El Acoso Moral en El Trabajo, hacer visible lo invisible

8/2/2019 El Acoso Moral en El Trabajo, hacer visible lo invisible

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CONFERENCI A

MARI E- FRANCE HI RI GOYEN

EL ACOSO MORAL EN EL TRABAJO

Proyecto

NRL Meta l . Es t r a teg ias p reven t ivas desde e l en f oque de

gner o p ara l as PYME

FEMEVAL

Subvencionado por la Agencia Europea para la Seguridad y la Saluden el Trabajo

VALENCIA, 17 DE SEPTIEMBRE DE 2004


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MARIE-FRANCE HIRIGOYEN

EL ACOSO MORAL EN EL TRABAJO

CONFERENCIA

FEMEVAL, 17 DE SEPTIEMBRE DE 2004

Tras la publicacin, en septiembre de 1998, de mi primer libro, El acoso moral. El

maltrato psicolgico en la vida cotidiana, en Francia fue surgiendo, tanto en losmedios de comunicacin como en el mundo del trabajo, el concepto de acoso moral;

en la actualidad ya nadie pone en duda la realidad de dicho fenmeno.

El 17 de enero de 2002 entr en vigor en Francia la ley de modernizacin social y el

articulo L122.49 a 51 del cdigo del trabajo sanciona las actuaciones repetidas quetienen como efecto una degradacin de las condiciones de trabajo susceptible de

causar perjuicio a los derechos y a la dignidad del trabajador, de alterar su salud

fsica o mental o de poner en riesgo su futuro profesional. Dicha ley fue modificadael 4 de enero de 2003.

Otros pases en Europa (Blgica), en Escandinavia o en el resto del mundo (Brasil)han adoptado medidas similares o se plantean adoptarlas. Hasta ahora el acoso moral

era moralmente discutible; en la actualidad es jurdicamente condenable.

De este modo se ha reconocido el papel patgeno de determinadas situacioneslaborales que podan provocar trastornos psquicos.

Pero en Francia, a raz de una serie de sentencias emitidas despus de la publicacinde la ley, algunos trabajadores se han sentido decepcionados, pues esperaban que los

fueran a comprender mejor, en tanto que algunos responsables se han visto acusadosde acoso moral por hechos anodinos. Ello nos obliga a ser muy exigentes en cuanto a

la definicin de acoso moral.

Hay que evitar que una focalizacin excesiva sobre la pareja acosador-acosado lleve

a olvidar la violencia del mundo del trabajo en s, que ha permitido que surgiera estetipo de agresin. Lvi-Strauss habla, refirindose a la brujera, de eficacia simblica:para que exista un acto de brujera es preciso un brujo, una vctima y, adems, una

opinin colectiva que les d crdito.

El acoso moral no es posible a menos que el contexto lo permita.

Por otra parte, mientras que la expresin acoso moral alcanza gran difusin en los

medios de comunicacin y en los lugares de trabajo, tiende igualmente a convertirseen una especie de cajn de sastre en el que se incluyen otras enfermedades que no se


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derivan, en el sentido clnico del trmino, del acoso moral, sino que ponen demanifiesto un malestar ms amplio del mundo laboral que conviene analizar. Da lasensacin de que, al sacar a la luz el acoso moral, se hubieran destapado al mismo

tiempo otros males hasta entonces ocultos y que ahora tienden a encubrir los casosautnticos de acoso moral.

La legislacin francesa no slo prev sanciones para los acosadores sino que obligatambin a las empresas a poner en marcha planes de prevencin: El jefe de la

empresa ha de tomar todas las medidas necesarias con el fin de evitar estas

actuaciones. Lo nico que hay que lamentar es que la ley no prevea, como sucede

en Blgica o en Qubec, las distintas etapas de la mediacin.

Es inevitable que haya en las empresas individuos perversos y destructivos pero, en

caso de agresin, es preciso intervenir inmediatamente e incluso anticiparse porque,cuando se da uno cuenta de un caso, ya es demasiado tarde para la vctima, que

entonces lo que necesita sobre todo es tratamiento mdico y psicoteraputico, y

tambin es demasiado tarde para la empresa, que tendr que hacer frente a querellasjudiciales. Hay que intervenir cuando se habla sencillamente de unproblema y no de

una agresin. Se trata entonces de prevencin y de gestin ms que de mediacin.

Una prevencin eficaz ha de actuar sobre los diferentes factores, a nivel tanto de laspersonas como de los mtodos de gestin y de los contextos que fomentan lageneracin de acoso. En trminos generales, la prevencin del acoso moral ha de

incluirse en la prevencin de riesgos laborales, porque la salud en el trabajo, incluidala salud psquica, es un derecho fundamental de los trabajadores.

En Francia algunas grandes empresas y administraciones han empezado a desarrollar

con xito clulas de mediacin. Es evidente sin embargo que, si no nos replanteamosa nivel mundial la nueva organizacin del trabajo, corremos el riesgo de que seperpete el sufrimiento en el trabajo.

Analicemos en qu medida la aparicin de este concepto nuevo ha afectado a lostrabajadores franceses y cules son las ventajas y los inconvenientes de una

legislacin especfica.

Definicin de acoso moral

El acoso consiste en una violencia insidiosa, fra, solapada, tanto ms peligrosacuanto que es casi invisible. Se nutre de pequeos ataques repetidos, a menudo sintestigos, a veces no verbales, o ambiguos, por ser susceptibles de doble

interpretacin. Cada ataque por separado no es verdaderamente grave. Pero el efectoacumulativo de estos microtraumatismos frecuentes y repetidos constituye una

agresin.

El acoso moral en el trabajo se define como toda conducta abusiva (ademn,

palabra, comportamiento, actitud) que atenta, por su frecuencia o sistematizacin,

contra la dignidad o la integridad psquica o fsica de un trabajador, poniendo en

peligro su puesto de trabajo o degradando el ambiente laboral.


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Se trata de excluir a una persona de una comunidad privndola poco a poco de suidentidad, su papel, su funcin, su categora, su imagen, desintegrndolasocialmente, anulndola simblicamente.

Es una nocin subjetiva, que tiene en cuenta al mismo tiempo la actuacin perversa

de una persona o de un grupo de personas y las consecuencias sobre la salud y ladignidad de la vctima. La definicin que da la ley sigue siendo, por lo tanto,imprecisa; de ah la importancia de la jurisprudencia futura.

Todos los medios son buenos para el acosador que busca la destruccin de la persona

elegida, aun a riesgo de adoptar comportamientos perjudiciales para los objetivos ylos intereses de la organizacin.

Cuatro tipos de actuaciones hostiles

1. Aislamiento y negacin de la comunicacin: hacer que alguien llegue a serinvisible: soy transparente.

2. Ataques contra las condiciones de trabajo: retencin de la informacin, sabotajedel PC.

3. Ataques contra la dignidad: ofensas contra la reputacin, rumores, denigracin.4. Violencia verbal, fsica o sexual.

Desde lo ms directo Hasta lo ms sutil

Injurias, insultos verbales Cuestionamiento de las decisiones

Amenazas verbales, intimidaciones Retencin de informacin

Comentarios sexistas, racistas Negacin de la comunicacin

Ademanes con connotacin sexual Ordenador bloqueado, telfono cortado

Ridiculizacin en pblico Rumores malintencionados,maledicencia

Burlas sobre alguna deficiencia oparticularidad fsica

Ofensas contra la reputacin

Ataques contra las creencias religiosas olas opiniones polticas

Omisin reiterada de informar sobrereuniones

Empujones o agresiones fsicasmnimas

Crticas injustificadas sobre el trabajo

A pesar de la legislacin, cuando el acoso se pone en marcha, acaba con la exclusin

de la vctima, y no con la de la del agresor.

La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) realiz en 1996 un estudio para

comparar la violencia en el trabajo en los pases de la Unin Europea1. En l seindica que la idea de violencia en el trabajo est evolucionando en el sentido de queen la actualidad se le da tanta importancia al comportamiento psicolgico como al

comportamiento fsico y se reconoce plenamente el alcance de los actos de violenciamenores. Los resultados ponen de manifiesto que:

1 CHAPPELL D. & DI MARTINO V. La violence au travail .Organizacin Internacional del Trabajo,

Ginebra.


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? 4% de los trabajadores han sido objeto de violencia fsica? 2% de acoso sexual? 8% de medidas de intimidacin (bullying)

Segn el estudio de la OIT, el trmino ingls bullying equivale a novatada y se dan

cifras de casi el 10%, en tanto que el trmino mobbing se refiere a persecucionescolectivas.

Otro estudio realizado por la Fundacin Europea para la Mejora de las Condiciones

de Vida y Trabajo en la primavera de 2000 en los 15 pases miembros da una cifra de9% de trabajadores que haban sido objeto de intimidaciones en su lugar de trabajo.

Algunos puntos de referencia

? El acoso moral afecta a todos los niveles de la jerarquaLos estudios realizados por los mdicos inspectores regionales ponen de manifiestoque este fenmeno afecta a todos los niveles de la jerarqua y a todos los sectores de

actividad. En todos los pases los acosadores utilizan los mismos mtodos deintimidacin, las mismas actitudes ofensivas, pero cuanto ms se asciende en la

jerarqua sociocultural, ms sofisticadas son las agresiones y, por lo tanto, ms

difciles de detectar.

? Sectores ms afectadosAunque el acoso moral se practique en cualquier lugar en que lo permita el modo deorganizacin, algunos sectores laborales estn ms expuestos al mismo:- las administraciones pblicas y, en particular, las colectividades territoriales- el sector mdico-social- la enseanzason sectores en los que, muchas veces, las tareas no estn definidas y, por lo tanto, sele puede siempre reprochar algo a alguien.

Hay menos acoso en los sectores de produccin, sobre todo si sta es muy tcnica.

? Acoso en funcin de la edadEl acoso moral predomina en las personas mayores de 50 aos, que se supone quetienen menor rendimiento o que no son lo suficientemente adaptables.

? Origen del acoso moral- El acoso vertical descendente (procedente de la jerarqua) se da en el 58% de los

casos

- El acoso horizontal (procedente de los colegas), en el 12% de los casos- El acoso mixto (que incluye la jerarqua y los colegas), en el 29% de los casos- El acoso ascendente, en el 1% de los casos


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Por lo general, existe un iniciador o un beneficiario directo del acoso que maneja lacomplicidad, consciente o no, de otros actores que pueden beneficiarseindirectamente o que se dejan llevar por el miedo.

? Puntos de partida del acoso moral- el rechazo de la alteridad (valores diferentes)- la envidia, los celos, la rivalidad- el miedo (a perder el puesto de trabajo, a no estar a la altura, a desmarcarse del

grupo )

- los secretos que hay que proteger (fraudes, corrupcin, pequeas irregularidadesque la persona objeto del acoso se niega a aceptar)

- pero sobre todo el deseo de dominar: dominar a otra persona, alcanzar poder oconservarlo.

El inicio del acoso moral suele producirse a raz de un cambio, bien en la

organizacin (reestructuracin, cambio de jerarqua o de la poltica de la empresa),bien en la vida de la persona objeto del acoso (baja prolongada por enfermedad,

embarazo, formacin).

El acoso moral en funcin del sexo

Todos los estudios realizados en los pases latinos ponen de manifiesto una clara

diferencia en el reparto por sexo: 70% de mujeres, 30% de hombres en Francia. Lascifras son muy distintas en los pases que han puesto en prctica la igualdad de sexos,

como Qubec o Suecia.

Por qu hay ms mujeres vctimas que hombres?

o Por lo general, las mujeres suelen tener puestos subalternos, en los que tienenmenos posibilidades de defenderse.

o Este comportamiento puede estar vinculado al machismo corriente: algunoshombres tienen con respecto a las mujeres comportamientos que no se atreveran

a tener con respecto a un hombre.o Muchas veces un acoso sexual rechazado se convierte en acoso moral (les

recomiendo el libro de Juan Jos Millas Hay algo que no es como me dicen).Pero por ello mismo, las vctimas no se atreven a hablar del tema.

o Adems, muchas mujeres no se atreven a defenderse. No educamos a nuestrashijas igual que a nuestros hijos. A los chicos les decimos: Defindete, que no tetomen el pelo!. A las nias les decimos: S buena, s comprensiva!, y las

mujeres no se atreven a denunciar un comportamiento que les disgusta, no seatreven a poner barreras.

Etapas en la evolucin de una situacin de acoso

El acoso surge de manera anodina y se propaga insidiosamente. En un primermomento, las personas afectadas no quieren ofenderse y se toman a la ligera las

primeras puyas y vejaciones. Luego los ataques se multiplican y la vctima se ve


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acorralada repetidamente, en situacin de inferioridad, sometida a maniobras hostilesy degradantes durante mucho tiempo.

De todas estas agresiones la vctima no se muere directamente, pero s pierde unaparte de s misma. Cada tarde vuelve a casa sintindose usada, humillada, degradada.

Cuesta mucho recuperarse.

Dentro de un grupo, es habitual que se d una manifestacin de conflictos. Un

comentario hiriente en un momento de nervios o de malhumor no es significativo,sobre todo si a continuacin se piden disculpas. Pero es la repeticin de las

vejaciones, de las humillacin, sin que se haga el menor esfuerzo por matizarlas, loque constituye el fenmeno destructor.

Cuando surge el acoso, es como una mquina que se pone en marcha y que puedemachacarlo todo. Se trata de un fenmeno que causa espanto, porque es inhumano,

sin estado de nimo y sin piedad. El entorno profesional, por cobarda, por egosmo o

por temor, prefiere mantenerse al margen. Una vez puesto en marcha este tipo deinteraccin asimtrica y destructora, no har ms que ampliarse a menos que una

persona de fuera intervenga con energa. Efectivamente, en un momento de crisis,tenemos tendencia a acentuar el registro en el que nos hallamos: una empresa rgida

se hace todava ms rgida, un empleado depresivo se hace ms depresivo, unoagresivo, ms agresivo, etc. Acentuamos lo que somos. No cabe duda de que unasituacin de crisis puede estimular a un individuo en el sentido de que d lo mejor de

s mismo y encuentre soluciones, pero una situacin de violencia perversa sueleanestesiar a la vctima, la cual no mostrar entonces ms que lo peor de s misma.

Se trata de un fenmeno circular. De nada sirve en ese caso tratar de averiguar quin

ha provocado el conflicto. Se llega incluso a olvidar las razones del conflicto. Unaserie de comportamientos deliberados por parte del agresor va encaminada aprovocar ansiedad en la vctima, lo que genera en ella una actitud defensiva, a su vezgeneradora de nuevas agresiones. Tras un determinado periodo de evolucin del

conflicto, se ponen en marcha fenmenos de fobia recproca: la visin de la personaodiada desencadena una rabia fra en el agresor, la visin del perseguidor provoca en

la vctima una reaccin de temor. Es un reflejo condicionado agresivo o defensivo. Eltemor desencadena en la vctima comportamientos patolgicos que servirn dedisculpa para justificar retroactivamente la agresin. Muchas veces la vctima

reacciona de manera vehemente y confusa. Cualquier medida que tome, cualquiercosa que haga servir para que sus perseguidores la vuelvan en su contra. El objetivo

de la maniobra es dejarla desconcertada, inducirla a la confusin total y a cometerequivocaciones.

Contextos que lo fomentan

? El estrs y la presin en el trabajoNo cabe duda de que la evolucin del trabajo incrementa las exigencias y eliminacada vez ms el aspecto humano. Los nuevos mtodos de gestin suponen unasobrecarga crnica de trabajo, agotan a los trabajadores debido a rdenes

contradictorias, a cambios de estrategias, a notas de servicio sistemticas Se exigeuna rentabilidad inmediata.


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Se ponen de relieve los valores de excelencia que dan al individuo la ilusin de queadquiere categora en funcin del trabajo que desempea. Y entonces llegamos al

rendimiento a cualquier precio, al error cero, a la calidad absoluta tanto para elproducto como para el ser humano.

Esta presin permanente hace frgil al trabajador, que corre el riesgo de derrapar yconvertirse en verdugo o en vctima. As es cmo algunas personas pueden perder

sus referencias, sus motivaciones y sus valores. La primera seal del burn out(queme) es la deshumanizacin de la relacin interpersonal.

? Mala comunicacinLas organizaciones exigen personas autnomas y responsables, aunque no siempreles facilitan los medios para adquirir madurez.

Se practica el doble lenguaje, el lavado de cerebro.

Radio-macuto o rumores de pasillo.Muchas situaciones de acoso moral no se daran si circulara la palabra.

Existe un gran desfase entre el discurso de la direccin, en el que se habla de dilogo,de participacin, y la realidad sobre el terreno, en la que no hay ms que

individualismo, trabajadores desechables.

? Mala organizacinMuchas veces, los puestos estn mal definidos, no se ha realizado la definicin de la

misin Cada vez con mayor frecuencia, la organizacin del trabajo se hace en talleres sobre

metodologa o en gabinetes de consultores

? Aislamiento de las personasEl acoso moral es una patologa de la soledad.

Individualizacin de las tareas y responsabilizacin cada vez mayor de las personas.Jerarqua en red

Desaparicin de los colectivos y de las formas de solidaridadCada uno se encuentra a solas para hacer frente a presiones cada vez mayores y amenudo contradictorias

? Errores de gestinHay mayor preocupacin por la competencia tcnica de los gestores que por sucapacidad para dirigir a los subordinados. Muchos gestores son incompetentes o no

tienen suficiente formacin. El objetivo de la direccin es slo la produccin y no lagestin de las relaciones humanas.

Es preciso desarrollar una labor de educacin y de formacin a nivel de mandos.

? InseguridadNadie tiene seguro el futuro profesional y los trabajadores viven bajo la permanenteamenaza de que los van a despedir si no dan la talla.


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? Falta de reconocimiento y respetoA las personas no se las ve, no se las oye, no se las tiene en cuenta. Es preciso que alindividuo se le reconozca por lo que hace. No se trata tan slo de darle una palmadita

en el hombro.Muchos trabajadores se quejan de que no se les respeta.En una encuesta sobre la felicidad en el trabajo, los autores comprobaron que dos de

cada tres franceses trabajaban sin alegra. Muchos hablaban de desvalorizacin, deinjusticia o de sufrimiento.

Existe un desajuste entre las promesas de felicidad y desarrollo que hacen lasempresas y la realidad sobre el terreno. Ello provoca el desencanto de las personasque estn cansadas de tener que generar continuamente una falsa identidad adaptada

al menosprecio de las solidaridades colectivas.

? Posibilidad de confundir cualificacin y competenciaLa cualificacin tiene sus normas, es un conocimiento evaluable y exportable.La competencia incluye otras cosas, como la relacin entre los individuos. El saberser es una nocin subjetiva que abre la puerta a la discriminacin y al acoso.

? Cinismo de algunos directivos: empresas txicas.A los directivos-granujas (segn un artculo del Monde de lEntreprise) les preocupa

ms su xito personal que la evolucin a largo plazo de su empresa. Las relacionesde poder entre los individuos sustituyen a menudo a la organizacin del trabajo.Megalomana de algunos directivos que estn protegidos por contratos blindados y

por fuertes compensaciones econmicas.

? Perversidad del sistemaCada vez ms se ponen en prctica modos de gestin perversos, ya que seducen a las

personas, se las moviliza, se les hacen promesas y luego stas se sienten traicionadas.

No confundir con:

No se podr llevar a cabo una prevencin eficaz si no se controla al mximo ladefinicin del trmino y su distincin de otras formas de sufrimiento en el trabajo.

Efectivamente, no todas las personas que dicen que estn acosadas lo estnnecesariamente.

Algunas se confunden de buena fe porque verdaderamente sufren en sus puestos de

trabajo y no consiguen que se les haga caso; otras se aprovechan de la mediatizacinde este concepto para tratar de obtener alguna ventaja material o para descalificar aalguien.

1) Otras enfermedades laborales


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? EstrsNo cabe duda de que las condiciones laborales son cada vez ms duras, con unaintensificacin y una optimizacin constantes del trabajo (no se puede perder

tiempo), trabajo urgente, cambios bruscos de estrategia, cosas que generan estrs. Sinembargo, el objetivo consciente de dichas estrategias no es destruir a los trabajadoressino, por el contrario, hacerlos ms eficientes. En el estrs, al contrario de lo que

sucede con el acoso, no hay intencionalidad malvola. Si bien la gestin con estrsgenera consecuencias desastrosas para la salud, es por un derrapaje, por una

dosificacin inadecuada (aunque en los seminarios de gestin del estrs se pretendaensear a los mandos a soportar mejor la presin en el trabajo). Ya hemos visto cmoel acoso moral se dirige especficamente a una persona. Esta violencia no es til ni a

la organizacin ni a la buena marcha de la empresa y, en ltimo trmino, produce elresultado contrario.

? ConflictosConviene igualmente distinguir el acoso de un conflicto en el que se manifiestan losreproches (en cierto modo, se ha declarado la guerra). Desgraciadamente, en las

empresas apenas se tiene en cuenta el elemento humano, y los directivos y losmandos slo se molestan en solucionar conflictos en el caso de que stos puedan

ocasionar un perjuicio evidente a la empresa. Al contrario de que lo que afirma HeinzLeymann para quien el mobbing es siempre resultado de un conflicto profesional malresuelto, yo dira que, si hay acoso moral, es precisamente porque no ha conseguido

brotar ningn conflicto. Las empresas temerosas de que la agitacin social puedadaar su imagen de marca optan por permitir que se instale una comunicacin

perversa, con las manipulaciones que sta genera.

? Coacciones profesionalesEl acoso es un abuso y no hay que confundirlo con las decisiones legtimas relativas

a la organizacin del trabajo, como las permutas o los cambios de puesto de trabajo,cuando stos respetan el contrato laboral.

Del mismo modo, las crticas constructivas y las evaluaciones referentes al trabajorealizado, siempre que se hagan explcitas y no se utilicen como represalia, tampocoson acoso. Sin embargo, muchos contratos laborales incluyen clusulas con los

objetivos que hay que alcanzar, que suponen una presin constante para el trabajadory que pueden poner al signatario en la obligacin de conseguirlos, cualesquiera que

sean las consecuencias para su salud.Existen tambin personas incompetentes o malintencionadas, que se sienten acosadasen cuanto se las sacude tratando de estimularlas. Los mtodos de gestin han de

procurar que no se hieran las susceptibilidades individuales y que se respete a losindividuos.

Es preciso igualmente distinguir el acoso moral de:

? el maltrato por parte de la direccin? las malas condiciones de trabajo? la mala gestin de las personas


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2) Falsas alegaciones de acoso moral

Puede darse una corrupcin del trmino; algunas personas han recuperado el

concepto de acoso moral utilizndolo de manera abusiva. Adems, para determinar larealidad del acoso moral, es preciso conocer a fondo las estructuras de personalidad,

con el fin de identificar a falsas vctimas.- Algunas personas se recrean en una posicin de vctima y no tratan de solucionar

su difcil situacin, ya que sta les da una identidad y un motivo para quejarse.

Esta posicin de vctima ha dado sentido a su depresin vital y, para mantenereste tipo de existencia, han de perseguir incesantemente a su agresor, en busca de

una reparacin que siempre les parecer insuficiente.- En otras ocasiones, cuando varios trabajadores han sido vctimas del

comportamiento abusivo de un mismo superior y han conseguido que les hagan

caso los medios de comunicacin y los sindicatos, el individuo al que se leconsidera responsable se ve acusado pblicamente como acosador, incluso

antes de que se hayan podido comprobar los hechos. Las autoridades jerrquicas

de esta persona se ven por lo tanto abocadas a tener que actuar sin serenidad, aveces incluso para proteger al supuesto acosador. Esta inversin de la agresin se

ve en ese caso reforzada por la mediatizacin. Es preciso recomendar prudenciaantes de sealar a alguien para vindicta pblica. Habida cuenta de que se trata de

situaciones delicadas en las que algunos elementos permanecen ocultos, es difcildescribirlos sin deformarlos o caricaturizarlos.

- Tambin hay que tener en cuenta algunos casos, ciertamente poco frecuentespero desde luego de difcil solucin, de paranoia, enfermedad mental en la que eltrastorno fundamental es la sensacin delirant e de persecucin. En la mayora delos casos, el diagnstico es evidente y lo puede hacer el mdico de empresa, tal

vez con la ayuda de un experto en psiquiatra. A diferencia de una autntica

vctima, una persona de carcter paranoico no procurar que la situacinevolucione hacia un acuerdo sino que, por el contrario, tratar de mantener suqueja contra su acosador-vctima-objetivo el cual, si nadie interviene, lo ser parael resto de su vida. A diferencia de las autnticas vctimas, las personas

paranoicas no dudan. Afirman y acusan.- Las falsas alegaciones de acoso moral constituyen igualmente la especialidad de

individuos perversos que pretenden descalificar a alguien, acusndole de ser unacosador, al tiempo que atraen para s la conmiseracin del grupo inducindolo alamentar su suerte.

- Junto a todo ello se trivializa la esperanza de que les toque la lotera: la mitadde los trabajadores que llevan a sus patronos a la Magistratura por despido

improcedente reclaman daos y perjuicios por acoso moral.- Pero cada vez con mayor frecuencia, encontramos trabajadores con una

hipersensibilidad abocada al sentimiento de persecucin. Son vctimas perpetuas

que se sienten perpetuamente agredidas, en el registro de lo que los psiquiatrasdenominan sensibilidad.

Los escasos casos de falsas alegaciones de acoso moral que a veces surgen no debenhacernos olvidar a las autnticas vctimas. Ante la duda, conviene recurrir a la

opinin de un psiquiatra.


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Quin acosa?

Aun sin mala intencin, todos podemos, en determinados contextos, tener para con

algunas personas actitudes perversas. Lo que supone un problema no es el individuoen s, sino determinado tipo de comportamiento que hay que denunciar. El acoso

moral se caracteriza por una agresin y no por un conflicto. Su objetivo es controlary dominar al otro invadiendo su territorio psquico. No se trata de una descarga deagresividad de un individuo sometido a un estrs excesivo o trabajando en malas

condiciones, ni es una prdida de control de s mismo sino, por el contrario, deldeseo de controlar al otro.

Algunos autores opinan que la presin psicolgica de la nueva organizacin deltrabajo puede transformar a cualquier individuo en perseguidor. La experiencia que

yo tengo de estas situaciones me induce a pensar que, aunque determinadoscontextos pueden ser desestabilizadores para todo el mundo, no todo el mundo puede

convertirse en acosador.

As pues hay que plantearse la cuestin de la intencionalidad. En el cdigo del

trabajo francs, el legislador no subordina la calificacin de acoso moral a laintencin de hacer dao. Sin embargo, la jurisprudencia nos demuestra que, hasta la

fecha, este criterio de intencionalidad parece imperativo para los jueces.No obstante, podemos clasificar el acoso moral segn un criterio de gravedad queest tambin vinculado a la intencionalidad:

? malentendidos y errores de gestin:Podemos incluir en esta categora las torpezas o los accidentes de gestin de personas

que, independientemente de su competencia tcnica, no saben dirigir un equipo. La

empresa tiene la responsabilidad de ensearles a flexibilizar su comportamiento, paraevitar derrapajes que podran herir a subordinados vulnerables.

? desavenenciasA uno no le puede caer bien todo el mundo. Lo que nos gusta o lo que nos repele deotra persona es siempre eminentemente subjetivo: una manera de ser que nos

recuerda algo de nuestra vida que preferiramos olvidar, una particularidad delcarcter que tampoco nos gusta en nosotros mismos. Cuando un jefe no soporta a un

trabajador que ha contratado, no puede echarle la culpa a nadie ms que a s mismo yasumir el gasto del despido. En ese caso se trata de un error de contratacin y noqueda ms remedio que indemnizar a la persona a la que lo nico que se le puede

reprochar es que sea como es.

? trastornos psiquitricos transitorios? transmisin del estrsCierto nmero de jefecillos no hacen ms que repercutir sobre sus subordinados la

presin que les imponen a ellos. Como todo el mundo se atrinchera tras la presin

que padece, nadie se siente verdaderamente responsable.


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? ansiedad neurticaNo cabe duda de que hay que quererse a uno mismo para funcionar bien con el

prjimo y que, cuando uno no tiene confianza en s mismo, puede acabarfuncionando continuamente a la defensiva. No se fa uno de los dems, cree que lo

estn juzgando y que estn dispuestos a criticarlo. Uno se hace violento porque sesiente en peligro. Si adems uno no asume su propia violencia, puede llegar adisimularla recurriendo a procedimientos perversos. Se llega as a un crculo vicioso

de violencia que hace que cada vez haya que protegerse ms y que ser ms agresivo.

? los temperamentalesCuando se trata de un trabajador temperamental, la jerarqua tiene la obligacin deintervenir para inducirlo, so pena de sancin, a moderar su comportamiento. Si es eldirectivo el que es temperamental, todo el grupo ha de reaccionar de manera

colectiva para que se sepa que semejante comportamiento es inadmisible.

? jefes paranoicos? personalidades obsesivasLos individuos que tienen un carcter obsesivo tienen una gran necesidad dedominio, pues les horroriza todo aquello que es fluido, mvil o espontneo. Procuran

dominar la vida, petrificndola. No dejan en paz a la otra persona y la presionaninvadindola con su presencia, por ejemplo telefonendole continuamente e

impidindole de este modo avanzar. Pero a las personas obsesivas no les gusta hacersufrir a los dems y, si alguien las ayuda, pueden cambiar su comportamiento.

? acoso por intrusin: stalking (acecho), prximo a la paranoia? comportamientos defensivosEste mismo contexto econmico puede tambin conducir a comportamientosperversos defensivos en individuos que no son estructuralmente perversos, pero que

son frgiles y que no se sienten seguros de su poder o de sus competencias. Estaspersonas se sienten obligadas a simular, incluso en detrimento de otra a la que hayque anular. En unos tiempos en los que cada uno va a lo suyo, no sera

sorprendente que esto se convirtiera en una regla tcita de supervivencia en las

empresas.

? personalidades narcisistasComo tienen un sentimiento de inseguridad con respecto a su propio valor, estaspersonas son capaces de destruir a otro para darse ms importancia o para

defenderse. Las empresas manipuladores se sirven de esta tendencia al narcisismopara influir sobre las personas. Estos individuos adoptan la lgica del sistema sin

ningn sentido crtico y se convierten en lo que la empresa quiere que sean. Estndispuestos a cualquier cosa, con tal que se lo solicite la empresa. Estahiperplasticidad hace que renuncien a todo tipo de planteamiento crtico y a

cualquier posibilidad de desobedecer rdenes opuestas a su moral individual. Se


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dejan engaar por una apariencia de poder y se adaptan a ultranza con tal de respetarel funcionamiento de la empresa, aunque sea perverso.

? los perversos narcisistasAlgunas personalidades, cuando se ven en situaciones que exigiran unamanifestacin de duelo, suelen proyectar la angustia o la depresin que no sientensobre una persona a la que consideran amenazadora para su propio narcisismo y que,

de este modo, se convierte en chivo expiatorio. Estos individuos perversosnarcisistas, de un egocentrismo exagerado, carecen por completo de empata con

respecto a otras personas y tienen una gran ansia de poder. Como envidian a losdems, necesitan aplastarlos y rellenarse de su sustancia. Son incapaces decuestionarse lo que hacen y les reprochan a los dems sus propias dificultades y

fracasos.Su objetivo es la actividad de los grupos, la ley, la implicacin, el anlisis de las

actividades profesionales, cualquier empeo de elaboracin colectiva, las ideas, en

definitiva todo aquello que crea vnculos.Resulta difcil identificar a un perverso en una empresa, porque sus agresiones son

sutiles. Es, por lo general, una persona astuta que hace creer que le han mandado queacte como acta. Los directivos tienen que aprender a identificar los casos graves y

a tomar las medidas necesarias para evitar que esto suceda, sobre todo no dejandoaislada a la vctima. El entorno econmico actual, con las fusiones y lasreestructuraciones, es terreno abonado para el florecimiento de este tipo de

individuos que podrn justificarse con el contexto para destruir a una persona contotal impunidad.

Estos comportamientos slo sern posibles si la empresa cierra los ojos, o si los

fomenta incluso. Es posible que opte por no intervenir porque el elemento humano

no le interesa y porque piensa que las relaciones entre los trabajadores son decompetencia privada. Es igualmente posible que esta guerra entre distintos

individuos convenga a los directivos al permitirles desestabilizar indirectamente aalguien de quien quieren prescindir. Hay directivos que saben tomar medidasautoritarias cuando un trabajador no es competente o cuando no rinde

suficientemente, pero que son incapaces de controlar a un trabajador que muestra uncomportamiento irrespetuoso o desagradable para con otro trabajador.

Consecuencias del acoso moral

1. Consecuencias sobre la salud

Las actuaciones perversas engendran estrs y angustia porque, como no se nombranada, las vctimas responden en vano mediante reacciones inadecuadas que agravanla violencia de la otra persona y que a ellas mismas les crean un desgaste y luego una

disfuncin neurovegetativa. Como estas presiones se prolongan durante muchotiempo (meses y a veces aos), la resistencia del organismo se agota y no se puede

evitar la aparicin de una ansiedad crnica junto con un estado de aprensin y deanticipacin permanente y con rumias de ansiedad.

Lo que distingue a la enfermedad relacionada con el acoso moral de la relacionadacon unas condiciones de trabajo difciles o incluso violentas es el sentimiento de


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humillacin y atentado contra la dignidad. A las vctimas les da vergenza habersufrido y no haber sabido qu hacer o haber permitido que las trataran as. Les davergenza haber sido vctimas y se sienten culpables de lo que les sucede. La

agresin las ha hecho perder los lmites de su espacio psquico. Ya no saben lo que esnormal y lo que no lo es, lo que es fruto de su propia fragilidad y lo que se debe a la

destructividad del agresor. Viven aterrorizadas y acaban por desequilibrarse.

Este desequilibrio se produce muchas veces a nivel psicosomtico, ya que lo que no

se puede expresar verbalmente incide a travs del cuerpo. Posteriormente surgenestados depresivos graves que pueden conducir al suicidio. La vctima no se deprime

porque previamente hubiera sido una persona enferma o frgil, sino porque la hanprivado de toda autoestima, porque la han inducido a pensar que no vale nada, que noes nada. Conviene sealar que, en un contexto de acoso, las mujeres acuden al

mdico antes que los hombres y estn ms dispuestas a pedir la baja y seguir untratamiento, y que los suicidios relacionados con el acoso son ms frecuentes entre

los hombres que entre las mujeres.

En los sujetos ms impulsivos, pueden aparecer desequilibrios de comportamiento,

de carcter, que conducen a actos violentos. Estas reacciones son fruto directo de unaprovocacin perversa. Desde el punto de vista de los agresores, no es raro que estas

alteraciones se utilicen posteriormente como justificacin del acoso.

A ms largo plazo, cuanto ms se ha prolongado el acoso, cuanto ms frecuentes

hayan sido los ataques, mayor ser el riesgo de que se produzca un estado de estrspost-traumtico. En ese caso se revivir constantemente el acontecimiento traumticomediante recuerdos o sueos repetitivos y dominantes, producindose una sensacin

de angustia y una reactividad fisiolgica. Se ponen en marcha reacciones de

evitacin, y se procura no pensar en el traumatismo, ni hablar de l. Esto es unaespecie de fobia de evitacin de todo lo que recuerda la agresin y puede conducir auna desinsersin profesional. Al mismo tiempo se produce un embotamiento de lareactividad general (reduccin del inters por actividades que antes interesaban,

sensacin de poco apego a los dems, restriccin de los afectos) que puede tenergraves repercusiones sobre la vida familiar.

2. Bajas laborales

Segn mis datos, el 74% de las personas acosadas han causado baja durante unpromedio de 138 das.

3. Consecuencias econmicas y sociales

- Adems de las bajas laborales, en el 30% de los casos la persona atacada acabacon una enfermedad crnica, con invalidez o en paro por ineptitud del mdico.

- A ello hay que aadir los despidos, dimisiones, o jubilaciones anticipadas en el36% de los casos.

- Esto supone un total de 66% de casos en los que la persona queda realmenteexcluida del mundo laboral, al menos temporalmente.


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Consecuencias econmicas graves:

? para la persona acosada (reduccin de ingresos, gastos mdicos, de

psicoterapeuta, de abogado )

? para la organizacin (absentismo, desmotivacin de los dems trabajadores,prdida de confianza, perjuicio para la imagen de la empresa)

? para la colectividad (gastos sanitarios asumidos por la SS, hospitalizaciones,indemnizaciones por paro, jubilaciones anticipadas )

Prevencin: conocer mejor para saber actuar mejor

Los procedimientos del acoso moral son tan destructivos para la salud fsica y

psquica de las personas que actuar slo con el fin de sancionar es un fracaso. Hay

que intervenir en un momento mucho ms temprano, cuando se habla solamente deunproblema y no de una agresin. Es pues importante poner en marcha polticas de

prevencin eficaces.

A las empresas les interesa una prevencin eficaz, pues las consecuenciaseconmicas son graves.

A la directiva le incumbe la prevencin de este nuevo riesgo laboral, aunque afecta atodos los actores de la organizacin. Es preciso un anlisis global del fenmeno,adems de informacin y formacin a todos los niveles.

Naturalmente, aunque hay que poner nfasis en la prevencin, no se trata de pasar

por alto los casos probados. Por lo tanto, hay que prever procedimientos paramanejar los casos de acoso moral respetando la dignidad de las personas, con el finde evitar sufrimientos intiles, pero tambin una mediatizacin abusiva y una malaimagen de la organizacin.

Los estudios realizados hasta la fecha en Europa ponen de manifiesto que se dan

entre un 5 % y un 8 % de casos en las empresas u organizaciones. Sabemos que en 9de cada 10 casos se podra haber evitado el acoso moral si alguien hubieraintervenido precozmente. Por lo tanto, hay que aprender a anticipar y a detectar los

primeros sntomas de desavenencia o de animosidad con el fin de que disminuyan lascifras.

En muchos casos, al principio no se trata ms que de un problema de gestin (porejemplo, le dan a alguien un puesto de mando y esa persona tiene la capacidad

tcnica necesaria para el mismo, pero no las cualidades de mando o humanas);tambin puede tratarse de un problema de las personas que habra que haber

identificado y desactivado.

Aunque no existe un perfil psicolgico tipo de las vctimas, existen desde luego

contextos profesionales en los que los procedimientos de acoso moral puedenmultiplicarse con ms facilidad. No se puede evitar que existan individuos de

comportamiento perverso. Por lo tanto, hay que prestar atencin a los procesoscolectivos con el fin de mejorar el terreno para que se limiten las situaciones que


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fomentan las derivas. Cuando buscamos el origen de una conducta de acoso moral enun contexto profesional, encontramos un conjunto de disfunciones o de derrapajes depersonas, pero la organizacin siempre tiene su parte de responsabilidad.

1. Informar

La informacin ha de ser para todos los trabajadores, cualquiera que sea su nivel enla jerarqua, con el fin de detectar desde el primer momento los comportamientos

patolgicos. Hay que informar igualmente a los trabajadores de sus derechos y de losposibles recursos. Esta informacin ha de inducir a cada uno a plantearse su propio

comportamiento con respecto a otras personas, as como los lmites de lo queconsidera aceptable.

2. Formar

? A los que aspiran a un puesto de mando y, en particular, a los directivos clave,con el fin de que puedan detectar las situaciones inestables susceptibles dedegenerar en acoso moral. Definir los indicadores de referencia (violencia verbal,

aislamiento de una persona, falta de respeto entre las personas).? A los intervinientes internos en caso de acoso (equipo mdico-social, DRH

(director de recursos humanos), delegados de personal).

3. Dejar bien patente la tica de la empresa

? Normativa interna? Redaccin de una carta socialEs recomendable unir en un solo texto las disposiciones relativas al acoso moral, elacoso sexual y las discriminaciones, como se ha previsto en el proyecto de ley belga.

4. Manejar una situacin de acoso moral

Qu hay que hacer si se presenta un caso?

? Distinguir lo que es y lo que no es acoso moral? Quin puede llevar a cabo una mediacin interna?? Es preferible proponer medidas en dos tiempos: primero las medidas informales y

confidenciales, con la ayuda del equipo mdico-social o de una persona deconfianza; luego, si no se resuelve el problema, medidas ms formales que

afectan a la jerarqua.? Procurar que los intervinientes conozcan los procedimientos, con el fin de poner

remedio cuanto antes al sufrimiento de la vctima.

? Quin se ocupa de la vctima desde dentro de la organizacin? Responsabilidaddel equipo mdico-social.

? Qu hacer con los agresores? Responsabilidad del equipo directivo.? A quin dirigirse fuera de la empresa? Responsabilidad de los mediadores

externos, de las asociaciones.


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Qu pueden hacer los trabajadores acosados?

A una persona aislada no le resulta fcil defenderse, pues ya hemos visto que una

situacin de dominacin impide comprender y por lo tanto defenderse. Cuando unapersona adquiere conciencia de la malevolencia de los ataques a los que se la somete,

reacciona en funcin del contexto y, sobre todo, en funcin de su propio carcter, loque significa que no elige necesariamente la respuesta ms adecuada. En estesentido, la ayuda externa es muy importante.

En un primer momento, ha de estar alerta para no caer en falta, lo cual causara gran

satisfaccin al acosador.

Lo primero que tiene que hacer, siempre que ello sea posible, es buscar a un

interlocutor dentro de la empresa que, por su posicin, tenga capacidad para cambiarla situacin. Puede tratarse da alguien de la directiva o del director de recursos

humanos. Por lo general, las personas acosadas no se atreven a hablar de lo que estn

padeciendo por temor a que se agrave la situacin o a que se tomen medidas derepresalia contra ellas. Sin embargo a veces, y esperemos que esto suceda cada vez

con mayor frecuencia, el DRH se da cuenta y desbloquea la situacin cuando leexplican las cosas claramente, cuidando de distinguir los elementos objetivos de los

sentimientos.

Naturalmente, no todas las situaciones de acoso moral se solucionan de manera tan

idlica.

Un trabajador acosado moralmente ante todo ha de esforzarse por conservar la

autoestima. Para que no se vuelva contra s mismo el desprecio y la descalificacin,es preciso que le cuente a sus compaeros lo que le est pasando, para que se

solidaricen con l y se establezcan vnculos de ayuda mutua y de complicidad. Sitiene la impresin de que la cosa se le va de las manos y se deprime, no tiene quedudar en consultar a un mdico o a un psicoterapeuta. Si no consigue que el DRH o

la jerarqua le hagan caso, ha de pasar a la fase de defensa o de contraataque. Paraello es preciso que tenga pruebas.

Como no es fcil conseguir pruebas de acoso moral, hay que tratar de identificarfaltas contra el derecho de los trabajadores, que pueden ser ms fcilmente

sancionables. A falta de pruebas tangibles, es bueno mantener un diario de a bordo, sies posible con las pginas numeradas, y apuntar en l todos los das y hora tras hora

todos los hechos, las palabras y los actos de acoso, as como los nombres de lostestigos. En el caso de que haya que ir a juicio, esto puede servir al tribunal paraestablecer una serie de indicios. Las notas tambin le permitirn a la vctima adquirir

conciencia de la realidad o de la gravedad de la agresin.

Conclusiones

La ley sobre acoso moral con su obligacin de prevencin es por vez primera un

reconocimiento legal de la realidad y de la gravedad de la violencia psicolgica. Las


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medidas de prevencin inciden no slo sobre el aspecto inter-individual del proceso,sino sobre lo que ste revela de la organizacin y de las finalidades del trabajo.

Esta reflexin sobre el acoso moral en el trabajo ha de conducir a que se tengan encuenta de manera ms general las posibles disfunciones de la organizacin, que

pueden desembocar en la alteracin de la salud fsica, y sobre todo de la psquica, delos trabajadores.

Pero por encima de esto, se nos plantea una cuestin ms amplia, que es cmorestablecer el respeto entre los individuos tanto en el mundo laboral como en la

sociedad en general.

MARIE-FRANCE HIRIGOYEN

Bibliografa

El acoso moral. El maltrato psicolgico en la vida cotidiana. Paids, Barcelona,1999.

El acoso moral en el trabajo.Distinguir lo verdadero de lo falso. Paids, Barcelona,2001.

El Acoso Moral en El Trabajo, hacer visible lo invisible

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