El arte de e-Emprender en Andalucía

“El Arte de e-Emprender en Andalucía nosolo es un libro de vivencia personales,que lo es en la persona de FranciscoBarrionuevo, sino que profundiza sobrealgunos aspectos en que los Andalucía noanda muy sobrepasada, tales como el riesgoempresarial, la excelencia en la gestióncomo criterio innovador de adaptación almercado, los mercados financierossostenibles para la financiación de unaempresa innovadora etc. Y todo ello, concitas de reconocidas autoridades en la materia, referencias internacionales dondecompararnos y un sinfín de consejos consentido común que, al fin y al cabo, hanprobado su eficacia en los mercadosplasmados en la realidad que, hoy en día,es NOVASOFT.”

D. Álvaro Simón de Blas¬Dtor. Gral. BIC Euronova

“Francisco Barrionuevo es una persona excepcional. Lo he visto desenvolversecomo empresario, esposo, padre,compañero, jefe, amigo y en todas susfacetas manifiesta la misma impronta derectitud, entusiasmo y bondad.–––Este libro, tan vivido, es otra muestra másde la contribución de este gran líder alprogreso de Andalucía”.

D. Rafael Gómez.Empresario.

“…su interés radica en que a su vez se puede conocer lo que está en la cabezade alguien capaz de poner en marcha unproyecto económico y de hacer realidaduna idea empresarial, lo cual es siempreuna mezcla de conocimientos teóricos, deintuición, de sentido de la oportunidad yde disposición personal en proporcionesdiversas que vale la pena conocer…”

D. Juan Torres López.Catedrático de Economía AplicadaDe la Universidad de Málaga.Extracto de artículo aparecidoen el periódico La Opinión de Málaga 12/12/2004–––

liderazgoliderazgoliderazgomejora continua mejora con

internacionalización internac

El arte de El arte de El arte de El arte de Ele-Emprender e-Emprender edalucía en Andalucía en Andalucía en Anda

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mejora continua mejora consta por el talento apuesta por el talentcooperación competitiva cooperación competitiva coope

ción comunicación comunicación comcrecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer c

innovacion innovacion innovreinversión de benefecios reinversión de benefecios reinsocial creación de valor social creacióinternacionalización internacción comunicación comunicación com

innovacion innovacion innovsocial creación de valor social creacióción comunicación comunicación com

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crecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer c


liderazgo

Francisco Barrionuevo Canto

1

indice

No está permitida la reproducción total oparcial de esta obra, ni su tratamiento otransmisión por cualquier medio o métodosi autorización escrita de su autor.

© Francisco J. Barrionuevo Canto, 2004.

ISBN 84-609-3308-3

Depósito Legal MA-1728-2004

Edita: Fundación Novasoft.

Impresión: Imprenta Montes (Málaga)

Diseño: Áerea de Comunicación e ImagenCorporativa Novasoft

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Señas del autor

Notas del autor

Prefacio

Presentación

1.- El entorno andaluz y su situación de oportunidad.

1.1 Andalucía y la Nueva Economía.

1.2 El pasado floreciente andaluz.

1.3 Taxonomía del tejido empresarial andaluz y su situación

ante la Tecnología y el Conocimiento.

1.4 La apuesta de Andalucía a la hora de consolidar su pro-

pio tejido de empresas de base tecnológica.

2.- Motivos que mueven al nacimiento de la idea en la mente de

un emprendedor.

2.1 La importancia de la Idea: características fundamentales.

2.2 Las tres etapas, o vía crucis, por la que atraviesa la

empresa desde su nacimiento a su consolidación.

3

El Arte de e-Emprender en Andalucía

Francisco J. Barrionuevo Canto

Índice

2

4.5 La I+D+i en la Pyme de Base Tecnológica.

5.- Estrategias competitivas.

5.1 Estrategias de éxito, Caso Novasoft.

5.2 Visión de futuro.

5.3 La competitividad de las empresas y su compromiso

social.

5.4 Economía de Cliente.

6.- La financiación en las empresas, amenaza y oportunidad.

6.1 La interoperabilidad del Sistema Financiero con el tejido

productivo andaluz.

6.2 ¿Qué medidas y acciones debe de acometerse con ante-

rioridad en la Pyme, para encarar la salida al mercado conti-

nuo de valores?.

Epílogo.

Bibliografía.

5



ÍndiceEl Arte de e-Emprender en Andalucía

4 Francisco J. Barrionuevo Canto

Índice

3.- Primeros pasos a dar.

3.1 El Plan de Negocio y Plan Estratégico, dos herramientas

de soporte a la planificación en la Pyme.

3.2 Modelo empresarial y/o Cultura de la Empresa.

3.3 La ilusión y ganas de triunfar. El Rubicón del

Emprendedor.

3.4 Órganos de gobierno corporativos en la Pyme. El líder o

Persona de Vértice.

3.5 La importancia de tener verdaderos activos intangibles.

3.6 El marketing como base de construcción y consolidación

de la empresa.

4.- Afrontar el crecimiento en la Pyme de base tecnológica.

4.1 Metodología EFQM, el cuaderno de bitácoras de la buena

empresa.

4.2 Costes, un factor clave en las empresas.

4.3 Las alianzas como senda obligada a explorar.

4.4 Una financiación adecuada y a tiempo, son factores

claves de éxito.

7

señas del autor

> Licenciado Administración de Empresas AWU (American World

University).

> Diplomado en Alta Dirección AD1 Instituto Internacional San Telmo

(IESE).

> Master Dirección de Marketing ESIC (Escuela Superior de

Marketing).

> MBA (Master Dirección de Empresas) ESESA (Escuela Superior de

Empresas).

> Doctor en Administración de Empresas (Especialidad en

Management). AWU(American World University).

9



Señas del autor

8



Señas del autor

11

> Miembro Jurado Premio Internacionalización “premio Alas”.

> Presidente CITIC (Centro Andaluz de Innovación para las

Tecnologías de la Información y Comunicación).

> Miembro Comité Ejecutivo ETICOM (Patronal Andaluza TIC).

> Miembro Comité Ejecutivo CEM (Confederación Empresarial

Malagueña).

> Colegiado del Ilustre Colegio Central de Titulados Mercantiles y

Empresariales.

> Patrono Asociado, Instituto Andaluz de Tecnología. (IAT).

> Articulista habitual suplemento económico Diario SUR, revista

Agenda de la Empresa y semanal Vida Económica. Tertuliano del

programa televisivo Málaga Siglo XXI de COPE Televisión.

> Premio Aster Emprendedor ESIC (Escuela Superior de Marketing).

> Galardonado IV edición Premio Joven Empresario de Málaga, año

2000.

> Medalla de Andalucía concedida por el Parlamento y Gobierno

Andaluz, año 2004.

13

notas del autor

14

La idea de escribir este libro proviene de aprovechar el apasionante

y divertido esfuerzo, que me ha supuesto el desarrollo de la tesis doc-

toral, cuyo título es: Cómo Transformar una Idea en Realidad

Empresarial; en el ámbito de la AWU (American World University).

Por otra parte, agradecer a dicha universidad su flexibilidad, permi-

tiéndome la libertad necesaria, dentro de unas normas básicas que

he tenido que cumplir, para llevar a cabo dicho doctorado con éxito.

La principal meta que persigo con la publicación de este libro es

sublimar al sector de Empresas de Base Tecnológicas (EBTs)

Andaluzas, y a sus Emprendedores que están siendo los artífices, de

que, exista un tejido empresarial andaluz que apuesta por esta

Región. Este sector se empieza a vislumbrar como uno de los secto-

res de mayor proyección social y que repercute directamente en el

nivel de competitividad de una Sociedad como la Andaluza.

Puede que algún lector avezado, en esto de la gestión empresarial,

entienda que este libro contiene un número importante de obvieda-

des y perogrulladas. No obstante, he intentado no caer en el socorri-

do trasunto, muy utilizado por los escritores bisoños como yo. Pues

el arte de escribir y, sobre todo, escribir cosas con fundamento y de

manera correcta, sin pecar de solecismo — o por lo menos intentar-

lo en todo momento—; pues tratándose de la Legua Española, que

dispone de una riqueza y diversidad de normas ligüísticas...

15



Notas del autor

su ancestral y milenario pueblo de Cártama, y más concretamente

Cortijo Dña. Ana—pequeño núcleo rural dónde apenas vivían unas

70 personas en aquellos años—.

Soy el más pequeño de tres hijos, y como anécdota, mi Madre me

alumbró en casa con la única ayuda de una matrona. Pues en aquel

entonces mi Padre no disponía de Seguridad Social para ir a un hos-

pital público, ni medios económicos para pagar un parto en un hospi-

tal Privado.

Me casé a la temprana edad de 24 años con mi Esposa y Compañera

Susana Aragonés Arias, con la que estoy en concordia desde que

teníamos 17 años; al coincidir con ella en el Instituto de Bachillerato

Polígono de Cártama. Desde entonces lo compartimos todo…

Tengo dos maravillosos hijos, la mayor de 12 años Marina —tiene

el carácter y la impronta de su padre— y el pequeño de 6 años

Ernesto —es más sereno y se vislumbra que será alto e inteligen-

te—.

Tengo que reconocer que me empeciné en cumplir cuanto antes

con el servicio militar. Esta situación me obligó aparcar, de mane-

ra momentánea, mis aspiraciones de iniciar la formación universitaria

—al superar con éxito el COU (Curso de Orientación

Universitaria)—. Una vez concluido el servicio militar, sacrificando 14

meses de mi vida en la Ciudad de Melilla —fue el mejor Master de

cómo sobrevivir en un entorno complejo, por llamarlo de algún

modo—, me puse a trabajar en diferentes empresas.

17



Notas del autor

Asimismo, he considerado y procurado introducir un número conside-

rable de asertos, o dicho de otro modo, las verdades del barquero en

esto de emprender; que permitan al lector ayudarle a despejar algu-

nas dudas, o bien, entrever alguna enseñanza y/o experiencia en

esto de gestionar empresas Intensivas en Conocimiento.

Teniendo en cuenta que las mismas tienen una característica en

común: la trascendencia y significación del Capital Humano como

factor de producción, con respecto a los otros existentes: Dinero e

Instalaciones y Maquinaria que se convierten en accesorios respecto

al primero, en este tipo de empresas.

A continuación voy a realizar una breve, pero a la vez rigurosa auto-

biografía. Pasando por alto hitos y hechos anodinos que no vienen al

caso.

Nací en el año1965 en Málaga y, más concretamente, en la barriada

de Santa Isabel, colindante al Cementerio San Rafael. En el extrarra-

dio de la Ciudad de Málaga y seno de una familia humilde. Mis

Padres, al igual que muchos hombres y mujeres jóvenes de la época,

eran la vanguardia de un importante éxodo rural que se produjo hacía

las ciudades, procedentes de la mayoría de pueblos de Andalucía.

Esta situación se dio en toda la provincia de Málaga, de igual modo.

Hablamos de los años 50, fecha en la que mis Padres abandonaron



Notas del autor

A continuación voy a realizar unabreve, pero a la vez rigurosa auto-biografía...

Por último y, lo que realmente considero como determinante en mi

formación, fue cursar el programa de alta dirección—AD1— en el

Instituto Internacional San Telmo, a la edad de 36 años. Allí tuve oca-

sión de recibir innumerables clases magistrales por parte de un elen-

co de profesores, a cual mejor. Excepcionales instalaciones y, sobre

todo, material de trabajo de altísima calidad—casos prácticos que me

ayudaron en agenciarme la experiencia y bagaje necesario para des-

envolverme en el tergiversado mundo de la gestión empresarial—.

Sin olvidarme de los compañeros de promoción, de los cuales apren-

dí muchísimo. Pues tuve la suerte de estar en una promoción de

grandes y reconocidos empresarios e importantes ejecutivos.

Destacar que he sido muy perseverante a la hora de completar mi for-

mación, continua, como no podía ser de otro modo.

Volviendo al pasado y nada más regresar del servicio militar —a

la edad de 21 años—, mi objetivo era ganar dinero, con el único

propósito de comprar un piso y casarme con mi actual y adora-

ble esposa. Por ello, no me importaba aceptar cualquier tipo de tra-

bajo, y de ese modo, fue como recalé en mi primer empleo en la fábri-

ca de Donuts de Málaga. Después de trabajar cinco meses rellenan-

do de crema los productos de dicha firma, entendí que laborar en

esta actividad no era lo mío.

No dejaba de buscar intensamente un trabajo que me satisficiera.

Acepte un trabajo en el Dpto. Comercial de una joven empresa

malagueña, que distribuía equipos de informática; y ahí comenzó mi

contacto con la tecnología.

19



Notas del autor

Con la edad de 28 años retomé la asignatura pendiente de mi forma-

ción académica que tenía inacabada. Me formé en esta primera

etapa a través de varias escuelas de negocios. Este periplo formati-

vo me llevó tres intensos años. Durante este periodo compaginé la

actividad empresarial con los estudios; situación que aún sigue ocu-

rriendo una década después.

Justo al cumplir 32 años, inicié mi formación universitaria, que

cursé en la American World University, mediante un método de for-

mación a distancia; con la ventaja de haber desarrollado con anterio-

ridad varios Master y Cursos en prestigiosas escuelas de negocios. A

continuación detallo los diferentes cursos y master desarrollado:

MBA( Master Business Administration) Executive en ESESA (Escuela

Superior de Empresas), Master en Dirección de Marketing y Gestión

Comercial (ESIC) y curso superior en internacionalización de la Pyme

(Instituto Internacional San Telmo).

Centré mi formación universitaria en la gestión (Management),

desarrollando un ciclo completo de Bachelor Business Administration

(Licenciatura en Administración de Empresas). Consiguiendo el título

en el año 2000. A esa edad me encontré en un estadio de madurez,

que me permitió sacar el máximo provecho a dicha formación univer-

sitaria.



Notas del autor

...centré mi formación universitariaen gestión...

Algo que me sorprendió y que desconocía por completo, fue el hecho

de enterarme que la concesión de la Medalla te convierte en un íncli-

to personaje—al llevar aparejado el tratamiento de Ilustrísimo—.

Todo el que me conoce sabe que esto no me quita el sueño y que me

caracterizo por mi sencillez, o por lo menos eso intento en todo

momento.

La Medalla de Andalucía es un galardón que conlleva prestigio y res-

ponsabilidad. Por ello, no tengo palabras para expresar, lo satisfecho

y orgulloso que me encuentro, al haber obtenido dicho reconocimien-

to.

Sin duda, la Medalla de Andalucía la he recibido por mor de Novasoft,

a la que le debo tanto(…). No quiero pasar por alto, el hecho de reco-

nocer, que este alto galardón es igualmente mérito de mi Socio y

Compañero Juan Fajardo. Pues, desde el anonimato, ha sido y

21



Notas del autor

Después de llevar una intensa actividad en el mundo comercial de la

tecnología y, con 27 años recién cumplidos, tuve la que sería la mejor

idea de toda mi vida—estoy seguro de ello—fundar Novasoft; junto

a mi Socio y Compañero Juan Fajardo Navarro, allá por el inicio de la

década de los noventa—1993 para ser más exacto—, en el incipien-

te Parque Tecnológico de Andalucía.

Desde ese preciso instante, despertó en mí el interés de completar y

mejorar mi formación, que consideraba inacabada, para afrontar el

reto de ser empresario en un sector considerado emergente.

He podido compartir mi formación con una actividad intensa en

el seno de Novasoft, debido a que me las he ingeniado a la hora de

robar horas al día. Esto me ha sido posible gracias a mi biorritmo, que

me permite despertar al alba, cada día; adelantando en muchas oca-

siones al gallo más madrugador.

Por último, tengo que reseñar el honor y alegría que me supuso

recibir la medalla de Andalucía. Este hecho ha supuesto un punto

de inflexión en mi trayectoria profesional y personal, pues me ha insu-

flado ánimo y optimismo para seguir adelante, con mayor coraje y

determinación, si cabe.



Notas del autor

...reseñar el honor y la alegría quesupuso recibir la medalla deAndalucía...

En la imagen:Francisco Barrionuevo,Pte. de NOVASOFT,firma el libro de honordel acto de entrega delas Medallas de Oro deAndalucía (febrero2004), ante ManuelChaves, Pte. de laJunta de Andalucía.

El peso del emprendimiento ha recaído siempre sobre mí. Debido a

mi sana ambición y espíritu de superación continua. Además de un

dominio de las áreas empresariales de componente externo y, a todo

esto, se suma una formación dirigida hacía la gestión empresarial.

Por otro lado me considero un hombre artero y perspicaz—aunque no

esté bien que yo lo diga—.

Por supuesto, no pretendo un concurso entre nosotros. Sólo persigo

el que se conozca quién, o mejor dicho quiénes, han hecho posible

Novasoft y, sobre todo, llevaros a la siguiente conclusión: detrás de

Novasoft hay dos Emprendedores con capacidades y habilidades

complementadas. Que existe un fuerte nexo de unión entre los dos y,

que compartimos un modelo de vida muy similar. Por eso, este tán-

dem es una pieza clave del éxito conseguido y el basamento del futu-

ro éxito de Novasoft, de lo que no me cabe la menor duda.

23



Notas del autor

sigue siendo el artífice, junto conmigo, a la hora de encumbrar a

NOVASOFT; referente de emprendimiento en el sector de empresas

de base tecnológica en Andalucía. Sin olvidarme, de todos las cola-

boradoras/es de NOVASOFT. Sin su sacrificio continuo y pundonor

no hubiera sido posible conseguirse los logros alcanzados. Vaya por

delante mi respecto y admiración a todos ellos.

Por último, quisiera hacer una breve radiografía sobre mi infatigable

e incombustible compañero Juan. Comenzaré diciendo que es

mucho más inteligente que yo. Además, tiene la habilidad de ganar-

se el respeto y admiración, por su valía e inteligencia, de todos los

colaboradores, clientes(…). Aparte de ser una gran persona. Él es

afable y de trato agradable, circunspecto diría yo, y algo confiado

—aunque después de llevar unos años inmersos en la dirección y

gestión directa de una de las principales empresas de NOVASOFT,

dejando en estado latente su faceta técnica. Esta nueva situación le

ha permitido llevarse algunos desengaños que le han forjado como

un experimentado gestor y, lo mejor, le ha fortalecido como empresa-

rio; para poder aguantar con estoicismo, esto de ser empresario en

primera persona—.



Notas del autor

...detrás de Novasoft hay dosEmprendedores con capacidades yhabilidades complementadas...

De izquierda a dere-cha: Juan Fajardo yFrancisco Barrionuevo,socios fundadores deNOVASOFT.



Notas del autor

25

prefacio

Me vais a permitir que este apartado lo dedique a Novasoft y a los

avatares de la misma.

Esta empresa, de comienzos humildes, hoy día se ha convertido en

un holding empresarial anclado en el sector del Conocimiento; que

ha alcanzado logros increíbles. Por ese motivo, tuvimos la necesidad

perentoria de celebrar dicho acontecimiento, mediante una serie de

actos que conmemoraran su X Aniversario.

En la cena de gala celebrada el 11 de julio de 2003, tuve la oportuni-

dad de abrir el acto con una disertación, Dios mediante, me permitió

transmití cómo Novasoft había logrado llegar a cumplir diez años con

todas sus expectativas cubiertas, e intentar explicar el porqué de la

notoriedad de la enseña Novasoft.

A continuación expongo un extracto de dicha disertación:

"Excelentísimo Presidente de la Junta de Andalucía D. Manuel

Chaves, Consejeros de la Junta de Andalucía, Alcalde de la Ciudad

de Málaga y Antequera, Ilustrísimas Autoridades, Amigos y

Compañeros Colaboradores de Novasoft, buenas noches.

La idea de realizar este acto no ha sido una veleidad mía, más bien

me inspiré en la palabras de un gran hombre de empresa, Jack

Welch que dijo: "es necesario perder un poco de tiempo para celebrar

los logros conseguidos con quiénes han sido partícipes de ellos".

27



prefacio

26

Sin olvidarnos que nos encontramos también en casa en ciudades

como: Sevilla, Barcelona, Madrid, Tenerife, Londres, dónde tenemos

ubicadas oficinas de NOVASOFT.

En estos momentos, estamos en fase de construcción de una nueva

sede en el Parque Tecnológico de Andalucía, y para ello, hemos con-

tado con importantes ayudas económicas por parte de la Consejería

de Empleo y Desarrollo Tecnológico e IFA. Nuestro agradecimiento

sincero por la confianza demostrada en Novasoft, mediante estas

inestimables ayudas.

Después del pinchazo de la burbuja de las empresas PUNTOCOM,

algunos siguen comparando e identificando a las empresas de base

tecnológica (EBTs), como Novasoft, con éstas. La diferencia principal

estriba, en que, Novasoft dispone de verdaderos activos intangibles,

y ha sido capaz de reunirlos en un espacio reducido— este magnífi-

co salón—y convertirlos en tangibles, como todos podéis apreciar y

comprobar. El Capital Intelectual que atesoramos y que se ubica en

las mentes de todos y cada uno de los miembros de nuestra plantilla,

fondo de comercio, entre los que se encuentran aquí en esta sala un

elenco de nuestros Clientes, Aliados, Proveedores, Acreedores y

Asesores. Todo esto es una realidad insoslayable.

29



prefacio

Esta Noche tenemos la gran suerte de haber reunido a la gran mayo-

ría de Colaboradores que trabajan en Novasoft, Clientes y Amigos,

que han hecho posible el sueño, que tuvimos hace justo diez años,

mi socio Juan Fajardo, y yo mismo; caminando por el paseo marítimo

del Palo—por ello no dejo de pensar en el título de un libro que escri-

bió nuestro amigo, D. Felipe Romera: "de palo alto a el palo" —.

Además de ello, hemos conseguido granjear capacidades de nuevos

compañeros de viaje, Emprendedores al igual que nosotros, con los

que unidos formamos un grupo de empresas con objetivos comunes

que nos refuerzan.

Repasando la historia de Novasoft, la idea se gestó en el Palo, aun-

que nacimos en el seno del Parque Tecnológico de Andalucía, y más

concretamente en el edificio de incubadoras Bic Euronova —de aquí

me inspiré en el nombre Novasoft—. Posteriormente nos trasladamos

a la Axarquía, entre dos maravillosos pueblos, Rincón de la Victoria

y Vélez Málaga; aunque tengo que decir que más bien nos encontra-

mos en el paraíso, donde nos baña un mar cargado de historias leja-

nas que son parte de nuestro activo cultural de todos los andaluces.

Este trozo maravilloso de nuestra Andalucía, tan acogedor y hospita-

lario nos hace sentir en nuestra casa.



prefacio

Seguimos trabajando en lo que denominamos autogestión, permitien-

do a la alta dirección y equipo asesor dedicar sus esfuerzos a la pla-

nificación estratégica y definición de objetivos. Dejando la toma de

decisión y despliegue de objetivos a los líderes, que están distribui-

dos por todas las empresas del grupo. Por lo que puedo afirmar que

he llevado a cabo una magnífica política de delegación de poderes

que está permitiendo un crecimiento continuo y sostenible de NOVA-

SOFT— descentralización controlada versus centralización descon-

trolada—.

En el capítulo de la investigación y desarrollo e innovación, si no se

hubiera llevado a cabo las acciones encaminadas a invertir todo lo

disponible año tras año, hoy día simplemente no tendríamos una

posición competitiva en el mercado y seríamos un espejismo de

nuestra realidad actual. Un dato, en el año 2002 se invirtió el 12% del

total de los ingresos del grupo en el capítulo de investigación,

desarrollo e innovación.

La innovación radical, como estrategia competitiva, nos ha permitido

la creación de soluciones propias que son ampliamente conocidas en

el mercado. Destacaría SIAP-Win y su evolución e-SIAP, que hoy día

está siendo utilizada por más de 20.000 usuarios, entre clínicos y per-

sonal administrativo, es decir, los centros de Atención Primaria de la

31



prefacio

Como resumen de este apartado, haceros llegar el mensaje que lle-

vaba implícito una publicidad insertada en el Wall Street Journal hace

unos años y decía lo siguiente: las ideas son capital. Todo lo demás

es tan sólo dinero.

Puedo decir con orgullo que Novasoft ha sido premio Andaluz de

Excelencia empresarial, en su primera edición, y nominado al premio

de Excelencia Príncipe Felipe, en su categoría de Calidad Industrial

en su séptima edición.

Por otro lado, un hecho que nos llenó de orgullo el saberlo fue que

Novasoft ha sido la primera Pyme andaluza que ha tenido el honor de

optar a representar Andalucía en el premio Europeo de Excelencia,

en su categoría de Pyme. Por tanto, la apuesta por la Calidad y la

Excelencia, en NOVASOFT, se ha convertido en una meta-estrategia

que nos asegurará nuestra competitividad futura, por lo que continua-

remos por esta senda que nos marcamos, hace ya para seis años.

En lo referente a la aplicación de la metodología de Calidad Total, el

enfoque principal esta dirigido a nuestro Cliente Interno (trabajadores

de Novasoft). Asimismo, los conceptos conciliación y equilibrio entre

lo familiar y profesional son términos que cobran realismo en NOVA-

SOFT.



prefacio

non; y ahí Novasoft se hará un hueco del único modo que conoce,

mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios.

Siempre he dirigido y dirigiré con estrategias muy definidas, y cuan-

do he tenido que elegir entre rentabilidad a corto y/o longevidad, me

he decantado por longevidad y perdurabilidad de la empresa, por

encima de intereses particulares. A estos propósitos, afirmar que

NOVASOFT no es una empresa orientada únicamente en sus accio-

nistas y sí muy centrada en sus trabajadores, clientes, proveedores,

aliados y en general a la Sociedad. Esta sensibilidad asegura a

Novasoft seguir cumpliendo metas cada vez más altas.

Como ejemplo de apuesta a la hora de crear valor por parte de

Novasoft, hemos recientemente constituido la Fundación Novasoft,

con el ánimo de disponer de un instrumento por el que gestionar, de

forma adecuada, todas las acciones que vayan encaminadas a pro-

mover e incentivar el uso de la tecnología en sectores marginales de

la población, entre otras acciones de carácter social.

Las alianzas ha sido otra de las claves de nuestro éxito reciente y

basamento para un futuro halagüeño. Novasoft ha conseguido el res-

peto de nuestros competidores al haber llevado a cabo una estrate-

gia de marketing constructivo, es decir, no intentar eliminar a un com-

33



prefacio

Comunidad Valenciana, Castilla la Mancha, Castilla León, Cataluña y

Comunidad Balear, entre otros clientes corporativos relevantes, que

están utilizando estas Tecnologías de la Información desarrolladas

por Novasoft.

Comentar el apoyo recibido, a la hora de la creación de estos produc-

tos y servicios, por parte de CDTI (Centro Desarrollo Tecnológico e

Industrial) e IFA (Instituto de Fomento de Andalucía). De nuevo mí

gratitud a estas dos instituciones, pues no me cansaré de agradecer

la confianza depositada en NOVASOFT.

Resaltar la presencia activa en el sector de las Tecnologías de la

Información Hospitalaria a través de nuestro producto NovaHIS.

Mencionar a clientes como Hospital Plana Baixa (Castellón), toda la

red de hospitales Adeslas, Pius Hospital de Valls (Tarragona), Clínica

el Carmen (Orense), Clínica Delfos (Barcelona), Clínica el Carmen

(Madrid), Complejo Hospitalario Carlos Haya (Málaga), Hospital de la

Serranía de Ronda,…, entre muchos otros.

Por supuesto, NOVASOFT dispone en la actualidad de clientes en

sectores: hotelero, hostelero, turismo, industria, administración

local,…,. La apuesta definitiva es estar presente en sectores y mer-

cados, dónde la tecnología y la innovación sean requisito sine qua



prefacio

A todos los clientes que han confiado y, que espero y deseo, sigan

haciéndolo siempre.

A todas las Autoridades y Personalidades que están hoy aquí y en

especial al Presidente de la Junta de Andalucía D. Manuel Chaves,

por acompañarnos en esta velada tan especial.

Ya para terminar, deciros que todo lo que os he comentado está en

lo más profundo de nuestra cultura e identidad. Haciendo una com-

parativa metafórica: el árbol Novasoft da buenos frutos, no porque

tenga un tronco fuerte, ni porque se le riega constantemente, ni tan

siguiera porque disponga de altas ramas. Sólo porque tiene fuertes y

profundas raíces que se representan en nuestra Cultura Empresarial,

que nos permitirá conseguir grandes metas y objetivos; incluso en cir-

cunstancias macroeconómicas adversas."

35



prefacio

petidor, no copiar producto sino desarrollar otros nichos de mercados

por explotar, y en definitiva no ser un seguidor y sí un líder. Por ello,

no comparto posturas de empresas que persiguen en todo momento

ganar derrotando. Los proyectos se pueden y deben de compartir, y

como siempre me gusta predicar con el ejemplo; entre otras actuacio-

nes he sido el promotor del primer Centro andaluz para las

Tecnologías de la Información y Comunicaciones (CITIC), que lo con-

forman más de 35 empresas del sector TIC Andaluz, siendo su actual

Presidente. Además Novasoft, mantiene seis Uniones Temporales

con diferentes empresas.

Turno de agradecimiento, en primer lugar a mí compañera y esposa

Dña. Susana Aragonés Arias, por soportar mí continuo anhelo de

emprender, y lo que conlleva de sacrificio y esfuerzo constante para

ella. A mi socio y Amigo, Juan Fajardo, por compartir conmigo, tantos

buenos y malos momentos, que estoy seguro seguiremos compar-

tiendo, con el respecto y confianza que nos profesamos.

A todos los colaboradores que conforman la plantilla, pues sin ellos

Novasoft no sería nada.

A todos los directivos de empresas del grupo por la confianza depo-

sitada en mí.



prefacio

37



prefacioEl Arte de e-Emprender en Andalucía


prefacio

En la imagen: mesa presi-dencialcena de gala cele-bración X AniversarioNOVASOFT.

De izquierda a derecha:Manuel Campo Vidal, pre-sentador del evento,Francisco de la Torre,Alcalde de Málaga, yManuel Pimentel, escultor,durante el acto de entregade premios X AniversarioNOVASOFT.

De izquierda a derecha:D. Juan Fajardo, Dtor.División Sanidad ,ÁngelGarijo, Secretario Gral. deInnovación, JoaquínCarmona, Dtor. Gral. deAsistencia Sanitaria SAS,Francisco Vallejo,Consejero de Innovación,Ciencia y Empresa,Salvador Arribas, Pte. deSEIS, y FranciscoBarrionuevo, Pte. deNovasoft.

Imagen X AniversarioNOVASOFT: ManuelChaves hace entrega delpremio a ManuelAlcantara, escritor.

39

presentacion

41



Presentación

40

43

"…Yo admiro con admiración inextinguible aAndalucía, cabeza del europeo continente, descubri-dora del Nuevo Mundo, en la posición más feliz y enel más vivificante clima de todo este orbe…"

CASTELAR

1. El entorno andaluz y su situación de oportunidad.

44

1.1 Andalucía y la Nueva Economía.

Toda revolución lleva aparejado un profundo proceso de transforma-

ciones económicas que modifica la vida de las personas y, a su vez,

de las empresas; cambiando en éstas los métodos de producción,

trabajo y la manera de interrelacionarse con el mercado, medios de

transportes, etc.

Estos impresionantes avances tecnológicos que se han venido pro-

duciendo en los últimos años, especialmente en las Tecnologías de

la Información y las Comunicaciones, están provocando una auténti-

ca revolución en todos los ámbitos de la vida. Además, de nuevas

reglas de juego que se están imponiendo, en lo que se denomina

Nueva Economía; basada en la Sociedad de la Información y el

Conocimiento.

45



Capítulo 1

La Nueva Economía se caracteriza principalmente por la existencia

de un mejor acceso a la Información y, por ende, al

Conocimiento. Igualmente, está permitiendo un avance significativo

en cuestiones decisivas en el mundo de la empresa, al haber conse-

guido cotas increíbles de productividad y de competitividad — per-

mite crecimientos a una velocidad de 10 veces en 10 años —, sien-

do el mayor logro de esta nueva sociedad.

Estos avances son inexorables y desde Andalucía debemos subirnos

al tren de la modernidad y no perderlo de nuevo como en anteriores

revoluciones; ya que esta vez tenemos todos los ingredientes nece-

sarios para entrar de lleno en esta Nueva Economía, e incluso debe-

mos de ambicionar liderarla.

¿Por qué tenemos la posibilidad de liderar esta nueva revolu-

ción? Pues bien, contamos con una ventaja importante con respec-

to a otros países o regiones, su "Capital Social", formado por nuestro

legado cultural, folklore, tradiciones y un largo etcétera de activos tan-

gibles e intangibles, que puestos en valor, nos reportarán grandes

beneficios en esta Nueva Economía.

47



Capítulo 1

Quisiera dejar claro que la Nueva Economía no sería una realidad sin

la existencia de un "mundo digital" y/o ciberespacio; o bien lo que

denomina Javier Echeverría tercer entorno — el primer entorno sería

las sociedades agrarias y el segundo entorno las sociedades indus-

triales —.

El tercer entorno está permitiendo cambios sustanciales y estructura-

les de máxima incidencia que resumo en cuatro puntos principales:

1. Relativiza las distancias, acercando a personas e instituciones.

Así,la interacción humana es hoy día posible desde la distancia.

2. El segundo cambio se basa en la topología. Las TIC (Tecnologías

de la Información y las Comunicaciones) evitan que nos sometamos

a las restricciones de las fronteras y, por tanto, desterritorializan y

organizan, de un modo diferente, la vida social de las comunidades,

empresas, individuos,etc.

3. El tercer cambio afecta al factor tiempo. Podemos interrelacionar-

nos en tiempo real; o bien podemos hacerlo en diferido, de forma

repetida o iterada…, es decir, la acción se produce como y cuando

queramos. Este avance supone un cambio qualitativo que podemos

aprovechar para el bien de la humanidad.

4. El cuarto cambio afecta al movimiento en el ciberespacio.

Hablamos de la velocidad, pues no movemos cuerpos sino bits.



Capítulo 1

La Nueva Economía está permitiendoa las empresas aumentar su producti-vidad y competitividad.

Por un lado, la Nueva Economía podría considerarse el epígono de

la revolución de la informática en los años 80 e Internet en los 90.

Pero es algo más. No sólo se sintetiza en una revolución tecnológica,

es además una revolución económica ya que ha desencadenado el

crecimiento de la productividad en las empresas, entre otras conse-

cuencias.

Por otro lado, esta revolución ha sido la antesala del concepto de glo-

balización, que ha provocado, y sigue provocando, una mayor inter-

conexión entre las diferentes economías, permitiendo la desaparición

de las barreras físicas gracias a la Red. Convirtiéndose en el mayor

canal de comunicación y portador de información a través de un

entramado de capilares por dónde fluyen millones de bytes.

Internet se puede considerar uno de los inventos más revolucionarios

de la humanidad. Permite dar soluciones a varias de las necesidades

básicas de la especie humana: el aprendizaje y la comunicación.

Además, este medio mejora los intercambios comerciales entre pue-

blos de forma más directa y eficiente — de todos es sabido que

mientras los intercambios comerciales se sucedan es síntoma de

amistad y respecto entre los pueblos y, por ello, el fantasma de las

guerras es menos probable que aparezca —.

Corolario: debemos de hacer todo lo posible para que las infraes-

tructuras del conocimiento en Andalucía irradien un mayor campo de

actuación, llegando a los pueblos y pequeñas poblaciones más aleja-

das y no sólo se queden en los núcleos urbanos.

49



Capítulo 1

Todo esto nos está permitiendo dotar de valor nuestros contenidos

culturales e históricos, posicionándonos en un lugar magnífico para

estar a la cabeza de esta revolución del Conocimiento, en la que se

empiezan a reconocer otras actividades y valores más acordes a las

capacidades y contenidos de la Sociedad Andaluza.

Andalucía está abandonando la visión de una economía industrial y

todo apunta que hemos entrado en la Economía del Conocimiento.

Representado en parte, por la economía de servicios, que represen-

ta más de dos terceras partes del Producto Nacional Bruto y del

empleo mundial. En ese sentido, los emprendedores deben —debe-

mos— de reorientar nuestras estrategias hacia algo que podemos

llamar Nueva Economía del Conocimiento, que acarrea de manera

implícita nuevas circunstancias en el entorno económico y social.

Las empresas de base tecnológica ubicadas en sectores emergentes

están obligadas a asumir estas nuevas circunstancias o reglas de

juego. Entre las que destacaría, la cada vez mayor importancia de los

activos intangibles (Capital intelectual, fondo de comercio,...,) frente a

los activos tradicionales.



Capítulo 1

Andalucía está abandonando lavisión de una economía industrialpara entrar en la Economía delConocimiento.

Haciendo un análisis objetivo de lo que está suponiendo este fenó-

meno económico, lo más destacable ha sido el proporcionar un perío-

do de expansión económica prolongada, y sin demasiadas tensiones

inflacionistas, sin precedentes en la historia de los países industriali-

zados. Gran parte del mérito de esta expansión económica, ha sido

posible gracias a la incorporación de las tecnologías de la informa-

ción en el mundo de la empresa, entre otros factores a destacar.

Los puntos claves en los que se sustenta la Economía del

Conocimiento-Nueva Economía son:

1.- Ofrece unos recursos ilimitados, pues la capacidad humana de

crear conocimiento es infinita.

51



Capítulo 1

Esto únicamente se puede conseguir mediante dos acciones llevadas

a cabo de forma paralela:

> Alfabetización digital masiva.

> Establecer conexiones y enlaces directos a Internet de forma gra-

tuita y fácil para toda la ciudadanía. De este modo se evita crear

pobres y ricos en información, no posibilitando la excepcionalidad y,

por ello, promocionando el uso de Internet en las escuelas, bibliote-

cas, centros públicos, hogar de jubilados, etcétera.

Internet es la quintaesencia de la Nueva Economía. Posibilitando y

facilitando el proceso de globalización y que éste sea un hecho. No

obstante, la globalización aún no ha mejorado las diferencias entre

las zonas geográficas más adelantadas y, por tanto, más prósperas,

con respecto a las zonas más deprimidas. Esta situación debe de

reconocerse como una asignatura pendiente que deberá resolver la

Nueva Economía.

Insisto, el único modo de solucionar estos desequilibrios es poner la

Red al alcance de todos, evitando, así, los desamparados digitales,

frente a los ricos en información y, por tanto, en conocimiento.



Capítulo 1

Internet es la quintaesencia de laNueva Economía.

Porcentaje de usuarios deInternet en el último año.

Las empresas andaluzas que nacen al amparo de sectores emergen-

tes y de base tecnológica juegan un papel ejemplarizante. Esta situa-

ción de gracia se viene produciendo desde hace varias décadas bajo

la égida de las nuevas infraestructuras del conocimiento desarrolla-

das en Andalucía. Ejemplos palpable son los Parques Tecnológicos,

Equipos de Investigación Universitarios, Centros Tecnológicos,

Laboratorios de Ensayos, etc.

Toda esta corriente tecnológica y de Innovación ha sido orquestada

por el Gobierno Andaluz, denominándose en una primera etapa, pri-

mera modernización de Andalucía. En la actualidad se está desarro-

llando y desplegando la segunda modernización, permitiendo refor-

zar el Sistema Andaluz de Innovación, además de otras iniciativas y

acciones que mejorarán la competitividad de la Comunidad

Autónoma Andaluza. No obstante, recomiendo al actual gobierno de

la Junta de Andalucía que incremente, de forma considerable, el pre-

supuesto económico destinado en este sentido.

Andalucía debe de seguir realizando un mayor esfuerzo en el capitu-

lo de inversiones en I+D+i, tanto pública como privada, con respecto

a su indicador PIB.De modo que nos acerquemos, e incluso supere-

mos, a las regiones más desarrolladas. Otra consecuencia directa

que obtendremos será un mayor incentivo en el desarrollo de la tan

anhelada, por todos los andaluces, Sociedad del Conocimiento.

53



Capítulo 1

2.- A diferencia de los recursos materiales, el conocimiento aumen-

ta cuando se comparte, y este es un factor diferencial que permite

mayor productividad, entre otras ventajas añadidas. En este sentido,

en la Economía del Conocimiento no se aplica el principio en econo-

mía de rendimientos decrecientes, pues el conocimiento se multipli-

ca. Ejemplo: un consultor de TI a la hora de realizar un plan de siste-

mas en una empresa. Durante el desarrollo del proyecto, el conoci-

miento que éste trasmite a la empresa mediante el plan de sistemas

es un hecho. Pero es además una realidad manifiesta que dicho con-

sultor ha adquirido conocimiento mediante la interacción con su clien-

te, mejorando así su experiencia y, por tanto, recibiendo nuevos

conocimientos que seguro aplicará a nuevos clientes.

Todas estas circunstancias hacen de esta situación una oportuni-

dad. El tejido productivo andaluz, a través de sus empresas, debe

aprovechar esta oportunidad y posicionarse cuanto antes en este

nuevo escenario, no dejando pasar esta oportunidad que se nos brin-

da.

Las empresas andaluzas deben entender que el éxito centrado en

un mercado local único ya no es sostenible. Sin embargo, un éxito

no es total sin el apoyo incondicional de tu mercado doméstico con el

que tiene la empresa una clara raigambre e identificación. El hecho

de no ser profeta en tu tierra es un lujo que no puede ni debe permi-

tirse la empresa andaluza competitiva.



Capítulo 1

Si damos una mirada hacía atrás en la historia, desde hace décadas,

Andalucía siempre ocupa los últimos puestos en el conjunto de las

regiones españolas. No siempre ha sido así. A finales del Siglo XVIII,

sin irnos a fechas más lejanas en el tiempo, y sin duda de mayor

esplendor, la población andaluza representaba el 20% de la españo-

la y aportaba el 25,7% de la producción nacional. Este recuerdo inde-

leble, nos debe acrecentar nuestro "capital patriótico", al objeto de

conseguir mayor confianza y reafirmar nuestras capacidades

emprendedoras coetáneas.

Nuestra industria siderúrgica fue pionera en España ya que fue una

de las primeras que se creó en nuestro pais. Al mismo tiempo, la

minería, la industria textil o la del azúcar generaban grandes benefi-

cios y una enorme producción. Una vez el historiador andaluz D.

Antonio Domínguez Ortiz afirmó: “…Sevilla fue el primer centro indus-

trial de la España de los Austria y hubiera podido ser uno de los más

importantes del mundo…”, por tanto y ante lo comentado anterior-

mente, hay que pensar que Andalucía no es pobre, sino más bien ha

ido perdiendo posiciones de forma paulatina hasta nuestros tiempos.

55



Capítulo 1

1.2 El pasado floreciente andaluz.

Sin dejarme llevar por las emociones patrióticas, tengo que realizar el

siguiente aserto: Andalucía es una gran Región, con una cultura sui

géneri. Y para argumentar dicha afirmación certera, sólo hay que

mirar a la historia y resaltar algunos hechos provocados por ilustres

andaluces, o bien acontecimientos que sucedieron en nuestra

Andalucía: que personajes como Trajano o Adriano gobernaran el

mundo conocido. El califato cordobés extendiera su fama por toda

Europa. Que desde nuestras orillas zarparan los barcos para descu-

brir América. Que decir de la importancia que tuvo la batalla de

Bailen, decisiva para que las naciones europeas comenzaran a hacer

frente al yugo napoleónico. O sobre la trascendente Constitución de

Cádiz, que representó un halo de esperanza para toda Europa. Que

Málaga llegara a ser la segunda provincia más industrializada de

España durante una centuria, a caballo entre el siglo XIX y XX. Que

un ilustre malagueño, Bernardo de Gálvez fuera General junto a

George Washintong, con quien luchó y colaboró en la fundación de

los Estados Unidos; y en pago a esos servicios todavía hoy se

recuerda a este malagueño en dicho país con un sello conmemorati-

vo, una estatua en la avenida de la Casa Blanca y una ciudad norte-

americana tiene su nombre, Galveztown.

Entre innumerables hechos y personajes que destacar, debemos

sentirnos muy orgullosos de este paisanaje tan ilustre, sin olvidarnos

de nuestra Madre Andalucía.



Capítulo 1

Recordar nuestra historia nos debeayudar a conseguir confianza y areafirmar nuestras capacidadesemprendedoras.

Asimismo, las opciones que ofrece la Nueva Economía, a través de

la Sociedad de la Información y el Conocimiento, permiten tener

esperanzas en las posibilidades que dispondrá Andalucía en esta

revolución y, de ese modo, poder conquistar los puestos de cabeza,

al igual que en el pasado. Conseguir esta meta está en nuestras

manos.

57



Capítulo 1

Un estudio reciente del Instituto Francés de Estadísticas mostraba

que nuestra región era la decimonovena de la Unión Europea según

la magnitud del PIB, sin embargo, si se analiza el Producto Per

Cápita (Resultado de dividir el PIB entre la población) Andalucía deja

de estar en estos puestos de cabecera para pasar a ocupar el pues-

to 191 de entre las 196 regiones existentes y catalogadas por la

Unión Europea.

Siendo optimistas y analizando la capacidad de Andalucía para gene-

rar un volumen de actividad importante, podemos afirmar que en

nuestra región hay recursos, mano de obra, capacidades y potencia-

lidades que puestas a producir de manera organizada e inteligente

puede hacer de Andalucía una región que destaque aún más por sus

logros económicos.

Andalucía vive inmersa en un mundo cambiante y parte de una situa-

ción en la que ha perdido el tren de las dos últimas revoluciones eco-

nómicas, la industrial en el siglo XIX y la de las tecnologías de la infor-

mación en la segunda mitad del siglo XX.



Capítulo 1

Andalucía posee recursos, mano deobra, capacidades y potencialidadessuficientes para destacar por suslogros económicos.

Por otro lado, me atrevería hacer la siguiente pregunta, sin que se

produzca la consiguiente carcajada de algún incrédulo: ¿Por qué el

Parque Tecnológico de Andalucía y su entorno no pueden llegar

a competir con entornos de innovación como los de OXFORD,

HARWARD, YALE, MIT, Ciudad de la Ciencia de Kista

(Suecia),…,?

Quizás porque no disponemos de un sistema financiero que confíe

más en las empresas innovadoras e invierta utilizando criterios ad

hoc a esta nueva realidad empresarial.

> Indicador Sintético Andalucía vs España.

Fuente: AnalistasEconómicos de Andalucia.

Pero dejemos de buscar excusas y pongámonos manos a la obra. Un

ejemplo que nos llena de optimismo es el PTA (Parque Tecnológico

de Andalucía), que dispone de lo necesario para encontrar nichos por

explorar y convertirnos en líderes mundiales; y si no que se lo digan

a empresas como Isofotón en Málaga, compañía número uno de

Europa y séptima del mundo en el desarrollo y comercialización de

tecnología fotovoltaica.

Además, el PTA cuenta con un cluster de empresas en el sector de

las telecomunicaciones capaz de convertirlo en el centro de referen-

cia mundial en este sector, pues dispone de fábricas de terminales

portátiles, centralitas, Spin Off surgidos de Nokia, e innumerables

empresas proveedoras de contenidos.

Corolario: debemos de cultivar la mentalidad de ganador, pues los

medios de los que disponemos son los mismos, la universidad no es

tan distinta, por tanto, pensemos que nosotros también podemos

hacerlo y mejor incluso.

Consigamos, entre todos, mejorar la reputación de Andalucía, supe-

rando los miedos y lastres del pasado más reciente y reflejémonos en

el pasado floreciente andaluz, donde Andalucía llegó a ser una gran

Región desde el punto de vista económico, pues en ningún momen-

to ha dejado de destacar en los aspectos social y cultural. Sin olvidar-

nos de que, en el fondo, el Pueblo Andaluz es envidiado por nuestra

idiosincrasia.

59



Capítulo 1

Quizás, porque no tenemos un tejido empresarial en Andalucía capaz

de consumir y aplicar este tipo de tecnologías y/o conocimiento y,

cuando lo hacen, en pocas ocasiones busca con interés un provee-

dor local; o, quizás, porque los innumerables equipos de investiga-

ción provenientes de las distintas universidades andaluzas — más

de 2.000 según el PAI (Plan Andaluz de Innovación) — no están diri-

giendo sus esfuerzos de investigación de forma coordinada con el

mercado y por tanto con las empresas de su entorno.

O lo peor de todo, los productos y servicios que disponen estas

empresas innovadoras, no consiguen ganarse la confianza del mayor

repartidor de riqueza, la AAPP (Administración Pública, Central,

Regional o Local), a través de la contratación de los mismos, aplican-

do lo que se podría llamar "discriminación positiva" — si no es pro-

ducto andaluz no vale VERSUS si es competitivo y además andaluz,

es mejor —.



Capítulo 1

El Parque Tecnológico de Andalucíacuenta con un cluster de empresas enel sector de las telecomunicacionescapaz de convertirlo en el centro dereferencia mundial en este sector .

61



Capítulo 1

1.3 Taxonomía del tejido empresarial Andaluz y su situación ante

la Tecnología y el Conocimiento.

El tejido empresarial andaluz está formado, eminentemente, por

pequeñas empresas y, este hecho, se constata se constata en el

siguiente gráfico, en el que se observa el porcentaje tan alto de per-

sonas físicas frente al de sociedades, en su formato más habitual de

Sociedades Anónimas o Limitadas:



Capítulo 1

Realmente, estos acrónimos anglosajones sólo persiguen renombrar

algo que ya existía, con el único fin de incrementar el precio de estas

tecnologías de la información. Estas denominaciones rimbombantes

la enarbolaron y pusieron de moda las grandes consultoras america-

nas, que no sabían que inventarse para engordar su cuenta de resul-

tados a base de engañar a empresarios que caen en sus redes, no

sin antes costarle la broma bastante dinero y quebraderos de cabe-

za.

Por otro lado, al margen de los problemas de idoneidad de la tecno-

logía elegida y poniéndonos en el caso de una elección pertinente y

oportuna para la empresa, el principal problema que seguimos

encontrando es que el Empresario "no ve" que esa inversión

repercutirá directamente en una mejora de la competitividad de

su empresa. Generalmente cuando el empresario se decide a implan-

tar nuevas tecnologías no es consciente de la inversión de tiempo

y esfuerzo necasario para adaptarse a estas nuevas herramien-

tas, y termina tirando la toalla, teniendo como consecuencia más

inmediata el rechazo hacía lo tecnológico con el consiguiente lastre

que esto supone para el futuro de dicha Pyme.

63



Capítulo 1

El tamaño es un factor que incorpora un mayor riesgo de mortandad.

En este sentido, puedo afirmar que el riesgo de mortandad de la

Pyme es proporcional a su tamaño, es decir, mientras mayor dimen-

sión menos riesgo. Por ello, recomiendo que las empresas pongan en

marcha políticas de crecimiento con el objetivo de aumentar su masa

crítica, o dicho de otro modo, su TME (Tamaño Mínimo Eficiente). Así

se mitigará el alto nivel de mortandad de las Pymes Andaluzas.

Igualmente, en este tipo de pequeñas empresas ubicadas en regio-

nes de bajo desarrollo económico hay una dificultad añadida a la hora

de adquirir e implantar tecnologías. Una de las razones se podía con-

siderar intrínseca a éstas, y no es otra que la barrera que ponen a

la tecnología, al entender el empresario la no afectación, de mane-

ra inminente, en la cuenta de resultados de la aplicación de las mis-

mas, sobre todo de Tecnologías de la Información.

Por un lado, a la hora de convencer a un empresario de estas regio-

nes de la conveniencia de incorporar tecnología a través de la adqui-

sición de un ordenador, aplicaciones de gestión, página web, CRM,

ERP, etc…, éste se siente perdido con terminología tecnológica.



Capítulo 1

El empresario de las PYMES no esconsciente de que la inversión en tec-nología repercutirá directamante en lamejora de la competitividad de suempresa.

Lo que si parece demostrado por la experiencia es: en entornos tec-

nológicos desarrollados se facilita que las barreras tecnológicas que

tienen las empresas disminuyan. Incluso, la empresa situada en

entornos tecnológicos desarrollados dispone de aptitudes diferentes

con respecto a la tecnología, más aún, si a la empresa se le sitúa en

un entorno innovador. En este caso, las barreras tecnológicas des-

aparecen por completo.

Si a todo esto añadimos, que las empresas situadas en regiones de

mayor grado de desarrollo económico tienen menos prejuicios y apli-

can la tecnología con rigor, que aquellas ubicadas en zonas de bajo

desarrollo económico; esta situación crea un circulo pernicioso que

debe de romperse en Andalucía, sobre todo, en poblaciones rurales

alejadas de las infraestructuras del Conocimiento.

A continuación incluyo un artículo que escribí recientemente para su

publicación en medios de prensa, que defiende el impacto positivo de

la utilización de las nuevas tecnologías en las empresas y el alto

coste de oportunidad al no emplearlas en su momento.

"El entramado de Red alámbrica dará paso a la Red inalámbrica,

indefectiblemente. En este sentido, quiero resaltar la oportunidad real

que supone la aplicación y uso de la Red inalámbrica en nuestras

empresas. Asimismo, recomiendo a los empresarios que estén ojo

avizor y no dejen pasar la ocasión de adherirse y usar conveniente-

mente esta nueva tecnología de acceso inalámbrico a Internet, a tra-

vés de redes de telefonía móvil de tercera generación (UMTS) y Wi-

Fi, en sus empresas.

65



Capítulo 1

Todavía es más grave cuando la adquisición de tecnología es por

moda, sin un plan concreto de necesidades y sin disponer de una

organización capaz de afrontar y asumir la puesta en marcha de

dicha tecnología con unos procedimientos bien definidos. Por ello, en

muchas ocasiones lo que se consigue es tecnificar/digitalizar el caos,

y las consecuencias son terribles para los intereses de la Pyme en

cuestión.

La siguiente viñeta refleja de manera gráfica y exagerada algunas

situaciones vividas en algunas empresas que han querido introducir

la tecnología sin más.



Capítulo 1

Fuente: Instituto San Telmo

La empresa, en todo momento, debe de estar al alimón con las nue-

vas tecnologías y aprovecharse de las ventajas que éstas les apor-

tan.

Está claro que este nuevo concepto rompe viejos esquemas y, por

ello, habrá que ir poniendo en desuso los controles de presencia,

pues mantener estos sistemas de control sería considerado una dis-

cordancia, cuando lo que toca en las empresas es ofrecer oportuni-

dades al trabajador a la hora de conciliar su actividad laboral con su

vida familiar y la Movilidad lo facilitará, sin duda.

¡Cuidado! desubicar el puesto de trabajo sin las medidas oportunas,

que apoyen y controlen la actividad de nuestro personal, sin más,

sería una temeridad e intrepidez que no aconsejo a ningún empresa-

rio o gestor. En este sentido, los mecanismos más acordes y oportu-

nos para esta misión son: dirección por objetivos y evaluación conti-

nuada del desempeño, entre otros mecanismos.

Como conclusión final, decir que llegará el momento, por el cual, el

concepto trabajo en casa dará paso a, “trabaje desde, dónde y a la

hora que quiera."

67



Capítulo 1

Hoy por hoy, se está empezando a desplegar la infraestructura nece-

saria que posibilitará su uso. Aunque muy pronto, estaremos presen-

ciando el cambio que supondrá no estar atado a un cable; facultan-

do mayores oportunidades a las empresas que sean capaces de ade-

cuar sus políticas y proceder en este nuevo entorno, con anticipación.

Por otro lado, las empresas podrán vehicular, de forma más cómoda

y ágil, todas las actividades orientadas a la comunicación y desem-

peño de sus actividades ordinarias. En este sentido, quiero poner en

antecedente el alto coste de oportunidad de no aplicar, y a tiempo,

dicha tecnología en las empresas, incluidas las Pyme.

Otra ventaja clara que descubrimos con esto de la Movilidad es evi-

tar atar a un sitio concreto el desempeño de la actividad de muchos

trabajadores — lo que denominamos puesto de trabajo —, ofrecién-

doles mayor flexibilidad y comodidad. Esto traerá como consecuen-

cia una mejora en su actitud y motivación al encontrarse más satisfe-

cho y realizado.

Imaginemos un lunes, e incluso si me apuran cualquier día de la

semana, a las 8:00 am, queriendo ir al Parque Tecnológico de

Andalucía, cualquier trabajador de las cientos de empresas que tie-

nen radicada su actividad en dicho lugar. Si a este trabajador del

Conocimiento lo dotamos de un ordenador portátil, y la banda ancha

inalámbrica es ya una realidad, en vez de tener que ponerse en los

atascos diarios de horas punta de entrada y salida, podrá elegir su

horario más conveniente, evitando el suplicio y penitencia que esta

situación le provoca.



Capítulo 1

Las empresas deben aprovecharse delas ventajas que las nuevas tecnologíasles aportan, como por ejemplo, facilitarla movilidad laboral.

Hay motivos para el optimismo, pues la nueva hornada de empresa-

rios viene empujando con fuerza. De ese modo, las empresas gana-

rán en el proceso natural de relevo generacional. En la mayoría de

los casos, estos nuevos empresarios vienen jalonados con una for-

mación universitaria, que unido a la experiencia trasmitida por sus

progenitores empresarios, les ayudará en asumir el acervo empresa-

rial de un modo más directo y conveniente. Estos jóvenes y avezados

empresarios están trayendo un soplo de aire fresco al tejido empre-

sarial andaluz.

Por desgracia, en otras ocasiones no existe la concordia necesaria

entre progenitor y vástago, no produciéndose el natural relevo gene-

racional, quedando truncado el proceso y poniéndose en peligro la

continuidad de la empresa.

Estos nuevos empresarios comprenden y entienden la tecnología y,

por ello, no dudarán en aplicarlas en sus respectivas empresas.

Es reseñable y loable la apuesta decidida por parte del Gobierno

Andaluz, Dios mediiante se han puesto en marcha políticas, inversio-

nes y prioridad programática, en esto de intentar tapar cuanto antes

la brecha y analfabetismo digital en Andalucía. Posibilitando la intro-

ducción de la tecnología en el mundo de la empresa y la Sociedad

andaluza en general.

69



Capítulo 1

Otra perspectiva que no debemos de pasar de largo, por sus conse-

cuencias inmediatas en el desarrollo y consolidación de una industria

TIC autóctona, es el hecho de empeñarnos en implantar tecnologías

de la información alóctonas en nuestro tejido empresarial, eminente-

mente Pyme. Estoy seguro que no son las más adecuadas de

implantar y, por el contrario, está teniendo mayor acogida la tecnolo-

gía autóctona, debido a una serie de factores de los cuales resalta-

ría: mayor particularización a la idiosincrasia de la empresa andalu-

za, precio más acorde a la capacidad de compra de un tejido empre-

sarial, en su mayoría, de reducidas dimensiones y escaso presupues-

to disponible para las inversiones en este capítulo.

El handicap principal, a la hora de que penetre la tecnología en las

Pymes andaluzas, está ligado a factores endógenos del propio tejido

empresarial andaluz. La falta de formación en los empresarios que

lideran las empresas — sobre todo en sectores maduros y a la vez

pilares de nuestra economía: Agroindustria, Construcción, Turismo —

que no terminan de entender que la incorporación y aplicación de

dichas tecnologías va a permitirles mantener o crear nuevas ventajas

competitivas, reforzar su cadena de valor y un largo etcétera de opor-

tunidades y fortalezas.



Capítulo 1

Las empresas TIC autóctonas tienenmayor acogida entre las Pymes andalu-zas a la hora de desarrollar proyectostecnológicos.

Esta industria TIC podría considerarse un sector emergente y. por

este motivo, definiré qué se entiende por industrias/empresas en sec-

tores emergentes: son las empresas, que mediante la aplicación de

innovaciones tecnológicas provocan cambios en las relaciones de

costos, descubren necesidades antes no cubiertas que permiten

obtener ventajas competitivas destacadas. Ejemplos han habido

muchos en la historia empresarial, pero lo más gráficos son: la indus-

tria de los videojuegos, ordenador personal, alarmas contra incen-

dios, industria del software, etc.

En otro orden de cosas, de nada serviría seguir alentando y propi-

ciando la creación de nuevas empresas de base tecnológica si en

paralelo no desarrollamos las infraestructuras necesarias, como son

las infraestructuras telemáticas e Internet, entre otras.

Estas infraestructuras, además de soportar al tejido productivo, les

permiten estar cerca de los mercados internacionales a través de la

Red, ya que cada vez es menos relevante la cercanía física a los

mercados. Así, Andalucía se convierte en una zona de desarrollo y

un sitio de ubicación muy apto para esta nueva industria del

Conocimiento.

71



Capítulo 1

Otro factor que faculta la introducción de las nuevas tecnologías en

el tejido empresarial andaluz es disponer de un número considerable

de empresas del sector TIC andaluzas y sus centros de decisión, pro-

ducción, investigación y postventa radicados en Andalucía y, por

ende, muy comprometidas con nuestra comunidad autónoma. Estas

empresas son inductoras, impulsoras y transmisoras del uso de las

tecnologías en Andalucía, de ahí la importancia que adquieren a la

hora de difundir y facilitar el uso de las mismas.

Un estudio reciente sobre el perfil de la industria TIC en Andalucía,

por parte de la patronal de empresas TIC (ETICOM), nos anima y sor-

prende gratamente, al ver que existe un gran número de estas

empresas. En esto han tenido mucho que ver los Parques

Tecnológicos. Quiero constatar la labor y logros conseguidos por el

PTA, pues en todo momento irradia dinamismo e ilusión, y ha conse-

guido grandes logros en tan sólo una década. Debemos congratular-

nos por ello. Andalucía cuenta con un Parque Tecnológico que está

siendo el modelo a seguir por cientos de parques en todo el mundo.

Además, su evolución ha sido espectacular, con crecimientos soste-

nibles del 30% anual, en sus principales magnitudes.



Capítulo 1

Las empresas TIC andaluzas juegan unpapel vital a la hora de difundir y facilitarel uso de nuevas tecnologías en nuestracomunidad.

De nada serviría seguir alentando y pro-piciando la creación de nuevas empre-sas de base tecnológica, si en paralelono desarrollamos las infraestructurasnecesarias.

La Universidad debe dirigir su potencial investigador hacia el merca-

do y el desarrollo económico andaluz. Un ejemplo claro de nexo de

unión entre el mundo de la universidad, el mercado y el mundo

empresarial son los parques tecnológicos y la microeconomía que en

ellos se generan.

En este sentido, es necesario seguir vertebrando Andalucía con una

red de infraestructuras tecnológicas, tales como: Parques

Tecnológicos y Científicos, Centros Tecnológicos, Laboratorios de

Ensayo Medida, Incubadoras de Empresas, Escuelas de Negocios,

mayor inversión en los equipos de investigación de la Universidad,

etc.

Un cuestión clave en el mundo de la empresa es su apuesta en mate-

ria de I+D+i. La situación de España con respecto al esfuerzo en

I+D+i no es nada halagüeña. En Andalucía se podía considerar que

es una asignatura suspendida con una nota pésima en comparación

con el concierto de Comunidades Autónomas de todo el Reino de

España.

Una solución pasaría por propiciar un gran pacto global que cuente

con el consenso de todos los partidos políticos y fuerzas sociales,

para tornar esta situación desfavorable.

73



Capítulo 1

Un hecho que convierte Andalucía en atractivo singular es: su benig-

no clima, el apogeo del turismo residencial y de ocio y las óptimas

comunicaciones en materia aeroportuaria y ferroviaria — aunque

debemos de seguir invirtiendo en transportes de forma más continua

y decidida —. Andalucía cuenta con un legado cultural sin parangón,

complementado por el carácter afable y cercano del andaluz, así

como por la calidad de vida que se respira en nuestra comunidad que

permite compaginar la vida personal con el desarrollo de una activi-

dad profesional y empresarial de alto valor añadido.

El reto de Andalucía consiste en desarrollar un Sistema de

Innovación propio, que propicie en nuestras empresas tradicionales

romper las barreras tecnológicas existentes. Asimismo, se debe

seguir apoyando, de forma más decidida e insistente, la creación de

nuevas empresas innovadoras y, en paralelo, perseguir la consolida-

ción de las ya existentes, que posibiliten la utilización de nuestro capi-

tal humano, formado durante las últimas décadas en las universida-

des andaluzas.



Capítulo 1

El reto de Andalucía consiste en desa-rrollar un Sistema de Innovación propio.


74 75Francisco J. Barrionuevo Canto



Capítulo 1 Capítulo 1

> Evolución del Gasto en I+D. Comparaciónde Andalucía y España, 1987-2002.

Fuente: AnalistasEconómicos de Andaluciaa partir de la EstadísticaI+D, INE.

> Ranking de Inversión en I+D (% del PIB)por Comunidades Autónomas.

Fuente: AnalistasEconómicos deAndalucia a partirde la EstadísticaI+D, INE.

> Gastos en I+D por ComunidadesAutónomas entre 1996 y 2001.






Sin embargo, hay que resaltar el camino emprendido por el tejido

empresarial andaluz, en base a, una apuesta decidida en materia de

calidad y medioambiente y, por ende, sostenibilidad. Adjunto gráfico

comparativo de Andalucía frente a otras comunidades españolas con

mayor historia empresarial.

No obstante, y a pesar de las deficiencias en materia de I+D+i y del

esfuerzo en incorporar las nuevas tecnologías en el mundo de la

empresa, tenemos que estar de enhorabuena. El dinamismo de la

economía andaluza es una realidad manifiesta a tenor de los indica-

dores macroeconómicos — creación de empresas, mejora de los

indicadores del mercado de trabajo y diferencial positivo en PIB —,

con respecto a la media española y europea, que nos arroja el último

informe de Central de Balances de Andalucía a través del análisis

económico financiero de la empresa andaluza 2004.

> Esfuerzo en I+D: gasto total em porcenta-je del PIBpm.

> Evolución del esfuerzo en I+D en diversospaíses.

No debemos de aceptar estos pronósticos e intentar poner en mar-

cha medidas que permitan un adelanto en la consecución de la con-

vergencia real y marcarnos como desideratum converger en un plazo

máximo de una década. Para ello, debemos de hacer hincapié en el

aumento del umbral de competitividad de Andalucía y, en especial,

de sus empresas.

Para no repetir lo comentado anteriormente, la única vía a explorar es

aumentando, de manera decidida, el ratio en esfuerzo tecnológico e

innovación en Andalucía, indefectiblemente. Pues su comparación,

con respecto a España y la UE , nos muestra un importante diferen-

cial negativo que debemos superar cuanto antes.






Sin embargo, el reto de Andalucía para la próxima década debe de

ser alcanzar la tan ansiada convergencia con respecto al conjunto de

España y de Europa de manera ineluctable.

Según la evolución que ha tenido Andalucía en los últimos años y,

haciendo una proyección optimista,Andalucía tardaría 20 años en

alcanzar dicha convergencia. Por supuesto, manteniendo el diferen-

cial positivo de crecimiento conseguido hasta ahora.

El reto de Andalucía para la próximadécada debe de ser alcanzar la tanansiada convergencia con respecto aEspaña y Europa.

> Evolución del PIB Per CápitaEspaña 2003 =100.

Fuente: AnalistasEconómicos de Andalucia.

81



Capítulo 1

1.4 La apuesta de Andalucía a la hora de consolidar su propio

tejido de empresas de base tecnológica.

Los motivos que han propiciado la falta de cultura emprendedora en

Andalucía siguen siendo, en la actualidad, un handicap para el ver-

dadero desarrollo del tejido empresarial de nuestra comunidad. No

obstante, tenemos motivos para la esperanza. A la nueva ola de

emprendedores andaluces, incorporados a la Nueva Economía,

parece no afectarle los diferentes hechos — históricos, estructurales,

culturales, etc... — que a lo largo de la historia han mermado la cul-

tura emprendedora como:

> Régimen feudal prolongado.

> Importación de empresarios procedentes de otras regiones, princi-

palmente durante el siglo XIX. Algunos de ellos con poco o ningún

apego a nuestra tierra.

> Existencia de una oligarquía empresarial impermeable y acapara-

dora que se extiende hasta nuestros días, aunque en menor propor-

ción.

> Baja cualificación de la mano de obra andaluza. Tradicionalmente,

los andaluces hemos sido siempre la mano de obra no cualificada.

Por suerte, este círculo vicioso generacional se está rompiendo debi-

do, en mayor medida, a una mejor formación. En la actualidad el 25%

de los jóvenes andaluces entre 18-25 años estudian carreras univer-

sitarias.



Capítulo 1

> No existen verdaderos mecanismos de financiación de proyectos

empresariales andaluces. Lo peor, se confía poco en la capacidad

emprendedora de los andaluces de base que no proceden de la oli-

garquía empresarial. Aunque no consuela decirlo, esto es un mal

endémico en todo el territorio nacional que poco a poco se está corri-

giendo. Basta con hacer un análisis somero y observar la gran con-

centración, en unas pocas familias, de la mayor parte de las grandes

empresas y la banca.

> La Universidad no ha generado oferentes sino demandantes. No

se cultiva lo suficiente la cultura emprendedora en el mundo univer-

sitario, aunque se empieza a dar pasos firmes; Ej: proyecto Spin Off

UMA (Universidad de Málaga).

> En Andalucía, ser empresario ha sido durante décadas sinónimo

de especulador y explotador. Aún nos queda algo de este sentir.

> Los andaluces arrastramos un pesimismo histórico. Por ello, nos

deslumbramos fácilmente por todo lo foráneo y no confiamos lo sufi-

ciente en nuestras potencialidades. Asimismo, no se termina de creer

en las verdaderas capacidades de nuestro tejido empresarial de base

tecnológico, que está dando muestras de ser una realidad manifies-

ta.

Prima facie, la ubicación de grandes multinacionales del sector TIC

en regiones de bajo desarrollo económico es una oportunidad que

debemos de aprovechar. Los casos de Irlanda e India son muy repre-

sentativos.






> Amplifican la visibilidad del lugar dónde se implantan, posibilitando

la llegada de nuevas inversiones.

Es importante no olvidar que estas empresas son "aves de paso" que

no dudan en levantar el vuelo en cuanto descubren otros lugares con

mayores ventajas. Aunque el legado y poso que dejan es considera-

ble. No obstante, quisiera ser categórico con este asunto, pues no

debemos engañarnos y pensar que estas empresas, no arraigadas a

Andalucía, y que dentro de su misión no está el crear valor en la

comunidad, pueda ni deba ser la fórmula a potenciar, de manera pro-

activa, para el desarrollo de un tejido productivo en el sector de las

Nuevas Tecnologías y el Conocimiento en Andalucía.

De ese modo, puedo aseverar que disponer como única baza y/o

ventaja competitiva, a la hora de atraer inversores a la Región

Andaluza, factores como el menor coste de la mano de obra o sub-

venciones fiscales o, peor todavía, subvenciones directas, no es

nada aconsejable y se puede decir con rotundidad que no es soste-

nible.

Por estos motivos, podemos — puedo — llegar a denominarla como

"pan para hoy y hambre para mañana". Ya empieza Irlanda a sentir

estos efectos. En estos momentos empieza a ser el país más caro de

los baratos y, por ello, sufre ya las consecuencias de las deslocaliza-

ciones.

Andalucía debe de seguir los pasos deFinlandia.

La instalación y puesta en marcha de este tipo de empresas dedica-

das a la consultoría tecnológica, o bien, a las Tecnologías de la

Información, se produce sin apenas inversión financiera. Contratan

mano de obra cualificada — es aquí donde la Universidad se benefi-

cia a la hora de dar salida a sus titulados —. Se ubican en pequeños

edificios de oficinas y, sobre todo, demandan unas excelentes comu-

nicaciones y, por supuesto, Internet.

La ubicación de estas multinacionales en regiones de bajo desarrollo

económico provoca, al menos, tres efectos muy positivos en el desa-

rrollo tecnológico y económico de la región:

> Contratan personal universitario y de alta cualificación que forman

para trabajar en los mercados globalizados. Esta iniciativa, aplicada

en Andalucía, nos permitiría internacionalizar a nuestros trabajadores

del Conocimiento.

> Normalmente actúan como empresas Madres, que animan el desa-

rrollo de nuevas Pymes innovadoras a las que pueden contratar pro-

ductos y servicios, dándose en bastantes ocasiones los casos de

Spin off. Encontramos ejemplos en empresas como Fujitsu en

Málaga — creación de nuevas empresas: Ingenia y CETECOM —,

Thomson — que apoyó la creación de Novasoft Telecomunicaciones

S.L. — o Nokia, que dejó tras su ida del PTA la constitución de

Tartessos. Igualmente, estas empresas madres introducen en el mer-

cado a ejecutivos y gestores experimentados y con bagaje.






Como he comentado con anterioridad, Finlandia hace sólo unas

décadas era un país anclado en un sector primario, basado en la

energía, la ganadería, la agricultura y la comercialización de la made-

ra. Ante esta situación de partida y gracias a un acuerdo de estado,

en el que participaron los estamentos sociales, políticos y económi-

cos, apostaron por las nuevas tecnologías y la sociedad de la infor-

mación a través del desarrollo de una industria autóctona basada en

la Nueva Economía.

Las medidas y políticas adoptadas que han influido e influyen de

forma directa en el éxito alcanzado del modelo finlandés:

1.- Liberalización, desde hace varias décadas, del sector de las tele-

comunicaciones, fomentando la competencia y, como consecuencia,

la competitividad de las empresas finlandesas.

Una anécdota: durante la semana que estuve en Finlandia en el año

2002, tuve la oportunidad de recibir correos o navegar en páginas

web, sorprendiéndome la velocidad de sus redes, que comparadas

con España estábamos a años luz de su eficiencia. Y si entramos en

el apartado de cobertura en telefonía móvil, no tiene parangón.

El éxito de Finlandia en materia de inno-vación y desarrollo se basa en la siner-gia entre la universidad y el sectorempresarial.

El modelo a seguir más adecuado para Andalucía no es el de la India,

e incluso debemos ir más allá del modelo irlandés que ha sido consi-

derado el paradigma europeo en crecimiento económico, productivi-

dad y empleo ya que está basado únicamente en los incentivos fisca-

les.

Andalucía debe de seguir los pasos de Finlandia. Este modelo es el

recomendable seguir a "piesjuntillas".

Existe cierto parecido y paralelismo, de partida, entre Andalucía y

Finlandia. Destacando los siguientes aspectos y situaciones:

1.- Andalucía es parecida en tamaño y en población a Finlandia.

2.- Fuerte presencia en el sector primario de la actividad empresarial.

Es cierto que Finlandia ha dado pasos firmes y desde hace varias

décadas no ha cejado en el intento en desarrollar una industria tec-

nológica competitiva, desplazando así al sector primario de su activi-

dad económica principal.

3.- Finlandia y Andalucía son isócronas del centro de Europa, dónde

se encuentran las áreas de influencia y poder de la Unión Europea.






Además, a través del organismo TEKES (www.tekes.fi) existe un

apoyo explícito a la financiación de proyectos de investigación y de-

sarrollo, incentivando en mayor medida, a las Pymes y a los proyec-

tos con un claro sesgo internacional.

Otro dato a destacar es el estudio realizado, que ha dado como resul-

tado que 7 de cada 10 proyectos han sido y serán un fracaso. En el

fondo lo justifican mediante la creación de conocimiento y experien-

cia para sus emprendedores, y lo mejor, afirman que esos tres pro-

yectos que obtienen el éxito, retornan y sufragan a medio plazo los

fallidos. No hay miedo al fracaso e incluso del fracaso sacan partido.

Otro factor que podría llegar a catalogarse de psicosomático, es la

falta de confianza en nuestras capacidades y potencialidades de los

andaluces, lo que denomino “Capital Patriótico”. Nos falta algo más

de autoestima. En este apartado Finlandia nos da un ejemplo magní-

fico a seguir.

A continuación adjunto un fragmento del libro editado tras el evento

DTA (Desarrollo Tecnológico Andaluz) por un gran empresario, D.

Miguel Ángel Ruiz Frutos de la empresa ACISA. De este texto pode-

mos extraer conclusiones muy interesantes de porqué Andalucía

debe de darse prisa a la hora de consolidar un tejido empresarial pro-

ductor de conocimiento:

2.- Total imbricación de la Universidad y el mundo empresarial, que

provoca unas sinergias increíbles. El resultado más palpable es el

éxito alcanzado en materia de investigación y desarrollo, que ha teni-

do como resultado verdaderas innovaciones empresariales, caso

Nokia. No se conoce ningún proyecto en el cual no trabajen conjun-

tamente la Universidad y la Empresa, es requisito sine qua non para

que se apruebe la financiación o subvención de dicho proyecto, por

parte de algún organismo del Estado Finlandés.

3.- Inversiones importantes en desarrollo tecnológico. Reseñar que el

60% del presupuesto del Ministerio de Comercio e Industria lo aplican

a esta área.

4.- En materia de financiación existe un verdadero capital semilla que

apuesta por los nuevos proyectos empresariales, a través de un orga-

nismo creado para tal fin, que depende directamente del parlamento

finlandés, llamado SITRA (www.sitra.fi).

La creación de conocimiento y experien-cia para los emprendedores justifica elfracaso de cualquier proyecto empresa-rial .






Sin embargo, si extrapolamos este caso a las tecnologías de la infor-

mación, en la actualidad no existe esta dificultad en Andalucía.

Disponemos de la mano de obra cualificada necesaria y en situación

superavitaria, compuesta por una cantera de titulados universitarios

en carreras técnicas. Además, contamos con magnificas universida-

des y con una industria TIC en proceso de consolidación muy avan-

zado, con capacidad de asumir grandes retos mediante el desarrollo

de productos y servicios innovadores.

En este sentido, la Administración Pública debe utilizar en favor de

estas empresas identificadas con Andalucía, lo que se denomina

como Compra Pública de Tecnología. Según el libro blanco de

COTEC, presentado en el 1998 y basado en el Sistema de

Innovación Español, Compras Públicas de Tecnología son aquellas

realizadas por un organismo público, de un producto o servicio que

no existe en el momento de lanzamiento de la compra, de modo que

es posible conseguirse en tiempo y forma, mediante el correspon-

diente trabajo de investigación y desarrollo.

Hay que poner en evidencia la cuota de participación de las EBTs

andaluzas sobre el total de compras públicas de tecnología que rea-

liza la Administración Pública de nuestra comunidad. Existe un claro

déficit, con respecto a empresas foráneas no radicadas en Andalucía.

Esta situación es una realidad insoslayable.Asimismo, sí sumamos el

capítulo de licitaciones públicas de productos y servicios tecnológi-

cos, que no sean consideradas compras públicas de tecnología, el

déficit aumenta de manera considerable.

"Una pala retroexcavadora en la construcción de una carretera en

Andalucía, desplazó en los años 50 a 200 peones de obras públicas.

Este desplazamiento supuso la creación de 100 empleos de mayor

cualificación, y como consecuencia de ello, mejor retribuido. La pirá-

mide de empleo generada es de un técnico comercial, 2 administrati-

vos, 4 ingenieros, 8 técnicos de grado medio y 85 empleados cualifi-

cados. El principal problema que nos encontramos es debido funda-

mentalmente a que el fabricante, en este caso Americano, sólo gene-

ra en Andalucía 4 empleos; el técnico comercial que la vende, el

administrativo que la cobra, el operario que la maneja y un técnico

cualificado de mantenimiento, los 96 empleos restantes se generan

en el país de origen de esa tecnología, en este caso USA."

Entendemos las dificultades de fabricar una retroexcavadora en

Andalucía, justificadas por la falta de un entorno industrial adecuado,

la poca conveniencia de desarrollar productos con tecnología madu-

ra, y por la escasa experiencia en este tipo de industria especializa-

da en comparación con otras regiones de gran tradición productora.

Hay que poner en evidencia la cuota departicipación de las empresas de basetecnológica andaluzas sobre el total decompras públicas de tecnología querealiza la Administración Pública denuestra comunidad. .






Debemos de conminar a los gestores públicos para que utilicen este

poderoso instrumento que tienen a su alcance, de modo que, ayuden

a la consolidación y proliferación de este sector industrial andaluz, tan

estratégico. Sin ambages, deben de volcar la balanza en las licitacio-

nes públicas hacía las empresas con manifiesto nivel de competitivi-

dad, raigambre y compromiso con Andalucía. Sin rubor y cumpliendo

en todo momento con la legislación vigente en materia de contrata-

ciones públicas, por supuesto. No hay que tomar esto como un aprio-

rismo, aunque si se cambiara las tornas y se tuvieran más en cuenta

a las empresas TIC andaluzas el efecto sería multiplicador en la eco-

nomía andaluza. Seguro que el "valor" se quedaría en Andalucía y

llegaría a ser "añadido".

Quisiera hacer un alegato a favor de la industria tecnológica andalu-

za, la cual está jugando un papel estelar en el avance de nuestra

Sociedad, pues irradia dinamismo y modernidad, convirtiéndose en

actores de excepción en esta Nueva Economía Andaluza, que empie-

za a ser una inequívoca realidad.

Esta situación no deja de ser paradójica en Andalucía a la hora de

compararla con otras regiones. En dichas regiones se observa un

comportamiento encaminado en apoyar decididamente a su industria

local.

No quiero que se entienda que la solución para Andalucía deba de

pasar por la instauración de un mercado de competencia perfecta,

dominado por las empresas regionales del sector de las tecnologías.

Hay que quitarse de la cabeza cualquier tentativa autárquica.

No obstante, sí quiero dar un toque de atención a través de una

admonición, a la gran mayoría de gestores públicos de las diferentes

administraciones andaluzas, con el objetivo de hacerles ver que debe

producirse un cambio radical de postura. Poniendo el epicentro en los

presidentes, interventores y técnicos que suelen formar las mesas de

contratación, pues al fin y al cabo son ellos los que toman la decisión

final. A este colectivo me veo en la obligación de hacerles ver el daño

irreparable que se produce cuando se deja en la estacada a empre-

sas andaluzas cualificadas y con ofertas competitivas en los proce-

sos de licitaciones públicas; por el mero hecho de no disponer de una

imagen de marca tan consolidada como las empresas multinaciona-

les del sector, o bien empresas venidas de otras regiones con mayor

tradición empresarial.

Por otro lado, puedo aseverar que existe un gran número de empre-

sas andaluzas del sector tecnológico con un nivel de competitividad

y capacidades sobresalientes para llevar a cabo proyectos de gran

complejidad en la Administración Pública.

Existe un gran número de empresasandaluzas del sector tecnológico con unnivel de competitividad y capacidadessobresalientes para llevar a cabo pro-yectos de gran complejidad en laAdministración Pública.






Sin embargo, hay muchos casos prácticos de empresas TIC andalu-

zas que están triunfando y que son la prueba evidente para que en

Andalucía se continúe por la senda de crear e incentivar una indus-

tria TIC solvente y productora de tecnología/conocimiento.

Hay que resaltar la importancia del volumen económico que genera y

que generará en el futuro esta industria. No obstante, lo mejor será

los activos inmateriales que transmiten a la Sociedad.

Por ello, hay que seguir favoreciendo a esta industria, mediante cam-

pañas de comunicación donde lo "hecho en Andalucía" signifique

también Alta Tecnología e Innovación. Sin peder de vista, en la

actualidad, que la mayoría de las empresas TIC andaluzas siguen

manteniendo un fuerte déficit por cuenta corriente con Andalucía, en

contra de los intereses más legítimos de las susodichas empresas

TIC andaluzas.

Dicho de otro modo, estas empresas aportan más valor del que reci-

ben, pues la contratación de productos y servicios, mediante el meca-

nismo que dispone la Administración: Compras Públicas de

Tecnologías. Deja en una situación complicada a esta industria, que

no cuenta con la confianza de su mercado regional, haciendo más

complicado la consolidación natural de estas empresas.

Andalucía sigue siendo un enclave per-fecto para potenciar y desarrollar laindustria del Conocimiento.

Mucho ha tenido que ver la puesta en funcionamiento del PTA y

Cartuja 93, hace ya una década. Esto ha sido un factor determinante

a la hora de animar el desarrollo y consolidación del sector empresa-

rial tecnológico andaluz.

El Parque Tecnológico de Andalucía podría llegar a identificarse y

considerarse epígono de lo ocurrido en la década de los 80 en el

Silicon Valley, con el nacimiento de una industria emergente al abri-

go y amparo de la universidad y de la prestigiosa escuela de nego-

cios de Harward. Esta universidad destaca especialmente por su

aportación innovadora en los métodos de enseñanza, sobre todo en

las disciplina de gestión y dirección de empresas, a través del méto-

do del Caso, que hoy en día ha sido asumido por la gran mayoría de

escuelas de negocios y universidades de todo el mundo. La conver-

gencia entre universidad y empresa permitió la maduración anticipa-

da de una legión de empresarios que surgían de ese hervidero de

ideas y emprendimiento, que fue y sigue siendo, Silicon Valley.

El mundo de las empresas que se ganan la vida desarrollando y

comercializando productos y servicios del sector tecnológico, es apa-

sionante, debido a la situación de tensión continua, evolución y cam-

bio en el que se ven inmerso. En este sentido, mantenerse de forma

sostenible en el tiempo, además de generar verdaderas ventajas

competitivas, es bastante complicado y, a la vez, retador.






Por último, aseverar que el proceso de deslocalización que se está

produciendo en la actualidad es debido a factores de raigambre.

Pues las empresas que nacen y se desarrollan desde y para

Andalucía, tendrán un motivo trascendental que hace que éstas

apuesten por Andalucía con mayor ímpetu. De ese modo erradicare-

mos la deslocalización futura. No obstante el proceso lógico de creci-

miento hará que estas empresas se globalicen conquistando otros

mercados, sin menoscabo del ámbito territorial que les vio nacer.

Corolario: se debe de apoyar decididamente, con políticas activas, un

tejido industrial de base tecnológico andaluz, liderado por empresa-

rios andaluces. Esta medida paliará, de manera más directa, la des-

localización que se está produciendo mediante la huida de multina-

cionales que buscan nuevos asentamientos en dónde levantar de

nuevo sus fábricas. Persiguiendo únicamente menores costes labo-

rales y, por ende, ofreciendo a la Sociedad un tipo de empleo preca-

rio e inestable, en la mayoría de las ocasiones.

Con todo, Andalucía sigue siendo el enclave perfecto para potenciar

y desarrollar esta industria, por los motivos que expondré a continua-

ción:

1.- Dispone de las infraestructuras necesarias Parques Tecnológicos

— PTA y Cartuja 93 — consolidados y con resultados palpables, a

través de un incremento exponencial del número de empresas ubica-

das, nº de trabajadores, cifra de facturación de sus empresas, etcé-

tera.

2.- Posee una fuente de Recursos Humanos inagotables y bien pre-

parados, procedente de la universidad y centros de formación profe-

sionales para la industria del Conocimiento.

3.- Existe un número considerable de empresas cabecera reconoci-

das en este sector, de modo que, incentivando los cluster empresa-

riales y fusiones entre ellas, generarán sinergias que proporcionarán

mayores ventajas competitivas para ir al mercado nacional e interna-

cional, sin complejos.

El apoyo a empresas andaluzas paliarála deslocalización que se está produ-ciendo, materializándose en la huida demultinacionales en busca de nuevosasentamientos.

97

"Procuremos más ser padres de nuestro porvenirque hijos de nuestro pasado"

MIGUEL DE UNAMUNO

2. El nacimiento de la idea en la mentedel Emprendedor.

98

Lo que más debe motivar a un Emprendedor a la hora de crear su

propia empresa es, sin duda, la búsqueda de su independencia, auto-

nomía y el sentirse desarrollado al ver que es capaz de crear su pro-

pia obra, de la que sentirse muy orgulloso. Al hilo de esto, me viene

a la cabeza un retazo literario de un gran poeta andaluz, D. Antonio

Machado, en el que el autor refleja su orgullo de ganarse la vida y

pagar todo lo que necesita:

"…A mi trabajo acudo, con mi dinero pago

el traje que me cubre y la mansión que habito,

el pan que me alimenta y el lecho en donde yago…"

2.1 La importancia de la idea: características fundamentales.

Una condición sine qua non para el resurgir de una empresa debe ser

una Idea. A ser posible una gran Idea que parta de la mente de cual-

quier Emprendedor y que pueda llegar a catalogarse como un

"monismo" — permítanme esta comparación de la Idea primera del

Emprendedor con lo que supone para todos los sistemas filosóficos

que tratan de reducir los fenómenos del Universo a una Idea o sus-

tancia única —, por su significado y la relevancia que tendrá para la

empresa que está en ciernes.

99



Capítulo 2

La Idea, en su núcleo, debe ser la capacidad esencial generadora de

ventajas competitivas, que irán transformándose con el devenir del

tiempo debido, ante todo, a la influencia de factores exógenos y

endógenos a la propia empresa.

101



Capítulo 2

Para ello, tiene que darse algo que considero fundamental: la Idea

debe representar una oportunidad real de crear valor presente y futu-

ro.



Capítulo 2

...generadora de ventajas competiti-vas...

La Idea debe representar una oportu-nidad real de crear valor presente yfuturo.

Otra condición necesaria es la convicción por parte del Emprendedor

de llevar a cabo la idea con vehemencia aunque al principio todo se

ponga en contra, como suele ser lo habitual. Por supuesto, esa Idea

per se, debe generar valor al mercado al que se dirija mediante la cre-

ación de productos y servicios competitivos.

...vehemencia...

...carácter innovador...

Toda idea a desarrollar debe de tener un carácter innovador, desde

un punto de vista tecnológico o empresarial. Esta debe ser una carac-

terística intrínseca a la misma y necesaria para que sea considerada

y tenida en cuenta.

La Idea debe ser fruto de una reflexión y un convencimiento que

obsesione al Emprendedor, además de tener la suficiente profundi-

dad y capacidad para convertirse en una empresa con fuerte poten-

cial de crecimiento, que garantice los éxitos futuros y su perdurabili-

dad.

Si estas condiciones, que consideramos básicas, no se dan, la Idea

no estará encuadrada en el objeto de este libro y será la génesis de

un tipo de empresas que no son de nuestro interés.

...tener la suficiente profundidad ycapacidad para convertirse en unaempresa con fuerte potencial de creci-miento...

Para entender la problemática de las empresas, objeto de este libro,

vamos a distinguir tres etapas muy diferenciadas en la creación y

consolidación de empresas intensivas en conocimiento.

Podemos clasificar a una empresa como Intensiva en Conocimiento

si se dan los siguientes factores:

1.- Rápido crecimiento año tras año.

2.- Mantienen plantillas de profesionales altamente cualificados. La

mayoría son titulados universitarios.

La primera etapa de las empresas intensivas en Conocimiento reco-

rre el camino desde la Idea hasta el primer contrato o la primera venta

de un producto o servicio. A esta etapa se le suele llamar de preincu-

bación y, en la mayoría de los casos, está directamente ligada al

mundo universitario o empresarial (spin off).

Durante esta fase la persona Emprendedora va adquiriendo los cono-

cimientos a través de la experiencia que va ganando poco a poco,

con el devenir de los hechos que van aconteciendo en su empresa.

El perfil de Emprendedor que más se da en la actualidad es: recién

titulado universitario o investigador universitario, con experiencia con-

trastada en alguna disciplina y, en la mayoría de los casos, con per-

fil técnico.

103



Capítulo 2

Las Ideas que me interesa estudiar son las que únicamente obtienen

como resultado la creación de empresas basadas en la economía

productiva y, por tanto, desecharemos las que tengan un anclaje en

la economía especulativa.

Estas últimas, aunque son empresas igualmente, no despiertan mi

interés pues no se ajustan a los ciclos y reglas de juego de igual

modo, ya que, sus ritmos y modos de encarar las estrategias difieren

la una de la otra. La diferencia principal estriba, en que, mientras la

primera crea valor para sus accionistas, trabajadores y la Sociedad

en general; la segunda sólo crea valor, principalmente para sus

accionistas y gestores — que es muy loable —.

2.2 Las tres etapas, o vía crucis, por la que atraviesa la empresa

desde su nacimiento a su consolidación.

El mayor reto de las empresas es la sostenibilidad y longevidad de la

misma. En este sentido, la estrategia más acorde debe centrarse en

la creación de ventajas sostenibles; esta es la clave.



Capítulo 2

Las empresas radicadas en la econo-mía productiva crean valor para susaccionistas, trabajadores y para lasociedad en general.

En otras ocasiones el Emprendedor está más capacitado en las dis-

ciplinas de Marketing y gestión empresarial. No obstante, este

Emprendedor debe encontrar un compañero de viaje con el que com-

partir los riesgos y beneficios futuros de la nueva empresa. Es lo más

conveniente, pues no hay que olvidar que de lo que se trata es de

crear una empresa en un sector emergente y de base tecnológica, y

esto se complica al no dominar ni disponer de contenidos en el área

técnica en cuestión. Por este motivo, es recomendable que este

Emprendedor, más avezado en el componente externo de la empre-

sa, comparta su proyecto con otro Emprendedor, con dominio de la

técnica específica.

La segunda etapa comprende desde la creación de la empresa

hasta la implantación en los mercados. A esta fase se le suele llamar

de incubación, y suele durar entre uno y tres años. Lo recomendable

para la empresa que entra de lleno en esta etapa es su alojamiento

y ubicación en una incubadora de empresas y/o Parque Científico o

Tecnológico, de modo que, este tipo de empresas nazcan y se desa-

rrollen en estos ambientes, dónde la innovación y tecnología andan

por doquier.

105



Capítulo 2

Este perfil de Emprendedor técnico suele ser bastante bisoño y falto

de pesquís en lo referente a la gestión empresarial. Suele darse el

caso, en la mayoría de las ocasiones, que les sobrepasan las áreas

de componente externo — ventas, marketing en general —, que no

suele dominar en exceso e incluso no se sienten cómodos desempe-

ñándolas.

Ante esta situación, se hace necesario que encuentre su media

naranja o alter ego que cubra ese flanco tan fundamental en el

mundo de la empresa. Puntualizando, es determinante que exista un

equipo complementado y cohesionado de Emprendedores. Por tanto,

recomiendo que en la fase inicial existan dos o más Emprendedores

que dominen el área técnica y empresarial/marketing.

Es muy difícil, por no decir imposible, que se den estos skills en una

misma persona. Además, en empresas de base tecnológica (EBTs)

el trabajo en equipo es condición sine qua non para el desarrollo nor-

mal de los proyectos. Incluso en la consolidación de la propia empre-

sa es necesario un trabajo en equipo.



Capítulo 2

...es determinante que exista un equi-po complementado y cohesionado deEmprendedores...

Es muy recomendable la ubicación deEBTs en una incubadora de empresaso parque científico/tecnológico.

¡Que equivocación tan grave!. Esta etapa es igual de peligrosa.

incluso puedo afirmar que este peligro se acentúa si estamos conven-

cidos de que la situación está ya controlada.

En ese preciso momento, el empresario y gestor empieza a darse

cuenta de lo siguiente: en el mundo de la empresa no existe línea de

meta que, una vez traspasada, todo ha terminado. Este tipo de plan-

teamientos se siguen dando, por desgracia, sobre todo en empresa-

rios que terminan entrando en la peligrosa zona del confort y, por

tanto, en la relajación estratégica. Si esto ocurriese, será el principio

del fin.

Haciendo una analogía con la carrera ciclista, la empresa nunca llega

a pasar la línea de meta, sólo traspasa metas volantes y controles de

avituallamiento, pues la carrera es interminable y no tiene fin. En este

sentido, es muy relevante la actitud de la persona de vértice y líder

empresarial, pues dependerá de la fuerza que imprima y de la ambi-

ción que impongan en el seno de la empresa o, por el contrario, se

enerva su estado de ánimo y ambición; así se acontecerán los

hechos futuros en la misma.

107



Capítulo 2

Esta etapa es igualmente crítica. En ella debe pergeñarse la estruc-

tura organizativa, conexiones de valor, elección de conexión con el

Mercado, definición de algunas estrategias claves y empezar a traba-

jar en firme en consolidar los recursos estratégicos — estos concep-

tos se detallan en el punto 3.2 —.

La tercera etapa es la fase de desarrollo y consolidación empresa-

rial, por la cual, la empresa empieza a tener un histórico, experiencia

acumulada y verdaderas ventajas competitivas, como no puede ser

de otro modo; pues la presión del mercado y de los competidores les

obliga al desarrollo de las mismas. Esta etapa la podemos conside-

rar de estabilidad y madurez.

Una vez que se ha conseguido ubicar a la empresa en el tercer esta-

dio de estabilidad y madurez, el Emprendedor suele caer en el error

de pensar que está exento de cualquier riesgo y llega a creerse que

se encuentra, al fin, en un oasis de altas palmeras, agua y comida

abundante, y entiende que únicamente hay que ceñirse al guión, e ir

cumpliendo con todos y cada uno de los objetivos que nos vayamos

marcando.



Capítulo 2

En el mundo de la empresa no existelínea de meta.

109

"Aléjate de aquellos que traten de despreciar tusambiciones. Las personas mezquinas siempre

hacen eso, pero las verdaderamente grandes tehacen sentir que tú, también, puedes llegar a ser

grande de algún modo."

MARK TWAIN

3. Primeros pasos a dar.

110

3.1 El Plan de Negocio y Plan Estratégico, dos herramientas de

soporte a la planificación en la Pyme.

Intentaré explicar de manera clara y sencilla las claves de las posi-

bles diferencias existentes entre los conceptos Plan de Negocio y

Plan Estratégico.

El primero se utiliza por primera vez para reflejar en él la viabilidad de

la empresa que comienza. En la mayoría de los casos se utiliza para

presentarlo a una institución de crédito o bien para convencer a posi-

bles accionistas. Aunque el primer objetivo que debe perseguir todo

plan de negocio es, sobre todo, ser la guía para que todo

Emprendedor pueda llevar al papel su Idea, y como va a llevarla a

cabo.

Sin embargo, el Plan Estratégico es la herramienta por la cual plani-

ficamos, a medio y largo plazo, los objetivos generales, estrategias,

tareas y/o acciones específicas encaminadas a conseguir dichos

objetivos generales.

En este sentido, llegamos a la conclusión que tanto el Plan de

Negocio como el Plan Estratégico tienen bastante similitud y, por ello,

podríamos afirmar que hablamos de lo mismo.

111



Capítulo 3

113



Capítulo 3

El primer paso para elaborar un Plan de Negocio es definir la Misión,

Visión y Valores que vamos a desarrollar en la empresa. Estos con-

ceptos no son nuevos y cualquier manual de la buena empresa los

recoge. Es una faceta que se debe desarrollar a partir de la idea ini-

cial y, para ello, hay que dedicar nuestro pensamiento de modo que

lo escrito refleje lo que verdaderamente queremos desarrollar.

Los acontecimientos y la influencia de factores intrínsecos y extrínse-

cos a la propia empresa pueden hacer variar la Misión y Visión, pero

los Valores deben permanecer intactos, pues es la quintaesencia y el

"código genético" de la empresa.

Por ese motivo, sería un grave error cambiar de forma radical nues-

tros Valores, todo lo más ampliarlos y adecuarlos a las nuevas cir-

cunstancias, sin que, por ello, afecte a sus principios fundamentales.

Los valores son la clave y soporte para el desarrollo de una Cultura

de empresa sui generi. Por ello, toma tanta importancia este aparta-

do al que, por desgracia, no se dedica el tiempo suficiente. Y, ¡lo

peor!, ni tan siquiera se suele recoger en el índice de ningún Plan de

Negocios y/o Estratégico. Sin duda, no considerar este apartado es

un error garrafal por su trascendencia para el devenir de la empresa.



Capítulo 3

Otro apartado es la identificación de los grupos de interés "stakehol-

ders" — clientes, proveedores, acreedores, empleados, accionistas,

competidores, organismos reguladores, aliados, etcétera —.

... misión, visión y valores ... ... grupos de interés ...

En el apartado de mercado, los principales fallos que se cometen en

un Plan de Negocio de una empresa de reciente constitución estriban

en la dificultad de definir y cuantificar el mercado al que se dirige,

sobre todo, por la falta de experiencia previa. Para evitar este fallo rei-

terado de los nuevos Emprendedores es recomendable realizar algún

tipo de investigación o estudio de mercado y, ante todo, realizar un

Benchmarking — comparativa — lo más exhaustivo posible de

nuestros posibles competidores.

... mercado ...

... factores críticos de éxito ...

Por último, en nuestro Plan de Negocio debemos identificar los fac-

tores críticos de éxito, o dicho de otro modo, nuestras capacidades

esenciales que serán la fuente de inspiración y generación de venta-

jas competitivas en el seno de la empresa. Además de las

Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que todos cono-

cemos y que corresponde al acrónimo de DAFO.

Todo esto está muy bien, pero no hay que perder de vista que los pla-

nes de negocio deben cumplir varias misiones de carácter general.

Una misión de carácter exógeno que cumple los criterios dirigidos a

posibles acreedores: atraer a socios capitalistas. Esta misión se cum-

ple con los puntos antes mencionados.

Otra misión de carácter endógeno: el plan nos sirve, sobre todo, de

manual o guía que deberemos llevar a pies juntillas, y que nos permi-

tirá conseguir todos los objetivos que nos habíamos autoimpuesto.

Finalmente, no debemos obviar el desarrollar, con total minuciosidad,

el Modelo Empresarial o lo que todos entendemos cómo Cultura,

dentro de la empresa.

3.2 Modelo empresarial y/o Cultura de la Empresa.

La verdadera competencia, en la actualidad, no se desata entre pro-

ductos y servicios. Es, sobre todo, entre modelos empresariales. Por

ello, las empresas se preocupan y ocupan en desarrollar y consolidar

un modelo empresarial, que sea la base de la cultura de dicha empre-

sa. Asimismo, las empresas son cada vez más requeridas por los

clientes por el mero hecho de ser una empresa diferenciada.

115



Capítulo 3

No quisiera dejar pasar la importancia del resumen ejecutivo de todo

plan. De modo que los posibles inversores o acreedores puedan leer

lo más importante y relevante de nuestro plan de un vistazo. De nada

sirve disponer de un plan completísimo, con muchas páginas, pues

no debemos contar que esos posibles interesados van a dedicar el

tiempo suficiente a la lectura del mismo.

Por resumir, los puntos que deben ser recogidos en un buen plan

de negocio son los siguientes:

> Estudio de mercado.

> Planificación de la inversión y fuentes de la misma.

> Posibles fuentes de financiación públicas o privadas a las que

podemos acceder.

> Plan económico-financiero reflejado en los balances y cuentas de

resultados previsionales, proyectado a un máximo de tres anualida-

des.

> Cash Management definido y creíble sobre los tres años ulteriores,

basado y en concordancia con la cuentas de resultados previsionales

proyectadas a tres años.



Capítulo 3

... resumen ejecutivo ... ... los planes de negocio deben cumplirvarias misiones ...

> Apuesta por el talento.

> Alianzas / Fusiones/Cooperación competitiva.

> Internacionalización.

> La comunicación como vehículo.

> Crecer, crecer, crecer,...,

> Innovación perpetua.

> Reinversión de beneficios.

> Creación de valor social.

Tercero.- Vínculos de Valor.

Estos vínculos de valor rodean a la empresa, complementan y ampli-

fican los recursos de la misma. Muchos de estos recursos, paradóji-

camente, se encuentran fuera de nuestro control directo y entre otros

son: proveedores, acreedores, competidores/aliados.

La importancia de disponer de un pull de proveedores de confianza,

a los cuales debemos conminar a saltarse sus propios límites en el

preciso momento de acompañarnos en clientes y proyectos.

117



Capítulo 3

A estos propósitos atiende un buen Modelo Empresarial, que debe

descansar en cuatro grandes pilares:

Primero.- Interacción con el cliente/mercado.

Hay que desarrollar un formato de interacción con nuestros clientes,

que vaya más allá de la simple transacción comercial. Una forma con-

veniente a la hora de acometer el desarrollo de nuevos productos y/o

servicios. Debe surgir mediante acuerdos de colaboración con clien-

tes amigos que generen estado de opinión en el mercado, a los que

es necesario implicar y motivar ad nútum.

Mediante esta estrategia nos aseguraremos el desarrollo de un por-

tafolio de productos o servicios muy cercanos a las necesidades rea-

les de nuestro mercado potencial.

Segundo.- Estrategias troncales.

Las estrategias claves recogerán la Misión empresarial, el ámbito de

actuación en el mercado.A continuación, enumeraré un decálogo de

estrategias clave recomendables:

> Liderazgo y órganos de gobierno corporativos, definidos y esta-bles.

> Mejora continua.



Capítulo 3

Podríamos llegar a considerar las relaciones de colaboración con

nuestros competidores como un vínculo de Valor. Esta situación dice

mucho de la empresa en cuestión que lo pone en práctica. Pues, obli-

ga a la organización a mejorar con dicha relación y, sobre todo, a

generar confianza en un mercado que ve con buenos ojos las políti-

cas de alianzas entre sus proveedores.

Ahora bien, tengamos en cuenta que cuando una relación no intere-

sa pues no nos aporta nada. ¡NO DUDARLO!: romper de manera

pactada y negociada cualquier atadura de inmediato, sin dilación y

sin ambages.

Cuarto.- Recursos estratégicos.

Lo componen, lo que podríamos llamar como activos estratégicos y

los procesos claves.

a.) Activos estratégicos. Formado por las marcas, propiedad intelec-

tual, patentes, información de clientes y mercado, conocimiento del

negocio de un sector, procesos innovadores, etcétera.

No son más que los activos, Dios mediante, los que nos posicionan

en nuevos clientes y nuevos negocios.

119



Capítulo 3

Por ello, un proveedor obsecuente es la situación ideal para la com-

petitividad de las empresas. Teniendo en cuenta un entorno de mer-

cado con márgenes estrechos y cada vez más atomizado es vital dis-

poner de proveedores adecuados, que apronten sus productos y ser-

vicios en concomitancia con nuestras ventajas competitivas. Debe

ser la situación ideal, además de una necesidad perentoria de cara a

nuestro mercado.

¡Ojo!. Hay que tener mucho cuidado, pues en el momento que permi-

tamos que nuestro hecho diferencial nos lo suministren los proveedo-

res…, recomiendo que se vaya poniendo la barba en remojo. Esta

situación no se puede dar en empresas que se catalogan o quieren

catalogarse como Emergentes, Intensivas en Conocimiento, o bien,

de base tecnológica. Sería un contrasentido.

Sobre los Acreedores, se podría personalizar en las entidades finan-

cieras, entes prestadores de recursos económicos. Son verdaderos

compañeros de viaje y debemos trasmitirle confianza en todo

momento. En este sentido, cumplir siempre con ellos, nunca fallarles

— en toda situación, la confianza se gana con el tiempo, pero se

puede llegar a perder en un minuto, restablecerla en muchas ocasio-

nes es casi imposible —.



Capítulo 3

Consideremos las relaciones de cola-boración con nuestros competidorescomo un vínculo de valor.

Un proveedor obsecuente es la situa-ción ideal para la competitividad de lasempresas.

Según el profesor Gary Hamel, la innovación en conceptos empresa-

riales se puede llegar a considerar como una meta-innovación, en

tanto en cuanto, una empresa puede llegar a cambiar las reglas del

juego de la competencia de un sector, mercado o campo empresarial.

Además, afirmar que en estos tiempos la competencia no tiene lugar

entre productos o empresas, más bien, en modelos empresariales.

En este sentido, las empresas, deben innovar continuamente e incan-

sablemente para llegar a ser competitivas, diferenciándose de sus

imitadores, seguidores y competidores; poniéndose como meta irre-

nunciable, llegar a conseguir el liderazgo y posteriormente mantener-

lo a toda costa.

En la Nueva Economía, la innovación no sólo se circunscribe al de-

sarrollo de nuevos productos y/o servicios. Podemos y debemos con-

siderar la innovación en conceptos empresariales como estrategia

competitiva, pues esta última es la causante directa en la creación de

nueva riqueza, y ésto la hace la más poderosa de las estrategias y la

más compleja de imitar y de desarrollar en el seno de las empresas.

121



Capítulo 3El Arte de e-Emprender en Andalucía


Capítulo 3

b.) Procesos claves. Son realmente las actividades que desempeña

cada profesional que forma la plantilla de la empresa, da igual la posi-

ción y nivel de responsabilidad que ocupe.

Además, debemos disponer de productos y servicios competitivos,

pues esto es una condición sine qua non impuesta por el mercado.

Puedo aseverar que: sólo la innovación en conceptos empresa-

riales facilita la competitividad necesaria y, sobre todo, el creci-

miento continuo a través del desarrollo de nuevos

mercados/productos de éxito.

En este sentido, las empresas tradicionales — las que hacen más de

lo mismo — lo tendrán muy difícil a la hora de acceder al nuevo

espacio competitivo de los mercados emergentes, nichos que se rein-

ventan cada día. Ahora bien, mientras dispongamos de un modelo

empresarial innovador que dé pie a una variedad estratégica, podre-

mos acceder a éstos nuevos mercados/nichos.

Sólo la innovación en conceptosempresariales facilita la competitividady el crecimiento continuo...

Algunos ejemplos a destacar en el panorama empresarial de EBTs:

Microsoft, Hewlett Packard, Yahoo, Google, Computer Asociates; y

en Andalucía podemos poner de ejemplo a: Isofotón, Novasoft,

Guadaltel, ACISA, Microjisa, Tartessos, Riverland, Spa Internet,

Hipernet, etc..., entre muchos otros.

El peor camino que puede iniciar una empresa de base tecnológica

es imitar o copiar a sus competidores, sin más. Si esta estrategia es

la usada al comienzo, no cabe duda de que esta empresa nunca lle-

gará a nada. Aunque esto es fácil decirlo, pues hay que admitir que

el 75% de las empresas existentes llevan a cabo esta estrategia, si

podemos definir esto como estrategia.

123



Capítulo 3

El elemento trascendental para las empresas ubicadas en sectores

emergentes es, sin duda, contar con una plantilla de talentos entre-

gados y alineados con los objetivos de la misma. Sin esta condición,

difícilmente perdure este tipo de empresa, e incluso, sea el motivo

principal por el que sucumban ante los competidores, que aprove-

chan dicha debilidad.

A estos propósitos atiende el siguiente axioma: de nada sirve perge-

ñar una estrategia maravillosa, si después no se dispone de los

talentos implicados y comprometidos con los objetivos y metas

de la empresa en cuestión, sine díe.

Por ese motivo, se da una paradoja positiva para la Pyme y

Emprendedores objeto de este libro, por la cual, la mayoría de los

casos de empresas que comienzan en sectores emergentes suelen

ser Pyme o Micro Pyme, que terminan por consolidarse y trasformar-

se en grandes empresas, donde la ilusión por el proyecto hace que

los problemas y piedras en el camino se sorteen sin muchas compli-

caciones.



Capítulo 3

El 75% de las empresas existentes entodo el mundo llevan a cabo una estra-tegia imitadora y seguidora.

Todavía podemos ver en libros y tesis aserciones de gurús reconoci-

dos, dónde aseveran que para triunfar hay que hundir a los compe-

tidores.

Corolario: No enervarse en intentar eliminar a un competidor.

No copiar productos.

Desarrollar otros nichos de mercados por explorar, y

en definitiva, no tener mentalidad de seguidor y sí de

líder.

Lógicamente, es más fácil y cómodo destruir que construir, en ese

sentido, las empresas que emergen en nuevos sectores y de base

tecnológica únicamente pueden y deben elegir el camino del marke-

ting constructivo, para llegar a la excelencia empresarial. Concepto

que será detallado y explicitado en otro capítulo de este libro.

Para acabar este punto, aseverar que las empresas deben albergar

valores y sentimientos, los cuales residen en su Modelo Empresarial.

Además de tener alma, corazón y vida propia.

Por ello, quienes entienden o tratan a las empresas como objetos

inanimados o lo peor como vehículo por el que enriquecerse él sólo,

no deberían catalogarse como empresarios.

Esta situación desalienta y apesadumbra a los Emprendedores-as.

Éstos que ponen a disposición de sus empresas, lo más preciado,

que es su ilusión y dedicación en cuerpo y alma, todos los días…-.

125



Capítulo 3

En este sentido, decir que sólo hay un porcentaje menor que son líde-

res o empresas que, mediante la aplicación de la innovación, mejo-

ran sus rendimientos y resultados año tras año.

Podríamos preguntarnos ¿quién tiene la culpa cuando la empresa

sólo se limita a poner en marcha una estrategia imitadora? La

respuesta a esta pregunta es muy sencilla, los líderes de dichas

empresas.

Estos líderes deben estar más ocupados en situar a la empresa en

un espacio competitivo nuevo, que estar preocupados por hacerse un

hueco en el espacio competitivo existente y mirar continuamente de

reojo a sus competidores.

Ante esto, he llegado a la conclusión de que existe dos maneras y for-

mas de competir. Una competición "destructiva", es decir, ganar

derrotando a los competidores y copiar en todo momento.

Y otra, desarrollando y desplegando, lo que denomino, el marketing

"constructivo": detectando nuevos nichos y espacios en el que posi-

cionar nuestros productos y servicios. Además de manejar en para-

lelo unas políticas de alianzas con tus competidores , sin que por ello,

esta situación entorpezca una relación de cooperación competitiva,

sino todo lo contrario.



Capítulo 3

Existen dos formas de competir, unadestructiva y otra constructiva.

Se podría considerar una casualidad que en épocas de crisis es

cuando se produce el mayor nacimiento de empresas con el menor

índice de mortalidad. Aunque pueda parecer paradójico, esta situa-

ción extrema hace que las empresas que nacen en un ambiente hos-

til y con Emprendedores muy enfocados en sus empresas — la

empresa se convierte es su único medio de vida —. En estas circuns-

tancias nacen y se consolidan buenas y competitivas empresas.

Lo que ocurrió en el año 1992, con el resurgir de empresas al ampa-

ro del Parque tecnológico de Andalucía y en el 1993 con el Parque

Cartuja, es un ejemplo palpable, de creación de empresas que hoy

día configuran parte de tejido empresarial andaluz de la Nueva

Economía.

En este sentido, y abundando en esta idea, cuando existen nubarro-

nes, el empresariado consolidado suele contraerse y tomar una posi-

ción muy conservadora ante cualquier atisbo de crisis. Empero, el

Emprendedor que comienza debe ser valiente y hacer todo lo contra-

rio, apretar el acelerador, según nos comenta Vicente Verdú en su

teoría de la recesión: hay pilotos de Formula I que piensan que el

secreto de la victoria está en pisar el acelerador ante cualquier per-

cance que surge en la pista y justo es ese el momento clave para

sacar ventaja.

127



Capítulo 3

3.3 La ilusión y ganas por triunfar. El Rubicón del Emprendedor.

"Que la inspiración llegue no depende de mí. Lo único que yo

puedo hacer es ocuparme de que me encuentre trabajando"

Pablo Picasso

La posición mental del Emprendedor es un factor clave de éxito o

bien de fracaso. Asimismo, las ganas de triunfar, o mejor dicho, la

necesidad de triunfar es la única manera posible de consolidar la

Idea en una nueva empresa.

Existen factores coyunturales y sociales que influyen de manera

negativa en la proliferación de proyectos empresariales, el mal llama-

do estado del bienestar, por el que nuestros jóvenes Emprendedores

se encuentran con una situación económica resuelta — muchos de

ellos viven con sus padres hasta la tardía edad de 35 años, no eman-

cipándose de ellos —.

Por otro lado, esto de ser empresario se está convirtiendo en una

moda y no en una necesidad y/o vocación. Con este panorama, difí-

cilmente se consigue tener la presión suficiente para la concentración

y dedicación máxima en el proyecto, sobre todo, en su fase más crí-

tica, en su génesis y fase de incubación.



Capítulo 3

Durante la fase inicial de la empresa, en contadas ocasiones, el

empresario deberá utilizar estas lentes, pues no toca ser conservador

en dicho estadio, ya que todo está por hacer. A estos propósitos

atiende estas gafas de cerca. Por ello, es recomendable su mayor

uso cuanto más consolidada tenga la imagen de marca y mayor sea

la posición competitiva en el mercado.

Esto no quita que el Emprendedor tenga la habilidad de quitárselas

de vez en cuando y, en su lugar, ponerse las gafas de lejos. Es nece-

sario y conveniente no dejar de usarlas, pues los tiempos que corren

obligan a reinventar de manera continua los negocios; y eso sólo se

puede hacer teniendo visión a largo plazo e innovando.

Por último, deberemos de procurarnos unas gafas con unas caracte-

rísticas especiales. Es decir, que tenga dividido el lente en dos mita-

des, la parte superior debe de permitir la visión de lejos y la parte infe-

rior de cerca. Este tipo de gafas sólo las sabe usar el Empresario que

puede considerarse avezado y con experiencia demostrada en ges-

tión.

En esta tesitura, la empresa empieza a tener una persona de vértice,

con las habilidades y madurez necesaria para afrontar con éxito el

camino de la perdurabilidad y longevidad de la empresa que gestio-

na.

129



Capítulo 3

En este mismo sentido y extrapolándolo a la realidad empresarial.

Ante situaciones adversas o poco claras, hay que reaccionar de

forma contraria a lo que muchos empresarios asustadizos y con

visión cortoplacista de la estrategia de negocio llevan a cabo. ¡Hay

que ir a por todas!, o como dice mi compañera Raquel Troyano: ¡A

muerte!.

No obstante y, como conclusión final, estimo que el Emprendedor

debe de tener a mano un pull de gafas que le permitan cambiar de

visión según toque. Me explico: Hay situaciones donde el

Emprendedor necesita unas "gafas de lejos", que le permitan visionar

a gran distancia y así disponer de una perspectiva más amplia. Con

estas gafas puestas, el Emprendedor tendrá más posibilidad de for-

mular estrategias a largo plazo y subirse al carro de proyectos con

mayor índice de riesgo, pero sin duda, serán los que le permitirán

mejorar la posición competitiva de la empresa en el futuro.

Por otro lado, debe tener muy a mano las típicas "gafas de cerca".

Con dichas gafas el Emprendedor debe de acercarse a la realidad y

tomar conciencia de sus problemas y saber en todo momento la

situación de su empresa. Estas gafas le aportarán un principio de

prudencia, madurez y serenidad necesaria a la hora de consolidar y

asentar logros conseguidos.



Capítulo 3

Ante situaciones adversas...¡Hayque ir a por todas!

Haciendo un paralelismo de los órganos de gobierno de una empre-

sa con el de una nación, el Consejo de Administración (C.A.) o

Consejo de Ministros de una nación, deberá centrarse en los aspec-

tos estratégicos y encargar tareas a sus altos funcionarios de cada

ministerio o directivos de la empresa, mientras que una Junta de

Accionistas actúa como el Parlamento de una nación, aprobando el

presupuesto (futuro) o cuentas anuales (pasado), y además eligien-

do el Gobierno o miembros del C.A.

Un problema que termina rompiendo la armonía en la PYME, es la

duplicidad de roles, mal llevados, por parte de los dueños de la

empresa. Este problema se agrava cuanto más crece la empresa,

pues las peleas en el timón, únicamente favorecen a los competido-

res y, como consecuencia más directa, se pierden posiciones ya

ganadas.

Una medida que puede favorecer el sentido común y la coherencia

en el seno del Consejo de Administración es la inclusión de profesio-

nales — Consejeros independientes — que estén fuera del día a día

de la empresa.

131



Capítulo 3

3.4 Órganos de gobierno corporativos en la Pyme. El líder o

Persona de Vértice.

Hace unos años, Morgan Stanley realizó un profundo y amplio estu-

dio, en el que analizó a más de mil empresas. Del resultado surge un

catálogo que identifica aquellas empresas que cuentan con ventaja

competitiva — sobre 1.650 compañías sólo 238 cuentan con una

ventaja competitiva sostenible —.

Pero lo importante del estudio es su conclusión, que refleja que el

factor más común de las empresas estudiadas con destacada ven-

taja competitiva es contar con órganos de gobierno y política de lide-

razgo fuerte.

En este sentido, la vida de una empresa depende en mayor medida

de cómo estén configuradas sus áreas de poder, para disponer de

autonomía suficiente a la hora de acometer proyectos de avance, y

no sólo quedarnos en el cómo mandar a otros.

Los órganos de gobierno de una empresa, en el formato jurídico más

habitual de Sociedad Anónima o Sociedad Limitada, determina la

estructura de poder dentro de una empresa. Lo más recomendable

es que este poder esté lo suficientemente definido y no haya interfe-

rencias.



Capítulo 3

El Consejo de Administración deberáponer foco principalmente en aspec-tos estratégicos...

Como recomendación a tener en cuenta, la representatividad en el

número de Consejeros, en el seno del Consejo y por parte de los

Consejeros ejecutivos, no debe de superar el 40%; de ese modo se

evitará llevar los problemas del día a día al Consejo de

Administración.

Además de dejar las operaciones a los puestos directivos y la formu-

lación estratégica, como área exclusiva del Consejo de

Administración.

Ahora bien, no hay que confundir el número de Consejeros con su

voto y control del mismo, pues los Emprendedores deben cubrirse y

mantener un as en la manga ante alguna situación impredecible que

desemboque en situaciones que vayan en contra de los intereses de

la empresa.

Los Emprendedores deben permitir ser asesorados y aconsejados,

dentro de un marco adecuado para ello y el Consejo se postula como

órgano útil para dicho propósito. No debemos olvidar que hablamos

de empresas Pyme y no de grandes corporaciones, ubicadas en el

mercado de valores. A estas últimas hay que aplicarles normas más

rígidas, pero que no viene al caso de este libro.

133



Capítulo 3

Asimismo, los consejeros deberán ser asépticos a cualquier interés,

más allá del interés general, de modo que, eliminemos del Consejo

de Administración ese carácter endogámico que suele ser una carac-

terística común en la Pyme — el CA en la pyme suele estar com-

puesto por accionistas y altos ejecutivos —, que tan poco le favore-

ce. En este sentido, hay que intentar eliminar los múltiples roles de la

mayoría de los Consejeros.

Por otro lado, otro error que suele cometerse, es no darle el necesa-

rio protocolo o liturgia a la hora de la celebración del Consejo de

Administración. Que disponga de la figura de Secretario del Consejo

— a ser posible profesional externo — que levante acta. El Consejo

debe celebrarse con una periodicidad asegurada, orden del día con-

sensuado. Además del envío, con una semana de antelación como

mínimo, de las cuentas e indicadores necesarios para que los miem-

bros del Consejo dispongan de la información necesaria que facilite y

adecue la toma de decisión, además de otras funciones afines.

Pero lo más importante, la persona de vértice debe tener informados

continuamente a los Consejeros de todos los hechos relevantes, de

modo que estos conozcan con profundidad la empresa y puedan

aportar ideas en el seno del Consejo de Administración.



Capítulo 3

4.- Creará un ambiente en la empresa dónde los mejores, más bri-

llantes y creativos colaboradores sean atraídos y fidelizados; y los

mediocres no se encuentren cómodos.

5.- Retará continuamente las viejas y típicas costumbres/formas de

hacer las cosas, reinventando e innovando en todo momento. Debe

ser un tanto heterodoxo.

6.- Poseerá capacidad de anticipación y ver detrás de las esquinas.

Clarividente.

7.- Leal, íntegro, enérgico y siempre poniéndose metas cada vez

más altas.

8.- Capacidad de síntesis. Hará lo difícil fácil.

9.- Disfrutará con su trabajo y descansará cuando se lo haya gana-

do. Tomarse tiempo libre para compartir con su familia y amigos. En

una palabra, equilibrio y conciliación entre lo profesional y personal.

10.- La soledad del mando dentro de la empresa, es algo con lo que

tendrá que acostumbrase a vivir.

135



Capítulo 3

Una vez que la empresa dispone de órganos de gobierno estables,

nos centraremos en la persona de vértice-líder de una empresa o,

para entendernos, lo que los angloamericanos llaman CEO (Chief

Executive Officer). Esta figura es clave dentro de cualquier organiza-

ción, pues ostenta la máxima representación y responsabilidad de

liderar y gobernar.

El líder debe atender decenas de aspectos ordinarios y extraordina-

rios, pequeños y grandes, que requerirán la atención ocasional o per-

manente.

La principal misión del líder es elegir el futuro y poner a toda la orga-

nización a bloque para alcanzar dicha situación deseable y siempre

mejor que la actual. Por supuesto, poniendo metas alcanzables y, a

la vez, ser capaz de diagnosticar y evaluar la situación real y presen-

te de la empresa.

Enumeraré un Decálogo de buenas cualidades y actitudes del actual

líder de empresa:

1.- Su permanente optimismo tendrá un efecto propagador.

2.- Será honesto consigo mismo y con sus colaboradores.

3.- Nunca deberá desatender los detalles, por muy nimios que parez-

can a simple vista.



Capítulo 3

...decálogo...

Es humanamente imposible encontrar al líder perfecto, que tenga

cualidades de gran estratega, avezado, humano, munificente, afecti-

vo, divertido, buen gestor, comunicador, ejecutivo, diplomático, bien-

intencionado y clarividente,…,.

Sin embargo, no deberá tener ninguna de las imperfecciones siguien-

tes: demagogo, estirado, vanidoso, displicente, egocéntrico, manipu-

lador, tirano y un largo etcétera de vanidades humanas muy arraiga-

das en los estamentos superiores de las empresas.

Todos sabemos que es imposible encontrar un líder con todas estas

cualidades, por tanto, debemos acostumbrarnos a líderes imperfec-

tos. Es hasta cierto punto lógico y normal. Aunque, dentro de esas

carencias, debemos encontrar un mayor número de virtudes.

Si hay una virtud a resaltar del líder o persona de vértice, debe ser su

aportación y ocupación a la hora de definir y crear una cultura

de empresa sui generi. La cual, actúe como código genético y guía

para el desarrollo de las competencias y políticas dentro de la empre-

sa.

137



Capítulo 3

Por todo lo anterior, puedo aseverar lo siguiente: los líderes empre-

sariales se han configurado como tales, a través de su quehacer y

continuo afán de superación, de manera inexorable. Por tanto, ante

el famoso interrogante: los líderes en el mundo de la empresa ¿se

hacen o nacen? Soy categórico, se hacen. No tengamos dudas

sobre ello.

En este sentido, hago la siguiente aserción: el líder debe de conse-

guir las metas que proponga a la organización. Rodearse de un

equipo humano adecuado, con intención de ambicionar lo mismo. Y

que no olvide que la responsabilidad última, en la consecución de

dichos objetivos, es del líder y nada más que de él.

La diferencia principal del líder estriba en la habilidad de unir volun-

tades y hacer que todas las personas que gobierna se sientan afines

a él o ella. Sin convertirlas en serviles, todo lo contrario. Cuanto más

consiga que el liderazgo sea repartido, compartido y mayor sea la

capacidad de decisión e influencia en la gestión de la empresa por

parte del equipo, más se reforzará el concepto liderazgo en toda la

organización y, de manera relevante, el líder sale fortalecido al per-

mitir que esta situación se dé.

Por otro lado, si llevamos el liderazgo al ámbito de las empresas de

la Nueva Economía, no se entiende ni acepta el liderazgo como una

sumisión y sí, como una coparticipación intensa en la toma de deci-

siones y en el devenir de la empresa.



Capítulo 3

...debemos acostumbrarnos a líde-res imperfectos...

En otro estadio, este hombre orquesta debe evolucionar y convertir-

se en la figura de un padre que cuida de todos los detalles y, por

tanto, esta fase paternalista es fundamental que se produzca. Por

último, es la fase en la que la empresa dispone de una estructura

organizativa completa y consolidada, directivos responsables y lide-

razgo definido y repartido.

En ese estadio, la persona de vértice debe de actuar como un “deus

ex máchina” — al igual que en las representaciones teatrales de la

antigüedad aparecía en escena Dios que baja de la máquina —,cuya

misión en la obra (empresa) es solucionar situaciones trágicas o com-

plejas en momentos puntuales, evitando a toda costa estar envuelto

en todo lo que ocurre. De ese modo, podrá permitir el desarrollo pro-

fesional de sus colaboradores y directivos.

Resumiendo: la salud de una empresa no sólo se mide por su cuen-

ta de resultados, que demuestra el buen hacer en el presente, sino

por su liderazgo y órganos de gobierno bien definidos. Eso sí que

garantizará un futuro cierto y de éxitos. Además de dar un paso de

gigante y entrar de lleno en la senda de la Excelencia Empresarial y

perdurabilidad.

139



Capítulo 3

Otra de las cuestiones que definen a un líder es ser un provocador

de cambios, haciendo que la organización que dirige se sume en

pequeños caos temporales — crisis controlada —. De manera que la

empresa salga fortalecida de esas situaciones y adquiera nuevas

experiencias que la hagan más competitiva. En definitiva, el líder

debe dar bocanadas de aire fresco, mediante el aporte de nuevas

ideas y nuevas metas que movilicen a toda la organización.

Donde se ven a los verdaderos líderes es a la hora de traspasar las

experiencias y vivencias a sus colaboradores mediante la forma-

ción continua y el mentoring, sin reservas. Por tanto, un buen líder

debe ser a la vez un "creador" de líderes. Si esta situación no se da,

será un líder apócrifo.

Otra cualidad subyacente del líder es la de subordinar sus intere-

ses personales a los colectivos, dándole un plus de autoridad

moral que hace que se diferencie del resto y sea catalogado como tal.

Ya para finalizar la evolución natural de la Persona de Vértice, esta

debe ir al alimón con el entorno en el que se desenvuelve — la

empresa —.

En un primer estadio, coincidiendo con la fase de nacimiento de la

empresa, el líder estará dispuesto a actuar de hombre orquesta,

capaz de realizar diferentes funciones, cuantas más mejor.



Capítulo 3

...el líder es un provocador decambios...

... la salud de una empresa no sólo semide por su cuenta de resultados sinopor su liderazgo y órganos de gobiernobien definidos ...

Como consecuencia, las EBTs centradas en sectores emergentes,

atraviesan por una situación aciaga, de la cual empezamos a salir

debido a que no están siendo recibidas con alegría, por decirlo de

algún modo, por parte de las entidades financieras y acreedores en

general. Esta situación se torna compleja para este tipo de empresas

muy ligadas a la tecnología, pues encontrar financiación para un cir-

culante en crecimiento, inversiones en activos fijos o simplemente en

innovación cuesta más incluso que antes que la burbuja se pinchara.

En la actualidad, se sigue manteniendo una postura de escepticismo

a la hora de reconocer la existencia y valoración de los activos intan-

gibles, que se encuentran en las empresas que no participaron de

esa orgía especulativa. Como en todos los órdenes de la vida, al final

terminan pagando justos por pecadores, al aplicarse de manera irre-

mediable la famosa ley del péndulo.

Esta es una situación peligrosa que debemos corregir de inmediato,

pues si no entorpecerá la proliferación y consolidación de empresas

en sectores emergentes y de base tecnológica; con las consecuen-

cias que conlleva para el pleno desarrollo de la Sociedad de la

Información y el Sistema Andaluz de Innovación, pues son actores de

excepción.

141



Capítulo 3

3.5 La importancia de tener verdaderos activos intangibles.

En la etapa de espejismo que vivimos hace unos años, que llegó a

denominarse de forma peyorativa "burbuja tecnológica", todo era

intangible, virtual y de valor irreal.

No hay que confundir que algunos alocados o más bien despabilados

entendieran que si creaban una empresa en la RED podía inventariar

como posible fondo de comercio a toda la humanidad, por el mero

hecho de poner sus productos y servicios en un medio en el que

todos los ciudadanos del mundo podían acceder sin más. Craso error

de estos mal llamados empresarios, que al grito de "a ganar dinero"

todos iban a hacerse ricos dando el pelotazo del siglo.

Al final cayeron en la cuenta que debían seguir aplicando el ABC del

Marketing Mix, de manera ineluctable, para ganarse la confianza de

cada cliente: Precio, Producto, Logística y Comunicación.

Por otro lado, a los ilusos inversores, a los cuales le "levantaron"

Capital, empezaron a exigir dividendos y todo se desmoronó sin más.

Dejando una herida — sólo en España se contabilizó unas pérdidas

de 29.405 millones de Euros — en la confianza de todo lo que olie-

ra a tecnología e Internet. Pagando al final los platos rotos las empre-

sas que siguen creando valor en este sector.



Capítulo 3

Por lo otro lado, ya lo dijo John Maynard Keynes:

"Lo más difícil no es convencer a la gente para que acepte

ideas nuevas, sino para que abandone las antiguas".

Si analizamos las dos citas anteriores nos damos cuenta que lo peor

que puede pasarle a una organización empresarial es que todos los

integrantes de la plantilla actúen mediante reglas que, a su vez se

reflejan en normas internas y que nadie las cuestionen, sin más, y las

acepten a "piesjuntillas".

Esta situación enerva las capacidades de las empresas, que deben

estar continuamente reinventándose en todos los órdenes: nuevos

productos, nuevas estrategias, nuevas metas, nuevas políticas(…).

La empresa que no se encuentre en esa tesitura no tiene, ni tendrá

la condición de líder. Lo peor está por venir, pues en el momento que

haya cambios profundos en las reglas del juego del mercado al que

se dirige, seguro que lo pasará mal y será presa de competidores ávi-

dos de tomar su posición. Por todo lo anterior, el factor humano es

clave y vital en todo este proceso.

En este sentido, una cultura que no propicie un Capital Humano

implicado y entregado debe reestructurarse de inmediato a una

nueva situación en la que se dé esta posibilidad.

143



Capítulo 3

Entraremos de lleno en definir los Activos Intangibles, formados por

los activos estratégicos que incluyen: marcas, patentes, infraestruc-

tura, información de clientes y todo lo que sea escaso y valioso den-

tro de la empresa. Asimismo, los activos estratégicos son los ingre-

dientes perfectos que, mezclados de manera adecuada y dosifica-

dos, son generadores de ventajas competitivas que posicionan a la

empresa en su mercado y en un espacio competitivo adecuado,

según la cantidad y calidad de esos activos estratégicos.

Además de ello, pasaré a desarrollar el concepto de Capital

Intangible que lo componen: Capital Humano, Capital

Organizacional y el Capital Clientes.

El Capital Humano es sin duda el más importante de todos, pues sin

él no existirían las empresas, y en particular las intensivas en

Conocimiento.

Creo pertinente introducir una cita de Peter Drucker, que viene al

caso:

"Los activos más valiosos de una empresa del S. XX eran

sus equipos de producción. Los activos más valiosos de toda

entidad del S. XXI, ya sea empresarial o no, serán sus traba-

jadores del conocimiento y su productividad…"



Capítulo 3

No obstante, es complicado medir cuánto vale y cuánto beneficio

futuro nos reportará esa base de clientes, pues en la actualidad se da

la paradoja que los clientes son muy poco fieles y a la menor de cam-

bio se nos van a la competencia. Siempre y cuando no tengamos

muy fidelizada nuestra cartera de clientes, por los motivos que sean.

De los tres capitales, este es sin duda, el que nos reporta ingresos

directos y mejor muestra cual es la salud de la empresa a simple

vista. Pues de nada sirve tener un magnífico Capital Humano, una

excelente estructura organizativa, si nuestros clientes son escasos o

lo peor, no somos capaces de generar valor a la empresa, a través

de las transacciones que realizamos con ellos.

145



Capítulo 3

El Capital Organizacional se representa en la estructura organizativa

elegida. Y no es más que la forma de definir tareas o rutinas y qué

personas de la organización deberán desarrollarlas o responsabili-

zarse, con justicia y eficacia, del cumplimiento de estas tareas/áreas

que conforman el negocio de la empresa.

Esta conexión profunda entre estructura y negocio es la raíz del éxito

o del fracaso de la empresa mercantil como organización social efi-

caz.

Cuando se produce la conexión entre el negocio, lo que hay que

hacer para realizarlo, y los encargos que tienen las personas, enton-

ces existe una eficaz estructura organizativa.

¡Cuidado!, si una parte de la estructura organizativa queda desconec-

tada del resto de la empresa, convirtiéndose en un órgano sin senti-

do, un tumor. En ese caso hay que actuar de inmediato, incorporán-

dola a la disciplina de la estructura definida y, en caso que no se

pueda, actuar en consecuencia, sin dilación.

Si conseguimos convertir la estructura en un poderoso conjunto

armónico de hacer y pensar negocios, entonces la estructura organi-

zativa estará bien definida.

Capital Clientes, este es uno de los activos intangibles que mejor

puede proyectarse en un balance, o al menos así lo creemos.



Capítulo 3

capital humano+

capital organizacional+

capital clientes =

capital intelectual

Sobre todo de una aptitud pro-activa y espíritu de superación conti-

nua y, por supuesto, de sus habilidades personales y sociales; acor-

des a estos nuevos tiempos que exigen vendedores con un alto cono-

cimiento de los productos y servicios que ofrece su empresa, persis-

tencia y espíritu de ganador. Aunque para ganar hay que trabajar

muy duro, sin descanso.

Antes de nada definiré varios conceptos que inciden de manera direc-

ta a la hora de medir a un vendedor dentro de cualquier empresa.

> Rendimiento: no es más que la relación entre esfuerzo y resulta-

dos, y se evalúa en términos de contribución a las metas generales

de la empresa.

> Efectividad: me refiero a algún indicador (ventas inducidas o ven-

tas realizadas) o indicadores en los que el vendedor es total o par-

cialmente responsable.

147



Capítulo 3

3.6 El marketing como base de construcción y consolidación de

la empresa.

Disponer de un área de ventas formada por profesionales entrega-

dos, es clave de éxito. Por ello, pasaré a definir varios conceptos, que

siguen difusos en las empresas con respecto a la rentabilidad del

Departamento de Marketing y Ventas.



Capítulo 3

Los planes de marketing son herramientas muy válidas, aunque se

suelen utilizar de cara a la galería y, lo peor, no se comprueba el cum-

plimiento de los objetivos reflejados en dicho plan. Hay que cambiar

estos hábitos, no se puede seguir dejando esta cuestión al albur.

De ese modo, el Plan de Marketing junto con la cuenta de resultados

serán las herramientas por la que se medirá a toda la plantilla. El Plan

de Marketing debe tomarse muy en serio, ya que es la herramienta

por la que planificamos toda la actividad anual, define el presupues-

to, se acometen inversiones, etc.

Entrando de lleno en el complejo Departamento de Ventas, comen-

zaría haciendo la siguiente pregunta: ¿de qué depende el rendi-

miento de un vendedor?

... planes de marketing ...

¿de qué depende el rendimientode un vendedor?

¿De qué depende la efectividad? Por supuesto de que lo anterior se

dé. Además de otros factores que se pueden considerar exógenos al

propio vendedor (microentorno). Aunque podemos aseverar que

depende más de las políticas de la empresa, el nivel de competitivi-

dad, portafolio de productos y servicios, del apoyo de un departamen-

to de marketing eficaz, de la notoriedad de marca de la compañía en

cuestión, en definitiva de variables de la propia empresa u organiza-

tivas.

Sin embargo, no hay que olvidar que la dedicación, más allá del des-

empeño, es la clave del éxito del Vendedor y por supuesto de su

efectividad.

El vendedor tendrá que adaptarse a las circunstancias y característi-

cas específicas de cada cliente — modificando el mensaje, la técni-

ca a utilizar, grado de control, etcétera —, siempre en función del tipo

de cliente. De ese modo mejorará la efectividad.

Las técnicas de influencias que pueden llegar a utilizar el vendedor

pueden ser: Abiertas/Directas o Cerradas/Indirectas. La primera se

basa en acciones del tipo: dar información, demos, invitarlo a

comer,…, que tienen como objetivo influenciar al cliente.

149



Capítulo 3

Por otro lado, el Rendimiento del vendedor se debe medir fuera de la

interacción con el cliente — preparar las demos, selección de clien-

tes potenciales, etcétera —. Por supuesto, el rendimiento dependerá

del esfuerzo realizado en el macroentorno y de la situación y carac-

terísticas del mismo — competencia, capacidad de compra del mer-

cado,etc… —.



Capítulo 3

>>> MODELO DE CONTINGENCIA DEWEITZ.

> Indicadores Objetivos:

1.- Volumen de ventas obtenidos por el vendedor.

2.- Volumen de ventas que se obtienen de forma indirecta — pasar

contactos y hacer de nexo de unión entre clientes y empresa —.

> Indicadores Subjetivos:

Evaluación por parte de los mismos Clientes.

151



Capítulo 3

La técnica Cerrada/Indirecta pretende controlar y mejorar la interac-

ción con el cliente, mediante un comportamiento más "agresivo" y

donde el único objetivo del vendedor sea conseguir la venta — téc-

nica del cazador —. Además, sin olvidar que cada cliente es distin-

to.

En este sentido, hay que cuidar la estrategia a seguir, que depende-

rá de la relación cliente-vendedor, la función de compra del cliente y

una serie de aspectos a tener muy en cuenta.

El vendedor no puede olvidar que se enfrenta a demandas de rendi-

mientos y efectividad bastante complejas dentro de la empresa.

Además, debe satisfacer simultáneamente las expectativas del clien-

te y de la empresa para la que trabaja, mediante los siguientes indi-

cadores:



Capítulo 3

El vendedor debe satisfacer simul-táneamente las expectativas delcliente y de su empresa.

153

"El hombre que se levanta aún es más grande queel que no ha caído"

CONCEPCIÓN ARENAL

4. Afrontar el crecimiento en la PYMEde base tecnológica.

154

4.1 Metodología EFQM: el cuaderno de bitácoras de la buena

empresa.

En este punto expresaré, lo que pienso con respecto a la aplicación

de metodologías que ayudan a la consolidación y permiten la cons-

trucción de empresas de largo recorrido y sostenibles en el devenir

del tiempo.

En este sentido, me voy a permitir realizar un panegírico sobre la

Excelencia Empresarial y la idoneidad de su aplicación en la Pyme, y

más concretamente en Pyme de Base Tecnológica e Intensiva en

Conocimiento.

La metodología de Calidad Total EFQM — European Fundation

Quality Management — nace en Europa ante la necesidad de las

empresas de disponer de un modelo, que no sólo se preocupe y

ocupe de los procesos, e ir más allá, consiguiendo cumplir con todos

los criterios y subcriterios que el modelo exige.

No hay que confundir la Excelencia Empresarial con la búsqueda del

Santo Grial. La Excelencia no es una entelequia. Puede llegar a

ser una realidad manifiesta y palpable. Para ello, hay que trabajar-

la y desarrollarla desde dentro de la propia empresa. Eso sí, con

esfuerzo y dedicación más allá del desempeño normal y habitual de

todos los integrantes de la plantilla, preferentemente, de los directi-

vos. Aunque en la Pyme, el empresario debe estar al frente en una

actitud animada y entusiasta.

155



Capítulo 4

Por otro lado, la Pyme cuenta con ventajas claras con respecto a la

gran empresa: mayor flexibilidad, capacidad para la improvisación,

comunicación más fluida y directa, ciclos más cortos de implantación

del modelo, y un largo etcétera de fortalezas que la ponen en venta-

ja frente a las grandes corporaciones, que suelen tener menos cintu-

ra.

Por último, decir que en la Nueva Economía se da la siguiente pre-

misa: empresas grandes y pequeñas Vs. empresas bien o mal ges-

tionadas, esa es la clave. Por todo ello, debemos conminar a las

Pyme para que se embarquen en esta aventura, de la que obtendrán

retornos inimaginables y necesarios para su competitividad presente

y futura.

157



Capítulo 4

La Excelencia es un concepto que recoge todos los aspectos de la

vida cotidiana de la empresa. Permitiendo poner al alcance de todos

una guía al uso de buenas prácticas, facilitando la formulación estra-

tégica, entre otras ventajas a tener en cuenta.

Hay que reconocer que existen mayores reticencias e incredulidad en

la Pyme, a la hora de poner en marcha un método/guía de calidad.

Se suele llegar a la conclusión precipitada que dicha metodología

está pensada, únicamente, para las grandes empresas.

No obstante, existen factores que facilitan la incorporación de estos

criterios en la Pyme. Mientras que, por el contrario, existen otros fac-

tores que ponen freno a la misma, sin que por ello, hagan imposible

dicha implantación. Y me refiero más concretamente a su tamaño,

que suele conllevar el no disponer de la estructura definida o necesa-

ria para implantar con éxito el modelo.



Capítulo 4

La PYME cuenta con ventajas clarascon respecto a las grandes empresasa la hora de implantar una metodolo-gía de calidad.

...empresas grandes y pequeñas vsempresas bien o mal gestionadas...

A la hora de implantar el modelo es posible que estas fases sufran

alguna variación que puede depender de varios factores: tamaño de

la empresa, tipo de mercado al que se dirige, etc…,o bien, si ya se

tiene en marcha metodologías que pueden converger con la misma.

El modelo no varia significativamente si se aplica a la gran empresa

o a una Pyme. La diferencia principal estriba, sobre todo, en sí hemos

comenzado a desarrollar acciones encaminadas hacía la EFQM, o

bien empezamos desde cero.

159



Capítulo 4

A continuación, adjunto una representación gráfica de los pasos lógi-

cos a seguir a la hora de implantarse la metodología EFQM en una

Pyme.



Capítulo 4

Por ultimo realizaré un resumen de los porqués e idoneidad de apli-

car un modelo de Excelencia en la Pyme:

a. Asegura la perdurabilidad y sostenibilidad de la misma.

b. Está basado en estándares y mejores prácticas de miles de empre-

sas y organizaciones europeas.

c. Permite medir y comparar, tensionando a las organizaciones y dán-

dole argumentos sólidos para poner en marcha nuevas políticas,

estrategias, programas…

¿por qué es conveniente aplicar unmodelo de Excelencia en la PYME?

2.A. Formula la estrategia y los planes basados en informa

cion relevante y completa.

2.B. Comunica e implanta estrategia y planes.

2.C. Actualiza Y Mejora La Estrategia Y Los Planes

3. Gestión del personal.

3.A. Desarrolla y revisa planes para el personal.

3.B. Asegura la implicacion y la asuncion de responsabilidad

(Empowerment) de los empleados

4. Recursos.

4.A. Gestión de los recursos financieros.

4.B. Gestiona los recursos de informacion.

4.C. Gestiona Proveedores Y Materiales.

4.D. Gestiona Otros Recursos.

161



Capítulo 4

d. Es la mejor arma competitiva a desarrollar y usar en la nueva era

del Cliente.

e. Permite una visión de conjunto de la empresa.

f. Es el marco idóneo para desarrollar el Modelo Empresarial y permi-

tir su evolución natural.

Expongo a continuación una copia literal y completa del índice de cri-

terios y subcriterios que conforman la metodología EFQM de

Excelencia empresarial. Clasificados por Agentes Facilitadores y

Resultados.

AGENTES FACILITADORES.

1. Liderazgo.

1.A. Están Comprometidos con la Gestión de la Calidad

Total.

1.B. Los directivos dirigen activamente la mejora dentro de la

organización y se implican con clientes, proveedores y otras

organizaciones externas

2. Estrategia y planificación.



Capítulo 4

...criterios...

7.B. Otros indicadores relacionados con la satisfaccion del

personal.

8. Impacto en la sociedad.

9. Resultados empresariales.

9.A. Indicadores financieros de la actuacion de la organiza

ción.

9.B. Otros indicadores de la actuación de la organización.

163



Capítulo 4

5. Sistema de Calidad y Procesos.

5.A. Se orienta al cliente.

5.B. Gestiona su sistema de la calidad.

5.C. Gestiona sus procesos clave para la generacion de sus

productos y servicios.

5.D. Gestiona su proceso de Mejora Continua.

RESULTADOS.

6. Satisfacción del Cliente.

6.A. Percepcion del cliente sobre los productos, servicios y

relaciones de la organización.

6.B. Otros indicadores relacionados con la satisfaccion de

los clientes de la organización.

7. Satisfacción del Personal.

7.A. Percepcion que el personal tiene de la organización.



Capítulo 4

...funciones...

Como idea final decir: la memoria de excelencia de una empresa

debe de recoger y sostener el "Sistema Operativo" de la misma.

Haciendo una comparativa con el Sistema Operativo de un ordena-

dor. Éste hace las siguientes funciones elementales:

1.- Controla todos los elementos, tanto físicos como lógicos, que de

él dependen.

2.- En todas las situaciones dispone de un algoritmo específico, que

se ejecuta ante input/output, tanto interno como externo.

En el mundo empresarial actual, los márgenes se han estrechado

considerablemente a causa de la competitividad de los mercados y

de una mayor educación de los consumidores: "clientes más exigen-

tes".

La introducción de las marcas blancas en el sector de la distribución,

a finales de la década de los ochenta, es un reflejo de la educación

de unos consumidores que cuestionaban el valor añadido de una

marca.

En este entorno, es una necesidad imperiosa conocer, con razonable

precisión, dónde está el límite inferior, a partir del cual se comienza a

perder dinero; y saber qué productos son más rentables y qué clien-

tes aportan valor y cuáles no son rentables o incluso nos hacen per-

der dinero, que es más grave.

La información de costes ha estado tradicionalmente limitada a la fun-

ción de producción. La razón principal es debido a que esta área de

la empresa es a la que se destina la mayor parte de los recursos dis-

ponibles. Hasta la década de los setenta, la empresa industrial domi-

naba el escenario empresarial y los esfuerzos directivos se concen-

traban en aumentar la capacidad y productividad de los procesos

industriales. Por citar un conocido ejemplo, SEAT, tenía una lista de

espera para el tradicional Seiscientos de varios meses. El principal

problema era cómo fabricar más Seiscientos para satisfacer la

demanda.

165



Capítulo 4El Arte de e-Emprender en Andalucía


Capítulo 4

3.- Ante situaciones incontroladas requiere de la asistencia técnica

externa. Para ello, dispone de las alertas y alarmas adecuadas para

cada situación.

A través de esta comparativa, podemos llegar a la siguiente conclu-

sión trascendental sobre la Excelencia en el mundo de la empresa: la

memoria de excelencia, formada por criterios y subcriterios, es el

Sistema Operativo de la empresa. A estos propósitos se desarrollan

y manifiestan y, por tanto, se me antoja que la empresa que necesi-

te control, herramientas de soporte en la gestión, gestión de crisis,

gestión del cambio, etc… debe tener implantada esta metodología de

Calidad Total sí o sí.

4.2 Costes un factor clave en las empresas.

Durante varias décadas, en un entorno en el que los márgenes eran

relativamente holgados, bien, porque el mercado tenía ciertas carac-

terísticas monopolísticas o, porque la empresa había sido capaz de

crear una imagen de marca que le permitía gozar de ciertas ventajas

o bonus. La información sobre los costes de producción y otro tipo de

indicadores relacionados con los costes era relativamente poco

importante a la hora de la toma de decisiones estratégicas.

Las estimaciones de costes estaban tradicionalmente limitadas a la

función de producción y ventas, ignorando los llamados "gastos

generales".

En la mayoría de las ocasiones esta necesidad es demandada por el

mercado. Por el contrario, en otras ocasiones está motivada única-

mente, por una obsesiva necesidad de innovación, un tanto absurda,

por parte del departamento de I+D+i.

Hace algunas décadas, las empresas de servicios se caracterizaban

por tener una estructura de costes completamente diferente a las

empresas industriales. Eran pequeñas y tenían poco peso en la eco-

nomía mundial. Esto ha cambiado en nuestra actualidad. El sector

servicios está llegando incluso a representar el 75% del negocio mun-

dial.

Hoy en día, la estructura de costes, tanto de las empresas industria-

les como las de servicios, por igual, requieren de un nuevo modelo

que facilite una información económica, más fiable, a todos los nive-

les de la empresa. Desde el control de la producción, a la rentabilidad

de los clientes o las decisiones de integración.

167



Capítulo 4

El desarrollo de productos era barato gracias a largos ciclos de vida

de éstos. Esta situación se contrapone a lo que ocurre en la actuali-

dad con los productos y servicios de las empresas objeto de este

libro, pues basan sus estrategias, principalmente, en la innovación

continua y aplicación de nuevas tecnologías entre otras.

Por ello, cualquiera de sus productos son objeto de inversiones con-

tinuas, mejoras y adaptaciones a las nuevas exigencias del mercado;

y, a todo ello, hay que añadir una presión implacable de los competi-

dores, que nacen por doquier.

Esta situación exige buscar la forma de alargar el ciclo de vida de los

productos. Por ejemplo, en el caso de una empresa ubicada en el

sector de las TI (Tecnologías de la Información). Una medida directa

sería dar el máximo tiempo posible a la salida de una nueva versión

o release de sus productos de software, sin que esta medida perjudi-

que de manera directa a la base de usuarios. Y sin que por ello pier-

da posición competitiva, con respecto a nuevos lanzamientos de pro-

ductos sustitutivos con mayores prestaciones, por parte de empresas

competidoras.

Resumiendo, hay que intentar alargar el ciclo de vida de los produc-

tos, como objetivo irrenunciable, sino estará la empresa expuesta a

una continua presión, que tendrá como consecuencia directa, la pér-

dida de márgenes; y lo peor, la reducción de la calidad de sus pro-

ductos y consiguiente pérdida de competitividad, al estar inmerso en

una carrera alocada y desenfrenada por mejorar los productos.



Capítulo 4

Los productos de las empresas delsector TIC son objeto de inversionescontinuas, mejoras y adaptaciones alas nuevas exigencias del mercado.Esta situación exige alargar el ciclo devida de los productos.

Si el valor que la empresa genera en un proyecto es inferior al suma-

torio de coste y, además, se da la situación, por la cual, la mayoría

de nuestros proyectos se encuentran en esa tesitura, muy probable-

mente nuestro EBITDA (Beneficio Bruto de Explotación) será negati-

vo y, por tanto, la situación de la empresa sería más que preocupan-

te.

Ahondando en la idea, debemos utilizar como unidad básica "el pro-

yecto" en toda la actividad, tanto de componente interno: I+D, proyec-

to de calidad, formación a RRHH…Y, por supuesto, en acciones de

componente externo: proyectos contratados con los clientes, asocia-

ciones, alianzas estratégicas.

Toda actividad que consuma recursos debe estar encuadrada en un

proyecto y bajo un número de código, disponiéndose de la informa-

ción de costes incurridos en cada uno de ellos, en cualquier momen-

to.

169



Capítulo 4

Hay que anidar la idea, por la cual, conocer los costes de cada pro-

yecto es fundamental. Entramos de lleno en la definición de coste

total de un proyecto: es el valor económico a coste de todos los

recursos de la empresa consumidos por dicho proyecto. Por tanto, el

proyecto es la unidad básica que surge a partir de la contratación de

un servicio o producto.

Otra variable que se da con frecuencia, es la de tener abierto más de

un proyecto con el mismo cliente. En esta situación recomiendo una

gestión directa de cada proyecto y, por parte del Director de

Proyectos, realizar continuos análisis pormenorizados de cada pro-

yecto, al margen de la consolidación contable que la dirección quiera

hacer de cada cliente.

Además, toda actividad que consuma recursos de la empresa

debe de enmarcarse en un proyecto. Por lo que debe dexistir pre-

viamente un presupuesto y una cuenta de resultado provisional; tras-

formándose en el objetivo principal y fundamental del Director de

Proyecto al que se le asigne. Esta cuenta de resultado debe provenir

de la oferta realizada con anterioridad por cualquier estamento de la

compañía.



Capítulo 4

...es fundamental conocer los costesde cada proyecto...

...toda actividad que consuma recur-sos de la empresa debe enmarcarseen un proyecto...

> Adaptar nuestra estrategia — metodología de proyecto — a estos

segmentos menos rentables, para conseguir mayor efectividad y efi-

ciencia. Cuando no haya otra salida y tengamos en frente a un clien-

te, un tanto timorato e intransigente, debemos de salir cuanto antes.

La forma más elegante conocida, no es otra que, cambiar la políti-

ca de precios al alza. Tengamos la certeza que hacemos lo correcto,

antes de dar este paso tan peligroso y osado.

> Vigilar y negociar continuamente con los clientes y proyectos no

rentables para mejorar su rentabilidad.

171



Capítulo 4

Suele ocurrir con demasiada frecuencia que las empresas se

encuentran con un número bajo de clientes que aportan la mayor

parte del beneficio — la conocida proporción del 20% de los clientes

que aportan el 80% de los beneficios, Ley Paretto —, mientras que

hay un número significativo de clientes con los que la empresa pier-

de dinero y llegamos a la siguiente conclusión fatídica: los recursos

que destinamos a este tipo de clientes están teniendo un alto coste

de oportunidad para la empresa.

Ante lo anteriormente comentado, conocer con datos exactos cual es

la situación de cada proyecto nos será de mucha utilidad para centrar

los esfuerzos directivos y de toda la organización en:

> Dedicar más esfuerzos a servir a los clientes rentables.

> Analizar con detalle todos los proyectos que no tengan un umbral

de rentabilidad razonable, e intentar cambiar la situación antes de

que sea demasiado tarde — es aquí donde el concepto de "momen-

tos de la verdad", frente a los clientes resulta de mucha utilidad —.

Recomiendo que cambiemos nuestra actitud de "entrar por todas"

ante el cliente. Si actuamos de manera organizada y profesional evi-

taremos que nuestra posición se debilite y perdamos el control del

proyecto.



Capítulo 4

A partir de ahora entraré de lleno en el desglose y definición de los

tipos de costes.

Existen innumerables textos y literatura al respecto que no hacen

más que complicarlo todo y provoca confusión a la hora de poner en

marcha la gestión y control de los costes. Por este motivo, intentaré

simplificarlo, de modo que, cualquier Pyme de base tecnológica

pueda aplicarlo sin complicaciones.

...tipos de costes...

La previsión será facilitada por el Departamento de Administración y

Finanzas. Por tanto, la formula más simple de imputar estos costes a

un proyecto será como lo muestra el siguiente ejemplo práctico:

“Los objetivos de venta para este año de la empresa X es de

5,11 millones de Euros y la previsión de costes comunes

para ese año es de 830.657 Euros”.

Aplicamos la siguiente ecuación:

objetivos de venta = previsión de costes comunes /previsión

de facturación.

Así, el resultado del ejemplo es:

0,831M / 5.11M= 0,163.

Así, por cada 6.010 euros de costes directos en un proyecto,

habrá que sumarle un 16,3 % de dicha cantidad

(979 ,63 Euros ) a la hora de presupuestar; o bien incluirlo

en la cuenta de pérdida y ganancias de cualquier proyecto.

173



Capítulo 4

Comenzaré explicando los siguientes conceptos, que son necesarios

conocer a la hora de aplicar el método de costes basado en la activi-

dad — ABC (Activity Base Costing) —: costes directos, costes comu-

nes, margen de contribución (gross margin) y beneficio neto.

a.) El coste directo. Es el valor de los recursos utilizados específica-

mente por una entidad "Proyecto". El ejemplo en una empresa del

sector TI, serían los costes de nómina, costes de viajes y dietas de

los profesionales que están involucrados de forma directa en un pro-

yecto. Además, se incluye el aprovisionamiento de productos y servi-

cios adquirido a proveedores y que incluimos en el proyecto para su

buen fin.

Si lo que ingresamos en un proyecto está por debajo del coste direc-

to, podemos asegurar que perdemos dinero con total seguridad, y se

produciría lo que denomino como absurdo empresarial. No debemos

permitir esta situación en ningún proyecto, salvo que exista otro tipo

de intereses, más allá de la razón empresarial.

b.) Los costes comunes o indirectos. Son los costes también lla-

mado costes generales. Lo conforman todos los costes que no se

aplican a un proyecto concreto. Por ejemplo: la nómina de los direc-

tivos de la empresa en cuestión, los gastos generales imputados a la

empresa — gasto de teléfono, luz, etcétera —.



Capítulo 4

El concepto de beneficio neto sobre proyecto: no es más que el mar-

gen que nos queda una vez descontados los costes totales

sobre lo que ingresamos o presupuestamos en un proyecto.

- Si lo presupuestado o ingresado en un proyecto está por deba-

jo del coste total, existirá un problema por el cual la dirección, con

ayuda de sus colaboradores afectados a dicho proyecto, deberá

remediar cuanto antes y, de manera proactiva, mediante las posibles

alternativas que expongo a continuación:

> Renegociando con el cliente al alza, incrementando el precio

pactado. Esta opción, si no está lo suficientemente argumentada o

no se realiza en el momento oportuno, suele no funcionar en la mayo-

ría de las ocasiones ante la negativa del cliente. Sin embargo, no hay

que dejar de intentarlo.

> Reducir los costes imputados al proyecto, mejorando la efi-

ciencia mediante el aumento de la productividad y el rendimien-

to de los recursos afectados a ese proyecto deficitario. Así, redu-

ciremos los costes directos en el proyecto, distribuyendo de forma

más inteligente los recursos disponibles en los proyectos.

175



Capítulo 4

- Si lo presupuestado o ingresado en un proyecto está por enci-

ma del coste total — sumatoria de los costes directos y costes

comunes — dicho proyecto aportaría más recursos de los que utili-

za, y por lo tanto, es rentable para la empresa.

- Cuando lo presupuestado o ingresado en un proyecto es supe-

rior al coste directo e inferior al coste total, se entra en pérdidas

y no se producen beneficios. Sin embargo este proyecto, además de

cubrir sus costes directos contribuye a cubrir parte de los costes

comunes — por tanto se puede dar la paradoja en un proyecto, de

tener margen de contribución y estar en pérdida, al no haberse

cubierto el coste total —.



Capítulo 4

El margen de contribución es la diferencia entre los costes direc-

tos y lo ingresado o presupuestado en un proyecto. El margen de

contribución es la partida económica que ayuda a contribuir a los cos-

tes comunes, que son parte a tener muy en cuenta a la hora de pre-

supuestar un nuevo proyecto.

...margen de contribución...

...beneficio neto sobre proyecto...

Lo importante de este análisis de actividades es conocer cuáles son

las causas del consumo de recursos.

¿Por qué necesitamos 4 vendedores en lugar de 3? ¿Por qué nece-

sitamos dos consultores en vez de uno en un proyecto? ¿Por qué

necesitamos 8 programadores afectados en un proyecto de desarro-

llo en vez de 5?, etc ...

Aquí conviene clarificar el tema del exceso de capacidad. Puede

haber recursos de la empresa que estén ociosos, es decir, que no se

utilicen. O recursos que podrían rendir un servicio superior al que

están dando.

Por ejemplo, nuestra red de distribución logística tiene una capaci-

dad para servir a 1000 clientes y sólo sirve a 600. En este caso tene-

mos un "exceso de capacidad" de 400 clientes. Este exceso de capa-

cidad se traduce en recursos que nadie consume y que por lo tanto

"se pierden". Los costes asociados al exceso de capacidad deben

aparecer en los informes de costes como "recursos no utilizados", y

nunca deben ser asignados a las entidades de coste, o sea, a los pro-

yectos.

177



Capítulo 4

> Disminuyendo el indicador de aplicación sobre costes direc-

tos, resultado de la aplicación de los costes comunes o indirec-

tos. Esto es complicado y no es una medida de aplicación inmedia-

ta, pues la reducción de estos costes implica una apuesta por parte

de la dirección y conlleva una firme decisión, por la cual, se obtiene

sus frutos a medio plazo. Aunque esto no elimina la posibilidad de

estar muy centrado en conseguir el objetivo loable de reducir, de

manera efectiva, estos costes comunes; que suelen engordar y

hacer perder competitividad a la empresa, con total seguridad. En

estas partidas suelen esconderse lo que se denomina la grasa inne-

cesaria, que toda empresa tiende a acumular y que hace más pesa-

da la empresa, y por ende, menos competitiva en costes.

Con respecto a los costes comunes, es más difícil saber que cantidad

de recursos usa cada entidad "proyecto". Este problema es el que

resuelven los sistemas de reparto de costes.

La idea fundamental de los sistemas ABC (Activity Base

Costing) es velar por los recursos, gestionando de manera más

eficiente los recursos disponibles de la empresa que se aplican en su

actividad empresarial — proyectos, internos como externos —, y que

obligan a "gastar" o emplearlos.



Capítulo 4

El empresario y gestor no suele caer en la cuenta de que es tan

importante crecer como conseguir financiación para sus NOF creci-

das. En la mayoría de los casos, un descuido en esta área significa

el estrangulamiento financiero y desapalancamiento, llegando a lo

que se denomina "muerte de éxito".

Cuidado con esta área, no todo es vender, pergeñar estrategias com-

petitivas, desarrollar alianzas, realizar inversiones en I+D+i y un largo

etcétera de acciones oportunas. Si no nos ocupamos de disponer de

la financiación adecuada de nuestras NOF y no nos importa en

demasía de donde proceden (recursos propios o ajenos), al menos

deberemos disponer de ellos cuando se necesiten y, para ello, es

necesario planificarlo con anterioridad.

Además, existe un agravante, para las empresas radicadas en

Andalucía. No hay que olvidar que en Andalucía no se dispone aún

de mecanismos de financiación ágiles y adecuados, por parte del

Sistema Financiero Andaluz, para este tipo de industrias. Las cuales,

viven y se desarrollan en un entorno cambiante, que requiere de

inmediatez en sus planteamientos y necesidades.

La financiación, por término medio, que necesitan las EBTs en cada

una de estas fases es muy diferente.

179



Capítulo 4

En este sentido, hay que dedicar atención a estos recursos para

intentar utilizarlos de manera diferente o distribuirlos en otros proyec-

tos. Para ello, debemos disponer de un detalle pormenorizado de

dichos recursos ociosos.

Ya para finalizar este apartado, todas las empresas deben tener a su

disposición mecanismos para calcular, en tiempo real, la rentabilidad

de cada proyecto, a la hora de ofertar sus servicios y productos.

Según la simple ecuación expuesta en este apartado.

4.4 Una financiación adecuada y a tiempo son factores claves de

éxito.

Una de las primeras necesidades financieras que surge en la Pyme

intensiva en conocimiento y de base tecnológica es la financiación de

su I+D+I, que debe de ser continua y, a su vez, atrevida. En esta

coyuntura, debe estar cualquier Pyme que quiera permanecer y cre-

cer en los mercados actuales, tan cambiantes y competitivos.

Por otro lado, no hay que olvidar que unas de las características más

relevantes de las empresas Intensiva en Conocimiento, es su fuerte

crecimiento, año tras año. Este crecimiento provoca tensión en su

tesorería y hará que en ocasiones puedan estar en situaciones de

pseudo-suspensión de pagos, por mor de una NOF (Necesidades

Operativas de Fondos) in crescendo, año tras año.



Capítulo 4

...necesidades operativas de fondos...

En esta tesitura de dificultad, la empresa suele ser presa fácil de

compañías competidoras foráneas ávidas de quedarse con su fondo

de comercio y con el capital intelectual que atesora. Si esta situación

se llega a producir, termina por diluirse el alma Emprendedora y, al

final, tiende a desaparecer toda la experiencia acumulada y saber

hacer de esta Pyme.

Ante esta situación, la administración pública debe dar un paso ade-

lante y crear verdaderos mecanismos de financiación públicos, con el

firme propósito de ofrecer dicha financiación, a un coste razonable, a

todas las EBTs que disponen de realistas y ambiciosos planes estra-

tégicos a llevar a cabo. Sin menoscabo de las garantías disponibles

en ese momento. De este modo, aseguraremos la continuidad de

este tipo de empresas que suelen ser todavía en Andalucía, por des-

gracia, "rara avis".

Insisto, sería un tremendo error no ayudar a estas empresas para que

puedan acceder a la financiación necesaria y poder soportar un cir-

culante en crecimiento. De ese modo, preservaremos a estas empre-

sas de compradores especulativos no deseados.

Por otro lado, otra ventaja añadida de ayudar a la consolidación de

estas EBTs andaluzas es que suelen actuar como empresas tracto-

ras y generadoras de empleo de alta cualificación. Además, suelen

tener un denominador común: clara y definida raigambre en

Andalucía.

181



Capítulo 4

Así, por término medio, en la primera fase (vease apartado 2.2), se

necesitan hasta un máximo de 18.000 €. En la segunda desde 60.000

€ a 300.000 € y en la tercera desde 390.000 € a 3 millones de Euros.

Esta cuantificación económica hace referencia, sobre todo, a las NOF

y más concretamente a las necesidades de financiar parte del circu-

lante con recursos propios. Aunque, es conveniente que no todos los

fondos propios de la empresa se destinen a financiar dicho circulan-

te, por lo que es recomendable financiar parte con recursos ajenos

— siempre que lo permita el nivel de solvencia y las garantías a apor-

tar, que paradójicamente suele ser bajo en este tipo de industria

dónde impera lo intangible —. Estos recursos económicos suelen

ofrecerlos — es un decir — los acreedores, que se pueden personi-

ficar en entidades financieras.

En general los mecanismos de financiación empresarial, para la pri-

mera y segunda etapa de desarrollo empresarial, son prácticamente

inexistentes en España. Si a todo esto le sumamos que cuando una

empresa TIC andaluza consigue llegar a la tercera fase — tras pasar

por todo tipo de peripecias y dificultades típicas de un sector que ges-

tiona conocimiento y considerando que este hecho es harto difícil y

complejo — encuentra verdaderos problemas para conseguir finan-

ciar un circulante en crecimiento.



Capítulo 4

...es recomendable financiar partedel circulante con recursos ajenos...

Para poder considerar a una Pyme como innovadora y tildarla como

tal, deben darse antes una serie de circunstancias, según especifico

a continuación: Pyme innovadora es aquella que ha introducido en

los tres últimos años productos tecnológicamente nuevos o ha mejo-

rados recientemente sus métodos de producción en bienes y servi-

cios.

Desde el punto de vista de la empresa de base tecnológica, innovar

es todo, pues desde que nace la empresa debe de estar innovando:

creando nuevos productos y servicios, nuevas estrategias a seguir,

detectando oportunidades de mercado, analizando la competencia y

mejorando en la medida de sus posibilidades el portafolio de produc-

tos y servicios. Asimismo, innovar es hacer cosas nuevas, o cosas

antiguas de forma diferente.

En la nueva economía, innovar no sólo se limita a desarrollar nuevos

productos o técnicas. Lo obligado y necesario es innovar en concep-

tos empresariales.

183



Capítulo 4

Hago hincapié, que tanto o más importante es financiar los nuevos

proyectos o ideas empresariales, que permitir y apoyar la consolida-

ción de empresas que han sido capaces de superar las dos etapas

primeras y encontrarse en la tercera fase, con el consiguiente logro

que esto supone. Por tanto, el foco hay que ponerlo en las empre-

sas que se encuentran en la tercera etapa, pues hablamos que las

necesidades son mayores, aunque, como he comentado con anterio-

ridad, el sistema financiero no está por la labor de financiar a este tipo

de empresas. Sería una pena, que empresas que han sido capaces

de superar las dos etapas más difíciles, terminen sucumbiendo por

falta de liquidez, a la hora de afrontar su crecimiento.

Sí aseguramos estos mecanismos de financiación en las Pyme de

base tecnológica, obtendremos como consecuencia inmediata, la

consolidación de empresas sin complejos para dirigirse a mercados

internacionales y hacer frente a su proceso de diversificación y creci-

miento sin límites.

4.5 La I+D+i en la Pyme de Base Tecnológica.

Empezaré definiendo lo que significa Innovación, y para ello, nos

vamos al Diccionario General de la Lengua española. En principio,

nos llevamos una sorpresa al observar que la definición de Innovar es

parca y escueta "introducir una novedad". Por tanto, intentaré llevar

este término a la empresa y procuraré extenderme, más si cabe, que

el propio diccionario.



Capítulo 4

Pyme innovadora es aquella que haintroducido en los tres últimos añosproductos tecnológicamente nuevos oha mejorado sus métodos de produc-ción en bienes o servicios.

> La innovación en conceptos empresariales se puede considerar

cómo una meta-innovación, en tanto en cuando, una empresa

puede llegar a cambiar las reglas del juego de la competencia de un

sector, mercado o campo empresarial.

> Disponer de un modelo empresarial innovador, no tiene que ver con

las estrategias competitivas, no es una forma de competir en el mer-

cado arañando cuota a nuestros competidores. Es, sobre todo, la

manera de esquivarlos, evitando así tener los mismos productos y

servicios que ellos — es verdad que debemos de tener productos y

servicios "comoditis", esto es inevitable —. Si hacemos lo mismo que

nuestros competidores, esta lucha terminará por desgastarnos y, lo

peor de todo, no conseguiremos nada. Por tanto, la clave es: aque-

llo que no es diferente no es estratégico dentro de la empresa.

Teniendo en cuenta lo anterior, las Pymes de base tecnológica están

obligadas a innovar cada cierto tiempo y llegar a revolucionar en su

mercado. Ofreciendo nuevos productos y servicios que satisfagan

nuevas necesidades, o de forma diferente, sus necesidades actuales

o futuras.

185



Capítulo 4

¿A qué podemos llamar innovación en conceptos empresariales?: es

la capacidad de imaginar nuevas formas de diferenciarnos, a través

de la creación de nuevos conceptos empresariales y/o evolución de

los ya disponibles.

En este sentido puedo llegar a realizar las siguientes aseveraciones:

> Sólo la innovación en conceptos empresariales posibilitará a cual-

quier empresa la competitividad necesaria para seguir superándo-

se, creciendo y desarrollando nuevos mercados/productos con éxito.

> La verdadera competencia no es entre productos y servicios, es

sobre todo, entre modelos empresariales. Cada vez más ocurre

que la empresa es requerida por un cliente por el mero hecho de ser

una empresa diferente e innovadora. Además del hecho de disponer

de productos y servicios competitivos. Esto es una condición sine qua

non.

> Las empresas tradicionales — las que hacen más de lo mismo

— no podrán acceder al nuevo espacio competitivo de los nue-

vos mercados, nichos que se reinventan cada día. Esto es conse-

cuencia de la variedad y cantidad de estrategias que desarrollan las

empresas con modelos empresariales innovadores.



Capítulo 4

¿a qué podemos llamar innovaciónen conceptos empresariales?

...aquello que no es diferente no esestratégico en la empresa...

La innovación más rentable hoy día es la basada en las nuevas for-

mas de organizar el esfuerzo y la creatividad humana, es decir, la

creación de talentos dentro de nuestra organización o la captación de

talentos en el mercado y, por tanto, que la empresa sea atractiva a

nuevos talentos a los que incorporar y ofrecer un entorno ideal para

desarrollar sus potencialidades.

Talento no significa coeficiente intelectual por encima de la media. Lo

defino como un profesional con unas cualidades excepcionales, espí-

ritu de entrega y compromiso, que bien dirigido, puede hacer que su

desempeño tenga un impacto positivo en la cuenta de resultado de la

empresa en cuestión.

Debemos procurar que toda la organización tenga una actitud proac-

tiva, y no reactiva, además de capacidad de adaptación al cambio.

Que aprenda continuamente y sea un lugar, en donde de manera

espontánea, se produzca la innovación. Esta es una de las claves.

187



Capítulo 4

Por ello, podemos considerar que hay dos conceptos o ideas cla-

ves para que se den estas circunstancias en las Pymes:

1.- La Pyme debe trabajar en pro de la innovación, día a día, poco a

poco, debido a sus limitados recursos y dificultad añadida a la hora

de planificar y gestionar sus procesos de innovación.

2.- Para diferenciarse, hay que hacer que la empresa, al unísono,

esté innovando. Por tanto, debemos trasformar a la organización

empresarial en una máquina capaz de generar ideas y nuevas com-

petencias de forma permanente. Sin olvidarnos, de gestionarlas y

orientarlas al mercado, en todo momento.

Concluyendo, el test para catalogar de innovación a algo, es que

genere valor para el cliente. Es una condición indispensable, para

considerarlo cómo innovación. Además, la Pyme debe de ver refleja-

da esta innovación en su cuenta de resultado, a medio y largo plazo,

sin dejar de lado el corto plazo. Si hemos sido capaz de desarrollar

una innovación de aplicación inmediata, mejor que mejor, pues esto

asegurará beneficios inminentes.

Para todo ello, hay que crear un entorno en la empresa que estimule

y facilite la innovación. Asimismo, es necesario crear una cultura

única, que no pueda ser copiada.



Capítulo 4

La innovación más rentable es labasada en las nuevas formas deorganizar el esfuerzo y la creatividadhumana...

> La empresa debe proteger la innovación, de modo que, la haga

suya. Dedicándole el mayor tiempo posible, enterándose de que va

y, por supuesto, confiriéndole un estatus relevante dentro de la orga-

nización.

> Establecer una metodología, unas normas y procedimientos que

actúen de guía. A ser posible basado en normas estándares ISO. No

hay que olvidar que innovar no significa improvisar. Muchas veces se

confunden los términos, por tanto, no hay mejor innovación que la

que se gestiona y produce bajo el paraguas de unas normas ISO que

permiten y dan cobertura a la creación de prototipos, ensayos y nue-

vos productos de forma estructurada y controlada.

189



Capítulo 4

Además, para que se fortalezca el proceso de innovación en una

Pyme, hay que tener en cuenta los siguientes elementos:

> Eficiencia y eficacia, dos conceptos que nunca debemos obviar a la

hora de innovar.

> Orientación: la organización se debe a sus objetivos. Por ello, debe-

mos marcar dichos objetivos, los cuales deben ser alcanzables y

retadores al mismo tiempo.

> Cierta capacidad de improvisación, con matices.

> Capacidad de hacer mucho con poco. Inculcar a toda la organiza-

ción conceptos como apalancamiento de recursos y coste de oportu-

nidad.

> Capacidad para mejorar y aceptar ideas ajenas.

> Que la organización tenga posibilidad de trabajar bien bajo presión.

> De nuevo la importancia del factor humano, es decir, prioridad de

lo humano sobre lo técnico.



Capítulo 4

...elementos...

...estrategias...

Además, recomiendo las siguientes estrategias, a la hora de dirigir la

innovación:

> Enfocarse en vez de diversificar sin sentido.

> Diversificación relacionada puede convertirse en una buena estra-

tegia, siempre que se lleve a cabo en el momento oportuno y en el

mercado adecuado, y no perdiendo de vista el enfoque.

4.- Desarrollo de prototipo por parte de la empresa.

5.- Desarrollo comercial.

6.- Uso del producto por parte del cliente.

7.- Mejoras funcionales posteriores al lanzamiento, nuevas versiones.

Esto es el proceso lógico que se debe de seguir a la hora de llevar a

cabo un proceso de innovación orientado a un nuevo producto/servi-

cio. Pero la lógica muchas veces no se da en la Pyme, debido a múl-

tiples factores:

> Falta de planificación y previsión.

> No disponer de departamentos definidos dentro de la organización.

> No disponer de los recursos suficientes para llevar a cabo una idea

y no llevarla a cabo en su totalidad y quedarnos a medias y, por

supuesto, el producto o servicio resultante no obtiene el nivel de cali-

dad que el mercado exige.

191



Capítulo 4

> Definir competencias nucleares, desarrollarlas y mejorarlas.

> Dominar segmentos, nichos, estrategia de especialización y dife-

renciación versus costes.

> Se requiere transferencia de información y contactos efectivos con

los mundos de la tecnología y el mercado-clientes.

> Es necesario en cualquier proceso de innovación la integración de

las diferentes habilidades y capacidades (solución de problemas téc-

nicos, generación de ideas, coordinación, dirección de proyectos,

favorecer la iniciativa y patrocinio).



Capítulo 4

...fases...

Otro aspecto a tener muy en cuenta son las fases que deberemos lle-

var a cabo a la hora de desarrollar un producto o servicio nuevo:

1.- Reconocimiento de oportunidad, detección de necesidad.

2.- Formulación de la idea.

3.- Solución de problemas para llevar a cabo esa idea.

2.- Desarrollo en colaboración.

193



Capítulo 4

Existen dos formas de llevar a cabo la creación de nuevos productos

y servicios, basándonos en la interrelación de los Departamentos de

Marketing e I+D+i; la primera, desarrollo en paralelo. Es la habitual y

la incorrecta. La segunda, desarrollo en colaboración. Es la más ade-

cuada y la que recomiendo poner en práctica.

A continuación, incluyo unos gráficos en dónde se verá de manera

gráfica las diferencias entre las dos formas de llevar a cabo el proce-

so de I+D+i en la Pyme innovadora.

1.- Desarrollo en paralelo: forma de relacionarse Marketing-

Ventas; Producción-I+D+i.



Capítulo 4

Los problemas y pautas de comportamientos más frecuentes que se

suelen dar en una estructura empresarial del tamaño de una Pyme

son en la mayoría de las ocasiones:

> Poca profundidad en la comunicación, las posibles áreas conflicti-

vas son pasadas por alto.

> Las reuniones informales e incluso formales entre los departamen-

tos técnicos y ventas son infrecuentes, viven en mundos distintos.

Las ventajas competitivas del presente deben ser las palancas nece-

sarias para las ventajas competitivas futuras, que no perduran en el

tiempo sino se evolucionan en consonancia a los cambios de nuestro

entorno: mercado, competidores y la llegada de nuevas tecnologías,

entre otros factores. Por ello, la apuesta en promocionar acciones

dirigidas a la I+D+i, dentro de la empresa, es un seguro de vida al que

debemos de adscribirnos.

Las Pymes son organizaciones empresariales que están más

expuestas a los cambios y, por ello, se deben afrontar con mayor

interés, complejidad y dinamismo. A la vez, la Pyme, debe tener una

actitud y respuestas firmes, ante este nuevo entorno cambiante y

hostil del siglo XXI.

Las Pymes están obligadas a transformarse en organizaciones inten-

sivas en Innovación y para ello gozan de ciertas ventajas: menos rigi-

dez organizativa, existencia de relaciones informales en sus RRHH,

estructuras más funcionales y flexibles, y un largo etcétera. Por el

contrario, tiene en su contra el factor tamaño, y esto hace que tenga

mayor dificultad de acceso a recursos económicos y tecnología base

— el matrimonio Universidad-Empresa no funciona como debiera —.

195



Capítulo 4

> Pocas decisiones son tomadas en conjunto.

> La comunicación interdepartamental es escasa. No hay circulación

de documentos escritos o informes entre ellos.

> Ninguno de los dos departamentos consulta o trabaja con el otro

sobre nuevos productos o ideas tecnológicas, en cambio actúan en

solitario.

Según los apartados anteriores, se describe el cómo no deben de

interrelacionarse estos departamentos dentro de las empresas. Por

supuesto, esto se ve con más nitidez en la mediana o gran empresa,

donde los departamentos están más definidos. Aunque esta situación

también se da en la Pyme, empero dichos departamentos se simpli-

fican, unicamente, en Ventas y Departamento Técnico. Las relacio-

nes son idénticas y el uno siempre piensa que el otro se equivoca y

no se trabaja de forma conjunta y sistemática, por tanto, los resulta-

dos no son los deseables.

Viendo la Innovación desde una óptica más general. Una empresa

que evoluciona lentamente, ya está de camino hacia su extinción. El

cambio permanente nos proporciona sostenibilidad y crecimiento.

Además de asegurarnos una mejor posición futura.



Capítulo 4

Las PYMES están obligadas a trans-formarse en organizaciones intensi-vas en innovación...

En conclusión, los gobiernos deben ser munificentes con la cuestión

del I+D+i y apoyarlo decididamente con mayores partidas económi-

cas. Además de mejorar sensiblemente sus procedimientos a la hora

de aprobar y dedicar los recursos hacía la Pyme, en tiempo y forma.

Siendo optimista, el empresario no debe cejar en el empeño a la hora

de captar dichos recursos económicos y pasar del estado anímico de

la preocupación a la ocupación y al fin, conseguir las ayudas a las

que tiene derecho y obligación de captar; para alcanzar las necesa-

rias ventajas competitivas diferenciales en las empresas.

Me reitero en afirmar que las Pymes de base tecnológicas son, per

se, entes innovadores por naturaleza. De ahí, la importancia que

adquieren su existencia y, en cuanto mayor número mejor. Por el bien

de una Comunidad Autónoma como es Andalucía.

197



Capítulo 4

Centrándome en lo referente a la cuestión de la captación de recur-

sos económicos, sigue siendo un gran problema de fondo. Se hace

cada vez más dificultoso encontrar estos recursos ajenos para dedi-

carlos a la inversión en I+D+i. Muy a pesar de las noticias que se

difunden a los cuatro vientos desde distintos estamentos, dónde se

comenta que el apoyo a la investigación y la innovación está garanti-

zado.

Sólo hay que ver las conclusiones del último Consejo de Europa, los

reiterados discursos del gobierno central y autonómico, sobre el

apoyo y ayuda económica a las empresas en materia de

Investigación y Desarrollo e Innovación (I+D+i). Me viene a la cabe-

za un apotegma que se aplica en este sentido y que dice:

"del dicho al hecho hay gran trecho".

Esta es la realidad con la que se da de bruces el Emprendedor al día

de hoy, no nos engañemos, la burocracia y rígidas normas hacen que

las ayudas no lleguen a tiempo a las empresas — algunas veces ni

llegan —. Sin partidas económicas suficientes para dedicar a este

área, las empresas Pyme de base tecnológica, fundamentalmente, lo

tendrán muy difícil.



Capítulo 4

..las instituciones deben agilizar susprocedimientos a la hora de aprobary dedicar recursos económicos a lasPymes en materia de I+D+i...

199

Si la empresa realiza una apuesta decidida por la investigación y la

innovación, tendrá como consecuencias más inmediatas, la mejora y

creación de nuevos productos y servicios con los que captar nuevos

clientes. Fidelizar los que ya dispone, y lo mejor, acceder a nuevos

mercados. ¡Cuidado!

La Pyme no suele disponer de los recursos económicos para acome-

ter una política de inversiones en esta materia sin los apoyos finan-

cieros necesarios. De este modo, evitaremos poner a la empresa en

serios aprietos económicos, que pueden desembocar en situaciones

irreversibles e ineluctables en materia financiera.

Creo muy interesante y, como colofón a este punto, incluir una decla-

ración de Nathan Myhrvold, Director Científico de Microsoft, que

decía:

“…los principales desarrolladores de software no son 10 ó

100 veces, ni siquiera 1000 veces, más productivos que la

media, sino 10.000 veces. El trabajo del conocimiento de

calidad es tan valioso que liberar su potencial ofrece a las

organizaciones una oportunidad extraordinaria de crear

valor…”



Capítulo 4

201

"Creces o desapareces…"

5. Estrategias competitivas.

El término estrategia se mal usa o se confunde cuando lo queremos

aplicar al mundo de la empresa. El mayor conocedor y experto mun-

dial sobre estrategia empresarial es, sin duda, el Sr. Michael E.

Porter. Él define la estrategia competitiva en "tomar acciones defen-

sivas u ofensivas para establecer una posición defendible en una

industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y

con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión para

la compañía."

Otra de las cuestiones básicas, con respecto a la estrategia, es tener

claro cuáles de las estrategias genéricas aplicaremos a nuestra

empresa. Pero, antes de nada, definiré las tres estrategias genéricas

existentes:

> Costes. > Diferenciación. > Enfoque o concentración.

Estas estrategias genéricas persiguen, sobre manera, el posiciona-

miento en un mercado / nicho bien, desplazando a competidores, o

abriendo nuevos mercados dónde ubicarnos. Recomiendo que se

ponga foco en la segunda alternativa.

Esta clasificación de estrategias genéricas pueden aplicarse de igual

manera a industrias que compiten en mercados maduros o en indus-

trias enclavadas en sectores emergentes. En estas últimas, hay que

tener en cuenta factores endógenos que complican la formulación

estratégica.

203



Capítulo 5

202

1.- Mejora continua / Excelencia.

Una vez conseguida una definición clara de los procesos mediante la

implantación de Sistemas de Gestión de la Calidad, la

Autoevaluación según el Modelo EFQM de Excelencia surge como

necesidad para seguir avanzando en materia de calidad. Sin olvidar-

que dicha aplicación debe ser directa y en todos los niveles de la

Organización. De ese modo, el grupo empresarial al completo, ha

asumido y ha hecho suyo la metodología de Calidad Total, inundan-

do todos los compartimentos de la empresa y, lo mejor, hace partíci-

pe a todos, sin excepción.

205



Capítulo 5

En este sentido, uno de los peligros a evitar, es el no convencimien-

to e identificación de la plantilla de dichas empresas con las estrate-

gias de las mismas. Pues, el propósito estratégico debe llevar implí-

cito un anhelo de liderazgo compartido, con toda la organización y, no

sólo tratar de alinear a los directivos. Si esta situación se da, difícil-

mente se lleven a cabo o apliquen correctamente dichas estrategias

en las empresas enclavadas en sectores emergentes y, por tanto,

puedan prosperar como entes empresariales. Seguramente, se dará

de bruces ante cualquier avatar que cause el entorno.

5.1 Estrategias de éxito, Caso Novasoft.

Conviene explicar y reseñar las estrategias competitivas que he teni-

do la oportunidad de definir y poner en marcha en el seno del grupo

de empresas NOVASOFT.

La aplicación de estas estrategias ha permitido la consecución de

metas inimaginables y, lo mejor, sigue procurando que se puedan

alcanzar todos los objetivos que nos proponemos año tras año.

Por todo ello, puedo afirmar que las estrategias seguidas hasta el

momento y que detallo con posterioridad, se han ido aplicando ex

profeso para el cumplimiento de nuestro lema, que además puede

usarse como "selling line" corporativo: "Pasión por Crecer, Pasión

por Mejorar".



Capítulo 5

Este cuadro refleja la totalidad de criterios que forman la metodología

EFQM (European Fundation Quality Management) para Pyme y que

se agrupan en Agentes Facilitadores y Resultados.

2.-Liderazgo.

En NOVASOFT el concepto de liderazgo no descansa sólo en la per-

sona de vértice de la organización, este liderazgo está compartido

con todos los profesionales en los que recae la responsabilidad de

gestionar un equipo humano y/o área de competencia cualquiera, o

simplemente la gestión y dirección de algún proyecto.

207



Capítulo 5

Una recomendación: desde la primera etapa de nacimiento de la

empresa se debe de aplicar, con ilusión e interés, metodologías de

Calidad Total que persigan la Excelencia. Por ello, los emprendedo-

res deben reflejar en su plan de negocio y planes de marketing pos-

teriores las acciones encaminadas hacía la Excelencia, teniendo en

cuenta la aplicación de estos criterios, al igual que las normas ISO.

Dichas acciones deberán desarrollarse de manera gradual, según las

posibilidades y situación de la empresa, no convirtiendo la

Excelencia en un fin en sí mismo sino en un medio que permitirá con-

seguir las metas y objetivos elegidos con mayor probabilidad. .

La Calidad en estos tiempos no es una elección y sí una obliga-

ción. Esta afirmación se puede considerar un aforismo en el mundo

de la empresa, donde las reglas de juego están irrumpiendo de

manera brusca y sin tregua.

A continuación, adjunto un cuadro que representa de manera grafica

la cronología seguida por NOVASOFT, a la hora de poner en marcha

la metodología de mejora continua. Y en una segunda fase, su evo-

lución natural hacía la calidad total mediante la aplicación del mode-

lo de Excelencia basado en los criterios de la EFQM.



Capítulo 5

Os puedo asegurar que esta situación se está produciendo en NOVA-

SOFT. Pues entendemos que el liderazgo no existiría a partir de un

deterioro de la tensión innovadora y creadora.

3.- Apuesta por el Talento.

Mediante una política de "creación de talentos" acertada, NOVA-

SOFT está estructurado en reducidos grupos de élite, que actúan

como paracaidistas capaces de desarrollar un proyecto de forma efi-

ciente y rentable, replegándose con los objetivos cumplidos, entre

otros, la satisfacción de los clientes.

En NOVASOFT tenemos muy claro que nuestro activo más tangible,

que hoy día disponemos, es nuestro Capital Intelectual. Una vez des-

pejadas las siguientes incógnitas ¿dónde reside? y ¿cómo se crea?

Llegamos a la conclusión, de que, ese capital intelectual es el resul-

tante de la experiencia y conocimiento adquirido por todos los cola-

boradores que desempeñan sus funciones en alguna de las empre-

sas del Grupo.

209



Capítulo 5

Ell Liderazgo es un proceso por el cual todas las personas desarro-

llan su actividad de manera coordinada, con la sana intención de

alcanzar objetivos comunes. Y, lo más importante, no porque tengan

que hacerlo, sino porque quieren hacerlo.

Creo oportuno citar a Richard Teerlink :

"el liderazgo no es un conjunto de herramientas mecánicas,

sino un conjunto de intervenciones humanas".

En NOVASOFT existe un liderazgo distribuido que actúa como una

dínamo, generador de entusiasmo y compromiso con los objetivos,

estrategias generales y metas claramente definidas.

Ya lo decía Peter Drucker: El liderazgo es Visión. Por ello, me atrevo

a definir Visión como la proyección de un futuro al que se quiere lle-

gar poniendo los esfuerzos y personas a trabajar de manera coordi-

nadas y a bloque. Y para hacer realidad dicha Visión, el único modo

que se me ocurre es crear un estado de tensión creativa continua




Capítulo 5

En NOVASOFT existe un liderazgogenerador de entusiasmo y compromisocon los objetivos y estrategias ...

NOVASOFT está estructurado en redu-cidos grupos de élite, que actúan comoparacaidistas capaces de desarrollar unproyecto de forma eficiente y rentable...

211



Capítulo 5

A continuación, adjunto algunos de los indicadores que reflejan los

éxitos alcanzados en el área de política de Recursos Humanos.

Este indicador muestra la identificación de la totalidad de la plantilla

con la Misión y Visión de NOVASOFT, superando con creces los

objetivos que se había marcado, en un primer momento, la dirección

del Grupo.



Capítulo 5

Los continuos avances y la incorporación de nuevas empresas al

Grupo, no propicia un conocimiento pleno de los nuevos objetivos. La

organización realiza esfuerzos por transmitir esta información de

forma clara a los colaboradores.

Podemos ver cómo el 95% de la plantilla conoce los objetivos de la

empresa y sólo el 5% asegura desconocerlos.

... indicadores área deRecursos Humanos ...

Hemos tenido claro a la hora de entablar una negociación con algún

competidor, con el objetivo de llegar a una alianza, el mantener una

posición cooperativa en todo momento. Esto nos ha posibilitado el

acercamiento y el acuerdo final en múltiples ocasiones, como des-

pués indicaré.

Otra forma de ver encarar una política de alianza es mediante la toma

de parte del accionariado de otras empresas, en concordia y sobre

todo en buena lid. Por ello, NOVASOFT en la actualidad está presen-

te en el capital de cinco empresas que disponen de competencias

complementarias a las empresas actuales que forman la Corporación

empresarial NOVASOFT. Además, reseñar que en la actualidad

NOVASOFT participa de forma adicional en cinco entes jurídicos,

mediante el formato jurídico de UTE (Unión Temporal de Empresas)

con las siguientes empresas: M-Capital, Indra, Bull, Servinform y Mac

Puarsa.

Adjunto el entramado empresarial y la relación accionarial de todas

las empresas de NOVASOFT con la sociedad Holding, NOVASOFT

Corporación S.L.

213



Capítulo 5

4.- Alianzas- Cooperación Competitiva.

Todos hemos escuchado o leído el término "Coopetition". Su signi-

ficado es colaborar o aliarse con el competidor, para llevar a

cabo proyectos y/o actividades empresariales conjuntas.

Por otro lado, la cooperación competitiva permite el conocimiento

más profundo entre las organizaciones, dando pie a una mayor

confianza y permitiendo el llegar a una verdadera y duradera alianza;

incluso en ocasiones pueden terminar en fusión. Si esto llega a pro-

ducirse, entonces habremos puesto una piedra más en el camino de

conseguir el Tamaño Mínimo Eficiente, tan necesario en la Pyme de

base tecnológica.

Las alianzas nos permiten parangonar nuestras capacidades con la

de otras empresas competidoras o aliadas, aprendiendo lo bueno y,

por supuesto, desechando lo no adecuado para nuestros intereses.

En NOVASOFT, llevamos poniendo en práctica políticas de coo-

peración competitiva desde hace años, y de ese modo, se han

obtenido verdaderas alianzas; que nos han permitido conseguir nue-

vos clientes, nuevos productos y, lo mejor aún, la mejora del nivel de

competitividad debido a múltiples factores.



Capítulo 5

... coopetition ...

5.- Internacionalización.

Con sólo 4 años de vida, NOVASOFT tenía claro que debía de esca-

par de la miopía de ver únicamente su mercado doméstico,

Andalucía y España.

La internacionalización, o dicho de otro modo, servir a

mercados/clientes exteriores, es una estrategia que ha provocado en

NOVASOFT un efecto muy positivo. Destacaría que nos está permi-

tiendo no caer en la peligrosa "zona de confort", a la que tiende cual-

quier organización empresarial que se conforma y se centra única-

mente en su mercado doméstico. En una palabra, espabila a las

empresas y las despierta.

Por otro lado, diversificar en mercados está provocando la entrada de

nuevos clientes, que hacen que se obtenga una cartera heterogé-

nea. Como consecuencia directa, nuestros productos y servicios

son más globales. Así, NOVASOFT ha incrementado las posibili-

dades de crecimiento y, por tanto, la viabilidad futura.

Al considerarse la internacionalización una Meta-Estrategia, se han

desarrollado otras ventajas, entre las que destacaría, el reconoci-

miento y confianza de nuestro mercado doméstico. Esto nos

insufla ánimo para seguir en la difícil tarea de penetrar en mercados

exteriores. Añadiendo a esto un factor de complejidad debido a que

nos movemos en un ámbito de Conocimiento y Tecnología.

215



Capítulo 5

Composición de la Corporación Empresarial NOVASOFT



Capítulo 5

Si tengo que destacar alguna de las tareas trascendentales del Dpto.

de Marketing es la Comunicación. Las herramientas que NOVASOFT

está usando para llevar a cabo una comunicación directa y amplia

son: documentación corporativa (memorias, folletos de empresa y

productos,...) Portal www.gruponovasoft.com, canales mediáticos,

revista digital: Novanews, foros, eventos,etc.

217



Capítulo 5

No puedo dejar pasar de recordar el importante reconocimiento que

recibió NOVASOFT, al recibir el premio ALAS, en la categoría de

Emprendedor Internacional, hace ya unos años. Tuve el honor de

recibir este preciado reconocimiento de manos de la Consejera de

Economía y Hacienda de la Junta de Andalucía, Dña. Magdalena

Álvarez, hoy en día actual Ministra de Fomento del Gobierno de la

Nación. Este premio nos enorgulleció y motivó a seguir adelante, en

esta difícil misión de posicionarnos en los mercados internacionales.

6.- La Comunicación como vehículo.

NOVASOFT entiende que el Dpto. de Marketing de una empresa con

proyección debe englobar una serie de tareas y misiones propias de

un departamento moderno y, entre las que destacaría: estrategia de

branding, imagen corporativa, comunicación, estudio de

mercado/competencia, publicidad, control de medios y un largo etcé-

tera de tareas y misiones.

De ese modo, se ha potenciado el Dpto. de Marketing de NOVA-

SOFT, formado en la actualidad por cinco profesionales muy centra-

das en el Mercado y los Clientes; sin olvidar al "Cliente Interno" que

es pieza fundamental en NOVASOFT.



Capítulo 5

NOVASOFT utiliza una amplio abanicode herramientas en materia de comuni-cación...

En último lugar, describiré la cadena de valor de NOVASOFT. En

ella se puede observar la estrategia de diversificación relacionada

que hemos llevado a cabo y que está permitiendo un crecimiento

consolidado y sostenible.

219



Capítulo 5

7.- Crecer, crecer, crecer...

He comentado con anterioridad que existe un viejo aforismo en el

mundo de la empresa "creces o desapareces".

Crecer debe tener el objetivo de conseguir el TME (Tamaño

Mínimo Eficiente) que nos permita poner a la empresa en una posi-

ción competitiva/cooperativa frente a nuestros competidores y al mer-

cado.

Crecer es el único medio de retener y atraer a talentos mediante la

posibilidad de ofrecerles un plan de carrera, dónde se incluyan nue-

vos retos que motiven y retengan.

Crecer en esta nueva Era significa que no hay que dejar pasar una

oportunidad. La empresa que "se duerma en los laureles" y pierda

su liderazgo o ventaja competitiva fundamental puede que jamás la

recupere.

Crecer y luchar de forma constante, para conseguir o mantener el

liderazgo, sin ambición en los objetivos, supone propiciar el propio

final de la organización.

El desideratum de NOVASOFT es conseguir un volumen de negocio

de 60 millones de euros en un plazo no superior al año 2007.

Además, realizar una oferta pública de parte de nuestras acciones en

el Mercado Continuo de Valores (pisar el Parqué).



Capítulo 5

9.- Innovación.

Desde su creación, NOVASOFT ha estado ligada a la Innovación

con el firme convencimiento, de que, "no existen mercados maduros

si sabemos innovar". La innovación es un factor diferenciador, seña

de identidad y parte de nuestra cultura.

Mediante la apuesta y foco en este apartado, NOVASOFT ha conse-

guido obtener verdaderas ventajas competitivas, mediante la crea-

ción de productos y servicios que han irrumpido en el mercado de

manera adecuada y, lo mejor, han sido muy bien acogidos por parte

del mercado al que ha ido dirigido.

Cuando hablamos de Innovación en NOVASOFT, no sólo nos referi-

mos al desarrollo de nuevos productos mediante la aplicación de tec-

nología y conocimiento. Entendemos como Innovación también el

hecho de aplicar unas políticas en relaciones humanas que nos ha

ido permitiendo fidelizar e incentivar a nuestro mejor y más preciado

activo, las Personas que forman NOVASOFT.

221



Capítulo 5

Estas áreas de actividad están recogidas en las diversas empresas

que forman el grupo, de manera que, cada una de esas empresas

dispone de expertos especialistas enfocados en su área de especia-

lidad y diferente disciplina.

8.- Reinversión de los beneficios empresariales.

El Consejo de Administración de NOVASOFT, de forma unánime, ha

decidido año tras año reinvertir los beneficios generados, capita-

lizando y reforzando los fondos propios. Esta política de reinver-

sión nos está permitiendo llevar a cabo todas las metas propuestas.

Un factor clave para disponer de la confianza de todos los

Accionistas y Consejeros es, sin duda, la solvencia profesional

demostrada, en todo momento, por parte de la persona de vértice y

equipo directivo.

Hemos sido conscientes de que debemos trabajar para el medio y

largo plazo y no olvidar crear valor al Accionista, pues es un actor

principal en la empresa.



Capítulo 5

La Junta de Accionistas de Novasoftdecide año tras año reinvertir los bene-ficios generados, capitalizando y refor-zando los fondos propios.

Entendemos como Innovación tambiénel hecho de aplicar unas políticas enrelaciones humanas que nos permitefidelizar e incentivar a nuestro mejor ymás preciado activo, las Personas queforman Novasoft.

10.- Creación de valor social.

Estamos asistiendo a una progresiva ampliación de los objetivos de

las empresas. En la actualidad no basta con conseguir un beneficio

económico que garanticen la pervivencia y viabilidad de la empresa.

Además, hay que ofrecer puestos de trabajos dignos que permitan el

desarrollo personal y familiar. Por otro lado, producir bienes y servi-

cios de calidad para nuestros clientes que respeten el medio ambien-

te, contribuir en el desarrollo del entorno social mediante acciones de

patrocinio, mecenazgo, etc… creand,o por tanto, valor social median-

te acciones que mejoren nuestro entorno y la sociedad a la que per-

tenecemos, consiguiendo que NOVASOFT sea una corporación

empresarial reconocida y querida por su comunidad.

Una muestra fehaciente de nuestra apuesta a la hora de crear valor

social es, sin duda, la constitución, por parte de NOVASOFT, en junio

de 2003 de la Fundación NOVASOFT, con una misión clara de pro-

mover el uso de las tecnologías en sectores marginales de la pobla-

ción, entre otras acciones de carácter social.

223



Capítulo 5

Por otro lado, hemos innovado a la hora de crear un holding empre-

sarial que ha sido capaz de atraer a nuevas empresas, fortaleciendo

el Grupo y permitiendo granjear nuevas capacidades, obtener nuevos

clientes y know how, que está permitiendo alcanzar todos, o casi

todos, los objetivos que nos hemos propuesto, hasta el día de hoy.

Adjunto gráfica de evolución de inversión en I+D+i desde el año 1996

hasta la actualidad.



Capítulo 5

Nuestra apuesta a la hora de crearvalor social se refleja en la constituciónde la Fundación Novasoft...

Otro ejemplo a resaltar es el realizado por parte de la División de

Consulting, que ofrece servicios de consultoría Medioambiental,

EFQM y Calidad. Pues bien, todos estos servicios han sido desarro-

llados mediante la puesta en marcha de una consultoría experimen-

tal desarrollada en las propias empresas de NOVASOFT. Esto ha

permitido el entrenamiento de consultores, con la aquiescencia de un

paciente cliente interno y ,a la vez, NOVASOFT se ha beneficiado de

la puesta en marcha este tipo de metodologías, que tanto bien han

provocado.

En NOVASOFT estamos aplicando el concepto de Movilidad. Esta

nueva política, que se vehicula a través del departamento de RRHH,

está permitiendo el acceso a los sistemas y desarrollo de la actividad

a todos los trabajadores del Grupo.

En este sentido, estamos en el proceso de desubicar o, más bien,

desligar al empleado de su mesa o, lo que mal se llama, puesto

de trabajo, de manera que no sea la única alternativa para

desempeñar su actividad.

Este concepto, llevado a cabo convenientemente en NOVASOFT, es

un arma competitiva, gracias a la cual estamos empezando a obtener

rendimientos superiores al resto de las empresas del sector.

Asimismo, nuestra organización está consiguiendo unos indicadores

de fidelización muy a tener en cuenta.

225



Capítulo 5

Curiosidades a destacar de NOVASOFT.

Entrando de lleno en el modus operandi de las estrategias internas

de NOVASOFT, relatar cómo NOVASOFT ha emulado a Microsoft en

lo que denominaba esta última "comerse la propia comida de perro".

Consiste en utilizar versiones de prueba de todos los productos que

se desarrollan en la empresa de forma cotidiana, mucho antes de que

salga al mercado. Así, la propia compañía hacía de banco de prue-

bas.

Pues bien, en NOVASOFT hemos llevado a cabo esta estrategia en

todos los productos o servicios que podían tener utilidad directa en

alguna de las áreas de la empresa.

Pondré algunos ejemplos: Sistema de Información SIGNOVA,

herramienta corporativa que se está desarrollando con la intención de

ser comercializarla en el mercado.

Por medio del uso intensivo y puesta en explotación en la gestión del

Grupo, muchos de los fallos y mejoras de esta aplicación se han ido

corrigiendo. Permitiendo así, que hoy día, SIGNOVA sea un Sistema

de Información preparado para ser comercializado en el mercado.



Capítulo 5

NOVASOFT utiliza internamente ver-siones de prueba de todos sus produc-tos de forma cotidiana...



Capítulo 5

Para que se dé todo lo anterior, en las empresas debe de existir un

impulso estratégico — Leitmotiv — para el cambio, mediante

acciones desarrolladas día a día y perfectamente coordinadas, per-

mitiendo por ello, conseguir la meta , la cual no es otra que la que

dibujamos en el marco de una visión de futuro ideal.

En este sentido, no hay más cera que la que arde, en tanto en cuan-

to, las empresas tienen que tomar una postura desafiante con lo

establecido. Deben crear ventajas competitivas nuevas que mejoren

todos los indicadores de rendimiento, costes, calidad, etc....

Además, lo más importante es intentar cambiar las reglas de juego

preexistentes y, con ello, mejorar la posición competitiva. Pondré un

ejemplo sobre la empresa que presido.

227



Capítulo 5

Por último, tengo que reconocer que somos un tanto endogámicos y

autárquicos a la hora de desarrollar, lo que denomino, Cultura

Empresarial.

Hemos huido de los expertos externos y a la vez incentivado y apo-

yado la innovación e inventiva desde dentro de la propia empresa.

Por este motivo, los profesionales que trabajan en NOVASOFT se

sienten muy identificados con la empresa, además de reflejados en

su Cultura, de la que sin duda han sido partícipes y la sienten muy

suya.

5.2 Visión de futuro.

Las empresas en sectores emergentes y de base tecnológica tienen

que tener una ambición desmedida, que vaya más allá de la reali-

dad o de la lógica de un plan de negocio o estratégico clásicos.

La clave no es dedicar todos los esfuerzos en conseguir cuotas de

mercado inmediatas. Además, en paralelo, hay que dedicar esfuer-

zos en conseguir competencias que permitan alcanzar las cuo-

tas de mercado del futuro; y, en esas, sí estaremos más prepara-

dos, e incluso influiremos en cómo van a ser las preferencias de

nuestros clientes y consumidores de nuestros productos y servicios.

Para ello, hay que tener la capacidad de imaginar. Y para imaginar

hay que ilusionar consiguiendo que esas metas, que a simple vista

parecen imposibles, sean posibles en la mente de todos los integran-

tes de la plantilla de una empresa.

Las empresas deben conseguir com-petencias que permitan alcanzar lascuotas de mercado del futuro...

... para ello hay que tener capacidad deimaginar. Y para imaginar, hay que ilu-sionar...

5.3 La competitividad de las empresas y su compromiso social.

La Competitividad de las empresas debe estar por encima de cual-

quier moda o consideración social. El nivel de productividad, eficacia

y eficiencia de las empresas no puede ser frenado por nada.

En la actualidad, y especialmente en empresas Intensivas en

Conocimiento, perjudicar al empleado — me gusta más decir

Colaborado — es un gravísimo error, pues el capital intelectual es

el verdadero activo de estas organizaciones.

La empresa con una plantilla poco entregada y desmotivada es cues-

tión de tiempo que se vea fuera del mercado ; no obstante, hay que

tener muy en cuenta que la entrega y motivación del Colaborador

debe empezar desde dentro de si mismo y, por supuesto, la empre-

sa debe poner los medios necesarios para que arraiguen y fortalez-

can estas buenas intenciones.

Hay dos modos distintos de concebir la empresa, el caso de Europa,

donde el Canciller Schröder declaró:

"Europa es distinta que los Estados Unidos y reestructurar

plantillas y transformar las empresas sin consideraciones

sociales no es lo que Europa entiende por más conveniente".

229



Capítulo 5

Novasoft cambió las reglas de juego con respecto al desarrollo

de sistemas de información de historias clínicas en Atención

Primaria.

Lo establecido era que los aplicativos en los centros de salud sólo

llegaran a la informatización del área administrativa y recetas, no

entrando en la consulta del médico y enfermería.

Novasoft irrumpió cambiando el escenario, desarrollando un sis-

tema que pilotó durante más de dos años en un centro de salud,

haciendo que el médico pasara consulta en tiempo real, rellenando

la historia clínica del paciente, las peticiones de pruebas complemen-

tarias, las nuevas citas de seguimiento.

Así, conseguimos algo importante: el profesional que generaba la

actividad era el mismo que la digitalizaba, obteniéndose importantes

mejoras de eficiencia, rendimientos, mejora de la organización y aho-

rro en costes, muy a tener en cuenta.

Este nuevo Sistema de Información — SIAP-Win — revolucionó

el concepto del acto clínico y en la actualidad hay muy pocas con-

sultas médicas en los centros de salud en España que no disponga

de un ordenador con un aplicativo de historiales clínicos. De esta

forma, Novasoft ha conseguido el liderazgo en este mercado.

Liderazgo que, a día de hoy, mantenemos.



Capítulo 5

NOVASOFT cambió las reglas deljuego...



Capítulo 5

Ante dicha afirmación, decir que es un error pensar eso, pues el éxito

de una empresa se mide desde muchos ángulos, perspectivas y

tomando diferentes unidades de medidas.

Es muy probable que una empresa sea exitosa por el rendimiento

sobre el capital invertido, empero, de nada servirá este logro si no

lleva aparejado la creación de verdaderos activos intangibles, refleja-

dos en un portafolio de productos y servicios competitivos, fondo de

comercio, unas marcas reconocidas, capital intelectual que resida en

un personal experimentado y alineado con los intereses de la empre-

sa y, sobre todo, disponer de un modelo empresarial sui generis, que

sea la base de una cultura de empresa sostenible.

Sin estos activos intangibles, de nada nos servirá conseguir rendi-

mientos sobre capital invertido, según el siguiente dicho popular,

será: "pan para hoy y hambre para mañana".

231



Capítulo 5

Jospin fue todavía más lejos al afirmar que una empresa que gane

dinero no puede despedir a nadie. En el mundo de la empresa anglo-

sajona a nadie se le ocurriría afirmar esto, pues tenemos ejemplos

palpables de cómo las multinacionales del sector TIC, obteniendo

magníficos beneficios en su cuenta de resultados, despiden a miles

de empleados sin pestañear, "ni calvo ni con tres pelucas".

Yo soy un convencido del modelo empresarial, en el cual el nivel de

competitividad de la empresa sea el hilo conductor que atraiga y

retenga talentos.

La conclusión a la que llego, es la siguiente: empresas competitivas

crean magníficos profesionales, mientras que empresas no com-

petitivas mantienen a plantillas mediocres.

Los empresarios y directivos de Pyme deben sentirse obligados a

mantener el nivel de competitividad de las empresas que lideran,

pero no a cualquier precio y sobre todo teniendo muy presentes las

necesidades de los que forman las empresas — Cliente interno —,

que toman una especial relevancia. Los trabajadores del conocimien-

to, son hoy por hoy, un actor principal en las empresas objeto de este

libro.

Concluyendo este punto, el éxito desde el punto de vista del capi-

tal invertido se mide en términos cuantitativos, es decir, mientras

más rendimiento al capital invertido (ROI) mayor es el éxito de la

empresa.

... el éxito de una empresa se midedesde muchos ángulos ...

En este sentido, de nada vale conseguir importantes réditos, si no

somos capaces de mantenerlo e incrementarlo años tras años. Esta

es la esencia y principal motivo de la existencia de una empresa.

Perdurabilidad y evolución de la misma.

El término sostenibilidad requiere de las empresas que, además de

crear valor a los Accionistas, al Colaborador, se debe de crear valor,

de manera obligatoria, a la Sociedad en su conjunto.

Realmente, la empresa excelente, no sólo creará valor a la Sociedad

a través del pago de sus impuestos y la creación/mantenimiento de

puestos de trabajo. Además, debe de realizar acciones proactivas de

cara a la misma.

En este sentido, las empresas deben participar en acciones de patro-

cinios, mecenazgos y ayuda social de carácter altruista, sin esperar

nada a cambio. Esto implica una generosidad, que va más allá de los

principios que hasta ahora preponderaban en la empresa.

Bajo esta filosofía, está proliferando la creación de Fundaciones o

entes jurídicos enclavados en la economía social, cuyos patronos son

las empresas comprometidas en llevar a cabo acciones que permitan

dar un carácter social a su marca.

233



Capítulo 5

Incluso me atrevo a afirmar la conveniencia, de que, el rendimiento

del capital invertido sea más bien escaso — escaso no quiere decir

que no exista —, lo contrario significaría que se está llevando una

política muy orientada a beneficios a corto plazo dejando de lado la

inversión en intangibles, y no teniendo unas aspiraciones de lideraz-

go.

Entiendo que debe haber rendimiento a ese capital, sino estaríamos

contraviniendo una de las reglas de oro de la empresa, al no crear

valor al accionista, pero sin olvidarnos de poner foco en la creación

de verdaderos activos intangibles. Con estos ingredientes sí que se

tendrá un futuro halagüeño y certero — sostenibilidad y perdurabili-

dad —.

Para rematar esta idea, que desde mi punto es clave en el manage-

ment del siglo XXI , en el que ya nos ubicamos por razones obvias,

— lo aclaro porque algunos empresarios siguen anclados y mantie-

nen prácticas empresariales inspiradas en la década de los 80, ya

caducas y trasnochadas. Es más, todavía existen empresarios "dino-

saurios" que mantienen prácticas de la época de la revolución indus-

trial — hay que insistir en la idea de ventajas competitivas

coyunturales, por el de ventajas competitivas sostenibles.



Capítulo 5

Si la mayoría de los clientes de la empresa son exigentes, debemos

estar satisfechos, pues esto es un seguro de vida para la empresa

que permitirá que se desarrollen las capacidades necesarias para

que su nivel de competitividad luzca en el entorno tan hostil en el que

se mueve, el Mercado. Dicho de otro modo, hará que se ponga las

pilas toda la organización.

Por otro lado, hay que intentar evitar que el cliente nos ningunee,

imponiendo sus criterios sin más y obligando a la empresa a ir más

allá de lo acordado, utilizando su poder e influencia.

Esta situación puede tener efectos colaterales muy perniciosos, pues

hay que gestionar de forma racional los recursos, al ser finitos, y ajus-

tados a las necesidades actuales. Así, un mayor esfuerzo injustifica-

do en un cliente, puede terminar siendo pagado por otros clientes,

que en modo alguno se lo merecen, y aunque los empresarios y

directivos intentemos evitarlo, esto termina sucediendo de manera

inexorable. Me viene a la cabeza un dicho popular que viene al hilo

de esta idea: "pesa justo y cobra caro y serás honrado".

235



Capítulo 5

5.4 Economía de Cliente.

El comprador tiene un poder increíble en esta etapa económica, lo

que ha definido Michael Hammer: la Economía de Cliente.

Debido, sobre todo, a los mejores canales de información, mayor

oferta, exceso de capacidad productiva de los proveedores, poca

diferenciación en productos, competencia global, entre otros innume-

rables factores a su favor, que está ganando fuerza y acelerando el

proceso de esta llamada Economía de Cliente, a la que tienen que

enfrentarse las empresas.

En el mundo de la empresa, llamamos cliente a cualquier ente al que

le facturamos e intentamos cobrar por unos productos y/o servicios,

que le hemos servido con anterioridad.

Esto sería una simplificación. El cliente es algo más, es el motivo de

la existencia de las empresas, por ello, el futuro de la empresa

dependerá de la buena o mala gestión de clientes que realice y del

nivel de satisfacción y fidelización que consiga.



Capítulo 5

... tener clientes exigentes es el mayorseguro de vida de las empresas ...

... es vital que el cliente entienda loscompromisos adquiridos por nuestraempresa en el contrato...

Otra consecuencia de un cliente insatisfecho es poner en boca de

nuestros competidores el mejor y más demoledor de sus argu-

mentos: "Está viendo la posibilidad de comprar a la empresa A, pues

pregunte a la empresa B como le ha ido con ellos". ípica frase del

vendedor de nuestra competencia.

Todos los gurús del management intentan darnos fórmulas mágicas,

estrategias complejas y terminología que nadie entiende, pero al final

todos vienen a decirnos lo mismo: la necesidad que tiene la empre-

sa de captar nuevos clientes, satisfacer y fidelizar mediante la

repetición de compra y/o el negocio recurrente del mantenimien-

to y servicio postventa. Por tanto, estamos en la era del culto al

cliente.

Para terminar este apartado, comentar que estoy convencido del

significado de la tan manida y verdadera frase "el cliente siempre

tiene la razón", pero no hay que olvidar ganar dinero con todos y cada

uno de nuestros clientes. Este es, sin lugar a dudas, el mejor sínto-

ma que vamos por el buen camino y la mejor prueba ácida de la satis-

facción de todos y cada uno de los clientes.

237



Capítulo 5

Soy un convencido a la hora de afirmar que el cliente es, por natu-

raleza, frívolo y egoísta. Debemos estar atentos e intentar hacer

entender al cliente cuáles son los compromisos según el contrato o

acuerdo al que han llegado ambas partes.

Además, se puede dar la circunstancia en la cual al proveedor se le

olvide estos compromisos y, lo que es peor aún, el cliente tenga

que recordárselo, pues si esto ocurre ¡cuidado!, estaremos en

manos del cliente y, en ese momento, se le abrirá una ventana de

oportunidad que, podemos estar seguros, aprovechará. Ello conlleva-

rá como consecuencias más directas: pérdida de márgenes, descon-

fianza del cliente y deterioro en las relaciones cliente-proveedor.

Hoy en día un cliente descontento puede llegar a sembrar la duda en

nuestros clientes, generando desconfianza en el mercado. Sí esta

situación se diera en alguna ocasión, no hay que dudar en actuar de

inmediato siguiendo los siguientes pasos:

1.- Análisis de la situación, siendo muy auto críticos y asumiendo

nuestros errores ante nuestro cliente de inmediato.

2.- Diseñar un plan de choque, consensuado con el cliente con el

objetivo de reconducir la situación.



Capítulo 5

Hoy en día un cliente descontentopuede llegar a sembrar la duda ennuestros clientes, generando descon-fianza en el mercado...

... estamos en la era del culto alcliente...

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239

“Hay que procurar concentrarse en el impulso para

ganar. Recuerde que, si no consigue usted hacerse

con la victoria, siempre puede tratar de cambiar las

reglas."

JULIE BICK

6. La financiación de las empresas:¿amenaza u oportunidad?

240

6.1 La interoperabilidad del Sistema Financiero con el tejido pro-

ductivo andaluz.

Un axioma que se da con frecuencia en el mundo de la economía es

la positiva relación entre el desarrollo del Sistema Financiero de

un país y el crecimiento económico del mismo. Uno es consecuen-

cia del otro, ya que permite poner a disposición de los actores empre-

sariales recursos económicos que potencian el tejido productivo y, a

su vez, sustentan las susodichas empresas.

Sin embargo, tengo que puntualizar que este axioma, a veces no se

cumple a rajatabla en algunos países y/o regiones europeas,

caso de mí amada y natal Andalucía. Pues se da la casualidad de

existir factores desequilibrantes entre sistema financiero y tejido

empresarial. Entre las causas, destacaría la reiterada querencia del

sistema financiero andaluz por los sectores especulativos, a los que

dedica ingente cantidad de recursos económicos, además de la

adquisición de suelos y financiación de proyectos de alta rentabilidad,

con miras cortoplacistas, ya que no destacan por el poso que dejan

en la Sociedad a la hora de crear valor social y, sí por dejar pingües

beneficios a sus promotores y financiadores — de lo cual me alegro

—.

Estos factores, por desgracia, endógenos y endémicos en Andalucía,

dejan en un segundo plano los proyectos empresariales intensivos en

Conocimiento.

241



Capítulo 6

Ahora bien, tengo que manifestar que llevamos una década demos-

trando a nuestro sistema financiero que existe una nueva raza de

empresarios en Andalucía; que están dispuestos a dedicar sus capa-

cidades a la creación y consolidación de empresas de base tecnoló-

gica e intensiva en conocimiento.

Sin duda, ahora es el momento de recibir los apoyos y la confianza

necesaria por parte del sistema financiero, tanto andaluz como nacio-

nal, de modo que, proliferen estas nuevas empresas, nacidas en la

nueva economía y, de ese modo, subsista un tejido industrial autóc-

tono, productor de Conocimiento en Andalucía basado en sectores

emergentes y de alto valor añadido.

El fenómeno de la globalización hay que verlo como una oportunidad,

en todo momento y, por ello, los nuevos empresarios a los que me

refería anteriormente, no sólo deben circunscribirse al sistema finan-

ciero andaluz o español.

243



Capítulo 6

Por suerte, la tendencia está cambiando de forma lenta, aunque el

sistema financiero andaluz sigue rehuyendo de cualquier posible ries-

go, no ayudando a la proliferación de nuevas empresas basadas en

sectores emergentes y de base tecnológica. Lastrando, por ello, el

presente y futuro de la Nueva Economía Andaluza.

He explicado la cara A del problema, aunque existe una cara B: la

falta de Emprendedores avezados en el sector del Conocimiento

y la Tecnología "solventes" en Andalucía, circunstancia que ha

sido corregida a partir del nacimiento del Parque Tecnológico de

Andalucía — PTA —, en el año 1992, y Cartuja 93. Este aconteci-

miento supuso un revulsivo, sin parangón, para los Emprendedores.

Asimismo, la Universidad y sus cientos de equipos de Investigación,

se dieron cuenta de que empezaban a existir empresas, algunas

surgidas de la propia universidad, que eran capaces de entender e

incluso comercializar las innovaciones que se desarrollaban al

amparo del ambiente universitario y científico.

Todo esto ha ocurrido y sigue ocurriendo, por suerte, no sólo en el

seno del Parque Tecnológico de Andalucía, sino en otras ciudades

andaluzas, a través de las nuevas infraestructuras del

Conocimiento (como el Parque de la Salud de Granada) y la proli-

feración de Centros de Innovación y Tecnologías (CIT) al amparo

del PLADIT (Plan Director de Innovación…) en sectores específicos:

Madera, Piedra, Agroalimentario, TIC, Turismo, etc..., entre otras

actuaciones.



Capítulo 6

... llevamos una década demostrando anuestro sistema financiero que existeuna nueva raza de empresarios enAndalucía...dispuestos a dedicar suscapacidades a la creación y consolida-ción de empresas de base tecnológica...

No hay que inventar nada y aplicar lo que ya funciona y dispone de

suficientes resultados que lo avalan. Me refiero a la configuración del

sistema financiero de USA y Reino Unido, donde los mercados de

capitales representados en la bolsa, sobre todo, permiten el creci-

miento y consolidación de innumerables empresas, que nacen con

una clara vocación internacional, ambición y confianza en si mismas.

Estas empresas se sustentan en la posibilidad de disponer, con

mayor facilidad, de una financiación acorde a sus necesidades.

Eliminado este gran problema y preocupación al empresario o gestor,

que supone la captación de los recursos financieros, al disponerlo de

forma ágil e inmediata, pues existe un mercado de valores y empre-

sas de capital riesgo, fondos de inversiones, etc… muy deseosos de

invertir y, que entienden cuánto hay que esperar para retornar sus

plusvalías legítimas.

Si esta situación la extrapolamos a los países europeos y Japón, la

situación cambia, pues existe un diferencial positivo para el modelo

basado en emisiones de acciones o de mercado bursátil (angloame-

ricano), siendo este último un modelo financiero más eficiente frente

al modelo basado en instituciones bancarias.

245



Capítulo 6

Hay que buscar nuevas oportunidades financieras que nos ofrece el

mercado internacional, de modo que podamos convencer e ilusionar

a otras entidades foráneas.

En este sentido, quisiera resaltar el meritorio triunfo de un empre-

sario granadino, Sr. José Miguel Sánchez, fundador de la empre-

sa Riverland, el cual ha sido capaz de seducir en varias ocasiones a

inversionistas holandeses. Asimismo, hay que reconocer sus dotes y

capacidad a la hora de buscar la financiación donde la hay, sin más

y, por ello, este es un ejemplo a seguir por otros empresarios que se

encuentran en la misma tesitura.

Sobre esto último, decir que hay mayores ventajas para el empre-

sario en materia de financiación en la captación de recursos

financieros mediante una OPV (Oferta Pública de Valores), o

dicho de otro modo, la emisión de acciones en el mercado continuo

de valores, como mecanismo con mayores beneficios para la Pyme

que tenga grandes aspiraciones. Aunque no deja de ser un camino

tortuoso y muy complejo, pero a la vez con mayores retornos, no sólo

en los aspectos financieros y económicos.



Capítulo 6

... hay que bucar las nuevas oportunida-des financieras que nos ofrece el merca-do internacional...

El porqué de esta dificultad. Muy sencillo. Una característica que

diferencia la empresa basada en un sector emergente y de base

tecnológico, con respecto a otra en un sector tradicional, es que

en la primera la formulación estratégica es más compleja y menos

predecible, debido a que no existe un histórico de comportamiento en

el mercado o competidores. Esta situación no facilita la definición y

desarrollo de estrategias competitivas probadas — siendo optimista,

esta situación la debemos de convertir en oportunidad —. Ahora bien,

para manejarse en ese entorno de incertidumbre, debemos disponer

de los elementos necesarios.

Por otro lado, en las empresas ancladas en sectores tradiciona-

les y en mercados maduros, estas circunstancias no se dan y, por

ello, suelen aplicarse estrategias ya contrastadas con anterioridad.

Resumiendo, lo tienen más fácil.

Cuando una Pyme, de cualquier sector, toma la gran decisión de

poner parte de sus acciones en el mercado de Valores. Algo

importante está a punto de producirse, y como todo en la vida, hay

contrapesos en la balanza.

247



Capítulo 6

En cambio, esta diferencia se acentúa en regiones con infraestructu-

ras poco desarrolladas o en fase de desarrollo, y me refiero en con-

creto a Andalucía, pues ya lo decía el gran historiador andaluz

Domínguez Ortiz, "Andalucía es un gigante en lo cultural y un enano

en lo económico", algo tendrá que ver nuestro sistema financiero, a

tenor de la relación estrecha que existe entre sistema financiero y teji-

do empresarial.

Es muy necesario mejorar el modelo de financiación hacía las

empresas españolas y, para ello, hay que emular al de los países

angloamericanos, pero con una salvedad, la adaptación a la realidad

española basada en Pyme. Por ello, debemos adecuar el mercado de

valores a este perfil de empresa, de menor tamaño, pero no por ello

deficientes. Todo lo contrario, con las capacidades de crear valor

intactas, pues sus necesidades de financiación son idénticas al perfil

de empresa que en la actualidad tienen la oportunidad de pisar el par-

qué.

6.2 ¿Qué medidas y acciones debe acometerse previamente en

la Pyme, para encarar la salida al mercado continuo de valores?.

La pyme de base tecnológica que tenga como objetivo poner parte de

sus acciones en el mercado de valores, que se vaya preparando para

atravesar "un inhóspito desierto de días con calor insoportable y

noches frías".



Capítulo 6

... la formulación estratégica de unaempresa de base tecnológica es máscompleja y menos predecible, en com-paración con una empresa tradicional ...

A estos propósitos atiende que hayamos puesto en marcha, con

anterioridad, una serie de medidas — estrategias —, que aunque

suene a paradoja, suelen ir en algunas ocasiones en contra de la idio-

sincrasia de la Pyme. Dicho de otro modo, el escollo principal por el

que una Pyme tiene una dificultad añadida es, sin duda, su situación

fiscal y laboral. En algunos casos la situación llega a ser heteróclita

y anacrónica, traspasándose la frontera de la legalidad vigente. Esta

situación penaliza y merma sus posibilidades, de manera inexorable.

Además, si una Pyme se encuentra en ese punto, no creo oportuno

e idóneo el intento de salir a bolsa, pues ya se encargará la Comisión

del Mercado de Valores de evitarlo. Por todo ello, debemos conside-

rar este punto como una condición sine qua non.

En este sentido, recomiendo que la Pyme se aferre a los criterios

de Excelencia y no seguir reduciendo costes a base de saltarse las

normas establecidas que, por otro lado, no deja de ser un atajo que

se vuelve espinoso y peligroso y, lo peor, pone en peligro su viabili-

dad y credibilidad — por suerte la Pyme en Andalucía cada vez está

más profesionalizada y está cumpliendo con todas sus obligaciones

—.

249



Capítulo 6

Por un lado, se pierde autonomía y, por otro, se gana prestigio e

imagen, que es sinónimo de éxitos empresariales presentes y futu-

ros. Sin olvidar el objetivo principal, el de allegar recursos económi-

cos a una Pyme que, lo más seguro, se encuentre en la tesitura de

llevar a cabo un plan ambicioso de crecimiento. A todo esto añadimos

que dichos recursos económicos se convierten en perentorio a la

hora de financiar dicho crecimiento.

Ahora bien, otra ventaja que debemos de tener muy en cuenta a la

hora de captar recursos económicos, a través de la colocación de

acciones en el mercado de valores, es una financiación ajena más

económica para el empresario y, lo mejor, que no exige avales

personales de los mismos, entre otras ventajas añadidas.

Estar en el parqué es sinónimo de entrar en un club de acceso res-

tringido. Dónde antes tenía vetado el paso y sólo por el mero hecho

de pertenecer te da el privilegio de codearte con las empresas más

admiradas y reconocidas.

La salida a bolsa de una Pyme es la culminación de una apuesta a

largo plazo, en la que antes se ha tenido que demostrar estar capa-

citada y haber conseguido pasar un examen previo, mediante la

obtención de resultados palpables.



Capítulo 6

Estar en el parqué es sinónimo de entraren un club de acceso restringido...

... las Pymes deben aferrarse a los crite-rios de excelencia ...

Estos Consejeros se convierten en guardianes de los intereses gene-

rales, por encima de los intereses particulares. Por ello, cobran mayor

valor, pues trasmiten seguridad y transparencia y, lo mejor, son asép-

ticos a los intereses particulares de los accionistas y ejecutivos, por

lo que permiten equilibrar y velar por los intereses de pequeños

accionistas futuros.

Un Consejo de Administración equilibrado y con un buen número de

Consejeros independientes, ofrece la garantía oportuna a los futuros

inversionistas del mercado de valores.

2.- Haber llevado a cabo la puesta en marcha de metodología

EFQM (European Fundation Quality Management) que, aunque no

es un requisito imprescindible, sí es muy recomendable. Pues las

medidas que conllevan la aplicación de la EFQM, algunas son exi-

gencias seguras y otras se convierten en necesarias, entre las que

destacaría:

> Estudios de la competencia, Benchmarking.

> Inversión continua en marketing corporativo: videos, brochures,…,

> Planificación mediante el desarrollo de Plan de Marketing anual que

incluya plan de comunicación, presupuestos, objetivos, estrate-

gias,…,.

251



Capítulo 6

Ahora me centraré en la necesidad de poner medidas, con antela-

ción suficiente, para ir entrenando a la Pyme para su hipotética sali-

da a bolsa. A estos propósitos atiende una serie de medidas que las

considero indeficientes y, que a continuación expongo:

1.- Disponer de órganos de gobierno definidos y vivos que per-

mitan a la Pyme tener reglas de juego de poder repartidos.

Separando de ese modo, el gobierno corporativo del gobierno opera-

tivo.

Es muy conveniente disponer de un Consejo de Administración sol-

vente, en términos de adecuación al código de buen gobierno y adap-

tado a lo que propugna la Comisión Aldama.

Asimismo, debe haber un número de Consejeros que representen

al Capital — Consejeros dominicales —, por otro lado a los ejecu-

tivos — en la Pyme se suele dar la situación que los ejecutivos prin-

cipales suelen ser los Emprendedores —.

Pero la figura, dentro del Consejo de Administración que toma mayor

relevancia es la de los Consejeros Independientes. Estos persona-

jes deben tener un prestigio intachable y ser a la vez muy rigurosos.



Capítulo 6

... medidas para preparar a la salida abolsa de una Pyme ...

3.- Masa crítica suficiente. Este apartado se conceptualiza mejor a

través del término TME (Tamaño Mínimo Eficiente), aunque es muy

complicado poner límites, es decir, dónde comienza el TME y dónde

acaba en una Pyme. Además, esta situación se complica cuando

hablamos de una Pyme, debido a que los indicadores deben de ser

más cualitativos que cuantitativos.

Por otro lado, la Pyme que decida salir al mercado continuo debe

tener, en ese preciso instante, conseguida y consolidada unas mag-

nitudes económicas que avalen esa salida. Entre las que destaca-

ría unos ingresos totales anuales que se sustenten en una cuota

importante del mercado al que se dirige. Por otro lado, unos indica-

dores positivos: ROI, índice de solvencia, fondo de maniobra, cash

flow generado en los últimos cinco años y un largo etcétera.

Por supuesto, todas estas magnitudes e indicadores deben tener una

tendencia in crescendo, año tras año; pues un traspié en algún año

debe de tener una explicación muy convincente y no ayudaría en

modo alguno.

253



Capítulo 6

> Gestión adecuada del liderazgo en la Compañía.

> Encuestas de satisfacción del personal que refleje paz social den-

tro de la empresa fruto de una correcta política de RR.HH, dónde no

exista discriminación salarial por sexo, y contemple la integración

laboral de discapacitados, la compatibilidad de la vida laboral y fami-

liar, etc...

> Resultados año tras año que demuestren una tendencia positiva y

crecimiento constante y consolidado.

> Procesos de mejora continua, que dé por sentado la apuesta deci-

dida por la calidad, de manera que, se pueda cumplir con las exigen-

cias de un mercado/cliente difícil de satisfacer.

> Implicación en los aspectos sociales: mayor presencia en su entor-

no y en la Sociedad para la que se desarrolla. Mediante mecenazgos,

patrocinios, etc…

En este sentido, recomiendo la constitución de una Fundación que

gestione estas acciones de carácter social.



Capítulo 6

... la Pyme que decida salir al mercadodebe presentar unas magnitudes econó-micas que avalen esa salida...

255

epilogo

Este epílogo ha sido desarrollado ex-profeso para este libro por

D. Juan Fajardo (Cofundador de NOVASOFT).

257



epilogo

256

Sobre la materia que se trata en este libro no voy a hacer lo que

correspondería hacer en un epílogo 'al caso', que sería hacer una

recapitulación o compendio de lo dicho, pues tengo que reconocer

que en el campo específicamente tratado en el mismo, el experto es

mi socio y amigo Francisco Barrionuevo y, ni voy a polemizar sobre

sus puntos de vista, ni voy a aportar nada nuevo, por lo que: lo dicho,

dicho queda y es misión de cada uno de ustedes, lectores, polemizar,

sacar conclusiones de cómo aprovechar las lecciones de emprendi-

miento, creatividad y desarrollo personal, profesional y empresarial o,

si alguno así lo considera, de cómo hacer lo contrario de dichas lec-

ciones.

En la imagen: JuanFajardo Navarro,Cofundador deNovasoft.

la primera fase duró unos 5 segundos. Es como la propia historia de

la vida en la tierra, de una sopa química inanimada (vapor de agua,

metano, amoníaco e hidrógeno), se produce una chispa (un instante

de décimas de segundo) y se genera materia animada (todo lo ani-

mado que el lector pueda considerar el aminoácido que se generó).

Por un lado, están los gases, las capacidades iniciales de Francisco

y las mías propias y, por otro lado, están las CONDICIONES (ese

rayo que produjo la energía aplicada).

Y, en definitiva, esto es lo que Francisco nos ha venido contando a lo

largo de las páginas de este libro: cuales son las CAPACIDADES

necesarias para desarrollar una idea empresarial y cuales son las

CONDICIONES que hay que buscar o crear para que esa idea se

convierta en proyecto y el proyecto en negocio.

Aunque he dicho que no voy a entrar a polemizar sobre lo dicho, sí

que quiero poner en duda alguna afirmación hecha al principio del

libro en relación a algo tan absurdo como es la inteligencia.

Sí, digo bien en referencia a ese concepto abstracto que es la inteli-

gencia, calificándola de absurda, porque lo importante no es tenerla

(que dudo que tenga yo más que mi socio y amigo Francisco) sino el

uso que se hace de ella, lo que los demás perciben del uso personal

que cada uno hace de ella.

259



epilogo

Pero, más que lecciones, Francisco nos ha dado CLAVES, o, incluso

siendo más simplista, nos ha dado las claves personales aplicadas

en el emprendimiento de una compañía (NOVASOFT) y, por lo tanto,

la idoneidad de las mismas pueden considerarse acertadas o no,

analizando el éxito del producto final donde se han aplicado, es decir,

analizando el éxito o no éxito del producto NOVASOFT.

Y en esto último, creo totalmente demostrado que NOVASOFT es

una empresa de éxito, hoy en día, y que tiene unas perspectivas de

crecimiento que van solidificando continuamente este proyecto que

empezó originariamente como una idea de Francisco, que me comu-

nicó en cuanto se le ocurrió (siempre he pensado que se le ocurrió en

el preciso momento que me lo estaba diciendo) y, que no tardé ni 5

segundos en decirle que contara conmigo (el tiempo que tardé en

decidir que se le estaba ocurriendo en ese mismo momento).

Es curioso, de las 3 fases que tiene la creación de un negocio

emprendedor:

> de la nada a la idea.

> de la idea al proyecto.

> del proyecto al negocio.



epílogo

261



epílogo

Y según esto, y como aportación propia, creo que hay dos tipos de

inteligencia: (a) la del cazador, que aplica conceptos aprendidos

basados en la experiencia para tomar decisiones y 'crear' nuevos

entornos que le permiten conseguir un objetivo (cazar una pieza) y

(b) la del científico o investigador, que se interroga constantemente

sobre lo aprendido y crea nuevos caminos o nuevos métodos.

En el desarrollo de una idea empresarial, hay que tener inteligencia

tipo b al principio y mezcla del tipo a y tipo b para convertir la idea en

proyecto y el proyecto en negocio. O sea, no aporta nada la cantidad

de inteligencia en el éxito de Novasoft sino la mezcla en diferentes

proporciones en ambos de ambas dos.

263

bibliografía

1.- Antonio Valero y Vicente; Juan Luís Lucas (1999). Política de

empresa. Navarra: Ediciones Universidad de Navarra S.A (EUNSA).

Este libro pretende abarcar el área de investigación y enseñanza que

se ocupa del trabajo de la alta dirección de empresas. Además pro-

porciona un marco conceptual suficientemente analítico y global para

poder entender la gran variedad de situaciones empresariales exis-

tentes y poder permitir un enfoque sistemático y eficaz de cualquier

actuación en orden a mejorar situaciones empresariales concretas.

2.- José María Rodriguez (1997). El reto del trabajo en equipo.

Barcelona: Ediciones folios, S.A.

Este libro pretender demostrar que las organizaciones modernas

deben de funcionar como un engranaje donde cada pieza debe de

aportar lo necesario para que la maquinaria de la organización fun-

cione correctamente, todo ello azuzado por la necesidad de competir

en unos mercados crecientes, complejos y exigentes que trae consi-

go la continua mejora de los procesos operativos. El autor ve el tra-

bajo en equipo como el arma más poderosa de generación de valor


3.- Libro de Ponencias (2001). Desarrollo Tecnológico Andaluz.

Málaga: Mj2 Comunicación S.L.

Los temas expuestos en dicho libro tienen un denominador común, el

265



bibliografía

264

operando en las personas y en las organizaciones nos comprometen

a progresar en nuestra reflexión sobre la nueva riqueza de las empre-

sas y a sumergirnos en nuevas áreas de análisis.

Otros de los interrogantes que pretenden despejar este libro es ¿por-

qué las empresas tienen recursos que no aparecen en ningún balan-

ce y que multiplican el valor contable en libros en operaciones de

compra y venta de empresas?. Por ello este libro pretende explicar

donde encontrar el capital intelectual para poder crear valor en los

accionistas, el entorno de la empresa, sus colaboradores, sus clien-

tes, sus proveedores, sus procesos de gestión, organización e infor-

mación.

6.- Josep Faus y Josep Tápies (1999). Finanzas Operativas.

Barcelona. Estudios y ediciones IESE.

Este libro no pretende ser un libro de texto o un manual de finanzas,

pues no sigue los patrones conceptuales típicos de un libro de texto

o de un manual. Su contenido no está clasificado y dividido atendien-

do a categorías más o menos científicas, sino a problemas reales de

gestión, tal como se los encuentra el directivo en la práctica en las

empresas. Se trata por tanto de un libro especialmente pensado para

directivos no financieros cuyas responsabilidades corresponden a

funciones de tipo operativo.

El contenido es, en su mayoría, fruto de las experiencias personales

267



bibliografía

desarrollo tecnológico Andaluz y su repercusión en el mundo de la

empresa y la administración pública.

El libro consta de 23 ponencias realizadas por Catedráticos de la

Universidad, Empresarios del Sector TIC (Tecnología de la

Información y las Comunicaciones), altos cargos de la administración

pública, etcétera.

4.- Robert Heller (1998). Cómo motivar. Barcelona: Grijalbo

Mondadori, S.A.

El libro ofrece todo lo necesario acerca de cómo motivar a los profe-

sionales dentro de una organización empresarial, desde resaltar lo

mejor de cada persona comprendiendo las necesidades individuales

y recompensar los logros.

No solo orienta a conseguir en la empresa un aumento de la produc-

ción y la satisfacción de la plantilla, también proporciona técnicas

prácticas, útiles de aplicación en diferentes situaciones.

5.- Karl Erik Sveiby (2000). La nueva riqueza de las empresas.

(Barcelona). Gestión 2000.

La revolución tecnológica impulsa de forma imparable el desarrollo

de la Regiones y la economía del conocimiento. La construcción de

este nuevo modelo social y la trascendencia de los cambios que está



bibliografía

9.- Eduardo Bueno y Patricio (1993) La Dirección Eficiente. Madrid.

Ediciones Pirámide S.A.

Este libro es el primer trabajo que de esta naturaleza se publica en

España, con la particularidad que las empresas que han servido de

ejemplo han sido casos de empresas españolas en su mayoría.

Los casos quieren ser un exponente de cómo las empresas españo-

las han llevado a cabo una dirección estratégica en términos de efi-

ciencia o de excelencia.

Las empresas seleccionadas por los autores para su estudio han

seguido un criterio que pretende responder a tres planteamientos

importantes estratégicos importantes: 1.- Empresas que han logrado

su éxito sobre la base de sus estrategias de crecimiento. 2.-

Empresas que se destacan por su éxito en los mercados internacio-

nales. 3.- Empresas que después de haber atravesados determina-

dos problemas estratégicos y que han sabido superar con éxito, gra-

cias a su estrategia de reestructuración.

10.- F. Pereira, Eduardo Ballarín, J.Mª Rosanas y J.C. Vázquez -

Dodero (2000) Contabilidad para la Dirección. Barcelona Ediciones

Universidad de Navarra (EUNSA).

Es un libro que pretende dar una visión al directivo que sin ser con-

table ni saber de contabilidad puede llegar a entenderla mejor y

269



bibliografía

de los autores, tanto en la enseñanza como el asesoramiento de

empresas, sobre los temas de los que trata.

7.- Oriol Amat y John Blake (1996). Contabilidad creativa. Barcelona.

Ediciones Gestión 2000 S.A

Esta obra se propone analizar el fenómeno conocido como

Contabilidad Creativa, además se intenta demostrar que la normativa

contable española ofrece posibilidades de elección que afectan a

buena parte de los activos, pasivos, ingresos y gastos. Por ello, el

campo de actuación de la contabilidad creativa es superior al que a

menudo se piensa.

El libro se inicia con un capitulo en el que se explica la naturaleza de

la contabilidad creativa.

8.- Juan Torres López (1999). La economía Andaluza. Málaga.

Editorial Sarriá.

El autor de este libro trata de hacer una historia de la economía anda-

luza desde una perspectiva economicista y sobre todo humanista.

Toca de lleno los aspectos intrínseco y extrínseco de la economía

andaluza, realizando un periplo por los acontecimientos económicos,

que a su modo de ver, influenciaron de forma directa en el devenir de

la economía andaluza hasta nuestros tiempos.



bibliografía

competencia. Además pone verdadero énfasis en la estrategia de la

empresa, entendida esta mediante un plan por el cual, la empresa

obtiene su ventaja competitiva.

Este libro esta planteado siempre desde el punto de vista general de

la persona vértice, es decir de la persona encargada de determinar la

estrategia de una empresa.

13.- Alfonso Cornella (2000) Infonomía. Bilbao Ediciones Deusto S.A.

El autor propone superar el discurso sobre los sistemas de informa-

ción en las organizaciones, para entrar de pleno en el discurso sobre

las organizaciones y sistemas de información.

El autor define infonomía como la información y comunicación entre

personas y en las organizaciones.

14.- Scott Robinette- Claire Brand (1999) Marketing Emocional.

Madrid Gestión 2000.

La fidelidad del cliente sigue siendo algo muy poco seguro en las

empresas a pesar de emplear grandes sumas de dinero en progra-

mas de fidelización ambiciosos, planes de gestión de relaciones, e

iniciativas de marketing persona a persona.

Hallmark ha llegado a simbolizar la habilidad de capturar y retener

este elemento extremadamente evasivo: el corazón del cliente.

271



bibliografía

sobretodo podrá utilizarla de manera más eficiente.

Desmenuza de forma increíble cada concepto del Balance de

Situación y el de Pérdidas y Ganancias, además de entrar en otros

aspectos de los presupuestos y la contabilidad por costes, sobre todo

el método ABC (Activity Based Costing).

11.- Gary Hamel y C.K Prahalad (1995) Compitiendo por el futuro.

Barcelona Editorial Ariel S.A.

Este libro pretende que el lector se sienta comprometido por la bús-

queda continua de un futuro mejor para su empresa, hace un análi-

sis pormenorizado de las estrategias que han llevado al éxito a

empresas como Komatsu, Honda, Sony, Canon etc etc y cómo han

retado a largo plazo a lideres de mercados mucho más fuertes y con

más recursos.

La conclusión que llega el libro es sin más que la estrategia debe de

ser a largo plazo, pues solo de este modo se consigue posiciones

sólidas en mercados importantes.

12.- Jose Carlos Jarillo (1992) Dirección Estratégica. Madrid

McGraw-Hill/interamericana de España S.A.U.

Se analiza la meta a alcanzar por cualquier empresa que quiere obte-

ner beneficios estables: una ventaja competitiva sostenible sobre la



bibliografía

nado una intensa fiebre especuladora. Sin embargo, internet es más

que una moda. Como pasó con la radio o la televisión, internet ha

venido para quedarse. Su impacto en la economía y en la sociedad

es de tal calibre que hablamos y escribimos de una nueva economía.

Hoy ya podemos aprender de sus éxitos y sobretodo de sus fracasos.

18.- James Champy- Nitin Nohria (1998) Ambición: Los secretos de

los grandes líderes Madrid Gestión 2000.

¿Cuáles son los secretos que explican que algunas personas consi-

gan todo lo que se proponen y estén muy satisfecha consigo mis-

mas?. La ambición y una buena metodología trasforman una simple

idea en una gran empresa, construyen imperios o convierten una

familia de emigrantes en una dinastía del mundo de las finanzas.

Este libro explica las cualidades y los métodos de grandes líderes del

mundo de los negocios, de la política, las artes y las ciencias.

19.- Luís Puchol (2001) El libro del emprendedor Madrid Ediciones

Díaz de Santos S.A.

En este libro se analiza los cinco requisitos fundamentales para crear

tu propia empresa: Una idea realista, ciertas cualidades específicas,

capital inicial, una disposición a trabajar sin descanso en todo

momento, sobretodo en los inicios, una formación en finanzas,

Marketing, ventas RRHH.

273



bibliografía

15.- Shawn P. McCarthy (2000) El arte del COMbate . Madrid Gestión

2000.

Internet es una herramienta dinámica y versátil. En la guerra de esca-

lada por conseguir cuota de mercado, es a la vez la herramienta pri-

maria y el campo de batalla principal, el vehículo de reconocimiento

definitivo y el mensajero más rápido. Para prevalecer en las guerras

de internet hace falta estar muy empapados en los viejos principios

de la competencia y los conflictos, así como bien versado en las tác-

ticas y estrategias innovadoras que han demostrado cuota de merca-

do en la economía competitiva.

16.- Di Kamp (1999) Marcando las diferencias , Las habilidades direc-

tivas claves para el siglo XXI. Madrid Gestión 2000.

Los directivos que marcan la diferencia se caracterizan por su flexibi-

lidad, adaptabilidad y capacidad de respuesta rápida. Di Kamp nos

proporciona en este libro una guía para potenciar las habilidades pre-

cisas para: 1.- Ser líder de futuro, 2.- Motivar a los demás 3.- Usar la

inteligencia emocional. 4.- Estar preparado para el cambio. 5.-

Aprender y desarrollar nuevas habilidades.

17.- Guido Stein (2000) Éxito y fracaso en la nueva economía Madrid

Gestión 2000.

Vivimos en la era de internet. Internet está de moda y ha desencade-



bibliografía

> Aumentar la productividad de los comerciales y Key Account

Manager.

22.- Gary Hamel (2000) Liderando la Revolución Madrid Gestión

2000.

Este libro pretende poner de manifiesto los cambios que se están

produciendo en las empresas y poned e ejemplo a Yahoo!, Ikea,

eBay, Virgin y varias docenas más, se están infiltrando en todos los

sectores y por todo el planeta. Están derribando los viejos modelos

empresariales para construir otros nuevos. Se basan en la imagina-

ción y la innovación radical.

23.- Jason Jennings y Laurence Haughton (2001) No es el GRANDE

quien se come al CHICO… es el RAPIDO quien se come al LENTO.

Madrid Gestión 2000.

Los autores revelan cómo las empresas de éxito del planeta han lle-

gado a la cabeza de su sector y han sabido mantenerse siempre un

paso por delante de sus competidores. Este libro contiene todos los

secretos y las tácticas usadas para alcanzar un gran éxito en el sec-

tor elegido, a una velocidad de vértigo.

24.- George S. Day (2000) Comprender, captar y fidelizar a los

mejores clientes. Madrid Gestión 2000.

275



bibliografía

20.- Marc Allen (2001)El emprendedor Visionario Barcelona

Ediciones Urano S.A.

El autor pretende a través de este libro ayudar, de manera significa-

tiva, a un buen número de personas a mejorar sus negocios y la cali-

dad de sus vidas.

Según el autor llega a la conclusión que el último objetivo de un nego-

cio visionario es transformar el mundo haciendo aquello que nos

gusta hacer, en un ambiente ecológicamente sostenible, con paz y

abundancia para todos. En definitiva intenta dar la claves para un

negocio basado en la ética.

21.- Doug Dayton (1999) Cómo gestionar las relaciones con clientes

clave Madrid Gestión 2000.

Este libro intenta describir cómo gestionar las relaciones con

Clientes Clave. Se trata de un conjunto de técnicas altamente inno-

vadoras que consiguen:

> Dinamizar las ventas, incluso en épocas difíciles.

> Convencer a sus clientes para que usted les venda. Mejorar las

prestaciones.

> Maximizar la satisfacción de los clientes Clave.



bibliografía

comprender y sobre todo a sacar lo mejor de cada uno.

27.- Julie Bick (1997) EL PARADIGMA: simon&shuster, Nueva Cork.

La autora retrata el ambiente de dinamismo, cooperación y flexibili-

dad que ha reinado desde el principio en Microsoft y , a partir de

ejemplos ilustrativos, extrae enseñanzas que resultarán de utilidad

tanto al joven profesional en prácticas, como al más alto directivo de

cualquier empresa.

28.- Fernando Trías De Bes y Áles Rovira Celma (2004) LA BUENA

SUERTE: ediciones Urano S.A, Barcelona.

Este libro introduce el elemento innovador a la hora de aplicar nue-

vos caminos en el mundo de la empresa. Para ello los autores utili-

zan un recurso literario poco usual en los libros, el cuento. Al final

llega a un moraleja por la que se explica cómo se consigue la buena

suerte.

29.- Antonio Dominguez Ortiz ANDALUCÍA AYER Y HOY: editorial

Sarriá, Málaga.

El autor resalta en todo momento la importancia de Andalucía en el

contexto de las regiones españolas. Según se comenta el Autor: "una

historia de Andalucía incluye la mayor y mejor parte de la historia de

España y no poca de la europea...".

277



bibliografía

Según el autor, no es fácil que las empresas se adapten a los cam-

bios que se producen en el mercado. George Day nos ofrece el mejor

enfoque que conozco para conseguir empresas orientadas al merca-

do y para alcanzar el liderazgo en el sector.

25.-Michael E. Porter (2002) Estrategia Competitiva México,

Programas educativos S.A.

Este libro es una reedición del libro Competitive Estrategy que se

editó en el 1982 y después ha tenido varias reediciones de este libro

que se ha convertido en lectura obligada de empresarios y ejecutivos

gestores de empresas.

Este libro trata de la importancia de la planeación estrategia, sobre

cualquier otra cuestión, para su permanencia y competitividad de las

empresas, haciendo por ello que haya metas comunes y que todos

los departamentos trabajen a bloque.

26.- Lucía Miralles González (2002) La gestión de las personas: una

Filosofía Humanista, Málaga, Fundación IAVANTE.

Este libro expone los métodos y tratamiento a utilizar en la nueva era

empresarial y la importancia que toma el recurso humano que pasa a

denominarse relaciones humanas. Es decir las personas toman una

mayor relevancia dentro de las organizaciones y esa importancia es

la que obliga a cambiar los métodos y costumbres que no ayuden a



bibliografía

2.- Alba de Lorenzo Avilés, junio 2003: Salir a Bolsa, Revista profe-

sional Ser Empresario, Siglo XXI Ediciones Empresariales, S.L.

3.- Emilio Ontiveros, 20 de julio de 2003: Bancos "versus" Mercados,

Suplemento de economía Diario El País

4.- Anuario 2003 de Andalucía, Grupo Joly.

5.- Informe anual año 2003 "innovación en España", Fundación

COTEC.

6.- Revista Excelencia número 33 octubre de 2001, edición trimestral,

Club gestión de la Calidad.

7.- Central de Balances de Andalucía: Análisis Económico-Financiero

de la empresa andaluza 2004.

8.- Informe SEDISI : Reflexiones sobre la Sociedad de la Información

en España. Año 2002.

279



bibliografía

30.- Antonio Santiago Ramos, Isabel Bonilla Estébañez, Antonio

Guzmán Valdivia (2002), CIEN AÑOS DE HISTORIA DE LAS

FÁBRICAS MALAGUEÑAS (1830-1930): editorial M2J comunicación

S.L.

Este libro pretende detallar con exactitud de detalles, el pasado glo-

rioso de la industria malagueña.

31.- José Luis Lucas Tomás, (2004) LA INICIATIVA PROFESIONAL:

Fundación San Telmo.

Este es un libro de casos prácticos al estilo de las escuelas de nego-

cios. En este libro se presenta ocho biografías que describen las tra-

yectorias de personas que ocupan o han ocupado posiciones directi-

vas en entes jurídicos mercantiles.

32.- Jack Welch, (enero 2001) HABLANDO CLARO: Vergara/busi-

ness.

Dicho libro consta de la memorias del "ejecutivo del siglo" que lideró

General electric durante dos décadas.

Artículos, informes y revistas especializadas

1.- Gestión de Negocios, número 4 María de Molina Número 41-43,

28006-Madrid , Articulo página 23 "la sartén por el mango", por John

Hagel III.



bibliografía

“ El arte de e-Emprendedor en Andalucía “ es un libro que examina las claves de lo quese puede y debe hacer en Andalucía,explora las potencialidades del entornoandaluz y de su situación de oportunidad;un riguroso análisis que nos da las pautasdel camino a seguir de esta nueva Sociedaddel Conocimiento “.

Dña. Emelina Fernández Soriano.Senadora y Vice-portavoz Comisión de laSociedad de la Información y elConocimiento.

“ El carácter emprendedor de FranciscoBarrionuevo le ha llevado, no sólo aImpulsar una empresa consideradaActualmente referente andaluz y nacionalen el ámbito de las nuevas tecnologías,sino que le ha permitido a su vez plasmary compartir sus conocimientos yexperiencias en un libro que, hoy por hoy,supone una auténtica guía de obligadaconsulta en cuanto a gestión empresarialde base tecnológica.

Ángeles Muños Uriol.Portavoz de Inmigración del Grupo Popularen el Congreso de los Diputados de Porta-vozdel PP en el Ayuntamiento de Marbella.

“ Este libro es de lectura obligada para todaslas personas que trabajan con él y muy útilpara los universitarios andaluces que quieren crear una empresa. La altadirección que lo lea se verá reflejada en muchas frases y le puede servir de ayuda en su oficio a dirigir “

D. Antonio García de Castro.Dtor. General. Instituto Internacional San Telmo.

“ Detrás de los detalles como su cuidadaPresentación, elegido vocablo y locuazanálisis de numerosos y relevantes temasde gestión empresarial, se trasluce unavida consagrada a la empresa, al trabajoy al aprendizaje continuo, desde Andalucía”

Dr. Antonio Padilla Meléndez.Profesor titular de Dirección deEmpresas. Universidad de Málaga.

internacionalización internac

El arte de El arte de El arte de El arte de Ele-Emprender e-Emprender edalucía en Andalucía en Andalucía en Anda

liderazgoliderazgoliderazgo

mejora continua mejora concooperación competitiva cooperación competitiva coope

ción comunicación comunicación cominnovacion innovacion innovsocial creación de valor social creació

liderazgoliderazgoliderazgomejora continua mejora con

internacionalización internacción comunicación comunicación com

innovacion innovacion innovsocial creación de valor social creacióción comunicación comunicación com


sta por el talento apuesta por el talent





“ Málaga hoy por hoy se ha convertido en la Capital Tecnológica de Andalucía,debido a la consolidación del Parque Tecnológico (PTA) y la labor de nuestra Universidad. No obstante, los verdaderos artífices de esta NuevaEconomía Malagueña Andaluza, son los Emprendedores que han sabidoCrear y desarrollar Empresas de Base Tecnológica. Francisco Barrionuevo,a través de este libro, no enseña de manera magistral, una nueva forma degestionar Empresas Innovadoras a través de la Excelencia”.

D. Francisco de la Torre Prados.Alcalde de Málaga.

“ Desarrollar e implantar en toda su amplitud la Sociedad de ConocimientoRequiere la existencia de profesionales que, al igual que Francisco Barrionuevo,Impulsen una cultura emprendedora que se la suma productiva de creatividad,Innovación y capacidad de trabajo. Sin duda, los valores que ha demostradotener Francisco Barrionuevo y que, a través de este interesante libro pone alcance de los emprendedores”.

D. Salvador Pendón Muñoz.Pte. de la Diputación de Málaga

“ El autor nos presente de forma amena un un excepcional ejemplo de como pasar de una buena idea de proyecto y de éste a una realidad empresarialexitosa en un sector empresarial clave en nuestros días”.

D. Josep Santacreu.Consejero Delegado DKV Seguros.

“ Hombre sencillo, talante, humilde, curtido de grande sacrificios, endurecido en batalla que se ha hecho a si mismo, con esfuerzo, tesón, increíble voluntady enorme sentido de la responsabilidad, se destaca hoy por erudito escritor,tecnócrata de era digital e innovador empresario, su opinión tiene espacio en la prensa especializada, su presente es reconocida y su amistad es diputada”

D. Ernest Sales Puig.Vicepresidente Manufactoring HP para Europa, Medio Oriente y Africa (EMEA)

“Francisco Barrionuevo expone sus ideas sobre las dificultades que un entorno como el andaluz supone para crear empresas innovadoras pero al mismo tiempo su optimismo en que aparezcan múltiples empresas como laque él ha desarrollado. Me parece que este libro es de obligada lectura paraemprendedores andaluces, me atrevería a decir que debería ser su librode cabecera, pero también su lectura puede ser un excelente instrumento de reflexión para nuestros empresarios y nuestros políticos”.

D. Felipe Romero Lubias.Dtor. Gral. Parque Tecnológico de Andalucía ( PTA)

El arte de e-Emprender en Andalucía

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