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El AEDL ante el empleo y el desarrollo local: misión,

visión y valores

Encuentro de AEDLI Semana del Emprendedor/a

Ermua, 9 noviembre 2005José Luis Herranz. Ayto. de Getafe

jlherranz@alefgetafe.org

El transcurso del tiempo...

Año 1995 Año 2004 España UE15España UE15 España UE15 % Var 95/04 % Var 95/04

Ocupados 12.474.500 154.832.800 17.944.000 170.469.300 43,85% 10,10%Parados 3.752.250 16.845.900 2.223.300 14.538.000 -40,75% -13,70%Tasa paro 23,20% 10% 11% 8% -52,59% -20,00%Tasa empleo 39,15% 60,10% 50,20% 64,10% 28,22% 6,66%Fuente: EUROSTAT y EPA

Principales cambios acaecidos:

-Desaparece el paro masivo y persiste paro estructural

-Éxito de la convergencia real con la UE15

-Paso de competitividad vía precios a otras combinaciones

-Fenómeno de las multinacionales españolas

-La diferenciación y la calidad empiezan a ser “Made in Spain”

-Da la impresión de que el paro masivo deja de ser una amenaza

Señas de la economía y la empresa actuales

Globalización incertidumbre, competencia y complejidadEstrategia respuestaInnovación y Desarrollo TecnológicoDesarrollo de capacidades y ventajas competitivas en empresas y territoriosDesvanecimiento del Estado nación e irrupción de polos o áreas regionalesObjetivo final: “ser competitivos”

Las economías y sociedades basadas en el conocimiento

Ventajas competitivas relacionadas con la gestión del conocimientoLa capacidad de aprendizaje y adaptación a las innovaciones, así como de generar innovaciones propias es una clave del éxito empresarialLas NTIC son los motores del desarrollo económico en las economías modernas

Competitividad...

El principal problema ahora es la competitividad de los productos locales dentro y fuera de EspañaDe lo que ocurra con la competitividad dependerá el nivel de vida y la naturaleza del empleo que se cree:

• Calidad del empleo• Cualificación de los trabajadores ocupados• Remuneración y nivel de vida

Las sociedades de la “tercera ola”«En los comienzos del siglo XXI el sector de la primera ola proporciona los recursos agrícolas y mineros, el sector de la segunda ola suministra mano de obra barata y se encarga de la producción en serie, y un sector de la tercera ola en rápida expansión se eleva hasta un predominio basado en los nuevos modos de crear y explotar conocimientos... Las naciones de la tercera ola venden al mundo información e innovación, gestión, conocimiento y cultura popular, tecnología punta, programas informáticos, educación, adiestramiento, asistencia sanitaria y servicios financieros y de otro tipo». (Alvin Toffler)

De las ventajas comparativas a las ventajas competitivas

PRIMERA OLA SEGUNDA OLA TERCERA OLA

ECONOMÍAS GUIADAS ECONOMÍAS GUIADAS ECONOMÍAS GUIADASPOR COSTE DE FACTORES POR LA INVERSIÓN POR LA INNOVACIÓN

Ventajas comparativas: Ventajas mixtas: Ventajas competitivas:

Coste de los factores Inversión Innovación productos y procesos Recursos naturales Innovación procesos Mercados globales

Infraestr 1ª generación Liderazgo tecnológicoEstrategia competitiva: Acceso a capitales Clusterización

No tecnología propia Instituciones especializ innovac PRECIO Estrategia definida nivel global

Estrategia competitiva:Estrategia competitiva:

ESCALA, VELOCIDADDIFERENCIACIÓNCOMPLEJIDAD

Ventajas comparativas Ventajas absolutas Desarrollo de capacidades competitivas

Economía de los recursos Economía de las capacidades

Fuente: Michael Porter

El “residuo” de Solow y la importancia de la I + DT

Q = α1L + α2K Q = α1( L) + α2( KTIC+NoTIC) + PTF

q = α1 + α2( k) + ptfq

k

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ptfqa

qa

q productividad aparente del trabajo (competitividad)

k capital deeping

PTF Residuo de Solow: “indicador de las fuerzas tecnológicas y creativas existentes en la sociedad”

Las políticas para el Desarrollo local en España

Reconversión industrial: Fondos de Promoción de Empleo (Ley 27/1984 y OM 1/IX/1995)Promoción Empresarial Local: Iniciativas Locales de Empleo (OM 12/IV/1994 y OM 1/IX/1995), Empresas I+E (OM 15/07/1999 y OM 27/12/1999)Empleo público: Convenio INEM-CCLL ((OM 1/IX/1995) y Trabajos Temporales de Colaboración Social (RD 1445/1982 y RD 1809/1986)Formación: FPO-Plan FIP, ET y CO (RD 631/1993), TE (RD 282/1999)Orientación, Intermediación e Inserción: SIPEs (OM 9/III/1994 y OM 3/VIII/1994), y OPEA (OM 20/01/1998 y OM 10/III/1998)Planificación del Desarrollo Local: UPDs y Centros de Iniciativa Empresarial (OM 3/VIII/1994)Iniciativas comunitarias: EMPLEO, ADAPT, NOW, HORIZON, YOUTHSTAR, URBAN, INTERREG, LEADER, PRODER, EQUALFomento del Desarrollo Local: Estudios de mercado y campañas de promoción local, y AEDLs (OM 15/07/1999 y OM 27/12/1999)

Desarrollo local y acción municipal

Los municipios han ido pasando de ser actores pasivos del desarrollo (gestores de servicios) a entes activos, articuladores y facilitadores del desarrollo local. Su acción ha demostrado mejorar la eficiencia del territorioLos municipios que mejor han realizado estas funciones se han caracterizado por: (a) planificar, (b) liderazgo, (c) fomento de la cooperación, (d) asumir compromisos firmesLa OCDE ha enfatizado el importante papel de las Corporaciones y Entes Locales en el desarrollo local, y recomienda:

• Dar soporte a iniciativas que refuercen la competitividad de las estructuras económicas locales

• Descentralizar: información, conocimientos, decisiones...• Delegar funciones de gestión, control y prestación de

servicios a organismos especializados: agencias de desarrollo local

• Reforzar sistemas de evaluación y vigilancia multilateral

El papel de las Agencias de Desarrollo Local

política económica

agenciaspromoción desarrollo empleo yempresarial local formación

Las actuaciones sobre el desarrollo local en perspectiva

- Se trata de atender las necesidades del sector privado y tejido empresarial local- Énfasis en los programas de formación y asesoramiento ocupacional de desempleados-Promoción de tejido empresarial endógeno: NYE- Consecución de “alianzas” con interlocutores sociales y agentes del territorio: Pactos y Planes Locales para el Empleo

Iniciativas de modernización y fomento empresarial local

Años 90,s

- Mayor protagonismo sector privado, pero todavía persiste fuerte intervencionismo- La creación, y sobre todo la atracción de empresas, es la prioridad- Se facilitan infraestructuras y suelo para la instalación de empresas

Iniciativas de promoción y atracción empresarial

Años 80,s

- Gran protagonismo de lo público- Carácter reactivo/paliativo contra la crisis: evitar más cierres de empresas...- Lucha contra la desocupación- Política más social que económica

Iniciativas de lucha reactiva contra la crisis

Finales Años 70,s y principio 80,s

Fuente: elaboración propia

El papel “teórico” de los AEDLs

Detección de “recursos ociosos o infrautilizados”, iniciativas innovadoras, proyectos empresarialesDetección de actividades económicas emergentes en el territorio y posibles emprendedoresDifusión y estímulo de oportunidades de negocio entre desempleados y emprendedoresAcompañamiento técnico fase de arranque de nuevos negociosApoyo y seguimiento a emprendedores y empresasOtras...

El papel “empírico” de muchos AEDLs

Asesoramiento y tutela de pequeños proyectos empresariales en el arranqueCanalización de subvenciones al autoempleoSolicitud de financiación para proyectos de “desarrollo local”, formación ocupacional, formación en alternancia con empleo, atención directa a desempleados...Gestión de bolsas de empleo localGestión de proyectos europeosElaboración de informes y memorias justificativasDiversas tareas adicionales no necesariamente relacionadas con sus funciones “reglamentarias”

Como norma general, y salvo excepciones, los AEDLs...

Dedican mucho tiempo a hacer de intermediarios de pequeñas subvencionesDedican mucho tiempo a tareas burocráticas muy poco creativasNo conocen a fondo el entorno genérico ni el específico en el que trabajanDedican mucho tiempo al desempleo y no el suficiente a la creación de riqueza y de actividad empresarialTrabajan sin estrategia de trabajo y gestionan proyectos y programas igualmente sin estrategiaCasi no tienen relaciones con la gran empresa, ni relaciones transversales (sectoriales, territoriales, etc) con pymes o clusterslocalesNo tienen suficientes relaciones con colegas de su ámbito geográficoNo reciben formación que mejore su conocimiento técnico ni de gestiónTienen una visión excesivamente estática del proceso territorial

Conjunto de competencias necesariaspara el Dllo Local en el s. XXI

Planificación estratégicaAcceso a financiaciónImpulsar centros de empresas y de negociosConsultoría especializadaInvestigación mercadosEstudios de viabilidadDiversificación productivaComercializaciónFerias de negocios

Formación empresarialDiseño e innovaciónEstímulo asociacionismo empresarialAcceso y difusión de nuevas tecnologíasMejora funcionamiento mercado local de empleoFormación profesional ocupacional y continuaObservatorio territorial

Premisas previas...El empleo y el desarrollo local van íntimamente unidos, y se realimentan mutuamenteEl desarrollo local no se planifica ni ejecuta desde un ordenador, tampoco con la intuición bienintencionada de “especialistas”El desarrollo local es la consecuencia de una nutrida diversidadde variables que escapan del control y del conocimiento de instituciones y de especialistasPodemos tratar de favorecer el desarrollo local, pero difícilmente tenemos capacidad de crear un modelo “a gusto del consumidor”Somos observadores que acompañan la dinámica local y tratan de favorecer sus resultados positivos, pero no podemos moldear voluntades a capricho, y menos a corto plazoSin embargo, esto no implica ser agentes pasivos, no actuar...Debemos tratar de preguntarnos “qué condiciones, estímulos, motivaciones y expectativas -duraderas, estables, sólidas y creíbles- requieren los agentes económicos para crear riqueza y empleo”En realidad todo el desarrollo es local, por muy influido y condicionado que esté por la globalización y el entorno genérico

Hipótesis previas para un nuevo enfoque

La concepción reinante todavía en el tratamiento del desarrollo local es un sistema de creencias, supuestos, hipótesis y explicaciones que surgieron para dar una respuesta a la coyuntura existente en los años 80 y 90. Actualmente la situación ha cambiado o está cambiando rápidamenteEl mercado registra dificultades para funcionar debido a la existencia de costes de transacción, culturas obsoletas, problemas de información, problemas de contratación, mal funcionamiento de las instituciones públicas, etcLas sociedades modernas destinan cada vez más recursos a tareas de coordinación, debido a que los agentes tienden a especializarse en sus actividades dentro de un marco de incertidumbre crecienteLas Agencias de Desarrollo Local pueden representar el papel de interfaz coordinador, difusor de información y generador de sinergias y economías dinámicasLos AEDLs pueden representar el papel de “directivos de lo público”

Ejes prioritariosLa Agencia de Dllo Local como interfaz para la mejora de la competitividad, una organización orientada a los interesados, con funciones de:

• Planificación• Estrategia territorial• Innovación y Desarrollo Tecnológico• Coordinación y cooperación de agentes privados• Desarrollo de capacidades y ventajas competitivas

endógenas, fuertes y sostenibles

El AEDL como técnico especialista de alta cualificación, dentro de equipos de trabajo coordinados con una estrategiaEl AEDL necesita especializarse mucho más de lo que está actualmente, para conseguir ser eficaz en sus tareas

¿Por qué necesitamos estrategia en el Dllo Local?

«Planifica lo que es difícil mientras es todavía fácil. Realiza lo grande mientras es todavía pequeño. Las cosas más difíciles del mundo deben hacerse mientras son todavía fáciles, las cosas más grandes del mundo deben hacerse mientras son todavía pequeñas. Por esta razón, los sabios nunca hacen lo que es grande y es por ello por lo que pueden conseguir la grandeza» (Sun Tzu)«Cuando tu estrategia es profunda y amplia, es mucho lo que llevas ganado mediante tus cálculos, de modo que puedes ganar incluso antes de empezar a luchar. Cuando tu pensamiento estratégico es superficial y de corto alcance, es poco lo que puedes ganar mediante tus cálculos, así que pierdes antes de entablar la batalla» (Zhang Yu)

• En Diversas Organizaciones (Publicas y Privadas) NO existe la división conceptual entre las funciones Estratégicas y las Tácticas, con lo cual se producen frecuentemente las siguientes situaciones:

•Existen tareas que son desarrolladas por variasáreas a la vez, sin saber,que hay otra que también lo está haciendo•A su vez existen tareas a largo plazo que no sonrealizadas al no quedar claroa quién corresponden

Al conocerse tal duplicidad,surgen “celos profesionales”

Esto se produce porque

para ciertas funciones

estratégicas no existe una

adecuada Coordinación

La org esta muy volcadaen el Corto Plazo

Suele ocurrir que la Visión yEstrategia no son evidentespara el 2° nivel en la org.

Algunos conceptos...Una Estrategia es el plan que integra los principales objetivos y políticas de una organización y a la vez establece la secuencia coherente de los programas a realizarUn Objetivo establece qué es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establece como serán logradosLos Programas/Planes de Acción especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos.Estos ilustran cómo, dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivosLas Tácticas pueden surgir a cualquier nivel, son realineamientos de corta duración, son ajustables y son aquellas acciones que interactúan a fin de lograr objetivos, donde las acciones son ajustables a fin de conseguir los objetivos

Planificación...Planificar es decidir con antelación suficienteLa Planificación es una función básica que permite:

Prepararse hoy para afrontar en escenarios futurosControlar riesgosAprovechar oportunidades

Para planificar es preciso:

Hacer predicciones fundamentadas en el conocimiento del

mercado y del entorno en que nos desenvolvemos

Ser flexibles, estar dispuestos a modificar predicciones en

función del desarrollo empírico de los acontecimientos

Estrategias

Programas

Objetivos

Tácticas

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C O N T R O L

¿Por qué necesitamos I+DT en el desarrollo local?

Dados los problemas de asignación que existen en el caso de la innovación y la tecnología, el mercado, por sí mismo, genera resultados sub-óptimosEl modelo de crecimiento existente en la mayoría de las regiones españolas es insostenible a largo plazo en términos de competitividad, pues resulta muy vulnerable en el escenario global actualLa innovación y el cambio tecnológico son las fuerzas motrices más seguras a largo plazo del crecimiento y del bienestar en las regiones más avanzadas del planetaLos llamados “milagros económicos” de las últimas décadas han venido de la mano de la I+DT: Irlanda, Alemania, Norte de Italia, Norte de España, California, Japón, Sudeste Asiático...

Necesidad de I+DT (i)Evolución PIB per capita

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19902003

Necesidad de I+DT (ii)Evolución PIB por hora trabajada

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19902003

Necesidad de I+DT (iii)Incrementos en PIB pc y Productividad (1990-2003)

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0,60

0,80

1,00

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PIB pcProductividad

¿Qué es innovación?Introducción de un nuevo bien, o de una nueva calidad o cualidad de un bienIntroducción de un nuevo método de producciónApertura de un nuevo mercadoConquista de una nueva fuente de aprovisionamiento de materias primas o de bienes semimanufacturadosCreación de una nueva organización de cualquier industria

Fuente: J. A. Schumpeter, Teoría del desenvolvimento económico, 1944

Coordinación, cooperación y ventajas competitivas endógenas

Los países y los territorios no son “competitivos”, sino sus empresasLas redes de cooperación empresarial a escala local y la coordinación público-privada para la mejora de la competitividad empresarial local definen los estándares de competitividad de los territorios y las ventajas competitivas endógenasNo podremos evitar la “deslocalización” o la desaparición de actividades empresariales si los mercados y conjuntos de recursos productivos de nuestro territorio no son competitivos y atractivos para las empresas

La necesaria especialización funcional del AEDL

La división del trabajo y la especialización funcional de las personas y organizaciones se ve incrementada con:

• El tamaño del mercado (demanda suficiente)• La existencia de interfaces coordinadores y ensambladores

de especialistas• El aumento de la base de conocimientos

El desarrollo local de municipios densamente poblados, con intensa actividad económica endógena, y con empresas que compiten a escala global, requiere equipos de AEDLs altamente cualificados y motivados, y con una elevada división y especialización de su trabajoEstos equipos pueden tener competencias a nivel local o supralocalEl funcionamiento eficiente de los equipos de AEDLsnecesita una estructura organizativa moderna, de tipo privado, con una dirección general y un plan estratégico

Previamente resulta muy importante definir...

MisiónMisiónMisión

VisiónVisiónVisión

ValoresValoresValores

¿Qué ofrecemos a la sociedad?

¿Cómo vamos a realizar la misión?

¿Que patrones de conducta guiarán las actuaciones de las personas del equipo AEDL?

Una propuesta de estructura y organización

Junta Rectora DL

Gerencia

Desarrollo empresarial

-I+DT

-Financiación

-Comercialización

-Infraestructuras

-Cooperación...

Autónomos y emprendedores

- Asesoría

- Ayudas y subv.

- Centro empresas

- Planes de empresa

- .../...

Orientación, formación e inserción

de desempleados

- OPEA

- Fomento contratac.

- FPO, ET, CO, TE

- Empleo protegido

- .../...

Funciones transversales: Unidad de análisis y observatorio; Planificación estratégica; Área de proyectos internacionales;

Valores y gobierno corporativo...

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El AEDL ante el empleo y el desarrollo local: misión, visión y valores

Encuentro de AEDLI Semana del Emprendedor/a

Ermua, 9 noviembre 2005José Luis Herranz. Ayto. de Getafe

jlherranz@alefgetafe.org