Diseo de organizaciones eficientes Henry Mintzberg

Captulo 1 Fundamentos del diseo de las estructuras organizativas

Fundamentos del diseo de las estructuras organizativas

M e c a n i s m o s d e c o o r d i n a c i n Corresponden tanto a control y comunicacin como a coordinacin

Ajuste mutuo

Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal. El control y el poder de

coordinacin recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado paradjicamente tanto en las

organizaciones ms simples (2 personas en una canoa) como complejas (equipo de trabajo interdisciplinario)

Supervisin directa

Logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de las

otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

EJEMPLO: Por ejemplo, en un equipo de Rugby, cada uno de los jugadores tiene predeterminadas unas funciones y unos requerimientos fsicos y

psquicos, pero el mutuo ajuste no es del todo suficiente para coordinar su juego, por eso, es

nombrado un capitn para coordinar las tcticas en el campo.

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Estandarizacin

de procesos de trabajo

Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo estn especificados o programados. Consiste en regular

mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar

las actividades) EJEMPLO: Por ejemplo, las instrucciones proporcionadas al comprar un mueble facilitan el

PGINAS 42 Y 43 ACTIVIDADES 1 Y 2

Lea el captulo 1 del texto citado de MINTZBERG

1) Elabore un cuadro sinptico, esquema conceptual o elija otra alternativa en la que puedan

definirse y relacionarse los distintos elementos analizados: partes de la organizacin,

mecanismos de coordinacin y sistemas de flujos de las organizaciones.

2) Mencione ejemplos en los que se apliquen estos conceptos.

fcil montaje del mismo. Lo que el fabricante ha hecho con ello ha sido estandarizar el proceso de

montaje. La utilizacin de rutinas de trabajo es comn en el mundo de los negocios, ( por ejemplo, los

conjuntos de requisitos estndares para una Inspeccin Tcnica de Vehculos, la especificacin

para un proceso de produccin como puede ser encontrado en un sistema de calidad de la ISO 9000, etc.).

Estandarizacin de

Produccin o de

resultados

Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo (por ejemplo, dimensiones

del producto o del desempeo) estn especificadas. Consiste en un conjunto de normas

escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad. Con las producciones estandarizadas, la

coordinacin entre tareas es predeterminada. EJEMPLO:

Los estndares de calidad sern determinados y puestos en ejecucin mediante la acreditacin por

la norma ISO 9000. Los programas piloto nos ayudan a establecer las formas de trabajo adecuadas de tal manera que

consigamos la optimizacin de los tiempos y la correcta aplicacin de normas.

Estandarizacin de

destrezas o conocimientos

La destreza y conocimientos son estandarizados

cuando est especificado el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades

que debe poseer quien se incorpora al puesto. La estandarizacin de destreza logra indirectamente

lo que la estandarizacin de procesos de trabajo o de produccin de trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo.

EJEMPLO: Un caso similar se aplica a un administrador de

un hospital. Es muy difcil que un administrador general de alto nivel pueda supervisar y dar

rdenes directas de cmo realizar su trabajo a un mdico o a un cirujano. El control aqu se realiza a travs de la educacin y entrenamiento sobre

valores y estndares ticos que inspiran lealtad, de tal forma que para cada puesto exista una

persona con las habilidades y capacidades

necesarias para desempear ese puesto de trabajo y que pueda tomar decisiones en

determinados momentos, siempre cumpliendo con la filosofa de la empresa y con el marco legal.

CONCLUSIN: a medida que el trabajo organizacional se vuelve ms complicado, los medios preferidos de coordinacin parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisin directa o estandarizacin, preferiblemente de procesos de trabajo, o de

producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo. Se plantea hasta qu punto la organizacin favorecer un mecanismo coordinador por

sobre otro. La mayora suele mezclar los cinco mecanismos. Concluye Mintzberg, que siempre se requiere una cierta cantidad de supervisin directa y ajuste mutuo sin importar la dependencia de la estandarizacin. Las

organizaciones contemporneas no pueden existir sin el liderazgo y la comunicacin informal.

En el campo de la administracin, la literatura anterior se centraba en la estructura formal, lo documentado, las reglas y la relacin oficial entre miembros de la

organizacin. Hasta 1950 hubo dos escuelas de pensamiento, una preocupada por la supervisin directa (Fayol, a travs de la unidad de mando, cadena escalar, extensin del control) y otra por la estandarizacin (Taylor).

Investigaciones ms recientes se han alejado de las dos posiciones extremas. Hay una nueva tendencia a ver la estructura de manera ms comprensiva y se ha

demostrado que las estructuras formales e informales estn entrelazadas y son indefinibles.

L a s c i n c o p a r t e s d e l a o r g a n i z a c i n

Ncleo operativo

Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de

bienes y servicios. Sus funciones bsicas son: a. Asegurar los insumos para la produccin.

b. Transformar los insumos en productos terminados c. Distribuir los productos d. Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia

directa a las funciones de entrada, transformacin y produccin.

El ncleo operativo es el corazn de la organizacin y produce la produccin esencial que la mantiene viva. EJEMPLO: en el caso de una empresa de servicios, el

ncleo operativo se forma por el equipo de atencin al cliente. Asimismo en una fbrica, estara constituido

por el conjunto de operarios de las mquinas.

Cumbre estratgica

Esta compuesta por aquellos miembros que asumen la

responsabilidad general del manejo de la organizacin (director general) y todos aquellos gerentes de alto

nivel con intereses globales. La cumbre estratgica tiene una perspectiva amplia y abstracta de la organizacin.

El trabajo a este nivel se caracteriza por un mnimo de

repeticin y estandarizacin, considerable discrecin y ciclos relativamente largo de tomas de decisiones. El

ajuste mutuo es el mecanismo coordinador preferido entre los gerentes de la misma cumbre estratgica. Sus funciones son:

a. Formular y asegurar el cumplimiento de la manera ms efectiva de la misin de la organizacin.

b. Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen influencia sobre la organizacin. c. Implementar el mecanismo coordinador de la

supervisin directa cuando designa a los responsables de las distintas unidades.

d. Disear y desarrollar la estrategia global. e. Administrar las relaciones con el contexto. EJEMPLO: en una empresa

Lnea media

Es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo

operativo. Las tareas administrativas cambian de orientacin a medida que descienden en la cadena de autoridad, se

vuelven ms detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales, mas centradas en la corriente de

trabajo misma. El gerente de la lnea media realiza una cantidad de tareas en la corriente de la supervisin directa por

encima y por debajo de l. Toma informacin retroalimentada en su propia unidad y pasa una parte

de sta a los gerentes por encima de l, interviniendo tambin en las decisiones. Descendiendo estn los recursos que l debe asignar

en su unidad, las reglas y los planes que debe elaborar y los proyectos a implementar.

Pero no debe limitarse a la supervisin directa y tiene condiciones fronterizas que manejar. La organizacin necesita de los gerentes de la lnea

media en la medida en que sea grande y confe en la supervisin directa para la coordinacin. Las

organizaciones pequeas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratgica); las mayores requieren ms (en la lnea media).

Tecnoestructura

Comprende a los analistas que sirven a la organizacin

afectando el trabajo de otros. Estn fuera de la corriente de trabajo operacional porque pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenar gente para

que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Dentro de la Tecnoestructura estn los analistas

encargados de la adaptacin al cambio ambiental y los analistas de control que centran su atencin en el diseo y funcionamiento de la estructura. stos sirven

para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin en la organizacin. Cuanto ms estandarizacin use

la organizacin, ms confa en su Tecnoestructura.

a. Los que estandarizan destrezas son analistas de personal (aunque la mayor parte de esta

estandarizacin tiene lugar fuera de la organizacin). b. Los que estandarizan procesos de trabajo son analistas de estudios de trabajo (ingenieros

industriales) c. Los que estandarizan producciones son analistas de

planeamiento y control (ingenieros de control de calidad, contadores). La Tecnoestructura puede desempearse en todos los

niveles de la jerarqua.

Staff de Apoyo

Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales y suministran apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo organizacional.

No se ocupan de la estandarizacin y no pueden ser vistas en primera instancia como consejeras.

Las grandes organizaciones utilizan sus propios servicios de apoyo en vez de adquirirlos de proveedores externos por el control y la disminucin

de la incertidumbre. Tambin pueden ser encontradas en varios niveles de

la jerarqua, dependiendo de los receptores de este servicio. No puede asociarse un nico mecanismo coordinador a

esta parte de la organizacin pero es cierto que muchas de estas unidades son muy especializadas y

dependen del personal profesional y por eso la estandarizacin de destreza puede ser el mecanismo ms importante.

S i s t e m a s d e f l u j o s

Sistema de autoridad formal

La organizacin es representada como un sistema

de autoridad formal con la corriente de poder formal bajando por la jerarqua. Se ve a travs

de un organigrama de organizacin. Aunque muchos tericos lo rechazan, no debe ser as, y

debe ser puesto en el contexto. Y an cuando el organigrama no muestra relaciones informales,

puede representar una imagen exacta de la divisin de trabajo, mostrando qu posiciones

existen y cmo estn agrupadas en unidades y cmo fluye entre ellas la autoridad formal

(supervisin directa)

Sistema de actividad

regulada

La organizacin se representa como una red de flujos regulados: de trabajo de produccin a

travs del ncleo operativo, de rdenes e instrucciones bajando por la jerarqua

administrativa para controlar el ncleo operativo,

de informacin retroalimentada apoyada en los resultados, y de informacin y asesoramiento

llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Esta visin es compatible con las

nociones tradicionales de autoridad y jerarqua ya que pone ms nfasis en la estandarizacin.

Sistema de

comunicaciones informales

La organizacin se representa como un sistema de comunicacin informal, y enfatizando el papel

del ajuste mutuo en coordinacin. Aparece el sociograma y esta visin indica que existen

centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de

comunicacin informal suplementan. La claridad

que haba en las dos primeras visiones, desaparece en la tercera.

Conjunto de constelaciones de

trabajo

La organizacin se representa como un sistema

de constelaciones de trabajo. La gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo, y no

necesariamente con las cinco pares o con la jerarqua. Cada grupo o constelacin trata con

distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarqua.

Sistema de procesos de

decisin ad-hoc

En este sistema de representacin de la

organizacin, se encuentra una corriente de

decisin estratgica, del principio al fin.

CONCLUSIN: No existe una visin correcta en particular. Cada una es una simplificacin de la organizacin. Solo combinndolas se puede lograr la

complejidad del funcionamiento de la organizacin.

1) Las bases de agrupamiento de unidades entre las cuales tendr que optar el banco para su

nueva estructura son:

1. Agrupamiento por Conocimiento y Destreza. Puede basarse tambin en nivel de conocimiento

y destreza. (Aprendices, calificados y no calificados).

2. Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Funcin. A menudo el sistema tcnico es la base para

el agrupamiento de proceso. El trabajo tambin puede ser agrupado de acuerdo con su

funcin bsica en la organizacin (produccin, comercializacin marketing-, ingeniera,

finanzas, etctera).

3. Agrupamiento por Tiempo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma

en distinto tiempo. A la maana, a la tarde o a la noche. Cundo es hecho el trabajo.

4. Agrupamiento por Produccin. Las unidades son formadas sobre la base de los productos que

hacen o los servicios que brindan.

5. Agrupamiento por Cliente. Por ejemplo: los grupos pueden formarse para tratar con distintos

tipos de clientes.

6. Agrupamiento por Lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones

geogrficas en que opera la organizacin. Una base muy diferente para el agrupamiento por

ubicacin se relaciona con la ubicacin especfica donde se lleva a cabo el trabajo en realidad.

2) Seleccionara la base de agrupamiento por lugar. Esta decisin se sustenta en el anlisis,

en primera instancia, de la nueva estructura de la empresa. sta supone mayor

preponderancia con respecto al factor geogrfico, debido a que incorpora doce sucursales de

otra institucin financiera en liquidacin en las capitales de las principales provincias, adems

de la casa matriz ubicada en Capital Federal. Y de esta manera considero que en esta

situacin especfica, sera ms adecuado este criterio que los antes mencionados. Mintzberg,

en su obra, comprime todas las bases de agrupamiento en dos esenciales: de mercado

(incluye bases de produccin, cliente y lugar) y agrupamiento funcional (incluye las bases de

conocimiento, destreza, proceso de trabajo y funcin). Y el agrupamiento por tiempo puede

ser incluido dentro de mercado o funcional, indistintamente. Desde la ptica planteada por

Mintzberg, tambin se puede responder que seleccionara la base de agrupamiento por

mercado, y particularmente por lugar. La diferenciacin entre agrupacin por mercado y

agrupacin funcional radica en que esta ltima lo hace atendiendo a los medios o

funciones que emplea la organizacin para producir sus productos y servicios. Mientras que

PGINA 45 (BANCO EXTRANJERO)

Leer el captulo 3: diseo de la superestructura (MINTZBERG)

Un banco extranjero, que actualmente cuenta con una casa matriz en Capital Federal, adquiere

doce sucursales de otra institucin financiera en liquidacin en las principales capitales de

provincias:

1) Cules son las bases de agrupamiento de unidades entre las cuales tendr que optar el

banco para su nueva estructura?

2) Cul seleccionara usted? Fundamente su respuesta.

3) Qu criterio bsico utiliz para determinar la base de agrupamiento que ha seleccionado?

4) Si el banco decidiera realizar un agrupamiento por funcin, qu ventajas y qu

inconvenientes le sealara usted?

5) De elegir una base de agrupamiento, la aplicara uniformemente a todo el banco? hara

diferencias segn la parte de la organizacin?

6) Qu sugerencias agregara en materia de mecanismos de coordinacin y de tamao de

las unidades para cada una de las partes de la institucin bancaria?

la primera lo hace considerando los fines por las caractersticas de los mercados primordiales

servidos por la organizacin (clientes, productos y servicios, lugares donde los suministra),

que es la ms adecuada para el banco extranjero.

3) El criterio bsico que emple para determinar la base de agrupamiento es el criterio de

agrupamiento por mercado. ste se centra en la consideracin de la empresa hacia los

fines, por las caractersticas primordiales de los mercados servidos por la organizacin. Este

criterio es utilizado para establecer unidades autocontenidas y para tratar con particulares

corrientes de trabajo. Idealizando el concepto, estas unidades contienen todas las

interdependencias importantes secuenciales y recprocas, y solo quedan las conjuntas: cada

unidad extrae sus recursos y quizs ciertos servicios de apoyo de la estructura comn y a su

vez contribuye con excedentes o ganancias. Y debido a que cada una unidad desempea sus

funciones para un grupo dado de lugares, tiende a identificarse con ellos y su desempeo es

fcilmente medido en estos trminos. Adems, contando con el ajuste mutuo y la

supervisin directa adecuados dentro de la unidad, la organizacin necesita confiar menos en

la formalizacin para coordinacin y puede constituirse como menos burocrtica. Entonces

este criterio de agrupamiento puede hacer ms tareas y cambiarlas ms fcilmente por la

flexibilidad que permite que las unidades sean relativamente independientes unas de otras,

considerando que este banco extranjero tiene doce sucursales distribuidas en un territorio.

En consecuencia, es posible agregar unidades nuevas y suprimir antiguas, con muy poco

efecto sobre las dems. Eligiendo esta base de mercado, el banco extranjero optara por la

coordinacin de corriente de trabajo con ms nfasis que en la especializacin de proceso y

escala, por las ventajas antes mencionadas. En el agrupamiento basado en el mercado, los

miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial, y controlan un

proceso organizacional bien definido y la mayora de los problemas que se originen en el

curso de su trabajo pueden ser resueltos a travs del ajuste mutuo.

4) Si el banco optara por el agrupamiento por funcin (abarcando por conocimiento, destreza,

proceso de trabajo o funcin de trabajo) la organizacin se estara centrando en los medios y

no en los fines ms amplios de la organizacin y el desempeo no resulta tan fcil de medir

en la estructura funcional, como s ocurre en el agrupamiento por mercado. Adems la

estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo e

impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisin directa a

nivel de la unidad por el gerente. Por otra parte, es conveniente sealar que las estructuras

funcionales no necesitan confiar en la supervisin directa para lograr la coordinacin ya que

son estructuras especializadas donde las tareas no son calificadas, pueden confiar en la

formalizacin para lograr esa coordinacin Y por esto la organizacin se tornara ms

burocrtica, siendo el trabajo ms formalizado y requiriendo una estructura administrativa

ms elaborada. Algunas de las ganancias obtenidas de un mejor equilibrio de recursos

humanos y mecnicos se pierden en la necesidad de ms personal para lograr la

coordinacin.

Pero habiendo enunciado las ventajas, en este caso particular de un banco extranjero con sucursales

distribuidas geogrficamente en un amplio territorio resulta inconveniente optar por el agrupamiento

por funcin y ms adecuado hacerlo por el de mercado. As se puede apuntar con mayor nfasis a

los fines de la empresa y agrupando por lugar las unidades. Si bien el agrupamiento por funcin

presenta las ventajas sealadas, para este tipo de estructura organizativa no seran tales ya que

debera considerarse agrupar por conocimiento, destreza, proceso de trabajo en lugar de por el

aspecto geogrfico que prevalece sobre los dems y se encuentra enmarcado dentro del criterio de

mercado.

5) Partiendo de la idea de que la empresa es grande, Mintzberg seala que es comn optar por un

agrupamiento de mercado en los niveles superiores de la lnea media y no as en los inferiores. Y

diferenciando asimismo el agrupamiento de primer orden donde los operarios, analistas y miembros

del staff de apoyo tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades respectivas en primera

instancia. Es decir que en este caso los operarios forman unidades con otros operarios, los analistas

con sus pares y as sucesivamente. Esto es posible aplicarlo porque la empresa es grande y cuenta

con un elevado nmero de posiciones de cada uno. Es una empresa extranjera con casa matriz y

sucursales distribuidas ampliamente.

Si bien las posiciones en el ncleo operativo podran ser agrupadas con una base funcional o de

mercado, es preciso analizar si se da importancia a la interdependencia de proceso y escala en

oposicin a la corriente de trabajo. En este caso, predomina la corriente de trabajo como fue

mencionado antes.

En los grupos operativos integrados por profesionales, las bases de agrupamiento funcional y de

mercado pueden ser logradas al mismo tiempo. Los profesionales pueden agruparse de acuerdo a

los procesos de trabajo que usan pero como los clientes los seleccionan sobre estas bases los grupos

tambin se vuelven basados en mercado.

En el ncleo operativo de la estructura de esta empresa predomina el criterio funcional ya que nos

encontramos en una sociedad de especialistas donde pueden ser agrupados por conocimiento o

procesos.

En conclusin puede sostenerse que predomina la presencia de grupos basados en mercado en la

regin superior de la jerarqua administrativa, mientras que en la inferior realizamos una

diferenciacin y optamos por la funcionalidad en los niveles inferiores de la lnea media, siempre

teniendo en cuenta que estamos enmarcados en una gran empresa.

En la cumbre estratgica hay un solo agrupamiento que abarca a toda la organizacin, en todas sus

funciones y mercados. Viendo a esta empresa desde la ptica de la organizacin la consideramos

como grupo de mercado y desde el punto de vista de la sociedad tambin la vemos como

efectuando alguna funcin particular.

Con respecto a las unidades de staff, stas estn agrupadas en todos los niveles de la jerarqua y

dispersas para servir a las distintas unidades geogrficas.

6) Sugerencias en materia de mecanismos de coordinacin y de tamao de las unidades para cada

parte de la institucin bancaria:

La primera sugerencia con respecto a los mecanismos de coordinacin es que el anlisis de la

cantidad de cargos o posiciones que forman una unidad no debe limitarse a la supervisin directa, es

decir, a cuntas personas pueden ser supervisadas por otra.

La institucin bancaria debe llevar a cabo un anlisis de tres pasos:

1) Determinar las caractersticas de las tareas a desarrollar dentro de la unidad por ejemplo

simples y repetitivas, variadas y complejas, etc.

2) Establecer en funcin de las tareas caractersticas el mecanismo coordinador ms adecuado para

coordinar las tareas. Simples y repetitivas (estandarizacin), tareas complejas, variadas y

creativas (ajuste mutuo).

3) Definido el mecanismo coordinador se establece la posible dimensin de la unidad o su posible

tamao. Si es el ajuste mutuo la dimensin ser reducida (pocos cargos hasta 5).

Si es la supervisin directa, serian unidades de mediana dimensin hasta 15 cargos.

Si se aplica estandarizacin, unidades de gran dimensin. Cuando hay ms empleados que

dependen de un supervisor la estructura es mas chata y amplia de lo contrario es alta.

Cuanto ms estandarizados sean las producciones (resultados) mayores son las unidades de trabajo.

EMPRESAS VARIAS ACTIVIDAD DE INTERNET.

Sistema:

PGINA 52 ACTIVIDADES 3 Y 4

Lea el siguiente ejemplo:

INDUSAUT SA cuenta con dos plantas, una dedicada a la fabricacin de automviles, radicada en

Crdoba, y otra a la fabricacin de material ferroviario localizada en Villa Constitucin: adems,

tiene una administracin central en la Capital Federal, donde se centraliza la funcin financiera y

administrativa.

En ambas plantas se realizan funciones de Ingeniera industrial, planeamiento y control de la

produccin, fabricacin (de partes, montaje, pintura, terminado), mantenimiento, control de

calidad y almacenes: existen adems oficinas de relaciones industriales y de costos.

La funcin de compras, dada la naturaleza de los insumos requeridos, necesita de una atencin

especializada al igual que la de Ventas, ya que la empresa tiene como estrategia aumentar su

participacin en el mercado y cuenta con divisiones especializadas para ambas lneas de productos.

La funcin administrativa abarca la Contabilidad General, el Centro de Cmputos y Presupuestos.

Adems, la empresa cuenta con una Auditoria Interna y un asesor gremial.

Teniendo en cuenta esto, le solicitamos que:

3.1 Identifique las actividades fundamentales de la empresa.

3.2 Mencione ejemplos de las siguientes clases de actividades (atendiendo a su contribucin a

resultados): de conciencia (productora de ingresos); que contribuyen a resultados; de informacin;

de relaciones, de mantenimiento interno e higiene.

3.3 Mencione su opinin fundamentad acerca de las siguientes consideraciones sobre INDUSAT SA:

la auditoria interna no debe depender del Gerente Administrativo.

Es ms conveniente que el mantenimiento y la seguridad estn a cargo del personal de

fabricacin.

El Centro de Cmputos (procesamiento de datos) es una actividad del mismo tipo que la de

Organizacin y Sistemas.

En el enunciado del caso hay elementos suficientes para el anlisis de las relaciones y de las

decisiones que propone DRUCKER.

Antes de pasar a la actividad de integracin:

4. Compare las propuestas de MINTZBERG Y DRUCKER que analizamos hasta el

momento. Elabore un breve informe sealando puntos de coincidencia y divergencia

entre ambos autores.

Para finalizar tenga presente la descripcin de su organizacin referente, a partir de la

cual le proponemos:

1. Identifique las actividades y niveles que integran las diferentes partes de su

organizacin.

2. Qu mecanismos de coordinacin y parmetros de diseo considera que puede

reconocer en su organizacin? Mencione ejemplos.

3. Seleccione en diarios o revistas hechos que influyen sobre su organizacin y que

puedan provocar ajustes en la estructura.

Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan

formando un todo unitario y complejo.

Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico

(objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas

realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.

Entradas:

Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o

informacin.

Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades

operativas.

Las entradas pueden ser:

- en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est

relacionado en forma directa.

- aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido estadstico. Las

entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema.

- retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo.

Proceso:

El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un

individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la

organizacin, etc.

En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esa

transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En tal caso,

este proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se

conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque

esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su

combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En

tal caso la funcin de proceso se denomina una caja negra".

Salidas Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que

las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin.

Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el

cual existe el sistema.

Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesar para convertirla en

otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente.

Contexto: Un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos

exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a ste, y a su vez el sistema influye, aunque

en una menor proporcin, influye sobre el contexto; se trata de una relacin mutua de contexto-

sistema.

Tanto en la Teora de los Sistemas como en el mtodo cientfico, existe un concepto que es comn a

ambos: el foco de atencin, el elemento que se asla para estudiar.

El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atencin que se fije. Ese foco de

atencin, en trminos de sistemas, se llama lmite de inters.

Para determinar este lmite se consideraran dos etapas por separado:

a) La determinacin del contexto de inters.

b) La determinacin del alcance del lmite de inters entre el contexto y el sistema.

a) Se suele representar como un crculo que encierra al sistema, y que deja afuera del lmite de

inters a la parte del contexto que no interesa al analista.

d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es posible que slo

interesen algunas de estas relaciones, con lo que habr un lmite de inters relacional.

Determinar el lmite de inters es fundamental para marcar el foco de anlisis, puesto que slo ser

considerado lo que quede dentro de ese lmite.

Entre el sistema y el contexto, determinado con un lmite de inters, existen infinitas relaciones.

Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al anlisis, o aquellas que

probablemente presentan las mejores caractersticas de prediccin cientfica.

1) Aerolneas Argentinas ENTRADAS PROCESOS SALIDAS RETROALIMENTACIN

Informacin

Capital

Capital humano

(personal requerido

para desempear los

cargos: pilotos,

azafatas, aviones)

Capital fsico

(equipamiento,

herramientas, material

necesarios: aviones,

radares,

infraestructura)

Estudio de mercado

Contratacin de

proveedores y Recursos

Humanos

Cumplimiento de las

funciones asignadas a los

cargos

Facturacin y cobranza

Auditora y registracin

contable

Planificacin de vuelos:

llegadas, salidas, nmero

de pasajeros, horarios,

destinos

Atencin al cliente

Seguridad e higiene

Mantenimiento y

reparacin del capital

fsico

Marketing y publicidad

Control de calidad y

desempeo

Satisfacer las

necesidades de

transporte areo

de los clientes

tanto en el

mbito nacional

como

internacional.

Cumplimiento de

las normas y

control de

calidad

Estadsticas, encuestas,

Libros de quejas

VARIABLES AMBIENTALES QUE INCIDEN: Competidores actuales en el mercado (Marsans, Iberia y antes Lapa). Competidores

sustitutos: empresas que brindan transporte a travs de otras vas: terrestre, martima y

pueden suplantar el servicio de transporte areo.

Competidores potenciales: Empresas que pueden ingresar al sector. Esta amenaza se puede

evaluar en funcin de las barreras de ingreso que estn en el sector. Las barreras de ingreso

son factores que factores que disminuyen la atraccin que puede tener un sector para que

otras empresas deseen entrar (identificacin con las marcas existentes, lealtad del

consumidor, ocupacin de los canales de distribucin por parte de los competidores del

sector, etc)

Influencia del accionar del Estado a travs de la implementacin de impuestos o

subvenciones, entre otras medidas.

Proveedores: Ejercen poder de negociacin sobre las empresas participantes amenazando

con elevar precios o reducir calidad en los insumos o servicios.

Clientes: Son una fuerza competitiva porque atentan o influyen sobre la rentabilidad de la

empresa en muchas situaciones (forzando baja en los precios., calidad superior, mayores

servicios, incitando la competencia).

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml#aspehttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIShttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

2) Mc Donalds

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS RETROALIM

ENTACIN

Informacin

Capital

Capital humano

(personal requerido

para desempear los

cargos: gerentes de

sucursales, personal

de atencin al cliente,

etc)

Capital fsico

(equipamiento de

cocina industrial:

freidora, maquinas de

caf, herramientas,

material necesarios,

infraestructura)

Materia prima

empleada en el

proceso de elaboracin

Estudio de mercado

Contratacin de proveedores y

Recursos Humanos

Produccin / elaboracin del

producto

Cumplimiento de las funciones

asignadas a los cargos:

Facturacin y cobranza

Seguridad e higiene

Marketing y publicidad

Investigacin y desarrollo de

nuevos productos

Control de calidad y desempeo

Satisfacer las

necesidades de

alimentacin de los

clientes

consecuentemente

con las normas de

calidad

Estadsticas,

encuestas,

Libros de

quejas,

VARIABLES AMBIENTALES QUE INCIDEN:

Competidores actuales en el mercado (Burger King, Mostaza y locales de comidas rpidas).

Competidores sustitutos: restaurantes y locales que satisfacen la misma necesidad pero con

la provisin de otros productos / servicios.

Competidores potenciales: Empresas que pueden ingresar al sector. Esta amenaza se puede

evaluar en funcin de las barreras de ingreso que estn en el sector. Las barreras de ingreso

son factores que factores que disminuyen la atraccin que puede tener un sector para que

otras empresas deseen entrar (identificacin con las marcas existentes, lealtad del

consumidor, ocupacin de los canales de distribucin por parte de los competidores del

sector, etc)

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml#aspehttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml

Influencia del accionar del Estado a travs de la implementacin de impuestos o

subvenciones, entre otras medidas.

Proveedores: Ejercen poder de negociacin sobre las empresas participantes amenazando

con elevar precios o reducir calidad en los insumos o servicios. Por ejemplo:

Esca Foodsolutions, Toledo, elabora las hamburguesas (de vacuno, porcino y pollo) que se sirven

en exclusiva en todos los restaurantes McDonald's de Espaa. Heligold, elabora el ketchup. Vega

Mayor, Navarra, proveedor de los vegetales de cuarta gama: lechuga, cebolla, zanahoria y tomate.

Hochland, produce el queso. Alvalle, con sede en Murcia, elabora el gazpacho. Reny Picot,

Asturias, sirve la leche, el batido y el helado. McCain elabora las patatas. Mahou suministra la

cerveza. "The Coca-Cola Company, proveedor de los refrescos.

Nestl provee la tarta de cumpleaos y los Petit Nestl de fresa. Clientes: Son una fuerza competitiva porque atentan o influyen sobre la rentabilidad de la

empresa en muchas situaciones (forzando baja en los precios., calidad superior, mayores

servicios, incitando la competencia).

3) Hospital Espaol

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS RETROALIMENTACIN

Informacin

Capital

Capital humano

(personal requerido

para desempear los

cargos: especializado y

no especializado)

Capital fsico (equipos

especializados,

herramientas, material

necesarios,

infraestructura,

insumos)

Estudio de mercado

Contratacin de

proveedores especializados

en maquinaria de salud o

mdica y en provisin de

insumos, y Recursos

Humanos

Cumplimiento de las

funciones asignadas a los

cargos.

Se lleva a cabo el plan de

salud que determina el

Ministerio de Salud

Mantenimiento e higiene

Cumplimiento de las

normas de calidad

Otorgar servicios

de salud a todos

los ciudadanos

residentes en el

pas.

Estadsticas, encuestas,

Libros de quejas,

VARIABLES AMBIENTALES QUE INCIDEN:

Competidores actuales en el mercado: empresas privadas que brindan servicios de atencin

mdica en sanatorios e institutos.

El estado: por medio del ministerio de salud realiza financiacin, subvenciones, etc, planes

determinados por este en cuanto a vacunaciones etc

Proveedores: Ejercen poder de negociacin amenazando con elevar precios o reducir calidad

en los insumos o servicios.

http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIShttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

4) Facultad de Cs. Econmicas UBA

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS RETROALIMENTACIN

Informacin

Capital

Capital humano

(personal requerido

para desempear los

cargos, especializado y

no especializado)

Capital fsico

(equipamiento,

herramientas, material

didctico,

infraestructura)

Contratacin de

proveedores y Recursos

Humanos

Cumplimiento de las

funciones asignadas a los

cargos

Seguridad e Higiene

Satisfacer las

necesidades de

educacin y

formacin

profesional de los

estudiantes

Estadsticas, encuestas,

VARIABLES AMBIENTALES QUE INCIDEN:

Competidores actuales en el mercado: universidades privadas (UADE, UNQUI)

El estado: a travs del presupuesto que dispone la facultad y medidas que toma con respecto

a la universidad.

Proveedores: de material didctico y herramientas para el funcionamiento del ente.

5) Volkswagen ENTRADAS PROCESOS SALIDAS RETROALIMENTACIN

Informacin

Capital

Capital humano

(personal requerido

para desempear los

cargos, especializado y

no especializado)

Capital fsico

(equipamiento,

herramientas, material

necesarios)

Materias Primas

Estudio de mercado

Contratacin de proveedores

y Recursos Humanos

Produccin / fabricacin del

producto

Cumplimiento de las

funciones asignadas a los

cargos:

Facturacin y cobranza

Seguridad e higiene

Marketing y publicidad

Investigacin y desarrollo de

nuevos productos

Control de calidad y

desempeo

Satisfacer las

necesidades de

transporte

terrestre de los

clientes, a travs

del bien brindado

y en consonancia

con las normas de

seguridad y

calidad.

Estadsticas,

encuestas,

Libros de quejas,

VARIABLES AMBIENTALES QUE INCIDEN:

Competidores actuales en el mercado (Fiat, Chevrolet, Ford, Citroen). Competidores

sustitutos: empresas que brindan transporte a travs de otras vas: area, martima y

pueden suplantar el servicio de transporte terrestre.

Competidores potenciales: Empresas que pueden ingresar al sector. Esta amenaza se puede

evaluar en funcin de las barreras de ingreso que estn en el sector. Las barreras de ingreso

son factores que factores que disminuyen la atraccin que puede tener un sector para que

otras empresas deseen entrar (identificacin con las marcas existentes, lealtad del

consumidor, ocupacin de los canales de distribucin por parte de los competidores del

sector, etc)

Influencia del accionar del Estado a travs de la implementacin de impuestos o

subvenciones, entre otras medidas.

Proveedores: Ejercen poder de negociacin sobre las empresas participantes amenazando

con elevar precios o reducir calidad en los insumos o servicios.

Clientes: Son una fuerza competitiva porque atentan o influyen sobre la rentabilidad de la

empresa en muchas situaciones (forzando baja en los precios., calidad superior, mayores

servicios, incitando la competencia).

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml#aspehttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIShttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml