7/22/2019 El Ajedrez Estratégico de La RSE Triptico N2

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El ajedrez estratégico de la RSE (I): El modelo de

direccionamiento estratégico  

El diseño y la puesta en marcha de un modelo

de direccionamiento estratégico   basado en el enfoque

del Balanced Scorecard (BSC) , desarrollado por Robert Kaplan y

David Norton (1), nos aporta una interesante herramienta para

traducir la estrategia en algo sencillo, que puede ser

compartida y gestionada por todos en la organización, siendo

fácilmente convertible en acciones concretas, medibles,

asegurando que la estrategia y el día a día corporativo

marchen por el mismo camino.

Podemos considerar el pensamiento estratégico como el arte

de desempeñarse mejor que la competencia, tomando en

cuenta que ésta trata de hacer lo mismo con nosotros; para

ello, nos permitimos hacer una analogía entre el desarrollo del

modelo de direccionamiento estratégico y la práctica delajedrez, considerado como la máxima expresión del

pensamiento estratégico, pero incorporando el concepto de la

Responsabilidad Social Empresarial (RSE)  como un aspecto

medular del ADN corporativo, asumiéndola como una cuestión

cultural, un modo de actuar y de entender la interrelación de

la empresa con un entorno cada vez más exigente, en el que

ya no se rinden cuentas única y exclusivamente a los

accionistas, sino que deben tomarse decisiones de consenso

con todos nuestros grupos de interés (stakeholders),

orientando los esfuerzos hacia la adopción de metas

empresariales compatibles con los tres vértices del desarrollo

sostenible: valor social, valor económico y valor

medioambiental.

Desarrollo del juego  

Al igual que en el caso de la estrategia corporativa y la

dinámica de los negocios, el desarrollo del ajedrez es  tan

complejo que aún a los mejores jugadores se les hace muy

difícil llegar a considerar todas las combinaciones posibles, por

lo que se requiere una especial capacidad para visualizar las

oportunidades, retos y riesgos que presenta el entorno,

estando atentos a los cambios, tomando posiciones

estratégicas, adelantándonos a la competencia y consolidando

nuestras relaciones con los stakeholders, bajo la premisa de

que todos son necesarios y que se necesitan mutuamente para

poder lograr la "integración socia l corporativa" de la que nos

hablaban Michael Porter y Mark Kramer en "Estrategia y

Sociedad"  (2).

El desarrollo del juego, de movidas secuenciales, contempla

tres etapas básicas: 

1) Apertura: Comprende las primeras jugadas, en donde las

piezas van saliendo de sus casillas iniciales para ir tomando

posiciones. Esta primera etapa coincide con la evaluación de

nuestro entorno de negocios, incluyendo el monitoreo de la

competencia; el reconocimiento de nuestras fortalezas,

opciones, debilidades y amenazas (análisis FODA); la

introducción del portafolio de productos y servicios en el

mercado, con una importante inversión en logística,

distribución, mercadeo y publicidad, todo ello enmarcado

dentro de nuestro Plan Estratégico, Plan Operativo y

Presupuesto.

2) Medio juego: Durante esta etapa los dos bandos aún

mantienen muchas de sus piezas y peones en posiciones

estratégicas, entrando en un intenso conflicto que, a nivel

corporativo, se traduce en una guerra encarnizada con la

competencia por el posicionamiento y liderazgo dentro del

mercado. El desarrollo de esta etapa es determinante para el

desenlace del juego, ya que de nuestras decisiones estratégicas

y movimientos operativos (tácticos) dependerá la consecución

de las metas trazadas, así como la consolidación de relaciones

con nuestros stakeholders.

3) Final: Etapa decisiva en la cual quedan muy pocas piezas y

peones en juego, por lo que se requieren movimientos

estratégicos de mayor complejidad. Al igual que ocurre en la

práctica de los negocios, el ajedrez puede llegar a comprender

muchos juegos en uno, lo que implica estar atentos a los

cambios y oportunidades del entorno, desarrollando tácticas y

habilidades muy diferentes en cada una de las etapas.

El Tablero  

El ajedrez tiene lugar en un tablero cuadrado dividido en 64

casillas o escaques, distribuidas en 8 columnas verticales y 8

filas horizontales, disponiendo cada jugador de un área propia

de 32 casillas. Traduciendo el modelo de direccionamiento

estratégico corporativo a nuestro tablero, asignaremos a cada

una de las filas su correspondencia con las perspectivas de

nuestro mapa estratégico, desde y hacia las cuales se generan

las relaciones causales y funcionales entre todas las unidades y

aspectos que conforman la organización: 

Fila 4: Perspectiva Financiera y de Sostenibilidad.

Fila 3: Perspectiva de Clientes.

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Fila 2: Perspectiva de Excelencia Operacional (procesos

internos).

Fila 1: Perspectiva de Innovación y Aprendizaje. 

Muchos autores recomiendan la incorporación de una quinta

perspectiva al mapa estratégico, en la que se integrarían los

aspectos regulatorios y sociales dentro de una aproximación al

sentido de la RSE; sin embargo, éste no es nuestro caso, por

cuanto consideramos que los aspectos correspondientes a la

responsabilidad social son tangenciales a cada una de las

cuatro perspectivas indicadas, debiendo incorporarse en los

objetivos estratégicos, metas e indicadores de gestión

respectivos, formando parte integrante de cada perspectiva.

Paralelamente, representaremos en cada una de las casillas de

la primera fila un aspecto componente del sistema de gestión

estratégica desarrollado por Kaplan y Norton: 

1A: Obtener claridad y consenso sobre la estrategia

corporativa.

1B: Definir el enfoque estratégico. 

1C: Desarrollar un liderazgo efectivo.

1D: Liderar el direccionamiento estratégico. 

1E: Desarrollar compromiso y un sistema de gestión basado en

indicadores.

1F: Definir objetivos y metas estratégicas. 

1G: Alinear programas y actividades.

1H: Implantar un esquema oportuno de feedback.

Como quiera que el modelo de direccionamiento estratégico

debe sustentarse en la generación de valor entre todas las

unidades, se requiere alinear la organización hacia una misma

dirección dentro de un proceso continuo, por lo que la gestión

estratégica corporativa se convierte en una competencia

medular demasiado crítica que debe quedar reservada a la Alta

Dirección, para lo cual Kaplan y Norton (3) nos recomiendan la

creación de una Gerencia de Gestión Estratégica  que tendría a

su cargo ocho (8) funciones, que a los efectos de nuestro

tablero de ajedrez hemos situado en las casillas de la segunda

fila:

2A: Formulación de la estrategia y del esquema de

planificación estratégica. 

2B: Alineación de todos los niveles organizacionales con la

estrategia.

2C: Comunicaciones estratégicas. 

2D: Coordinación del Balanced Scorecard (BSC). 

2E: Gestión de las iniciativas estratégicas requeridas para

ejecutar la estrategia.

2F: Coordinación del proceso de gobernabilidad corporativa. 

2G: Administración de la revisión del desempeño estratégico. 

2H: Gestión del proceso de cambio organizacional. 

El ajedrez estratégico de la RSE (II): Los protagonistas  

En el desarrollo del ajedrez cada jugador dispone de dieciséis

piezas: Un Rey, una Dama (conocida popularmente como

Reina), dos Alfiles, dos Caballos, dos Torres y ocho Peones.

Rey: Es la máxima representación de la corporación (Alta

Dirección), preside el Consejo Directivo y tiene a su cargo el

garantizar los intereses de los accionistas (shareholders). Los

cambios experimentados en el entorno global de negocios

exigen de el una nueva visión estratégica caracterizada por unalto grado de compromiso, mostrando interés activo y estando

al día de cuáles son los pasivos de confianza de la empresa

(aquellos asuntos que influyen negativamente en su capacidad

para generar confianza social, o que afecten las relaciones con

sus stakeholders).

Neutralizar las operaciones del Rey representa el objetivo

estratégico medular de la competencia, la cual no descansará

hasta ver materializada una toma hostil (Take Over) dentro de

una estrategia suma cero (Jaque Mate). Internamente, el Rey es

un factor de referencia para el Talento Humano de la

organización, por lo que sus actuaciones son seguidas

detalladamente por todos.

Dama: Es la pieza que concentra más poder e influencia

dentro del juego, pudiendo moverse tantos cuadros libres

como se desee en horizontal, vertical o diagonal, lo que

permite combinar en ella las opciones, proyección estratégica y

capacidades tácticas de la torre y el alfil. A nivel corporativo, la

Dama asume el papel del CEO, exigiéndosele un liderazgo de

equipos basado en el ejemplo personal, comprendiendo e

incentivando el trabajo colaborativo, demostrando un alto nivel

de responsabilidad y compromiso por cuanto sus decisiones

impactan de una manera determinante en el rumbo de la

organización. El CEO debe poseer una amplia visión

estratégica, flexibilidad y capacidad de adaptación para asumir

de una manera proactiva los cambios en el entorno, además

de una gran sensibilidad, talento y especiales habilidades degestión, ser motivador, proactivo y, por sobre todas las cosas,

debe saber transmitir credibilidad y confianza a todo el talento

humano que conforma la organización. El CEO tiene a su cargo

la conducción estratégica corporativa, debiendo coordinar la

adecuada integración entre las cuatro perspectivas,

garantizando la consecución de los objetivos y metas dentro

de los seis (6) principios del modelo de direccionamiento

estratégico indicados en la siguiente gráfica:

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Alfiles: Los alfiles pueden moverse diagonalmente, en la

sucesión de cuadrados del mismo color, alineados de tal

manera que el uno toca el vértice del otro. A nivel corporativo,

el alfil izquierdo gestiona la perspectiva financiera y de

sostenibilidad de nuestro mapa estratégico corporativo, lo que

realiza en estricta coordinación y correspondencia con el CEO y

las distintas unidades operativas, garantizando la consecución

de los objetivos financieros que aseguran la rentabilidad de las

operaciones, la satisfacción integral de las expectativas de los

accionistas y la sostenibilidad de la organización, bajo un

enfoque de responsabilidad social empresarial que permita

generar valor en los tres vértices  del desarrollo sustentable:

valor económico, valor social y valor medioambiental. Entre los

objetivos estratégicos contenidos en esta perspectiva podemos

destacar el lograr una adecuada flexibilidad y alta capacidad de

respuesta financiera; desarrollar un portafolio de negocios

equilibrado y rentable, alineado con la identidad corporativa;

optimizar la gestión de los activos, además de maximizar el

rendimiento de los accionistas.El alfil derecho actúa sobre la perspectiva estratégica de los

clientes, orientando sus movimientos hacia el desarrollo de

relaciones duraderas y de alto valor agregado con nuestros

clientes y stakeholders, basadas en la confianza y la

satisfacción integral dentro de un esquema ganar-ganar que

permita gestionar adecuadamente las oportunidades y riesgos.

Caballos: Tienen a su cargo el desarrollo, la implantación y

gestión de las perspectivas estratégicas de excelencia

operacional (procesos internos) y de innovación y

aprendizaje.

El caballo izquierdo (flanco del Rey) centraliza la gestión de

los procesos hacia la excelencia operacional, soportados en

movimientos de L a cuatro espacios: 1) Direccionar la

actuación corporativa; 2) desarrollar competencias estratégicas;

3) gestionar información y soporte para la generación de valor;

y 4) impulsar el desempeño organizacional.

Por su parte, el caballo derecho (flanco de la Dama) galopa

sobre la perspectiva de innovación y aprendizaje, en

movimientos de L a cuatro espacios que buscan la

consolidación del Talento Humano como el más importante de

los activos intangibles de la organización: 1) Desarrollar un

sistema de motivación y de gestión por competencias; 2)

propulsar el cambio organizacional; 3) implantar el plan de

adiestramiento; 4) mejorar la visión del negocio y desarrollar

una cultura organizacional de amplio arraigo.

Torres: La torre izquierda comprende los movimientos del

Gerente de RSE de la corporación, el cual debe tener una

visión estratégica de largo plazo; entender el negocio, la

estrategia y el entorno de una manera integral, adelantándose

a todas las situaciones y retos que puedan presentarse;

desarrollar una estrecha relación y colaboración con todos los

directivos, los mandos intermedios y el personal técnico y

operativo, entendiendo sus preocupaciones, expectativas y

tomando en cuenta sus ideas y aportes.Los movimientos al frente de la torre izquierda implican el

desarrollo de excelentes habilidades para el diálogo, la

negociación y la conciliación entre todos los grupos de interés

de la organización, propiciando la adopción de una visión

compartida que actúe como el ADN, permitiendo la

integración del Talento Humano con base en la misión, visión,

objetivos y valores corporativos, destacando el compromiso

con la estrategia a través del aprendizaje, la participación en

equipos de trabajo funcionales y la sinergia entre todas las

unidades. Sus movimientos laterales están relacionados con la

utilización de los diferentes enfoques, estándares y buenas

prácticas de gestión disponibles para la RSE, tales como los 10

Principios del Pacto Global de las Naciones Unidas, los

esquemas de reporte y memorias de sostenibilidad basados en

la Global Reporting Initiative (GRI), las Normas ISO 26000 y SAI

SA8000, el sistema de gestión SGE 21 de Forética, el modelo

de direccionamiento estratégico de Gerencia y Cambio

Organizacional, además de los Indicadores de RSE del Instituto

Ethos, entre otros.

La torre derecha complementa la estrategia de RSE a través de

los movimientos tácticos del Community Manager, que actúa

mediante la interacción permanente con nuestros stakeholders, 

escuchando, conversando, integrándose y aprendiendo de ellos

para construir, hacer crecer, gestionar y dinamizar

comunidades dentro de la web 2.0, todo ello dentro de un

estricto apego a los valores de la RSE 2.0: Transparencia,

respeto, humildad, recipro cidad y colaboración. Los

movimientos estratégicos del Community Manager deben

enfocarse hacia el entender cómo interactuamos dentro de las

comunidades virtuales, en cómo podemos agregar valor a las

discusiones y en tratar de conocer las tendencias de

comportamiento, para lo cual deben tenerse en cuenta los

siguientes aspectos:

  Ser, no parecer: Es la idea central de las redes

sociales, llevando implícitas la transparencia y la ética como

valores que garantizan la interrelación con nuestrosstakeholders.

  Entender de qué se trata:  Ser un actor activo dentro

de la web 2.0 supone una actitud para escuchar, conversar,

aprender y compartir, dejando de lado las ideas preconcebidas

que limitan nuestra participación. 

  Disposición a comunicar todo: Debemos evitar el

hablar sólo de nosotros mismos, la idea es integrarse y darle

cobertura a lo que otros hacen y que podríamos apoyar; es

decir, darle espacio a los comentarios y opiniones de una

manera plural.

  No limitarnos a nuestros temas principales: Se

requiere aprovechar al máximo la transversalidad de las redes

sociales, en especial para la conformación de grupos y de

comunidades virtuales por áreas de interés. 

  Asumir una actitud abierta, comprensiva y

moderadora: Saber escuchar, saber responder, conversar,

colaborar y compartir un ambiente cordial son elementos

claves dentro de la web 2.0, valorando y respetando las

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opiniones de los demás, entendiendo y apreciando la

diversidad, pero al mismo tiempo manteniéndonos firmes a la

hora de cortar malos modos o comportamientos.

Peones: Los peones representan cada uno de los grupos de

interés o stakeholders que tienen impacto directo, o que se

ven afectados por las actividades, los productos y/o servicios

de la organización: Empleados, clientes, proveedores,

accionistas, comunidades locales, sociedad civil (asociaciones,

ONG  , voluntariado), sector público y medios de comunicación. 

Dentro de la estrategia corporativa tradicional se incurre, con

mucha frecuencia, en el error de menospreciar la importancia

de los stakeholders, considerándolos como simples peones que

confrontan las barreras de los entornos de negocios, cuando

en realidad representan los actores más importantes de la

dinámica empresarial. 

Se recomiendan como movimientos estratégicos elfortalecimiento del diálogo y la confianza con los stakeholders,

basándose en una relación ganar-ganar que promueva la

comprensión de los principios de relevancia, exhaustividad y

capacidad de respuesta.

R epública Bolivariana de Venezuela 

Ministerio del Poder Popular para la Educación

Superior

Universidad Alejandro de Humboldt

Caracas

CONOCER EL METODO DEL AJEDREZ

Y LA ESTRATEGIA

Diplomado: Gerencia Estratégica Financiera Catedra: Planificación Estratégica 

Alumna: Castillo A. Indira C.

C. I.: 13.889.058