la percepción que los individuos tienen de las

características compartidas (intereses y metas) con la organización, (b) un sentimiento

de solidaridad, donde los individuos sienten que hacen parte de la organización y (c) el

deseo de apoyar a la organización, donde los individuos están convencidos del valor de

apoyar las metas y políticas de la organización.

Unos años mas tarde, Mael y Asforth (1992), plantearon que la identificación

organizacional podría tener más de una dimensión de medida, ya que este fenómeno no

solo se refiere a la autodefinición de los individuos en términos de su membresía

organizacional (componente cognitivo), sino que hay otros componentes que están

mucho conectados a los aspectos afectivos de la relación entre los individuos y la

organización (Ouwerkerk, Ellemers, y De Gilder, 1999).

Según ellos, el componente afectivo se orienta más al lado personal y emocional de la

identificación y está relacionado con los sentimientos que la persona tiene por ser

miembro de la organización. En esta línea, otros autores han planteado que el

32

componente afectivo de la identificación está estrechamente ligado a la connotación de

valor que la persona le da a la categoría en la cual se siente inscrito (Ellemers,

Kortekaas, y Ouwerkerk, 1999; Ouwerkerk et al., 1999; Van Dick y Wagner, 2002) y al

grado en el cual el individuo encuentra atractiva a su organización (Wiesenfeld,

Ragharum y Garud, 2001).

Estos enfoques proponen entonces, que la identificación organizacional incluiría

aspectos tanto cognitivos como afectivos y resaltan la importancia de que, tanto en su

definición como operacionalización, ambos componentes deberían tenerse en cuenta, tal

y como lo han hecho algunos estudios contemporáneos (Bergami y Bagozzi 1996;

Harquail 1998; Van Dick 2001).

Así mismo, y basándose fundamentalmente en las aportaciones de Tajfel & Turner

(1972), Quijano, Navarro & Cornejo (2000), determinaron tres dimensiones del

constructo, incorporando la perspectiva tradicional de la cohesión de Lewin:

categorización, o conciencia de pertenecer a un grupo; el orgullo o autoestima derivada

de dicha pertenencia, y la cohesión como voluntad y deseo de seguir perteneciendo al

mismo.

Con el objetivo de comprobar las propiedades dimensionales de la identificación

organizacional, Quijano et al. (2000), basados en las aportaciones previas de Tajfel

(1972) y en los principios diferenciadores de los componentes cognitivos y afectivos,

propusieron una escala basada en tres dimensiones para la valoración del constructo:

categorización (o conciencia de pertenecer a la organización); orgullo (o autoestima

derivada de dicha pertenencia), y cohesión (o voluntad y deseo de seguir perteneciendo

a la misma).

33

Sus resultados, obtenidos de la aplicación de este instrumento en 10 empresas

españolas, no permitieron confirmar la propuesta de una estructura tridimensional para

la medición de la identificación organizacional, pero sí, en cambio, evidenciaron

contundentemente una composición unidimensional para sus ítems.

Como punto de partida, para el diseño de su escala, los autores propusieron una

definición coherente con las dimensiones estudiadas, la cual asume la identificación

organizacional como un “estado de conciencia cognitivo, afectivo y volitivo que

incluye, además del orgullo de pertenecer al grupo (y la autoestima derivada de dicha

pertenencia), la conciencia de membresía (categorización), y el deseo de seguir

perteneciendo al mismo (cohesión)” (Quijano et al., 2000)

2.1.3. Antecedentes de la identificación organizacional

Respecto de la existencia de un modelo de antecedentes para el entendimiento de la

aparición del fenómeno en las organizaciones, la Teoría de la Identidad Social ha

provisto una base inicial para el desarrollo del mismo. Ashforth y Mael (1989) fueron

quizás los primeros en proponer un marco de antecedentes en esta línea. Estos

investigadores propusieron una gama de factores que posiblemente desarrollaban la

identificación de manera recurrente. Ellos son el prestigio y la distinción de la

organización, y las características de formación de los grupos, tales como su historia

común, el vínculo, la similitud y la interacción interpersonal. Algunos de estos

antecedentes, como por ejemplo el prestigio y la distinción de la organización (Mael &

Ashforth, 1992; Dutton et al., 1994; Benkhoff, 1997) fueron utilizados posteriormente

en investigaciones del fenómeno.

34

Adicional a esos factores propuestos por Ashforth y Mael (1989), otros múltiples

factores han sido incluidos como antecedentes de la identificación organizacional,

algunos de ellos derivados de los estudios sobre la identificación grupal y la

pertenencia, tema central en la teoría de la identidad social (Tajfel, 1978). En estos

estudios se partía de la permisa de que es más posible que un individuo se identifique

con un grupo si éste se siente parte del mismo (Tolman, 1943; Brown, 1969; Benkhoff,

1997). Algunos de los antecedentes identificados que se derivan del estudio de la

identificación con este lente, son el apoyo y el aprecio de los superiores (Lee, 1971;

Benkhoff, 1997), las oportunidades de avanzar en la carrera (Brown, 1969), la

posibilidad de acceder a la jerarquía organizacional (Brown, 1969; Lawler, 1992); y el

sentimiento de tener el mismo destino de la organización.

De otro lado, y teniendo en cuenta que el concepto de identificación organizacional ha

sido estudiado tanto por investigadores del comportamiento como de la comunicación

organizacional, vale la pena señalar, también los antecedentes propuestos desde la

perspectiva comunicacional. En la literatura de la comunicación organizacional, la

identificación es considerada como un proceso basado en el lenguaje a través del cual se

comparten la esencia de una organización (Sass & Canary, 1991), un proceso interno y

externo de persuasión en el cual los intereses del individuo se funden con los intereses

de una organización.

Desde esta perspectiva la identificación organizacional se deriva de los mensajes que

emite la organización y el grado de conexión entre estos mensajes y los valores y metas

del individuo, lo cual provee a los receptores sentidos que reducen la incertidumbre en

sus roles organizacionales. Aquí, la identificación puede ser inducida por los mensajes

persuasivos forjando un piso común entre quien persuade y el receptor (Cheney, 1983).

35

En este enfoque la identificación organizacional es vista como el resultado de diferentes

factores, dentro de los cuales la comunicación de los directivos se considera el más

significativo por su aparente capacidad para inducir identificación con la organización

(DiSanza & Bullis, 1999).

La investigación sobre cómo los directivos inducen identificación con la organización

ha sido desarrollada ampliamente por Kenneth Burke. Su investigación se fundamenta

sobre el planteamiento que los individuos tienen una tendencia a identificarse como

resultado de las divisiones en la sociedad (Burke, 1969). Aquí, la identificación

proveería la posibilidad de inclusión en los grupos sociales. Desde este enfoque, los

individuos tienen una predisposición a identificarse con las entidades sociales como una

forma de sentirse seguros, modelo de antecedentes coherente con la postura de Pratt

(1998) quien planteó que la identificación satisface un sinnúmero de necesidades

incluyendo la seguridad, la afiliación y el de darle sentido a la vida.

Bajo esta mirada, diferentes autores han planteado que si la identificación de los

empleados con su organización se puede predecir a partir del significado que requiere y

busca el individuo, la comunicación de los directivos provee una gran oportunidad para

proveer tal significado. En ese sentido Pfeffer (1981), por ejemplo, indicó que una

comunicación frecuente de los directivos conduce al desarrollo de un conjunto común

de significados compartidos sobre la organización lo cual provee a los empleados de un

amplio sentido de pertenencia e identidad.

En esta línea, Cheney (1983) planteó que las personas tienen la tendencia a identificarse

espontáneamente con diferentes targets, como la organización, y que tal identificación

es estimulada por la organización a través de comunicación persuasiva.

36

Desde esta mirada, aquellos individuos que tienen una inclinación a identificarse están

más abiertos a dicha comunicación y tienen una disposición especial a involucrarse con

los principios de la organización. Si bien los directivos no pueden controlar

completamente los significados que los miembros le atribuirán a sus comunicaciones,

éstos si podrían seleccionar cuidadosamente los significados que los miembros le

atribuirán a sus comunicaciones y los mensajes que podrían cautivarlos Cheney (1983).

Mas adelante, Tompkins & Cheney (1985), concluyeron que las organizaciones ejercían

control sobre los empleados a través de la comunicación y la inculcación de los

principios organizacionales.

Para Edwards (2005), ambas perspectivas, la de la psicología y la de la comunicación,

son complementarias, en tanto que la literatura del comportamiento organizacional

ubica su énfasis sobre la identificación desde una perspectiva individual, mientras que la

literatura de la comunicación se ha enfocado sobre los aspectos macro de la

identificación inducida a través del uso de estrategias de comunicación persuasivas.

37

2.1.4. Sintesis del capítulo

En el marco de objetivos de la presente Tesis de sistematizar los planteamientos teóricos

básicos y los hallazgos empíricos existentes relativos a la identificación organizacional

y al clima de comunicación y sus relaciones con la estructura comunicativa de la

organización, en el presente capítulo se han presentado las principales

conceptualizaciones de identificación organizacional en los últimos cerca de 50 años.

Fruto de esta revisión es claro que el concepto aún se mantiene en estado de desarrollo y

que debido a su amplitud de estudio se observan diferencias importantes de carácter

conceptual y operacional. Sin embargo, y al explorar en detalle se pueden encontrar

múltiples puntos de encuentro frente a asuntos de debate tradicional.

En primera instancia, y producto de la revisión teórica realizada, se ha encontrado que

existen dos grandes perspectivas de estudio que han sido utilizadas para explorar el

fenómeno, la de la psicología y la de la comunicación organizacional. Ambas, la

primera con un enfoque más individual y comportamental, y la segunda con un enfoque

más macro y contextual, aportan diferentes miradas al fenómeno, y estudios

integradores de estas perspectivas aportan mayor amplitud al entendimiento de la

realidad organizacional. La presente Tesis Doctoral incluye ambas perspectivas, tanto a

nivel conceptual como empíricamente (Ver capítulos 2.2., 2.4., y 3.4.).

Así mismo, y fundamentado en el enfoque mas ampliamente utilizado para el estudio de

la Identificación Organizacional, el de la Teoría de la Identidad Social, en esta revisión

se encontró otro punto de encuentro, en cuanto a que la identificación involucra tanto

aspectos cognitivos como afectivos, planteamiento que ha permitido concluir que el

individuo tiene conciencia de su pertenencia a determinados grupos y que esto le genera

diferentes niveles de significancia emocional.

38

Desde esta perspectiva la identificación organizacional, es un estado de conciencia

cognitivo, afectivo y volitivo, que incluye además del orgullo de pertenecer al grupo (y

la autoestima derivada de dicha pertenencia), la conciencia de membresía

(categorización), y el deseo de seguir perteneciendo al mismo (cohesión). Esta

definición, la cual ha sido encontrada empíricamente distintiva (Reade, 2001) es la que

se utiliza en la presente Tesis Doctoral.

En cuanto a las dimensiones estudiadas, y guardando coherencia con la definición que

es utilizada en la presente Tesis Doctoral, serán utilizadas aquellas propuestas por

Quijano, Navarro & Cornejo (2000), quienes incorporando la perspectiva tradicional de

la cohesión de Lewin, propusieron como dimensiones: la categorización -o conciencia

de pertenecer a un grupo-; el orgullo -o autoestima derivada de dicha pertenencia-, y la

cohesión -como voluntad y deseo de seguir perteneciendo al mismo. Como parte de la

presente Tesis Doctoral, serán evaluadas las propiedades psicométricas y dimensionales

de la escala seleccionada.

39

2.2. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Y LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA FORMAL DE COMUNICACIÓN INTERNA

40

Un amplio número de definiciones de “organización” se centran en que ésta es un grupo

de individuos trabajando juntos de manera coordinada con el propósito de alcanzar

diferentes metas (Morgan 1997). Desde esta mirada, la comunicación se convierte en

una condición central con la cual las actividades de los individuos se definen,

coordinan, distribuyen y orientan a las metas de una organización (Gardner, Paulsen,

Gallois, Callan & Monaghan, 2001). Iedema y Wodak (1999) plantearon que las

organizaciones no existen independientemente de sus miembros, ya que la organización

se establece, desarrolla y recrea en los permanentes actos de comunicación de sus

individuos.

Para efectos de la presente Tesis Doctoral, la importancia de la comunicación

organizacional radica en que ésta puede permear todos los ámbitos de las actividades

organizacionales, precisa de esfuerzos institucionales y, de manera particular, ha sido

valorada como un importante antecedente de la identificación de los empleados con la

organización (Kramer, 1991; Smidts, et al., 2001; Cheney y Christensen, 2001).

2.2.1. Conceptualizaciones

Según Kreps (1995), la comunicación organizacional es “el proceso por medio del cual

los miembros de la organización recolectan información pertinente acerca de su

organización y de los cambios que ocurren en ella", cumpliendo una función crucial de

provisión de información con sentido. Este valor dado a los fenómenos

comunicacionales en el contexto empresarial ha generado un amplio campo de estudio

en el mundo del comportamiento organizacional, el cual es abordado no sólo por los

teóricos de la comunicación sino por múltiples escuelas de las ciencias sociales.

41

La investigación de este conjunto de fenómenos, vinculada en sus inicios de forma casi

exclusiva al campo administrativo es, además, muy joven, tanto que a pesar de los

esfuerzos y desarrollos alcanzados en los últimos cuarenta años, todavía es

insuficientemente reconocida como objeto independiente de estudio y algunas veces ha

sido considerada como campo de la psicología, de las relaciones públicas o de la

administración (Saladrigas, 2005).

Pese a esta condición, algunos autores como Varona (1993), plantean que si se puede

considerar la comunicación organizacional como una disciplina y que de hecho ésta se

ha concebido e investigado desde diferentes perspectivas conceptuales.

Como evidencia de ello, nos encontramos con la perspectiva funcionalista tradicional, la

cual concibe a las organizaciones como "objetos" que pueden ser estudiados con los

conceptos y métodos tradicionales de las ciencias sociales (Danniels & Spiker, 1991).

En esta perspectiva la comunicación organizacional es una actividad objetiva y

observable que puede por lo tanto ser medida, clasificada, y relacionada con otros

procesos organizacionales y que se orienta a examinar principalmente las estructuras

formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen

que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la

organización, y la innovación (Varona, 1993)

Otra corriente más moderna dentro de la perspectiva funcionalista, conocida como

funcionalismo contemporáneo, adopta una visión más dinámica de lo que es una

organización y del papel de la comunicación dentro de la misma. Los funcionalistas

contemporáneos conciben la organización como un "sistema viviente" integrado por

subsistemas y en constante interacción con otros sistemas externos (Monge, Farrell,

Eisenberg, Miller, & White, 1984).

42

De otro lado, la perspectiva interpretivista ve a las organizaciones como "culturas"

(Pacanowsky & O'Donnell-Trujillo, 1984). Las organizaciones, como las culturas

poseen un conjunto de creencias y valores, y un lenguaje que se refleja en los símbolos,

los ritos, las metáforas, las historietas, en el sistema de relaciones y en el contenido de

las conversaciones.

En este enfoque, la organización es un fenómeno más bien subjetivo que objetivo por

ser una realidad socialmente construida mediante la comunicación. Los investigadores

en esta perspectiva se centran en el significado de las acciones y producciones

comunicacionales de una organización (símbolos, historietas, metáforas, contenido de

las conversaciones, etc.) y en la manera como se originan y desarrollan estas

producciones comunicacionales (Putnam, 1982).

La perspectiva crítica se centra en el estudio de cómo las prácticas de comunicación

organizacional son sistemáticamente distorsionadas (Habermas, 1979) para servir a los

intereses de quienes están en una posición de poder dentro de la organización (Deetz,

1982; Mumby 1987). El objetivo básico de este tipo de investigaciones es descubrir

primero, qué prácticas comunicativas están siendo sistemáticamente distorsionadas a

través del uso del lenguaje (retórica organizacional) y de los símbolos; segundo,

desenmascarar los intereses creados que sirven; y tercero, crear una conciencia que

rechace toda forma de dominación y opresión dentro de la organización (Conrad &

Haynes, 2001).

Desde un enfoque más psicológico, la comunicación organizacional resume los influjos

de la Teoría Humanística de las Organizaciones (Mayo; Mc Gregor y Likert), la Teoría

Funcionalista (Radcliffe- Brown; Malinowski,; Lazarfesfeld; Robert Merton) y la

Psicología Cognitiva.

43

Desde esta perspectiva las intenciones y los aspectos humanos de la comunicación,

presumen de la existencia de una correlación lineal entre las cogniciones y el

comportamiento, de ahí que se centre la atención en la influencia de las características

de los individuos en los procesos de comunicación.

Ello imprime un papel activo al receptor el cual selecciona el mensaje y activa su

interpretación de acuerdo a los rasgos específicos de su personalidad. Lo que es

denominado como filtros conceptuales y que no es más que el conjunto de

conocimientos, actitudes y percepciones que poseen los sujetos (Jablin & Putnam, 2001)

En esta línea, el énfasis investigativo desde la perspectiva psicológica ha estado sobre

las características de los individuos que afectan la comunicación entre ellos. Según esto

los individuos están ubicados dentro de un entorno que tiene gran cantidad de

información la cual no puede procesarse totalmente, convirtiéndolo en un aspecto

importante de los procesos de comunicación (Jablin & Putnam, 2001).

Aquí, los procesos cognitivos internos de emisores y receptores han sido significativos,

lo que ha motivado el estudio de los estilos de comunicación de los líderes (Jablin,

1982), la distorsión en la comunicación por las relaciones jerárquicas (Fulk y Mani,

1986), entre otras.

Es de reconocer, el trabajo realizado en el campo de la psicología de las organizaciones,

la descripción de los patrones de comunicación entre los individuos y la organización

como un todo (Thibaut y Kelley, 1959; Cartwright y Zander, 1968; Adler, Rosenfeld y

Towne, 1992).

44

2.2.2. La comunicación en el estudio de fenómenos del comportamiento organizacional

Sin embargo, pocas son las teorías e investigadores que se han centrado en la evaluación

de la comunicación organizacional dentro de modelos explicativos de otros fenómenos

psicológicos. Pettit, Goris y Vaught (1997) invitaron a los investigadores a ir más allá

en este campo de la Psicología Social, enfocándose en el estudio de las relaciones entre

la comunicación y las diversas expresiones del comportamiento organizativo.

Debemos indicar en este punto que, sin embargo, en los últimos años han aparecido

algunos trabajos relativos a las características de la comunicación organizacional y sus

efectos sobre determinados fenómenos organizativos. En esta línea, podemos

referenciar trabajos como el de Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish & DiFonzo (2004),

quienes relacionaron los contenidos y la frecuencia de los mensajes institucionales con

los procesos de adaptación y cambio organizacional.

En su investigación los autores encontraron que la comunicación desde la dirección,

como principal estrategia utilizada para reducir la incertidumbre en los procesos de

cambio en entidades públicas, está relacionada con la reducción de tales sentimientos y

con el incremento del control percibido en cuanto a los cambios estratégicos. La calidad

de la comunicación durante los procesos de cambio estudiados fue medida mediante la

aplicación a los empleados de un cuestionario, diseñado a partir de la literatura sobre

comunicación y cambio.

Otro trabajo a referenciar en este campo, es el desarrollado por Hinds y Chrisler (1995),

en el cual compararon el tipo de relaciones de comunicación entre grupos de trabajo con

tecnologías informáticas y entre grupos tradicionales. En su estudio, los autores

45

definieron dos variables categóricas: la dirección de la comunicación (ascendente,

descendente y horizontal) y la distancia de la comunicación (intragrupo,

intradepartamento y extradepartamento). Como un hallazgo a resaltar está el hecho de

que el incremento de las tecnologías en el trabajo implicó un énfasis en la estructura

colaborativa y en el flujo de comunicación horizontal para los empleados técnicos.

Así mismo, debe referenciarse la investigación de Horsley y Baker (2002), donde

exploraron diferentes enfoques de comunicación en situaciones de crisis, valorando los

esfuerzos que al respecto tienen las agencias estatales en cuanto a: el diseño de planes

de comunicación, las fuentes de información institucional y la relación con medios

externos. La calidad de la comunicación durante las situaciones de crisis fue medida

mediante un cuestionario que valoraba las características de actividades, políticas y

planes de comunicación diseñados y desplegados.

Sin embargo, aunque esta serie de trabajos son un valioso aporte al conocimiento de las

influencias comunicacionales sobre diferentes fenómenos organizativos, su foco se

limita sólo a algunas características particulares de un engranaje más amplio: el sistema

formal de comunicación interna de la organización. Como lo indicó Jones, et al. (2004),

se hace necesario avanzar en las dos vías, tanto en el nivel micro (donde los estudios

despliegan y evalúan características individuales de los procesos comunicativos) como

en el macro (donde los estudios valoran las direcciones, contenidos y objetivos de los

flujos de comunicación organizacional).

Basado en esta invitación, la presente Tesis Doctoral pretende aportar en aquella línea

que aborda el fenómeno comunicacional desde una perspectiva tanto macro -al valorar

la comunicación organizacional como un subsistema dentro del sistema global de la

46

organización- como micro -en el estudio de fenómenos psicológicos individuales como

el clima de comunicación y la identificación organizacional (Smidts et al., 2001;

Postmes, Tanis y de Wit, B., 2001).

Para esto se hace necesario contextualizar el concepto de sistema formal de

comunicación interna, resaltando que ha sido la perspectiva sistémica y su

consideración de la comunicación como un proceso más que un fenómeno lineal, la que

ha permitido ampliar las posibilidades conceptuales en el estudio de las relaciones entre

comunicación y otros fenómenos psicosociales. (Kreps, 1995)

La perspectiva sistémica de la comunicación condensa postulados de la Teoría General

de los Sistemas (Von Bertalanffy, 1950) a partir de la Teoría Matemática de la

Información (Shannon y Weaver, 1948) y de la Psicología Social de las Organizaciones

(Katz y Kahn, 1966) que encuentra un nicho fértil en el área de las Ciencias de la

Administración (segunda mitad de la década del 60).

El mismo postula la importancia de la comunicación en el funcionamiento de la

organización, ahora concebida como sistema porque “sostiene la organización e

interrelaciona los subsistemas que la constituyen a la vez que mantiene el vínculo de

esta con su entorno” (Lucas Marín, 1997). Desde este enfoque la comunicación le da

funcionalidad al sistema organizacional, pero por otro lado, también existen

explicaciones que definen a la comunicación desde una perspectiva sistémica como

crítica a modelos o concepciones lineales y/o mecanicistas (Nosnik, 1991).

47

Nosnik (1991) plantea, así, que explicar la comunicación organizacional como un

sistema permite estudiarla como dinámica organizacional formadora de estructuras

organizacionales (por ejemplo las redes de comunicación), a la vez que facilita

examinarla en diferentes modalidades (intra e interpersonal, organizacional o grupal) lo

que se corresponde con cuatro niveles de análisis: fisiológico, psicológico, sociológico y

tecnológico. Aquí las organizaciones se ven desde una perspectiva dinámica como

sistemas abiertos a las influencias del medio ambiente y en permanente transformación.

Katz y Kahn (1966), en su concepción de sistemas tomado de Bertanfly (1950),

plantean que las organizaciones están compuestas de partes interdependientes que no se

pueden comprender como aspectos aislados sino en relación a la totalidad que las

contiene, cualquier cambio en alguna de las partes de una organización implica una

reestructuración de las restantes, razón por la cual las organizaciones, en tanto que

sistemas abiertos, para sobrevivir en un medio ambiente complejo, deberán

transformarse y de esta manera mantenerse en "equilibrio dinámico", convirtiendo en

"energía" la información interna y externa a su sistema, capaz de "adaptarse" a las

necesidades y condiciones existentes. Según Jablin, este enfoque de sistemas abiertos

combina las perspectivas clásica, de los subsistemas funcionales, con la humanista, de

los subsistemas funcionales.

Desde esta perspectiva se ve a la organización como un sistema compuesto por un cierto

número de estructuras interdependientes e interrelacionadas que se orientan en la

consecución de los objetivos institucionales, donde todos los subsistemas afectan al

sistema y son afectadas por éste.

48

Aquí, la comunicación organizacional, es uno de estos subistemas, cuyo funcionamiento

se da a partir de un “conjunto de prácticas y procedimientos establecidos en la

organización para intercambiar información, establecer consultas y/o transmitir órdenes

a y entre los empleados en relación con distintos objetivos (estratégicos, operativos y

sociales), de carácter formal o informal, y a través de flujos con distintos sentidos

(ascendente, descendente y horizontal) (Quijano y Romeo, 2006).

Esta definición, la cual es la base teórica para describir y evaluar el Sistema Formal de

Comunicación Interna en la presente Tesis Doctoral, se corresponde con el enfoque

propuesto desde el ASH (Auditoría del Sistema Humano) modelo conceptual sobre el

funcionamiento de las organizaciones que describe y relaciona diversas dimensiones de

las mismas y que será detallado más adelante.

2.2.3. Enfoques de evaluación de los Sistemas de Comunicación Interna

Ahora bien, y teniendo claro el concepto de comunicación organizacional que es

tomado como referencia para la presente Tesis Doctoral, y antes de detallar como el

mismo será operacionalizado en los estudios que se presentan en los capítulos

posteriores, vale la pena referenciar un marco básico relativo a la forma como los

sistemas de comunicación interna han sido evaluados en la investigación del fenómeno.

Para comenzar vale la pena señalar lo que se ha considerado como evaluación de la

comunicación organizacional. Esta operacionalización del constructo “Sistema de

Comunicación Interna” ha sido definida como un proceso de diagnóstico que tiene

como propósito examinar y mejorar los sistemas y prácticas de comunicación interna de

una organización en todos sus niveles (Downs, 1988; Hamilton, 1987).

49

En ese sentido se considera que la primera dimensión de una auditoría es la evaluación

del sistema y de las prácticas de comunicación de una organización tanto a nivel macro

como micro. Al nivel macro la auditoría evalúa la estructura formal e informal de la

comunicación y la comunicación interdepartamental. Al nivel micro evalúa las prácticas

de comunicación interpersonal y grupal en sus diferentes niveles (Varona, 93).

Así mismo, una evaluación de la comunicación interna también puede examinar las

producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas,

símbolos, artefactos, y los comentarios que la gente de la organización hace en sus

conversaciones diarias, así como las formas de distorsión sistemática de la

comunicación que generan las estructuras de poder de una organización. (Varona, 93)

Como marco histórico, vale la pena indicar que el primer procedimiento referenciado en

la literatura sobre comunicación organizacional para evaluar el fenómeno es el conocido

como "ICA Communication Audit" desarrollado a partir de 1971, por la Internacional

Communication Association bajo el liderazgo de Gerald Goldhaber, Gary Richetto,

Harry Dennis, Raymond Falcione y Donald Rogers. Sus dimensiones originales fueron

la información recibida sobre el trabajo, información recibida sobre la organización, la

información recibida sobre la remuneración, el tipo de información enviada, las

relaciones con los compañeros y las relaciones con los supervisores.

Unos años más tarde desarrollaron el instrumento denominado Organizational

Communication Scale (OCS) En este instrumento las dimensiones propuestas fueron la

confianza del empleado en el supervisor, la influencia de los supervisores, la

importancia de la movilidad ascendente del empleado, el deseo de interacción, la

precisión en la información, la síntesis en la información, el proceso de producción de

50

información y la sobrecarga de la misma. Adicional a estas dimensiones, este

instrumento evolucionó a tres dimensiones más que evaluaban la calidad y frecuencia en

el flujo de información ascendente, descendente y lateral. Al final al instrumento se le

adicionó una dimensión compilatoria denominada “satisfacción con la comunicación”

Fruto de estos trabajos previos, Downs & Hazen (1976) desarrollaron un cuestionario,

múltiples veces utilizado en la investigación del fenómeno (Clampitt & Downs, 1987;

Downs, 1991; Kio, 1979), denominado "Communication Satisfaction Questionnaire", el

cual evaluaba el nivel de satisfacción de los empleados de una organización con las

prácticas de comunicación.

Este instrumento fue revisado y ampliado en 1990 por Downs y se le dio el nuevo

nombre de "Communication Audit Questionnaire”. Los factores de la satisfacción con la

comunicación que evaluaba esta nueva versión fueron: la información sobre la

organización, la información sobre el trabajo, el clima de comunicación, la

comunicación de los supervisores, la comunicación de los empleados, la comunicación

entre los empleados, la evaluación del trabajo individual, los medios de comunicación,

la comunicación de la gerencia y la comunicación entre los departamentos.

Como se indicó anteriormente y para efectos de la presente Tesis Doctoral la definición

y operacionalización del Sistema Formal de Comunicación Interna se realizará en el

marco del modelo ASH -Auditoría del Sistema Humano- (Quijano, 1997), el cual

claramente se integra a la perspectiva sistémica de la comunicación y cuenta con

esquema de evaluación teórico – empírico de la “Calidad del Sistema Formal de

Comunicación Interna” el cual ha sido recientemente revisado y publicado (Quijano y

Romeo, 2006).

51

2.2.4. La evaluación de la Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna

dentro del modelo de Auditoría del Sistema Humano-(ASH)

Antes de presentar de manera específica el enfoque de evaluación de la comunicación

organizacional que será utilizado, se hace necesario contextualizar el modelo global de

comportamiento organizativo que da soporte al ASH.

Este modelo parte de un primer supuesto, y es que toda organización es un sistema

abierto en relación constante con un entorno multifacético y cambiante, con el que

intercambia inputs y outputs, por el que es influida y al que de alguna manera conforma

y contribuye a construir. En esta línea las organizaciones no sólo se adaptan al entorno y

reaccionan ante él, sino que actúan sobre él y contribuyen a conformarlo de uno u otro

modo (Quijano, Yepes y Navarro, 2006)

En este entorno, reaccionando ante él, adaptándose y configurándolo proactivamente a

un mismo tiempo, la organización se construye a sí misma y actúa. Y aun cuando se

comporta como un sistema complejo de partes y elementos interrelacionados, para

poder realizar una aproximación conceptual al mismo se pueden distinguir

analíticamente varias dimensiones.

Son estas dimensiones: la estrategia; el diseño (tecnologías, estructura y sistemas); los

procesos psicológicos y psicosociales; y los resultados, los cuales incluyen dos

dimensiones: Resultados en las personas o calidad de sus recursos humanos (o

resultados blandos) y resultados de las personas y grupos para la organización y la

sociedad (económicos financieros, productivos y comerciales; ecológicos; y sociales),

considerados también resultados duros o efectividad organizativa.

52

Desde este esquema, el entorno influye sobre la organización pero ésta no sólo se adapta

al mismo en forma reactiva, sino que lo conforma activamente influyendo sobre él y

configurándolo de una determinada manera. Lógicamente los cambios que con la

efectividad organizativa genera una organización en su entorno son objeto de un nuevo

análisis para la redefinición de su estrategia en un proceso circular siempre inacabado, y

ésta, la estrategia, configurará de nuevo los sistemas, que a su vez generarán nuevos

procesos psicológicos y psicosociales, los cuales provocarán nuevos resultados en las

personas (configurando su calidad como profesionales y trabajadores), y éstas, con su

comportamiento, producirán resultados para la organización constituyentes, de nuevo,

de su efectividad organizativa (Quijano, Yepes y Navarro, 2006).

Respecto del estudio de la comunicación, el ASH configura la evaluación de la misma a

través de evaluación como uno de los Sistemas de Gestión de los Recursos Humanos en

una categoría donde comparte y se interrelaciona con otros sistemas como el de

selección, el de formación, el de retribución y compensaciones, el de evaluación del

rendimiento, el de identificación de potenciales y planes de carrera, el de planificación

de recursos humanos y el de prevención de riesgos y el de salud laboral.

Aquí el sistema formal de comunicación interna lo constituyen el conjunto de prácticas

y procedimientos establecidos por la organización para intercambiar información,

establecer consultas y/o transmitir órdenes a los empleados en relación con distintos

objetivos de diferente nivel (estratégicos, operativos y sociales). Dicho intercambio

puede ser estructurado a partir de diferentes canales formales e informales. Dentro de

los primeros, el sistema incluye flujos que van en distintos sentidos (ascendente,

descendente, y horizontal).

53

Dentro del ASH, la evaluación del sistema formal de comunicación explora y puntúa

nueve áreas de comunicación específicas resultantes de cruzar los tres tipos de objetivos

(estratégicos, operativos y sociales) por los tres flujos de comunicación (descendente,

ascendente y horizontal). El análisis de estas áreas tiene en cuenta los canales de

comunicación utilizados, así como su adecuación a los objetivos y público específicos.

Incluye también la consideración de los actores y responsables de la comunicación en

cada una de ellas y analiza si existe algún mecanismo de evaluación del proceso

comunicador. Explora también la eficacia del sistema en cada una de las áreas

analizadas, contrastando su puntuación con las puntuaciones obtenidas en diferentes

aspectos de los “resultados en las personas” medidos en el ASH.

Dentro de la evaluación de los objetivos, se ha establecido para los objetivos de carácter

estratégico la comunicación de: metas, estrategias y objetivos para la organización y sus

departamentos, políticas de empresa, y procedimientos de los sistemas de gestión, así

como la transmisión de la cultura de la organización (valores, creencias y

comportamientos que se quieren potenciar).

Entre los objetivos de carácter operativo se considera la comunicación de la estructura

organizativa, la naturaleza, roles y funciones de los puestos de trabajo, las órdenes e

instrucciones para la realización del trabajo, las excepciones y problemas surgidos en la

realización del trabajo, las ideas para mejorar el trabajo y sus procesos, los resultados de

grupos y departamentos, la información requerida para la coordinación y resolución de

problemas inter-departamentales, el flujo entre el staff y la línea, la comunicación para

la coordinación y resolución de problemas intra-departamentales, así como la

comunicación del conocimiento y de mejores prácticas de los compañeros.

54

Entre los objetivos de carácter social se considera la comunicación al personal de los

resultados de la organización en orden a estimular su esfuerzo, el orgullo de pertenencia

y su identificación con la organización; la comunicación de quejas y desavenencias del

personal; la comunicación hacia la dirección del clima y “resultados en las personas”.

Así mismo se consideran en este nivel la creación de condiciones para el desarrollo de

relaciones interpersonales positivas entre los empleados.

Con este instrumento, y una vez analizados los objetivos del Sistema Formal de

Comunicación Interna, el siguiente paso de la evaluación se centra en la exploración de

las nueve áreas de comunicación, obtenidas del cruce de la doble perspectiva: objetivos

perseguidos y flujos de comunicación. Las nueve áreas de comunicación son:

descendente estratégica, descendente operativa, descendente social, ascendente

estratégica, ascendente operativa, ascendente social, horizontal estratégica, horizontal

operativa y horizontal social.

Para las distintas áreas consideradas, además de sus objetivos se exploran varios de los

siguientes aspectos en función de sus características: la amplitud y perfil del

público/target objetivo al que se dirige la comunicación (alta dirección, mandos medios,

representantes sindicales, empleados de base); la unidad o departamento responsable de

elaborar los contenidos de la comunicación (el emisor); los canales y soportes

utilizados: escritos, orales, electrónicos, etc; y la existencia o no de mecanismos de

evaluación y control de la eficacia de la comunicación.

Dadas las características y la peculiaridad de la comunicación ascendente también se

explora en este apartado si los directivos tratan de crear un ambiente de confianza y

apertura, de manera que los subordinados se sientan en libertad de transmitirles

mensajes tanto positivos como negativos sin temer posibles sanciones.

55

Como aspecto complementario de esta voluntad de comunicación abierta se explora el

punto hasta el cual los directivos de esta empresa se aseguran de obtener información

completa, exacta y verídica sobre los empleados, consultando si es preciso distintas

fuentes de información. De manera específica, en la exploración de la comunicación

horizontal también se estudia si la estructura organizativa facilita o entorpece los

contactos necesarios entre personas, departamentos, y/o unidades de apoyo a clientes

internos.

Como un valor añadido de esta herramienta, el instrumento permite realizar una

valoración global del Sistema Formal de Comunicación Interna. Esta evaluación se

obtiene como resultante de la evaluación parcial de las nueve áreas de comunicación

descritas. De la evaluación de las nueve áreas se obtiene, como paso intermedio, una

evaluación de flujos (descendente, ascendente y horizontal) y una evaluación de

objetivos comunicativos (estratégicos, operativos y sociales).

De este modo, además de obtener una puntuación global de la calidad del sistema

formal de comunicación de la empresa, se puede señalar con mayor precisión cuáles son

sus puntos fuertes y sus puntos de mejora. Una empresa puede haber desarrollado

mucho la comunicación operativa en sus tres flujos (descendente, ascendente y

horizontal), en menor medida la descendente estratégica y haber olvidado prácticamente

todas las demás (ascendente y horizontal estratégicas) y la social (descendente,

ascendente y horizontal). El conocimiento de estos puntos fuertes y débiles de la

organización permitirá no sólo tomar conciencia de debilidades y fortalezas, sino

señalar caminos para la intervención y la mejora.

56

2.2.. Sintesis del capítulo

En el marco del presente trabajo teórico – empírico, la comunicación organizacional

como estructura y fenómeno psicológico juega un papel de trascendental importancia no

sólo por las futuras relaciones que serán estudiadas en los capítulos 3.2., 3.3. y 3.4., sino

por la capacidad de la misma para permear todos los ámbitos de las actividades

organizacionales y de la posibilidad de intervenir con estrategias organizacionales.

En esa medida en el presente capítulo, y pese a que se cuestiona su configuración como

disciplina, se presentaron las diversas vertientes y perspectivas conceptuales para su

estudio, dejando claro que para los objetivos definidos en la presente Tesis se abordará

el fenómeno comunicacional desde una perspectiva tanto macro -al valorar la

comunicación organizacional como un subsistema dentro del sistema global de la

organización- como micro -en el estudio de fenómenos psicológicos individuales.

En particular en este capítulo se hizo una revisión de la conceptualización de la

comunicación organizacional desde el enfoque sistémico (macro), el cual ve a la

organización como un sistema compuesto por un cierto número de estructuras

interdependientes e interrelacionadas que se orientan en la consecución de los objetivos

institucionales, y en el cual el Sistema Formal de Comunicación Interna es el conjunto

de prácticas y procedimientos establecidos para intercambiar información, establecer

consultas y/o transmitir órdenes a y entre los empleados en relación con distintos

objetivos y a través de flujos con distintos sentidos.

Coherente con este enfoque, en este capítulo, se presentaron además los principales

esquemas evaluativos del fenómeno y se introdujo teóricamente tanto la definición

como el modelo de evaluación empírico a utilizar en los estudios posteriores.

57

2.3. EL CLIMA DE COMUNICACIÓN: LA PERCEPCIÓN INDIVIDUAL Y COMPARTIDA DE LAS POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL

58

Aunque la importancia de la comunicación en las organizaciones ha sido evidente por

mucho tiempo (Redding, 1972) -como se registró en el capítulo anterior-, la

investigación empírica sobre las percepciones que los empleados tienen de la

comunicación organizacional en relación con otros fenómenos psicológicos es aún

escasa.

La investigación sobre la comunicación basada en la perspectiva de la percepción

individual, está fundamentada en la premisa de que las percepciones cognitivas y

afectivas que las personas tienen de la organización para la cual trabajan influyen

seriamente en sus comportamientos respecto de la misma (Goldhaber, Yates, Porter &

Lesniak, 1978; Hunt, Tourish & Hargie, 2000)

En otras palabras, cuando los empleados son expuestos a una comunicación apropiada

(p.e recepción oportuna y adecuada de feedback, información continua sobre los

cambios, etc.) y la percepción del empleado respecto de estas acciones es favorable, se

esperan conductas positivas acordes con los objetivos de comunicación planteados.

Por esto, diversos autores han decidido enfocarse en la calidad de la comunicación

organizacional en términos del clima de comunicación, un fenómeno que ha venido

siendo estudiado en los últimos años y que en la actualidad se encuentra en un punto de

alto desarrollo investigativo.

Para hablar del clima de comunicación, inicialmente es necesario contextualizar el

fenómeno base del mismo: el Clima Organizacional, concepto, que como muchos otros,

en el uso cotidiano, toma diferentes connotaciones.

59

2.3.1. El clima en las organizaciones: Diferentes aproximaciones

El término clima es un concepto metafórico derivado de la meteorología que, al referirse

a las organizaciones traslada analógicamente una serie de rasgos atmosféricos que

mantienen unas regularidades determinadas y que denominamos clima de un lugar o

región, al clima organizacional, traduciéndolos como un conjunto particular de prácticas

y procedimientos organizacionales (Schneider, 1975).

Koys y DeCotiis (1991) señalan que estudiar los climas en las organizaciones ha sido

difícil debido a que se trata de un fenómeno complejo y con múltiples niveles; sin

embargo, se ha producido un avance considerable en cuanto al concepto de clima como

constructo (Schneider y Reichers, 1983).

Por ejemplo, actualmente la bibliografía existente debate sobre dos tipos de clima: el

psicológico y el organizacional. El primero se estudia a nivel individual, mientras que el

segundo se estudia a nivel organizacional, como se verá más adelante. Ambos aspectos

del clima son considerados fenómenos multidimensionales que describen la naturaleza

de las percepciones que los empleados tienen de sus propias experiencias dentro de una

organización.

Así también, puede que existan múltiples climas dentro de la misma organización, ya

que la vida en la organización puede variar en cuanto a las percepciones de los

miembros según los niveles de la misma, sus diferentes lugares de trabajo, o las diversas

unidades dentro del mismo centro de trabajo De hecho, las compañías pueden tener un

clima para el servicio al cliente (Schneider, Parkington, y Buxton, 1980), y otro para la

seguridad (Zohar, 1980), por poner un ejemplo.

60

Una cronología de las definiciones que los investigadores han ofrecido para el clima

denota la elaboración del concepto desde las propiedades y características de la

organización percibidas, discutidas por Forehand y Gilmer (1964) y Friedlander y

Margulies (1969), y las representaciones e interpretaciones cognoscitivas de James y de

Jones (1974), de James y Sells (1981) y de Schneider (1975) a las percepciones

generales o sumarias de Schneider y Reichers (1983).

El concepto recoge desde las características de la organización determinadas con

percepciones (dónde los factores de organización o circunstanciales se presume

dominan); los esquemas cognoscitivos (dónde los factores individuales son primarios

determinantes); las percepciones sumarias (dónde persona y situación interactúan). Sin

embargo, aparentemente, no hay ninguna investigación que trate si cualesquiera de estas

conceptualizaciones tenga un apoyo empírico mayor (Johnson, 1976; Litwin y Stringer,

1968; Payne y Mansfield, 1973; Powell y Butterfield, 1978; Schneider y Hall, 1972).

El tratamiento del clima como percepción genérica de situaciones ha tenido la ventaja

de permitir evaluaciones sumarias del contexto en investigaciones que de otra manera

estarían focalizadas en gran parte en el nivel individual.

Sin embargo, el clima como concepto tiene límites específicos que lo distinguen de

otras características y de otras percepciones. Dos cualidades definidas y constantes del

clima persisten en sus varias conceptualizaciones: es una percepción y es descriptiva.

Las percepciones son sensaciones o realizaciones experimentadas por un individuo. Las

descripciones son informes de una persona de estas sensaciones. Si las diferencias

individuales o los factores circunstanciales explican grandes o pequeñas variaciones en

estas descripciones, varían a partir de una noción del clima al siguiente, y es más un

resultado empírico que conceptual.

61

En base a la acumulación de experiencia en una organización, las personas generan unas

percepciones generales sobre ella (Schneider, 1975). Estas percepciones sirven como

mapa cognitivo del individuo sobre cómo funciona la organización y, por tanto, ayudan

a determinar cuál es el comportamiento adecuado ante una situación dada. De esta

manera, el clima es útil para adaptar el comportamiento del individuo a las exigencias

de la vida en la organización (Schneider y Reichers, 1983).

2.3.2. Conceptualizaciones del Clima de Comunicación

Con estos principios como referentes, ahora si podemos adentrarnos en el concepto de

“clima de comunicación”. En un planteamiento tradicional del fenómeno, Dennis (1974)

describió el clima de comunicación como la calidad del entorno comunicacional interno

de la organización, experimentado subjetivamente por sus miembros; un concepto que

abarca el conjunto de las percepciones que los miembros tienen de los mensajes y

eventos comunicativos que ocurren en la empresa. Un fenómeno que surge de las

interpretaciones y opiniones que el empleado tiene de las relaciones de comunicación

de, desde y con la organización (Poole & McPhee, 1983; Goldhaber, 1993).

Dennis, basado en este enfoque dividió el clima de comunicación en las dimensiones de

apoyo, apertura y sinceridad; toma de decisiones participativa; confianza, seguridad y

credibilidad; metas de alto desempeño; adecuación de la información, diferencias

semánticas en la información y satisfacción con la comunicación.

Bajo este esquema diferentes investigadores han encontrado correlaciones positivas

entre el clima de comunicación, o algunas de sus dimensiones, y el compromiso

organizacional (Welsch & LaVan, 1981; Trombetta & Rogers, 1988; Guzley, 1992).

62

Un año más tarde, Dennis (1975) generó un instrumento de medición de clima

organizacional específico sobre aspectos comunicativos para ser aplicado en la gran

empresa (“Communication Climate Inventory”), compuesto por 45 ítems agrupados en

cinco factores. Este cuestionario pretendía relacionar directamente el ambiente laboral

en que los trabajadores viven, con las interacciones que mantienen con los diversos

supervisores con que trabajan.

Es en base a dicho marco instrumental que el autor extrajo las siguientes dimensiones

comunicacionales: Comunicación subordinado - supervisor; calidad de la información

recibida; apertura y afectividad del superior; comunicación ascendente y recepción; y

fiabilidad de la información recibida desde el jefe.

Ahora bien, y antes de entrar a presentar la conceptualización de “clima de

comunicación” que es utilizada en la presente Tesis Doctoral, primero hay que indicar la

distinción hecha en la literatura organizacional, entre clima psicológico y clima

organizacional (James & Jones, 1974; Jones & James, 1979; Kozlowski & Klein, 2000).

El clima psicológico es conceptualizado a nivel individual como el reflejo de las

percepciones e interpretaciones que los individuos tienen de su entorno de trabajo en

términos de significado y significancia psicológica (Jones & James, 1979). El clima

organizacional, en cambio, emerge de las percepciones homogéneas y compartidas que

los miembros de la organización tienen del clima psicológico.

De esta manera, el clima de comunicación, a nivel individual, sería una faceta del

constructo de clima psicológico (Jones & James, 1979), que incluye específicamente los

elementos comunicativos del entorno de trabajo, tales como juicios sobre la receptividad

de los superiores hacia la comunicación con los empleados o la honestidad de la

información que está siendo distribuida en la organización (Guzley, 1992).

63

A nivel organizacional, el clima de comunicación sería el reflejo compartido de tales

percepciones e interpretaciones que los individuos tienen de las interacciones de

comunicación en un colectivo (Hecht, 1978) y el tono emocional de estas relaciones de

comunicación entre las personas que interactúan.

Según Smidts et al. (2001), esta distinción entre clima psicológico y clima

organizacional, permite entender al clima de comunicación como un fenómeno que

puede residir tanto en el nivel individual como en el grupal, pero que sólo puede ser

estudiada como una variable agregada a nivel grupal si se evidencia la homogeneidad en

el grado en el cual los miembros del grupo comparten dichas percepciones.

Respecto de este asunto, Schneider & Reichers (1983) discutieron dos perspectivas

generales que son relevantes para la formación de los climas colectivos dentro de las

organizaciones. Según los autores, los climas colectivos podrían componerse gracias a

aquellos individuos que comparten esquemas laborales similares (valores, necesidades y

metas organizacionales). Así mismo, y basados en su postura del interaccionismo

simbólico, parten de la prediccion de que los climas colectivos reflejan la interacción

social entre los grupos que existen en la organización.

Respecto a los orígenes del clima de comunicación, como objeto de estudio, debemos

indicar que las primeras investigaciones al respecto aparecen en las décadas del 50 y 60

(Dahnke & Clatterbuck, 1990). En estos estudios iniciales, la investigación se enfocó en

las cualidades comunicativas de los supervisores. En esos resultados se encontró que un

supervisor efectivo (desde una perspectiva comunicativa) es una persona que identifica

la comunicación como un aspecto crítico de su trabajo y esta abierto a la información

que le brindan sus subordinados.

64

Según Robertson (2003), el trabajo mas notable en este período fue el de Gibb (1961),

quien propuso que el clima de comunicación está directamente asociado a la disposición

para la comunicación que los individuos tienen, indicando que si una persona o grupo

mejoran su comunicación esto redunda directamente en sus relaciones interpersonales.

Gibb (1961) observó en sus estudios que hay dos tipos de clima de comunicación en las

organizaciones: Climas defensivos (que ocurre cuando un individuo percibe amenazas o

anticipa amenazas para el grupo) y climas de apoyo (que ocurren cuando el individuo se

siente respaldado y así disminuye la percepción de amenazas).

Durante los años 70, el número de estudios sobre el clima de comunicación se

incrementó y amplió su enfoque con la inclusión de la apertura en la comunicación

como una nueva dimensión (Robertson, 2003). En este década apareció una nueva

medida específica del constructo, desarrollada por Roberts & O´Reilly (1975) en la cual

propusieron la evaluación del clima de comunicación a partir de la valoración de: la

confianza, la influencia, la movilidad, el deseo de interacción, la direccionalidad

ascendente, la direccionalidad descendente, la direccionalidad lateral, la precisión, la

síntesis, la producción de información, la sobrecarga, la satisfacción, la comunicación

escrita, la comunicación cara a cara y la comunicación telefónica.

En las siguientes dos décadas este objeto de estudio recibió una mayor atención, por tres

razones fundamentales: (a) por su enfoque en los comportamientos comunicativos de

los líderes, de los cuales se concluyó que son éstos los sujetos fundamentales en la

promoción del clima de comunicación (McCauley & Kuhnert, 1992); (b) por el

planteamiento de Poole y McPhee (1983) de que el clima de comunicación es una

fuerza constitutiva para todos los climas al interior de una organización; y 3) por su

estrecha relación con la satisfacción en el trabajo.

65

Durante los años ochenta, el estudio del clima de comunicación en las organizaciones y

en las redes continuó siendo el punto central de la investigación. Los autores trabajaron

en áreas tradicionales como la relación superior-subordinado, específicamente en la

retroalimentación y la comunicación ascendente, al igual que en la conectividad y los

roles en las redes.

Durante este período cambiaron de manera importante los enfoques empíricos y

teóricos en los estudios de la comunicación organizacional. Los investigadores como

McPhee y Poole (1983) argumentaban que los miembros de una organización producen

y reproducen climas y las redes organizacionales por medio de sus interacciones diarias

Desde esta perspectiva el “clima de comunicación” fue definido como aquellos factores

centrales, objetivos y/o percibidos, los cuales afectan el envío de mensajes y el proceso

de recepción de los miembros dentro de un grupo organizacional (Falcione, Sussman, &

Herden, 1987). En otras palabras, aquí el clima se refiere a los aspectos de la

organización como un todo que influencian la forma a través de la cual la comunicación

toma lugar. (Greenbaum, Clampitt & Willihnganz, 1988).

En ese sentido la mayoría de los recientes estudios que evalúan la comunicación de los

empleados han tomado base en este concepto. Por ejemplo, Choi & Kim (1999)

investigaron las consecuencias del clima de comunicación al interior de equipos de

trabajo y del flujo de comunicación con otros equipos y con los directivos. Su estudio

mostró que las dimensiones de comunicación del clima tienen un fuerte impacto sobre

el desempeño de los equipos.

66

En cuanto a la relación entre el clima de comunicación y su constructo superior, el clima

organizacional, Pace (1983) señaló que el clima de comunicación es una subcategoría

del clima organizacional que se centra en las características particulares de las prácticas

y flujos de comunicación. En esta línea Poole (1985) también señaló que como una

práctica organizacional distintiva, la comunicación representa su propio clima, separado

y aparte de otros climas de la organización, como el de logro, justicia, entre otros.

Bajo estos postulados, Welsch & LaVan (1981) apoyaron esta delimitación particular

del clima de comunicación. En sus estudios ellos encontraron que cinco variables de

clima organizacional (Comunicación, toma de decisiones, liderazgo, motivación y

orientación a las metas) estaban relacionadas significativa y positivamente con el

compromiso. La relación entre las variables comunicacionales (aceptación, precisión y

todos los flujos direccionales), sin embargo, era más fuerte que otras variables de clima.

Así mismo, Korsgaard, Brodt, & Whitener (2002) demostraron que el clima que

carateriza la comunicación de los directivos tiene una influencia significativa sobre la

confianza en los directivos y sobre la ciudadanía organizacional.

En esta misma línea de estudio, algunas investigaciones también han demostrado que el

clima de comunicación podría ser instrumental en la creación de actitudes favorables

hacia los objetivos estratégicos. Por ejemplo, Kim & Mauborge (1993) y Noble (1999)

plantearon que el clima en el cual la opinión de los directivos y de los empleados es

tomada en serio, y en el cual ellos pueden participar en la toma de decisiones, estimula

actitudes de apoyo frente a los objetivos estratégicos. Según los autores, esto se da

porque este clima afirma en los empleados los sentimientos de membresía al grupo, y

también porque la participación en la toma de decisiones favorece a que el empleado

vea en los objetivos estratégicos sus propios intereses (Kim & Mauborge, 1993).

67

Otras investigaciones al respecto han mostrado por ejemplo que un clima de

comunicación abierto, en el cual la retroalimentación de los empleados es tomada en

serio podría estimular la comunicación sobre iniciativas estratégicas a los compañeros,

sin que necesariamente cambien las actitudes estratégicas respecto a estas iniciativas.

Este planteamiento fue reforzado por Kim y Mauborge (1993), quienes encontraron

además que el clima de comunicación, como parte del constructo de justicia

procedimental, tiene un efecto directo sobre el grado en el que los directivos de

unidades de negocios implementan actualmente las estrategias de la compañía.

En un esfuerzo reciente por analizar empíricamente este fenómeno, Smidts et al. (2001)

propusieron una operacionalización del fenómeno mediante la formulación de una

escala de medición a partir de tres dimensiones básicas: la apertura y confianza en la

comunicación, el sentimiento de ser tomado en serio, y el sentimiento de tener voz en la

organización. Este instrumento fue puesto a prueba en una muestra holandesa y su

diseño se basó en la revisión y análisis de diferentes planteamientos teóricos e

instrumentos previos (Alutto & Vredenburgh, 1977; Dennis, 1975; Falcione, Sussman

& Herden, 1987; Jones & James, 1979).

Esta mirada amplia del fenómeno, el cual incluye la integración de un sinnúmero de

propuestas previas, nos conduce al uso de este instrumento en los estudios posteriores

incluidos en la presente Tesis Doctoral, previa comprobación de su estabilidad

psicométrica y dimensional en un contexto no europeo. De manera específica,

esperamos que al poner a prueba esta escala de medición del clima de comunicación en

un contexto organizacional suramericano y mediante su aplicación en lengua castellana,

este instrumento reporte propiedades psicométricas favorables para su aplicación futura

y conserve la estructura tridimensional evidenciada en la investigación previa.

68


Considerando el valor que en estudios previos ha alcanzado el clima de comunicación

como una variable determinante en la configuración de diversos comportamientos

deseables en las organizaciones modernas, y partiendo del valor que este fenómeno

tendrá en los estudios que serán presentados en los capítulos posteriores, el presente

capítulo se enfocó en la recapitulación teórica de las investigaciones existentes sobre la

comunicación basada en la perspectiva de la percepción individual.

En este apartado hemos tenido la posibilidad de presentar diferentes enfoques y

premisas desde las cuales los teóricos de la comunicación y de la psicología han

observado y reflexionado sobre los orígenes y consecuencias que tienen tanto para

individuos como para organizaciones las percepciones cognitivas y afectivas que los

empleados tienen de la organización para la cual trabajan, y en particular de las

características comunicativas que la determinan

En ese sentido vale la pena señalar que gracias a la revisión hecha en el presente

capítulo, hemos podido concluir que aunque este fenómeno ha venido siendo estudiado

con mayor intensidad en los últimos años y que en la actualidad se encuentra en un

punto de alto desarrollo investigativo, su historia se remonta a la década de los 70 donde

sus pioneros dieron las conceptualizaciones básicas que aún se mantienen a la

vanguardia como puntos de partida en la investigación del clima de comunicación.

Como referentes básicos entonces, hemos de señalar entre otros los trabajos de Dennis

(1974) quien formuló el clima de comunicación como la calidad del entorno

comunicacional interno de la organización experimentado subjetivamente por sus

69

miembros, y el de Falcione, Sussman, & Herden, (1987) quienes lo definieron como

aquellos factores centrales, objetivos y/o percibidos, los cuales afectan el envío de

mensajes y el proceso de recepción de los miembros dentro de un grupo organizacional

En la actualidad, autores más contemporáneos como Smitds o Bartels, han propuesto

sus definiciones a partir de estas conceptualizaciones clásicas, pero le han adicionado

componentes operacionales que invitan a que las futuras investigaciones (incluidas las

reseñadas en los capítulos posteriores) incluyan nuevos referentes metodológicos en

cuanto al desarrollo de estudios multinivel que relacionen el clima de comunicación

tanto en sus ámbitos psicológico como organizacional, así como en la profundización de

nuevas relaciones entre este fenómeno comunicativo y otros comportamientos de los

individuos dentro de las organizaciones.

70

2.4. EL SISTEMA FORMAL DE COMUNICACIÓN INTERNA, EL CLIMA DE COMUNICACIÓN Y LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL.

71

2.4.1. Las relaciones estudiadas

Aunque de manera general, se considera que la identificación de los empleados con su

organización satisface un amplio numero de necesidades individuales que incluyen la

seguridad, el autorealce y el valor de dar sentido a la vida (Pratt, 1998), según Reade

(2001) aún no se cuenta con suficiente trabajo investigativo alrededor de los elementos

psicológicos y organizacionales que generan la identificación organizacional, lo que se

suma al creciente cuerpo de evidencia empírica que sugiere que podrían ser numerosos

los antecedentes de este fenómeno.

Otra dificultad, frecuentemente reportada en la literatura contemporánea, se presenta por

los limitados modelos existentes para explicar los antecedentes del fenómeno,

característica particular de esta línea de investigación si lo comparamos con el trabajo

disponible sobre los antecedentes de un fenómeno similar como el compromiso

(Mathieu & Zajac, 1990)

Debe indicarse aquí que Ashforth y Mael (1989) fueron los primeros en proponer un

modelo de antecedentes de la identificación organizacional basados en la teoría de la

identidad social. Estos autores propusieron cuatro tipos de factores que posibilitan la

generación de identificación: el prestigio de la organización, las características

distintivas de la misma (identidad), las características resaltadas por fuera del grupo y

los factores de formación del grupo (p.e. historia común, similitud en gustos e

interacción interpersonal).

Algunos de estos antecedentes han sido utilizados en investigaciones posteriores sobre

el prestigio de la organización (Mael & Ashforth, 1992; Dutton et al., 1994; Benkhoff,

1997; Smidts et al., 2001), la reputación (Dukerich, Golden & Shortell, 2002; Iyer,

72

Bamber & Barefield, 1997; Reade, 2001; Gotsi & Wilson, 2001), la identidad

organizativa (Albert & Whetten, 1985; Dutton et al., 1994) y las relaciones

interpersonales positivas (Brewer & Miller, 1984; Brown et al., 1986; Hewstone &

Brown, 1986; Johnston & Hewstone, 1990; Yoon, Baker & Ko,1994)

Los trabajos anteriormente referenciados surgen principalmente de las escuelas de la

psicología organizacional, las cuales enfatizan en la identificación desde una

perspectiva más micro e individual (Chreim, 2002). Desde esta perspectiva, la

identificación ha sido definida como un estado de conciencia cognitivo, afectivo y

volitivo que incluye, además del orgullo de pertenecer al grupo, la conciencia de

membresía, y el deseo de seguir perteneciendo al mismo (Quijano et al., 2000).

De otro lado, e igualmente con un amplio desarrollo teórico y empírico, se encuentran

los aportes de las escuelas de la comunicación organizacional, los cuales, incluyendo

aspectos de la psicología, tienen un enfoque macro que incluye el estudio de los

sistemas comunicativos al interior de las empresas.

En esta línea vale la pena indicar que el impacto de la comunicación fue inicialmente

estudiado en la investigación sobre compromiso. Muchos de esos estudios indicaron una

relación positiva entre diferentes dimensiones de la comunicación y el compromiso

(Guzley, 1992; Postmes, Tanis & De Wit, 2001; Trombetta & Rogers, 1988).

La literatura basada en la teoría de la comunicación, ve a la identificación como un

proceso, basado en el lenguaje, en el cual se comparten los aspectos sustanciales de la

organización (Sass & Canary, 1991). Esta visión surge del planteamiento tradicional de

Burke (1950;1966) quien definió el fenómeno como un proceso comunicativo orientado

al desarrollo, mantenimiento y alteración de las conexiones entre personas y grupos.

73

Esta mirada de Burke de la identificación se fundamentó en que la gente se identifica

gracias a la interacción con otros y a que su identificación interna tiende a expresarse de

manera formal y pública (Scott, 1997). En la conceptualización original de Burke, la

identidad se define como un proceso social que involucra la congregación y la

segregación, como una respuesta natural a las divisiones propias de la sociedad, las

cuales crean una dualidad (paradoja de la complejidad), en la cual los individuos

necesitan pertenecer a un grupo y así mismo expresar su propia identidad.

La aplicación de las ideas tradicionales de Burke en la investigación que desde la

comunicación pretende entender la identificación de los empleados, ha tomado fuerza

con los trabajos que al respecto han desarrollado Cheney y Tompkins (1987).

Cheney y Tompkins (1987), plantearon que la identificación organizacional surge de

una tensión dialéctica entre la propia expresión individual de la identidad y la

interpretación que los otros tienen de la misma. Según ellos, esta tensión cambia según

los procesos comunicativos cotidianos (el dialogo y el discurso), los cuales facilitan o

limitan las conexiones simbólicas sobresalientes tanto para el individuo como para el

grupo.

Esta óptica, abrió una importante brecha en el estudio de los efectos de la comunicación

sobre las actitudes de los individuos frente a la organización (Sproull & Kiesler, 1986;

Huff, Sproull & Kiesler, 1989), permitiendo demostrar empíricamente que la

comunicación determina una serie de comportamientos positivos en la organización,

incluida la identificación. (Batia, Sumita & Raghu, 1999),

74

En esta línea, el papel que juega la comunicación organizacional como antecedente de la

identificación organizacional se fundamenta en que la comunicación es el proceso por

medio del cual los miembros se informan sobre su organización (Kreps; 1995), les

proporciona la oportunidad de crear significados compartidos, comparten percepciones

subjetivas de las características organizacionales, obtienen señales del contexto social

(Sproull & Kiesler, 1991) y tienen un marco interpretativo propio con los otros

miembros de la organización (Zack, 1993).

Desde esta perspectiva, esto implica que cuando los mensajes de comunicación son

usados para enfatizar la identidad de la empresa o para definir el rol de un individuo en

un grupo de trabajo (por ejemplo descripción de un cargo), los receptores de los

mensajes (miembros de la organización) usan estas señales para reconocerse a sí

mismos como miembros de su organización, lo que lleva a que su identificación social

se incremente (Tanis & Postmes, 2005).

Ahora bien, y aunque partimos de la base que la comunicación es un importante

antecedente de la identificación, algunos estudios no apoyan esta predicción de manera

directa (Pepper, 1995; Ridder, 2004), ya que consideran que el grado de influencia que

la comunicación ejerce depende de las características específicas de cada relación

comunicativa, lo cual se evidencia en el hecho que la identificación no es un fenómeno

constante, sino que varia dependiendo de los cambios en el contexto y de los individuos

involucrados (Scott, Corman & Cheney, 1998)

Consistentes con esta visión de la identificación como un fenómeno cambiante que

depende de las características específicas de los procesos comunicativos, Scott et al.

(1998) estudiaron los patrones de comunicación críticos en la aparición de diferentes

75

niveles de identificación, concluyendo que la identificación varía según el rol y estatus

de quienes participan en la interacción comunicativa.

En otras palabras, los diferentes niveles de identificación organizacional estarían

asociados con diferentes características comunicativas de la empresa (Scott & Stephens,

2005) y el rol de los interlocutores (Scott et al., 1998), lo que obliga a estudiar las

condiciones propias de cada tipo de comunicación (Postmes et al., 2001)

Con respecto al estudio de las prácticas particulares de comunicación como

antecedentes de la identificación organizacional, podemos encontrar trabajos que se han

centrado en variables como el tipo de canales, targets y mensajes (Bullis & Bach, 1991;

Barker & Tompkins, 1994; Dutton et al., 1994; Scott, 1997; Batia. et. al., 1999; Scott,

1999; Smidt et al., 2001); las propiedades de los medios en entornos virtuales (Scott &

Fontenot, 1999; Scott & Timmerman, 1999; Batia. et. al., 1999), el tipo de flujos de

comunicación según perfil del empleado -administrativo o técnico- (Hinds & Kiesler,

1995) y la frecuencia con la cual los individuos se comunican (Huff et. al. 1989,

Kiesler, 1971; O´Reilly & Caldwell, 1981).

Por ejemplo, Batia et al. (1999), explorando el rol que las tecnologías de información

juegan en el proceso mediante el cual la comunicación crea y mantiene la identificación

común entre los miembros, estudiaron las características inherentes a los medios de

comunicación utilizados (frecuencia y tipo) y a las normas establecidas para su uso

(formales e informales), encontrando, por ejemplo, que la frecuencia con la cual los

individuos se comunican en la empresa realza su identificación organizacional, ya que

esto conduce a que ellos sientan que son, o no, parte activa de la organización (Huff

et.al. 1989).

76

Respecto del tipo de contenidos, por ejemplo, Smidt et al. (2001), demostraron que el

contenido de la comunicación es un importante antecedente de la identificación, al

encontrar que la información que los empleados reciben sobre asuntos institucionales y

sobre sus propios roles facilita el autorealce y la categorización.

De otro lado, en la literatura procedente de las teorías del compromiso, donde este

fenómeno parte de una identificación afectiva, los determinantes comunicacionales

están altamente influidos por las relaciones interpersonales (Allen & Meyer, 1990;

Mowday, Porter, & Steers, 1982). En esta línea, los estudios se han enfocado en

aspectos como el flujo de comunicación entre compañeros y superiores (Buchanan,

1974; Kanter, 1968; Sheldon, 1971; Mathieu & Zajac, 1990; Meyer & Allen, 1997) y

las habilidades comunicativas de los interlocutores (Monge, Bachman, Dillard, &

Eisenberg, 1981, Scott & Stephens, 2005). En esta línea, Postmes et al. (2001)

realizaron un metanálisis sobre 30 investigaciones que estudiaban la relación entre

comunicación y compromiso organizacional, con el cual confirmaron que la relación

entre ambas variables no tiene la misma fuerza en todos los contextos comunicativos.

Otros autores, se han sumado al objetivo de determinar cuales prácticas particulares de

comunicación son fuertes antecedentes de la identificación organizacional, para lo cual

se han centrado en dos características centrales del proceso comunicativo: Los

interlocutores y la dirección de los flujos de comunicación. Este interés se justificar com

el planteamiento de Bullis y Bach (1991), quienes indican que, respecto del proceso de

identificación, hay que tener en cuenta que los individuos no desarrollan relaciones

directas con la organización, como un todo, sino que lo hacen a través de los miembros

relevantes de la misma.

77

Bullis y Bach (1991), por ejemplo, exploraron la relación entre las diferentes

conexiones comunicativas de los empleados (multiplicidad de la red comunicativa) y

entre ellos y la organización. Sus resultados, indican que la diversidad de las conexiones

comunicativas está más relacionada con la identificación que su cantidad.

Una década después, y de manera más específica, Postmes et al. (2001) plantearon que

de las muchas posibles distinciones que pueden hacerse para el estudio de la

comunicación. la mas clara en términos estructurales es la distinción entre

comunicación horizontal y comunicación vertical.

En su trabajo, y en otros posteriores, la comunicación horizontal se refiere a la

interacción interpersonal y socioemocional con los compañeros cercanos y con otros en

el mismo nivel organizacional. En cambio, la comunicación vertical se refiere a aquella

relacionada con el trabajo, que fluye en forma ascendente o descendente por la jerarquía

organizacional, y que normalmente se utiliza para que los empleados reciban

información sobre las estrategias de la organización y para que estos provean a la

dirección de un feedback adecuado. Los autores midieron la comunicación mediante la

percepción que los empleados tenían de aspectos propios (Cantidad y calidad) tanto de

la comunicación vertical como de la comunicación horizontal.

Desde este enfoque la comunicación vertical ayuda a definir la organización, a entender

lo que ella significa y, respecto del empleado, a determinar su posición en la

organización. (Dutton et al., 1994). Una característica importante en este tipo de

comunicación es que ella puede descender y ascender por la jereraquía organizacional

(Downs & Adrian, 2004; Goldhaber, 1993).

78

Se ha concluido en estudios previos, por ejemplo, que la comunicación vertical puede

reducir la incertidumbre sobre el futuro y ayudar a los empleados a comprender su

organización (Postmes et al., 2001). Bajo este esquema estar bien informado sobre la

misión, las metas organizacionales y los logros permite al empleado reconocer las

características específicas de la organización (Dutton et al., 1994). Así mismo, este tipo

de comunicación, también se considera que permite a la organización informar a sus

empleados a sus empleados sobre cómo distinguir la organización de otras en el medio

(Ashforth & Mael, 1989; Cheney, 1983; Postmes, 2003).

Respecto de los estudios sobre la comunicación horizontal hay que indicar que ésta se

fundamenta tanto en la información sobre los roles y tareas, así como en los mensajes

informales que se dan entre las personas en niveles jerárquiscos similares (Postmes,

2003). De este tipo de comunicación, entre compañeros particularmente, se ha

concluido que podría influenciar positivamente el sentido de identificación y

pertyenencia a la organización

En esta línea, por ejemplo, algunas investigaciones han mostrado que la comunicación

con los compañeros de un grupo podría conducir a cohesión (Levine & Moreland,

1990). Además, se ha establecido que mientras más positiva sea la apreciación de los

empleados respecto del clima grupal de comunicación, más fuerte será su identificación

con su grupo de trabajo.

Así mismo Wallace (1995) demostró que el apoyo de los compañeros es un importante

antecedente del compromiso organizacional. Estos hallazgos sugieren que la

comunicación horizontal tendría una influencia positiva sobre la identificación

profesional.

79

Ahora respecto de la identificación organizacional, los hallazgos de Postmes et al.

(2001) mostraron que la comunicación vertical tiene una relación más fuerte con el

compromiso que la que tiene la comunicación horizontal, ya que , según ellos, el

sentimiento de pertenencia de los empleados a la organización no depende,

necesariamente, de las interacciones socioemocionales con sus compañeros, sino que

está mas relacionada con la valoración que ellos mismos hacen de la comunicación con

los niveles directivos.

En esta línea, y aunque partimos de la base de que el tipo de características de las

relaciones comunicativas y el estatus de los interlocutores influyen significativamente

en los niveles de identificación de los empleados, algunos estudios no apoyan estas

predicciones de manera tan directa (Muchinsky, 1989; Pincus, 1986), ya que plantean

que esta relación depende, más que de las condiciones comunicativas de la

organización, del procesamiento interno que los individuos hacen de las mismas (Porter

& Roberts, 1993).

Estas conclusiones invitan a pensar en que bajos niveles de identificación, no sólo están

asociados a las deficiencias del sistema de comunicación organizacional (Hargie,

Tourish, & Wilson, 2002), sino a las percepciones individuales y compartidas que los

empleados tienen de las practicas comunicacionales de la empresa.

Esta postura guarda coherencia con las teorías contemporáneas que reconocen que un

empleado satisfecho, leal y productivo no solo necesita información adecuada para

realizar su trabajo, sino una comunicación fluida y confiable que llene sus diferentes

vacíos socioemocionales, lo que invita a los investigadores a ir mas allá de los factores

racionales en las practicas de comunicación y profundizar en el valor de los factores

psicosociales (Tanis & Postmes, 2005).

80

Aunque hemos señalado algunas de las múltiples relaciones evidenciadas entre los

diferentes tipos de comunicación y la identificación de los empleados, todavía en la

actualidad se conoce poco sobre como las percepciones que los individuos tienen de los

procesos comunicativos de la empresa y la satisfacción intrínseca que éstas les producen

influyen en la aparición de diferentes comportamientos positivos en la organización

(Ridder, 2004).

De manera específica, podemos citar sólo algunos cuantos trabajos, como los de Downs,

Clampitt & Pfeiffer (1988) y Pincus y Rayfield (1989), quienes concluyeron, luego de

revisar los estudios previos sobre clima de comunicación, que existen evidencias claras

de que la apertura y oportunidad en la comunicación incrementa la satisfacción con el

trabajo (Guzley, 1992; Odden & Sias, 1997; Pettit, et al., 1997)

Así mismo, otros investigadores han centrado sus objetivos en la determinación de las

relaciones de influencia del clima de comunicación con fenómenos tales como la

productividad (Clampitt & Downs, 1993), el desempeño (Pincus, 1986) y el cambio

organizacional (Bordia, et al., 2004). Respecto del cambio organizacional,

específicamente, los autores encontraron que un adecuado clima de comunicación

permite que los empleados actúen y respondan de manera favorable frente a los

cambios.

Otros estudios por su parte se han centrado en la influencia que ejercen las percepciones

de la calidad de la comunicación (clima de comunicación) sobre el compromiso (Allen,

1992; Allen & Brady, 1997; Guzley, 1992; Huff et al. 1989; Postmes et al., 2001; Putti,

Aryee & Phua, 1990; Treadwell & Harrison, 1994; Trombetta & Rogers, 1988; Varona,

1996; Welsch & LaVan, 1981).

81

En esta línea, por ejemplo, se ha encontrado que algunas características del clima de

comunicación, tales como la participación y el apoyo percibido (Bartels, Douwes, de

Jong & Pruyn. (2006) , la adecuación y apertura en la información que reciben los

empleados (Trombetta & Rogers, 1988) y la claridad en la comunicación (Guzley,

1992) tienen un alto valor predictivo en el compromiso organizacional.

Respecto al tema central de la presente investigación, pocos han sido los estudios

relativos a los efectos directos que genera el clima de comunicación sobre la

identificación organizacional y en la determinación de aquellas dimensiones que

influyen más directamente en la aparición del fenómeno (Bartels et al., 2006; Scott et

al., 1999; Smidts et al., 2001). Sin embargo, los hallazgos de estos estudios muestran

que pueden existir relaciones positivas entre ambos fenómenos. La mayoría de estos

estudios han explorado el clima de comunicación como un constructo multidimensional,

usualmente definido desde la perspectiva del compromiso o la identificación

organizacional a nivel general.

Dentro de estos trabajos específicos encontramos los desarrollados por Scott (1997)

relativos a la relación entre clima de comunicación, la identificación organizacional y el

deseo de permanecer en la organización; el de Wiesenfeld, Ragharum y Garud (1999)

relativo a la identificación organizacional que aparece en los trabajadores virtuales por

su necesidad de afiliación y apoyo comunicativo, y la más reciente investigación de

Smidts et al., 2001), quienes encontraron una clara y directa relación entre el clima

psicológico de comunicación y la identificación organizacional.

En su estudio, Smidts et al., 2001 encontraron que el clima de comunicación percibido

por el individuo, subdividido en tres dimensiones está más directa y fuertemente

82

relacionado con la identificación de los empleados que el contenido de la comunicación

en si mismo.

Para ellos, un clima psicológico de comunicación positivo contribuye a los sentimientos

de sentirse respetado por los compañeros y superiores, lo cual lo encuentran coherente

con los planteamientos previos (Trombetta & Rogers, 1988; Guzley, 1992; Tyler, 1999)

que indican que estos sentimientos afectan el autoestima, los comportamientos

cooperativos y la identificación, en general.

Los autores (Smidts et al., 2001) consideran que un clima psicológico de comunicación

positivo fortalece la identificación organizacional porque éste es recompensado y

permite el autorealce de los miembros. Además, consideran que si los empleados

experimentan apertura en la comunicación con sus supervisores y con sus compañeros

esto les genera sentimientos de ser tomados en serio y por ende mayor autovaloración.

En general, los autores concluyeron que un clima psicológico de comunicación abierto,

donde la participación es apreciada incrementa el sentimiento de ser parte de un grupo

(autocategorización), mientras que la experiencia de ser tomado en serio y ser

escuchado crearía sentimientos de autovaloración (llenando así las necesidades de

autorealce). Algo similar, concluyen al referirse a que proveer información relevante a

los empleados es un sine qua non en la construcción de un clima de comunicación.

Sin embargo, y pese al aporte hecho por Smidts, et. al. (2001) en la determinación del

valor predictivo del clima psicológico de comunicación sobre la identificación, en su

estudio ellos no incluyeron un análisis específico de cuál o cuáles dimensiones

establecidas para la medición del clima de comunicación brindaba la mayor aportación

en tal relación.

83


En el marco del objetivo del presente Capítulo, en el que se ha pretendido sistematizar

los planteamientos teóricos y hallazgos existentes relativos a la estrecha relación entre la

comunicación (tanto en el nivel macro –sistema-, como en el micro –clima de

comunicación-) con la identificación organizacional, en este apartado se han presentado

los principales acercamientos a esta influencia múltiple.

Producto de la revisión teórica realizada, debe señalarse inicialmente que se observa

como en los origenes del estudio de esta relación, los investigadores se enfocaron

principalmente en el impacto de la comunicación, más que sobre la identificación, sobre

el compromiso, un fenómeno que aunque altamente relacionado con la identificación

(Ver Capítulo 2.1.), ha sido claramente diferenciado en la literatura contemporánea.

En lo relativo a la relación específica entre comunicación e identificación, en este

capítulo se detecta un claro énfasis de los investigadores de la comunicación por

estudiar este fenómeno como un proceso comunicativo en el cual los individuos se

identifican con la organización a través de las interacciones con otros. Un proceso a

través del cual los miembros se informan sobre su organización y crean significados

compartidos.

Como un valor añadido de este capítulo, la revisión teórica también abre las puertas al

entendimiento de que existen diversos enfoques para el estudio de la relación entre

ambos fenómenos; diversidad que incluso ha puesto sobre la mesa la controversia sobre

si la identificación depende más de las características específicas de cada relación

comunicativa o de la percepción particular que de las mismas tienen los individuos.

84

Esta controversia, ha conducido entonces a dos tipos de estudios, unos que se orientan

más a las condiciones particulares de cada tipo de comunicación y otros más hacia las

percepciones individuales y compartidas que los empleados tienen de las practicas

comunicacionales de la empresa (clima de comunicación).

Desde el primer enfoque se ha hecho un énfasis especial en dos características centrales:

Los interlocutores y la dirección de los flujos de comunicación. Desde el segundo, se ha

hecho un mayor énfasis en el individuo y en el procesamiento interno que éstos hacen

de la comunicación (clima psicológico).

Desde la perspectiva más psicológica, también podemos concluir en este capítulo que

han sido pocos los estudios relativos a los efectos directos que genera el clima de

comunicación sobre la identificación organizacional, y que en contadas excepciones

estos estudios han profundizado en la determinación de los efectos de cada dimensión.

En ese sentido y teniendo en cuenta que estas percepciones surgen de individuos que se

enmarcan en diferentes organizaciones, con características comunicativas particulares,

en los estudios posteriores se valorará tanto la influencia del clima de comunicación

(psicológico y compartido) y sus dimensiones sobre la identificación, como las

características del sistema de comunicación interna de cada una de las organizaciones en

las cuales estos individuos desarrollan sus actividades laborales.

85

2.5. HIPÓTESIS

• H1. Se espera hallar una relación directa de influencia entre el clima psicológico

de comunicación de los empleados y sus niveles de identificación con la

organización.

• H2. Se espera hallar una relación directa de influencia entre el clima grupal de

comunicación y los niveles de identificación de los empleados con la

organización.

• H3. Se espera hallar una relación directa entre la Calidad del Sistema Formal de

Comunicación Interna de la organización y el Clima Organizacional de

Comunicación.

86

3. TRABAJOS EMPÍRICOS

87

3.1. LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL Y EL CLIMA DE COMUNICACIÓN: DIMENSIONES E INSTRUMENTOS DE MEDIDA

88

3.1.1. Introducción

El presente estudio, como primera parte de una investigación más amplia que pretende

determinar la relación de influencia del clima de comunicación sobre la identificación

organizacional y la aportación específica de cada una de sus dimensiones, brinda las

bases metodológicas para tal fin al validar empíricamente dos de sus más reconocidas

escalas de medición (identificación organizacional y clima de comunicación) y

comprobar la estructura dimensional de estos instrumentos mediante una serie de

análisis factoriales.

De manera específica, el presente estudio pone a prueba la escala de medición de la

identificación organizacional desarrollada por Quijano et al., (2000), evaluando su

comportamiento y estructura en un contexto organizacional suramericano. Esta escala

basada en las aportaciones previas de Tajfel (1972) y en los principios diferenciadores

de los componentes cognitivos y afectivos está compuesta por tres dimensiones:

categorización (o conciencia de pertenecer a la organización); orgullo (o autoestima

derivada de dicha pertenencia), y cohesión (o voluntad y deseo de seguir perteneciendo

a la misma).

Particularmente, la elección de la escala de Quijano et al., (2000) como uno de los

instrumentos base de los estudios se soporta en que: (a) el concepto de identificación

sobre el que se construyó la escala se encuentra alineado con los principios de la teoría

de la identidad social, (b) el instrumento surge de una clara diferenciación entre los

constructos de compromiso e identificación; y (c) la escala incluye componentes tanto

cognitivos como afectivos, tal y como lo recomienda la literatura contemporánea.

89

Así mismo, y para dejar despejado el camino hacia los estudios posteriores sobre las

relaciones entre ambas variables, el presente trabajo también comprueba la estabilidad

psicométrica y dimensional, en un contexto no europeo, de la escala de clima de

comunicación propuesta por Smidts et al. (2001),.

Respecto de la escala de Smidts et al. (2001), la elección se fundamentó en que (a) es la

más reciente aproximación multidimensional al fenómeno, (b) el instrumento fue puesto

a prueba inicialmente en una muestra europea y (c) su diseño se basó en la revisión y

análisis de diferentes planteamientos teóricos e instrumentos previos.

Sobre esta escala, vale la pena señalar que Smidts et al. (2001) propusieron este

instrumento para operacionalizar la medición del fenómeno mediante la formulación de

una escala con tres dimensiones básicas (apertura y confianza en la comunicación,

sentimiento de ser tomado en serio, y sentimiento de tener voz en la organización). Este

instrumento fue puesto a prueba previamente en una muestra holandesa y su diseño se

basó en la revisión y análisis de diferentes planteamientos teóricos e instrumentos

previos (Alutto y Vredenburgh, 1977; Dennis, 1975; Falcione, Sussman y Herden,

1987; Jones y James, 1979).

Esta mirada amplia del fenómeno, el cual incluye la integración de un sinnúmero de

propuestas previas, nos conduce al uso de este instrumento con miras a la comprobación

de su estabilidad psicométrica y dimensional en un contexto no europeo. De manera

específica, esperamos que al poner a prueba esta escala de medición del clima de

comunicación en un contexto organizacional suramericano y mediante su aplicación en

lengua castellana, este instrumento reporte adecuadas propiedades psicométricas para su

aplicación futura y conserve la estructura tridimensional evidenciada en la investigación

previa.

90

3.1.2. Método

3.1.2.1. Participantes

El presente estudio se desarrolló en el marco de una compañía suramericana,

representante de dos corporaciones multinacionales del sector automotriz, y dedicada al

ensamble, fabricación y venta de vehículos automotores en esta región. En la actualidad,

la organización objeto de estudio se encuentra constituida por tres organizaciones

dedicadas a diferentes actividades productivas y administrativas propias del sector de

los automóviles.

Para efectos del presente estudio la recolección de los datos se hizo con los empleados

de dos de ellas. La primera organización se dedica fundamentalmente a actividades de

producción y la segunda a actividades de orden administrativo y comercial. La

población y la muestra participante de cada una de las organizaciones se encuentran

descritas en la tabla 2.

Tabla 2. Descripción de la muestra (Estudio 1)

Organización A Organización B Total

Población 424 780 1204

Muestra 325 556 881

Tasa de respuesta 76.7 % 71.3 % 73.17%

Básica primaria --- 15 (2.7. %) 15 (1.7 %)

Secundaria --- 396 (71.2%) 396 (44.9 %)

Técnico 50 (15.4 %) 14 (2.5 %) 64 (5.6%)

Profesional 166 (51.1%) 104 (18.7 %) 270 (30.6 %)

Especializado 98 (30.2 %) 27 (4.9 %) 125 (14.2%)

Nivel educativo

Sin responder 11 (3.3%) --- 11 (2.8 %)

menos de 1 año 11 (3.4%) 28 (5%) 39 (4.4 %)

entre 1 y 5 años 134 (41.2%) 291 (52.3%) 425 (48.2 %)

entre 6 y 10 años 63 (19.4%) 72 (12.9%) 135 (15.3 %)

entre 11 y 20 años 84 (25.8 %) 119 (21.4 %) 203 (23 %)

Años en la

organización

mas de 20 años 33 (10.2 %) 34 (5.9 %) 67 (7.7 %)

91

3.1.2.2. Medidas

Identificación organizacional

Para la medición de esta variable se empleó el cuestionario de medición de la

Identificación Organizacional desarrollado por Quijano et al., 2000. Esta escala recoge

ítems adoptados y adaptados, basados en diferentes autores y valora el fenómeno a

partir de tres dimensiones:

- Categorización, mediante 2 ítems basados en el cuestionario de Mael y Ashforth,

(1992). Ejemplo: “Me siento miembro de esta organización, me siento parte de

ella”.

- Orgullo de pertenencia, mediante tres ítems basados en los cuestionarios de O´Reilly

y Chatman (1986) y de Porter et al. (1974). Ejemplo: “Me siento orgulloso cuando

le digo a otros que me siento parte de esta organización”.

- Cohesión (deseo de permanencia), mediante 2 ítems, basados en el cuestionario de

Franklin (1975). Ejemplo: “Deseo continuar siendo miembro de esta organización

por mucho tiempo”.

Los cuestionarios fueron redactados en español y se utilizó una escala de respuesta tipo

likert de 5 opciones con un rango de respuestas entre 1 (Total desacuerdo) y 5 (Total

acuerdo). Como parte de este estudio, a este instrumento le fueron probadas sus

propiedades psicométricas y se concluyó favorablemente sobre su fiabilidad (α= .87).

Clima de comunicación

Para la medición de esta variable se empleó el cuestionario de medición del Clima de

Comunicación desarrollado por Smidts et al., (2001), el cual se basa en la revisión y

análisis de reconocidos instrumentos previos (Alutto y Vredenburgh, 1977; Dennis,

1975; Falcione et al., 1987; Jones y James, 1979). Este cuestionario que recoge ítems de

los autores anteriormente referenciados, está compuesto por las siguientes dimensiones:

92

- Apertura y confianza en la comunicación, mediante 5 ítems. Ej: “Cuando mi jefe me

dice algo, yo creo que él es sincero y honesto conmigo”.

- Sentimiento de ser tomado en serio, mediante 7 ítems. Ej: “Si yo digo algo en esta

organización, eso es tomado en serio”.

- Sentimiento de tener voz en la organización, mediante 3 ítems. Ej: “La dirección de

la empresa está abierta a las sugerencias que nosotros damos o podemos darle”.

Este cuestionario orienta, desde su formulación original, el énfasis de todos sus ítems

hacia la valoración del clima de comunicación desde el nivel individual (psicológico),

postura defendida por sus autores (Smidts, et al, 2001) para guardar coherencia con los

resultados de los análisis WAVA aplicados a su escala, los cuales reflejaron la

improcedencia, para su investigación, de estudiar esta variable en los niveles grupal y

organizacional.

En ese sentido, y aunque para el presente estudio el cuestionario fue traducido al

castellano, los ítems conservaron su contenido original y su orientación a la evaluación

del clima (psicológico) de comunicación; esto con el fin de garantizar un mayor nivel de

concordancia con la escala original a la hora de concluir respecto de los resultados

obtenidos.

La fiabilidad de la escala fue calculada tanto de manera general (α= .77) como para

cada una de sus dimensiones (Apertura y confianza en la comunicación, α= .67;

Sentimiento de ser tomado en serio, α= .66; Sentimiento de tener voz en la

organización, α= .78).

93

3.1.2.3. Procedimiento

Para la aplicación de los instrumentos y garantizar una adecuada tasa de respuesta, los

directivos de las áreas de producción, comunicaciones, gestión humana, financiera,

calidad, compras y planeación fueron convocados a una serie de reuniones previas,

donde se les hizo una presentación detallada de la metodología y se programó la

logística requerida para la distribución y recolección del cuestionario a los empleados en

sus áreas de trabajo.

De esta manera, las personas recibieron los cuestionarios directamente de los asistentes

de investigación y fueron diligenciados en los salones de reunión de cada dependencia.

Tanto en las reuniones previas como en la entrega de los cuestionarios, los empleados

fueron informados del manejo estrictamente anónimo y confidencial de la información.

Los datos obtenidos de cada organización fueron ingresados en diferentes ficheros

mediante el programa estadístico SPSS 12.0. Previa a la realización de los análisis

específicos de los datos y en vista de la necesidad de comparar resultados de diferentes

análisis factoriales se procedió a realizar una integración de los datos de ambas

organizaciones en un sólo fichero y posteriormente a solicitarle al programa SPSS 12.0.

una división aleatoria de la misma en dos bases de datos de manera tal que se obtuvieran

dos muestras equivalentes en cuanto a número de individuos, y con distribuciones

similares en cuanto a nivel educativo y años en la organización. La composición de las

muestras después del anterior procedimiento aparece reseñada en la tabla 3

94

Tabla 3. Redistribución de la muestra

Muestra A Muestra B Total

Individuos 441 (50.05%) 440 (49.94%) 881

Básica primaria 4 (0.91%) 11 (2,50%) 15 (1.7 %)

Secundaria 249 (56.46%) 147 (33.41%) 396 (44.9 %)

Técnico 12 (2.72%) 52 (11.82%) 64 (5.6%)

Profesional 105 (23.81%) 165 (37.50%) 270 (30.6 %)

Especializado 62 (14.06%) 63 (14.32%) 125 (14.2%)

Nivel educativo

Sin responder 9 (2.04%) 2 (0.45%) 11 (2.8 %)

menos de 1 año 32 (7.26%) 7 (2.05%) 39 (4.4 %)

entre 1 y 5 años 201 (45.58 %) 224 (51.14%) 425 (48.2 %)

entre 6 y 10 años 64 (14.51%) 71 (17.05%) 135 (15.3 %)

entre 11 y 20 años 102 (23.36%) 101 (23.41%) 203 (23 %)

Años en la

organización

mas de 20 años 41 (9.30%) 25 (6.36%) 67 (7.7 %)

Posteriormente se realizaron cuatro análisis factoriales:

- Análisis factorial exploratorio de la escala de Identificación Organizacional de

Quijano et al., (2000). Este procedimiento se realizó con el objetivo de determinar la

composición factorial de la escala, derivada de su aplicación por primera vez como

instrumento independiente en una muestra suramericana. Para este análisis se

utilizaron los datos correspondientes a la muestra total (881 individuos).

- Análisis factorial confirmatorio de la escala original de Clima de Comunicación de

Smidts et al., (2001). Este procedimiento se realizó para comprobar, en la muestra

suramericana, el modelo de composición factorial originalmente aplicado por los

autores en una muestra holandesa. Para este análisis se utilizó la muestra A (441

individuos).

95

- Análisis factorial exploratorio de la escala original de Clima de Comunicación de

Smidts et al., (2001). Este procedimiento se realizó con el objetivo de determinar la

nueva posible composición factorial de la escala, en vista de los resultados

desfavorables a la estructura original obtenidos mediante la aplicación de n análisis

factorial confirmatorio. Para este análisis se utilizó la muestra B (440 individuos).

- Análisis factorial confirmatorio de la nueva escala (y las nuevas dimensiones) del

Clima de Comunicación propuesta en este estudio y derivada de los hallazgos

encontrados en el procedimiento anterior (AFE). Este procedimiento se realizó con

el objetivo de comprobar el nuevo modelo de composición factorial. En este análisis

se uso la muestra A (441 individuos)

El uso de muestras diferentes para cada uno de los análisis (exploratorios y

confirmatorios) se ciñe a los principios metodológicos que indican que cada uno de

estos análisis debe aislarse para comprobar la estabilidad de los instrumentos.

Respecto de los análisis factoriales exploratorios aplicados, éstos se realizaron

utilizando el método de extracción basado en máxima verosimilitud (maximum

likelihood). Según Ferrando y Lorenzo (1998) este método es más coherente y práctico

que otros existentes, entre otras razones, porque proporciona indicadores de

factorabilidad específicos que permiten evaluar estadísticamente el ajuste del modelo.

96

3.1.3. Resultados

3.1.3.1. Análisis Factorial Exploratorio de la Escala de Identificación Organizacional

Previo a la selección del método de extracción, al software utilizado (SPSS 12.0) se le

solicitaron los correspondientes tests de adecuación muestral: Esfericidad de Bartlett

(TEB) y de Kaiser Meyer Olkin (KMO). El primero fue aplicado con el fin de

determinar si las matrices de correlaciones provenían de muestras donde dichas

correlaciones existen en la realidad y el segundo para determinar hasta que punto las

asociaciones entre ítems podrían ser explicadas por un número de factores mas reducido

que el del mismo numero de ítems.

A traves del TEB, se identifica un adecuado nivel de significancia (p <.0001) lo que

permite considerar la existencia de covarianza sistemática entre las variables. En cuanto

al KMO, éste reporta un valor de .84. Teniendo en cuenta que los resultados se mueven

entre 0 y 1, y que según su autor se requiere un valor mínimo de .5 para poder llevar a

cabo este análisis (Ferrando y Lorenzo, 1998), se considera un resultado muy positivo,

lo que se interpreta como que puede reducirse apreciablemente la dimensionalidad de la

escala, o en otras palabras, que el numero de factores es menor que el numero de ítems

del instrumento.

Para la identificación del número de factores, se examinaron los siguientes índices: la

varianza explicada por cada factor, los autovalores mayores que 2, la varianza total

explicada por el instrumento (Tabla 4) y el gráfico de sedimentación (Figura 1)

97

Tabla 4

Varianza total explicada en análisis factorial exploratorio de escala de identificación organizacional

Factor Autovalores iniciales

Total % de la varianza % acumulado

1 4.635 66.214 66.214 2 .947 13.523 79.737 3 .529 7.563 87.300 4 .398 5.686 92.986 5 .284 4.057 97.042 6 .180 2.570 99.613 7 .027 .387 100.000

Método de extracción: Máxima verosimilitud.

Siguiendo el criterio de autovalores por encima de 2, se identifica claramente un único

factor, resultado que se confirman en el gráfico de sedimentación.

1 2 3 4 5 6 7 Número de factor

0

1

2

3

4

5

Autovalor

Figura 1: Gráfico de sedimentación análisis factorial exploratorio de la escala de Identificación organizacional

La contundencia de estos resultados, que expresan la existencia de un único factor, o en

otras palabras la unidimensionalidad de la escala de medición de la identificación

organizacional, lleva a que el análisis de la escala mediante métodos de rotación sea

improcedente, ya que se necesita mas de un factor identificado en las matrices

factoriales para que puedan llevarse a cabo las rotaciones (oblicuas u ortogonales).

98

3.1.3.2. Análisis Factorial Confirmatorio de la Escala de Clima de Comunicación Tomando como referencia la estructura factorial originalmente propuesta por Smitds, et

al. (2001) y los datos correspondientes a la muestra A se procedió a la realización de un

análisis factorial confirmatorio haciendo uso del programa LISREL 8.3.

Para este análisis se propuso el modelo factorial de 3 factores, en el cual se utilizaron

como entrada a la ecuación estructural 441 casos. En el modelo hipotetizado se

utilizaron como variables latentes las dimensiones originales de los autores (Figura 2)

Figura 2: Resumen del modelo: Análisis Factorial Confirmatorio de la Escala Original de Clima de Comunicación

99

En este caso se utilizó como objeto de análisis la matriz de covarianzas asintóticas

(ACM), por tratarse de una matriz que calcula un umbral hipotético entre factores y

ajusta los datos obtenidos a partir de escalas ordinales, como la utilizada en nuestro

estudio. Según Batista-Foguet y Coenders (1998) este método permite lograr un mejor

ajuste para que represente de forma más fiel la realidad.

Dada las características de los datos se solicitó al programa que utilizara como método

de estimación el de mínimos cuadrados ponderados (Weigthed Least Squares). El

número de iteraciones requeridas fue de 250. Para la verificación del modelo se

evaluaron los parámetros que permiten determinar la bondad de ajuste del modelo

factorial: Test de Ji-Cuadrado (X2); Cociente X2/gl; residuales estandarizados (RMR);

promedio de residuales estandarizados (SRMR) y el error de aproximación (RMSEA).

En este sentido hay que indicar los resultados obtenidos reportan un inadecuado ajuste

de los datos al modelo, tal y como señalan los índices que se presentan a continuación.

Respecto del Test de Ji-Cuadrado, el valor de X2 fue de 2504.86 (gl= 87; P= <0.0001) el

cual no es estadísticamente significativo, y por tanto permite aceptar la H0, y así

concluir, inicialmente, que los datos no se ajustan al modelo.

Frente a la parsimonia del modelo, el Cociente X2/gl arrojó un valor de 28.78, el cual se

considera inadecuado ya que el criterio base es que los mejores ajustes se dan al obtener

valores inferiores a 3. En cuanto al error de aproximación (RMSEA) este se ubicó en el

rango de inaceptable (0.17) ya que el criterio se basa en que sólo los valores por debajo

de .10 son aceptables.

100

En cuanto al promedio de los residuales estandarizados (SRMR) el valor fue de 0.22, el

cual se encuentra por encima del criterio de corte (0.10). En la figura 2 puede verse

gráficamente el resumen del modelo.

Estos resultados, que no permiten comprobar con los datos de la muestra suramericana,

el modelo factorial propuesto por los investigadores holandeses (Smitds, et al), nos

condujeron al desarrollo de una nueva exploración de los datos mediante una técnica

que no toma como referente factores predeterminados: el análisis factorial exploratorio.

3.1.3.3. Análisis Factorial Exploratorio de la Escala de Clima de Comunicación.

Como información preliminar, encontramos adecuados valores del TEB (p <.0001) y

del KMO (.73) lo que le da viabilidad al análisis posterior de la estructura dimensional.

Para la identificación del número de factores, también se examinaron los índices

estudiados en el Análisis Factorial Exploratorio de la escala de Identificación

Organizacional. Siguiendo el criterio de autovalores por encima de 2, se identifican

claramente tres factores (tabla 5), resultados que se confirman en el gráfico de

sedimentación (figura 3).

101

Tabla 5 Varianza total explicada en el análisis factorial exploratorio

de la escala de clima de comunicación

Factor Autovalores iniciales

Total % de la varianza % acumulado

1 4,673 31,154 31,154 2 2,533 16,885 48,039 3 2,495 9,967 58,006 4 ,976 6,504 64,510 5 ,930 6,199 70,709 6 ,840 5,597 76,306 7 ,761 5,076 81,382 8 ,603 4,018 85,399 9 ,528 3,522 88,922 10 ,471 3,138 92,060 11 ,361 2,408 94,468 12 ,264 1,762 96,230 13 ,228 1,520 97,750 14 ,210 1,401 99,152 15 ,127 ,848 100,000

Método de extracción: Máxima verosimilitud.

Figura 3: Gráfico de sedimentación del análisis factorial exploratorio de la escala de clima de comunicación

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Número de factor

0

1

2

3

4

5

Autovalor

102

Teniendo en cuenta la información recogida, se admitió, de momento y de forma

provisional, que las respuestas a los 15 ítems eran razonablemente bien explicadas por

un modelo de tres factores comunes, lo que guarda coherencia con la propuesta original

de la escala de Smidts, et al. (2001).

Sin embargo, y tal y como lo recomienda la literatura contemporánea, estos resultados

fueron contrastados con los obtenidos mediante la realización de un procedimiento de

soluciones rotadas, ya que éstos hacen mucho más evidente el modo en que las variables

saturan en torno a los factores (Ferrando y Lorenzo, 1998). En este caso, se aplicó un

criterio analítico, y se rotó la solución tanto ortogonalmente mediante Varimax, así

como oblicuamente mediante Oblimin (Delta = 0). En la tabla 6 se pueden observar los

resultados correspondientes a la solución ortogonal y en la tabla 7 los correspondientes

a la solución oblicua.1

Tabla 6 Matriz de factores rotados en el análisis factorial

exploratorio de la escala de clima de comunicación Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser.

Factor 1 2 3 Apertura y confianza1 ,516 Apertura y confianza2 ,359 ,325 ,302 Apertura y confianza3 ,629 ,313 Apertura y confianza4 ,538 Apertura y confianza5 ,352 ,684 Tomado en serio1 ,755 Tomado en serio2 ,730 Tomado en serio3 ,496 Tomado en serio4 ,616 Tomado en serio5 ,703 Tomado en serio6 ,555 Tomado en serio7 ,654 Voz en la organización1 ,798 Voz en la organización2 ,814 Voz en la organización3 ,674

a La rotación ha convergido en 5 iteraciones.

1 Nótese que se aplicó la instrucción que obvia las saturaciones inferiores a .30, con el objetivo de simplificar el

estudio visual del patrón.

103

Tabla 7 Matriz de configuración en el análisis factorial exploratorio

de la escala de clima de comunicación Método de rotación: Normalización Oblimin con Kaiser.

Factor

1 2 3 Apertura y confianza1 ,494 Apertura y confianza2 .317 ,309 Apertura y confianza3 ,623 Apertura y confianza4 ,520 Apertura y confianza5 ,334 ,658 Tomado en serio1 ,773 Tomado en serio2 ,772 Tomado en serio3 ,480 Tomado en serio4 ,639 Tomado en serio5 ,659 Tomado en serio6 ,504 Tomado en serio7 ,667 Voz en la organización1 ,795 Voz en la organización2 ,825 Voz en la organización3 ,714

a La rotación ha convergido en 9 iteraciones.

En este punto, los hallazgos confirman la existencia de tres dimensiones. No obstante, si

bien el número de dimensiones parece ser igual al propuesto por los autores, existen

algunas condiciones que llevan al replanteamiento de su estructura factorial.

En primera instancia hay que indicar que con excepción de la dimensión Sentimiento de

tener voz en la organización, las otras dos dimensiones contienen ítems que saturan en

diferentes factores. Así mismo, el ítem apertura y confianza2, tanto en los resultados de

la solución ortogonal como en la oblicua satura en mas de un factor, y además con

valores cercanos al .3 (punto de corte).

Teniendo en cuenta estos resultados, se ha optado por eliminar de la escala el ítem

apertura y confianza2 y proceder al reordenamiento de la escala en función de los tres

factores propuestos por las matrices rotadas y al análisis teórico de la nueva estructura.

104

Con base en lo anterior, la nueva estructura de la escala estaría compuesta por 14 ítems

y tres factores así:

- Factor 1 (6 ítems) así: Apertura y Confianza 3 y 4; Tomado en serio 1; Voz en la organización 1, 2 y 3.

- Factor 2 (5 ítems) así: Tomado en serio 2, 3, 4, 5 y 6

- Factor 3 (3 ítems) así: Apertura y Confianza 1 y 5; Tomado en serio 7

Con esta nueva estructura se procedió a la revisión del contenido de cada ítem y a la

identificación de las relaciones teóricas entre los ítems, para conformar las nuevas

dimensiones. Como resultado, y hallazgo de gran interés para este estudio, se encontró

que el primer factor agrupa los ítems relacionados con la percepción que los empleados

encuestados tienen de las relaciones de comunicación con los niveles superiores, y de

manera especial, integra aquellos ítems relativos a la apertura de los directivos, jefes y

supervisores para proveer información confiable a los empleados (descendente) y a su

disposición para atender la información proporcionada por sus empleados (ascendente).

En este factor saturan ítems como: “Cuando mi jefe me dice algo, yo creo que él es

sincero y honesto conmigo” y “Mi jefe está abierto a las sugerencias que yo hago”.

Dado la evidencia empírica proporcionada por el análisis factorial exploratorio y la

fuerte relación de contenidos existente entre los 6 ítems agrupados en el factor 1, se

propuso una nueva dimensión denominada: Apertura y confianza en la comunicación

con la dirección.

A continuación se procedió a la revisión del contenido de los ítems agrupados en el

factor 2 y se encontró que éste agrupaba los ítems relacionados con la percepción que

los empleados tienen sobre la relevancia de la información recibida y el interés de la

organización por proporcionarla. Al encontrar en este factor ítems como:

“Normalmente, la información que recibimos de la empresa es sobre temas sin

105

importancia” y “Normalmente, obtengo más información sobre la empresa por mis

compañeros, que por las comunicaciones de la dirección”, se propuso una nueva

dimensión denominada: Satisfacción con la información recibida.

Y finalmente, el contenido de los ítems agrupados en el factor 3 fue revisado,

encontrándose que en este grupo aparecen los ítems relacionados con la percepción que

los empleados encuestados tienen de las relaciones de comunicación con sus

compañeros, y de manera específica respecto de la confianza en tales relaciones. Así los

3 ítems identificados en este factor constituyeron una nueva dimensión denominada:

Apertura y confianza en la comunicación con los compañeros. En este factor, saturaron

ítems como: “Creo que cuando mis compañeros de trabajo me dicen algo, ellos me

dicen la verdad”

3.1.3.4. Análisis Factorial Confirmatorio de la Nueva Escala de Clima de Comunicación Con los resultados del anterior análisis factorial exploratorio, conducente a una nueva

propuesta de dimensiones para la medición del clima de comunicación (Apertura y

confianza en la comunicación con la dirección, Satisfacción con la información recibida

y Apertura y confianza en la comunicación con los compañeros) que muestra un

instrumento con una estructura factorial mucho más estable se procedió a la realización

de un análisis factorial confirmatorio haciendo uso del programa LISREL 8.3.

Para este análisis se propuso un modelo factorial de 3 factores, en el cual se utilizaron

como entradas a la ecuación estructural los 440 casos correspondientes a la muestra B.

En el modelo hipotetizado se utilizaron como variables latentes las dimensiones que

surgieron como resultado del análisis exploratorio previo. (Figura 3).

106

En este sentido hay que indicar que el modelo propuesto fue probado y que los

resultados que presentamos a continuación evidencian un ajuste satisfactorio. Respecto

del Test de Ji-Cuadrado, el valor de X2 fue de 138.41 (gl= 74; P= <0.13071) el cual no

es estadísticamente significativo y permite aceptar la H0, de que los datos se ajustan al

modelo.

Frente a la parsimonia del modelo, el Cociente X2/gl arrojó un valor de 1.87, el cual se

considera adecuado ya que el criterio base es que los mejores ajustes se dan al obtener

valores inferiores a 3. En cuanto al error de aproximación (RMSEA) este se ubicó en el

rango de aceptable (0.091) ya que el criterio se basa en que valores por encima de .10

son inaceptables.

El valor de los residuales estandarizados fue de .11, el cual se encuentra dentro del

parámetro que indica que un valor adecuado no debe ser menor que .10. En cuanto al

promedio de los residuales estandarizados (SRMR) el valor fue de 0.9, el cual se

encuentra por debajo del criterio de corte (0.10). En la figura 4 puede verse

gráficamente el resumen del modelo.

Respecto de los indices de ajuste incremental podemos indicar que tanto el valor del

Indice de Ajuste Normativo –NFI- (.95) como el del Indice de Ajuste no Normativo –

NNFI (0.94) reportan resultados satisfactorios ya que se considera que estos indices

relativos explican una adecuada correlación derivada del modelo propuesto cuando sus

valores se encuentran por encima de .90.

Como una conclusión preliminar aparece entonces la validación de la estructura

factorial hipotetizada y la confirmación de la coherencia empírica de los datos con la

reflexión teórica de la nueva escala propuesta para valorar el clima de comunicación.

107

Figura 4. Resumen del modelo: Análisis Factorial Confirmatorio de la Nueva Escala de Clima de Comunicación

Con la confirmación de esta estructura se procedió de nuevo al cálculo de los índices de

fiabilidad tanto para la escala general de clima de comunicación (teniendo en cuenta la

eliminación de un ítem) como para las nuevas dimensiones propuestas. Los resultados

indican una importante mejora en la fiabilidad de la escala y de las dimensiones (Ver

tabla 8).

108

Tabla 8 Indices de Fiabilidad – alfa de cronbach para las escalas de clima de comunicación

(Original y reformulada)

Escala original de Smidts, Pruyn, y van Riel (2001)

Escala ajustada en este estudio

Dimensión: Apertura y confianza en la comunicación con la dirección

α= .85

Dimensión: Apertura y confianza en la comunicación

α= .67 Dimensión: Apertura y confianza en la comunicación con compañeros

α= .86

Dimensión:

Sentimiento de ser tomado en serio

α= .66

Dimensión 2:

Satisfacción con la información recibida

α= .76

Dimensión 3:

Sentimiento de tener voz en la organización

α= .78

Escala completa (15 ítems) α= .77 Escala completa (14 ítems) α= .80

109

3.1.4. Discusión

El presente estudio, es la primera parte de una investigación más amplia que pretende

determinar la relación de influencia del clima de comunicación sobre la identificación

organizacional y, de forma innovadora, la aportación específica que cada una de sus

dimensiones hace en la generación de identificación organizacional. En ese sentido, los

resultados obtenidos permitieron validar los instrumentos de medida y redefinir la

estructura dimensional de uno de ellos antes de su uso posterior.

Respecto de la expectativa planteada, en la cual se esperaba que la escala de medición

de la identificación organizacional, propuesta por Quijano et al. (2000), reportara

propiedades psicométricas favorables para su aplicación futura y conservara su

estructura unidimensional, debemos indicar que nuestro planteamiento inicial pudo

confirmarse totalmente ya que los resultados indicaron altos niveles de fiabilidad de la

escala y confirmaron la aparición de un único factor que agrupaba todos los ítems

propuestos.

Frente a la segunda expectativa, en la cual se planteaba que al poner a prueba en un

contexto organizacional suramericano (lengua castellana) la escala de medición del

clima de comunicación (Smidts et al., 2001), dicho instrumento conservaría su

estructura dimensional original, debemos indicar que los resultados fueron bastante

diferentes a los esperados, lo que nos permitió proceder al ajuste y posterior

revalidación de la escala.

110

Si bien los resultados del análisis factorial exploratorio de esta escala confirmaron la

existencia de tres dimensiones, lo cual coincide con el número inicial propuesto por sus

autores (Smidts et al., 2001), los resultados del primer análisis factorial confirmatorio,

así como de la revisión detallada de la carga factorial de los ítems obligó a la

redefinición y replanteamiento de la composición de cada dimensión.

De manera específica, los resultados de los análisis factoriales (exploratorio y

confirmatorio) mostraron que el estudio de las percepciones que el empleado tiene de

las relaciones de comunicación en y con la organización (clima de comunicación) debe

hacerse en función de la valoración específica que los individuos dan a cada tipo de

comunicación de acuerdo con la dirección de la interacción (vertical y horizontal).

Este hallazgo es coherente con aquellos estudios que demuestran que, de las muchas

posibles distinciones entre tipos de comunicación que pueden hacerse para su estudio, la

mas clara en términos estructurales es la distinción entre comunicación horizontal y

comunicación vertical (Postmes, Tanis y de Wit, 2001).

En resumen, los resultados muestran que aunque efectivamente los ítems de la escala

utilizada (Smidts, et al., 2001), se agrupan claramente en tres factores, a diferencia del

instrumento original, dos de ellos recogen los ítems que enfatizan en la percepción de

los procesos comunicativos a partir de la dirección de los mismos (vertical y horizontal)

y el último en la evaluación de la satisfacción del individuo con la información que

recibe de parte de su empresa.

111

Una conclusión básica de este estudio es que, aunque la medición del clima de

comunicación efectivamente es tridimensional –lo que guarda coherencia con el trabajo

previo de Smidts et al. (2001)-, la nueva propuesta de dimensiones (Apertura y

confianza en la comunicación con la dirección; Apertura y confianza en la

comunicación con compañeros; y Satisfacción con la información recibida) mejora

razonablemente las características psicométricas del instrumento y da mayor coherencia

con los actuales enfoques de evaluación de las practicas de comunicación

organizacional.

3.1.4.1. Limitaciones e implicaciones para la investigación futura

Como una limitación inicial, debe plantearse la utilización de cuestionarios para evaluar

ambas variables. Es de señalarse que con el uso de estas medidas de autoreporte no se

puede descartar la posibilidad de que se haya incrementado involuntariamente la

varianza del método común.

Así mismo, y pese a la sustentación teórica que ha permitido a diferentes investigadores

la valoración de diferentes tipos de climas a partir de la recolección de percepciones

individuales (psicológico), no debe dejarse de lado la amplía construcción teórica

existente que invita a los investigadores al estudio del clima desde las percepciones,

compartidas y agregadas (a nivel de grupo u organización), que los individuos tienen de

los distintos componentes de la organización (en este caso de los procesos

comunicativos).

112

En ese sentido, y pensando en la futura investigación que debe poner a prueba la

relación de influencia del clima de comunicación en la generación de identificación

organizacional aparece el reto de aplicar metodologías multinivel que permitan, además

de comprobar la viabilidad de hacer agregaciones de medida del clima de comunicación

en niveles superiores, poner a prueba modelos donde se valore la influencia del clima de

comunicación (a nivel grupal) sobre fenómenos que se observan en el nivel individual.

Respecto de las implicaciones de este estudio, debemos indicar que los resultados de la

puesta a prueba de dos de las mas recientes escalas de medición de la identificación

organizacional y el clima de comunicación, y sus posteriores mejoras, pone a

disposición tanto de investigadores como de otros profesionales dos herramientas

confiables a la hora de valorar estos fenómenos.

Particularmente los resultados de la validación del cuestionario de medición de la

identificación organizacional desarrollado por Quijano, et. al. (2000) entrega un

instrumento altamente confiable, que no sólo fue construido a partir de planteamientos

de reconocidas escuelas teóricas, sino que evidenció su potencia, fiabilidad y validez en

un contexto organizacional suramericano.

Respecto del estudio, validación y mejora de la escala de medición del clima de

comunicación desarrollada por Smidts, et al. (2001), las conclusiones dejan a

disposición de las organizaciones un instrumento no sólo potente en términos

metodológicos, sino con una estructura mucho más coherente que permite evaluar tanto

la percepción general que los empleados tienen de las relaciones comunicativas con su

empresa, como las percepciones específicas de los empleados frente a cada tipo de

relación comunicativa: vertical (desde y con los directivos, jefes y supervisores) y

horizontal (con los compañeros de trabajo).

113

Así, la formulación de una escala de clima de comunicación basada no sólo en la

percepción que los empleados tienen sobre la información recibida y el interés de la

organización en proveerla, sino, y principalmente, en la percepción que los empleados

tienen de la apertura y confianza en la comunicación vertical (desde y hacia los

directivos y superiores) y en la comunicación horizontal (con sus compañeros), es un

valioso aporte al estudio de la comunicación desde la mirada de sus actores y una

oportunidad para explorar desde otra óptica las relaciones entre la comunicación

organizacional y los resultados organizativos (identificación, compromiso, satisfacción,

etc.).

Vale la pena señalar acá, que esta nueva aproximación en la definición de escalas más

coherentes para la medición de este tipo de variables no descarta, per se, la pertinencia

de los instrumentos previos, sino que debe motivar a los investigadores a continuar

profundizando en la puesta a prueba de este tipo de instrumentos en otros contextos

organizacionales, geográficos y políticos que permitan tomar decisiones adecuadas en la

selección de instrumentos pertinentes para el uso en la investigación futura, lo cual, sin

duda, lleva a que muchas nuevas preguntas de investigación se formulen alrededor de

estos fenómenos.

114

3.2. EL CLIMA PSICOLÓGICO DE COMUNICACIÓN Y SUS DIMENSIONES COMO ANTECEDENTES DE LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

115


Respecto al tema central de la presente investigación, pocos han sido los estudios

relativos a los efectos directos que genera el clima psicológico de comunicación sobre la

identificación organizacional y ninguno se ha centrado en la determinación de aquellas

dimensiones que influyen más directamente en la aparición del fenómeno.

Respecto del tema, sólo encontramos algunos trabajos específicos como los

desarrollados por Scott (1997) relativos a la relación entre clima de comunicación, la

identificación organizacional y el deseo de permanecer en la organización; el de

Wiesenfeld, Ragharum y Garud (1999) relativo a la identificación organizacional que

aparece en los trabajadores virtuales por su necesidad de afiliación y apoyo

comunicativo, y la más reciente investigación de Smidts et al., (2001), quienes

encontraron una clara y directa relación entre el clima psicológico de comunicación y la

identificación organizacional.

En su estudio, Smidts et al., 2001 encontraron que el clima de comunicación percibido,

subdividido en tres dimensiones está más directa y fuertemente relacionado con la

identificación de los empleados que el contenido de la comunicación en si mismo.

Para ellos, un clima de comunicación positivo contribuye a los sentimientos de sentirse

respetado por los compañeros y superiores, lo cual lo encuentran coherente con los

planteamientos previos (Trombetta & Rogers, 1988; Guzley, 1992; Tyler, 1999) que

indican que estos sentimientos afectan el autoestima, los comportamientos cooperativos

y la identificación, en general.

116

Los autores (Smidts et al., 2001) consideran que un clima psicológico de comunicación

positivo fortalece la identificación organizacional porque éste es recompensado y

permite el autorealce de los miembros. Además, consideran que si los empleados

experimentan apertura en la comunicación con sus supervisores y con sus compañeros

esto les genera sentimientos de ser tomados en serio y por ende mayor autovaloración.

En general, los autores concluyeron que un clima de comunicación abierto, donde la

participación es apreciada incrementa el sentimiento de ser parte de un grupo

(autocategorización), mientras que la experiencia de ser tomado en serio y ser

escuchado crearía sentimientos de autovaloración (llenando así las necesidades de

autorealce). Algo similar, concluyen al referirse a que proveer información relevante a

los empleados es un sine qua non en la construcción de un clima de comunicación.

Sin embargo, y pese al valioso aporte hecho por Smidts, et. al. (2001) en la

determinación del valor predictivo del clima psicológico de comunicación sobre la

identificación organizacional, en su estudio ellos no incluyeron un análisis específico de

cuál o cuáles dimensiones establecidas para la medición del clima de comunicación

brindaba la mayor aportación en tal relación.

Esta razón, sumada al hecho de que en los resultados de nuestro primer estudio la escala

que ellos utilizaron reportó una estructura factorial diferente a la originalmente

propuesta, nos lleva a la comprobación de la relación de influencia del clima

psicológico de comunicación como antecedente de la identificación, a partir del estudios

de las las nuevas dimensiones identificadas (apertura y confianza en la comunicación

con la dirección; satisfacción con la información recibida; apertura y confianza en la

comunicación con los compañeros).

117

3.2.2. Método


El presente estudio se desarrolló en el marco de una organización colombiana, filial de

dos compañías multinacionales de automotores (Francia – Japón), dedicada a la

producción de vehículos en la región andina suramericana.

La muestra corresponde a los 556 empleados encuestados en la organización B y la

descripción de su nivel educativo y de los años en la organización se encuentran

incluidos en la tabla 1.


Como se indicó en la metodología del estudio anterior, las personas recibieron los

cuestionarios directamente de los asistentes de investigación, fueron diligenciados en

los salones de reuniones de cada una de sus dependencias y fueron informados del

manejo estrictamente anónimo y confidencial de la información. Posteriormente, los

datos obtenidos fueron ingresados en una base de datos mediante el programa

estadístico SPSS 12.0.

3.2.2.3. Medidas

Identificación organizacional

Para el análisis de esta variable en el presente estudio, nuevamente se empleó el

cuestionario de medición desarrollado dentro el modelo de evaluación organizativa

ASH (Quijano et. al., 1997) y descrito en el primer estudio. Como se indicó

previamente, este instrumento reportó un resultado satisfactorio en cuanto a su

fiabilidad (α= .87).

118

Para efectos de los análisis estadísticos, no se tuvieron en cuenta la dimensiones

propuestas originalmente por los autores, porque, tal y como lo indican las conclusiones

del primer estudio, este instrumento corresponde estrictamente a una escala

unidimensional.

Clima de comunicación

Aunque el cuestionario utilizado surge en su totalidad de la escala desarrollada por

Smidts, et. al. (2001), en el presente estudio se utilizó la escala ajustada según las

conclusiones del primer estudio, para garantizar el uso de un instrumento con mayor

potencia. En este sentido hemos utilizado la escala final compuesta por 14 ítems y

agrupada en las 3 dimensiones propuestas en la conclusiones de la primera parte de esta

investigación:

- Apertura y confianza en la comunicación con la dirección, mediante 6 ítems. Ej:

“Cuando mi jefe me dice algo, yo creo que él es sincero y honesto conmigo” y “Mi

jefe está abierto a las sugerencias que yo hago”.

- Satisfacción con la información recibida, mediante 5 ítems. Ej: “Normalmente la

información que recibo de la empresa es sobre temas sin importan

- Apertura y confianza en la comunicación con los compañeros, mediante 3 ítems Ej:

“Creo que cuando mis compañeros me dicen algo ellos me dicen la verdad”.

Como se indicó previamente este instrumento reportó un resultado mucho más

satisfactorio en cuanto a su fiabilidad respecto de la escala original. (α= .80, para la

escala general; y α= .85; .76, .86, para cada una de sus dimensiones)

119

3.2.3. Resultados

3.2.3.1. Análisis de regresión múltiple

En función del objetivo de determinar el rol que juegan las dimensiones del clima

psicológico de comunicación en la generación de identificación organizacional, se

procedió a la realización de un análisis de regresión múltiple que permitiera confirmar

tanto el valor predictivo del clima de comunicación, como la aportación específica de

cada dimensión al modelo de predicción de la identificación organizacional (Ver figura

5). Como información adicional la Tabla 9 reporta los estadísticos descripticos de las

variables utilizadas y sus dimensiones.

Figura 5. Modelo de análisis propuesto (Estudio 2)

CLIMA DE COMUNICACIÓN

Apertura y confianza en la

comunicación con la dirección

Satisfacción con la información

recibida

IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

Apertura y confianza en la

comunicación con los compañeros

120

Tabla 9

Estadísticos descriptivos, correlaciones y fiabilidad de las escalas para variables y dimensiones2 (Estudio 2)

Variable Media d.s. 1 2 3 4 5

Identificación 4.62 0.41 (.87)

Clima de comunicación 3.99 0.40 .67 (.85)

1. Apertura y confianza en la comunicación con la dirección 4.14 0.53 .59 .79 (.76)

2. Satisfacción con la información recibida 3.84 0.77 .50 .79 .45 (.86)

3. Apertura y confianza en la comunicación con los compañeros 3.98 0.46 .22 .36 .15 .13 (.80)

Para verificar la existencia de una relación lineal entre la variable dependiente

(identificación) y el conjunto de dimensiones consideradas como variables

independientes se procedió a la lectura del valor F indicado en el análisis de varianza.

En este punto hay que señalar que puesto que F, con significación (.000), obtuvo un

valor de 47.95 se acepta la hipótesis H1. de que en efecto existe una relación lineal

significativa (Ver tabla 10). El valor de F obtenido, se utilizó mas adelante para

comparar el nuevo valor de F obtenido cuando se ingresaron cada una de las

dimensiones por separado.

Tabla 10 ANOVA(b) (Estudio 2)

Modelo

Suma de

cuadrados Gl

Media

cuadrática F Sig.

Regresión 12.346 3 4.115 47.948 .000(a)

Residual 15.608 106 .147

1

Total 27.954 109

a Variables predictoras: (Constante), ACDireccion ,SIRecibida, ACCompaneros

b Variable dependiente: Identificacion

2 Para una mayor comprensión, los valores obtenidos para las variables y dimensiones son presentados aquí. Los estadísticos descriptivos para cada uno de los ítems de las escalas pueden ser solicitados directamente al autor. Todas las correlaciones son significativas p < .001. n= 556. Los valores Alfa son presentados en paréntesis.

121

Respecto del ajuste del modelo, el valor obtenido en R2 (.442), como coeficiente de

determinación, muestra un apreciable ajuste. En otras palabras, cerca de un 45 % de la

variación de la identificación organizacional es explicada por el modelo basado en los

valores dados al clima de comunicación (Ver tabla 11).

Tabla 11 Resumen del modelo (Estudio 2)

a Variables predictoras: (Constante), ACDireccion, SIRecibida, ACCompaneros

A continuación, y como primer paso para determinar la importancia que tiene cada

dimensión del clima de comunicación en este modelo, se procedió a la revisión de los

valores ββββ (Beta). Por tratarse de regresiones múltiples no deben tenerse en cuenta los

valores B, puesto que estos dependen de las unidades en que están medidas las

variables, en cambio ββββ (Beta) se expresa en unidades estandarizadas (Visauta, 2002).

Como un hallazgo altamente significativo se encuentra que de las tres variables

independientes (dimensiones del clima de comunicación), la variable apertura y

confianza en la comunicación con la dirección reporta la mejor significación estadística

(p <.000) y un valor claramente superior de ββββ (Beta) de .638.

Modelo R R cuadrado

R cuadrado

corregida

Error típ. De la

estimación Estadísticos de cambio

Cambio en R

cuadrado

Cambio

en F gl1 gl2

Sig. del cambio

en F

1 .665(a) .442 .426 .38373 .442 27.948 3 106 .000

122

Tabla 12 Coeficientes(a) (Estudio 2)

Modelo

Coeficientes no

estandarizados

Coeficientes

estandarizados t Sig.

B Error típ. Beta

1 (Constante) 2.052 .355 5.777 .000

ACDireccion .574 .073 .638 7.853 .000

SIRecibida .048 .049 .076 .971 .334

ACCompaneros -.009 .069 -.010 -.135 .893

a Variable dependiente: Identificacion

De esta manera, y como una conclusión preliminar, la apertura y confianza en la

comunicación con la dirección se constituiría en la dimensión clave en el ajuste del

modelo. Sin embargo, y para determinar de manera específica el valor predictivo de

cada dimensión se procedió al análisis del cambio producido en R2 con la entrada y

salida de cada una de las dimensiones en el modelo de regresión mediante el

procedimiento de pasos sucesivos (stepwise).

Según Visauta (2002) este procedimiento, es muy adecuado para la valoración del

aporte de cada variable independiente, ya que permite examinar estas variables paso a

paso, a medida que entran o salen del modelo, de acuerdo con criterios previamente

especificados. Los criterios especificados corresponden a que cada variable entra al

modelo si la probabilidad de F <= .050 y deba salir si la probabilidad de F >= .100.

Como un hallazgo a resaltar y que confirma a la apertura y confianza en la

comunicación con la dirección como la dimensión clave en el modelo que explica el

poder predictivo del clima psicológico de comunicación sobre la identificación, es que

los resultados finales del procedimiento se limitan a la aplicación del primer paso, ya

que sólo la variable anteriormente mencionada cumpliría los criterios especificados.

123

Los resultados que confirman el anterior hallazgo se presentan a continuación (Tabla

13) y en ellos se evidencia: 1) el buen ajuste del modelo (R2= .436) utilizando como

variable independiente a la apertura y confianza en la comunicación con la dirección, 2)

la eliminación del modelo de las variables Satisfacción con la información recibida y

Apertura y confianza en la comunicación con los compañeros y 3) el significativo

incremento del valor de F (F= 83.50; significación .000) si se compara con el obtenido

en la regresión lineal simple realizada previamente (F= 47.95; significación .000)

124

Tabla 13 Resultados del análisis de regresión múltiple (Método por pasos)

Variables introducidas/eliminadasa

ACDireccion .Por pasos (criterio: Prob. de F para entrar <= .050,

Prob. de F para salir >= .100).

Modelo

1

Variables

introducidas

Variables

eliminadas Método

Variable dependiente: Identificaciona.

Resumen del modelo

.660a .436 .431 .38206

Modelo

1

R R cuadrado

R cuadrado

corregida

Error típ. de la

estimación

Variables predictoras: (Constante), ACDirecciona.

ANOVAb

12.190 1 12.190 83.509 .000a

15.764 108 .146

27.954 109

Regresión

Residual

Total

Modelo

1

Suma de

cuadrados gl

Media

cuadrática F Sig.

Variables predictoras: (Constante), ACDirecciona.

Variable dependiente: Identificacionb.

Coeficientesa

2.113 .273 7.742 .000

.594 .065 .660 9.138 .000

(Constante)

ACDireccion

Modelo

1

B Error típ.

Coeficientes no

estandarizados

Beta

Coeficientes

estandarizados

t Sig.

Variable dependiente: Identificaciona.

Variables excluidasb

.078a 1.026 .307 .099 .892

-.026a -.342 .733 -.033 .924

SSInformado

ACCompaneros

Modelo

1

Beta dentro t Sig.

Correlación

parcial Tolerancia

Estadísticos

de

colinealidad

Variables predictoras en el modelo: (Constante), ACDirecciona.

Variable dependiente: Identificacionb.

125

3.2.4. Discusión

El presente estudio, inscrito en la línea de estudio que pretende profundizar en la

comunicación organizacional como un antecedente fundamental en la generación de

identificación organizacional, arrojó una serie de resultados de amplio valor teórico y

metodológico tanto para las escuelas que centran su atención en la percepción individual

que los miembros tienen de los procesos comunicativos de su organización como para

los directivos y profesionales de las empresas en el desarrollo de estrategias específicas

que estimulen la identificación de sus empleados.

Como un primer hallazgo clave en este segundo estudio, en el que partimos de que el

amplio poder predictivo de la comunicación sobre la identificación organizacional va

mas allá del tipo de canales y contenidos y debe incluir el procesamiento interno que los

individuos hacen de las relaciones comunicativas (Porter & Roberts, 1993), nuestros

resultados coinciden con las conclusiones de los dos últimos estudios relacionados con

el fenómeno (Smidts et al., 2001; Bartels et al., 2006), ya que al probar hipótesis H1,

pudimos corroborar la indudable influencia del clima psicológico de comunicación

sobre la identificación organizacional.

No obstante, hemos dado un paso mas allá de la simple confirmación de esta estrecha

influencia, determinando la aportación específica que cada una de las dimensiones del

clima de comunicación hace en la generación de la identificación organizacional.

Este aporte, se convierte en una acción innovadora y motivacional para la investigación

futura, ya que hasta la fecha poco trabajo se había hecho para explorar el valor

multidimensional del clima de comunicación (Bartels et al. 2006).

126

En esta línea, un hallazgo de gran interés teórico y empírico fue obtenido. Los

resultados de los análisis de regresión múltiple permitieron identificar, de manera clara

y contundente, que de las tres dimensiones propuestas para la medición del clima de

comunicación, sólo la correspondiente a la apertura y confianza en la comunicación con

la dirección recoge la mayor parte del poder predictivo de la identificación.

Este resultado pone sobre la mesa el hecho de que esta característica del clima de

comunicación es una condición sine qua non al generar identificación mediante

estrategias comunicativas, ya que se evidenció plenamente que el sentimiento de

identificación del empleado con su empresa depende mas de la valoración que el

individuo hace de la relación comunicativa con los directivos que la que hace de la

calidad de las relaciones de comunicación con sus compañeros.

Es de resaltar en este punto que aunque otros autores, en contextos diferentes, han

planteado teórica y empíricamente que las adecuadas relaciones comunicativas con los

directivos tienen un mayor valor predictivo respecto de fenómenos como el compromiso

y las intenciones de abandonar el trabajo (Jablin, 1987; Trombetta & Rogers, 1988;

Guzley, 1992; Allen,1996, Benkhoff, 1997, Reade 2001), nuestras conclusiones son

innovadoras, ya que (a) en este trabajo nos hemos centrado de manera directa en la

identificación organizacional y (b) la medición del clima de comunicación fue hecha

con un instrumento que no sólo mide la percepción que los individuos tiene de cada

flujo de comunicación (horizontal, vertical), sino también de la satisfacción con la

información recibida.

127

Nuestros resultados, que descartan el valor predictivo de las otras dos dimensiones en la

generación de identificación organizacional (Apertura y confianza en la comunicación

con compañeros y Satisfacción con la información recibida), no le restan importancia a

estas condiciones como características constitutivas de la percepción de los empleados

de los procesos comunicativos, sino que demuestran que en función específica de la

identificación con la organización, sólo la Apertura y confianza en la comunicación con

la dirección, es la condición que juega el papel preponderante.

3.2.4.1. Implicaciones para los directivos

Es común encontrarse en la realidad empresarial contemporánea un sinnúmero de

organizaciones que destinan significativos recursos económicos y de tiempo en el

diseño y ejecución de estrategias de comunicación orientadas, entre otros fines, a

promover altos niveles de identificación organizacional entre sus empleados, lo cual

incluye, entre otras acciones, la divulgación de mensajes institucionales (valores,

objetivos, metas, etc.), el desarrollo de campañas de mercadeo interno o la instauración

de canales internos de retroalimentación.

Estos esfuerzos empresariales se corresponden con aquellas evidencias empíricas que

han demostrado que, junto con otras características organizativas, la comunicación es un

fuerte determinante de la identificación organizacional.

Sin embargo, al indagar por la producción científica relacionada con estos procesos,

encontramos que no existe suficiente soporte empírico que permita identificar y

comprobar los condicionantes psicológicos de los individuos que determinan la eficacia

de tales acciones en la generación de identificación organizacional.

128

Así, y dado el valor que hoy en día tiene para los empresarios la generación y

mantenimiento de fuertes niveles de identificación, cooperación y lealtad entre sus

empleados, identificar claramente estos condicionantes se convierte en un valioso aporte

para los directivos.

De esta manera, los resultados del presente estudio brindan información clave sobre el

valor que el clima psicológico de comunicación tiene en la aparición de la identificación

organizacional y debe conducir a los directivos a centrar su atención, no sólo en el

despliegue de estrategias comunicacionales atractivas, sino en la valoración sistemática

de la percepción que sus empleados tienen de las relaciones comunicativas, ya que los

hallazgos confirman que el procesamiento interno que los individuos hacen de estas

relaciones juega un papel determinante en la asociación que los empleados hacen de su

propia identidad con la identidad organizativa.

En esta línea, el presente estudio aporta una serie de recomendaciones que deberían

tenerse en cuenta, en especial por aquellas organizaciones que ven la comunicación

como una valiosa estrategia de influencia y hace un llamado a los directivos respecto del

papel central que cumple la forma en que ellos se comunican con los empleados en la

aparición de diferentes niveles de identificación con la organización.

De manera puntual hay que indicar que más que cualquier otra percepción que los

empleados tengan de las relaciones comunicativas en la organización, la percepción de

comunicaciones abiertas y confiables con directores, jefes y supervisores reporta una

relación mucho más fuerte con la identificación que el resto de percepciones estudiadas

(comunicaciones con los compañeros y satisfacción con la información).

129

Esta conclusión conduce a varias implicaciones para las personas que tienen roles

directivos. La primera de ellas tiene que ver con el valor que los empleados le dan al

hecho de ser tenidos en cuenta en los procesos de comunicación en niveles superiores y

la percepción de que sus mensajes son recibidos y atendidos. Esta condición que según

nuestros resultados juega un papel fundamental en la aparición de la identificación por

su capacidad de generar sentimientos de pertenencia, debe motivar al establecimiento de

espacios de comunicación interactivos donde el empleado perciba que tiene

oportunidades reales y confiables para opinar y compartir información con los niveles

superiores.

Estos hallazgos también muestran que la relación de identificación entre el individuo y

la organización, no se da de manera directa con las características de la organización en

general, sino que se daría por la percepción de las interacciones comunicativas con los

directivos y superiores como miembros relevantes de la organización.

Lo anterior indica entonces que la percepción de sinceridad y honestidad en los

mensajes que se reciben desde los directivos y superiores, y la coherencia entre la

información recibida y la veracidad de su contenido, constituye un papel fundamental

en la creación de identificación, ya que tales características percibidas (sinceridad,

honestidad y confianza) son transferidas a la identidad organizativa, y, así, los

empleados se sienten atraídos hacia ella.

Desde esta perspectiva, este hallazgo implica que sólo aquellos mensajes de

comunicación transmitidos por directivos o superiores que son percibidos como

confiables por sus subalternos, permitirían enfatizar la identificación con la empresa.

130

Así mismo, el hecho de que los empleados sientan que la propia información que ellos

generan, incluidas aquí sus opiniones, inquietudes y sugerencias, es escuchada,

respetada y reconocida por los niveles superiores, se muestra como una condición

fundamental en el fortalecimiento de la identificación con su empresa, ya que la

percepción de estas conductas de apertura entre los directivos genera en los individuos

sentimientos de ser partes activas de la organización y de estar aportando en la

construcción de una identidad compartida, lo que facilita que esta identidad sea asumida

como propia posteriormente.

Ahora bien, generar estas percepciones no es una tarea fácil y obliga a que aquellas

personas que se desempeñan en niveles superiores (gerentes, jefes, supervisores, líderes,

etc.) asuman altos niveles de coherencia entre los mensajes que transmiten y sus

acciones posteriores, convirtiendo a la coherencia en una condición diaria en las

actividades de comunicación con sus empleados.

Esta necesidad invita a los profesionales encargados de la gestión humana en al diseño y

ejecución de actividades de entrenamiento para sus directivos que conduzcan al

fortalecimiento de sus habilidades en el establecimiento de adecuadas relaciones

interpersonales con sus subordinados, ya que el estrechamiento de estas relaciones

puede crear un entono de apertura y confianza donde los mensajes institucionales y

cotidianos permean de una manera más directa.

Esta acción debería acompañarse, también, del monitoreo sistemático de las

percepciones que los empleados tienen de los procesos de comunicación (clima de

comunicación), ya que esto permite identificar oportunamente los vacíos percibidos en

estas relaciones y tomar medidas adecuadas para prevenir la desconfianza y el temor

como obstáculos críticos en la búsqueda de un óptimo nivel de identificación.

131

3.2.4.2. Implicaciones para la Investigación futura

Adicional a los aportes e implicaciones que los resultados del presente estudio tienen

para los directivos y profesionales que gestionan las organizaciones, las conclusiones de

este estudio dejan sobre la mesa nuevos retos para los investigadores en los campos de

la psicología del trabajo y de la comunicación organizacional.

En primera instancia, los resultados obtenidos deben motivar a los investigadores de

estas disciplinas a continuar enfocando sus trabajos hacia la identificación de los

condicionantes psicosociales que determinan la eficacia de las acciones comunicativas

en las organizaciones, porque aunque el presente trabajo dio un nuevo aporte al

identificar a la apertura y confianza en la comunicación con la dirección como

condición fundamental del clima psicológico de comunicación como antecedente de la

identificación organizacional, aún falta mucho más por descubrir respecto del impacto

que sus dimensiones tienen frente a otros fenómenos organizativos.

Esta tarea, de valorar la información relativa a las percepciones que tienen las personas

respecto de sus interacciones de comunicación, es un aporte mas al reto propuesto de ir

más allá del estudio exclusivo de las características duras de los sistemas de

comunicación (p.e. mensajes, medios y canales), fortaleciendo el trabajo

interdisiciplinario con las escuelas psicológicas.

De otro lado, y en función de la identificación organizacional como objeto de estudio,

también es necesario que el modelo que hemos propuesto sea estudiado en otros

contextos, porque, tal y como se indicó previamente, los resultados que hemos obtenido

surgen de la aplicación de ambas escalas, por primera vez, en una organización

suramericana del sector industrial.

132

Esta demarcación del contexto, invita a que en futuras investigaciones se estudie este

modelo (la influencia del clima de comunicación sobre la identificación organizacional

y la aportación específica de cada dimensión) en otro tipo de organizaciones (p.e.

servicios, gubernamentales, etc.) y en otros marcos culturales ya que probablemente en

esos contextos los resultados obtenidos varíen de manera significativa.

Así mismo, vale la pena indicar que los trabajos posteriores también pueden explorar los

antecedentes psicológicos de la comunicación en relación con otro tipo de

identificaciones, porque aunque en nuestro caso nos centramos en la identificación de

los empleados con la organización, los resultados obtenidos no descartan la posibilidad

de que respecto de esos otros tipos de identificación (p.e. con la profesión o con el

grupo), el clima de comunicación juegue un papel diferente, lo cual sería un aporte

significativo en el estudio de las identificaciones múltiples.

Como un aspecto adicional que es significativo en función de estudios posteriores, se

encuentra el asunto relativo al nivel de análisis de la variable clima de comunicación.

En nuestro caso en particular el modelo fue probado analizando las relaciones en el

nivel individual (psicológico), decisión tomada teniendo en cuenta que el instrumento

de medida fue formulado para la recolección de información en ese nivel y que los

estudios que antecedieron la presente investigación (Smidts et al., 2001; Bartels et al.,

2006) demostraron la imposibilidad metodológica para agregar sus datos a nivel grupal.

133

Sin embargo, y teniendo en cuenta que desde las escuelas tradicionales (Falcione et al.,

1987) se ha planteado la posibilidad de estudiar el clima de comunicación en diferentes

niveles de análisis, y que en la actualidad hay un amplio desarrollo metodológico

(multilevel analysis) que permite tanto la agregación de datos en niveles superiores

como la comprobación de relaciones de influencia entre niveles diferentes (p.e.

variables de nivel grupal > variables de nivel individual), la investigación futura debería

probar éste y otros modelos investigativos identificando las diferencias y las causas por

las cuales podrían obtenerse resultados diferentes en función del nivel en que se

estudien tales relaciones.

Como una invitación final para los investigadores, aparece la posibilidad de que en

futuros trabajos se estudie la dimensión apertura y confianza en la comunicación con la

dirección, analizando, por separado, cada nivel directivo (gerentes, jefes, supervisores,

etc.) en función del nivel jerárquico y de la cercanía operativa con los empleados,

porque aunque en el presente estudio se logró identificar de manera contundente el valor

que tiene esta condición en la generación de la identificación, nuestro análisis no

discriminó en estas categorías, lo cual en un futuro podría proporcionar información

adicional.

Con estos resultados, y los retos que se abren a su paso, estamos seguros que muchas

nuevas preguntas de investigación continuarán formulándose alrededor de estos

fenómenos. Esperamos entonces que las respuestas a esas preguntas doten a las

organizaciones, y a sus gestores, de nuevas herramientas para la dirección de las mismas

y el desarrollo de las personas que interactúan en ellas día tras día.

134

3.3. EL CLIMA COMPARTIDO DE COMUNICACIÓN

UNA APROXIMACIÓN MULTINIVEL A SU INFLUENCIA SOBRE LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

135


Como se indicó en el capítulo anterior, la percepción que los individuos tienen de los

procesos de comunicación en sus organizaciones ha sido un fenómeno evaluado

comúnmente en el nivel individual (Clima psicológico de comunicación). Este enfoque

basado en el auto interés implicaría que la adecuada comunicación para el individuo es

aquella que es percibida y valorada específicamente por él independientemente de la

valoración integral de su grupo u organización.

Sin embargo, y aunque esta perspectiva (conocida como clima psicológico) ha mostrado

evidencia empírica, diferentes autores han planteado que aunque efectivamente el clima

de comunicación surge desde el individuo, las percepciones de clima se anidan y

fluctúan en las percepciones compartidas con el resto de los miembros del grupo. De

hecho, Falcione et al. (1987) ya planteaban desde la década de los 80, refiriéndose al

clima de comunicación, que el consenso entre los respondientes es crucial para un

entendimiento del constructo, en especial cuando éste es utilizado para evaluar la

comunicación como un atributo de los grupos y las organizaciones.

La necesidad de entender al clima de comunicación como fenómeno radica en que,

además de residir en el nivel individual (psicológico), reside en otros niveles

organizacionales, lo cual se fundamenta en diferentes razones teóricas y metodológicas,

las cuales procedo a referenciar a continuación:

3.3.1.1. El clima y la importancia de su estudio en diferentes niveles

Pese a que en la actualidad se exhibe cierta claridad a la hora de definir el “clima”, en el

marco de las organizaciones, a partir del planteamiento de que éste es el conjunto de

136

percepciones compartidas de las políticas, practicas y procedimientos que una

organización reconoce, apoya y espera que sean desarrolladas a través de la interacción

del grupo (Scheneider & Reichers, 1983; James, Joyce & Slocum, 1988; Reichers &

Schneider, 1990; Schneider, Bowen, Ehrhart, & Holcombe, 2000), llegar a este

acercamiento generó múltiples discusiones sobre cuál debería ser la adecuada unidad

teórica para su análisis (Guion, 1973; James & Jones, 1974; Hellriegel & Slocum, 1974;

Powell & Butterfield, 1978; James, 1982; Mossholder & Bedeian, 1983).

Al principio la organización fue considerada la unidad teórica natural para la

investigación sobre clima (Argjrris, 1958; Forehand & Gilmer, 1964; Leavitt, 1964;

Litwin & Stringer, 1968). Posteriormente se profundizó en la distinción entre clima

psicológico y clima organizacional, como categorías apropiadas para los dos constructos

(James & Jones, 1974). En un tercer momento, aparecieron otro conjunto de constructos

de “clima”, denominados climas de los "subsistemas" (Hellriegel & Slocum, 1974),

climas de "grupo" (Howe, 1977), o climas de "subunidades" (Powell & Butterfield,

1978).

Sin embargo, para efectos investigativos, dos conclusiones fueron dadas. La primera de

ellas tenía que ver con que las múltiples unidades teóricas deben ser reconocidas en la

investigación sobre clima, ya que no sólo cada nivel (individual, grupal u

organizacional) difiere empíricamente de los otros en su proceso de construcción y

medición, sino por la clara diferenciación estructural en los contextos en las cuales estos

fenómenos aparecen. En esta línea, las percepciones del clima representan significados

derivados de cada contexto particular, expresándose a través de las respuestas

individuales y/o colectivas. Esto confirmaría el interés actual por evaluar el clima desde

la visión de múltiples contextos, grupos y características –subclimas- (Glick, 1980).

137

La segunda conclusión plantea que un foco exclusivo sobre el individuo como unidad

teórica en la investigación sobre clima puede ser menos informativo que aquellos

trabajos empíricos, que además incluyen múltiples niveles de análisis, y que avanzan

hacia el análisis de influencia a través de los mismos (Kozlowski & Klein, 2000)

3.3.1.2. La influencia de las características del grupo en la aparición de diferentes climas

Teniendo en cuenta la aparición de considerable evidencia que ha demostrado que

dentro de cada organización, los grupos pueden diferir en sus percepciones de clima en

función de variables tales como jerarquía (Payne & Mansfield, 1973) o ubicación

(Pritchard & Karasick, 1973; Trice & Beyer, 1993), creando múltiples climas al interior

de la organización (Hofstede, 1998), diferentes autores han planteado algunas razones

de peso que sustentan este fenómeno.

Particularmente, James y Cropanzano (1990) sugieren que los individuos observan a los

otros miembros de su grupo y hacen juicios sobre como las políticas, practicas y

procedimientos experimentados por los otros los afectan a ellos. En ese sentido, y en

función del clima de comunicación, las valoraciones que los otros miembros del grupo

hacen de los procesos comunicativos de su organización afectarían significativamente la

propia percepción del individuo, posibilitando la aparición de homogeneidades de

respuesta o, en otras palabras, el desarrollo una cognición compartida del fenómeno

comunicacional.

Schneider y Reichers (1983) propusieron una razón fundamental para entender la

formación de estos “climas colectivos” en las organizaciones. Según ellos, los “climas

colectivos” aparecen en aquellos individuos que comparten esquemas interpretativos

similares (p.e. valores, necesidades o metas) y que sus percepciones son el reflejo de la

138

interacción social al interior y entre los grupos en las organizaciones. Para llegar a estas

conclusiones ellos revisaron tres aspectos básicos en el estudio tradicional del clima en

los grupos:

- La interacción social que conduce a los significados compartidos (el enfoque de

la interacción simbólica);

- La atracción, selección y atrición que conduce a la homogeneidad (el enfoque

ASA), y

- La exposición directa a las mismas políticas, prácticas y procedimientos (el

enfoque estructuralista).

En el enfoque ASA, se cubrirían aquellas características demográficas que, según los

estudios previos, aportan a la generación de un clima del grupo (Tsui, Egan & O’ Reilly,

1992). Esta influencia estaría asociada a un acuerdo de intereses implícito (Tsui, 1994)

y a una despersonalización de los intereses individuales convirtiéndolos en intereses del

grupo.

En esta línea entender la interacción al interior de los grupos como mecanismo de

formación del clima sería fundamental, ya que sería la base para el análisis de la

transformación de las interpretaciones individuales en percepciones compartidas y el

impacto de las características de su entorno de trabajo en este proceso (Rentsch, 1990).

Otro modelo, que aporta al entendimiento de esta influencia del grupo en la generación

del clima es el denominado modelo de “valores de grupo” o “modelo relacional”, en la

cual las personas valoran la membresía al grupo y se adhieren a sus percepciones

comunes mediante los símbolos de identidad y los mecanismos de validación de

comportamientos.

139

Este planteamiento se sustenta en aquellos estudios que han encontrado que los

empleados que interactúan con otros en el mismo grupo de trabajo tienen similares

interpretaciones de los eventos organizacionales, a diferencia de quienes tienen

múltiples interacciones con diferentes grupos de trabajo en la organización.

Según Falcione, Sussman & Herden (1987) el clima de comunicación de un grupo

puede compartir propiedades en común con el contexto más amplio (p.e.

organizacional) pero él en sí mismo tiene sus propias influencias a partir de las

características particulares del grupo tales como tareas, liderazgo y composición.

3.3.1.3. El valor del análisis multinivel en el estudio del clima

Una notable tendencia en la investigación organizacional ha venido emergiendo en los

últimos años con el nombre de perspectiva de niveles (Klein, Dansereau, & Hall, 1994;

Klein, Tosi, & Cannella, 1999; Kozlowski & Klein, 2000; Rousseau, 1985). Ver el

comportamiento organizacional desde una perspectiva de niveles significa considerar

cómo los procesos, desde diferentes niveles de la jerarquía organizacional, afectan el

comportamiento individual, grupal y organizacional. En este punto se hace necesario

reseñar dos factores que han sido responsables por este creciente interés en las

metodologías multinivel:

El primero de ellos es el simple reconocimiento de que los tradicionales modelos en el

nivel individual son mucho mas simples y limitados para explicar de manera precisa

fenómenos tan complejos como los estudiados en las ciencias organizacionales. En ese

sentido hay que indicar que aunque los análisis de las relaciones entre variables en el

nivel individual son la forma más común de modelar relaciones en las ciencias sociales

y éstos han contribuido significativamente al estudio de los fenómenos psicológicos en

las organizaciones, es necesario considerar las limitaciones de este enfoque.

140

- La principal limitación con los análisis de nivel individual es que ellos fallan al

considerar explícitamente el rol de los niveles contextuales superiores sobre los

procesos del nivel individual. Respecto del comportamiento organizacional, esto es

reconocido como una seria limitación, ya que hay buenas razones para entender que

el sistema organizativo afecta un amplio rango de comportamientos individuales

(Rousseau & Fried, 2001).

- La segunda limitación, viene desde el ámbito metodológico, ya que la mayoría de

medidas de clima existentes han sido fundamentalmente recogidas de individuos

anidados dentro de grupos, sin valorar las posiciones del individuo en función de

tales grupos, ignorando los efectos derivados de las relaciones de grupo (cohesión,

comparación, compasión, etc.).

El segundo factor, considerado como generador del creciente interés por las

metodologías multinivel, tiene que ver con la aparición de recientes modelos

estadísticos y programas informáticos que facilitan la puesta a prueba de una amplia

variedad de modelos multinivel (p.e. Bliese, 2002; Bryk & Raudenbush, 1992; Kreft &

De Leeuw, 1998; Snijders & Bosker, 1999). Podríamos acá reconocer el amplio

desarrollo contemporáneo de herramientas para la evaluación de fenómenos

organizativos mediante modelos de composición.

En el caso específico del nivel de análisis grupal, diferentes estudios centrados en el

nivel grupal, han sido conducidos utilizando variables de nivel individual que han sido

agregadas mediante procedimientos estadísticos estandarizados. Este interés por el

análisis al nivel de grupo se da porque que el proceso de agregación a este nivel crea el

potencial para la identificación y modelamiento de fenómenos emergentes.

141

Así mismo estas herramientas han brindado la posibilidad de evaluar relaciones de

influencia entre diferentes niveles de análisis. Este tipo de análisis conocidos como

cross-level, tradicionalmente, involucra evaluaciones de cómo una variable de un nivel

más alto influye en los resultados o relaciones con un nivel inferior.

Diferentes estudios contemporáneos han utilizado este tipo de modelos y diferentes

programas e instrumentos estadísticos para probar fenómenos asociados a variables

como la ciudadanía organizacional (Kidwell, Mossholder, & Bennett, 1997), la eficacia

colectiva (Jex & Bliese, 1999), el liderazgo compartido (Bliese & Britt, 2001), la

justicia procedimental (Mossholder, Bennett, & Martin, 1998), la seguridad (Hofmann

& Stetzer, 1996, 1998), la satisfacción con los servicios de salud (Jimmieson & Griffin,

1998), el apoyo social (Bliese & Castro, 2000), entre otros.

3.3.1.4. El clima de comunicación en el nivel grupal

El clima organizacional ha sido utilizado frecuentemente para referirse a una amplia

categoría de variables organizacionales y perceptuales que reflejan las interacciones

entre individuos y organización (Howe, 1977) y que afectan el comportamiento de los

individuos en su lugar de trabajo (Field & Abelson, 1982; Jones & James, 1979;

Schneider, 1975).

En este panorama, el estudio del “clima”, se ha abordado principalmente como un

fenómeno de los grupos, ya que según diversos autores, éste es por naturaleza el nivel

social primario para la puesta a prueba de los modelos de influencia del clima, hecho

que ocurre no sólo por la conceptualización misma del fenómeno como una “percepción

compartida”, sino por la existencia de trabajos que han demostrado la existencia de una

142

serie de condiciones propias de los grupos que conllevan a la aparición del clima, como

los procesos de socialización, la interacción entre líderes y miembros, y la interacción

social entre los miembros de la unidad (González – Roma, Peiro & Tordera, 2002).

Este abordaje del clima como un fenómeno propio de los grupos también ha sido

asumido en el estudio de los climas particulares, y en especial en los últimos años donde

nos encontramos con una amplia gama de trabajos que se orientan al estudio del clima

en función de múltiples segmentaciones del mismo (de seguridad, de apoyo, de justicia

procedimental, de comunicación entre otros). Este interés por el estudio de los

diferentes tipos de clima, guarda coherencia con el planteamiento de Schneider (1975),

quien indicó que el “clima” es un área de investigación general que permite que un

amplio número de climas sean identificados dependiendo del criterio de interés.

De manera particular, Poole (1985) planteó que, aunque se fundamenta en los mismos

principios conceptuales y metodológicos del clima en general, el “clima de

comunicación” tiene la suficiente evidencia empírica de que sus dimensiones son

independientes del resto de las dimensiones utilizadas en la medición del clima en

general por su relación directa con la comunicación como un fenómeno particular de la

organización.

Ahora bien, respecto de la pregunta sobre ¿cuál debe ser la adecuada unidad teórica y de

análisis para el estudio del “clima de comunicación”?, Smidts, Pruyn y Van Riel (2001),

a partir de la distinción hecha entre clima psicológico y clima organizacional,

plantearon que el clima de comunicación puede residir tanto en el nivel individual como

en el grupal, ya que éste puede reflejar la percepción individual o compartida que los

miembros de un colectivo tiene sobre las relaciones de comunicación en sus

organizaciones.

143

Así mismo, y fundamentándonos en la definición que indica que el clima de

comunicación es el reflejo compartido de las percepciones e interpretaciones que los

individuos tienen de las interacciones de comunicación en un colectivo (Hecht, 1978) y

el tono emocional de estas relaciones de comunicación entre las personas que

interactúan, se puede decir que el clima de comunicación es un fenómeno que además

de generarse en el nivel individual puede residir en el nivel grupal, ya que, basados en la

teoría de la dinámica de grupos, los procesos de socialización llevarían a que los

miembros compartan sus percepciones de manera informal y perciban las reacciones

afectivas de sus compañeros ante las prácticas de comunicación de la organización.

En este punto se asume que los compañeros se convierten en agentes claves de la

socialización, proveyendo información sobre cómo ellos ven las características

comunicativas, como otros las perciben y cuál es la posición del grupo respecto de las

mismas en comparación con otros grupos.

Sin embargo, y pese a que estos autores coinciden en que el clima de comunicación es

un fenómeno que podría residir en los dos niveles (individual y grupal) y que ambas

serían unidades teóricas adecuadas para su estudio, sólo un trabajo, en cerca de 20 años

de investigación sobre el tema, ha explorado la posibilidad de estudiar este constructo

en el nivel grupal mediante técnicas de agregación multinivel.

Para llegar a la conclusión anterior se hizo un análisis de aquellos trabajos que han

incluido la variable clima de comunicación en sus modelos de relaciones. Esta revisión

se hizo mediante una lectura detallada de 24 investigaciones realizadas entre 1986 y

2006, las cuales incluyen como una de las variables de estudio al clima de

comunicación. Los trabajos fueron reportados por la base de datos PSYCHINFO, al

144

utilizarse como criterio de selección la aparición de las palabras “communication

climate” en el título, palabras clave o en el abstract.

De los 24 estudios revisados 4 de ellos asumen el fenómeno desde una perspectiva

teórica organizacional, 3 desde una perspectiva teórica grupal y 17 desde una

perspectiva teórica individual. Es de señalar aquí que aquellos trabajos que abordan el

fenómeno teóricamente desde el nivel organizacional o grupal no hacen referencia

explícita a ningún procedimiento de análisis de datos que demostrará la posibilidad y

permitiera agregar los datos individuales obtenidos a un nivel superior de análisis.

A ese respecto, sólo uno de los estudios revisados hace una declaración sobre el uso de

técnicas multinivel para verificar la probabilidad de abordar el fenómeno “clima de

comunicación” a nivel grupal, pero son explícitos al informar que sus resultados no eran

adecuados para llevar a cabo un análisis en este nivel: “Los análisis de correlación

intraclase (ICCs) y de acuerdo entre jueces (r*wg) nos permitieron concluir que en

nuestro estudio el nivel individual era el apropiado: Las correlaciones intraclase

fueron bastante bajas (entre .05 y .25) y el acuerdo entre jueces estuvo por debajo del

valor mínimo recomendado de .70. Estos resultados mostraron que las percepciones no

fueron lo suficientemente homogéneas para garantizar la agregación. Por esto el

modelo fue probado en el nivel individual” (Smidts et. al, 2001).

Esta salvedad hecha por los autores, expresa el valor metodológico que tiene para la

investigación de cualquier variable a nivel de grupo el principio de que sólo debe

analizarse empíricamente un fenómeno como variable grupal, cuando se confirma la

posibilidad de agregar las percepciones compartidas de los miembros y el grado de

acuerdo en sus respuestas.

145

Teniendo en cuenta estos antecedentes, así como el valor que tiene para la investigación

futura la comprobación empírica de la existencia del clima de comunicación a nivel de

grupo, hemos optado por estudiar este fenómeno en este nivel de análisis, haciendo uso

de herramientas actuales para el desarrollo de modelos multinivel.

Así mismo, y teniendo en cuenta que en el capítulo anterior se presentaron los

resultados de un estudio en el que se confirmó la influencia del clima de comunicación

sobre la identificación organizacional (a nivel individual) y el papel que en esta relación

tiene la apertura y confianza en la comunicación con la dirección, también es propósito

de este estudio probar de nuevo esta relación, pero desde un enfoque multinivel que nos

permita confirmar el grado de influencia que la percepción de los procesos

comunicativos de la organización tiene sobre la identificación organizacional, según el

nivel estudiado (individual o grupal), objetivo para la cual se emplearán procedimientos

que han sido utilizados previamente en los análisis cross level.

Este interés en el estudio de las diferencias en las influencias entre ambos fenómenos,

según el nivel de estudio se basa en los estudios previos de George (1990) que han

provisto evidencia que los comportamientos individuales de los miembros de un

colectivo son afectados por variables preceptúales de nivel grupal y por el tono afectivo

de sus relaciones interpersonales. Según esta autora el mecanismo a través del cual las

variables percibidas por el grupo afectan las percepciones y comportamiento

individuales depende de si el tono afectivo del grupo es positivo, ya que esto conlleva a

un entorno de trabajo más atractivo para los miembros, facilitando la aparición de tales

percepciones.

146

3.3.2. Método


Como se indicó en el capítulo 3.1., la presente investigación se desarrolló en el marco

de una compañía suramericana del sector automotriz, representante de dos

corporaciones multinacionales, y constituida por tres organizaciones diferentes

dedicadas a diferentes actividades productivas y administrativas propias del sector de

los automóviles.

A diferencia de los estudios anteriores, y para efectos del análisis multinivel requerido,

en el presente trabajo se utilizó la muestra completa, constituida por las tres

organizaciones y su distribución por unidades de trabajo. La población, la muestra

participante y el número de unidades identificadas en cada una de las organizaciones (A,

B y C) se encuentra descrito en la tabla 14.

Teniendo en cuenta que una implicación clave de la conceptualización de los sistemas

organizacionales es que los procesos grupales de los equipos deben ser considerados

como fenómenos multinivel (Kozlowski y Klein, 2000), en primer lugar vamos a

analizar la posición que ocupa el equipo de trabajo en nuestro estudio, ya que los

equipos de de trabajo de estas organizaciones están compuestos por personas que a su

vez están inmersos en una estructura organizacional (Figura 6).

147

Tabla 14 Descripción de la muestra (Estudio 3)

A B C Total

Población 780 424 163 1367 Muestra 556 325 133 1014

Tasa de respuesta 71.3 % 76.7 % 81% 74 % Básica primaria --- 15 (2.7. %) --- 15 (1.5%)

Secundaria --- 396 (71.2%) 1 (0.8%) 397 (39.2%) Técnico 50 (15.4 %) 14 (2.5 %) 6 (4.5 %) 160 (15.8%)

Profesional 166 (51.1%) 104 (18.7 %)

96 (72.2%) 289 (28.5%)

Especializado 98 (30.2 %) 27 (4.9 %) 30 (22.6%) 128 (12.6%)

Nivel educativo

Sin responder 11 (3.3%) --- --- menos de 1 año 11 (3.4%) 28 (5%) 13 (9.8 %) 52 (5.1%) entre 1 y 5 años 134 (41.2%) 291 (52.3%) 58 (43.6%) 483 (47.6%)

entre 6 y 10 años 63 (19.4%) 72 (12.9%) 22 (16.5%) 157 (15.5%) entre 11 y 20

años 84 (25.8 %) 119 (21.4

%) 19 (14.3%) 222 (21.9%)

Años en la organización

mas de 20 años 33 (10.2 %) 34 (5.9 %) 21 (15.8%) 88 (8.6%) Total divisiones 3 7 6 16 Total unidades 15 24 6 45

Figura 6. Estructura jerárquica de niveles de anidamiento en las organizaciones estudiadas (Estudio 3)

Para los fines de este análisis solo se consideraron las unidades, cuyos empleados solo

dependían de un “superior inmediato”. No se consideró la posibilidad de agrupar toda

una división, con sus distintos niveles jerárquicos, ya que dificultaría el proceso de

agregación de medida. Adicionalmente y por recomendaciones metodológicas para

ORGANIZACIÓN

Divisiones

Individuos

Equipos

148

este tipo de análisis multinivel que se realizarán el número mínimo de grupos

(unidades) requeridas a de ser de 30 y en la presente muestra dicho número sólo lo

suplen las unidades.

El tamaño promedio de las unidades, su rango y su composición se encuentran

referenciadas en las tablas 15, 16 y 17.

Tabla 15 Tamaño promedio, rango y composición de las unidades que conforman la Organización 1

Organización Tamaño

promedio Rango

1 37,06 15 - 78

Nombre unidad n Electricidad 21 Pruebas 16 Motores 54 Conversión 36 Ajustes 15 Preparación pintura 33 Masillas 22 Aspersion 31 Pintura 54 Cataferesis 41 Ajustes pintura 22 Preparación soldadura 57 Corte 42 Marcado 34 Solde 78 Total 556

Tabla 16

Tamaño promedio, rango y composición de las unidades que conforman la Organización 2


promedio Rango

2 13,54 4 - 31

Nombre unidad n Presidencia 5 Vicepresidencia Producción 4 Vicepresidencia Logística 8 Vicepresidencia Comercial 7 Vicepresidencia Administrativa 7 Subdirección Ensamble 14 Subdirección Pintura 17 Subdirección Soldadura 19 Contabilidad 14 Pagos 9 Cartera 12

149

Proyección 5 Recaudo 16 Proveedores 7 Dirección Calidad 10 Desarrollo Profesional 20 Selección y vinculación 25 Bienestar Laboral 31 Responsabilidad Social 16 Planeación Corporativa 7 Diseño y Desarrollo 24 Proyectos 14 Relaciones Internacionales 10 Dirección Compras 24 Total 325

Tabla 17

Tamaño promedio, rango y composición de las unidades que conforman la Organización 3


promedio Rango

3 22,16 7 – 62

Nombre unidad n Dirección Jurídica 9 Dirección Comercial Renault 62 Dirección Comercial Toyota 27 Dirección Financiera 17 Almacen Central de Repuestos 7 Dirección de Recursos Humano 11 Total 133 Los criterios de obtención de datos, para garantizar una adecuada tasa de respuesta así

como para preservar la confidencialidad de las respuestas en su recolección y análisis

fueron descritos en los capítulos 3.1. y 3.2.

3.3.2.2.Medidas

Identificación organizacional (Medida de nivel individual)

Para el análisis de esta variable en el presente estudio, se empleó el cuestionario de

medición desarrollado dentro el modelo de evaluación organizativa ASH (Quijano et.

al., 1997) y descrito en el primer estudio. En este tercer estudio, donde se utilizó la

muestra completa el instrumento reportó un resultado satisfactorio en cuanto a su

fiabilidad (α= .83).

150

Clima de comunicación (Medida de nivel grupal)

En el presente estudio se utilizó la escala ajustada según las conclusiones del primer

estudio, para garantizar el uso de un instrumento con mayor potencia. En este sentido se

ha utilizado la escala final compuesta por 14 ítems y agrupada en las 3 dimensiones

propuestas en las conclusiones del capítulo 3.1. Es de resaltar acá que, en vista de que el

nivel de análisis para esta variable en este estudio es el grupo, los ítems aplicados

corresponden a la percepción compartida de los individuos encuestados.

- Apertura y confianza en la comunicación con la dirección, mediante 6 ítems. Ej:

“Cuando nuestro jefe nos dice algo, él es sincero y honesto con nosotros” y

“Nuestro jefe está abierto a las sugerencias que nosotros le damos”.

- Satisfacción con la información recibida, mediante 5 ítems. Ej: “Normalmente la

información que recibimos de la empresa es sobre temas sin importancia”

- Apertura y confianza en la comunicación con los compañeros, mediante 3 ítems Ej:

“Que cuando nuestros compañeros nos dicen algo ellos nos dicen la verdad”.

En este estudio, donde se utilizó la muestra completa el instrumento reportó un

resultado satisfactorio en cuanto a su fiabilidad (α= .78, para la escala general; y α= .84;

.83, .76, para cada una de sus dimensiones).


Respecto del tipo de análisis, en este trabajo se utilizará una técnica multinivel con dos

propósitos fundamentales: agregar las percepciones individuales del clima de

comunicación en percepciones compartidas de la unidad, y de igual forma, determinar

la influencia de dicha percepción compartida en otro constructo (la identificación

organizacional).

151

Una conceptualización multinivel como la que se lleva a cabo con ambos constructos

exige que tanto la unidad teóríca como la unidad de análisis sean consistentes; ya que

esta perspectiva de niveles necesita que los constructos, datos y análisis sean alineados

según el nivel en el que las conclusiones se obtienen (Kozlowski y Bell, 2003).

Las unidades que acaparan el interés teórico de análisis y que van a marcar nuestros

niveles de referencia y de operacionalización de las variables independiente y

dependiente y el nivel en el que deben realizarse las generalizaciones (González-Romá

y Peiró, 1992), son, para el clima de comunicación las unidades de trabajo y para la

identificación organizacional los individuos

Teniendo en cuenta que en la actualidad, se identifican tres modelos básicos de

investigación multinivel: modelos de composición, modelos transnivel y modelos

multinivel, vale la pena indicar que para efectos del presente análisis se utilizará tanto

un modelo de composición como un modelo transnivel, ya que el propósito es

especificar la relación que existe entre variables que se hallan en niveles diferentes, y

que supuestamente son funcionalmente similares.

Para garantizar la adecuada agregación de medida de los valores obtenidos para la

variable clima de comunicación en el nivel individual, como medida del grupo se

utilizan tres métodos, los cuales se citan a continuación:

- Índice de Correlación Intraclase (ICC), es una medida de fiabilidad

(consistencia) que indica el grado en que las respuestas de los miembros de las

unidades son consistentes.

152

- Índice de Acuerdo entre Jueces (RWG), el cual compara la varianza de las

puntuaciones totales de los sujetos en la variable a agregar con la varianza de una

distribución uniforme. Nos indica homogeneidad en el equipo.

- Índice de Desviación Promedio (ADI): Esta es una medida de las desviaciones

absolutas de los ítems de la escala respecto a la media (o mediana) y se considera

como un indicador de dispersión (si hay poca dispersión se considera como

homogeneidad).

Con estos métodos se trata de evaluar la homogeneidad o baja dispersión para obtener

así un respaldo en la agregación de las medidas y obtener valores que realmente

representen a la unidad.

Ahora bien, y teniendo en cuenta que las relaciones entre la variables de nivel grupal,

como el clima de comunicación, con variables de nivel individual, como la

identificación organizacional, requieren modelos estadísticos que provean estimados de

las relaciones entre variables operacionalizadas en diferentes niveles (James &

Williams, 2000; Rousseau, 1985) procedo a presentar el enfoque metodológico

utilizado.

Aunque los análisis cross-level pueden realizarse usando una variedad de enfoques, los

Modelos Lineales Jerárquicos, (HLM, por sus siglas en inglés) fueron diseñados

específicamente para aquellos modelos que vinculan las características de los individuos

con las características de los grupos en los cuales se encuentran anidados (Bryk &

Raudenbush, 1992).

153

Cuando un HLM es aplicado a la investigación organizacional, las preguntas sobre las

relaciones cross level en estudios multinivel pueden ser formuladas en modelos de

interceptos aleatorios de dos niveles (two-level random intercept) o en modelos de

regresión de pendientes aleatorias (random regression slope) (Bryk & Raudenbush,

1992; 84–86).

De manera específica, el modelo de interceptos puede ser aplicado cuando los

predictores clave, en este caso el clima de comunicación, se encuentran en el nivel de

grupo y la variable resultado, en este caso la identificación, es medida en el nivel

individual. Según diversos autores si los datos son analizados sólo en el nivel individual

y se ignora el anidamiento de los individuos en sus grupos de trabajo, los errores

estándar son subestimados y el riesgo de errores Tipo I se incrementan. Así mismo si los

datos son agregados y analizados sólo en el nivel de grupo (por ejemplo utilizando las

medias del grupo) los efectos de los predictores a nivel individual son excluidos y los

efectos encontrados pueden ser diseccionados o ineficientes (Bryk & Raudenbush,

1992, p. 86).

Los modelos de interceptos permiten que estos problemas se eviten y que los resultados

en el nivel individual puedan ser valorados en función de las características de los

individuos y sus grupos de trabajo.

Con base en los planteamientos anteriores una serie de análisis fueron desarrollados

para probar que el clima de comunicación varía dependiendo de cada grupo de trabajo y

que así mismo el clima de comunicación a nivel de grupo explica de manera predictiva

la identificación organizacional de cada uno de los miembros de estos grupos.

154

3.3.3. Resultados

Para probar la hipótesis H2 se hizo necesario agregar las puntuaciones de cada uno de

los empleados de la muestra al nivel de su unidad, en lo relativo a la variable “clima de

comunicación”.

Para ello previamente se evaluó la homogeneidad de los equipos y se estudió la

viabilidad de la agregación con diferentes métodos, tal y como lo propone la literaura

reciente (Kozlowski & Klein, 2000). De esta manera se obtuvo el coeficiente de

correlación intraclase ICC(1), la media del índice de correlación interjueces R *wg(J )

y la media del indice de desviación promedio AD M(J ), en la línea con una serie de

estudios recientes (González-Romá, Peiró y Tordera, 2002; Klein, Conn, Smith, &

Sorra, 2001; Lovelace, Shapiro y Weingart, 2001; Nauman y Bennett, 2000; Pelled,

Eisenhardt y Kim, 1999; Schneider, Salvaggio y Subirats, 2002).

3.3.3.1. Coeficiente de Correlación Intraclase (ICC)

A partir del Análisis de Varianza de un Factor (ANOVA), se obtuvieron los siguientes

valores del coeficiente de correlación intraclase ICC para cada la variable con respecto a

los equipos en estudio:

Tabla 18

Coeficiente de correlación intraclase –ICC- Variable clima de comunicación (Estudio 3)

Suma de cuadrados Gl

Media cuadrátic

a F Sig. ICC 1 CLIMA COMU

Inter-grupos

154.860 89 1.740 1.989 .000 .14

Intra-grupos

420.723 481 .875

Total 575.582 570

155

En este sentido hay que indicar que este índice presenta un resultado que aunque

ajustado se encuentra dentro de los rangos de aceptabilidad propuestos (Entre 0,12 y

0,20).

3.3.3.2. Índice de Acuerdo entre Jueces (r *wg (J ))

Igualmente para demostrar el acuerdo intragrupal se ha obtenido de valor del índice de

acuerdo entre jueces (r *wg (J )). (Tabla 19)

Tabla 19

Desviaciones típicas y medias del Índice de Acuerdo entre Jueces para los equipos de trabajo en la variable Clima de Comunicación (Estudio 3)

DT r *wg(J )

CLIMA COMU

0.30 0.93

En este punto vemos como el valor del (r *wg (J )) está muy por encima del criterio de

0,70 para cada una de las variables y es coherente con los criterios de significación

estadística del Índice (Dunlap:2003)

3.3.3.3. Indice de desviación promedio (Average Deviation Index): ADI

Finalmente se obtuvo como medida del consenso del equipo una media del índice de

desviación promedio AD M(J ) para la variable “CLIMA DE COMUNICACIÓN”

(Tabla 20).

Tabla 20 Indice de desviación promedio (ADI) para la variable Clima de Comunicación

(Estudio 3)

DT AD

M(J ) CLIMA COMU

0.04 0.83

156

Dado que nuestra variable era medida a partir de una escala con cinco posibles opciones

de respuesta, se considera como un aceptable acuerdo intra-equipo aquellos que

reportan índices de desviación promedio inferiores o iguales a 1 (González-Romá, et al.,

2002). En este sentido los resultados obtenidos del índice AD M(J ) muestra un valor

de acuerdo intragrupal adecuado.

Ahora y teniendo en cuenta que el análisis posterior es una análisis de carácter

multinivel (jerárquico) con un constructo de nivel individual (identificación

organizacional) –nivel 1- y un constructo de nivel grupal (Nivel 2, conformado por las

percepciones colectivas de la variable clima de comunicación que tienen los individuos

anidados en cada una de las 45 unidades), se procedió al uso de un Hierarchical Linear

Modeling para analizar los datos, después de justificar la agregación de los daatos de

nivel individual en la variable de nivel grupal.

El análisis inició primero determinando el intercepto y la tendencia que describe la

relación entre el clima de comunicación como predictor y la identificación

organizacional como variable dependiente en cada unidad de trabajo. A este tipo de

análisis se le conoce como análisis de Nivel 1 o intragrupo. Los valores del intercepto y

la tendencia de este análisis fueron luego utilizados como variables dependientes en el

análisis entre grupos de nivel 2. Estos análisis se llevaron a cabo utilizando el sistema

estadístico SAS (Statistical Analysis System) mediante el programa PROC MIXED.

La hipótesis H2 en este caso pretende hacer predicciones sobre la variable de nivel

grupal (clima de comunicación) y la relación con la identificación organizacional como

constructo de nivel individual. Para esto fue necesario inicialmente determinar si existía

varianza significativa entre los grupos respecto de la identificación como variable

dependiente

157

Para esto se calculó un modelo nulo sin predictores para la variable identificación

organizacional con el fin de determinar la significancia de la varianza residual del

intercepto del nivel 2. En este sentido el resultado obtenido fue de 1.31. La prueba del

Chi cuadrado demostró además que estos valores eran lo suficientemente diferentes de 0

(p < .01). Este valor indica que hubo diferencias significativas entre los grupos de

trabajo para la variable identificación.

El valor del residual 14.18 también fue significativo indicando que existe una variación

significativa entre los empleados que conforman cada unidad.

Los resultados del HLM (Hierarchical Linear Modeling) están expresados en las

siguiente Tablas. En esta se puede ver el intercepto para el modelo nulo, así como el

modelo con los efectos principales en el Nivel 1 y el modelo con los efectos principales

en el nivel 1 más los efectos principales en el nivel 2

Tabla 21

Resultados del HLM (Hierarchical Linear Modeling) (Estudio 3)

Variable Intercepto Efectos

principales Nivel 1

Efectos principales Nivel 1 y Nivel 2

Intercepto 14.27*** 15.76*** 16.34*** Nivel 1

Clima de comunicación (individuos) .04** .05*

Nivel 2 Clima de comunicación (unidad) - .05*

Varianza entre grupos 1.26** 1.51** .72* Varianza intragrupos 12.62*** 10.96*** 10.96***

-2 log de la verosimilitud restringida 2,851.33 2,811.13 2,748.02 Criterio de información de Akaike

(AIC)

1,12.26 1,775.80 1,779.54

Criterio Bayesiano de Schwarz 1,876.47 1,892.01 1,896.68 *p < .05 **p < .01 ***p <.001

158

3.3.4. Discusión

Tal y como se planteó en la fundamentación teórica del presente estudio, diferentes

autores interesados en la explicación del clima de comunicación como fenómeno de las

organizaciones, han coincidido en formular continuamente su inquietud sobre cuál debe

ser la adecuada unidad de análisis para el estudio del clima de comunicación. Así

mismo y teniendo en cuenta las invitaciones hechas por otros investigadores para

explorar estos fenómenos desde niveles diferentes al nivel individual, haciendo uso de

la nueva perspectiva metodológica que brindan los análisis multinivel, el primer reto del

presente estudio se enfocó en determinar la viabilidad de configurar la variable clima de

comunicación como una variable anidada en el nivel grupal.

En este sentido se concluye que, con los datos del presente estudio en el cual se pueden

observar 1014 individuos anidados en 45 unidades de trabajo, los resultados, producto

de los respectivos análisis en un modelo de composición, permitieron determinar que,

efectivamente, el clima de comunicación puede configurarse como una variable de nivel

grupal a partir de la agregación de medida de las percepciones individuales de los

miembros de cada unidad.

Este hallazgo es significativo ya que, aunque teóricamente desde hace cerca de 30 años

se ha venido postulando que el clima de comunicación es el reflejo compartido de las

percepciones e interpretaciones que los individuos tienen de las interacciones de

comunicación en un colectivo, la revisión retrospectiva de los estudios al respecto

evidenció que en este período sólo un trabajo había explorado el fenómeno como una

variable de nivel grupal a través técnicas multinivel y, desafortunadamente, los

resultados de dicho trabajo (Smidts et. al, 2001) no permitieron agregar dichas medidas

optando por un estudio en el nivel individual.

159

Ahora bien, y más allá del aporte metodológico del presente estudio, los resultados que

confirman la viabilidad de la agregación de medida también expresan un interesante

significado teórico. Los resultados confirman que la percepción y valoración específica

que el individuo hace del clima de comunicación no es independiente de la valoración

integral de su grupo sino que existen percepciones compartidas y que tales podrían

influenciar la percepción individual.

Este planteamiento estaría en la línea de aquellos estudios que han encontrado que los

empleados que interactúan con otros en el mismo grupo de trabajo tienen similares

interpretaciones de los eventos organizacionales, por la capacidad de los compañeros

para transmitir información sobre como ellos ven las características comunicativas, y

cuál es la posición del grupo respecto de las mismas en comparación con otros grupos.

Este fenómeno confirmaría entonces que las valoraciones que los otros miembros del

grupo hacen de los procesos comunicativos de su organización afectarían

significativamente la propia percepción del individuo, posibilitando la aparición de

homogeneidades de respuesta o, en otras palabras, el desarrollo una cognición

compartida del fenómeno comunicacional.

Este hallazgo abre una nueva perspectiva de investigación que debería orientarse a la

determinación de las características de los individuos, de su entorno de trabajo y de las

particularidades de la interacción entre ellos dentro de su grupo (edad, tipo de tarea,

cercanía, configuración de la unidad, etc.) en la aparición de diferentes climas de

comunicación.

160

Ahora bien, y adicional a este primer hallazgo, debe indicarse que tal y como lo indica

la tabla 21, y coherente con los hallazgos del estudio presentado en el capítulo 3.2. de la

presente Tesis Doctoral, la principal contribución de este estudio fue la demostración

de que las percepciones agregadas del clima de comunicación dentro de una unidad de

trabajo están relacionadas significativamente con la identificación organizacional en el

nivel individual.

Los hallazgos de este estudio proveen evidencia entonces de que existen percepciones

compartidas entre los miembros de cada unidad respecto de las características del

entorno, mensajes y eventos comunicativos que ocurren en la empresa y que dichas

percepciones tienen un efecto en el orgullo de pertenecer a la organización, en la

conciencia de membresía y en el deseo de seguir perteneciendo al mismo.

Estos hallazgos guardan relación con los planteamientos de Ashforth y Mael (1989), en

los cuales las características de formación de los grupos, tales como su historia común,

el vínculo, la similitud y la interacción interpersonal tendrían también efectos sobre la

identificación organizacional. En este sentido podría decirse que la influencia del clima

de comunicación en el nivel grupal sobre la identificación podría estar determinada por

estos aspectos constitutivos del grupo y que quizás los mismos grupos inducen en

alguna medida el estado de identificación al individuo a través de las interacciones

persuasivas de sus compañeros.

Este hallazgo, adicionalmente incrementa la potencial importancia que tendría el clima

de comunicación agregado en anidamientos superiores para la explicación de otros

fenómenos de nivel individual en las organizaciones.

161

3.3.4.1. Implicaciones para los directivos

Los hallazgos derivados del presente estudio han sugerido el rol fundamental que juegan

las percepciones colectivas del clima de comunicación en la aparición de diferentes

niveles de identificación organizacional, hecho que deja importantes consideraciones a

tener en cuenta por los directivos.

En primera instancia, es de señalar acá que antes de desplegar los diferentes medios y

mensajes que la organización utiliza como estrategias de estimulo a la identificación de

los empleados con la compañía, los directivos y profesionales de la comunicación deben

tener un conocimiento no solo del perfil individual de sus empleados sino de la

composición y características de los grupos (áreas, unidades o divisiones) que

constituyen la organización, ya que cada una de ellas podría determinar en alguna

medida el efecto de tales acciones y permitiría identificar oportunamente los vacíos

comunicativos de dichos grupos.

El reconocimiento, y monitoreo de estos grupos se constituye en una valiosa estrategia,

ya que podría definir targets internos a partir del conocimiento de la percepción

compartida de las características de comunicación que tiene cada grupo, la cual, como

se evidenció en el presente estudio puede diferir ampliamente de una unidad a otra.

Adicionalmente, y teniendo en cuenta que el clima de comunicación percibido por un

individuo podría estar altamente influenciado por el grupo en el cual se encuentra

adscrito, el trabajo de identificar las percepciones que los grupos organizacionales

tienen de las características comunicativas, podría incluir la detección de lideres innatos

al interior de estos grupos, los cuales se pueden constituir en agentes claves de la

socialización de los mensajes fundamentales de la organización y de información

objetiva sobre el contexto comunicacional.

162

No sobra recordar, adicionalmente, que derivado de las conclusiones del estudio

anterior (Capítulo 3.2.) todas estas acciones deben estar enmarcadas dentro un ambiente

de sinceridad, honestidad y coherencia entre la información recibida y la veracidad de

su contenido, ya que de acuerdo con los resultados del presente estudio estas

condiciones percibidas por los individuos también podrían ser transmitidas entre los

compañeros de trabajo al interior de las unidades, impidiendo el efecto esperado de una

comunicación favorables en la creación de identificación.

3.3.4.2. Limitaciones e implicaciones para la investigación futura

Como primera limitación debemos indicar el hecho de que para el presente estudio se

utilizó la escala de Clima de Comunicación, reconfigurada y validada en el capítulo 3.1.

y utilizada en el capítulo 3.2., la cual se fundamenta en ítems sobre los cuales se solicita

la calificación del individuo al Clima de Comunicación en términos de su percepción

particular. Es recomendable que para futuras investigaciones dicha escala sea redactada

en términos de la percepción que el individuo considera tiene su unidad frente a la

comunicación, ya que esto daría mayor coherencia con la unidad de análisis: el grupo.

De otro lado, y aunque diferentes pruebas se aplicaron para determinar si la agregación

de medidas al nivel de grupo eran apropiadas, el presente estudio no considero otras

variables de grupo que podrían contribuir a la variación en de la identificación

organizacional, tales como tamaño de los grupos, la cercanía entre sus miembros o el

grado de interacción. Sin embargo, este tipo de factores debe motivar a las

investigaciones futuras para continuar explorando a los grupos y sus características

como un espacio propicio para la formación de climas de comunicación.

163

Adicionalmente, también se espera que los resultados de este estudio motiven a otros

investigadores del comportamiento organizacional a explorar la formación de climas de

comunicación en niveles superiores a las unidades (p.e. divisiones, sucursales u

organizaciones) ya que tales niveles podrían presentar variaciones en la aparición del

mismo, así como en las relaciones de influencia que éste puede generar en las variables

dependientes.

Debe anotarse también que, ya que en el presente estudio pudo encontrarse una relación

positiva y significativa del clima de comunicación (anidado en el nivel de unidades) con

uno de los estados deseables del comportamiento de los individuos en las

organizaciones, la identificación, deberían estudiarse otras relaciones del constructo en

estos niveles jerárquicos en función de otros fenómenos organizacionales, como el

compromiso, la satisfacción laboral, etc.

Estos trabajos también podrían motivar al estudio de la interrelación de dos

componentes que fueron incluidos en el presente estudio, pero analizados de manera

independiente. De un lado la revisión del clima de comunicación desde niveles

superiores al individuo (clima grupal u organizacional) y de otro la determinación de

cuál de las dimensiones propuestas para la medición del clima de comunicación es la

determinante en la relación de influencia que dicha variable tiene con la identificación.

Explorar estos dos aspectos de manera combinada podría llevar en un futuro a

profundizar aún más en el origen del poder predictivo del fenómeno comunicacional.

164

3.4. LA CALIDAD DEL SISTEMA FORMAL DE COMUNICACIÓN INTERNA

DE LAS ORGANIZACIONES ESTUDIADAS Y SU RELACIÓN CON EL

CLIMA DE COMUNICACIÓN

165


Sin lugar a dudas, y tal y como se ha referenciado en los capítulos anteriores, el clima

de comunicación (psicológico y de grupo) como fenómeno observado a partir de la

percepción que los individuos tienen del entorno y los fenómenos comunicativos en sus

organizaciones se ha mostrado como una importante variable para el estudio de la

comunicación en el ámbito de las organizaciones, y de manera especial en el marco de

la presente Tesis Doctoral donde se ha profundizado en la capacidad predictiva de estas

percepciones -tanto a nivel individual como de grupo- sobre la identificación de los

empleados con sus compañías .

De manera particular, en el estudio descrito en el capítulo 3.2. se pudo comprobar no

sólo la indudable influencia del clima psicológico de comunicación como variable

predictora de la identificación, sino la aportación específica de cada una de sus

dimensiones, concluyendo que el sentimiento de identificación del empleado con su

empresa depende mas de la valoración que el individuo hace de la relación

comunicativa con los directivos que la que hace de este tipo de relaciones con sus

compañeros.

Así mismo en el capítulo 3.3. esta relación fue probada nuevamente pero haciendo uso

de técnicas multinivel, las cuales permitieron confirmar que, adicional a su tradicional

análisis en el nivel individual (clima psicológico), el clima de comunicación puede y

debe estudiarse como una variable de nivel grupal, en la medida en que la percepción y

valoración específica que el individuo hace del clima de comunicación no es

independiente de la valoración integral de su grupo sino que existen percepciones

compartidas y que tales podrían influenciar la percepción individual.

166

Ahora bien, y aunque ambos estudios son un valioso aporte al conocimiento de las

influencias de la comunicación sobre el proceso de identificación, su foco se ha

limitado, hasta este punto, a la función perceptiva que tienen los individuos, es decir a la

exploración de la comunicación desde una perspectiva más psicológica.

En ese sentido y teniendo en cuenta que estas percepciones surgen de individuos que se

enmarcan en diferentes organizaciones, con características comunicativas particulares,

consideramos necesario ir un paso más allá de la exploración de estas percepciones,

enfocando este estudio final hacia la determinación de las características del sistema

formal de comunicación interna de cada una de las organizaciones en las cuales estos

individuos desarrollan sus actividades laborales.

De esta manera, el estudio que será descrito en el presente capítulo ha atendido la

invitación hecha por Jones, et al. (2004), de que es necesario avanzar en dos vías, tanto

en el nivel micro (donde los estudios despliegan y evalúan características individuales

de los procesos comunicativos) como en el macro (donde los estudios valoran las

direcciones, contenidos y objetivos de los flujos de comunicación organizacional).

En relación a lo anterior podemos decir que con la metodología utilizada y los

resultados obtenidos se ha logrado abordar el fenómeno comunicacional desde una

perspectiva mas macro -al valorar la comunicación organizacional como un subsistema

dentro del sistema global de la organización-, lo cual se ha dado gracias a los aportes

conceptuales y operacionales sobre los que se fundamenta el modelo ASH (Auditoría

del Sistema Humano), descritos en el Capítulo 2.2.

167

Así pues, en el presente estudio la comunicación es estudiada desde una perspectiva que

ve a la organización como un sistema compuesto por un cierto número de estructuras

interdependientes e interrelacionadas que se orientan en la consecución de los objetivos

institucionales, donde todos los subsistemas afectan al sistema general y así mismo los

subsistemas son afectados por éste.

Desde esta mirada la comunicación organizacional es uno de estos subistemas, cuyo

funcionamiento se basa en un “conjunto de prácticas y procedimientos establecidos en

la organización para intercambiar información, establecer consultas y/o transmitir

órdenes a y entre los empleados en relación con distintos objetivos y a través de flujos

con distintos sentidos.

En este capítulo podrá verse entonces cómo para cada una de las tres organizaciones

estudiadas se hicieron múltiples observaciones de cada uno de sus sistemas de

comunicación interna, basados en la perspectiva sistémica de la comunicación y

haciendo uso del esquema de evaluación teórico – empírico de la “Calidad del Sistema

Formal de Comunicación Interna” publicado por Quijano y Romeo (2006).

Con base en dichos resultados se ha intentado hacer una contextualización mas

cualitativa al entorno comunicacional, a partir de la exploración directa que a cada

organización han realizado evaluadores externos -expertos de la comunicación- que no

sólo han calificado la calidad de cada uno de los componentes de los sistemas sino que

han arrojado apreciaciones de la realidad de estas organizaciones.

Es de anotar además que, también como parte de este estudio, se logró hacer

importantes interpretaciones cualitativas a los resultados obtenidos en los estudios

previos, y en especial en lo relativo a la calificación obtenida por cada organización en

168

la variable clima de comunicación. De manera puntual, se presentan los resultados de

diversas asociaciones que relacionan la información proporcionada por los expertos

sobre cada una de las áreas de comunicación, con las diversas puntuaciones obtenidas

en las diferentes dimensiones del clima de comunicación estudiadas, lo que se

constituye en una mirada de doble vía que permite constatar bajo que características del

entorno comunicativo aparecen determinadas percepciones en los individuos.

3.4.2. Método


Como se indicó en los estudios previos, esta investigación se ha desarrollado en el

marco de una compañía suramericana, representante de dos corporaciones

multinacionales del sector automotriz y dedicada al ensamble, fabricación y venta de

vehículos en esta región. Durante el trabajo de campo, la organización se encontraba

constituida por tres organizaciones dedicadas a diferentes actividades productivas y

administrativas propias del sector de los automóviles.

Con base en lo anterior, y en función de las necesidades metodológicas del presente

estudio, cada una de las organizaciones fue observada como un sistema de

comunicación independiente, lo que permitió en el análisis de datos hacer valoraciones

específicas sobre la relaciones entre la calidad de cada Sistema Formal de

Comunicación Interna con el Clima de Comunicación de cada organización.

Como se indicará en la descripción de las medidas, la valoración de cada sistema formal

de comunicación, se realizó a partir de la información que se obtuvo de una serie de

entrevistas en profundidad con informantes, responsables por el diseño, coordinación e

implementación de las políticas y practicas de comunicación en cada organización.

169

Los informantes de cada organización fueron:

- El Gerente General

- El Director de Comunicación Interna

- El Director de Recursos Humanos

3.4.2.2. Medidas

Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna

La Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna, fue evaluada por dos

investigadores y consultores de la Facultad de Comunicaciones de la Universidad de

Antioquia (Colombia), quienes a partir de la información recogida en sus entrevistas en

profundidad con los informantes claves de cada organización dieron una valoración

cualitativa y cuantitativa de acuerdo con los criterios de valoración establecidos para tal

fin en el Sistema de Evaluación Organizativa: “Auditoría del Sistema Humano – ASH”,

Quijano y Romeo (2006).

En la actualidad el modelo ASH (Auditoría del Sistema Humano) incluye dentro de su

estructura una serie de evaluaciones que puntúan nueve áreas de comunicación

específicas, a partir del análisis de los tres tipos de objetivos de comunicación

(Estratégicos, operativos y sociales) y tres tipos de flujos de comunicación

(Descendente, ascendente y horizontal) y sus relaciones.

El análisis de estas áreas tiene en cuenta los canales de comunicación utilizados, la

adecuación a objetivos y públicos, los actores y responsables de la comunicación, los

mecanismos de evaluación del proceso comunicativo y sus resultados.

170

Para lograr una evaluación global de carácter cualitativa y cuantitativa, en el presente

estudio, la medición de la Calidad del Sistema Formal de comunicación interna se

realizó en dos fases:


3.4.2.3.1. Fase 1. Entrevistas en profundidad.

En este sentido se desarrolló una Guía de Evaluación y de Entrenamiento a los

Evaluadores Expertos, la cual buscaba que los evaluadores recojieran, de manera clara,

suficiente y objetiva, toda la información necesaria sobre los objetivos de la

comunicación y sobre cada área del Sistema Formal de Comunicación Interna:

Así, la primera tarea del proceso evaluativo se centró en identificar los objetivos

perseguidos por el Sistema Formal de Comunicación Interna de cada una de las

organizaciones. En este punto los evaluadores identificaron si los objetivos explicitados

eran de carácter estratégico, operativo o social, para lo cual contaban con la lista básica

de objetivos de comunicación propuesto por el ASH

• Entre los objetivos de carácter estratégico, podemos referenciar entre otros:

o Comunicación de metas, estrategias y objetivos para la organización

o Comunicación de políticas y procedimientos de sus sistemas de gestión

o Transmisión de la cultura de la organización

• Entre los objetivos de carácter operativo, podemos referenciar entre otros:

o Comunicación de la estructura organizativa

o Comunicación de los roles y funciones de los puestos de trabajo

171

o Transmisión de ordenes e instrucciones para la realización del trabajo

o Comunicación de excepciones y problemas surgidos en el trabajo

o Comunicación de ideas para mejorar el trabajo y sus procesos

o Comunicación de resultados de divisiones y unidades

o Comunicación para la coordinación y la resolución de problemas

o Comunicación del conocimiento y de las mejores prácticas

• Entre los objetivos de carácter social, podemos referenciar entre otros:

o Comunicación al personal de resultados obtenidos y posicionamiento

o Comunicación de quejas y de desavenencias del personal

o Comunicación a la dirección del clima y resultados en las personas.

o Creación de condiciones para el desarrollo de comunicaciones informales

y de relaciones interpersonales positivas entre empleados.

Una vez analizados los objetivos de comunicación, el segundo paso de la evaluación se

centró en la exploración de las nueve áreas de comunicación, las cuales surgen del cruce

entre los objetivos perseguidos y la dirección del flujo de comunicación, así:

Descendente estratégica (DE), ascendente estratégica (AE), horizontal estratégica (HE),

descendente operativa (DO), ascendente operativa (AO) horizontal operativa (HO),

descendente social (DS), ascendente social (AS), horizontal social (HS).

Para las distintas áreas consideradas se exploraron: la amplitud y perfil del

público/target objetivo al que se dirige la comunicación (alta dirección, mandos medios,

representantes sindicales, empleados de base, etc.); la división o unidad responsable de

elaborar los contenidos de la comunicación (el emisor); los canales y soportes utilizados

(escritos, orales, electrónicos, etc) y la existencia o no de mecanismos de evaluación de

la eficacia de la comunicación.

172

De manera específica, la exploración de la comunicación descendente identificó para

cada uno de los objetivos buscados las variables que acabamos de reseñar (target,

canales, responsable, y evaluación de la comunicación). En particular estas variables se

refieren a los siguientes objetivos de comunicación posibles: Estratégicos: A) Metas,

estrategias y objetivos para la organización y sus divisiones. B) Políticas y

procedimientos de los sistemas de gestión. C) Transmisión de cultura, valores y

comportamientos deseados. Operativos: D) Naturaleza de puestos y tareas, estructura

de la organización y procesos de trabajo. E) Ordenes e instrucciones de trabajo.

Sociales: F) Información a los empleados sobre la marcha de la empresa, resultados

conseguidos y proyectos futuros. G) Información sobre ventajas y servicios sociales

proporcionados por la organización (ocio, cultura, etc.).

También se exploró en este apartado si los mensajes que la dirección consideraba

importante transmitir se repetían varias veces, y si se utilizaban varios canales para

transmitirlos cuando se consideraba que sus contenidos tienen una cierta complejidad.

En este punto, también se obtuvo información sobre las razones por las que los

responsables de la comunicación elegían unos u otros canales y la valoración que hacen

de su pertinencia.

En la exploración de la comunicación ascendente se identificó también el público, los

responsables, los canales utilizados y la evaluación de la comunicación para los

siguientes objetivos: Estratégicos: A) Mecanismos para conocer el grado en que los

empleados conocen la visión, los valores y los criterios de éxito de la organización.

Operativos: B) Conocimiento de problemas y excepciones en la realización del trabajo.

C) Información a mandos y directivos sobre los resultados alcanzados por personas,

divisiones y/o unidades. D) Sistemas para obtener ideas a fin de mejorar los procesos de

173

trabajo y los resultados. Sociales: E) Procedimientos para vehicular quejas y

desavenencias de los empleados. F) Estudios de clima y/o auditorías para captar cuál es

el compromiso, la motivación, la satisfacción, etc. de los empleados.

Dadas las características y la peculiaridad de la comunicación ascendente también se

exploró en este apartado si los directivos trataban de crear un ambiente de confianza y

apertura, de manera que los subordinados se sientan en libertad de transmitirles

mensajes tanto positivos como negativos sin temer a posibles sanciones. Como aspecto

complementario de esta voluntad de comunicación abierta se exploró el punto hasta el

cual los directivos de cada organización se aseguraban de obtener información

completa, exacta y verídica sobre los empleados, consultando si es preciso distintas

fuentes de información. Por último, se exploraron en este apartado las razones por las

que los responsables de la comunicación eligen unos u otros canales para articularla.

En la exploración de la comunicación horizontal se identificaron los medios y las

técnicas empleadas para los siguientes objetivos: Estratégicos: A) La socialización,

construcción y transmisión de cultura entre compañeros. Operativos: B) La resolución

de problemas o la coordinación de actividades intra-departamentales. C) La resolución

de problemas o la coordinación de actividades inter.-departamentales. D) El

asesoramiento del staff a la línea. E) La transmisión a los colegas del conocimiento y

de las mejores prácticas que poseen y realizan los trabajadores expertos y con mayor

éxito. Sociales: F) La facilitación por parte de la organización de espacios y momentos

que faciliten las relaciones interpersonales entre los trabajadores que generan redes

informales, identidad de grupo, y vinculación con la organización G) Interés de la

dirección por disminuir las consecuencias negativas de los rumores. H) Atención a los

rumores por parte de la dirección.

174

También se exploró en este apartado si la estructura organizativa facilitaba o entorpecía

los contactos necesarios entre personas, divisiones, y unidades de apoyo a clientes

internos. Los ítems del cuestionario que se utilizó como referencia en estas entrevistas

en profundidad, fueron estructurados a partir de tres tipos de preguntas: Respuestas

polarizadas (SI – NO – No lo sé), respuesta abierta con opciones para el evaluador y

selección de opciones numéricas (De 1 a 5).

Las preguntas con respuestas polarizadas buscaban identificar la existencia o no de

determinadas características en el Sistema y permitieron que los evaluadores fueran más

allá de las respuestas dadas profundizando en la descripción de tales características. Las

preguntas de selección de opciones numéricas (De 1 a 5) buscaban, por su parte, que el

informante diera una valoración cuantitativa de su opinión, que le permitiera al

evaluador tomar una referencia de la propia percepción del informante sobre la calidad.

Sin embargo, este valor no tuvo una relación directa con la calificación que dio el

evaluador al final de la entrevista, ya que ésta dependía de una visión más amplia de la

información tanto cualitativa como cuantitativa.

Es de resaltar que como parte del entrenamiento dado a los evaluadores para el

desarrollo de la entrevista se les indicó que era necesario no sólo escuchar las opiniones

de los informantes y su valoración de las acciones de comunicación por cada objetivo y

flujo de comunicación, sino solicitar evidencias (medios, actas, canales, etc.) como

información fundamental antes de dar una calificación definitiva a cada área de

comunicación.

Del cruce de los dos criterios (sentido del flujo comunicativo y tipos de objetivos) surge

el esquema que se presenta en la Tabla 22

175

Tabla 22

Esquema resumen de la Evaluación de la Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna del Modelo de Auditoría del Sistema Humano (ASH)

FLUJOS

OBJETIVOS

FLUJO

DESCENDENTE

FLUJO

ASCENDENTE

FLUJO

HORIZONTAL

DE AE HE

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

- Metas, estrategias y

objetivos

- Políticas, procedimientos y

sistemas de gestión

- Transmisión de cultura,

comportamientos y valores

Mecanismos para conocer en

qué medida el personal conoce

la visión, los valores y los

criterios de éxito de la

organización

Socialización, construcción y

transmisión de cultura entre

compañeros.

DO AO HO

OBJETIVOS

OPERATIVOS

- Naturaleza de puestos:

tareas y roles.

- Ordenes e instrucciones

para el trabajo

- Conocimiento de la

estructura organizativa y su

funcionamiento

- Comunicación a jefes de

problemas y excepciones

en el trabajo.

- Información a jefes sobre

resultados de personas,

grupos y unidades

- Ideas para la mejora

- Coordinación

intradepartamental

- Coordinación

interdepartamental

- Comunicación staff-línea

- Mejores prácticas y

gestión del conocimiento

DS AS HS

OBJETIVOS

SOCIALES

- Información sobre la

marcha de la empresa:

resultados y proyectos

- Información de ventajas y

servicios sociales.

- Mecanismos para quejas y

desavenencias.

- Estudios o auditorías para

evaluar motivación,

satisfacción, etc.

Condiciones para el

surgimiento de relaciones

interpersonales y vínculo con

la organización.

176

3.4.2.3.1. Fase 2. Calificación de la calidad del sistema formal de comunicación interna.

Con base en la información recogida en la Fase 1 y en los criterios de evaluación citados

anteriormente, los evaluadores, procedieron a la asignación de puntajes. La evaluación

global de cada sistema se obtuvo como resultante de la evaluación parcial de las nueve

áreas de comunicación descritas en la Tabla 22, cada una de las cuales se puntuó de 0 a

10.

De la evaluación de las nueve áreas se obtuvo, como paso intermedio, una evaluación de

flujos (descendente, ascendente y horizontal) y una evaluación de objetivos

comunicativos (estratégicos, operativos y sociales).

De este modo, además de obtener una puntuación global de la calidad del sistema

formal de comunicación de la empresa, se pudo identificar con mas precisión los puntos

fuertes y los puntos de mejora de cada sistema.

Para obtener la puntuación de evaluación global del sistema de comunicación se realizó

una sumatoria de las puntuaciones obtenidas en los tres flujos de comunicación

(descendente, ascendente y horizontal), más las obtenidas en los tres tipos de objetivos

(estratégicos, operativos y sociales).

La sumatoria se dividió por seis, y el resultado final es la puntuación de calidad del

sistema formal de comunicación interna de la empresa.

La estructura global del sistema evaluativo queda representada en la tabla 23:

177

Tabla 23

Estructura global de calificación de la Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna del Modelo de Auditoría del Sistema Humano (ASH).

DESCENDENTE ASCENDENTE HORIZONTAL

Ponderación

TOTAL

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

DE = (0-10)

AE = (0-10)

HE = (0-10)

(DE x 0.7) +

(AE x 0.1) +

(HE x 0.2) =

TE (0-10)

Total

estratégicos (0-

10)

OPERATIVOS

DO = (0-10)

AO = (0-10)

HO =(0-10)

(DO x 0.3) +

(AO x 0.3)+

(HO x 0.4) =

TO (0-10)

Total Operativos

(0-10)

SOCIALES

DS = (0-10)

AS = (0-10)

HS = (0-10)

(DS x 0.1) +

(AS x 0.7) +

(HS x 0.2) =

TS (0-10)

Total sociales

(0-10)

Ponderación

(DE x 0.4,5) + (DO

x 0.4,5) + (DS x

0.1) =

TD (0-10)

(AE x 0.1) + (AO

x 0.6) + (AS x

0.3) =

TA (0-10)

(HE x 0.1)+ (HO

x 0.8) + (HS x

0.1) = TH (0-10)

TOTAL

FLUJOS

Total descendente

(0-10)

Total ascendente

(0-10)

Total horizontal

(0-10)

(TE + TO +

TS + TD +

TA + TH)/6=

TG (0-10)

TOTAL

GLOBAL

(0-10)

Los criterios de ponderación recogidos en la tabla 23 siguen el principio de ponderar

más altamente aquellas áreas que teóricamente resultan más importantes en el

funcionamiento global de la organización, bien porque incluyen mayor número de

objetivos, porque el carácter de esos objetivos es más final que instrumental, o porque

tienen mayor influencia en la obtención de los objetivos finales.

178

3.4.3. Resultados

3.4.3.1. Resultados Calificación Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna

Siguiendo detalladamente la metodología que se referenció en las páginas anteriores,

cada uno de los dos evaluadores expertos de los sistemas formales de comunicación

interna diligenciaron los respectivos formularios, proveyendo a la investigación dos

reportes de calificación por cada una de las tres organizaciones estudiadas. En estos

reportes aparecen registradas para cada organización 16 valores que representan los

flujos, los objetivos, las áreas y la valoración general del Sistema Formal de

Comunicación Interna. En las tablas 24, 25, 26, 27, 28 y 29 se presentan estos

resultados, por cada organización y por cada evaluador.

Tabla 24 Reporte de calificación a la Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna de

la Organización 1 (Evaluador 1)

DESCENDENTE ASCENDENTE HORIZONTAL TOTAL

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS 7,90 7,7 7,8 7,86

OPERATIVOS 8,0 8,2 7,8 7,98

SOCIALES 8,5 8,3 7,1 8,08

TOTAL FLUJOS 8,4 8,18 7,73 8,03




OBJETIVOS


OPERATIVOS 8,0 8,2 7,8 7,98

SOCIALES 7,8 7,7 7,5 7,67

TOTAL FLUJOS 8,27 7,9 7,9 7,86

179




OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS 8,3 8 8,5 8,26

OPERATIVOS 8,5 7,8 8,7 8,37

SOCIALES 7,6 8,6 8,4 8,46

TOTAL FLUJOS 8,32 8,0 8,65 8,34

Tabla 27

Reporte de calificación a la Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna de la Organización 2 (Evaluador 2)


OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS 8,43 8,46 7,5 8,52

OPERATIVOS 7,92 7,73 8,1 8,84

SOCIALES 8,12 8,07 8,0 8,1

TOTAL FLUJOS 8,53 7,81 7,85 8,08

180




OBJETIVOS


OPERATIVOS 7,7 8,5 7,3 7,78

SOCIALES 8,1 8,5 7,6 8,28

TOTAL FLUJOS 7,6 8,38 8,35 7,8




OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS 7,93 8,01 7,09 7,83

OPERATIVOS 7,53 8,16 7,05 7,46

SOCIALES 7,7 8,02 7,53 7,77

TOTAL FLUJOS 7,96 7,91 7,53 7,73

181

3.4.3.2. Indice de Concordancia entre Juicios – Método Solanas

Como se puede ver en las tablas 24, 25, 26, 27, 28 y 29, y teniendo en cuenta que cada

una de las dimensiones fue cuidadosamente evaluada y los criterios de evaluación

detallados, en algunos casos los evaluadores expertos formularon juicios semejantes y

por ende puntuaciones similares. En ese sentido y para medir la fiabilidad de las

puntuaciones de la calidad de cada Sistema Formal de Comunicación Interna se

procedió a calcular el Indice de Concordancia entre Juicios (Solanas).

Este indice formulado por el profesor Antonio Solanas, del Departamento de

Metodología e Investigación en Ciencias del Comportamiento de la Facultad de

Psicología de la Universidad de Barcelona, propone un rango de puntuación que oscila

entre cero y uno. El valor cero corresponde a una nula coincidencia entre los juicios de

los expertos, es decir, a una máxima discrepancia entre ellos. El valor uno, por su parte,

corresponde al mayor acuerdo posible, es decir, a una total identidad entre los valores de

las puntuaciones emitidas por los dos expertos.

Este indice se obtiene mediante una fórmula en la que el valor del acuerdo entre jueces

alfa es igual a uno menos la suma de las diferencias (en valores absolutos) de los

valores asignados por los consultores a cada dimensión explorada del sistema, dividido

por el número de dimensiones evaluadas del sistema, multiplicado por la diferencia

entre el valor máximo (10) y el mínimo posible de las escalas (0). La fórmula del Indice

de Concordancia entre Juicios (Solanas) se expresa, entonces de la siguiente manera:

182

donde P corresponde al número de dimensiones evaluadas; (X1j – X2j) denota la

puntuación asignada a los evaluadores 1 y 2 a cada una de las 9 áreas de comunicación

evaluadas; máx. representa la máxima puntuación posible de cada área (10) y mín.

corresponde a la mínima puntuación posible (0) de las dimensiones.

Según Solanas una puntuación igual a 0.85 convencionalmente puede ser considerada

como aceptable, y muy buenas y fiables las que obtienen un valor igual o superior a

0.90.

La tabla 30 presenta los resultados de la aplicación de la fórmula obtenida y del Indice

de Concordancia entre Juicios.

Tabla 30 Indice de Concordancia entre Juicios – Método Solanas (Estudio 4)

Áreas evaluadas

Juez Org DE DO DS AE AO AS HE HO HS Suma Suma/90 1-

1,00 1,00 8,51 8,43 8,06 8,02 8,21 7,82 7,84 7,71 7,53

2,00 1,00 7,90 7,70 7,80 8,00 8,20 7,80 8,50 8,30 7,10

0,61 0,73 0,26 0,02 0,01 0,02 0,66 0,59 0,43 3,33 0,04 0,96

1,00 2,00 8,43 8,46 7,50 7,92 7,73 8,11 8,12 8,07 8,00

2,00 2,00 8,32 8,06 8,53 8,50 7,86 8,75 7,63 8,61 8,44

0,11 0,40 1,03 0,58 0,13 0,64 0,49 0,54 0,44 4,36 0,05 0,95

1,00 3,00 7,93 8,01 7,09 7,53 8,16 7,05 7,71 8,02 7,53

2,00 3,00 7,42 7,31 7,56 7,71 8,52 7,33 8,15 8,55 7,60

0,51 0,70 0,47 0,18 0,36 0,28 0,44 0,53 0,07 3,54 0,04 0,96

11,23 0,04 0,96

183

Tal y como lo registra la Tabla 30 el valor calculado para este Índice es de 0,96, lo cual

significa que hay un muy satisfactorio acuerdo entre ambos evaluadores y que puede

obtenerse un valor consolidado de la calificación tanto global de cada Sistema Formal

de Comunicación Interna como de cada una de las áreas de comunicación evaluadas. En

las Tablas 31, 32, 33 y 34 se reportan dichos valores consolidados

Tabla 31 Calificación consolidada por organización para las

áreas de comunicación estratégica (Estudio 4)

Organización

Descendente

Estratégico

Ascendente

Estratégico

Horizontal

Estratégico

1 8,205 8,065 7,93

2 8,375 8,26 8,015

3 7,675 7,66 7,325

Tabla 32 Calificación consolidada por organización para las

áreas de comunicación operativa (Estudio 4)

Organización

Descendente

Operativo

Ascendente

Operativo

Horizontal

Operativo

1 8,01 8,205 7,81

2 8,21 7,795 8,43

3 7,62 8,34 7,19

184

Tabla 33 Calificación consolidada por organización para las áreas de comunicación social

(Estudio 4)

Organización

Descendente

Social

Ascendente

Social

Horizontal

Social

1 8,17 8,005 7,315

2 7,875 8,34 8,22

3 7,93 8,285 7,565

Tabla 34

Calificación consolidada por organización por objetivos, flujos y global (Estudio 4)

Organización Descendente Ascendente Horizontal Estratégico Operativo Social Global

1 8,335 8,05 7,84 8,065 7,98 7,875 7,945 2 8,425 7,905 8,25 8,39 8,605 8,28 8,21

3 7,82 8,145 7,94 7,62 7,62 8,025 7,77

3.4.3.3. Resultados del Clima Organizacional de Comunicación

Adicional a estos resultados obtenidos mediante la evaluación externa y teniendo en

cuenta que también es objetivo de este estudio realizar asociaciones cualitativas entre la

información proporcionada por los expertos sobre cada una de las áreas de

comunicación frente a las diversas puntuaciones obtenidas por cada organización en las

diferentes dimensiones del clima de comunicación, estudiadas en los capítulos

anteriores, se procedió a calcular los valores promedio obtenidos por cada organización

en la variable “Clima de Comunicación” y en sus respectivas dimensiones: Apertura y

confianza en la comunicación con la dirección; Satisfacción con la información

recibida, y Apertura y confianza en la comunicación con los compañeros.

185

Las tablas 35, 36 y 37 contienen los valores de la Media y la Desviación Típica para la

variable en estudio y sus dimensiones en cada una de las organizaciones.

Tabla 35

Estadísticos descriptivos de la Organización 1 para la variable Clima de Comunicación y sus dimensiones

Tabla 36 Estadísticos descriptivos de la Organización 2 para la variable Clima de

Comunicación y sus dimensiones

Tabla 37 Estadísticos descriptivos de la Organización 3 para la variable Clima de

Comunicación y sus dimensiones

556 2,70 5,00 3,9073 ,42335 556 2,71 5,00 4,2549

,45832

556 1,20 5,00 3,6661 ,87754 556 2,67 5,00 3,7902 ,51283 556

ClimaCcion ACDireccion SSInformado ACCompaneros N válido (según lista)

N Mínimo Máximo Media Desv. típ.

325 3,18 4,84 4,0612 ,34713 325 3,14 5,00 4,2655 ,49084 325 2,00 5,00 3,9988 ,68005 325 2,33 5,00 3,9297 ,51012 325



.

133 2,85 4,49 3,8378 ,45418 133 2,00 4,86 4,1364 ,66423 133 2,60 4,80 3,7203 ,61444 133 1,67 4,67 3,6566 ,70465 133



186

3.4.3.4. ANOVA de un Factor: Clima de comunicación y sus dimensiones

Adicionalmente y para confirmar la existencia de diferencias significativas entre las

puntuaciones dadas por los individuos de cada organización a esta variable y a sus

dimensiones, y entre las organizaciones, se procedió al calculo de un Análisis de

Varianza (ANOVA) de un Factor (Tabla 38). Los resultados fueron satisfactorios lo

cual nos permitió hacer análisis asociativos entre las calificaciones dadas a cada

organización respecto de su Sistema Formal de Comunicación Interna y los valores de

las variables medidas directamente con los empleados de dichas organizaciones.

Tabla 38 ANOVA de un Factor: Clima de comunicación y sus dimensiones

ANOVA

6,699 2 3,349 20,431 ,000

165,738 1011 ,164

172,437 1013

1,835 2 ,918 3,668 ,026

252,881 1011 ,250

254,716 1013

23,242 2 11,621 18,736 ,000

627,063 1011 ,620

650,305 1013

7,951 2 3,976 13,587 ,000

295,819 1011 ,293

303,770 1013

Inter-grupos

Intra-grupos

Total

Inter-grupos

Intra-grupos

Total

Inter-grupos

Intra-grupos

Total

Inter-grupos

Intra-grupos

Total

ClimaCcion

ACDireccion

SSInformado

ACCompaneros

Suma de

cuadrados gl

Media

cuadrática F Sig.

187

3.4.4. Discusión

Para hacer una discusión específica de los resultados que nos permita entender las

diferencias fundamentales entre los tres sistemas formales de comunicación interna

estudiados, en primera instancia se presentará la interpretación de los resultados de la

evaluación de la Calidad del Sistema Formal de Comunicación Interna en cada

organización.

3.4.4.1. Organización 1

Al analizar las Tablas 31, 32, 33 y 34 y los comentarios complementarios de los

evaluadores expertos se puede identificar que la organización 1 se caracteriza por tener

un sistema de comunicación con una clara orientación hacia el establecimiento de

mecanismos de comunicación vertical (tanto ascendente como descendente),

principalmente direccionados con contenidos de carácter estratégico y social.

De otro lado, esta organización también se caracteriza por tener un Plan de

Comunicaciones que incluye, de un lado, acciones recomendadas por la Casa Matriz, y

de otro, acciones relativas a determinar en qué medida el personal conoce la visión, los

valores y los logros de la organización. El segundo tipo de estrategias se desarrollan de

una manera más irregular.

Los principales objetivos de índole estratégico que los evaluadores expertos han

identificado en este Sistema de Comunicación corresponden a que la gente conozca las

políticas de empresa, objetivos y estrategias de la Casa Matriz y de la Organización.

188

Durante el año en el cual se realizo el trabajo de campo se enfatizó en la divulgación de

la planeación estratégica (2005 – 2008), con un amplio despliegue en múltiples medios.

Por el tipo de público mayoritario, esta divulgación no enfatizó en los criterios

específicos y técnicos con los que se evalúan tales metas (p.e. cómo se retribuye, cómo

se evalúa, etc.), pero los jefes y directores mantienen retroalimentación sobre los logros

a los empleados. Como fortaleza básica esta la estrategia de mantener una relación de

liderazgo comunicacional constante de los Jefes y Directores de las áreas.

Hay que añadir que los canales más utilizados para la comunicación de visión, valores y

cultura corporativa los constituyen los que hemos denominado mixtos, es decir medios

tradicionales con ceremonias y eventos sociales organizados con este fin.

Como debilidades reconocidas se logran identificar la ausencia de mecanismos

sistemáticos de evaluación de la calidad del Sistema de Comunicación y de asimilación

de contenidos y el grado de informalidad en la creación de espacios para la interrelación

entre empleados en temas de índole social.

Respecto a los objetivos operativos y sus respectivos flujos, los principales objetivos

que se identifican en este Sistema de Comunicación corresponden a que la gente

conozca la estructura organizativa. Debe decirse acá que durante el año en que se

realizó el trabajo de campo la organización vivió un importante cambio en la estructura

organizacional, y en ese sentido el plan de comunicaciones incluyó estrategias de

difusión de la misma basadas en presentaciones de los directivos y medios escritos.

189

También hace parte de estos objetivos, el interés evidenciado en que la gente conozca

los procedimientos, órdenes e instrucciones de trabajo. Aunque no corresponde a un

objetivo estratégico del Plan actual, este objetivo ha sido atendido por la organización

dentro de su responsabilidades en el mantenimiento de sus Sistemas de Gestión

(Calidad, Ambiental y Seguridad Industrial). Los informantes reconocen que aunque el

principal medio utilizado para esta divulgación es la Intranet la información se

desactualiza con facilidad, por lo cual los empleados prefieren recibirlo directamente de

sus superiores.

Debe señalarse además, que aunque se viene trabajando bajo la metodología de equipos

transversales se identifica como una debilidad en esta organización la falta de

condiciones para el surgimiento de relaciones interpersonales y vínculo con la

organización.

En cuanto al objetivo estudiado de que la gente conozca los resultados de la

organización se ha establecido como estrategia, un boletín quincenal, que permite la

actualización para todos los empleados de los resultados de la organización y permite

monitorear el logro de las metas. Derivado de esto esta organización reporta el valor

más alto en su calificación del área de comunicación descendente – social.

190


Respecto de la organización 2 se debe indicar que, de manera especial, por el tipo de

perfil de los individuos que allí laboran (básicamente profesionales de nivel ejecutivo),

las directivas han configurado un claro conjunto de prácticas y procedimientos

formalmente establecidos para la planeación, administración y evaluación de la

comunicación interna. Estas se caracterizan por configurararse mediante niveles

jerárquicos. Es de resaltar acá que en esta organización, la amplia cobertura del Sistema

de Comunicaciones ya que existe un énfasis particular en el Plan de Comunicaciones

para cada tipo de público, en función de las particularidades de cada división y unidad.

También se reconoce como fortaleza la existencia y dinamismo de los grupos de trabajo

por área, los cuales se desenvuelven mediante estrategias KAI ZEN y de equipos

transversales. Para los informantes, este es el principal medio de comunicación de temas

operativos y resaltan la confianza en los Jefes y Directivos

De otro lado y para la transmitisión de quejas y desavenencias del personal, la

organización cuenta con dos estrategias. La primera de ellas es el esquema de grupos

KAI ZEN y equipos transversales, el cual se constituye en el medio preferido por los

empleados para este tipo de comunicación. La segunda es la red de buzones de

sugerencias, frente a la cual hay menor participación.

En los grupos KAI ZEN se busca fundamentalmente que la gente conozca los resultados

de la organización (Ventas, sociales, financieros, etc.). en orden a estimular su esfuerzo

y el orgullo de pertenencia. Este ejercicio de Comunicación Interna emana,

principalmente, de tres aspectos concretos: la cultura de innovación, la gestión de

recursos humanos y el involucramiento de los niveles directivos.

191

A la vista de los resultados, claramente el canal de comunicación preferido es el jefe,

bien directamente o en reuniones de grupo, de ahí la importancia que tiene actualmente

para la organización que los jefes o mandos asuman responsabilidades como

comunicadores y estén implicados como un pilar básico de la comunicación.

Como una acción previa a esta estrategia es de señalar la existencia de reuniones

corporativas de comunicación, las cuales se organizan periódicamente y en las que

participan todos los empleados, sin jerarquías ni distinciones, tratando los asuntos más

candentes de la marcha de la Compañía.

Estas condiciones (segmentación de sus públicos internos, reuniones entre miembros de

diferentes divisiones y unidades y asignación de responsabilidades individuales sobre la

gestión de la comunicación) se ven claramente reflejadas en el hecho de que es este

Sistema Formal de Comunicación Interna el que obtuvo las mejores puntuaciones en las

diferentes áreas de comunicación.


En el caso puntual de la Organización 3, por ser una empresa que ha sido creada más

recientemente, sus estrategias de comunicación interna son herramientas relativamente

nuevas y de las que apenas se espera que un futuro cercano faciliten el funcionamiento,

desarrollo y cumplimiento de sus objetivos como organización.

Como organización más orientada al ámbito comercial se espera también que sus

miembros estén en un mayor contacto entre sí, e informados acerca de las acciones,

192

pensamientos e ideas de cada uno de ellos, y con una mayor interacción con las otras

dos organizaciones.

En ese sentido, viene configurándose una política corporativa de comunicaciones que

busca facilitar la gestión de los procesos en esta organización y que adicionalmente

permita la selección estratégica de temas apropiados para cada tipo de públicos, así

como la identificación de los canales de comunicación preferidos por los miembros de

la Compañía.

Sin embargo, es necesario indicar que aún estas condiciones no están dadas, tal y como

se evidencia al obtener las puntuaciones más bajas, tanto en la calificación Global de su

Sistema Formal de Comunicación Interna.

Es de señalar en este punto, una serie de características claramente diferenciadoras de

este sistema respecto del de las dos organizaciones anteriormente señaladas. La primera

de ellas remarca el bajo nivel de aceptación que los empleados tienen de los medios

internos de comunicación; la segunda, el bajo nivel de participación de los trabajadores

en los medios internos de comunicación, la tercera el desconocimiento general del área

de comunicaciones de la organización; y la cuarta, la utilización de canales informales

para la obtención de información.

Respecto de estas características, debemos señalar que fruto de la evaluación del

Sistema de Comunicaciones, se logró percibir entre los miembros del área encargada de

las comunicaciones, un desconocimiento de las particularidades de la cultura propia de

los trabajadores de esta organización, acompañado de un interés por acercarse con una

mirada abierta y constructiva.

193

En esa misma línea, la organización aún no cuenta con una herramienta formal de

evaluación que permita una retroalimentación general y confiable sobre la interacción

comunicacional. Se manejan supuestos y se toman, de manera aislada, referencias de

experiencias pasadas.

De resaltar en esta organización, se encuentra la existencia de una cultura informal de

reuniones entre jefes y equipos de trabajo y de contacto diario a través de medios

informáticos y electrónicos (correo electrónico, móviles, etc.) lo que permite una

retroalimentación constante de los empleados a su nivel jerárquico superior sobre las

situaciones propias de la labor comercial. Este fenómeno se evidencia en las Tabla 32 y

34, con el hecho de que la organización 3 obtenga puntuaciones favorables en su flujo

ascendente y específicamente en el área ascendente operativa. No sucede lo mismo en

cuanto a la comunicación entre compañeros y entre unidades (Horizontal), ya que aún la

organización no ha logrado consolidar una cultura del trabajo en equipo para el personal

comercial.

3.4.4.4. Comparativo entre las tres organizaciones

Al hacer un análisis conjunto, tanto comparativo entre las tres organizaciones como de

contraste entre las calificaciones asignadas a la calidad de cada uno de los sistemas

formales de comunicación interna y las puntuaciones medias obtenidas por cada

organización en la variable clima de comunicación, podemos constatar que,

efectivamente, bajo determinadas características del entorno comunicativo aparecen

percepciones particulares del clima de comunicación entre los individuos que

conforman estas organizaciones.

194

De manera general podemos observar como la organización 2, la cual obtiene la

puntuación más alta en la calificación global de su Sistema Formal de Comunicación

Interna (8,21) es aquella que también presenta el valor medio más alto en la variable

Clima de Comunicación (4,06), y así mismo la organización 3, la cual obtiene la

puntuación más baja en la calificación global de su Sistema Formal de Comunicación

Interna (7,77) es aquella que reporta el valor medio más bajo en cuanto a su clima de

comunicación (3,83).

Siendo entonces éste un estudio de carácter cualitativo, y basados en estas asociaciones,

los resultados obtenidos nos permiten confirmar nuestra hipótesis H3, confirmando así

la existencia de una relación estrecha entre la Calidad del Sistema Formal de

Comunicación Interna con el Clima de Comunicación de la Organización.

Este hallazgo indicaría entonces que las organizaciones que desean orientar sus

esfuerzos a la creación de un clima positivo de comunicación, entendido éste como el

reflejo compartido de las percepciones e interpretaciones que los individuos tienen de

las interacciones de comunicación en su empresa, deben gestionar continuamente el

diseño, establecimiento, implementación y monitoreo de prácticas y procedimientos

para intercambiar información, establecer consultas y/o transmitir órdenes a los

empleados en relación con sus distintos objetivos y flujos.

Confirmada nuestra hipótesis básica, vale la pena entonces adentrarnos en los resultados

de la comparación de las tres organizaciones en cuanto a sus diferencias en las

calificaciones obtenidas para cada una de las áreas de comunicación evaluadas y su

asociación con los valores medios obtenidos por cada una de ellas en las dimensiones

constitutivas del clima de comunicación.

195

En primera instancia debe indicarse, que hablando en términos comparativos, la

Organización 2 es la que reporta el mayor número de áreas de comunicación calificadas

con la mayor puntuación (Descendente Estratégico, Ascendente Estratégico, Horizontal

Estratégico, Descendente Operativo, Horizontal Operativo, Ascendente Social y

Horizontal Social) y que así mismo ésta obtiene en las tres dimensiones constitutivas del

Clima de Comunicación (Apertura y confianza en la comunicación con la dirección,

Satisfacción con la información recibida y Apertura y confianza en la comunicación con

los compañeros) los valores medios más altos.

Por su parte la Organización 3 es la que reporta el mayor número de áreas de

comunicación calificadas con la menor puntuación (Descendente Estratégico,

Ascendente Estratégico, Horizontal Estratégico, Descendente Operativo, Horizontal

Operativo y Descendente Social) y que así mismo es la que obtiene en las dimensiones

Apertura y confianza en la comunicación con la dirección y Apertura y confianza en la

comunicación con los compañeros los valores medios más bajos.

Respecto de la organización 3, vale la pena señalar, que como se indicó anteriormente,

ésta es una Compañía relativamente nueva y por ende con un Sistema de Comunicación

en reciente formulación e implementación, lo que como hemos visto se refleja en la

calificación de su Sistema Formal de Comunicación Interna y en los resultados de su

Clima de Comunicación. Esta situación además tiene sustento en el hecho de que como

lo señalan los evaluadores, esta organización reporta una baja aceptación y participación

de los empleados hacia los medios internos y un desconocimiento general del área de

comunicaciones de la organización)

196

En cuanto a la organización 1 podemos decir que ésta sólo obtiene la puntuación más

alta, en comparación con la 2 y la 3, en el área de comunicación Descendente Social,

pero no obtiene ningún valor superior en cuanto a las dimensiones del Clima de

Comunicación. En cuanto a la puntuaciones más bajas obtenidas por la organización 1,

en comparación con las otras dos organizaciones, ésta las obtiene en las áreas de

comunicación Horizontal Social y Ascendente Social, lo cual se contrasta, en lo relativo

al Clima de Comunicación, con el hecho de que obtiene el valor medio más bajo en la

dimensión Sentimiento de Sentirse Informado.

Como base para la discusión detallada de estos resultados entraremos a comentar cada

una de estas asociaciones. De manera específica podemos ver entonces como al

comparar los valores obtenidos por las tres organizaciones en las áreas de flujo

descendente, la organización 2 es la que obtiene las puntuaciones más altas en el área

Descendente Estratégico, resultado de particular interés al confrontarlo con el hecho de

que precisamente esta organización es la que obtuvo el valor medio más alto en la

dimensión Apertura y Confianza en los Directivos. Este hallazgo es más significativo si

observamos como para las áreas Descendente Operativo y Descendente Social la

organización 3 obtuvo la calificación más baja, lo cual se confronta con el hecho de que

esta misma organización obtuvo el valor más bajo en la dimensión Apertura y confianza

en la Comunicación con la Dirección.

Este hallazgo muestra el valor que tiene para las organizaciones que pretenden

fomentar entre sus empleados las percepciones de apertura y confianza en la dirección,

el desarrollo y fortalecimiento de sus áreas de comunicación descendente. Esta

conclusión se hace más relevante si tenemos en cuenta que precisamente, y tal y como

se concluyó en el estudio incluido en el Capítulo 3.2., de las tres dimensiones

constitutivas del clima de comunicación, sólo la apertura y confianza en la

197

comunicación con la dirección recoge la mayor parte del poder predictivo de la

identificación. Este hallazgo, estaría en total correspondencia con la conclusión

reportada en el capítulo 3.2., en el cual se indicó que la coherencia entre los mensajes

recibidos/enviados con la realidad percibida aumentan la credibilidad en la dirección y

son transferidas a la identidad organizativa.

Con estos resultados se puede concluir adicionalmente que aquellas organizaciones que

han establecido mecanismos para la comunicación de su plataforma estratégica, de sus

políticas y procedimientos, de sus características culturales, de la información relativa a

las funciones y a los procesos de trabajo, así como de los resultados de la organización y

de los beneficios sociales que ofrece a la organización a sus empleados, tendrían más

posibilidades de contar con personas que perciben apertura y confianza en sus directivos

Vale la pena señalar acá, que una característica distintiva del Sistema Formal de

Comunicación Interna de la Organización 2, y ausente en la Organización 3, es la

amplitud de públicos a los cuales se dirigen los mensajes, señalando aquí que frente a la

organización 2 los evaluadores coincidieron en resaltar la existencia de un claro proceso

de segmentación del tipo de mensajes en función de las necesidades de cada público.

Adicionalmente, en esta línea, también debe indicarse el valor dado por la organización

2 a la retroalimentación continua que los directivos hacen de los resultados obtenidos,

acción que guarda una alta relación con la confianza percibida por los empleados al ver

que su compañía se dirige hacia los nortes definidos estratégicamente.

198

En cuanto a la comparación de los valores obtenidos por las tres organizaciones en las

áreas de flujo ascendente, debe indicarse que la organización 2 es la que obtiene las

puntuaciones más altas en las áreas ascendente estratégica y ascendente social, resultado

que al contrastarlo con el hecho de que esta organización obtuvo el valor medio más

alto en la dimensión Apertura y Confianza en los Directivos, indicaría la existencia de

correspondencia entre esta condición del contexto comunicativo y las percepciones de

los individuos.

Este hallazgo pone de manifiesto el valor que tiene para la aparición de las percepciones

de apertura y confianza en los directivos, la existencia de mecanismos para comprobar

si los empleados conocen la visión, los valores y los criterios de éxito de la

organización. Así mismo, y fundamentados en los comentarios complementarios de los

evaluadores, es precisamente la organización 2 donde se ha adelantado un proceso más

intenso para la implementación de los espacios tipo KAI ZEN donde el superior

inmediato escucha la retroalimentación de sus empleados sobre los proyectos de la

organización y donde se comparten los resultados de cada una de las divisiones y

unidades. Como una característica adicional a este hallazgo vale la pena señalar que los

evaluadores reconocieron a esta organización como aquella en donde los directivos, a

partir de este tipo de reuniones, toman más acciones de mejoramiento en atención a las

ideas proporcionadas por los empleados.

En otra línea de estudio, relativa a las relaciones horizontales de comunicación, debe

indicarse que es la organización 2 la que obtiene la mejor puntuación en las áreas de

comunicación Horizontal Estratégico, Horizontal Operativo y Horizontal Social,

hallazgo de interés si se compara con el hecho de que esta misma organización obtuvo

las puntuaciones más altas en la dimensión Apertura y confianza en los compañeros.

199

Esto sumado al hecho que la organización 3 obtuvo las calificaciones más bajas en las

áreas Horizontal Estratégico y Horizontal Operativo y así mismo la puntuación más

bajas en la dimensión Apertura y confianza en los compañeros, nos permite concluir que

existe una estrecha relación entre la adecuada gestión de los flujos horizontales de

comunicación y las percepciones que tienen los individuos sobre las interacciones con

otros empleados de su misma unidad o división.

Este hallazgo mostraría el valor que tiene para la aparición de las percepciones de

apertura y confianza en los compañeros, la implementación efectiva de medios y

técnicas orientadas a la socialización, construcción y transmisión de cultura entre

compañeros, a la resolución de problemas y coordinación de actividades al interior de

las unidades y divisiones, a la transmisión de conocimiento y de mejores prácticas en las

unidades y a la existencia de espacios que faciliten las relaciones interpersonales.

Es de resaltar en este punto que, basados en los comentarios de los evaluadores, la

organización 2 ha establecido claras políticas y procedimientos para facilitar los

contactos necesarios entre personas, divisiones y unidades y ha incluido formalmente

dentro de su Plan de Comunicaciones diferentes estrategias orientadas al desarrollo de

espacios formales e informales para la interacción entre empleados y unidades.

Sobre este mismo tema, en sus comentarios, los evaluadores plantean que la fuerte

configuración de medios formales y de canales de comunicación con directivos no supla

completamente las necesidades de la organización 3, para que entre los empleados de

diferentes divisiones y unidades surjan nuevas relaciones interpersonales. Así mismo se

consideró que el énfasis comercial de esta organización lleva a que exista una mayor

relación de los empleados con los con clientes externos que con los compañeros de

trabajo de su propia unidad o de otras unidades.

200

4. CONCLUSIONES GENERALES

Teniendo en cuenta que la presente Tesis Doctoral se ha enmarcado en una nueva e

integradora línea investigativa que estudia la comunicación como un reconocido

antecedente de la identificación organizacional, desde en una perspectiva que valora

la comunicación tanto como subsistema de la organización, como percepción

individual y compartida de los empleados, y que para esto se ha incluido una

revisión profunda y sistemática a los planteamientos teóricos que sustentan cada uno

de estos fenómenos, la validación y mejora de sus instrumentos de medida y la

confrontación empírica entre los hallazgos psicológicos obtenidos y las

características comunicativas de la organización, las conclusiones que se presentan a

continuación se han clasificado en: conclusiones de la revisión teórica, conclusiones

de los trabajos empíricos y principales implicaciones para directivos y profesionales

4.1. Conclusiones de la revisión teórica

A. El análisis tradicional de las relaciones de influencia entre la comunicación y la

identificación organizacional, es el producto de una vena investigativa cuya

configuración no hace evidente aún una aproximación integral al fenómeno

comunicacional –como antecedente-. En ese sentido, trabajos como los incluidos en

la presente Tesis deben continuar incluyendo en su desarrollo el acercamiento a la

comunicación mediante la determinación de condiciones tanto psicológicas como

contextuales –objetivas de la organización- en función de los modelos hipotetizados.

Este esfuerzo debe llevar además a la formulación de nuevas herramientas

metodológicas que valoren el contexto comunicativo y que complementen las

medidas tradicionales de autoreporte.

201

B. Dentro de la gama de estudios que se han acercado al análisis de la relación

comunicación - identificación, se identifican claramente dos grandes perspectivas de

aproximación. La primera de ellas derivada de los investigadores de la psicología y

la segunda derivada de los autores de las ciencias de la comunicación. Respecto del

primer enfoque su norte está más orientado hacia las intenciones y aspectos

humanos de la comunicación y a las correlaciones entre las cogniciones y el

comportamiento centrando su atención en la influencia de las características de los

individuos en los procesos de comunicación. Desde la segunda mirada, el interés

está más orientado hacia la interacción social de los individuos en términos del

lenguaje, las características culturales de la organización y la persuasión.

C. Como constructo y pese a los años que han pasado de continua exploración, la

identificación organizacional es un objeto de estudio que aún se mantiene en estado

de desarrollo, lo cual, sumado a su amplitud, ha conducido a la aparición de serias

diferencias conceptuales y operacionales entre sus principales exponentes. De la

exploración del fenómeno hecha en la presente Tesis Doctoral, podemos decir, sin

embargo, que en la actualidad se ha llegado a los siguientes puntos de encuentro:

a. La identificación organizacional es un fenómeno de naturaleza cognitiva y afectiva, que involucra tanto la conciencia que el individuo tiene de pertenecer a la organización como la existencia de una significancia emocional derivada de este proceso.

b. La identificación organizacional como fenómeno puede ser claramente diferenciable, tanto conceptual como operacionalmente del constructo compromiso organizacional.

c. La serie más reciente de estudios que incluyen a la identificación

organizacional como variable de estudio y que se han interesado por la confirmación de las dimensiones de los instrumentos para su medición, incluidos los estudios que componen la presente tesis, han coincidido en confirmar metodológicamente la unidimensionalidad del constructo.

202

D. Pese a su estudio desde diferentes perspectivas, y al planteamiento señalado por

diversos autores de que la comunicación organizacional es en la actualidad una

disciplina autónoma, se puede observar que aún son pocas las teorías e

investigadores que se han centrado en la evaluación de la comunicación

organizacional dentro de modelos explicativos de otros fenómenos psicológicos.

E. El estudio de la comunicación organizacional desde el enfoque sistémico (la

organización como sistema y la comunicación como uno de sus subsistemas) es una

tendencia que, gracias a múltiples teorías y postulados, ha permitido entender este

complejo fenómeno y correlacionarlo con otros fenómenos organizativos de alto

interés científico. En esa línea, aquellas propuestas de evaluación que buscan

abordarlo desde esta perspectiva, (como el modelo ASH, Auditoría del Sistema

Humano, utilizado en la presente Tesis), se constituyen en propuestas innovadoras y

de vanguardia que deben continuar su proceso de divulgación y perfeccionamiento.

F. Aunque el clima de comunicación como fenómeno organizativo ha venido siendo

estudiado con mayor intensidad en los últimos años y en la actualidad se encuentra

en un punto de alto desarrollo investigativo, su historia se remonta a la década de los

70 donde sus pioneros dieron las conceptualizaciones básicas que aún se mantienen

a la vanguardia como puntos de partida para su investigación. Los autores más

contemporáneos han propuesto sus definiciones a partir de estas conceptualizaciones

clásicas, adicionándole nuevos aportes metodológicos.

203

4.2. Conclusiones de los trabajos empíricos

A. La escala de medición de la identificación organizacional, propuesta por Quijano et

al. (2000), es un instrumento que, según los resultados de los estudios incluidos en

la presente Tesis, reporta propiedades psicométricas favorables para su aplicación

futura y conserva su estructura unidimensional al ser aplicado en contextos no

europeos, condiciones que se suman a los altos niveles de fiabilidad de la escala.

B. Aunque se pudo corroborar que efectivamente la escala más reciente para la

medición del clima de comunicación (Smidts et al., 2001) es tridimensional, la

propuesta hecha en la presente Tesis Doctoral de medirla a través de las

dimensiones de “Apertura y confianza en la comunicación con la dirección”,

“Apertura y confianza en la comunicación con los compañeros” y “Satisfacción con

la información recibida” mejora razonablemente las características psicométricas del

instrumento y da mayor coherencia con los actuales enfoques de evaluación de las

practicas de comunicación organizacional, ya que permite evaluar tanto la

percepción general que los empleados tienen de las relaciones comunicativas con su

empresa, como las percepciones específicas de los empleados frente a cada tipo de

relación comunicativa: vertical (desde y con los directivos, jefes y supervisores) y

horizontal (con los compañeros de trabajo).

C. El clima psicológico de comunicación, o en otras palabras el procesamiento interno

que los individuos hacen de las relaciones comunicativas, predice la identificación

de los empleados con su organización. De manera específica la identificación del

empleado con su empresa depende en mayor medida de la apertura y confianza en la

relación comunicativa con los directivos que de la apertura y confianza en la

relación con los compañeros.

204

D. El clima grupal de comunicación predice la identificación de los empleados con su

organización, lo cual indica que las percepciones agregadas del clima de

comunicación dentro de las unidades de trabajo están relacionadas

significativamente con la identificación organizacional en el nivel individual. Estas

percepciones compartidas entre los miembros de cada unidad respecto de las

características del entorno, mensajes y eventos comunicativos que ocurren en la

empresa tienen un efecto en el orgullo de pertenecer a la organización, en la

conciencia de membresía y en el deseo de seguir perteneciendo a la misma.

E. Existen relaciones estrechas entre la calidad del sistema formal de comunicación

interna con el clima de comunicación en las organizaciones; particularmente entre la

calidad de las áreas de comunicación descendente y ascendente con las percepciones

positivas de apertura y confianza en la comunicación con la dirección, y entre la

calidad de las áreas de comunicación horizontal y las percepciones positivas de

apertura y confianza en la comunicación con los compañeros.

4.5. Principales implicaciones para directivos y profesionales

A. Teniendo en cuenta el papel determinante que juega el procesamiento interno que

los individuos hacen de las relaciones comunicativas de su organización en la

asociación de su propia identidad con la identidad organizativa, es recomendable

que las organizaciones no sólo desplieguen estrategias comunicacionales atractivas,

sino que monitoreen regularmente dichas percepciones, tanto en el nivel individual

como en el grupal (unidades, divisiones, etc.).

205

B. Teniendo en cuenta el valor que los empleados le dan al hecho de sentirse parte de

los procesos de comunicación de los niveles superiores y a que sus mensajes sean

recibidos y atendidos -y soportados en el papel que esto juega en la aparición de la

identificación- se considera fundamental que las organizaciones establezcan espacios

de comunicación interactivos donde el empleado perciba que tiene oportunidades

reales y confiables para opinar y compartir información con los niveles superiores.

C. La percepción de sinceridad y honestidad en los mensajes que se reciben desde los

directivos y superiores, y la coherencia entre la información recibida y la veracidad

de su contenido, constituye un papel fundamental en la creación de identificación,

ya que tales características percibidas (sinceridad, honestidad y confianza) son

transferidas a la identidad organizativa, y, así, los empleados se sienten atraídos

hacia ella. Esto implica que sólo aquellos mensajes de comunicación transmitidos

por directivos o superiores que son percibidos como confiables por sus subalternos,

permitirían enfatizar la identificación con la empresa.

D. El hecho de que los empleados sientan que la propia información que ellos generan,

incluidas aquí sus opiniones, inquietudes y sugerencias, es escuchada, respetada y

reconocida por los niveles superiores, se muestra como una condición fundamental

en el fortalecimiento de la identificación con la empresa, ya que la percepción de

estas conductas de apertura genera en el individuo el sentimiento de ser parte activa

de la organización y de aportar a la construcción de una identidad compartida, lo

que facilita que más adelante esta identidad sea asumida como propia. Para generar

estas percepciones es recomendable que las personas que se desempeñan en niveles

superiores (gerentes, jefes, supervisores, etc.) asuman altos niveles de coherencia

entre los mensajes que transmiten y sus acciones posteriores, convirtiendo a la

coherencia en una condición básicas de sus acciones de comunicación.

206

E. Como una estrategia comunicativa básica, basada en los hallazgos de la presente

Tesis Doctoral, se recomienda que los responsables de la gestión humana en las

organizaciones implementen actividades de entrenamiento para que los directivos

fortalezcan sus habilidades en el establecimiento de adecuadas relaciones

interpersonales con sus subordinados, ya que el fortalecimiento de estas relaciones

crea un entorno de apertura y confianza donde los mensajes institucionales y

cotidianos permean de una manera más directa.

F. Antes de desplegar los diferentes medios y mensajes que la organización utiliza

como estrategias de estimulo a la identificación de los empleados con la compañía,

se considera adecuado que los directivos y profesionales de la comunicación tengan

un conocimiento no solo del perfil individual de sus empleados sino de la

composición y características de los grupos (áreas, unidades o divisiones) que

constituyen la organización, ya que cada una de ellas podría determinar en alguna

medida el efecto de estas acciones y permitiría identificar oportunamente los vacíos

comunicativos de dichos grupos. Esta estrategia conduce a la definición de targets

internos y a una clara identificación del tipo de mensajes que éstos requieren.

G. Teniendo en cuenta que el clima de comunicación percibido por un individuo podría

estar altamente influenciado por el grupo en el cual se encuentra adscrito, el trabajo

de identificar las percepciones que los grupos tienen de las características

comunicativas, podría incluir la detección de lideres innatos al interior de estos

grupos, los cuales se pueden constituir en agentes claves de la socialización de los

mensajes fundamentales de la organización y de información sobre el contexto

comunicacional.

207

H. Los Jefes y Directores de divisiones y unidades en las organizaciones deben trabajar

continuamente en la estrategia de mantener una relación de liderazgo

comunicacional con sus subalternos, a través de espacios de interacción e

intercambio de ideas e información de manera abierta. Se resalta en este punto los

ya instituidos en muchas organizaciones grupos de mejoramiento y equipos

transversales en los cuales los directivos escuchan y toman acciones de

mejoramiento que atienden a las ideas proporcionadas por los empleados.

I. La existencia de mecanismos efectivos para la comunicación de los temas

estratégicos y culturales, los resultados de la organización y los beneficios sociales

ofrecidos a los empleados, así como la comprobación de la asimilación de estos

contenidos, se considera una valiosa estrategia en el proceso de consolidación, entre

los empleados, de percepciones de apertura y confianza en sus directivos

J. La existencia de mecanismos efectivos para la socialización, construcción y

transmisión de cultura entre compañeros, la resolución de problemas y coordinación

de actividades al interior de las unidades y divisiones, la transmisión de

conocimiento y de mejores prácticas entre unidades y la existencia de espacios que

faciliten las relaciones interpersonales, se considera una valiosa estrategia en el

proceso de consolidación, entre los empleados, de percepciones de apertura y

confianza en sus compañeros.

K. la comunicación de los temas estratégicos y culturales, los resultados de la

organización y los beneficios sociales ofrecidos a los empleados, así como la

comprobación de la asimilación de estos contenidos, se considera una valiosa

estrategia en el proceso de consolidación, entre los empleados, de percepciones de

apertura y confianza en sus directivos

208

L. Los responsables por las estrategias de comunicación formal interna en las

organizaciones pueden soportar sus estrategias de estimulo hacia climas de

comunicación favorables haciendo uso de los Sistemas de Gestión previamente

implementados (Calidad, Ambiental, Seguridad Industrial, etc.), ya que desde su

concepción éstos promueven la creación de espacios idóneos para la comunicación

en sus diferentes flujos y objetivos.

M. Es recomendable que las organizaciones a través de sus gestores de comunicación

establezcan, implementen y mantengan mecanismos sistemáticos de evaluación de

la calidad de sus Sistemas de Comunicación y de asimilación de información, que

les permitan no sólo adecuar las estrategias definidas en sus planes de comunicación

sino también irse actualizando frente a los cambios no previstos de la cultura

organizacional.

N. La fuerte configuración de medios formales y de canales de comunicación con

directivos no suple completamente las necesidades de las organizaciones para que

entre los empleados de diferentes divisiones y unidades surjan nuevas relaciones

interpersonales.

209

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