El arte de la guerra

11

Hugo Alberto Rivera R., Carlos Hernn Prez G., Marleny Natalia Malaver R.

Univ. Empresa, Bogot (Colombia) 6 (12): 117-140, junio de 2007

* Economista empresarial de la Universidad Autnoma de Manizales; MBA de la Universidad Exter-nado de Colombia; estudiante del doctorado en administracin de la Universidad de los Andes; profesor principal de carrera de la Facultad de Administracin de la Universidad del Rosario. [email protected].

** Administrador de Empresas de la Universidad Externado; magster en docencia universitaria, Uni-versidad del Rosario; candidato a doctor en Ciencias de la educacin RUDE Colombia; profesor de planta de la Facultad de Administracin de la Universidad del Rosario. [email protected]

*** Abogada de la Universidad del Rosario; especialista en gerencia de negocios internacionales, Uni-versidad del Rosario; estudiante de la maestra en direccin y gerencia de empresas.

[email protected].

Aporte de Oriente a las empresas de OccidenteSun Tzu un clsico de la estrategia

Hugo Alberto Rivera Rodrguez*Carlos Hernn Prez Gmez**

Marleny Natalia Malaver Rojas***

Recibido: abril de 2007 - Aprobado: mayo de 2007

RESUmEnQuienes no hayan escuchado el nombre Sun Tzu podran imaginar muchas cosas sobre quin es esa persona. Sun Tzu es un general oriental que escribi su libro El arte de la guerra hace ms de 21 siglos. Es un libro que a travs de la narracin de situaciones propias de un ejrcito ensea a las empresas a enfrentarse a un mercado complejo mediante la formulacin, seleccin e implementacin de la estrategia. Este artculo hace una interpretacin de los 13 captulos, buscando que aquellos que se encuentran al frente de una empresa cuenten con una lectura que les permita encontrar elementos para asegurar la perdurabilidad de su organizacin.

Palabras clave: estrategia, perdurabilidad.

abStRactWho have not listened the name Sun Tzu could imagine a lot of things on who is that person. Sun Tzu is an oriental general that wrote the book: The art of war 21 centuries ago. In this book, Sun Tzu teaches to the organizations to face a complex market by means of the formulation, selection and implementation of the strategy through the narration of situations

11

Aporte de Oriente a las empresas de Occidente. Sun Tzu un clsico de la estrategia


1. intRodUccin

La gestin de las empresas tom una perspectiva diferente con los textos de Chandler (1962), Andrews (1965, 1971). En stos se reflexiona sobre la importancia de la estrategia para la empresa, su impacto en la estructura, el proceso de toma de decisiones de largo plazo y las funciones del ejecutivo, etc. Dichos textos dieron origen al campo de estudio de la direccin estratgica y su impacto en la empresa. Es importante indicar que la gestin como sistema social, como proceso de toma de decisiones, o la gestin frente al entorno, no ha quedado relegada a un segundo plano, pero esta nueva forma de comprender la gestin, unida al for-talecimiento de compaas como el Boston Consulting Group le dieron a esta perspectiva un auge mayor. Sin embargo, aun cuando es innegable que el texto de Chandler, Strategy and Structure,1 es un clsico de la estrategia y debe ser trabajado en todo curso sobre el tema, no es sufi-ciente para comprender los orgenes de la estrategia y se hace inevitable

1 Texto escrito en forma de relato de cuatro de las ms grandes compaas de Estados Unidos hasta 1950.

estudiar El arte de la guerra de Sun Tzu, libro que, a travs de un relato lleno de pasajes de alta profundidad, permite reflexionar sobre el prop-sito de la estrategia e la vida de la empresa.

Al realizar una revisin rpida del ndice de dicho libro, encontramos una serie de nombres que hacen re-ferencia a la guerra. Para un lector desprevenido el libro pudiera no ser atractivo, debido al tema desarrolla-do; sin embargo, lo interesante en el es que est escrito para descubrir que una empresa debe evitar entrar en confrontacin directa con alguien, evitar el desperdicio de recursos y habilidades, esforzarse en adquirir ventajas sostenibles, y de esta forma generar rentabilidad. El libro, adi-cionalmente, apoya el camino estra-tgico basado en la utilizacin de la inteligencia y la sagacidad mediante maniobras,2 trucos o estratagemas para aventajar a los dems.

El presente documento tiene como propsito acercar a aquellos intere-

2 Mintzberg desarrolla el tema de las cinco pes de la estrategia, siendo una de ellas la estra-tegia de ploy, entendida al igual que Sun Tzu como una maniobra, truco o estratagema para alcanzar los resultados.

characteristic of an army. This article makes an interpretation of the 13 chapters, looking for that those that are to the front of a company have a reading that allows them to find elements to assure the survival of its organization. Survival that implies sustainable financial results and adaptation to the turbulent environment

Key words: Strategy. Sun Tzu, Turbulent environment.

11



sados en el tema de la estrategia a los pensamientos de Sun Tzu, realizar una reinterpretacin de su obra en un contexto empresarial movido cada vez ms por el caos y la compleji-dad, y desarrollar las dos alternativas de competencia derivadas del libro: cooperacin y competencia. Si el camino seleccionado es el segundo es importante abstenerse de entrar en una lucha directa y ms bien hacer uso de la inteligencia del director de la empresa para salir adelante.

Para cumplir con el propsito se-alado se abordar cada uno de los captulos, tomando algunas de sus frases ms representativas a manera de ejemplo y de anlisis complemen-tario. Los autores sugieren para cada uno de los captulos un nuevo nombre, diferente al encontrado en las diversas versiones consultadas; adems, se incluyen algunas citas de pie de pgina para indicar la explicacin de trminos no encontrados en el texto original de Sun Tzu pero que han sido utilizados por diversos autores en lo referente al anlisis sectorial.

En la conclusin se busca relacionar los nuevos nombres asignados a los captulos y efectuar una reflexin sobre el texto de Sun Tzu dentro de una nueva forma de competencia empresarial. Finaliza el artculo con una tabla que incluye, para cada captulo, una serie de frases que per-miten caracterizar el pensamiento de dicho autor sobre el tema, unido a la frase; una lista de temas relacionados

con la gestin empresarial y en la ltima columna el nombre sugerido para el captulo.

2. la intERpREtacin

captulo i

El captulo uno del libro aborda los lineamientos fundamentales que toda empresa debe contar. Por ello, en algunos de los textos encontramos nombres como: criterios estratgicos, estimaciones, lineamientos, etc.

cules son estos elementos fundamentales de toda empresa?

Cada uno de los elementos, depen-diendo de la versin consultada, tiene un nombre diferente, pero una idea igual. El primero de ellos se conoce como camino, va, poltica, o tao, en-tre otros; todos ellos significan lo mis-mo: una directriz o razn de ser de la empresa. En trminos sencillos es la misin que una organizacin debe definir para alcanzar sus metas.

Despus de la misin encontramos el clima, las estaciones o las condi-ciones atmosfricas. Sun Tzu habla de la importancia del entorno refle-jado en elementos ambientales para lograr la victoria de su ejrcito. Para una empresa, asimismo, el entorno es un elemento fundamental, como

120



quiera que hace falta interpretar sus cambios repentinos y afrontar aquellas variaciones esperadas o inesperadas que se presentan.

Un tercer elemento se conoce como el terreno o las disposiciones del terreno, distancias, desplazamientos, dimensiones, tema que es abordado con gran profundidad por Sun Tzu en dos captulos posteriores, pero que de antemano significa que el terreno para la empresa es el mercado, pues es el espacio en el que se enfrenta con sus competidores, sitio en el cual se en-cuentran sus clientes o compradores. Entonces, es necesario conocer bien sus dimensiones y caractersticas para obtener mejores resultados y lograr ventajas frente a los dems.

Un cuarto elemento es el mando, la autoridad, el comandante o el general. Al respecto es importante mencionar la figura del director de la empresa, aquella persona que la orienta y piensa en cada momento cul es la mejor decisin para la empresa y cada uno de sus miembros.

Finalmente, para completar este ca-ptulo de lineamientos fundamentales de toda empresa es necesario hablar de la estructura, tema abordado como la disciplina o el mtodo dentro de un ejrcito y que llevado a la empresa se entiende como aquella coordinacin de actividades necesarias para lograr los resultados, un diseo que permita lograr la comunicacin de rdenes y actividades que deben desarrollarse.

Sobre los dos ltimos elementos mencionados vale la pena recordar el pasaje del libro donde se narra la historia del primer ejrcito femeni-no, conformado por las concubinas preferidas del emperador, mujeres que ante las rdenes dadas por el general Sun tzu hacan caso omiso. En un segundo momento el general repite las rdenes y al observar que an no se cumplen ordena dar a ellas un paso adelante, y como signo de castigo, para mantener la obediencia como elemento fundamental de su ejrcito las decapita. Una empresa no llega a tales extremos; sin em-bargo, la misin, el entorno y el mer-cado son elementos que deben ser articulados con una buena direccin y una estructura pertinente.

Al realizar el anlisis de cada uno de los aspectos mencionados por Sun Tzu como vitales para un ejrcito y habiendo hecho una interpretacin de los mismos, el nombre que podra darse al captulo sera diagnostico es-tratgico, justificado en que son cinco las piezas vitales que toda empresa debe tener para garantizar una larga vida y, utilizando la analoga del ejr-cito permanecer victoriosos, no slo ganando batallas sino guerras.

captulo ii

En medio de la batalla, hacer la guerra y otros nombres similares dan inicio al segundo captulo de Arte de la guerra. La idea general es

121



que una vez establecidos los linea-mientos o criterios para el combate se debe estar listo para obtener la victoria, o de lo contrario se esquiva el combate.

Son varios los temas encontrados en este captulo; no obstante, s-tos pueden ser generalizados en dos grandes categoras: recursos y tiempo. Por qu recursos? Si bien Sun Tzu desarrolla toda una historia alrededor de las dificultades que tiene un ejrcito en materia de provisiones al momento de enfren-tarse a otro, es nuestra tarea mirar esta situacin en una empresa. Es necesario, para lograr aventajar a un competidor, encontrar aquellos re-cursos escasos que generen activos estratgicos diferenciadores; una vez se cuente con ellos es impor-tante mantenerlos e incrementarlos como mecanismo para seguir siendo una empresa rentable. Pero, cmo conseguir los recursos y cules de stos son necesarios? Pudiera in-terpretarse que los recursos son los clientes, proveedores empleados, todos aquellos que hacen parte de una organizacin y que por tanto la afectan.

Un segundo tema es el de la duracin de una guerra: all se indica que una guerra debe ser corta para evitar, entre otras cosas, la desmotivacin de los soldados, la escasez de comida y provisiones, las enfermedades. En-tonces, evitar las acciones prolonga-

das3 es el mandato de Sun Tzu. Con esto lograba el xito de sus ejrcitos, lo que se convierte en un mensaje contundente para muchas empresas que despilfarran recursos en enfren-tamientos con otros competidores, causando finalmente una erosin de su rentabilidad. Se sugiere, por lo tanto, que una empresa al enfrentarse a un mercado busque alternativas que le permitan obtener rpidamente sus intereses, sin necesidad de dismi-nuir sus provisiones o llegar tal vez a padecer hacinamiento4, erosin de la estrategia5 o de la perdurabilidad.6

3 Sun Tzu indica que las acciones deben ser rpidas; sin embargo otros autores mencionan que una guerra debe ser extensa para extenuar al rival.

4 Es la patologa estratgica encontrada en los sectores estratgicos, caracterizada por los siguientes sntomas: erosin de la rentabi-lidad en el tiempo, tasa de mortalidad en crecimiento, tasa de natalidad en disminucin, asimetras financieras y prdida de ventajas de largo plazo. Estos sntomas se presentan como consecuencia de la imitacin de las mejores prcticas de otras compaas, tratando de ob-tener resultados financieros que les garanticen perdurabilidad.

5 Es el estado al que llega una empresa cuando la tasa de variacin de la utilidad supera a la tasa de variacin de los ingresos, en una relacin su-perior a 3 a 1, de forma permanente. La empresa tratando de lograr ingresos busca la eficiencia mediante reduccin de costos.

6 Es el momento en el que la tasa de variacin de de los ingresos de una empresa supera a la tasa de variacin de de la utilidad en una rela-cin superior a 3 a 1 de forma permanente. La empresa no tiene problemas para vender, sin embargo esta siendo ineficiente internamente y los mrgenes son cada vez ms bajos. Este tipo de empresas tiene por lo tanto problemas de administracin de recursos.

122



Los dos temas abordados en el ca-ptulo dos pueden ser renombrados como logstica, entendida como aquellas actividades realizadas por una empresa para garantizar el apro-visionamiento de materias primas, la transformacin de las mismas y su proceso de distribucin, en el menor tiempo posible.

Algunos de los captulos siguientes y sus interpretaciones permiten ob-servar que lo realizado en El arte de la guerra es una ampliacin de los cinco elementos fundamentales que todo ejrcito debe tener en cuenta y que ya se han explicado en este captulo. Es posible que el lector encuentre argumentos dentro de un captulo que ya fueron expuestos, pero que entran a complementar, o a debatir en algunos casos, lo que se ha tratado de indicar en otro pasaje.

captulo iii

Una vez que se ha planeado y que se han determinado aquellos elementos necesarios para el aprovisionamien-to y desplazamiento de las tropas, Sun Tzu menciona la importancia de planificar el asedio o la estrategia ofensiva que permitir obtener la victoria. Para una empresa se hace tambin necesario saber cmo en-frentar a sus competidores, definir una serie de pasos o acciones, ya sean deliberados o emergentes, que

le permitan, de una manera acertada, obtener los resultados y alcanzar el tao (misin) ya discutido en el captulo I.

Para interpretar este capitulo se hace uso de esta reconocida frase Si conoces a los dems y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas corre-rs peligro. Todo tipo de empresa que cuente con competidores debe evaluar de forma permanente el entorno que la rodea y las forta-lezas y debilidades de los rivales. Un ejrcito estudia cada una de las tropas de sus contendientes y sus com-portamientos pasados; cada empresa tambin cuenta con informacin de los movimientos realizados por sus competidores. Por ello este captulo podra denominarse Benchmarking o referenciacin competitiva.

El conocimiento del competidor, por parte de una empresa, permite encontrar estrategias tiles para alcanzar un desempeo superior, de forma permanente. Para lograr la certeza del comportamiento de los competidores de los ejrcitos rivales en el caso de Sun Tzu es necesario indagar sobre metas futu-ras, estrategias actuales, supuestos, capacidades, alianzas existentes.

Podra indicarse que la empresa no solamente debe contar con in-formacin de sus competidores, sino de todos aquellos actores que inciden en ella, como proveedores,

123



clientes, consumidores y comple-mentadores.7

captulo iV

Sun Tzu denomina este captulo como la forma o el orden de bata-lla, medida en la disposicin de los medios, o disposiciones. En l indica que la anticipacin a los movimien-tos de los rivales se convierte en una actividad prioritaria para todo ejrcito que desee ganar el combate. Tal vez es un captulo en el cual se empieza a evidenciar, con mayor claridad, la sagacidad del general y su razn de ser, ya que es tenido por uno de los mejores estrategas que han existido. Dos frases explican de manera contundente el captulo: Si eres capaz de ver lo sutil y de darte cuenta de lo oculto, irrumpiendo an-tes del orden de batalla, la victoria as obtenida es una victoria fcil.

Una empresa debe estar en capaci-dad de anticiparse a las situaciones del entorno, su director debe contar con una capacidad prospectiva, entendida como aquella habilidad que permite a una persona observar

7 Es un actor que se encuentra por fuera del sector estratgico, pero que induce a la ad-quisicin de un bien o servicio. En el caso del sector de un laboratorio farmacutico fabrican-te de productos genricos, el complementador puede ser el mdico, quien sugiere la compra de determinado medicamento, o tambin el farmaceuta quien finalmente entrega al usuario o cliente el medicamento, ambos, el mdico o el farmaceuta no trabajan en el laboratorio.

cosas que otros no logran ver con tal claridad.

La primera frase es muy clara: ver lo sutil implica ver detalles. Una empresa que identifica las seales del entorno y logra anticiparse a las variaciones de las tasas de cambio, de la bolsa de valores, de los merca-dos, estar en mejores condiciones que sus rivales.

Un ejrcito gana primero y entabla la batalla despus; un ejrcito derro-tado lucha primero e intenta obtener la victoria despus. Con esta frase podemos indicar que aquel que pri-mero evala los acontecimientos y es paciente puede tener mejores resulta-dos que aquellos que se apresuran sin contar con toda la informacin. Un ejrcito y su general evalan las con-diciones externas que pueden llegar a afectarlos, para as decidir cul es el momento justo para entrar en com-bate y obtener, por consiguiente, los mejores resultados. Igual enseanza deben tomar las empresas.

Dados los anlisis del presente ca-ptulo y teniendo en cuenta que una vez que una empresa o ejrcito toma la decisin de enfrentar a un compe-tidor o un rival, se hace necesaria la previsin para conseguir los resul-tados esperados.

captulo V

Los captulos hasta ahora interpre-tados nos han permitido establecer

12



una relacin entre el contenido del libro y el proceso de formulacin de la estrategia que se vive en una em-presa. En el captulo cinco Sun Tzu, mediante sus reflexiones, permite concluir que la pregunta del captulo es cmo dirigir? El estratega diri-ge la estrategia, esto es, elaborar artesanalmente el pensamiento y la accin, un control y el aprendi-zaje, la estabilidad y el cambio.8 De manera especfica, los retos del director son: manejar el cambio, de-tectar la discontinuidad, conocer el negocio y dirigir los patrones. Puede establecerse que para cumplir con estas actividades, el directivo debe: a) ser racional, pero no obsesivo; b) resolver problemas cotidianos; c) obtener informacin resumida, preferiblemente por medios orales y almacenarla en su cerebro para utilizarla en el momento adecuado; d) utilizar el juicio y la intuicin para tomar decisiones giles. Estas son caractersticas requeridas para los directivos eficaces que parecen nadar en la ambigedad, en sistemas complejos, misteriosos, con relativa-mente poco orden.9

El directivo debe ser creativo y racio-nal, con competencias diferentes. Una cognitiva, que le permite razonar y hacer interpretaciones precisas, y una contextual, que le permite enfocarse en lo importante y no en lo superficial, cribando datos para convertirlos en

8 Ibd, p. 43.9 Ibd, p. 55.

informacin. Es un directivo que logra acoplar los procesos efectivos de su hemisferio derecho (corazonadas, intuicin, sntesis) con los procesos efectivos del izquierdo (articulacin, lgica, anlisis).10

captulo Vi

En este punto del libro ya el lector ha logrado identificar las ensean-zas del general Sun Tzu en cuanto a su deseo de evitar una guerra con sus oponentes, por el hecho de tratar de conservar los recursos de ambos ejrcitos; no obstante, los cinco li-neamientos bsicos permanecen.

De igual manera, un director de empresa, a este punto de la lectura del presente documento habr logra-do identificar que para permanecer en un mercado dominado cada vez ms por la incertidumbre es necesario contar con una informacin espe-cfica sobre sus competidores; as adems garantizar que los elementos esenciales indicados en el captulo uno del libro, en especial el tao de su organizacin, trasciendan. La lectura del presente captulo complementa lo ya sealado como interpretacin del entorno o benchmarking. Sin embargo, en este captulo, nom-brado por el general como lo lleno y lo vaco, puntos dbiles y fuertes, se encuentra una frase que nos da una interpretacin adicional: De los

10 Ibd, p. 62.

125



cinco elementos: agua, fuego, metal, madera y tierra, ninguno predomina siempre.

Una empresa cuenta con una serie de ventajas frente a sus competidores, las cuales en algunos casos no son sostenibles. En el caso de los cinco elementos indicados en la frase se trata de recursos provenientes de la naturaleza que una organizacin debe transformar para generar diferencias significativas, pasar de factores bsicos de produccin a factores avanzados, generar activos estratgicos, esto es, aquellos que generan desempeo superior.

Se encuentra es este captulo, adems, otra interpretacin respecto del tema de lo lleno y lo vaco, puntos dbiles y fuertes: una empresa debe adaptarse a los cambios del entorno, tomar la decisin de cuando avanzar hacia la consecucin de nuevos recursos o quizs, como tambin se menciona en el texto, renunciar a propuestas o negocios aparentemente atractivos, pero que podran generar riesgo.

captulo Vii

Una serie de frases es mencionada en este captulo; estas frases sern utilizadas para dar la interpretacin del mismo: la guerra se basa en el engao.

La primera frase, encontrada en varias partes del libro, nos reafirma

la enseanza de Sun Tzu sobre la utilizacin de las estratagemas o ma-niobras para derrotar a los ejrcitos rivales, fundamentada en embos-cadas y en confusiones, utilizando las condiciones atmosfricas y las condiciones del terreno en el cual se adelantaba el combate. Para lograr implementar estas estratagemas o trucos se hace necesario conocer muy bien a los ejrcitos rivales y cada una de sus cuadrillas.

Una empresa puede utilizar manio-bras para alcanzar algunos de sus propsitos, lo que es arriesgado es basar su forma de trabajo permanente en esta serie de prcticas, pues dara lugar a una percepcin por parte de clientes, proveedores, inversionistas, etc. de que es una empresa que ca-rece de otras alternativas para com-petir. Es importante indicar tambin que estos engaos siempre deben ser diferentes, son nicos e irrepetibles tanto en los ejrcitos como en las empresas: aquello que dio resultado en el pasado no necesariamente dar resultado en el presente o el futuro. Utiliza fuegos y tambores en la no-che, en el da banderas y estandartes para manipular los odos y los ojos de los soldados.

Los ejrcitos utilizaban el fuego y los tambores con diferentes inten-ciones: generar temor, dar una seal, aturdir al rival, confundir y generar organizacin; as mismo, los estan-dartes y las banderas servan como una seal de reconocimiento frente

12



a los dems y en la mayora de las batallas se convertan en las seales que indicaban el seguimiento de instrucciones dadas por el general o por sus comandantes.

Cul es la relacin con la empresa?, acaso observamos fuego, tambores, estandartes o banderas hondendose permanentemente dentro o fuera de sus instalaciones? Tal vez no, pero cada uno de estos instrumentos se asemejan a la comunicacin exis-tente e importante dentro de una empresa, la cual es interna y tiene como propsito el que todos y cada uno de los empleados conozcan el tao, tengan claridad sobre las direc-trices empresariales, sobre los cam-bios sufridos al interior de la misma. Se trata de carteleras, memorandos, Intranet, Internet, en fin, diversos instrumentos apoyados en la tecno-loga toman el lugar de los aplicados en los ejrcitos.

La comunicacin externa tambin es importante para la empresa, para mostrar podero, fortaleza, aun sin tenerla, (apoyados en el engao como una forma de comportamien-to), una empresa quiere ganar mer-cado utiliza la comunicacin, quiere hacerse visible, no utiliza el fuego, o las banderas, utiliza la publicidad de diferentes formas.

Utiliza el orden para enfrentar el desorden, la calma para enfrentarse aos que se agitan. Las empresas viven momentos de aparente calma,

de tranquilidad. Lo peligroso se en-cuentra en que estos momentos sean originados en el temor de salir de una zona cmoda, a una zona en la cual deban enfrentar nuevos retos.

Una empresa debe tratar, como lo indica Sun Tzu en el terreno mili-tar, de ir en contra de la corriente cuando el mercado se encuentre sin modificaciones, generar turbulencias que produzcan discontinuidades o momentos de revolucin, y en aque-llos momentos en que la empresa se encuentre en crisis, encontrar la so-lucin. Cada momento de evolucin requiere una crisis de revolucin que genere una nueva etapa de creci-miento y as sucesivamente.

No persigas a los enemigos cuan-do finjan una retirada, ni ataques tropas expertas. Con esta ltima frase se refuerza la idea planteada por Sun Tzu de utilizar el engao de forma permanente: un ejrcito que puede estar fingiendo esta situacin, podr luego hacer una emboscada. De la misma manera, una compa-a puede fingir una decisin; el peligro est en responder ante esta situacin sin haber evaluado todos los elementos relacionados con esta decisin. Tras haber revisado cada una de es-tas frases y sus posibles repercusio-nes puede indicarse que un elemento comn y que describe el captulo es la comunicacin.

12



captulo Viii

En este captulo Sun Tzu nos hace reflexionar sobre el proceso de toma de decisiones de un gerente. stas deben tomarse de forma rpida, pero deben ajustarse a las condiciones cambiantes del entorno. Una de las frases que al respecto se encuentran es la siguiente: Por tanto, conside-raciones de la persona inteligente siempre incluyen el beneficio y el perjuicio. Cuando considera el beneficio, su accin puede expan-dirse; cuando considera el dao, sus problemas pueden resolverse. Esta frase que nos permite concluir que las decisiones deben satisfacer un propsito general por encima de los particulares. El nombre que se puede asignar al captulo es decisiones.

captulo ix

Este captulo puede ser titulado como estrategias organizacionales, con subtemas particulares como entor-no, competitividad y adaptabilidad al cambio. Todos estos anlisis, que van a exigir la implementacin de procesos en las diversas reas de la empresa, demandarn del gerente una mirada interna y externa de la organizacin. Los riesgos que im-plica el responder ataques donde los contrincantes cuentan con mayor pro-babilidad de xito deben descartarse de entrada. Por lo contrario, se trata es de atacar una vez la contraparte ha recorrido gran parte de su camino.

El estratega debe estar preparado para ubicarse en la cima y mante-ner siempre a su izquierda la parte baja. Si se est transitando siempre en sta, se corre el riesgo de que competitivota competencia arrase con las probabilidades de xito; si llegare a darse tal situacin, deber procederse a la retirada antes de que sea demasiado tarde.

El consejo es que en materia de decisiones se debe ser firme pero bondadoso para que los miembros del equipo lo comprendan y sobre todo lo acepten, de tal manera que entre todos se pueda aproximar a la cspide.

captulo x

Sun Tzu da importancia particular al terreno, a tal punto de haber em-pleado dos captulos para explicarlo. Podra decirse que el terreno es el entorno en el cual se mueve la or-ganizacin, pero debemos tener una interpretacin del mismo y evaluar el impacto en la estructura.

Si consideramos que la, organiza-cin es el producto del desarrollo de los procesos de cambio de la socie-dad y de los propsitos y compromi-sos de empresarios y gerentes,y a la vez es una coalicin de grupos11 con

11 El trmino es llamado por Freeman un stake-holder, definido como cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por la realizacin del propsito corporativo. Ver Smith & Hit (2005, p. 420).

12



diferentes prioridades y objetivos, donde cada uno trata de obtener algo de la colectividad como resultado de su interaccin (Pfeffer y Salancik, 1979, p. 36); podramos decir que la gran institucin llamada sociedad (entorno) ejerce presin sobre la organizacin para generar productos o servicios que satisfagan sus necesi-dades y deseos, y la organizacin se ve obligada a cambiar su estructura y posteriormente la estrategia para lo-grar resultados y perdurar. Entonces: La estructura sigue a la estrategia o sta a la estructura? Esta pregunta ha sido preocupacin de los estudiosos e investigadores de la administracin estratgica. Aqu, por supuesto, no se trata de resolver tan difundido interrogante.

El ejrcito de Sun Tzu no modificaba su estructura, era un sistema mecani-cista en el cual se impartan rdenes y exista una jerarqua claramente identificada. sta, lograba que el ejrcito conformado por soldados con intereses particulares lograra alinearse al tao.

Una organizacin debe enfrentarse a un entorno catico y turbulento en el cual las organizaciones se rela-cionan mediante nexos de contratos formales e informales, que son fruto de informacin asimtrica y por consiguiente generan costos de re-negociacin (costos de transaccin). Ese entorno catico, derivado del au-mento de las transacciones fruto del crecimiento de la organizacin hace

que sta modifique su estructura. En efecto, el estratega deber actuar con verdadera proyeccin futura de largo aliento, mediante una simulacin permanente de decisiones, antes de ejercer tal funcin gerencial. De esta manera, podr estar preparado para actuar ante la adversidad que pudiera depararle la realidad del sector industrial donde ejerce la funcin estratgica, o dicho en otros trminos, deber sensibilizar, perma-nentemente, el proceso estratgico a la luz de los cambios de carcter social que se puedan prever.

Si bien el libro habla de clases o tipos de terreno, esta interpretacin del entorno nos indica que aquella compaa que logre interpretar de una manera ms adecuada las seales del entorno lograr sobrevivir y generar resultados sostenibles en el tiempo.

Tambin puede anotarse, segn este captulo, que el entorno genera im-pacto en la estructura y sta incide en la estrategia de la organizacin. Ahora bien, el entorno tambin pue-de ser impactado, siempre y cuando se interprete las necesidades de sus agentes y se supere sus expectativas y necesidades con bienes y servicios innovadores.

captulo xi

Dentro del ejercicio de las funciones del estratega debe tenerse claro que existe una diversidad de caminos

12



para el logro de objetivos, que se manifiesta en el cmulo de estrate-gias y tcticas que los fundamentan y soportan, acatando las polticas institucionales. Si bien El arte de la guerra del maestro Sun se propone nueve, no debe el hombre de vrtice pensar que sea un nmero que ex-cluya otros senderos adecuados para el desarrollo de las estrategias y las tcticas, desde la ruta de la disolucin donde los intereses estn en conflicto interno, la carencia de profundidad y contencin, hasta llegar a la de terre-nos malos, rodeados de muerte. Una vez recorrida la ruta transitada, la de interseccin y la pesada, es necesario no antagonizar con los sujetos cuando se ha ingresado en territorio enemigo porque se genera la desconfianza del grupo, afectando su cohesin, bajan-do la moral y la productividad como efecto de los antagonismos. Lo que se pretende recibir cuando se lleva a cabo una invasin no es ms que la contraparte incremente de forma ms que proporcional su intensidad, hasta lograr que no nos puedan supe-rar en trminos estratgicos. Por eso, algunos empresarios o dirigentes con-sideran que hay que pegar primero, con el fin de encerrar a los integrantes de un sector empresarial.

Esta accin (y todas las que se van a adelantar en el campo de la com-petitividad) exige que el responsable de la toma de decisiones genere permanente confianza en los inte-grantes del equipo de trabajo, tarea nada sencilla cuando de perseverar

en el ataque se trata, estableciendo mecanismos de motivacin y ha-ciendo que los mismos sean dados con la debida oportunidad a todos los integrantes del equipo.

La actividad competitiva reclama que, en aras de la cohesin del equi-po de trabajo, ste sea notificado de todas las tcticas implementadas, lo cual ser har a su debido tiempo, con las debidas reservas que deben mantenerse en el interior de la empresa, contribuyendo as con la misin institucional o tao como se expresara el maestro Sun.

captulo xii

El captulo en mencin utiliza la metfora del fuego y el viento, para mostrar que una organizacin debe impactar en su sector estratgico de una forma contundente, y que ade-ms debe alcanzar ventajas competi-tivas de largo plazo que le aseguren un desempeo superior sostenible frente a las dems empresas. Pero, para qu el fuego y el viento? En un campo de batalla un ejrcito, para confundir a los rivales, utiliza el fuego con la intencin de crear temor. El fuego es un smbolo y a partir de ste puede generarse una cortina de humo que enceguezca al ejrcito enemigo.

Sin embargo, el fuego no se expande por si solo: necesita de un combusti-ble y de la ayuda del viento. Una or-

130



ganizacin puede contar con activos estratgicos diferenciadores per-sonas, equipos e instalaciones, que si los vemos desde la cultura organizacional y desde la perspec-tiva antropolgica son artefactos. Pero para lograr que esas ventajas generen un impacto en el entorno se requiere una persona que orien-te la organizacin. Ese hombre es llamado director, y es quien tiene en sus manos la responsabilidad de mantener viva la organizacin, garantizando su perdurabilidad en el tiempo. En otras palabras, si los artefactos son el fuego que genera ventajas, la inteligencia del director es ese combustible que le permite expandirse.

Es importante explicitar algo que el lector debe haber inferido de la lectura y es que el papel del director est en:

() determinar y guiar la estrategia adecuada, adaptar la empresa a los cambios de su entorno y asegurar y desarrollar a las personas necesarias para llevar a cabo la estrategia o para ayudar a una revisin constructiva de la misma. Tambin debe asegurarse de que los procesos que estimulan y restringen la prestacin individual y el desarrollo personal sean consistentes con las necesidades humanas y estratgicas (Andrews, 1971, p. 217).

Pero vale aclarar que el director general es un ser humano real que funge como arquitecto, ejecutor de

la estrategia y lder personal, pero su familia espera tambin que ejerza su papel de marido y de pa-dre (Andrews, 1971, p. 38). Vaya irona la que se presenta en el libro y que es un mensaje para aquel que se encuentra en la direccin general: cuanto ms progresa una persona en poder y prestigio y ms se va acercando al ltimo grado de su je-rarqua de oportunidades, pasa a ser mucho menos dueo de su vida y se tiene que trabajar ms duramente que la mayora de sus subordinados. La vida del directivo ha dicho Lilenthal es la actividad humana ms amplia, ms exigente, con mucho las ms vasta y sutil de todas, y la ms cru-cial (Andrews, 1971, p. 51).

captulo xiii

En el ltimo captulo se encuentra la esencia del libro: al mostrase el uso de espas en un ejrcito se es fiel a una de las dos grandes propuestas del autor como es el engao. Una de sus frases la guerra se basa en el engao es encontrada en casi la totalidad de los captulos para ha-cernos entender que en una guerra todo es vlido, especialmente la con-fusin de la mente. No quiere decir esto que se autorice a las empresas para que se valgan de artimaas para aventajar a los rivales. La sugeren-cia, ms bien, va en el sentido de la utilizacin de la inteligencia para adquirir datos que sean transforma-dos en informacin pertinente. El

131



monitoreo permanente del entorno y la constante evaluacin del compor-tamiento sectorial permiten que una organizacin no se vea sorprendida por un competidor; es as, como un nombre sugerido para este captulo final es la informacin.

3. REFlExin Final

El proceso estratgico lleva implci-to el reconocimiento de individuos y empresas del sector industrial donde se ejerce el objeto social, incluidos proveedores, consumidores, accio-nistas, empleados, inversionistas, analistas, etc.

El director es quien observa, calcula, reconoce y acta de cara a la realidad del sector donde se mueve su empre-sa. La supervivencia de la empresa es un proceso biolgico con el fin de que sta permanezca, atendiendo a los intereses de todos los involucrados en dicho proceso.

Pensar estratgicamente, a la luz de El arte de la guera, es responsabi-lidad por excelencia de quien debe ejercer el mando en la empresa, de tal manera que el prevalecer en el sector industrial se convierta en un dinamizador de la toma de decisio-nes para satisfacer los intereses de toda persona o institucin pblica o privada, con la cual se guardan rela-ciones administrativas, as aparezcan de manera tangencial.

La continuas luchas que se manifies-tan en un sector industrial como ba-tallas o guerras por el logro de todos y cada uno de los objetos sociales de las organizaciones empresariales, deben reconocerse desde antes de gestar empresas, para contribuir de manera racional a la productividad de la empresa donde le corresponde actuar al administrador, dirigente o empresario de cada una de ellas. Es aqu donde el individuo debe estar preparado para optar por decisiones que, bajo su responsabilidad, van a conducir a la organizacin hacia el xito o el fracaso dentro del campo en el cual se da de manera permanente y continua la rivalidad competitiva, propendiendo siempre por la renta-bilidad tanto econmica como social de la unidad econmica a la que debe prestar sus servicios, con responsabi-lidad gerencial y tica ejecutiva.

El hombre que acta en trminos gerenciales como sujeto social hace uso de los objetos o recursos a su alcance para lograr el tao. As vista la realidad, se ve obligado entonces a estar lo suficientemente informado para actuar en el tiempo preciso den-tro del sector empresarial, mediante tcticas y estrategias que contribu-yan a lograr los requerimientos que los stakeholders reclaman de manera permanente, para satisfacer sus inte-reses. No debe olvidar un estratega que no existe enemigo pequeo en trminos de rivalidad competitiva: la realidad as lo ha confirmado en los diversos sectores empresariales.

132



El pensar estratgicamente es una accin propia de los administradores contemporneos y exige reconocer que, a la luz de la posmodernidad, el dirigente debe estar preparado para actuar en ambientes de total adver-sidad ya que la toma de decisiones exige cada vez mayores conocimien-tos de los nuevos tiempos, los cuales han hecho que los individuos deban actuar en medio de la complejidad. Esto, como ha quedado claro en este documento, debe incluir un proceso de sensibilizacin de decisiones que por hacer parte de planeacin como proceso o funcin administrativa, no garantiza que decisiones pti-mas del pasado vayan a implicar el xito en el presente y menos en el futuro. Pero esto no hace ms que confirmar que los planes o progra-mas no son camisas de fuerza y que un buen gerente o empresario debe observar siempre tanto al interior de la institucin como a su entorno eco-nmico, poltico, social, comercial o ambiental para adaptar los cambios requeridos y si es del caso optar por tcticas diversas, teniendo claro que stas son a la estrategia lo que una batalla es a la guerra.

Por lo tanto, en el ejercicio de las funciones que por responsabilidad le competen al dirigente, ya sea, pre-sidente, gobernador, alcalde, gerente, director o general de la institucin o rea que la sociedad le ha dado el privilegio de conducir, ya se trate de una nacin, una ciudad, un territo-rio, una iglesia, un sindicato, una

universidad y por qu no, de un ejr-cito, es lcito equivocarse de tctica pero no de estrategia.

El Arte de la guerra es una de las obras que bien vale la pena mantener en la biblioteca de un estratega, bien sea para consultarlo y con-servarlo como texto gua, as como para comprender las propuestas de los estudiosos de la estrategia de los nuevos tiempos, porque nada es ms importante para comprender la nue-va realidad empresarial que recurrir a los clsicos. Por eso, la propuesta de Sun Tzu seguir siendo vigente, por un largo tiempo, en todo proceso de planeacin estratgica que disea, redisea y ejecuta el profesional de la gerencia.

bibliogRaFa

Andrews, K. (1965), Business Poli-cy: Test and cases, Homewood, Ill, Irwin.

----. (1971), The Concept of Cor-porate Strategy, Homewood, Ill, Dow-Jones Irwin.

Cleary, T. (1988), The Ilustrated Art of War, Edaf, Madrid.

Chandler, A (1962), Strategy and Structure, The MIT Press, Cam-bridge (MA).

Ghemawat, P. (2001), Strategy and the business landscape, Prentice Hall, NJ.

Grim, C. et al. (2006), Strategy as action, Oxford University Press, New York.

133



Mintzberg, H. et al. (1998), Strat-egy Safari, A Guided Tour of the Wilds of Strategic Management, The Free Press, New York.

OHara, W. (2004), Centuries of suc-cess, Avon Ma, Adam media, and F+W Publications Company.

Pfeffer, J. & Salancik, G. (1979), The External Control of Organizations. A Resource Dependence Perspec-tive; Harper & Row, New York.

Porter, M. (2004), Estrategia compet-itiva, 32a reimpresin, Compaa Editorial Continental, Mxico.

----., (1996, November-December), What is strategy? en Harvard Business Review, pp. 61-78.

Restrepo, L. F. (2004), Anlisis estructural de sectores estratgi-cos, Facultad de Administracin, Documentos de Investigacin No. 10, Centro Editorial Univer-sidad del Rosario, Bogot.

Rivera, H. A. (2004), El hacina-miento, la enfermedad que los estrategas deben curar, en Re-vista Universidad & Empresa, No. 7, pp. 83-100.

Smith, K.G. & Hitt, M.A. (2005), Great Minds in Management: The Process of Theory Develo-pment, Oxford University Press, New York. &

13



an

Ex

o 1

. m

atR

iz c

om

pa

Ra

tiV

a d

E F

Ra

SES S

ign

iFic

atiV

aS, tEm

aS y

no

mb

RES

SU

gER

ido

S p

oR

ca

da

ca

pt

Ulo

dEl

lib

Ro

dE S

Un

tz

U

Cap

tul

oF

rase

s de

l cap

tul

oTe

mas

Nom

bre

prop

uest

o

1 C

rite

rios

es

trat

gic

os

1.

Si c

onoc

es a

los

dem

s y

te c

onoc

es a

ti m

ism

o, n

i en

100

bata

llas

cor

rer

s pe

ligr

o.

2.

La

auto

rida

d es

una

cue

sti

n de

inte

lige

ncia

, hon

rade

z,

hum

anid

ad, v

alor

y s

ever

idad

.3.

D

isci

plin

a si

gnifi

ca o

rgan

izac

in,

cad

ena

de m

ando

y

log

stic

a.

4.

Des

anm

alos

con

la p

ersp

ecti

va d

e tu

vic

tori

a,

sorp

rnd

elos

med

iant

e la

con

fusi

n.

E

ntor

no

Cri

teri

os e

stra

tgi

cos

E

stru

ctur

a

Dis

cipl

ina

C

omun

icac

in

de

rden

es

Mis

in

D

irec

cin

L

ogs

tica

Dia

gns

tico

es

trat

gic

o

2 E

n m

edio

de

la

bata

lla

1.

Los

que

hab

itan

cer

ca d

e do

nde

est

el e

jerc

ito

pued

en

vend

er a

alt

os p

reci

os. A

cau

sa d

e es

tros

pre

cios

el

evad

os, s

e ag

ota

la r

ique

za d

el p

uebl

o ll

ano

.2.

P

or ta

nto,

un

gene

ral i

ntel

igen

te lu

cha

por

alim

enta

rse

del e

nem

igo.

Cad

a k

ilo

de a

lim

ento

s to

mad

o al

ene

mig

o eq

uiva

le a

vei

nte

kilo

s qu

e te

sum

inis

tras

a ti

mis

mo

.3.

A

s p

ues,

lo q

ue m

ata

al e

nem

igo

es la

cl

era;

la

mot

ivac

in

para

saq

uear

lo e

s la

esp

eran

za d

el b

otn

.4.

P

or e

llo,

sab

emos

que

el c

oman

dant

e en

jefe

del

ej

rcit

o es

t a

car

go d

e la

vid

a de

sus

hom

bres

y d

e la

seg

urid

ad

del p

as

.

L

ider

azgo

y d

irec

cin

R

ecur

sos

y ti

empo

L

ogs

tica

A

ctiv

os e

stra

tgi

cos

dife

renc

iado

res

E

mpr

esas

ren

tabl

es

Com

peti

dore

s

Hac

inam

ient

o

Ero

sin

de

la e

stra

tegi

a

Mor

talid

ad e

mpr

esar

ial

A

prov

isio

nam

ient

o de

Mat

eria

s P

rim

as

Tra

nsfo

rmac

in

de la

s M

ater

ias

Pri

mas

P

roce

so d

e di

stri

buci

n e

n el

men

or

tiem

po p

osib

le

Log

sti

ca

135



Cap

tul

oF

rase

s de

l cap

tul

oTe

mas

Nom

bre

prop

uest

o

3 L

a pl

anifi

caci

n d

e un

a as

edio

1.

Em

plea

tres

mes

es e

n pr

epar

ar tu

s a

rtef

acto

s y

otro

s tr

es p

ara

com

plet

ar la

mec

nic

a de

tu a

sedi

o.

2.

Si t

us f

uerz

as s

on ig

uale

s en

nm

ero,

luch

a si

te e

s po

sibl

e. S

i tus

fue

rzas

son

infe

rior

es, m

ante

nte

apar

tado

si

pue

des

hace

rlo.

Si e

res

infe

rior

, huy

e si

pue

des

.3.

E

n co

nsec

uenc

ia, s

i la

part

e m

s p

eque

a e

s ob

stin

ada,

ca

e pr

isio

nera

de

la p

arte

ms

gra

nde

.4.

L

os g

ener

ales

sol

o so

n se

rvid

ores

del

pa

s. C

uand

o su

ser

vici

o es

com

plet

o, e

l pa

s es

fue

rte.

Cua

ndo

su

serv

icio

es

defi

cien

te, e

l pa

s es

db

il.

E

ntor

no

F

orta

leza

s de

los

riva

les

D

ebil

idad

es d

e lo

s ri

vale

s

Con

ocim

ient

o de

l com

peti

dor

E

stra

tegi

as a

ctua

les

A

lian

zas

exis

tent

es

Pro

veed

ores

C

onoc

imie

nto

de lo

s cl

ient

es

Pla

nifi

caci

n e

stra

tgi

ca

Ben

chm

arki

ng o

R

efer

enci

aci

n co

mpe

titiv

a

4 E

l ord

en d

e ba

talla

1.

La

inve

ncib

ilid

ad e

s un

a cu

esti

n d

e de

fens

a, la

vu

lner

abil

idad

, una

cue

sti

n de

ata

que

.2.

L

a de

fens

a es

par

a ti

empo

s de

esc

asez

, el a

taqu

e pa

ra

tiem

pos

de a

bund

anci

a.

3.

Pre

ver

la v

icto

ria

cuan

do c

ualq

uier

a la

pue

de c

onoc

er

no c

onst

ituy

e ve

rdad

era

dest

reza

. Tod

o el

mun

do e

logi

a la

vic

tori

a ga

nada

en

bata

lla,

per

o es

a vi

ctor

ia n

o es

re

alm

ente

tan

buen

a.

4.

En

cons

ecue

ncia

, un

ejr

cito

vic

tori

oso

es c

omo

un

kilo

com

para

do c

on u

n gr

ano;

un

ejer

cito

der

rota

do e

s co

mo

un g

ram

o co

mpa

rado

con

un

kilo

. Cua

ndo

el q

ue

gana

con

sigu

e qu

e su

s tr

opas

vay

an a

la b

atal

la c

omo

si e

stuv

iera

dir

igie

ndo

una

gran

cor

rien

te d

e ag

ua h

acia

un

ca

n p

rofu

ndo,

est

o es

una

cue

sti

n de

ord

en d

e ba

tall

a.

A

nli

sis

del e

ntor

no

Pla

nifi

caci

n e

stra

tgi

ca

Est

udio

de

los

com

peti

dore

s

Cap

acid

ad p

rosp

ecti

va

Var

iaci

ones

de

las

tasa

s de

cam

bio

C

ondi

cion

es e

xter

nas

D

ecis

in

R

esul

tado

s es

pera

dos

C

onoc

imie

nto

del t

alen

to h

uman

o de

la

orga

niza

cin

Pre

visi

n

Con

tin

a

13



Cap

tul

oF

rase

s de

l cap

tul

oTe

mas

Nom

bre

prop

uest

o

5 L

a fu

erza

1.

Gob

erna

r so

bre

muc

has

pers

onas

com

o si

fue

ran

poca

s es

cue

sti

n de

div

idir

las

en g

rupo

. Bat

alla

r co

ntra

un

gran

nm

ero

de tr

opas

com

o si

fue

ran

poca

s es

una

cu

esti

n d

e de

spli

egue

de

sea

les

.2.

Q

ue e

l im

pact

o de

las

fue

rzas

sea

com

o el

de

las

pied

ras

arro

jada

s so

bre

huev

os e

s un

a cu

esti

n d

e ll

eno

y va

co

.3.

E

n la

bat

alla

, la

conf

ront

aci

n se

hac

e di

rect

amen

te, l

a vi

ctor

ia s

e ga

na m

edia

nte

la s

orpr

esa

.4.

E

l des

orde

n br

ota

del o

rden

, la

coba

rda

sur

ge d

el v

alor

, la

deb

ilid

ad p

rovi

ene

de la

fue

rza

.

L

ider

azgo

E

stru

ctur

a (o

rden

)

Cam

bio

orga

niza

cion

al

Ada

ptac

in

al c

ambi

o

Impa

cto

del c

ambi

o

Com

peti

dore

s (a

dver

sari

os)

M

anio

bras

est

rat

gica

s (t

ruco

s)

Vel

ocid

ad d

e de

cisi

n

Bie

nest

ar d

e lo

s em

plea

dos

D

estr

eza

del l

der

R

espo

nsab

ilid

ades

del

lde

r y

del g

rupo

de

apo

yo

Del

egac

in

del l

der

C

apac

idad

pre

acti

va d

e lo

s su

bord

inad

os

* L

a di

recc

in

6 V

aco

y ll

eno

1.

En

cons

ecue

ncia

, los

bue

nos

guer

rero

s ha

cen

que

los

dem

s v

enga

n a

ello

s, y

no

van

haci

a lo

s de

ms

.2.

A

s, e

s el

cas

o de

los

que

son

expe

rtos

en

atac

ar, s

us

adve

rsar

ios

no s

aben

dn

de d

efen

ders

e. E

n el

cas

o de

los

que

son

expe

rtos

en

defe

nder

se, s

us a

dver

sari

os n

o sa

ben

por

dond

e at

acar

.3.

S

ex

trem

adam

ente

sut

il h

asta

el p

unto

de

no te

ner

fo

rma.

S

com

plet

amen

te m

iste

rios

o, h

asta

el p

unto

de

ser

sile

ncio

so. D

e es

te m

odo

podr

s e

legi

r el

des

tino

de

tus

adve

rsar

ios

.4.

P

ara

avan

zar

sin

enco

ntra

r re

sist

enci

a, a

rrem

ete

por

sus

pu

ntos

db

iles

. Par

a re

tira

rte

de f

orm

a es

quiv

a, s

m

s

rpi

do q

ue e

llos

.

R

ecur

sos

fina

ncie

ros

y hu

man

os

Ince

rtid

umbr

e

Ven

taja

s co

mpe

titi

vas

C

onoc

imie

nto

de lo

s co

mpe

tido

res

P

lani

fica

cin

est

rat

gica

D

esem

peo

sup

erio

r

Des

trez

as y

hab

ilid

ades

A

dapt

aci

n

Cam

bios

del

ent

orno

To

ma

de d

ecis

ione

s

Pro

pues

tas

R

iesg

o de

dec

isi

n

* R

iesg

o de

de

cisi

n

Con

tinu

aci

n

13



Cap

tul

oF

rase

s de

l cap

tul

oTe

mas

Nom

bre

prop

uest

o

7 L

a lu

cha

arm

ada

1.

La

dific

ulta

d de

la lu

cha

arm

ada

cons

iste

en

hace

r qu

e la

s di

stan

cias

larg

as s

ean

cort

as y

con

vert

ir lo

s pr

oble

mas

en

vent

ajas

.2.

P

or ta

nto,

si n

o co

noce

s lo

s pl

anes

de

tus

riv

ales

, no

pued

es e

stab

lece

r al

ianz

as c

on c

onoc

imie

nto

de c

ausa

.3.

P

or e

so, c

uand

o un

a fu

erza

mili

tar s

e m

ueve

con

rapi

dez

es

com

o el

vie

nto;

cua

ndo

va le

ntam

ente

es

com

o el

bos

que;

es

vora

z co

mo

el fu

ego

e in

amov

ible

com

o la

s m

onta

as

.4.

A

cta

des

pus

de

habe

r h

echo

la e

stim

aci

n. G

ana

el q

ue c

onoc

e pr

imer

o la

med

iada

de

lo q

ue e

st

lejo

s y

lo q

ue e

st

cerc

a:

sta

es la

reg

la g

ener

al d

e la

luch

a ar

mad

a.

M

anio

bras

par

a de

rrot

ar a

l com

petid

or

Obj

etiv

o es

trat

gic

o

Alt

erna

tiva

s pa

ra c

ompe

tir

(ali

anza

s)

Com

unic

aci

n cl

ara

entr

e el

lde

r y

los

subo

rdin

ados

P

lani

fica

cin

est

rat

gica

D

ecis

in

S

oluc

ione

s en

mom

ento

s de

cri

sis

C

reci

mie

nto

sost

enib

le

Eng

ao

L

ogs

tica

E

ntor

no

Com

unic

aci

n

8 L

as

adap

taci

ones

1.

La

norm

a ge

nera

l de

las

oper

acio

nes

mili

tare

s es

que

el

man

do m

ilita

r re

ciba

ord

enes

de

la a

utor

idad

civ

il pa

ra

form

ar u

n ej

rci

to. N

o pe

rmita

s in

stal

ar u

n ca

mpa

men

to

en u

n te

rren

o di

fci

l. N

o pe

rmita

s qu

e se

est

able

zcan

re

laci

ones

dip

lom

tic

as e

n la

s f

ront

eras

. No

perm

anez

cas

en u

n te

rrito

rio

rid

o o

aisl

ado.

Cua

ndo

te h

alle

s en

un

terr

eno

cerr

ado,

dis

curr

e al

guna

est

rata

gem

a. C

uand

o te

ha

lles

en u

n te

rren

o m

orta

l, lu

cha

.2.

P

or ta

nto,

con

side

raci

ones

de

la p

erso

na in

telig

ente

si

empr

e in

cluy

en e

l ben

efici

o y

el p

erju

icio

. Cua

ndo

cons

ider

a el

ben

efici

o, s

u ac

cin

pue

de e

xpan

dirs

e; c

uand

o co

nsid

era

el d

ao,

sus

pro

blem

as p

uede

n re

solv

erse

.3.

P

or e

llo,

lo q

ue r

etie

ne a

los

adve

rsar

ios

es e

l da

o,

lo q

ue le

s m

anti

ene

ocup

ados

es

la a

cci

n, y

lo q

ue le

s m

otiv

a es

el b

enefi

cio

.4.

A

s p

ues,

la n

orm

a ge

nera

l de

las

oper

acio

nes

mil

itar

es

cons

iste

en

no c

onta

r co

n qu

e el

ene

mig

o no

acu

da, s

ino

confi

ar e

n te

ner

los

med

ios

de e

nfre

ntar

te a

l;

no

cont

ar

con

que

el a

dver

sari

o no

ata

que,

sin

o co

nfiar

en

pose

er lo

qu

e no

pue

de s

er a

taca

do.

L

ider

azgo

A

dapt

aci

n al

cam

bio

A

lian

zas

estr

atg

icas

C

onoc

imie

nto

del m

erca

do

Con

ocim

ient

o de

l ent

orno

C

omun

icac

in

clar

a y

efica

z en

las

orga

niza

cion

es

Ret

roal

imen

taci

n d

el d

esar

roll

o de

la

est

rate

gia

(gar

anti

za s

i hay

bue

na o

fa

llas

en

al c

omun

icac

in)

E

stud

io d

e la

est

rate

gia

P

lani

fica

cin

de

la e

stra

tegi

a

Ven

taja

s y

desv

enta

jas

com

peti

tiva

s

Man

ejo

del t

iem

po

Mot

ivac

in

del g

rupo

de

trab

ajo

P

roac

tivi

dad

en e

l cam

bio

(est

ar

adel

ante

de

los

com

peti

dore

s)

S

egur

idad

del

lde

r en

la to

ma

de

deci

sion

es

* D

ecis

ione

s

Con

tin

a

13



Cap

tul

oF

rase

s de

l cap

tul

oTe

mas

Nom

bre

prop

uest

o

9 M

anio

bras

m

ilita

res

1.

sie

mpr

e qu

e es

taci

ones

a u

n ej

rci

to p

ara

obse

rvar

a u

n ad

vers

ario

, cor

ta lo

s pa

sos

de

mon

taa

s e

inst

lat

e en

los

vall

es.

2.

Gen

eral

men

te, u

n ej

rci

to p

refi

ere

un te

rren

o el

evad

o y

evit

a un

terr

eno

bajo

, val

ora

la lu

z y

dete

sta

la

oscu

rida

d.

3.

Si e

l ej

rcit

o no

tien

e di

scip

lina

, qui

ere

deci

r qu

e el

ge

nera

l no

es to

mad

o en

ser

io.

4.

Por

ell

o, d

irg

elos

med

iant

e la

s ar

tes

cult

ural

es y

un

ifc

alos

med

iant

e la

s ar

tes

mar

cial

es; e

sto

sign

ifica

una

vi

ctor

ia s

egur

a.

E

ntor

no

Com

peti

tivi

dad

A

dapt

abil

idad

al c

ambi

o

Ali

anza

s es

trat

gic

as

Con

ocim

ient

o de

las

fort

alez

as y

de

bilid

ades

Est

imul

ar e

l des

arro

llo d

el ta

lent

o hu

man

o

Est

udio

de

las

vent

ajas

com

peti

tiva

s

Con

ocim

ient

o de

l sec

tor

estr

atg

ico

y de

l sec

tor e

con

mic

o

Ret

roal

imen

taci

n d

el d

esar

roll

o de

la

est

rate

gia

(gar

anti

za s

i hay

bue

na o

fa

llas

en

al c

omun

icac

in)

L

ider

azgo

y d

irec

cin

C

onoc

imie

nto

y de

sarr

ollo

del

tale

nto

hum

ano

* E

stra

tegi

as

orga

niza

cion

ales

10 E

l ter

reno

1.

Cua

ndo

pued

es e

ntra

r en

un te

rren

o, p

ero

es d

ifc

il re

tirar

se

de

l, se

dic

e qu

e es

ts

atas

cado

. En

este

tipo

de

terr

eno,

si

el a

dver

sari

o no

est

pr

epar

ado,

pue

des

venc

er s

i ava

nzas

, pe

ro s

i el e

nem

igo

est

pre

para

do, s

i t

avan

zas

y no

ven

ces,

te

ser

di

fci

l ret

roce

der,

lo c

ual i

r e

n tu

des

vent

aja

.2.

C

uand

o lo

s ge

nera

les

son

dbi

les

y ca

rece

n de

aut

orid

ad.

Las

inst

rucc

ione

s so

n cl

aras

, los

ofic

iale

s y

lo s

olda

dos

no ti

enen

sol

idez

y la

s ln

eas

de b

atal

la s

on a

nrq

uica

s, s

e pr

oduc

e un

a re

vuel

ta. L

os g

ener

ales

que

son

der

rota

dos

son

aque

llos

que

son

inca

pace

s de

cal

ibra

r a

los

adve

rsar

ios,

ent

ran

en c

omba

te c

ontr

a fu

erza

s su

peri

ores

en

nm

ero

o m

ejor

equ

ipad

as y

no

sele

ccio

nan

a su

s tr

opas

seg

n lo

s ni

vele

s de

pre

para

cin

de

las

mis

mas

.

C

onoc

imie

nto

del s

ecto

r es

trat

gic

o y

del s

ecto

r eco

nm

ico

P

lani

fica

cin

de

la e

stra

tegi

a

Inte

rpre

taci

n d

el e

ntor

no

Lid

eraz

go

Coa

lici

n d

e gr

upos

de

com

peti

dore

s

Obj

etiv

os e

stra

tgi

cos

In

tera

cci

n de

l gru

po d

e tr

abaj

o

Est

ruct

ura

orga

niza

cion

al

Per

dura

bili

dad

C

osto

s de

ren

egoc

iaci

n

Log

sti

ca

Val

orac

in

del t

alen

to h

uman

o

* M

anej

o de

l tie

mpo

Con

tinu

aci

n

13



Cap

tul

oF

rase

s de

l cap

tul

oTe

mas

Nom

bre

prop

uest

o

3.

Mir

a po

r tu

s so

ldad

os c

omo

mir

as p

or u

n re

cin

na

cido

, y e

star

n d

ispu

esto

s a

segu

irte

has

ta lo

s va

lles

m

s p

rofu

ndos

; cui

da d

e tu

s s

olda

dos

com

o cu

idas

de

tus

amad

os h

ijos

, y m

orir

n g

usto

sam

ente

con

tigo

. 4

. p

or ta

nto,

los

que

cono

cen

las

arte

s m

arci

ales

no

pier

den

el ti

empo

cua

ndo

efec

tan

sus

mov

imie

ntos

ni s

e ag

otan

cu

ando

ata

can.

Por

ello

se

dice

que

cua

ndo

te c

onoc

es a

ti

mis

mo

y a

los

dem

s, l

a vi

ctor

ia n

o co

rre

pelig

ro; c

uand

o co

noce

s el

cie

lo y

la ti

erra

, la

vict

oria

es

inag

otab

le.

11 L

as n

ueve

cl

ases

de

terr

eno.

1.

Cua

ndo

pene

tras

en

un te

rrit

orio

aje

no, p

ero

no lo

hac

es

en p

rofu

ndid

ad, a

st

e se

le ll

ama

terr

eno

lige

ro.

2.

El t

erre

no q

ue p

uede

res

ulta

rte

ven

tajo

so s

i lo

tom

as y

ve

ntaj

oso

al e

nem

igo

si e

s l

qui

en lo

con

quis

ta s

e ll

ama

terr

eno

de d

ispu

ta.

3.

Se

podr

a p

regu

ntar

cm

o en

fren

tars

e a

fuer

zas

enem

igas

num

eros

as y

bie

n or

gani

zada

s qu

e se

dir

igen

ha

ca

a ti

. La

resp

uest

a es

qui

tarl

es e

n pr

imer

luga

r al

go

que

apre

cien

y e

nton

ces

te e

scuc

har

n.

4.

Los

asu

ntos

se

deci

den

rigu

rosa

men

te e

n el

cua

rtel

ge

nera

l.

C

onoc

imie

nto

del s

ecto

r es

trat

gic

o y

del s

ecto

r eco

nm

ico

P

lani

fica

cin

de

la e

stra

tegi

a

Inte

rpre

taci

n d

el e

ntor

no

Com

unic

aci

n cl

ara

y efi

caz

R

etro

alim

enta

cin

del

des

arro

llo

de

la e

stra

tegi

a (g

aran

tiza

si h

ay b

uena

o

fall

as e

n al

com

unic

aci

n)

Ada

ptac

in

al c

ambi

o

Cap

acid

ad d

e ub

icar

lo

s cu

ello

s de

bo

tell

a e

n la

org

aniz

aci

n

Lid

eraz

go

Log

sti

ca

Cos

tos

de r

eneg

ocia

cin

A

lian

zas

estr

atg

icas

C

ompr

ensi

n y

con

ocim

ient

o de

las

vent

ajas

com

petit

ivas

C

onoc

imie

nto

de la

s fo

rtal

ezas

y

debi

lida

des

de la

org

aniz

aci

n

* In

nova

cin

Con

tin

a

10



Cap

tul

oF

rase

s de

l cap

tul

oTe

mas

Nom

bre

prop

uest

o

12 E

l ata

que

med

iant

e el

fu

ego.

1.

El u

so d

el fu

ego

debe

tene

r una

bas

e y

exig

e ci

erto

s m

edio

s. E

xist

en m

omen

tos

ade

cuad

os p

ara

ence

nder

el

fueg

o, c

oncr

etam

ente

cua

ndo

el ti

empo

es

seco

y v

ento

so.

2.

Cua

ndo

pued

e pr

ende

rse

el f

uego

en

cam

po a

bier

to, n

o es

pere

s a

hace

rlo

en e

l int

erio

r de

l cam

pam

ento

: in

cial

o cu

ando

sea

el m

omen

to a

decu

ado

.3.

C

uand

o el

fue

go s

ea a

tiza

do p

or e

l vie

nto;

no

ataq

ues

en d

irec

cin

con

trar

ia a

st

e.

4.

As

pue

s, la

uti

liza

cin

del

fue

go p

ara

apoy

ar u

n at

aque

, cla

ram

ente

pue

des

venc

er c

on

l. E

l agu

a pu

ede

inco

mun

icar

, per

o no

pue

de a

rras

ar.

C

onoc

imie

nto

del s

ecto

r es

trat

gic

o y

del s

ecto

r eco

nm

ico

P

lani

fica

cin

de

la e

stra

tegi

a

Inte

rpre

taci

n d

el e

ntor

no

Com

unic

aci

n cl

ara

y efi

caz

R

etro

alim

enta

cin

del

des

arro

llo

de

la e

stra

tegi

a (g

aran

tiza

si h

ay b

uena

o

fall

as e

n al

com

unic

aci

n)

Ada

ptac

in

al c

ambi

o

Cap

acid

ad p

rosp

ecti

va

* C

onoc

imie

nto

13 S

obre

la

util

izac

in

de lo

s es

pas

.

1.

La

info

rmac

in

prev

ia n

o pu

ede

obte

ners

e de

fan

tasm

as

ni d

e es

pri

tus,

ni s

e pu

ede

obte

ner

por

anal

oga

, ni

desc

ubri

r m

edia

nte

clc

ulos

. Deb

e ob

tene

rse

de p

erso

nas;

pe

rson

as q

ue c

onoz

can

la s

ituac

in

del e

nem

igo

.2.

E

n co

nsec

uenc

ia e

n la

s fu

erza

s ar

mad

as n

adie

es

trat

ado

con

tant

a fa

mil

iari

dad

com

o lo

s es

pas

, ni a

nad

ie s

e le

ot

orga

n re

com

pens

as ta

n gr

ande

s co

mo

a el

los,

ni h

ay

asun

to m

s s

ecre

to q

ue e

l esp

iona

je.

3.

Sie

mpr

e qu

e qu

iera

s at

acar

un

ejr

cito

, ase

diar

una

ci

udad

o m

atar

a u

na p

erso

na, p

rim

ero

has

de c

onoc

er

la id

enti

dad

de lo

s ge

nera

les

que

las

defi

ende

n, d

e su

s al

iado

s, s

us h

abit

ante

s, s

us c

enti

nela

s y

sus

cria

dos;

as

pu

es, h

az q

ue tu

s es

pas

ave

rig

en to

do s

obre

ell

o.

4.

Por

tant

o, s

lo

un g

ober

nant

e br

illan

te o

un

gene

ral s

abio

qu

e pu

eda

utili

zar

a lo

s m

s in

telig

ente

s pa

ra e

l esp

iona

je,

pued

e es

tar

segu

ro d

e ga

nar

una

gran

vic

tori

a. E

l esp

iona

je

es e

senc

ial p

ara

las

oper

acio

nes

mili

tare

s, y

los

ejr

cito

s de

pend

en d

e l

par

a lle

var

a ca

bo s

us a

ccio

nes

.

C

onoc

imie

nto

prev

io d

el s

ecto

r es

trat

gic

o y

del s

ecto

r ec

onm

ico

P

lani

fica

cin

de

la e

stra

tegi

a

Con

ocim

ient

o de

l mer

cado

y e

ntor

no

Cap

acit

aci

n de

l tal

ento

hum

ano

M

anej

o de

la in

form

aci

n de

arr

iba

haci

a ab

ajo

M

anio

bras

est

rat

gica

s (t

ruco

s)

Des

trez

a de

l ld

er

* In

form

aci

n

Fuen

te: e

labo

raci

n d

e lo

s au

tore

s.

Con

tinu

aci

n

El arte de la guerra

Documents

Transcript of El arte de la guerra