Ejercicios de la administración

7/26/2019 Ejercicios de la administracin

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Anexo

Casos y prcticas para el desarrollo de competenciasMNCH

Casos yprcticas para eldesarrollo decompetencias

A

N

EX

O

C O M P E T E N C I A S G E N E R A L E S

Aplicar de manera integral los conceptos, tcnicas, principios y

metodologas de la administracin a la solucin de la problemticaorganizacional.

C O M P E T E N C I A S P A R T I C U L A R E S

Desarrollar habilidades para tomar decisiones utilizando las tcnicasadministrativas.

Aplicar las metodologas de la administracin con honestidady responsabilidad.

Resolver problemas referentes a las reas funcionales de la organizacincon responsabilidad, honestidad y creatividad.

Desarrollar la iniciativa y creatividad para la aplicacin de laadministracin.

Desarrollar la capacidad de anlisis y juicio crtico en la prctica laboraly en la toma de decisiones.


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Anexo


CAPTULO 1. ADMINISTRACIN YGESTIN, UN SOLO CONCEPTO.EVOLUCIN

La administracin o gestin ha existido de manera incipiente desde que el shumano realiza actividades para lograr un objetivo. Resulta muy interesante ana

zar la forma en que se ejerca la administracin en otras pocas, por ejemp

durante la (poca de la) Colonia en Latinoamrica se extrapolaba con la forma

administracin que exista en Europa. A continuacin se presenta un ejemplo de

gestin de una de las principales actividades que se realizaban en la Nue

Espaa.

I. Caso 1. Minera en la Nueva Espaa1

La minera fue la actividad econmica que ms impulso tuvo durante la po

colonial en Mxico, pues cualquiera poda abrir una mina, siempre y cuan

entregase la quinta parte de sus ganancias a la Corona espaola. Fue adems

incentivo para la conquista, exploracin y colonizacin de nuevos territorios.

En el siglo XVIII en Mxico, la visin del conde de Regla, Pedro Romero

Terreros, hizo resurgir el mineral de Real del Monte al encontrar nuevas y ric

vetas que dieron a la ciudad de Pachuca (en el estado de Hidalgo, Mxico) un au

extraordinario. A partir de este momento, la poblacin se transform notab

mente, pues empezaron a llegar decenas de operarios para emplearse en los div

sos procesos mineros. As, para 1560, 8 aos despus de su descubrimiento,

poblacin ascenda a 2 200 habitantes, lo que significaba un incremento de c

300% en relacin con la de 1550.

En 1766, Pedro Romero de Terreros pretendi suprimir el partido, forma

pago que se haba hecho costumbre entre los mineros. (El partido consista en qel ltimo costal de mineral que suba el trabajador en la jornada, lo divida entre

y el dueo de la mina). Los mineros protestaron por lo que consideraban u

injusticia, y presentaron un pliego de peticiones y la amenaza de paro de labor

Al no tener una solucin favorable se desat la violencia. La turba atac y mat

alcalde mayor de Pachuca, por lo que fue necesaria la intervencin de las autorid

des virreinales para resolver el conflicto. Este movimiento se toma como el prim

antecedente de los movimientos de huelga en Mxico.

1De Wikipedia, la enciclopedia libre. Minera en la Nueva Espaa.

http://es.wikipedia.org/wiki/Miner%C3%ADa_en_la_Nueva_Espa%C3%B1a.Las Ordenanzas de

Minera de la Nueva Espaa formadas y propuestas por su Real Tribunal. Estudio preliminar y ed.

Mara del Refugio Gonzlez. Mxico, UNAM-Instituto de Investigaciones Jurdicas, 1996, 477 p.

2 Anexo Casos y prcticas para el desarrollo de competencias


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La empresa en la globalizacin

Anexo


II. Desarrollo de competencias

Contesta las siguientes preguntas

1. Exista algn tipo de administracin en el caso de la minera en la Nueva

Espaa?

2. Cmo se remuneraba a los trabajadores?

3. Qu origin el descontento general de los mineros?

4. Trasladndolo a la poca actual, qu soluciones hubieras propuesto para este

caso?

nicartsinimdaaledsacitsretcaraCapatE





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Anexo


5 . Cmo es la forma actual de remuneracin de los trabajadores de las mina

Elabora un cuadro comparativo con relacin al caso.

Empresas Trabajadores

6 . Cul es la importancia de la colaboracin y la responsabilidad en el desar

llo del trabajo por parte de las empresas y los trabajadores?

Remuneracin en minas

Siglo XVIII Siglo XXI



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Anexo


Diseos de organizacin bsicos

III. CRUCIGRAMA

Resuelve el siguiente crucigrama.

HORIZONTALES

3. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades pro-

pias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la

administracin es inoperante.

4. Ciencia, de origen rciente que se define como la ciencia de la

informacin y del control. Tiene una gran aplicacin en los pro-

cesos productivos y en el campo de la administracin, donde

aporta conocimientos, sobre todo, en lo que se refiere a los siste-

mas de computacin e informacin.

5. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros

de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los

resultados de la misma.

8. Proceso cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y eficiente de los

recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la

mxima productividad.

9. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres

en la produccin, distribucin y consumo de los bienes y servi-

cios.

10. Durante esta poca, las relaciones sociales se caracterizaron por

un rgimen de servidumbre.

11. Al conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se

efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y for-

man un proceso integral, se le conoce como proceso.

VERTICALES

1. En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades

de caza, pesca y recoleccin.

2. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la din-

mica de sus estructuras.

5. Surge a principios de este siglo, siendo Frederick Winslow

Taylor su iniciador, y se le conoce como administracin.

6.Es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabouna actividad.

7. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo

mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospi-

tal, en un evento deportivo, etctera.

8. Periodo que se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de

la vida sedentaria.

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Anexo


CAPTULO 2. PROCESO

ADMINISTRATIVOLa administracin se lleva a cabo a travs de una serie de etapas, es decir, del p

ceso administrativo. Si bien es cierto que esta metodologa surge en el siglo XX,

ha venido aplicando de manera rudimentaria a lo largo de la historia. A continu

cin se presentan ejemplos en los que es posible detectar alguna de las etapas proceso administrativo en las pocas precolombina y colonial.

I. Caso 1. Los imperios precolombinos

En la poca en que Cristbal Coln descubri Amrica, sta se encontraba di

dida en dos imperios: el Imperio Azteca, que tena alrededor de 10 millones

sbditos, diseminados en lo que hoy es Mxico y Centroamrica; y el Impe

Inca, con alrededor de 20 millones de habitantes, que abarcaba el sur

Colombia, Ecuador, Per, Bolivia, el norte de Chile y, segn algunas crnic

gran parte de la Pampa Argentina.2 Ambos imperios se encontraban en una ava

zada etapa de organizacin que, en varios aspectos, superaba las estructuras socles existentes en la Europa de aquella poca. El Imperio Azteca haba alcanza

un nivel de desarrollo arquitectnico y urbanstico tan avanzado, que su capi

Tenochtitlan (ubicada dentro de los lmites de la actual Ciudad de Mxico) ten

alrededor de 60 000 viviendas y cerca de 300 000 habitantes. El significado

esas cifras se visualiza mejor si las comparamos con los 50 000 habitantes q

tena Londres en ese entonces o con los de Venecia, que era la nica ciudad eu

pea que en aquella poca superaba los 100 000 habitantes.

El desarrollo urbanstico se complementaba con una rica actividad comerc

en las plazas de la ciudad, que inclua el intercambio de piedras preciosas, ja

obsidiana y mbar, sobre todo. Tambin se comerciaban varios tipos de piel

tejidos, vainilla, ail y lienzos de algodn. Asimismo, podan intercambiar aret

pulseras y collares hechos de piedras y conchas; y otros ornamentos en o

y plata; y, colocadas en la cspide por el valor que se les asignaba, las plum

de ciertas aves exticas, como el faisn, el guacamayo y, sobre todo, el quetz

que se desplumaba (en vivo) con cierta tcnica que permita al ave emplumar

nuevo.

Pero casi toda la actividad comercial tena que ser ejecutada mediante el tru

que en vista de que, hasta poco antes de la llegada de los espaoles, se descono

el uso del dinero. No obstante llegaron a usarse, aunque en cantidades mnim

las semillas de cacao para cubrir ciertas disconformidades en el precio de int

cambio de los bienes puestos en trueque. Pero esa prctica recin se populariz

los ltimos aos del Imperio, cuando los conquistadores ya se encontraban en

Isla de Cuba preparando el abordaje de tierras aztecas.

2http://www.eumed.net/libros/2055/av/10d.htm. http://www.eumed.net/rev/tlatemoani/03/djm.htm



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Anexo



Contesta lo siguiente

1. Se aplicaba la administracin en el Imperio Azteca? Explica tu respuesta

2. Cmo se relacionan los elementos del concepto de administracin con la

actividad comercial del Imperio Azteca?

3. Cules son las etapas del proceso administrativo que se aplicaban en la orga-

nizacin del Imperio Azteca? Complementa la informacin con la figura 2.3 y

con investigacin bibliogrfica.


Eficiencia

Eficacia

Calidad

Competitividad

Coordinacin de recursos

Logro de objetivo

Elementos del concepto administracin Actividad comercial

nicacilpausysedadivitcAapatE

Planeacin

Organizacin

Integracin

Direccin

Control


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Anexo


4. Qu valores eran imprescindibles para los habitantes del Imperio Azteca?

5. Cmo se castigaba la falta de honestidad en esa poca?

6. Cmo influa la colaboracin y la responsabilidad en la actividad comercia

7. Por qu es importante la honestidad en la aplicacin del proceso administr

tivo por parte de empresarios y trabajadores?

Etapa Caractersticas de la administracin



Empresarios Trabajadores



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Anexo



8. Menciona tres hechos que demuestran la relacin entre la administracin y el

desarrollo econmico.

1.

2.

3.

III. Caso 2. Mina de Potos, Per

En el siguiente texto el virrey Mendoza, Marqus de Montesclaros, de Per, des-

cribe el trabajo de la plata y el azogue en Potos a comienzos del siglo XVII:3

Tienen estas minas sus escalas o caminos desde la superficie a la profundi-

dad, y por all suben los indios las piedras en hombros, del metal que otros com-

paeros han despegado a punta de barreta, en cotamas, que son costales de pelle-

jos a modo de zurrones; y llegando arriba, ponen la carga que sacan de una vez en

montones diferentes: a cada uno de stos llaman mita, y al lugar donde los van

asentando, cancha. De estas canchas se lleva el metal a los ingenios, cargado en

carneros de la tierra. Los ingenios son ciertas mquinas de madera cuyas ruedas,

llevadas a golpe de agua, levantan unos mazos grandes, que por su orden vuelven

a caer sobre el metal y lo muelen hasta hacerlo polvo; este polvo o harinas se

coloca en hoyos cuadrados que llaman cajones. All les echan azogue y otras mez-

clas convenientes para que cumplan con la ley; esto es, despliegue la plata y aque-

lla piedra o tierra con que naci incorporada; y para conseguirlo ms brevemente

se ayudan del fuego y calor que les encaminan por ciertos buitrones, aunque ya

se tiene por mejor valerse del sol. Y cuando por las pruebas conocen que tiene

estado, lo echan en unas tinas como medias pipas, y all lo van lavando dentro

de la tina a fuerza de brazos, con un molinete que es a la traza de rodezno. Sulese

realizar parte del trabajo valindose del agua para rodar el molinete, y cuando

se hace as, lo llaman lavadero. Lavado el metal, sacan la plata y azogue en una

pella, la ponen en un anjeo (aspecto de lienzo tosco), tuercen, golpean hasta que

despide el agua y algo de azogue; luego lo meten en moldes y tornan a golpearlahasta que toma forma de pia; sta la ponen en un hornillo de barro que llaman

desazogaderas, y a fuerza de fuego le van quitando de todo punto al azogue,

cayendo atajo en un barreo de agua que llaman vilque: de all sale la pia algo

granujada, asientan la plata con un martillo, con que queda acabada esta obra

hasta hacerla barras y ensayarla.4

Para la poblacin nativa los efectos sociales de la explotacin minera fueron

extraordinariamente perjudiciales. Los desplazamientos forzados desarticularon

la organizacin de las comunidades indgenas, alteraron sus jerarquas tradiciona-

les y acabaron con innumerables vidas humanas.

3De Wikipedia, la enciclopedia libre. Minera en la Nueva Espaa.

http://es.wikipedia.org/wiki/Miner%C3%ADa_en_la_Nueva_Espa%C3%B1a. Las Ordenanzas de la

Minera de la Nueva Espaa formadas y propuestas por su Real Tribunal. Estudio preliminar y ed.

Mara del Refugio Gonzlez. Mxico, UNAM-Instituto de Investigaciones Jurdicas, 1996, 477 p.

4Las Ordenanzas de la Minera de la Nueva Espaa formadas y propuestas por su Real Tribunal.

Estudio preliminar y ed. Mara del Refugio Gonzlez. Mxico, UNAM-Instituto de Investigaciones

Jurdicas, 1996, 477 p.


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Anexo


IV. Desarrollo de competencias


1. Exista la administracin en esa poca? Razona tu respuesta.

2. Cules son los elementos del concepto de administracin y cmo se relac

nan con el proceso de extraccin de la plata y azogue en Potos?

3. Menciona las caractersticas de las condiciones de trabajo


EficienciaEficacia

Calidad

Competitividad

Coordinacin de recursos

Logro de objetivo

Elementos del concepto administracin Proceso

1.

2.

3.



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Anexo


4. Elabora un diagrama en el que se representen las etapas del proceso.

5. Cmo se mejorara ese proceso en esa poca? Elabora una propuesta.

6. Qu valores consideras que eran necesarios para los administradores en esa

poca?



1.

2.

3.


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Anexo


7. El ejercicio de los valores y la tica hubieran cambiado las relaciones de t

bajo?, por qu?

8. Cules son los valores que consideras indispensables en la actualidad pa

las relaciones de trabajo?

Empresarios Trabajadores




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Anexo



V. CRUCIGRAMA


HORIZONTALES

1. La aplicacin sistemtica del conocimiento cientfico al desarro-

llo de mquinas, las actividades prcticas y los sistemas e instru-

mentos que sirven de apoyo a los procesos integran los recursos.

4. Combinar, sistematizar y optimizar los diferentes recursos que

intervienen en la operacin de la empresa.

6. Conjunto de elementos indispensables para el desarrollo de las

actividades de la empresa.

11. Capacidad de una organizacin para generar productos y servicios

con valor agregado en cuanto a costos, beneficios, caractersticas y

calidad, respecto a los de otras empresas de productos similares.

12. Diseo y determinacin de las estructuras, procesos, funciones y

responsabilidades, el establecimiento de mtodos, y la aplica-

cin de tcnicas tendientes a la simplificacin del trabajo.

14. Los insumos necesarios para operar son los recursos.

16. Determinacin de escenarios futuros y del rumbo de la empresa,

y de los resultados que se pretenden obtener para disminuir al

mnimo los riesgos y definir las estrategias para lograr el prop-

sito de la organizacin.

18. Conjunto de habilidades, experiencias, conocimientos y compe-

tencias que posee el personal que integra una empresa.

19. Funcin a travs de la cual se eligen y obtienen los recursos

necesarios con la finalidad de poner en marcha las operaciones

de la empresa.

VERTICALES

2. Fase del proceso administrativo a travs del cual se establecen

estndares para evaluar los resultados obtenidos.

3. Relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir

un determinado bien o servicio y los resultados obtenidos.

5. Ejecucin de todas las fases del proceso administrativo mediante

la conduccin y orientacin de los recursos, y el ejercicio del

liderazgo hacia el logro de la misin y visin de la empresa.

7. Logro de los objetivos en trminos de cantidad y tiempo.

8. Conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se

efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y for-

man un proceso integral.

9. Los elementos monetarios para operar la empresa, que provienen

de las aportaciones de los socios, las utilidades y las ventas, as

como de los prstamos y crditos que integran los recursos.

10. Lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al

mnimo costo y con la mxima calidad.

13. Unidad econmico-social en donde a travs del capital y el tra-

bajo se producen bienes y servicios para satisfacer las necesida-

des de la sociedad para lograr la mxima productividad, calidad,

eficiencia y competitividad en el logro de los objetivos.

15. Satisfaccin de las expectativas del cliente mediante el cumpli-

miento de los requisitos.

17. Enfoque a lograr fines o resultados.

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CAPTULO 3. PLANEACINUno de los elementos ms importantes en el proceso administrativo es la plane

cin, que es el primer paso para garantizar el xito de cualquier proyecto

empresa. La creatividad, la objetividad y la visin son competencias indispen

bles para la planeacin. A continuacin se presentan algunos casos para q

desarrolles estas competencias y apliques los principios de planeacin.

I. Caso prctico. Motos y Refacciones, S.A. de C.V.

(MOREF)

Antecedentes de la empresa

En 1999, Francisco Prez crea la empresa Motos y Refacciones, S.A. de C

(MOREF) una pequea distribuidora de motocicletas. Con el tiempo, el nego

prospera y se expande para ofrecer el servicio de mantenimiento y reparaci

mecnica. A la fecha existen 5 sucursales.

Filosofa, visin y misin

La empresa no cuenta con una declaracin de filosofa organizacional; sembargo, su administracin est orientada en satisfacer las necesidades de s

clientes y en una visin de mercado basada en el precio para hacer frente a la co

petencia.

Su misin y visin son:

Misin: Ofrecer a nuestros clientes productos competitivos y de calid

con el mejor servicio y precio.

Visin: Consolidarnos como la empresa lder en nuestro ramo con pres

cia en la regin y que ofrezca bienestar econmico y social a nuestr

clientes, empleados y proveedores.

Sus objetivos a corto plazo son:

Generar empleos.

Incrementar el volumen de ventas.

Capacitar a los empleados de la empresa.

Sus objetivos a largo plazo son:

Ampliar las oficinas administrativas.

Incrementar los puntos de venta.

Diversificar los productos que ofrece a los clientes.

Incrementar el nmero de clientes.

Consolidar su participacin en el mercado.

Realizar inversiones creando nuevas empresas.

MOREF reconoce los siguientes riesgos:

Incremento de oferentes del mismo giro.

Promociones agresivas por parte de la competencia.

Aumento en el costo de los productos.

Disminucin de bonificaciones de los proveedores.

Organizacin deficiente.



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MOREF identifica las siguientes fortalezas y oportunidades:

Buena disposicin de los empleados.

Incremento de la participacin en el mercado.

Mejora en la calidad de atencin al cliente.

Desarrollar el rea de ventas en la empresa.

Fortalecer la distribucin aumentando los puntos de venta.

Incursionar en el mercado ofreciendo mnimos aceptables.

II. Gua para el desarrollo de competencias

Elabora una propuesta de mejora de acuerdo con la informacin proporcionada.

1) Revisa la misin, visin y objetivos de la empresa y elabora los cambios

necesarios de acuerdo con los requerimientos estudiados en el texto y con

la situacin de la organizacin.

Misin (actual) Misin (propuesta)

Ofrecer a nuestros clientes productos

competitivos y de calidad con el mejor servicio

y precio.

Visin (actual) Visin (propuesta)

Consolidarnos como la empresa lder en nuestro

ramo con presencia en la regin, que ofrezca

bienestar econmico y social a nuestros clientes,

empleados y proveedores.

Objetivos (actual) Objetivos (propuesta)

Generacin de empleos

Incrementar el volumen de ventas

Capacitacin para los empleados de la empresa

Ampliar las oficinas administrativas

Incrementar los puntos de venta

Diversificar los productos que se ofrecen

a los clientes

Incrementar el nmero de clientes

Consolidar la participacin en el mercado

Realizar inversiones creando nuevas empresas


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III. CRUCIGRAMA


Estrategias (actual) Estrategias (propuesta)

Aumentar el volumen de ventas, tener un

crecimiento rpido y desalentar a posibles

competidores

Incrementar la participacin en el mercado; al

igual que otras empresas, mantener y aumentar

la participacin en el mercado

Hacer frente a la competencia; contar con precioscompetitivos para hacer frente a las otras

empresas que ofrecen los mismos productos

y servicios

HORIZONTALES

4. Conjunto de postulados, valores, creencias y compromiso que

rigen la vida de todos los integrantes de la organizacin.

5. Documento en el que se plasman los elementos del proceso de

planeacin.

6. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.

7. Determina por anticipado, en trminos cuantitativos, el origen y

asignacin de los recursos, para un periodo especfico.8. Provee direccin y forja el futuro de la empresa estimulando

acciones concretas en el presente.

10. Deben cumplirse al pie de la letra y determinan lineamientos

muy precisos que deben cumplirse tal y como se especifica.

12. Resultados especficos que se desean alcanzar, medibles y cuan-

tificables a un tiempo, para lograr la misin.

13. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios

para implantar las estrategias.

VERTICALES

1. Lineamientos generales que deben observarse en la toma

decisiones.

2. Razn de ser de la organizacin.

3. A travs de ella se plantea el rumbo hacia dnde se dirige

organizacin.

7. Lineamientos generales que deben observarse en la toma

decisiones.9. Conjunto de valores, postulados o creencias que orientan la c

ducta de los integrantes de la empresa.

11. Anlisis que consiste en detectar fortalezas, oportunidades, de

lidades y amenazas que pueden afectar el logro de los planes.

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CAPTULO 4. ORGANIZACINUna vez que se ha elaborado el plan, es indispensable establecer las estructuras,

procesos y sistemas, as como coordinar las actividades para establecer la mejor

manera de trabajar que, en esencia, son parte del proceso de organizacin. Para tal

fin se requiere desarrollar competencias como la disciplina, el orden, la objetivi-

dad y la responsabilidad, adems de adquirir la destreza y creatividad para simpli-

ficar el trabajo. Al resolver los siguientes casos puedes iniciar el desarrollo deestas competencias.

I. Caso prctico. Motos y Refacciones, S.A. de C.V.

(MOREF) (Continuacin)

Los productos y lneas de producto que vende la empresa son: refacciones en

general para automviles y camiones, diesel y gasolina, herramienta, ferretera,

lubricantes, grasas, mangueras y conexiones, as como una amplia variedad de

accesorios.

La empresa maneja un sistema integral que funciona en puntos de venta,

almacn, contabilidad, crdito y cobranza. Desde 2006 ha instalado un sistemainformtico que le permite controlar sus operaciones, y cuenta con equipos

modernos y enlace con sucursales. La contabilidad, administracin, ventas y, en

general, la operacin diaria de la empresa son realizadas por personal interno de

tiempo completo.

Algunas de las principales caractersticas de la organizacin son:

La divisin de trabajo ejecutivo y operativo es confusa, lo cual provoca un

bajo desempeo general.

Falta una definicin clara de estrategias y no existe un seguimiento concreto

y eficiente, lo que provoca que se retrasen algunas rdenes especficas.

No existe una manera clara de medir resultados o avances.

En general, se detecta la ausencia de una filosofa estratgica. Aunque elpersonal tiene buenas intenciones para colaborar en el crecimiento y desa-

rrollo de la empresa.

El organigrama no se apega a la realidad ya que no refleja la posicin den-

tro de la estructura para cada uno de los empleados, sobre todo en la parte

administrativa.

El personal no tiene clara la posicin y la funcin que debe desempear

dentro de la organizacin, lo que genera confusin en las funciones.

No estn definidos el (o los) proceso(s) clave para la empresa a nivel gr-

fico y descriptivo.

No existe un conocimiento por parte de los operativos sobre los procesos

clave de la empresa.

La mayora del personal operativo interviene en funciones fuera del rea depiso, como lo es el almacn, lo que genera un descontrol en el inventario.

La empresa se encuentra estructurada en siete reas, la gerencia y las reas de con-

tabilidad, cobranza, operativo, administrativo, compras y ventas. Las reas opera-

tivo, administrativo, compras y ventas realizan acciones multifuncionales.


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LaDireccin, es de tipo familiar y est a cargo de la segunda generacin; mient

que la tercera generacin se encarga de la gerencia en las sucursales, el servic

mecnico y la venta de motocicletas. La gerencia tiene una marcada tendenc

hacia la educacin administrativa, la alianza con proveedores y la capacitacin

sus trabajadores.La plantilla de personal se integra de la siguiente forma:

Gerente

administrativo

ContadorGerente

de ventas

Gerente

de ventas

Gerente de

operaciones

Director

general

Gerente de

cobranza

Ejecutivos Administrativos Nmero de empleados

DIRECTOR GENERAL 1 3 1

CONTADOR 1 AUXILIAR 1 4

GERENTE DE COBRANZA 1 AUXILIAR 3 2

GERENTE DE OPERACIONES 1 AUXILIARES 3 4

GERENTE ADMINISTRATIVO 1 AUXILIARES 3 4

GERENTE DE VENTAS 1 AUXILIARES 3 14

VENDEDORES 10

GERENTE DE COMPRAS 1 AUXILIARES 2 3

GERENTES DE SUCURSAL 5 AUXILIARES 25 30

TOTAL DE PERSONAL 62

A continuacin se presenta la descripcin de los puestos clave:

Director General. Impulsa el desarrollo de la empresa, busca clientes y mejora

operacin. Sus principales funciones:

Representa a la empresa en las licitaciones.

Revisa la documentacin para las licitaciones.

Visita proveedores fuera de la ciudad.



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Supervisa y controla los materiales.

Atiende a proveedores.

Verifica la calidad de la mercanca.

Vigila el cumplimiento de las obligaciones legales y fiscales.

Analiza los documentos contables y estados financieros.

Analiza e integra el presupuesto anual.

Vigila las posibles desviaciones que pudieran surgir.

Supervisa las polticas de crdito y cobranza estableciendo los lineamien-

tos necesarios para facilitar la recuperacin econmica de los crditos. Coordina y supervisa la elaboracin de los inventarios de refacciones y

accesorios para obtener informacin real y controlar los registros que se

tienen en los libros.

Define polticas y estrategias de accin para la adecuada coordinacin de

sus departamentos.

Contador. Es responsable de mantener actualizados y ordenados los registros con-

tables y fiscales para formular de manera oportuna los presupuestos y estados

financieros, proporcionando la informacin clara y veraz para la toma de decisio-

nes. Sus principales funciones son:

Elabora estados financieros supervisando el correcto registro en libros de

todas las operaciones de la empresa. Verifica la documentacin de los pagos realizados.

Realiza arqueos de caja en forma peridica a la cajera y eventualmente al

departamento de cobranza.

Coordina con las reas correspondientes los inventarios fsicos de refac-

ciones, accesorios, etctera.

Registra movimientos de ingresos y egresos de la empresa y sus sucursales

para la elaboracin de estados financieros y su consolidacin.

Supervisa la elaboracin de nminas y verifica que se realicen las deduc-

ciones que estipula la ley.

Elabora las declaraciones anuales y parciales.

Tramita ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, la regularizacin

de los registros y libros contables. Atiende de forma personal a auditores externos proporcionado la informa-

cin que soliciten.

Analiza reportes generados para detectar errores.

Elabora conciliaciones bancarias para aclarar las diferencias con los bancos.

Depura cuentas en general y verifica el orden de las mismas.

Gerente de Crdito y cobranza. Es responsable de organizar, controlar, programar

y supervisar las actividades de cobranza para la recuperacin del crdito otorgado

por la empresa. Sus principales funciones son:

Controla la cobranza diaria a realizar para la recuperacin del crdito otor-

gado.

Supervisa el reporte de recuperacin de crditos y vencimientos de docu-mentos.

Atiende de forma personal o telefnica a los clientes proporcionando infor-

macin acerca de su crdito.

Resuelve posibles deudas de los clientes.

Conjuntamente con el asesor jurdico tramita el cobro de los documentos

de clientes morosos y cheques devueltos.


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Controla y registra los pagos por los clientes.

Supervisa almacn e inventarios.

Gerente de Operaciones. Es el responsable de disear programas y sistem

computacionales, de acuerdo con las necesidades de las diferentes reas de

empresa, como supervisar a la red de comunicaciones interna y externa. Sus ac

vidades son:

Asesora al personal de cada rea.

Sugiere las alternativas de solucin con el fin de agilizar las actividade

realizar. Implementa programas de mantenimiento del equipo de cmputo.

Optimiza el uso en software y hardware.

Identifica fallas en el sistema operativo.

Elabora presupuestos de compra de equipo de cmputo entregndolos

gerente general para su autorizacin.

Gerente Administrativo. Es responsable de coordinar las operaciones de

empresa mediante diferentes sistemas de control, apoyndose en los diferen

departamentos a su cargo, con el fin de obtener el mayor rendimiento y la a

cuada administracin de los recursos humanos, financieros y materiales de

empresa. Sus principales actividades son:

Coordina las actividades de las sucursales. Planea, organiza, dirige, controla y supervisa los recursos financieros.

Supervisa y controla los materiales a su cargo, con el fin de obtener

mayor aprovechamiento posible para alcanzar los objetivos.

Vigila el cumplimiento de las obligaciones legales de la empresa en coor

nacin con sus asesores internos y externos.

Vigila las posibles desviaciones que puedan surgir.

Supervisa las polticas de crdito y cobranza.

Selecciona personal.

Supervisa relaciones obrero-patronales.

Programa pagos a proveedores.

Otorga prstamos a empleados. Supervisa el almacn.

Gerente de Compras. Es responsable de establecer polticas, estrategias y lne

de accin y alcanzar las metas determinadas por el rea tanto en volumen de co

pras y ventas como de calidad. Sus principales actividades son:

Evala los reportes de operacin del departamento y analiza las difere

cias en resultados despus de cada inventario indicando las medidas

tomar.

Participa en la elaboracin de los inventarios rotatorios y selectivos con

fin de evitar posibles diferencias y lograr un control en las refaccione

accesorios.

Requiere la firma del Gerente General para documentos necesarios.

Analiza y propone estrategias para el desplazamiento de accesorios y ref

ciones.

Supervisa la atencin a proveedores cuidando las fechas de recepci

de mercanca solicitada y la autorizacin de cambios y devoluciones

sta.



21/76


Anexo


Gerente de Ventas. Se encarga de promover la venta de refacciones y accesorios a

ayudantes de mostrador y mayoristas para alcanzar los volmenes de ventas esta-

blecidos por el rea. Sus actividades son:

Atiende a los clientes y levanta pedidos de refacciones y accesorios, satis-

faciendo as sus requerimientos.

Vigila el oportuno suministro de partes agotadas requeridas por el cliente.

Maneja los catlogos de precios de piezas y accesorios para localizar el

material que solicita el cliente.

Participa en la elaboracin de inventarios fsicos. Atiende las consultas y las ventas por telfono proporcionando informacin

a clientes.

Vigila la oportuna y correcta elaboracin de pedidos de ventas y los auto-

riza.

Supervisa la oportuna entrega de mercanca satisfaciendo las necesidades

del cliente.

Coordina y capacita al personal.

II. Gua para el desarrollo de competenciasI. Revisa el organigrama actual y elabora una propuesta. Justifica tu respuesta.

Justificacin:


22/76


Anexo


II.- Elabora un cuadro de distribucin de actividades con las funciones actuale

presenta una propuesta.

PUESTO ACTIVIDAD

Director General Representa a la empresa en las licitaciones.

Revisa la documentacin para las licitaciones.

Visita proveedores fuera de la ciudad.

Supervisa y controla los materiales.

Atiende a proveedores.

Verifica la calidad de la mercanca.

Vigila el cumplimiento de las obligaciones legales y fiscales.

Analiza los documentos contables y estados financieros.

Analiza e integra el presupuesto anual.

Vigila las posibles desviaciones que pudieran surgir.

Supervisa las polticas de crdito y cobranza estableciendo los lineamiento

necesarios para facilitar la recuperacin econmica de los crditos.

Coordina y supervisa la elaboracin de los inventarios de refacciones y

accesorios para obtener informacin real y controlar los registros que se tie

nen en los libros. Define polticas y estrategias de accin para la adecuada coordinacin de

sus departamentos.

Contador Elabora estados financieros supervisando el correcto registro en libros d

todas las operaciones de la empresa.

Verifica la documentacin de los pagos realizados.

Realiza arqueos de caja en forma peridica a la cajera y eventualmente al

departamento de cobranza.

Coordina con las reas correspondientes los inventarios fsicos de refaccio-

nes, accesorios, etctera.

Registra movimientos de ingresos y egresos de la empresa y sus sucursales

para la elaboracin de estados financieros y su consolidacin. Supervisa la elaboracin de nminas y verifica que se realicen las deduccio

nes que estipula la ley.

Elabora las declaraciones anuales y parciales.

Tramita ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico la regularizacin

de los registros y libros contables.

Atiende de forma personal a auditores externos proporcionado la informa-

cin que soliciten.

Analiza reportes generados para detectar errores.

Elabora conciliaciones bancarias para aclarar las diferencias con los bancos

Depura cuentas en general y verifica el orden de las mismas.

Gerente de Crdito y cobranza Controla la cobranza diaria a realizar para la recuperacin del crdito otorgado.

Supervisa el reporte de recuperacin de crditos y vencimientos de docu-

mentos.

Atiende de forma personal o telefnica a los clientes proporcionando infor-

macin acerca de su crdito.

Resuelve posibles deudas de los clientes.


23/76


Anexo


Conjuntamente con el asesor jurdico tramita el cobro de los documentos de

clientes morosos y cheques devueltos.

Controla y registra los pagos de los clientes.

Supervisa almacn e inventarios.

Gerente de Operaciones Asesora al personal de cada rea.

Sugiere las alternativas de solucin con el fin de agilizar las actividades a

realizar.

Implementa programas de mantenimiento del equipo de cmputo.

Optimiza el uso en software y hardware. Identifica fallas en el sistema operativo.

Elabora presupuestos de compra de equipo de cmputo entregndolos al

gerente general para su autorizacin.

Gerente Administrativo Coordina las actividades de las sucursales.

Planea, organiza, dirige, controla y supervisa los recursos financieros.

Supervisa y controla los materiales a su cargo con el fin de obtener el

mayor aprovechamiento posible para alcanzar los objetivos.

Vigila el cumplimiento de las obligaciones legales de la empresa en coordi-

nacin con sus asesores internos y externos.

Vigila las posibles desviaciones que puedan surgir.

Supervisa las polticas de crdito y cobranza. Selecciona al personal.

Supervisa las relaciones obrero-patronales.

Programa los pagos a proveedores.

Otorga prstamos a empleados.

Supervisa el almacn.

Gerente de Compras Evala los reportes de operacin del departamento y analiza las diferencias

en resultados despus de cada inventario, indicando las medidas a tomar.

Participa en la elaboracin de los inventarios rotatorios y selectivos con el

fin de evitar posibles diferencias y lograr un control en las refacciones y

accesorios.

Requiere la firma del Gerente General para documentos necesarios. Analiza y propone estrategias para el desplazamiento de accesorios y refac-

ciones.

Supervisa la atencin a proveedores cuidando las fechas de recepcin de mer-

canca solicitada y la autorizacin de cambios y devoluciones de mercanca.

Gerente de Ventas Atiende alos clientes y levantapedidos de refacciones y accesorios, satisfa-

ciendo as sus requerimientos.

Vigila el oportuno suministro de partes agotadas requeridas por el cliente.

Maneja los catlogos de precios de piezas y accesorios para localizar el

material que solicita el cliente.

Participa en la elaboracin de inventarios fsicos.

Atiende las consultas y las ventas por telfono proporcionando informacina clientes.

Vigila la oportuna y correcta elaboracin de pedidos de ventas y los autoriza.

Supervisa la oportuna entrega de mercanca satisfaciendo las necesidades

del cliente.

Coordina y capacita al personal.


24/76

Anexo


Propuesta: recuerda simplificar funciones y eliminar duplicidades.

Puesto Actividad



25/76

Anexo



III. CRUCIGRAMA


HORIZONTALES

1. Consiste en el diseo y determinacin de las estructuras, proce-

sos, sistemas, mtodos y procedimientos tendientes a la simplifi-

cacin y optimizacin del trabajo.

3. Primer paso para llevar a cabo la organizacin.

7. Representacin grfica o esquema de la forma en que est

estructurada la organizacin.

9. Consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin

primordial para lograr la especializacin.

13. Proporciona un instrumento lgico y eficaz cuando las unidades

de la empresa realizan actividades en sectores alejados fsica-

mente.

14. Se hace con base en un producto o grupo de productos relaciona-

dos entre s.

15. La divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en

unidades especficas, con base en su similitud.

16. Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las

labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e

impersonal.

VERTICALES

2. Proceso de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar

eficientemente una funcin.

3. Consiste en la delimitacin de las actividades, con el fin de reali-

zar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo

esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento

en el trabajo.

4. Disposicin de las funciones de una organizacin por orden de

mando, grado o importancia.

5. El proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de

base para crear unidades departamentales.

6. Se utilizan en los diagramas de flujo.

8. Se refieren a actividades de carcter repetitivo.

10. Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores.

11. Consiste en crear reas cuyo inters primordial es servir a los

distintos compradores o clientes.

12. Documentos que contienen en forma sistemtica, informacin

acerca de la organizacin de la empresa.

1 2

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16


26/76

Anexo


CAPTULO 5. INTEGRACINPara llevar a cabo los planes es necesario contar con recursos materiales, hum

nos, financieros y tecnolgicos; a travs de la integracin es posible efectuar u

seleccin acorde con las especificaciones de calidad necesarias para cumplir c

los objetivos. En este caso, se desarrollan habilidades para tomar decisiones r

pecto al proceso de integracin.

I. Caso prctico. Motos y Refacciones, S.A. de C.V. (MOREF) (Continuaci

Las principales caractersticas de la integracin de recursos humanos y materia

en MOREF son:

El reclutamiento es aleatorio y no existe un programa o bases para la co

tratacin de nuevos empleados.

No se respetan las condiciones iniciales de contrato; en ocasiones se mo

fican sin consentimiento del empleado.

No existe una induccin formal al puesto.

No existe un manual de procedimientos de seleccin de personal q

indique, sobre todo, el perfil de la persona requerida para el puesto.

Al no existir una definicin de puestos, el personal seleccionado no pueser capacitado ni est sujeto a un proceso de induccin adecuado pa

mejorar su desempeo.

El personal administrativo no recibe capacitacin clara sobre los proce

clave de la empresa.

En el caso del personal operativo no existe una capacitacin tcnica para

mayor conocimiento de las lneas de productos que la empresa maneja.

En el personal de piso o que tiene contacto con clientes y personas extern

a la empresa, no existe una capacitacin que comunique con claridad

identidad de la empresa, y que brinde seguridad y confianza al cliente, en

otras cosas.

Se identifica que algunos empleados estn en posibilidades de aportar m

a la empresa, pero la falta de valoracin econmica o el reconocimientosu trabajo origina que stos estn buscando salir de la empresa en tanto

les presenten nuevas oportunidades, lo cual implica un riesgo de habilid

La comunicacin y la autoridad estn centralizadas, lo que ocasiona u

mayor cantidad de trabajo y burocratizacin.

El esquema de comisiones sobre las ventas ha generado competencia ag

siva entre los vendedores, e incluso se han detectado situaciones q

pueden poner en riesgo la tranquilidad del rea de ventas.



27/76

Anexo




1. Elabora un cuadro diagnstico con las principales fallas del proceso de integra-

cin de recursos humanos.

2.- Elabora un cuadro diagnstico con los principios de integracin y una pro-

puesta para la empresa.

3.- Elabora la propuesta de mejora del proceso de integracin.

Falla Principio que no se aplica Propuesta

Principios Propuesta

Etapa de integracin Propuesta


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Anexo


CAPTULO 6. DIRECCIN

Y LIDERAZGOLa direccin es la actividad ms representativa del proceso administrativo, ya qes parte del quehacer diario de toda organizacin. El ejercicio del liderazgo, queuno de sus elementos clave, ha sido a lo largo de la historia un detonador de

avances de la sociedad. En esta seccin se presentan algunos casos para que desrrolles habilidades directivas.

I. Caso prctico. Motos y Refacciones, S.A. de C.V. (MOREF) (Continuaci

En el mercado existen varias empresas que ofrecen productos similares a MORESobresalen cuatro empresas que absorben la mayor parte de los productos dedemanda total del mercado. Los precios no presentan diferenciacin relevante,embargo, la calidad de los productos, las marcas y el tiempo de entrega marcandiferencia entre un competidor y otro.

La distribucin se lleva a cabo por servicio de paquetera o directamente en instalaciones de la empresa. Con la finalidad de proporcionar un mejor servicio a

clientes, de tal forma que los consumidores finales puedan realizar la compra diresin intermediarios, se pretende ampliar las reas de ventas y las bodegas.La mayor demanda es la de aceites y lubricantes con un 30%, las de partes

motor son del 25%, y las mangueras y conexiones son un 20%, siendo stos de mayor demanda.

De acuerdo con su porcentaje de participacin en el mercado, los principacompetidores son:

REFACCIONARIA DEL CENTRO 12.50%

REFACCIONARIA LAB 17.50%

REFACCIONARIA MODERNA 17.50%

REFACCIONARIA DEL NORTE 17.50%

OTRAS REFACCIONARIAS 15%

TOTAL 100%

Las caractersticas del servicio en relacin con la competencia son:

EMPRESA ATENCIN A LOS CLIENTES TIEMPO DE ENTREGA

REFACCIONARIA DEL CENTRO Buena Regular

REFACCIONARIA REFORMA Regular RegularREFACCIONARIA LAB Regular Regular

REFACCIONARIA MXICO Buena Regular

REFACCIONARIA DEL NORTE Buena Buena

REFACCIONARIA SULTANA Regular Deficiente



29/76

Anexo



Las principales polticas en la fijacin de precio de venta son las siguientes:

Incrementar al mximo las utilidades: alcanzar la mayor cantidad posible

en las utilidades.

Aumentar el volumen de ventas, alcanzar un crecimiento rpido y desalen-

tar a posibles competidores.

Mantener o incrementar la participacin en el mercado; al igual que otras

empresas, se busca mantener y aumentar la participacin en el mercado.

Hacer frente a la competencia; contar con precios competitivos para hacer

frente a las otras empresas que ofrecen los mismos productos y servicios.

Los mtodos empleados para determinar el precio estn basados en el costo total y

el precio unitario, as como en los precios que indica el mercado.

La empresa MOREF utiliza los siguientes medios de publicidad:

a) Diarios. Publicidad en diarios locales donde se anuncias ofertas y pro-

mociones vigentes y, por supuesto, informacin de la empresa como

direccin y telfonos.

b) Directorio Telefnico. Este medio ofrece la oportunidad de ser una

empresa considerada para clientes potenciales que no tienen quin los

provea de manera particular, y consiste en un anuncio con datos gene-

rales de la empresa, logotipo y principales productos que ofrece.

c) Publicidad mvil. Contratan medios mviles, como el transportepblico, en el que se pegan calcomanas visibles para la gente que usa

este sistema de transporte, y para quienes van por la calle y ven pasar

la unidad con dicha publicidad, la cual contiene, en esencia, el nombre

de la empresa (con su logotipo) y la direccin.

La comercializacin se realiza surtiendo los productos, contactando a los provee-

dores por medio de los agentes de ventas. Posteriormente se distribuye al consu-

midor final; es decir, a los clientes en los puntos de ventas.

Algunos aspectos importantes en relacin a la comunicacin y motivacin son:

El personal tiene slo una lnea de autoridad que es el Director general

quien a su vez se apoya en el Gerente administrativo.

Falta de definicin clara de autoridad en la organizacin funcional, as

como de diseo de perfil del puesto, el cual no est basado en una filosofa

y metodologa de trabajo para un desarrollo estratgico.

La lnea de autoridad no define con claridad las responsabilidades: el hecho

de que el nivel gerencial sea la segunda lnea de autoridad genera lentitud y

burocracia en la toma de decisiones.

El espacio fsico requiere una estructuracin acorde con las lneas

jerrquicas para un mejor manejo de la documentacin importante y para el

mayor entendimiento del personal de cada uno de los cargos que ocupan en

la organizacin.

No hay un canal de comunicacin constante descendente desde la direccin

hasta el personal administrativo u operativo. No existe una forma de medir el desempeo de manera inmediata.

No se emplean herramientas como el correo electrnico interno, ni medios

fsicos como memoranda o pizarras que informen al personal algn aspecto

importante.

No existe una comunicacin grfica sobre las metas y objetivos semanales

o mensuales.


30/76

Anexo


Al no tener bien definidas las lneas de autoridad, la comunicacin del p

sonal operativo hacia el administrativo provoca errores y omisiones.

La comunicacin informal est centrada entre la gerencia y la caje

quienes tienen gran contacto de diferentes maneras. La comunicaci

jerrquica se salta desde los empleados operativos hasta la gerencia,

respetando la posicin de la gerencia de ventas. En la comunicacin asce

dente la gerencia solicita algo al jefe de ventas y ste, a su vez, lo orden

sus empleados.

Los exhortos para mejorar y los regaos los realiza directamente la gercia administrativa, lo que le resta fuerza al gerente de ventas.

Los empleados muestran demasiado inters por las cuestiones de comu

cacin directa entre el director y los ejecutivos. El ambiente administrat

puede resultar demasiado cambiante, en ocasiones hay camaradera y,

otras, puede ponerse tenso debido a los errores.

Existe cierta confusin y poca claridad en cuanto a la asignacin de tare

al personal operativo y a las lneas de accin.

El personal considera que no es tomado en cuenta y que no se valoran s

aptitudes en relacin con sus responsabilidades.

Ausencia o desconocimiento de la misin, visin, de las principales pol

cas de la empresa.

En cuanto a las metas y objetivos, s existen mas no se sabe si se cumplNo hay herramientas claras que evalen su desempeo.

Parte del personal considera que perdieron el control de las operacion

con la entrada del nuevo sistema informtico.


1. Elabora un cuadro diagnstico con las principales fallas directivas de comu

cacin.




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Anexo



2.- Elabora un cuadro diagnstico con las principales fallas directivas de mercado-

tecnia.

3.- Elabora un cuadro diagnstico con las principales fallas de liderazgo.

4.- Elabora un cuadro diagnstico con las principales fallas de motivacin del pro-

ceso de direccin.

5.- Elabora la propuesta de mejora para cada una de las etapas de direccin.


Falla Propuesta

Falla Principio que no se aplica

Etapa de direccin Propuesta


32/76

Anexo


III. CRUCIGRAMA


HORIZONTALES

2. Tcnicas en la toma de decisiones basadas en el criterio, la expe-

riencia y las habilidades de quienes las toman.

3. Proceso a travs del cual se aplican las tcnicas y principios de

administracin.

6. Tcnicas en la toma de decisiones que utilizan mtodos matem-

ticos, estadsticos y de ingeniera econmica.

8. Se refiere a una serie de comportamientos relativamente durade-

ros en la forma de dirigir y que caracterizan al dirigente.

10. Facultad de que est investida una persona, dentro de una organi-

zacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus

subordinados.

11. Capacidad para encontrar el lado positivo de todas las situa-

ciones.

12. Funcin a travs de la cual el administrador elige y obtiene los

recursos necesarios para poner en marcha las decisiones estable-

cidas para ejecutar los planes.

14. Est ntimamente relacionada con la certificacin de calidad

ISO.

16. Conjunto de etapas para crear, iniciar y operar una empresa con

xito.

18. Tcnica para identificar y definir el problema correctamente.

19. Conocimiento del rea, de las funciones, del producto y el servi-

cio de la empresa a dirigir.

21. Son las secuencias o pasos a realizar en situaciones de car

repetitivo.

22. Es el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervi

transmite a un subordinado la indicacin de que una activi

debe realizarse.

23. Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos p

alcanzar mejoras tales como costos, calidad, servicio y rapid

VERTICALES

1. Trmino en ingls utilizado para referirse indistintamente a

direccin o a la administracin.

2. Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin.

4. No debe sacrificarse en aras de un menor costo.

5. Cualidad que consiste en el control de los impulsos.

7. Debe poseer las caractersticas que la empresa establezca p

desempear un puesto.

9. Con ella se obtienen comportamientos y actitudes del personal p

trabajar eficientemente de acuerdo con los objetivos de la empr

13. Capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a

dems hacia un mismo fin.

15. Facultad que facilita el logro de los objetivos de la organizac

17. Es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar.

20. Persona que une o gua a uno o varios seguidores hacia la con

cucin de una visin.

1 2

3

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9 10

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23



33/76

Anexo



CAPTULO 7. EVALUACIN

Y CONTROLPara ser competitivos es indispensable conocer cmo se ha realizado el trabajo y si

se han obtenido los resultados deseados. El xito del proceso administrativo se

garantiza a travs del control y la evaluacin. Por esta razn la evaluacin es indis-

pensable y tambin lo es el ejercicio de la honestidad y la responsabilidad paraorientar las funciones, mejorar continuamente y retroalimentar los planes y accio-

nes. Analiza en los siguientes casos la importancia del control.

I. Caso prctico. Motos y Refacciones, S.A. de C.V.(MOREF) (Continuacin)

A continuacin se presenta un cuadro con los estados financieros de los ltimos

cinco aos: 2006, 2007, 2008, 2009 y 2010, tanto el estado de resultados del fin de

ejercicio, as como los balances generales de los mismos periodos.

CUENTAS 2006 2007 2008 2009 2010

Ingresos 18.982.963.48 18885.170.23 22.588.684.04 24.087.391.03 28.910.308.66

Ventas

Otros ingresos

Ventas totales 18.982.963.48 18885.170.23 22.588.684.04 24.087.391.03 28.910.308.66

Dev. y desc. s/ventas 1373.685.08 1160.926.93 2.026.992.91 1.533386.04 2.446.892.77

0.00 0.00 0.00

Ventas netas 17,609,278.40 17,724,243.30 20,561,691.13 22,554,004.99 26,463,415.89

EGRESOS

Inventario inicial 5,231.777.64 4,293.303.09 4,422.588.57 5.326099.15 6,721.162.55

compras 14.247.896.23 14178.850.70 16.720.389.26 18.710654.58 21.471778.89

Inventario final 4,293.303.09 4,422.588.57 5.326,099.15 6.721.162.55 8.886.088.90

Costo de ventas 15,186.370.78 14,049565.22 15,816.078.68 17.315,591.18 19.306.852.54

(=) Utilidad bruta 2,422,907.62 3,674,678.06 4,744,812.45 5,238,413.81 7,156,563.35

(-) Gastos generales 2,567,295.94 3,749,633.62 5,107,452.86 5,850,304.61 6.119,808.25

(-) Gastos financieros 22.819.29 16,286.93 7,455.46 282,481.91 355,674.00

(=) Utilidad de operacin -167,207.61 -91,272.47 -370,095.87 -894,372.71 681,081.10

Utilidad o prdida del periodod -167,207.61 -91,272.47 -370,095.87 -894,372.71 681,081.10


34/76

Anexo


En los primeros cuatro ejercicios se muestra una prdida programada por

misma empresa debido a inversiones realizadas en esos mismos aos: para el ej

cicio 2010 ya se refleja una utilidad operativa.

Control interno

Con respecto a posibles sustracciones de inventario o errores en

mismo, se detectaron los siguientes puntos crticos:

El domingo existe una ausencia de supervisin, lo que ocasiona que e

da sea de mayor riesgo. Se sospecha que los errores son intencionados con la finalidad de afec

a otros procesos de control.

El proceso de cancelacin de las facturas es el siguiente:

1. Se realiza la venta. Despus de un tiempo el cliente regresa y ma

fiesta alguna situacin que genere una cancelacin, como un posib

desperfecto en la pieza.

2. Es recibido por el vendedor quien, por lo regular, decide si acepta o

la devolucin. En algunas ocasiones el cliente va directo con la caje

quien pide apoyo a algn vendedor, y posteriormente regresa el din

a cambio de la factura original.

3. Despus de un tiempo se le avisa al jefe de ventas, quien slo firmaen muchas ocasiones no valida la entrada fsica de la mercanca

almacn.

4. Es comn que se acumulen los documentos cancelados y posteri

mente se le envan en paquete a la encargada de sistemas para q

vuelva a darles entrada al sistema y cancele la entrada a efectivo

segn lo que proceda.

5. Existe una mesa para los productos devueltos, sin embargo, no se u

liza porque la mercanca se acomoda en otros estantes y lugares

identificados.

El foco rojo consiste bsicamente en cancelaciones reales pero no se tiene cono

miento de que la aduana o el jefe de ventas verifique la entrada de esa mercanclo cual puede ocasionar entradas ficticias al inventario.

Cabe mencionar que no se obtuvo evidencia suficiente que permita afirm

que existen sustracciones directas de refacciones o de cualquier otra mercanca

la empresa sin que sea reportada.


1.- Evala los estados financieros del ltimo ao, aplica cuatro razones financie

y efecta el anlisis correspondiente.

Razones Observaciones



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Anexo



2.- Elabora un diagrama de proceso para la mercanca devuelta.

3.- Elabora la propuesta para mejorar el control interno.

4.- Elabora un cuadro diagnstico con las principales fallas de control.


36/76

Anexo


5.- A partir de los resultados anteriores, elabora una propuesta de mejora gener

6.- Elabora una grfica de Gantt para implantar el proceso de mejora.



37/76

Anexo



III. CRUCIGRAMA


HORIZONTALES

3. Tipo de control que se efecta antes de realizar las actividades.

5. Deber adaptarse a las necesidades de la empresa y a la funcinque se desee controlar.

8. Un sistema de control debe justificar el costo que ste representa

en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste

reporte.

9. Fase del proceso administrativo a travs de la cual se establecen

estndares para evaluar los resultados obtenidos, con el objeto de

corregir desviaciones.

12. Elementos indispensables para la transmisin de datos relativos

a las actividades que se desarrollan en cada rea. Facilitan la

transmisin de informacin, adems, sirven para registrar ade-

cuadamente las operaciones.

13. Control que se ejerce de manera simultnea a la realizacin de

actividades como un proceso continuo.

VERTICALES

1. Es la mejor forma de control; si se planean las actividades y se

capacita al personal para trabajar eficientemente, seguramentese disminuirn al mnimo los errores.

2. Control que consiste en identificar las causas de lo ocurrido en

las operaciones financieras para que, en esta forma, la direccin

adopte las decisiones ms atinadas en actuaciones futuras.

4. La funcin que verifica que la adquisicin de insumos sea la

ptima es el control de...

6. Sirven de patrn para evaluar los resultados y para evaluar el

logro de resultados...

7. La medicin que consiste en medir la ejecucin y los resultados,

mediante la aplicacin de indicadores es la de...

10. Los sistemas que verifican y evalan la ejecucin correcta de sus

distintas funciones son los de...

11. La accin correctiva es la modificacin y adecuacin de las des-

viaciones o no conformidades para lograr los estndares.

1 2

3 4

5

6 7

8

9 10 11

12

13


38/76

Anexo


CAPTULO 8. LA ADMINISTRACIN

Y SUS ESCUELASConforme ha evolucionado el contexto econmico y social, han cambiado

caractersticas de las organizaciones y han surgido diversos enfoques o escuelas

la administracin. Todas estas escuelas tienen ventajas y desventajas, y pued

aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada organizacin. Se incluyen dcasos que ilustran diversas escuelas de la administracin con la finalidad de con

cer la importancia de estos enfoques y desarrollar la capacidad de anlisis para

toma de decisiones.

I. Caso 1. Ford5

Henry Ford, hijo de unos agricultores de Michigan, fund la Detroit Automob

Company en 1899 y, en 1903, la Ford Motor Company. En aquella poca

automviles (de la misma manera que cualquier otra manufactura industrial)

producan unidad por unidad, enteras, por un nmero concreto de operarios. E

grupo trabajaba en torno a una unidad, la montaba y repeta el proceso. Hen

Ford tambin adopt su sistema en el que el mismo grupo de operarios ordenalas piezas y mova el carro con el chasis del coche. Con esto se consegua agili

ligeramente el proceso, pero no abarataba costos ni reduca el personal necesa

para montar una unidad.

Fue Henry Ford quien introdujo por primera vez la cinta transportadora en

industria. De este modo el chasis del automvil ya no se tena que transportar

forma manual y este proceso se automatizaba. Introdujo tambin una platafor

mvil que se desplazaba por arriba y permita colocar las diferentes piezas en

chasis. Los obreros ya no tenan que ir siguiendo la misma unidad para armarla

tener asignada una posicin y una funcin especfica que se limitaba a repe

para cada unidad de la cadena. Con esta innovacin Ford consigui acelerar

produccin as como automatizarla y, sobretodo, hacerla continua. La creaci

aplicacin de la cadena de montaje o cadena de produccin de Henry Ford slo aport beneficios a su empresa sino a la administracin en gener

Precisamente lo que hace grandes a todos estos cambios en la distribucin

planta y en los mtodos de fabricacin, convertidos en revolucin, es el gr

legado que dejaron en varios mbitos y que la mayora de ellos todava contin

vigentes.

La fabricacin en cadena permita ahorrar prdidas de tiempo de trabajo,

no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fbrica, llevando ha

el extremo las recomendaciones de la organizacin cientfica del trabajo

Frederick W. Taylor. Cada operacin quedaba integrada en una sucesin de tare

mecnicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las capacidades tcni

o artesanales de los obreros, y la industria naciente poda aprovechar mejor

mano de obra especializada de los inmigrantes que arribaban en masa a Estad

Unidos de Amrica cada ao.

La reduccin de los costos permiti a Ford elevar los salarios que ofreca

sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria estadou

5El Caso Ford. http://es.wikipedia.org/wiki/El_Caso_Ford



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Anexo



dense de la poca. Con su famoso salario de cinco dlares diarios asegur una

plantilla satisfecha y nada conflictiva, a la que poda imponer normas de conducta

estrictas dentro y fuera de la fbrica, supervisando su vida privada a travs de un

departamento de sociologa. Los trabajadores de la Ford entraron, gracias a los

altos salarios que reciban, en el umbral de las clases medias, convirtindose en

consumidores potenciales de productos como los automviles que Ford venda.

Toda una transformacin social se iba a operar en Estados Unidos con la adopcin

de estos mtodos empresariales.



1.- Menciona tres aportaciones de Henry Ford a la administracin.

2.- En qu escuela o corriente administrativa se sustentan las ideas de Ford?Justifica tus respuestas.

3.- Menciona tres ventajas de este enfoque de administracin.

4.- Cmo puedes relacionar las cinco aportaciones de Taylor con las de Ford?

1.

2.

3.

1.

2.

3.

1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3.

4.

5.

Taylor Ford


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Anexo


5.- Cules son las aportaciones de Ford que prevalecen en la actualidad?

6.- Qu valores se requieren para aplicar la administracin cientfica?

III. Caso 2. Big Cola

El modelo de gestin de Kola Real, segn sus propios ejecutivos, es simple pe

efectivo. Destaca la importancia de la cultura de la empresa, que prioriza

no burocratizacin, la rapidez en las acciones (por ejemplo, puede lanzar al m

cado un nuevo formato en una semana, como hizo con el envase de 3.5 litro

la creatividad, el poder de la anticipacin, el trato cordial entre su personal (u

relacin profesional pero a la vez de compaerismo) y la preferencia hacia

accin.

Una de las singularidades del grupo es su filosofa de trabajo. En todas l

comunicaciones escritas se pueden leer las tres frases siguientes:

No buscamos culpables, buscamos soluciones.

Est permitido equivocarse. Est prohibido no hacer nada.

Mejoremos todos los das lo que hacemos.

En el trabajo diario y en las reglas no escritas de la empresa destaca tambin

importancia de acostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta que siempre

debe llegar a los resultados. Existe mucha rigurosidad hacia los planes de activi

des y todo se evala en funcin de estndares previamente seleccionados.

El primer estndar se refiere al tipo de administracin, bsicamente famili

que ha tenido el grupo, quienes hacen cualquier sacrificio sin ningn problem

pero cuando el crecimiento hace necesaria la llegada de profesionales indepe

dientes, en ese momento la empresa debe dar un salto importante.

Luego de tener un considerable xito en Per y expandirse hacia Ecuado

Venezuela, la compaa se traz como objetivo a Mxico. La razn es muy simp

De acuerdo con Canadean, compaa de investigacin del mercado de bebidas,

mexicanos consumen 101 litros de cola por poblador al ao, ligeramente infer

al consumo de los americanos, 113 litros.

1.

2.

3.

4.

1.

2.

3.



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Anexo





1.- Qu escuela de administracin o estilo de gestin se utiliza en la empresa

estudiada en el caso?

2.- Qu ventajas y desventajas tiene este enfoque de gestin?

3.- Qu principios de administracin aplican?

4.- Cules son los principales valores de la empresa?

Enfoque Caractersticas

Ventajas Desventajas

Principio Ejemplo


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Anexo


V. Crucigrama


HORIZONTALES

3. Postula que el ser humano es, por naturaleza, indolente, pere-

zoso, le desagrada el trabajo, y lo evitar siempre que pueda.

4. Propone la administracin por objetivos.

6. Se encuentra en la cima de la jerarqua de las necesidades postu-

ladas por Maslow.

10.Conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que formanun todo coherente o unidad.

11. La contribucin fundamental de la administracin es la aplica-

cin del mtodo cientfico a la administracin.

12. Considera que existen cuatro elementos comunes en todas las

empresas.

VERTICALES

1. Sus principales aportaciones son: la tipologa y el compo

miento en las organizaciones. Define a las organizaciones co

unidades constituidas para alcanzar un fin especfico.

2. Socilogo alemn cuyas principales aportaciones son la clas

cacin de la estructura de la autoridad y la comunicacin en

organizaciones. Considera que las empresas pueden ser estrucradas en base a tres formas de autoridad: jerrquica, democr

y tcnica.

4. Postula que la motivacin de las personas depende de la satisf

cin de cinco tipos de necesidades: fisiolgicas, de seguridad

afecto, de estima y de autorrealizacin.

5. En 1911 public el libro Principles of Scientific Managemen

7. Representantes de la corriente : Peter F. Drucker, Ernest Da

Lawrence Appley, quienes realizaron estudios basados en ex

riencias prcticas.

8. Organizaciones en las que el nivel superior tiene toda la auto

dad y controla la libertad del individuo.

9. Socilogo alemn, algunas de sus obras son: Sociologa d

industria y la empresa y Las clases sociales y su conflicto

la sociedad industrial. Sus aportaciones son: el anlisis estrtural y del comportamiento, as como el conflicto y tipologa

mismo.

1 2

3 4

5

6 7

8

9

10

11

12



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Anexo



CAPTULO 9. TENDENCIAS

ACTUALES DE GESTINLa revolucin tecnolgica y la globalizacin han originado grandes cambios en

las organizaciones y consecuentemente en la administracin y gestin. A manera

de ejemplo se analizan las implicaciones de la tecnologa con la finalidad de desa-

rrollar las habilidades administrativas de creatividad y adaptabilidad que requie-ren los entornos cambiantes.

I. Caso 1. Revolucin tecnolgica y administracin

La revolucin de las tecnologas de la informacin ha alterado el equilibrio entre

el juicio y las reglas, dando un fuerte impulso econmico y psicolgico a la toma

libre de decisiones del juicio individual. Si la computadora Deep Blue de IBM

puede ser programada para derrotar al campen mundial de ajedrez, y su compu-

tadora puede aprender a aplastar a sus competidores en el show de preguntas de

Jeopardy, qu ms podran hacer? En algunos casos, las computadoras han

demostrado claramente su superioridad sobre el juicio humano. Las computadorasgastan menos materiales al cortar las telas y cueros con que se fabrican camisas y

zapatos. Tambin son mejores gestionando el despliegue de grandes flotas de

camiones, montando circuitos en un chip y controlando refineras.6



1.- Cules son las implicaciones de la revolucin tecnolgica en la administra-

cin?

Revolucin tecnolgica Implicaciones en la administracin

Robtica

Sistemas de Informacin

Telemtica

Microchips

Biotecnologa

6El ascenso de la toma de decisiones mecanicista, en Harvard Business Review. Septiembre 2010.

P. 49.


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Anexo


2.- Cules son tres aportaciones de la informtica en la administracin?

3.- Qu escuela o corriente administrativa se relaciona con la temtica de ecaso? Justifica tu respuesta.

4.- Qu valores se requieren para la aplicacin de la administracin y la tecno

ga? Explica.

5.- Las computadoras y los sistemas inteligentes pueden superar a la toma

decisiones del ser humano? Justifica tu respuesta.

Robtica

Logstica

Toma de decisiones

Valores Aplicacin en la administracin Aplicacin en la tecnologa



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Anexo



III. Caso 2. Administracin en el siglo XXI

Max Weber es famoso por haber sealado la relacin entre el desarrollo del capi-

talismo y la tica protestante. Los empresarios cuqueros, que fundaron tantos

bancos y empresas de confitera en Gran Bretaa, celebraban reuniones frecuentes

para exponer a sus correligionarios el bien social que producan sus negocios. Los

robber barons construyeron buena parte de la infraestructura educativa y hospita-

laria de Estados Unidos. Y las compaas han hecho cada vez ms explcitos sus

objetivos sociales. Hewlett Packard, la empresa de Silicon Valley, lleva ms de

medio siglo diciendo que los beneficios no son el objetivo principal de sus nego-

cios, e insiste en que ese estilo es el quid de su xito comercial. IBM presume

ahora de ser un inversionista estratgico en educacin. Merck ha dedicado mucho

dinero a erradicar el sida. Avon es una de las empresas del mundo que ms invier-

ten en investigacin sobre el cncer de mama.7



1.- Cul ha sido la importancia de la tica y la responsabilidad social en la admi-

nistracin, de acuerdo con los ejemplos del caso?

2.- A qu poca y corriente administrativa perteneci Max Weber?

Empresa Aplicacin en empresas

H.P.

IBM

Merck

Avon

7Micklethwait, John, Adrian Wooldridge.La empresa. Historia de una idea revolucionaria.

Barcelona, Mondadori, 2003. P. 215.


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Anexo


3.- Cules son las propuestas que se mencionan en este caso?

4.- Para qu sirve analizar las distintas escuelas de la administracin?

5.- Cul es la importancia de la aplicacin de la tica y valores en la administ

cin?

6.- Qu valores se requieren para trabajar con calidad?

7.- Cul es la importancia de la responsabilidad social en las empresas?

1.

2.

3.

Empresa Propuesta



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Anexo



8.- Consideras que en la actualidad an se aplican las diversas escuelas o corrien-

tes de la administracin? Explica por qu.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Escuela mbito de aplicacin o empresa


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Anexo


V. Crucigrama


1

2 3

4

5 6

7

8 9

10

11

12

HORIZONTALES

2. Estilo de administracin que faculta, prepara y delega a los

empleados para que potencialicen sus capacidades.

4. La nica forma de cambiar las organizaciones consiste en modi-

ficar la cultura.

5. Tambin conocido como el proceso de mejoramiento de la cali-

dad o mejora continua es el mtodo.

8. Es hacer bien las cosas a la primera y el cumplimiento de los

requisitos para la satisfaccin de las necesidades del cliente.

10. Son herramientas de calidad: grficas de control, diagramas de

Ishikawa, diagramas de Pareto, estratificacin, diagramas de dis-

persin.

12. Se refiere a que los proyectos duran un tiempo determinado y

siempre finalizan.

VERTICALES

1. Para tener calidad en las organizaciones es necesario que

establezcan un vigoroso programa de educacin y de...

3. Administracin que se basa en la aplicacin del proceso ad

nistrativo para la realizacin de un programa.

6. Estilo de administracin en el que a travs de sistemas inform

ticos, de la automotivacin y del autocontrol se disminuyen

mites burocrticos y niveles jerrquicos, y se simplifican

estructuras y el tamao de las organizaciones.

7. Administracin que propone una serie de estrategias p

desempearse en un entorno inestable y que demanda retos.

9. La administracin se fundamenta en la participacin de los in

grantes de la empresa en la toma de decisiones del rea do

trabajen.

11. Uno de los principales promotores de la administracin proact



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Anexo



CAPTULO 10. LA EMPRESAComo se estudi anteriormente, la administracin de las empresas tiene distintos

enfoques y escuelas que han evolucionado a la par que la sociedad. A continua-

cin se presenta un caso de una empresa mexicana cuyo crecimiento ha originado

que modernice su administracin.

I. Caso 1. RYC Alimentos, S.A. de C.V.

Con ms de 20 aos en el mercado y la firme conviccin de ofrecer siempre la

mayor calidad en sus productos, RYC Alimentos es un corporativo consolidado

como lder en ventas de carne. Fundada como una empresa familiar en 1983, la

productora de carne actualmente lleva a cabo actividades que comprenden el

corte, empaque, refrigeracin, congelacin y comercializacin de todo tipo de

carne y sus derivados.

En sus inicios, cuando la familia Lozano comenz el negocio, RYC

Alimentos era un centro productor porccola donde laboraban slo 10 empleados.

Hoy en da, gracias a la experiencia adquirida en la industria y transmitida de

generacin en generacin, la empresa atiende a ms de 2000 clientes en Puebla

empleando alrededor de 1000 personas, crecimiento que se refleja en su cadena de

tiendas, fbrica de carnes fras y embutidos, un complejo agropecuario productor

de cerdos y una planta frigorfica.

Bajo un estricto esquema de polticas de calidad, RYC Alimentos no slo

desarrolla productos saludables sino que un elemento importante en su operacin

es cumplir con los acuerdos establecidos con sus clientes. Para lograrlo, cuentan

con un departamento especial de investigacin y desarrollo que disea y mejora

los productos de acuerdo con las necesidades de sus clientes, y que opera bajo la

Certificacin ISO 9001-2000.

La productora de carne tiene una filosofa muy especfica: RYC Alimentos

existe para ofrecer productos alimenticios saludables con sabor y calidad, en prc-

ticas y variadas presentaciones, a un precio justo. Para la firma es muy importantecumplir este objetivo, por eso cuida cada detalle de sus procesos cumpliendo en

tiempo y forma con sus compromisos, lo que le permite la satisfaccin de sus

clientes y una buena relacin con los proveedores.

A fin de cubrir las necesidades de sus clientes, en el 2003

Ejercicios de la administración

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