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79 Revista de Investigación Educativa de la Escuela de Graduados enEducación (2018), Año 9, Núm. 16. http://rieege.tecvirtual.mx/
Ejerciendo el liderazgo en contextos vulnerables: el caso de un director de escuela primaria
Jorge Antonio Alfaro Rivera Fundación SINADEP
Oralia Orellana Moreno Fundación SINADEP [email protected]
Mercedes Guadalupe Limón Sánchez Fundación SINADEP
Esta investigación forma parte de la iniciativa International Successful School Principalship Project (ISSPP) en donde participan más de 26 países. El objetivo del proyecto es estudiar la influencia del liderazgo directivo en los resultados escolares. En este artículo se presenta el caso de un director de primaria en el estado de Guanajuato. La escuela está situada en una localidad considerada como de alta marginación. La metodología utilizada para la documentación del caso incluye perspectivas múltiples: entrevistas a profundidad al director, entrevistas a profesores y padres de familia y grupos de enfoque con alumnos. Los principales hallazgos tienen que ver con las acciones generadas desde la dirección para el cumplimiento de los objetivos institucionales, así como los procesos para analizar, consensar y fomentar el compromiso de los profesores en el cumplimiento del objetivo principal que es el aprendizaje de los niños. El liderazgo ejercido emerge de las circunstancias y de la problemática a tratar, en un esfuerzo constante por remontar los resultados académicos a pesar de las restricciones materiales y de contexto que limitan la transformación escolar. Palabras clave: liderazgo educativo, escuelas vulnerables, educación primaria.
Exercise leadership in vulnerable contexts: the case of a primary school director This research is part of the International Successful School Principalship Project (ISSPP) initiative involving more than 26 countries. The objective of the project is to study the influence of managerial leadership on school outcomes. This article presents a primary school principal case in Guanajuato, México. The school is located in a highly marginalized town. The methodology used for case documentation includes multiple perspectives: In-depth interviews with the principal, interviews with teachers and parents, and focus groups with students. The main findings are related to the principal actions for fulfilling institutional objectives, as well as the processes to analyze, to agree and to promote the teachers’ commitment to fulfill the main objective: the children’s learning. The exhibited leadership emerges from the circumstances and the problem to be addressed, in a constant effort to trace academic results despite the material and context constraints that limit school transformation. Keywords: Effective leadership, high needs schools, primary education.
Introducción La realización de investigaciones sobre las prácticas
exitosas directivas en educación básica se trabajan en México a través de la red International Successful School Principal Project (ISSPP) de la cual nuestro país forma parte, el proyecto permite identificar las prácticas y características del liderazgo directivo, en él participan algunos países como el Reino Unido, Estados Unidos, China, Puerto Rico, Chile, Canadá, México y Brasil; en nuestro país se trabajó con 23 casos en diez estados utilizando el protocolo (ISSPP, 2016). Este proyecto corresponde a directores en escuelas en condiciones de vulnerabilidad.
La educación en México vive cambios trascendentales a través de la Reforma Educativa presentada en 2013, la cual tiene como objetivo la transformación del sistema educativo mexicano, con el fin de mejorar las condiciones para elevar la calidad educativa (Reforma Educativa
Marco Normativo [REMN], 2015) y dar respuesta a las necesidades que impone la sociedad del Siglo XXI a las nuevas generaciones de jóvenes estudiantes a través del Nuevo Modelo Educativo.
El Modelo Educativo 2017 está estructurado en cinco componentes: Planteamiento curricular; Formación y desarrollo profesional; Gobernanza del sistema educativo; Inclusión y equidad; y, Escuela al centro. En el componente Escuela al Centro, la gestión y el liderazgo directivo son relevantes en el fortalecimiento de la colaboración escolar, tomando relevancia el trabajo colegiado, la participación de los docentes, padres de familia y sociedad, con el fin de fortalecer la transformación escolar, priorizando el logro educativo (Secretaría de Educación Pública [SEP], 2017).
El liderazgo y el cambio escolar están sustentados dentro del perfil del directivo de educación básica, “Se espera que todos los directivos escolares contribuyan a
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que la escuela ofrezca un servicio de calidad que favorezca el máximo logro académico de los alumnos” (SEP, 2015a: 13).
Con base en lo anterior, analizamos el liderazgo directivo y su gestión bajo condiciones vulnerabilidad; las condiciones socioeconómicas marcan a los alumnos, estos llegan a la escuela con sus propias vivencias y experiencias que en entornos vulnerables discrepan mucho de la cultura escolar (González y Labandal, 2008).
El director enfrento los retos y la complejidad del contexto a partir de sus características personales, de su experiencia, su trato con los docentes, el trabajo colegiado, lo anterior les permitió remontar los resultados académicos, como afirma López (2008) existe una relación directa entre la gestión directiva orientada hacia el aprendizaje y el logro educativo.
Las preguntas a responder desde la voz del director y docentes son:
• ¿Qué acciones generó el director para cumplir con losobjetivos institucionales bajo condiciones demarginalidad?
• ¿Cuáles fueron los procesos que desarrollaron losprofesores para alcanzar el objetivo principal que es elaprendizaje de los niños?
El caso que nos ocupa corresponde al proyecto dedirectores en escuelas en condiciones vulnerables, donde la labor del director y su liderazgo impactaron en los puntajes obtenidos en las pruebas nacionales estandarizadas.
El objetivo del trabajo consiste en describir la función directiva a partir de los hallazgos encontrados y desde la percepción del director y los procesos generados por los maestros para alcanzar los aprendizajes.
Contexto educativo donde se desarrollan la gestión directiva y los procesos docentes.
Características de la escuela. La primaria Ignacio Zaragoza es una escuela rural en condiciones de alta marginación (CONAPO, 2010). Se ubica en una comunidad pequeña Medio Sitio Guanajuato, con solo 303 viviendas y 1490 habitantes, de los cuales 726 son hombres y 764 mujeres del total de la población (Localidades de México, 2016).
La primaria rural Ignacio Zaragoza sufre de muchas carencias materiales, infraestructura deficiente, falta de apoyo y con múltiples necesidades socioeconómicas. Los estudiantes en condiciones de marginación son atendidos en las escuelas con mayores carencias (INEE, 2007).
Algunos de los indicadores de vulnerabilidad nos permiten conocer los factores que inciden en los aprendizajes: 43.3% de los padres cuenta con primaria y 27.6% con secundaria. Solo 13.3% de los alumnos cuenta con una computadora en casa; 19.6 % de los estudiantes recibe ayuda en sus tareas; y, 20.6% no cuenta con ningún libro en casa. Lo anterior nos habla de lo difícil y complejo que resulta avanzar en el logro educativo (INEE, 2007).
Características de contexto: la comunidad es considerada de alta marginación, donde las condiciones familiares de los alumnos inciden en los resultados en las
evaluaciones, como lo comentan Muñoz, Márquez, Sandoval-Hernández y Sánchez (2004). Conocer las prácticas docentes, el ambiente laboral, los procesos académicos y las condiciones de contexto nos acercan a la realidad escolar.
Características del Director: el maestro ha estado al frente de la escuela desde hace 26 años, estudió en la Normal Superior en Ciencias Sociales, se identifica plenamente con la escuela y, para él, es importante seguir y aplicar la normatividad educativa; se considera estricto y exigente.
Es un líder preocupado por mejorar y no volverse un maestro conformista; su compromiso es trabajar al máximo para que el nivel académico sea cada día mejor; invita a los profesores a mantener el optimismo y la entrega en cada ciclo de trabajo.
Características Académicas: el director preside el Consejo Escolar, la planeación de las actividades académicas se realizan en cada ciclo escolar, donde los docentes realizan el diagnóstico de cada grupo para conocer las necesidades de apoyo que se le dará a cada alumno. El trabajo cotidiano en las aulas se planifica a partir de las actividades en el órgano colegiado, con el fin de alcanzar los aprendizajes esperados, dando como resultado la mejora en los resultados de las pruebas nacionales. Desde el colectivo se analizaron y propusieron diversas acciones para dar solución a los diferentes problemas de cada grupo.
A continuación se presentan los resultados de la primaria Ignacio Zaragoza en la prueba nacional Enlace —hoy Planea— en los años 2015 y 2016. Los porcentajes de los niveles de logro en las materias de español y matemáticas se concentraban en el nivel I pasando a los niveles II y III, como se puede observan en la siguiente tabla. Tabla. 1. Resultados de Planea 2015-2016 de la primaria Ignacio Zaragoza Año Niveles de logro
español Niveles de logro matemáticas
2015 I II III IV
I II III IV
Porcen-taje
38.5 %
30.8 %
30.8 %
% 61.5 %
23.1 %-
7.7 %
7.7 %
2016 I II III IV
I II III IV
Porcen-taje
16.3 %
55. 8%
18.6%
9.3%
39.5 %
7.0 %
46.5 %
7.0 %
Fuente: SEP (2015b). Planea 2015-2016
Desde la revisión de las actividades que marca el programa de estudios se analizaron los resultados académicos, con el fin de detectar deficiencias o rezagos. Las acciones generadas a partir del análisis de la problemática, se efectuaron en forma consensuada con el
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fin de aprovechar las experiencias de los maestros con problemas similares e intercambiar opiniones, dando seguimiento puntual por parte del director a cada uno de los compromisos signados por todos logrando avanzar en los aprendizajes.
Metodología para el análisis de la figura directiva y análisis de los procesos generados por los docentes
en condiciones de vulnerabilidad. La investigación tiene un enfoque cualitativo e
interpretativo a partir del levantamiento y análisis de resultados. La investigación se desarrolló con el análisis de las entrevistas realizadas al director y a los docentes, haciendo hincapié en la función directiva y en su gestión. Analizar los hechos interpretados por los sujetos (Pérez, 1994) a partir del discurso del director, y docentes, nos permite conocer que acciones se generaron, así como la implementación de procesos que permitieron el logro de los aprendizajes. El método fue un estudio de caso, donde se presentan las opiniones de los actores y el liderazgo directivo a lo largo del tiempo en la construcción de la investigación (Stake, 2006; Ferrini, 1997; Sánchez y López, 1996).
El proceso metodológico se desarrolló a partir de las reglas establecidas en el documento Base de la Red de Investigación Escolar (RIGE), siguiendo el protocolo de ISSPP para directores de escuelas en condiciones de vulnerables, la cual observó las siguientes etapas:
1. Características de la Escuela y del directorEscuela en un entorno rural, con alto porcentaje de
alumnos con ingresos debajo de la línea de pobreza, con alto porcentaje de alumnos con dificultades de aprendizaje, sin infraestructura básica, así como bajos niveles en el logro educativo a través de las pruebas nacionales. Director experimentado.
2. Información recabadaEl levantamiento de datos fue a través de la entrevista
semi-estructurada, la cual permite al entrevistado la realización de matices sobre los hechos y el entorno (Sánchez, 2003). La entrevista fue diseñada por RIGE, validada para el contexto educativo mexicano.
Las entrevistas se aplicaron a los siguientes actores escolares: al director (tres entrevistas) y a los docentes (tres entrevistas).
3. Análisis de la información
• Se transcribieron las tres entrevistas hechas aldirector, resaltando la función directiva, liderazgo ygestión, a partir de una Matriz concentrado en 14hallazgos que dan respuesta a:
• ¿Cómo los directores narran el progreso de susescuelas a lo largo del tiempo?
• ¿Cuál fue su contribución a la mejora escolar?
• ¿Cómo las escuelas interpretan su trabajo en relacióna las políticas de la Reforma Educativa?
• Al mismo tiempo, se realizó una revisión sobre eldiscurso de los docentes a partir de las entrevistaspara conocer qué procesos se generaron desde elcolectivo para la mejora de los aprendizajes.
• Se realizó la matriz de los hallazgos más relevantesdesde la mirada del director y los docentes,fundamentándose su actuar.
Los resultados pretenden mostrar los hallazgos de lafunción directiva y su gestión y los procesos que se generaron a partir del trabajo colaborativo de los docentes, marcados por el liderazgo directivo en condiciones de vulnerabilidad.
Resultado del análisis del liderazgo directivo en la primaria en condiciones de vulnerables
Los hallazgos se muestran en dos dimensiones, la figura del director y su gestión y los procesos generados por los docentes en el Consejo Escolar para avanzar en el logro educativo. Los hallazgos se organizan a partir del discurso directivo, incorporando algunas citas textuales.
Los cambios generados por la Reforma Educativa enfrentó a los directores a situaciones complejas (Cordero, 2012). Debido a las condiciones del entorno, el director es consciente del contexto y de los elementos que constituyen su función directiva: administró las fortalezas escolares y desarrolló procesos de mejora. A partir de lo anterior diseño una estrategia donde la comunidad aprovecho las experiencias de los docentes para la implementación de acciones que dieran respuesta a los problemas que en cada grupo se presentaron con el fin de lograr los aprendizajes esperados.
Como lo refiere Paredes (2012) el trabajo colaborativo es la base en la construcción que da sentido de esa escuela, el director fundamento su estrategia a partir del trabajo colegiado con los maestros desde el Consejo Escolar, teniendo como objetivo la mejora de los resultados educativos. La gestión y el plan de mejora fueron exitosos debido al seguimiento puntual que el director dio a los procesos en el aula. El liderazgo pedagógico por parte del director, como lo refieren Freire y Miranda (2014), fue trascendental en el diseño de acciones educativas que marcaron el cambio.
Algunas variables que resaltan en su gestión fueron: democratizar las opiniones para delinear los procesos fue importante para la gestión y distribuir el liderazgo entre la comunidad de aprendizaje, la cual fue una estrategia que privilegió el director (Calvo de Mora, 2011). El maestro ha estado al frente de la escuela por 26 años, lo que le da un amplio conocimiento del contexto y una gran experiencia; poner al centro los aprendizajes de los niños lo llevó a alcanzar los logros esperados.
El respeto entre todos fue un valor fundamental: considera que las circunstancias que rodean el entorno son difíciles para los niños y sus familias, invitándolos a comprometerse con la realidad de la comunidad.
Otra variable fue la equidad en las responsabilidades: es trascendental para la dirección siempre poner atención a lo que dicen los jóvenes docentes: “Creen saberlo todo, los escucho y los guío con paciencia porque muchas veces no conocen las circunstancias que rodean a la comunidad”. Tienen una visión compartida de a dónde quieren llegar.
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Así mismo, les dio seguimiento a los compromisos hechos en el Consejo Escolar, lo que fue básico para lograr los objetivos. Se analizaron cada uno de los puntos a los que se comprometieron los docentes con su grupo. Manifiesta que siempre está atento a que se cumplan con todos los acuerdos, tiene altas expectativas y su compromiso refleja un liderazgo donde la responsabilidad es una constante.
Para él la inclusión de todos en el desarrollo educativo es trascendental en su gestión: toma en cuenta la opinión de todos, consensa, pero sabe que él es responsable de la escuela; nunca toma decisiones unilaterales; baja la información; sondea con el colectivo, y de acuerdo a lo que se discuta, toma la mejor decisión siempre enfocada al beneficio de los alumnos.
La organización escolar es clave en la gestión directiva (Antúnez, 2002), esta es respaldada por todos, para cualquier actividad, ya sea académica o cívica, los maestros y padres la acompañan para lograr que sea reconocida por la comunidad y las autoridades educativas.
Es un líder exigente en cuanto a lo académico: le preocupa que todos estén a la altura de las necesidades de la escuela; prioriza las actividades académicas; y, lo más importante para él son los niños, y lograr que adquieran las competencias necesarias para afrontar la vida.
Manifiesta que los docentes deben ser congruentes entre lo que dicen, hacen y se comprometen; manifiesta que el personal es eficiente, cumplen con su trabajo, trabajan con sus guías y proyectos. Añade: “¿En dónde me doy cuenta? Precisamente cuando entro al grupo, ahí me doy cuenta si están trabajando o solo me están engañando, y hasta ahora no hemos tenido problemas, al que debe aplicarse, se le dice y ya”.
El ambiente de trabajo se desenvuelve en cordialidad, pero aclara: “Aquí venimos a trabajar, no se viene a hacer amistades, sino a realizar la misión que nos corresponde: trabajar, aprovechar el tiempo al máximo con los alumnos”.
Respecto al desarrollo profesional, su discurso va en relación a no ser conformistas a poner su mayor esfuerzo para que suba el nivel académico, para él ese es el mayor reto y lo afronta con todos los docentes: “Muchas veces no tenemos ni tiempo ni dinero para prepararnos, aunque recibimos algunos cursos desde la Secretaría”.
Su liderazgo es incluyente, la igualdad en el trato con sus compañeros es fundamental: “Aquí se trata a todos por igual, aquí no existe director, aquí todos somos compañeros de trabajo”. Esto permite que desempeñen mejor sus labores y tengan confianza en un ambiente de cordialidad.
La comunicación con la comunidad escolar es buena; con las autoridades lleva buenas relaciones; con sus superiores la interacción es constante; en la zona escolar es reconocido por su liderazgo y por los resultados obtenidos en las pruebas nacionales e implemento canales de comunicación permanente con los padres de familia, alumnos y docentes.
Considera valiosas las opiniones de los otros, la experiencia de todos le han ayudado a tomar decisiones adecuadas ante la difícil realidad que se vive en la localidad, manteniendo siempre como punto central que los niños cuenten con aprendizajes significativos.
Respecto a la infraestructura y materiales, considera que contar con materiales didácticos para el desarrollo de las clases, así como completar la infraestructura y el equipamiento, facilitaría alcanzar los metas institucionales y añade: “No se cuenta con canchas deportivas, tiene problemas graves de seguridad por falta de la barda perimetral, se descompuso toda la instalación eléctrica y se tienen cables colgando en todos los salones”. La escuela siempre está limpia, pero le falta mucho mantenimiento y el equipamiento es viejo.
En relación a la Reforma Educativa el director manifiesta que la mayoría no está de acuerdo con el Nuevo Modelo Educativo; las escuelas rurales no tienen las mismas condiciones que las urbanas; las carencias socioeconómicas de la comunidad y de contexto son complejas, y la Secretaría no toma en cuenta lo anterior.
Resultados del análisis de los procesos que desarrollaron los profesores para alcanzar el aprendizaje de los niños en condiciones de
vulnerabilidad La revisión se hizo a partir del discurso de los docentes
sobre los procesos que contribuyeron a alcanzar los aprendizajes incorporando párrafos de las citas textuales del discurso docente y de la gestión directiva.
El liderazgo directivo estimula los procesos de transformación hacia la calidad (Santizo, 2009). Algunos de los hallazgos nos muestran que para los docentes la democracia en el colegiado es importante.
El respeto a las ideas es un pilar para el diseño de los desarrollos en el aula, al respecto comenta: “Expresar todo, discutir todo pero con respeto a los demás ha sido fundamental para remontar los resultados de las pruebas nacionales. Pedir las cosas con amabilidad pero con firmeza, el poder hacer observaciones constructivas, no destructivas; todos deben hacer su mejor esfuerzo para lograr los objetivos”.
Como lo indican Vázquez, Bernal y Liesa (2014), movilizar a los maestros hacia un proyecto común con el fin de alcanzar los aprendizajes esperados es parte del liderazgo, que el director entiende y gestiona hacia la mejora educativa.
Para los docentes es importante que se les entienda desde la dirección, tanto a los se inician en la docencia como maestros que cuentan con gran experiencia. Acompañar a los que se dedican a la nivelación de la comprensión lectora y apoyar a los encargados de regularizar los problemas lógico matemático ha derivado en relaciones laborales exitosas desde su opinión.
Otro punto importante desde los docentes fue no hacer que los maestros impartieran el mismo grado académico, ni al mismo grupo, para salir de la rutina y, al mismo tiempo, adquirir nuevas experiencias, esto generó procesos de colaboración que les permitió afrontar la problemática académica en cada curso escolar.
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Los profesores resaltan, que buscan tener un perfil profesional que dé respuesta a las necesidades que se presentan en cada salón, buscando ayudar a cada niño a que obtenga los aprendizajes esperados. Los maestros muestran confianza entre ellos y hacia el director: el intercambio de opiniones es constante, existe compañerismo y respeto entre todos, tratan temas difíciles desde diferentes perspectivas y se aprovechan las ideas y experiencias, creando una comunidad de aprendizaje que les coadyuvo avanzar en los resultados académicos.
Reconocen que el entorno es complicado, y agregan: las familias sufren graves carencias económicas, los papás trabajan en el empaque de hortalizas o de flores; debido a los malos salarios algunos deben ir a trabajar fuera del estado, por ello, los niños andan en la calle, algunos están al cuidado de sus abuelos, tíos y otros parientes, lo que repercute en su desempeño, ya que no pueden hacer sus tareas en casa.
Los factores familiares están vinculados con el rendimiento escolar: la pobreza o vivir en entornos empobrecidos incide en los resultados académico (Covadonga, 2001).
Agregan que el nivel socioeconómico de la comunidad es de pobreza y aunque cuentan con beca, los docentes amplían: “Los niños nunca traen sus útiles completos; les decimos a los niños: el dinero de la beca es para tus necesidades, algunos padres se molestan, son pocos los que utilizan la beca para los requerimientos de los niños”.
Otro factor que afecta a la escuela es la seguridad, la escuela ha sufrido robos: se llevan las antenas de internet, entran para tomar la señal y se van a altas horas de la noche. Añaden: “La comunidad no apoya para evitar que entren a la escuela, nadie se quiere aventar la problemática, aunque sepan quienes son. Incluso meten a niños para que les den objetos de la escuela, se los llevan, ejercen vandalismo, no tenemos seguridad”.
La nutrición escolar y el rendimiento académico es uno de los determinantes del avance educativo —como lo indica Pollitt (1984)—, para los maestros el problema más grave es la alimentación de los niños: llegan a la escuela sin comer, sin alimento: “Les hemos dicho a los padres que envíen a sus hijos con alimentos sólidos en la mañana, aunque los niños por pena no dicen si comen, la mayoría asiste solo con algún producto líquido, esto provoca dolores de cabeza, de estómago en los alumnos”. Debido a esto los niños no pueden concentrarse en la clase.
La organización en cada ciclo escolar inicia con la revisión de que el equipo docente esté completo o si tienen que pedir apoyo al inspector. Se reúnen para proponer acciones y estrategias a desarrollar con los alumnos de bajo rendimiento. Se toma en cuenta la opinión de todos con el fin de lograr los objetivos programados para el año escolar; si se acepta se levanta un acta en la que firman todos.
Cada docente desarrolla y propone sus reglas internas, tienen cierta autonomía para trabajar, pero siempre respetando la normatividad. Para los maestros la
participación de los padres de familia es importante en el aprendizaje; pocos ayudan a los niños en sus tareas.
Algunos problemas como el ausentismo se solucionaron gracias a las becas del gobierno federal: los niños recibieron esta ayuda aumentando el número de niños beneficiados, gracias a una cláusula del programa que dice que para recibir la ayuda económica es necesaria la asistencia de los niños a la escuela, lo que repercute en el índice de asistencia.
El Programa Emergente para el logro educativo (SEP, 2010) no llega a todas las escuelas, ya sea por la ruralidad o por estar geográficamente limitadas, los recursos de tiempo y dinero limitan la formación de los maestros. Al respecto los profesores comentan: “Algunos tenemos interés en el diplomado, pero la economía nos lo impide y cuando son gratuitos no podemos por las otras actividades que realizar”.
A manera de resumen, cada uno de los factores y variables expresados por los docentes y director integraron el plan de mejora que actualizan cada año escolar, reconocen que se avanza y retrocede; que la actitud de todos es lo que hace frente a lo dificultades del entorno escolar con el fin de que los niños logren los aprendizajes esperados.
Discusión A partir del análisis de los hallazgos encontrados que
determinaron el avance en los resultados académicos bajo condiciones de vulnerabilidad, se integraron las voces de los docentes y del director, su gestión y el desarrollo de procesos académicos fue lo que permitió avanzar a mejores estadios educativos. Como lo refiere López (2010), el liderazgo directivo es un factor determinante para alcanzar la calidad educativa, aunado a lo anterior las acciones generadas por los docentes a partir de las experiencias compartidas Walss y Perezgasga (2008) —y consensadas en el Consejo Escolar—, se buscó dar cumplimiento a los objetivos institucionales buscando la mejora educativa.
A través de la voz de director y docentes se conoce el sentido y la dirección de la labor escolar, tomando en cuenta los factores que rodean la realidad educativa, buscando áreas de oportunidad en un contexto complejo. El trabajo colaborativo fue motor para alcanzar mejores niveles académicos; estas características forman parte del liderazgo transformacional que integra el hacer cotidiano de los docentes hacia mejores estadios educativos (Maureira y Rojas, 2013).
Los hallazgos presentados forman parte de la eficacia escolar: la democratización de los procesos, el respeto, la equidad, la responsabilidad e inclusión apoyaron la función directiva. Los maestros privilegiaron la organización académica: la congruencia, el ambiente de trabajo, el desarrollo profesional, la comunicación, el trabajo colaborativo, la infraestructura, los materiales didácticos y dar la mayor importancia al aprendizaje de los niños; estas variables de gestión marcaron las acciones que dieron sentido y dirección a la función directiva (López 2010).
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A partir de lo anterior, la escuela remontó los resultados académicos: gracias a la estrategia directiva y a la participación de los docentes en un proyecto común, los niños. Como lo indica Murillo (2007), las escuelas eficaces crean el ambiente adecuado entre la comunidad escolar, conocen los objetivos, participan en la reflexión colectiva sobre los procesos académicos, intercambian opiniones a partir de su experiencia y comparten la problemática entre todos los actores escolares, director, docentes, padres de familia y alumnos.
Al poner al centro el aprendizaje de los niños, el acompañamiento pedagógico se volvió el motor de cambio, privilegiando la práctica docente y marcando el rumbo hacia la solución de los problemas. El seguimiento a las actividades dentro del aula por parte del director, dio resultados positivos, los resultados en español y matemáticas en las pruebas nacionales mejoraron a pesar de las condiciones del contexto. Los estudios de Freire y Miranda (2014) nos muestran la relación entre el liderazgo pedagógico y los resultados en comprensión de lectura y matemáticas, asegurándose del desarrollo de ciertas acciones en el aula que deben realizarse.
Para la comunidad escolar privilegiar lo pedagógico sobre lo administrativo es lo que da sentido y dirección al trabajo cotidiano escolar (Bolívar, 2010). Uno de los pilares del cambio fue el trabajo colaborativo en el Consejo Escolar, centro de la planeación de las actividades docentes donde consideran el contexto en el que se desenvuelven los alumnos. El análisis de las particularidades de los niños busco contar con evidencias puntuales a problemas específicos, sorteando la compleja realidad del entorno escolar.
El compromiso de los docentes se signa en el órgano colegiado, es parte de la dinámica pedagógica de la comunidad educativa, donde se reflexiona sobre el quehacer profesional y donde el liderazgo directivo es agente de cambio (Martínez, 2010).
La profesionalización de los maestros se vio limitada por falta de recursos económicos y de tiempo: algunos maestros apuntaron que la dirección debería de capacitarlos en algunas herramientas didácticas que facilitarían su trabajo en el aula para apuntalar la respuesta a problemas específicos en cada grado.
Para los maestros la escuela es un espacio donde aprenden unos de otros, donde el trabajo colegiado funciona, no solo para democratizar las decisiones, sino como una organización que aprende (Maureira, 2006).
Por otra parte, la vulnerabilidad escolar forma parte de la desigualdad de la oferta educativa (INEE, 2007) esto hace difícil el camino de la escuela con pocos recursos, el esfuerzo realizado por la comunidad educativa trato de equilibrar la inequidad social. Los maestros y padres de familia comentan que si pudieran mejoraran las condiciones de infraestructura, materiales y equipo, les daría mayores posibilidades de mantener los puntajes generación tras generación, como lo indica Miranda (2010).
La comunidad escolar de la Escuela Ignacio Zaragoza avanzo en los conocimientos los niños y estableció una
estrategia para mantener los resultados en las pruebas nacionales, de forma colaborativa bajo el liderazgo directivo, la voz de todos los actores se integró para dar respuesta a un entorno complejo en condiciones de vulnerabilidad social.
Por último, el director y los docentes apuntan que la incertidumbre y dudas sobre la Reforma Educativa no abonan a su aceptación; su crítica va dirigida a que no toman en cuenta las condiciones de la ruralidad; agregan que las autoridades responsables no conocen el entorno que rodea la escuela, así como las variables que adquieren relevancia en la transformación escolar en cada comunidad.
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Mercedes Guadalupe Limón Sánchez.. Coordinadora Investigación de Fundación SINADEP
Artículo recibido: 01/09/2017 Dictaminado: 19/09/2017 Segunda versión: 1/10/2017 Aceptado: 1/11/2017
