INGENIERÍA DE SISTEMAS

INGENIERÍA DE PROCESOS

TEMA: BENCHMARKING

DAVID NORIEGA MALDONADO

CICLO: 4TO

2014

Quiero dedicarle este trabajo A Dios que me ha dado la vida y fortaleza

para terminar este proyecto de investigación, A mis Padres por estar ahí cuando más los necesité; en

especial a mi madre por su ayuda y constante cooperación.

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BENCHMARKING

INDICE

INTRODUCCIÓN 4BENCHMARKING 5¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking? 5RESEÑA HISTÓRICA DEL BENCHMARKING 6OBJETIVOS DEL BENCHMARKING 7METODOLOGÍA 8¿Por qué un modelo de proceso? 8REQUISITOS PARA UN MODELO EXITOSO DE BENCHMARKING 9PASOS DEL BENCHMARKING 10TIPOS DE BENCHMARKING 11FACTORES DE RIESGO 12CONCLUSIÓN 13BIBLIOGRAFÍA 14

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INTRODUCCIÓN

El Benchmarking es una palabra que empezó a utilizarse hace dos décadas. En varios casos se planteaba más contextualmente que de forma práctica. Pero no ha sido hasta entrados en la década de los 90 que las empresas internacionales más importantes comienzan a interesarse por este tema.

La competencia cada vez mayor a la que se ven sometidas muchas compañías las ha obligado a buscar recursos y técnicas novedosas con las que poder competir. Una de estas técnicas es el Benchmarketing.

Al principio, en la década de los 80 la idea del Benchmarketing era comparar a las empresas norteamericanas con las japonesas. En la actualidad el Benchmarketing consiste en comparar a tu empresa, con la mejor del mundo.

Seguramente habrán oído hablar de Benchmarking pero no del Benchmarketing. En definitiva es el mismo concepto, pero utilizamos Benchmarketing para hacer incapié en la función comercial o marketing.

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Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?

Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a áreas

estructurales o relacionadas con productos, cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se proponen encontrarla.Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking.

Productos y servicios Productos terminados; características del producto y el servicio

Procesos de trabajo En qué forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo

Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producción o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursos humanos)

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Desempeño organizacional Costos, ingresos, indicadores de producción, indicadores de calidad

Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificación

RESEÑA HISTÓRICA DEL BENCHMARKING

En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trató el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la información. Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los

competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizó en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.

Definir el Benchmarking sería una proposición sin sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a us circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podría tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso.Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contactó, 49 habían implantado algún tipo de definición formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que habían sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox.

Después de recopilar las 49 definiciones, profundizó en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definición que pudiera servir de base genérica para el término. Finalmente creó un menú en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este menú permite a cualquiera llegar a una definición que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad básica de la definición. Este modelo también obliga a

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los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de más cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creación de su propia definición.

Benchmarking como "aprendizaje" La definición del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; específicamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontró que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los métodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrás de todas las actividades de planificación, organización y análisis que definen el Benchmarking como experiencia están los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. Un término de mayor importancia es la organización que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta para la organización que aprende.

OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas fundamentales como en:

Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricación y venta.

Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

METODOLOGÍA

Proceso de Benchmarking

Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta técnica es preciso el conocimiento y el compromiso por

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parte de todos los niveles de la empresa, de que se trata de un proceso continuado y que requiere de constantes puestas al día. En un primer paso será necesario un análisis exhaustivo del propio proceso, antes de llevar a cabo cualquier contacto con otras empresas. Existen unos factores indicadores del éxito del programa entre los que destacamos:

Compromiso activo por parte de la Dirección. Compromiso activo por parte de la Dirección. Definición clara de los objetivos que se persiguen. Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio

realizado. Esfuerzo continuo.

El método de los cinco pasos

El Benchmarking es una técnica que requiere captar datos, establecer objetivos y analizar los resultados. Se puede distribuir en 5 pasos. La tabla siguiente muestra los pasos a seguir en el desarrollo de la técnica, junto con el porcentaje de tiempo respecto al total que debería ocupar a cada paso

El proceso de benchmarking

El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.

¿Por qué un modelo de proceso?

Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.

Estructura,Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.

Lenguaje común,Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.

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Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking

La compañía tenía que emplear algún tipo de proceso organizado para Benchmarking.

El proceso de Benchmarking tenía que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones.

El proceso debía estar bastante extendido en toda la organización. La compañía tenía que haber demostrado que había empleado con éxito

el proceso. La organización debía estar dispuesta a compartir con otras compañías

el resultado de los esfuerzos del proceso.

REQUISITOS PARA UN MODELO EXITOSO DE BENCHMARKING

Seguir una sencilla y los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario.

Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información, e implantación de protocolos que defina comportamientos.

Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades específicas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la información misma.

Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, división o sección de una organización.

PASOS DEL BENCHMARKING

1. Planificación: compuesto por:

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Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización.

Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.

Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.

2. Análisis

Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.

Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas será necesaria la proyección de

los niveles de desempeño futuro.

3. Integración

Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación y comprensión.

Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organización para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda.

4. Acción

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organización para la puesta en práctica.

Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente.

Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prácticas.

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5. Maduración

Prácticas completamente integradas a los procesos.

TIPOS DE BENCHMARKING

A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones o niveles de Benchmarking:

Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendrían procesos modelo, segundo porque podrían recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible.

Competitivo directamente: la mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.

Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.

No competitivo: en ocasiones es posible obtener información a través de empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible.

World Class: esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo reconocido para el proceso considerado - una organización que lo hace mejor que todas las demás.

FACTORES DE RIESGO

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No elegir de forma adecuada al mejorDocumentación e información excesivaPoco apoyo por parte de la direcciónEntender el BM como un proceso puntual y no como un proceso sin finRecursos inadecuadosFalta de voluntad o compromiso entre los socios de BMObjetivos demasiado amplios o mal enfocadosPersonal inadecuado o poco formandoMiedo al cambio o a la innovaciónFalta de voluntad o compromiso por parte de los sociosCalendarios poco efectivosFalta de sistemas de control de BMObjetivos de BM demasiado amplios

CONCLUSIÓN

Benchmarketing es un proceso de mejora continuaSe relaciona con procesos y prácticas y no solo con productosCompara tu proceso o práctica con el mejor de la claseEl objetivo es obtener mejoras de desempeño de forma rápidaSe realiza entre organizaciones que así lo acuerdan

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Los socios suelen ser de empresas de sectores diferentesDebe verse como un proceso sin finLa meta es llegar a ser el mejor, no simplemente mejorarBenchmarketing no consiste solo en copiarDebe contar con el compromiso de direcciónDebe existir voluntad de cambio

BIBLIOGRAFÍA

Benchmarking. José María Prats Canet Benchmarking Estratégico. Gregory Watson Benchmarking para competir con éxito. Robert J. Boxwell Guía práctica del Benchmarking. Antonio Valls Benchmarking. Michael Spendolini Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edición ; 1993. /

Editorial Panorama Editorial, S.A.

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http://www.ode.es/

http://revista.robotiker.com/gc/ http://www.seg-social.es/

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