El Buen Servidor Público

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Jesús Neira Quintero

EL BUENSERVIDORPÚBLICO

JESÚS NEIRA QUINTERO

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EL BUEN SERVIDOR PÚBLICO

Escuela Superior de Administración PúblicaMAURICIO ARIAS ARANGO

Director Nacional

El Buen Servidor Público

Autor: Jesús Neira Quintero

Edición PríncipeBogotá, D.C., abril de 2006

Hecho el Depósito LegalTiraje 500 ejemplares

Grupo de Artes Gráficas e Impresos de la ESAPDiseño y Diagramación : Julio César Cárdenas Rozo

( jucaro 2006)Impreso por: Grupo de Publicaciones y Recursos Educativos

www.esap.edu.com

Impreso en ColombiaPrinted in Colombia

Prohibida la reproducción total o parcial sin previaautorización escrita de la Escuela Superior

de Administración Pública

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A la memoria de mi padre,Ángel.

A mi madre,Lolita,

luz de mi sendero.A Cristina,

apoyo de mis sueños.A mis hermanos,Gabriel, Myriam,

Gloria y Luis,presencia en mis anhelos.

El autor

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CONTENIDO

PRESENTACIÓN

PRÓLOGO

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO lEL SERVIDOR PÚBLICO Y SUS ACTIVIDADES

1. SERVIDOR PÚBLICO 21

2. ACTITUDES DEL SERVIDOR PÚBLICO 21

2.1 Servidor amable 22

2.2 Servidor que goza con el dolor ajeno:cómo cambiar de actitud 23

2.3 Servidor y la autoestima 24

2.4 Servidor con clase 25

2.5 El Servidor del nuevo siglo 26

2.6 Servidor que nunca pierde 27

2.7 Servidor iracundo 29

2.8 Servidor que disfruta su actividad laboral 31

2.9 Servidor impuntual 32

2.10 Servidor honesto 33

2.11 Servidor disociador 35

2.12 Servidor con sentido de superación 35

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2.13 Servidor evasivo 38

2.14 Servidor con enfermedad emocional 40

2.15 Servidor creativo 40

2.16 Servidor con sentido de servicio 42

2.17 La prudencia en el Servidor 43

2.18 Servidor con buenos modales 44

2.19 Servidor que maneja su tiempo 46

2.20 Servidor simulador 46

2.21 Servidor leal 47

CAPÍTULO llCULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

DEL SERVIDOR PÚBLICO

1. CARACTERÍSTICAS ÉTICAS Y VALORESDEL SERVIDOR PÚBLICO 49

1.1 Características del Buen Servidor 49

1.2. Valores Éticos del Buen Servidor 50

2. MANEJE SU AMBIENTE DE TRABAJO 54

3. SERVIDOR QUE ESCUCHA 56

4. SERVIDORES CON PROPUESTAS 57

5. EL SERVIDOR Y LA INFORMÁTICA 58

6. SERVIDOR LECTOR 60

7. SERVIDOR CON SENTIDO DE PERMANENCIA 61

6


8. SERVIDOR FRENTE AL CIUDADANO 62

9. SERVIDOR FRENTE A LOS MEDIOS 63

10. SERVIDOR Y SU RETIRO DEL SERVICIO 66

CAPITULO lllEL BUEN SERVIDOR PÚBLICO NO DEBE CAER EN EL ABISMO

1. ÉTICA DEL SERVIDOR PÚBLICO 70

2. LA CORRUPCIÓN 70

3. LOR ERRORES DEL SERVIDOR EN LA ADMINISTRACIÓN 71

4. ¿POR QUÉ FRACASAN LOS SERVIDORES? 72

CAPITULO lVCÓMO SER UN GERENTE PÚBLICO

1. EL PAPEL DE UN DIRECTIVO EN EL SERVICIO PÚBLICO 73

2. UN BUEN JEFE 74

3. EL GERENTE PÚBLICO 76

4. LA TOMA DE DECISIONES POR GERENTES PÚBLICOS 77

5. FUNCIONES GERENCIALES BÁSICAS 78

5.1 Planificación 78

5.2 Organización 79

5.3 Motivación 79

5.4 Control y evaluación 79

6. ANTES DE HABLAR CON SU JEFE LLÉNESE DE RAZONES 80

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7. ACOSO PSICOLÓGICO POR PARTE DEL JEFE 81

7.1 Perfil del Jefe Agresor 81

7.2 Lenguaje del Acosador Moral 82

7.3 Mobbing o Guerra de Nervios 83

7.4 Consecuencias para el Servidor Perjudicado 83

CAPÍTULO VEL CAMBIO INSTITUCIONAL

CAPÍTULO VlEL SERVIDOR PÚBLICO EN LOS ORGANISMOS

DE CONTROL

CAPÍTULO VllUN BUEN SERVIDOR DOCENTE

CAPÍTULO VlllLA MISIÓN DEL SECRETARIA

EN EL SERVICIO PÚBLICO

CAPÍTULO lXLA RESPONSABLIDAD DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS

1. CLASES DE RESPONSABILIDAD 95

2. SANCIONES DISCIPLINARIAS PENALES Y FISCALES 95

3. RESPONSABILIDAD DISCIPLINARIA 95

3.1 Causales de Exclusión de la Responsabilidad Disciplinaria 99

3.1.1 Por fuerza mayor o caso fortuito. 100

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3.1.2 En estricto cumplimiento de un deber constitucionalo legal de mayor importancia que el sacrificado. 101

3.1.3 En cumplimiento de orden legítima de autoridadcompetente emitida con las formalidades legales. 101

3.1.4 Por salvar un derecho propio o ajeno al cual deba cederel cumplimiento del deber, en razón de la necesidad,adecuación, proporcionalidad y razonabilidad. 102

3.1.5 Por insuperable coacción ajena o miedo insuperable. 103

3.1.6 Con la convicción errada e invencible de que su conductano constituye falta disciplinaria. 103

3.1.7 En situación de inimputabilidad. 104

3.2 Clasificación y Connotación de las Faltas y Clasificacióny Límite de las Sanciones Disciplinarias. 105

3.2.1 Faltas gravísimas y sus sanciones. 108

3.2.2 Faltas graves y leves y sus sanciones. 110

3.3 Las Oficinas de Control Disciplinario Interno. 111

4. FALTAS Y SANCIONES PENALES DE LOSSERVIDORES PÚBLICOS. 111

5. LA RESPONSABILIDAD FISCAL DE LOSSERVIDORES PÚBLICOS. 115

CAPÍTULO XELEMENTOS BÁSICOS DE DERECHO PÚBLICO

1. ORGANIZACIÓN DEL ESTADO COLOMBIANO 119

2. RAMA LEGISLATIVA 119

3. RAMA EJECUTIVA 120

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3.1 Presidencia de la República 121

3.2 Vicepresidencia de la República 121

3.3 Ministerios y Departamentos Administrativos 122

3.4 Superintendencias y Unidades AdministrativasEspeciales sin Personería Jurídica 122

3.5 Establecimientos Públicos 123

3.6 Unidades Administrativas Especialesy Superintendencia con Personería Jurídica 123

3.7 Empresas Sociales del Estado 123

3.8 Empresas Oficiales de Servicios Públicos 123

3.9 Empresas Industriales y Comerciales del Estado 124

3.10 Sociedades de economía mixta 124

3.11 Entidades y organismos estatales sujetos a régimen especial 124

4. LA RAMA JUDICIAL 124

5. ÓRGANOS DE CONTROL 125

5.1 Ministerio Público 125

5.2 Órganos de Control Fiscal 126

6. ORGANIZACIÓN ELECTORAL 126

7. ORGANIZACIÓN TERRITORIAL 126

7.1 El departamento y su Organización 127

7.2 El Municipio y su Organización 128

7.3 Las Áreas Metropolitanas 130

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7.4 Asociación de Municipios 130

7.5 Los Distritos 130

7.6 Distrito Capital de Bogotá 131

7.7 Los Territorios Indígenas 131

8. LA FUNCIÓN PÚBLICA 132

8.1 Principios de Función Pública 132

8.2 El Empleo Público 132

8.3 Carrera Administrativa 133

8.4 Carreras Especiales 133

9. FORMACIÓN Y CAPACITACIÓNDE LOS SERVIDORES PÚBLICOS 133

9.1 El Departamento Administrativo de la Función Pública 134

9.2 La Escuela Superior de Administración Pública 134

10. DERECHOS, DEBERES Y PROHIBICIONESDE LOS SERVIDORES PÚBLICOS 135

10.1 Derechos 135

10.2 Deberes 136

10.3 Prohibiciones 141

11. INHABILIDADES E INCOMPATIBILIDADESDE LOS SERVIDORES PÚBLICOS 145

11.1 Inhabilidades Sobrevinientes 146

11.2 Otras Inhabilidades 146

11.3 Otras Incompatibilidades 148

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11.4 Conflicto de intereses 149

11.5 Extensión de las inhabilidades, incompatibilidadeso impedimentos 149

12. EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO 149

13. DERECHO DE PETICIÓN 150

13.1 Derecho de Petición en Interés General 150

13.2 Derecho de Petición en Interés Particular 151

14. ACCIÓN DE TUTELA 151

14.1 Objeto 151

14.2 Procedimiento, Competenciay demás Aspectos Reglamentarios 151

15. ACCIÓN DE CUMPLIMIENTO 152

15.1 Objeto 152

15.2 Principios, Competencia y demás Aspectosque Desarrollan la Acción. 152

16. ACCIÓN DE REPETICIÓN 152

17. PARTICIPACION CIUDADANA Y COMUNITARIA 153

17.1 Mecanismos de participación ciudadana 154

17.2 Suplemento. Ley 1010 de 2006. Acoso Laboral 154

BIBLIOGRAFÍA 167

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PRESENTACIÓN

El esfuerzo académico, sistemático y constante, que ha realizadoel profesor universitario Jesús Neira Quintero, por acercar la com-prensión de una parte importante de la Constitución Colombia-na de 1991 al quehacer cotidiano de todas y todos los colombia-nos, es verdaderamente plausible.

Por ésta y por muchas razones más, es motivo de orgullo y satis-facción para mí, presentar su pedagógico libro titulado: “El BuenServidor Público” que recoge, en tan buen momento, las princi-pales recomendaciones que permitan a los servidores públicos –antes llamados funcionarios públicos- la realización de sus hon-rosas responsabilidades en beneficio de la sociedad que tantoespera y confía en ellos, hoy que a nivel de Colombia y del mun-do en general son celosamente reconocidos y defendidos los in-numerables derechos que tenemos todas y todos los colombia-nos.

Tuve la gratificante oportunidad de recorrer varios municipiosde Cundinamarca con el Dr. Neira, cuando se desempeñaba consobrados méritos, como Procurador de Fusagasuga y ya desdeesos tiempos su preocupación central era cómo enseñar los cami-nos y los métodos que apuntaran hacia una actividad excelentede los servidores públicos.

Fueron días muy gratos de incesante labor académica, él trans-mitiendo sus enseñanzas contenidas en el presente libro y yocomunicando anhelos y esperanzas en la construcción de unapedagogía de paz y convivencia que nos permita a los colombia-nos superar por la vía de la razón, el diálogo y la solidaridad, losgraves conflictos y contradicciones que nos acompañan desdeépocas centenarias.

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El Libro que presento hoy, puedo decir sin riesgo a equivocarme, ha sidoel fruto de múltiples reflexiones y preocupaciones que el Dr. Jesús NeiraQuintero, ha recogido a lo largo y ancho de su meritoria carrera. Tieneel sabor indiscutible de ser una obra amalgamada con elemento de laacademia, su razón de ser, y con los valores humanos de servicio, corte-sía y cooperación, que viven y palpitan en el alma de la sociedad colom-biana.

Es muy honroso para mí compartir la presentación de esta obra, con elamigo y compañero de aulas universitarias Profesor Diego Younes Mo-reno, ex ministro de Trabajo y Ex Presidente del Consejo de Estado.

El paso de ambos por el Alma Mater – la Universidad Nacional de Co-lombia – él desde la Facultad de Derecho y yo desde la Facultad deMedicina, cuando nuevas generaciones de estudiantes reclamábamosun lugar en las filas de la política, en forma esforzada y consciente,marcó nuestros destinos, con la identificación de profundas causas so-ciales, que aún hoy en día siguen buscando afanosamente los nuevosprocesos, que los hagan florecer en objetivas realidades.

Por eso al recomendarles la lectura y estudio de la presente obra, meacompaña la intima convicción que estamos siendo fieles al espíritu dela Constitución Colombiana, pues un Estado Social de Derecho sólo seconstruye con buenos servidores públicos.

ALONSO OJEDA AWAD

EX Embajador y Plenipotenciario de Colombiaante la República de Hungría.Ex Asesor Social del Ministerio del Interior.Director del Programa Pedagogía de Pazde la Universidad Pedagógica Nacional

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PRÓLOGO

Con agrado me he propuesto escribir el prólogo de la obra “El buenservidor público”, de la cual es autor el doctor JESÚS NEIRA QUIN-TERO, abogado de la Universidad la Gran Colombia, especializado enderecho disciplinario. Ha sido profesor de las universidades Jorge TadeoLozano, La Gran Colombia, Católica de Colombia, de la Salle, Incca deColombia, San Martín y de Cundinamarca. También ha sido conferen-cista en temas de su especialidad, y cuenta con una vasta experiencia enla administración pública y particularmente han sido motivación parala factura del presente trabajo las experiencias vividas como Jefe de Jui-cios Fiscales de la Contraloría General de la República, y como Procura-dor Provincial de Fusagasugá y Chaparral, así como Jefe de la Oficinade Control Interno Disciplinario de la Comisión Nacional de Televi-sión.

Vale la pena destacar dentro del contenido de la obra, el tratamiento delas actitudes del servidor público, así como lo relativo a la culturaorganizacional, temas de contenido sico-sociológico que se pueden ubi-car dentro de las disciplinas propias del desarrollo organizacional.

El dominio de la ética y de la responsabilidad del servidor no es ajeno ala temática de la obra y, antes por el contrario, lo complementa con elasunto disciplinario.

El capítulo sobre cómo ser un buen gerente público destaca la impor-tancia de la toma de decisiones en la administración pública.

El libro presenta, además, unos contenidos básicos de los conceptosmás necesarios del derecho público, para que un servidor público quelos estudie verdaderamente merezca el título de tal.

Una obra como ésta, por su presentación fácil y didáctica, está llamadaa suplir un vacío en la bibliografía nacional sobre administración públi-ca, y su estilo sencillo permite a todo servidor familiarizarse con losdominios que el libro trata.

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El libro, como su nombre lo indica, se propone pues, dar los elementosbásicos para quien quiera ser un buen servidor público. Debe conocer laforma básica de la organización del Estado, sus deberes fundamentalespero, también, sus derechos y las conductas que podrían acarrearle difi-cultades, particularmente, en el plano fiscal y disciplinario, materiasestas, por cierto, que el autor trata con sencillez, pero de manera com-pleta, dada su experiencia en dichos campos.

DIEGO YOUNES MORENOEx ministro de Trabajo,ExPresidente del Consejo de Estado.Exdirector de la Función Pública.Tratadista y Profesor de Derecho Público.

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INTRODUCCIÓN

Me dirijo al servidor público con un lenguaje asimilable y comprensiblea toda clase de lectores. Comparto mis experiencias vividas por más deveinte años en la administración pública.

Mi propósito es que estas páginas sirvan de brújula al servidor, para quese guíe por los caminos del bien, a fin de que goce de plena armonía ensu actividad. De igual manera, que reviva o conozca los principios ele-mentales de la formación del Estado.

Lo más importante, amigo servidor, es que le sirva para que tome con-ciencia de la función que desarrolla, tanto en lo público como en loprivado, y así comprenda a los demás en el aspecto laboral, que diaria-mente se vive en su sitio de trabajo y adopte una actitud armónica,creciendo en el servicio que presta.

Continuamente, nos vemos atrapados en una atmósfera de administra-ción traumática y en un clima de temor e incertidumbre en el empleo,situación crítica que se ve a todo nivel en nuestra sociedad y precisa-mente ante estas circunstancias el servidor de hoy actúa en algunoscasos con ausencia de compromiso.

Lo invito a manejar con mente equilibrada cualquier vicisitud o dificul-tad que se le pueda presentar; a aprender a controlar sus emociones ensu actividad.

De igual forma, planteo algunas cuestiones, potencialmente útiles, so-bre las características del buen servidor público: recordar los valorescomo el respeto a la dignidad humana, la honestidad, la lealtad, la res-ponsabilidad y fundamentalmente el compromiso, principios básicosque guían la conducta y sus actividades, para el mejor logro de su mi-sión y cumplir así lo que la sociedad espera de usted.

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El servidor de hoy goza del apoyo de la revolución de las nuevas técni-cas, elementos que le permiten desarrollar con mayor profesionalismosu actividad. El servidor de hoy se beneficia con los nuevos avances,pero, así mismo, se ha esfumado el sentido de lo humano y, en determi-nados momentos no despierta ese espíritu de innovación en pro de lainstitución. Sí a la ciencia, siempre y cuando esté de por medio lo social.

Este trabajo lo fundamento en pensadores como Daniel Goleman, RobertK. Cooper y Ayman Sawaf, entre otros, basados en la inteligencia emo-cional, autores que me dieron la oportunidad de entender mejor la capa-cidad de sentir y aplicar eficazmente, el poder y la agudeza de las emo-ciones en el servidor público. En este sentido, quiero mostrar el caminoy aplicación de los valores en la organización, abrir la mente hacía laconstrucción debida de un mejor comportamiento, con una actitud deapertura hacía el cambio, asumiéndola con la debida responsabilidad.

El servidor público que fundamenta su trabajo en valores y responde alllamado de servir a la comunidad colma sus expectativas y las de losdemás. Sólo quien vive en los valores y se reafirma en ellos puede serfeliz. Lo difícil no es ser servidor, sino saber serlo…¡Bienvenido a este viaje de reflexión a su vida laboral!

El Autor

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« El respeto por los derechos ciudadanos es la base« El respeto por los derechos ciudadanos es la base« El respeto por los derechos ciudadanos es la base« El respeto por los derechos ciudadanos es la base« El respeto por los derechos ciudadanos es la basede la tolerancia y la garantía de la convivencia que,de la tolerancia y la garantía de la convivencia que,de la tolerancia y la garantía de la convivencia que,de la tolerancia y la garantía de la convivencia que,de la tolerancia y la garantía de la convivencia que,

a su vez, son el soporte de la paz en cuya construccióna su vez, son el soporte de la paz en cuya construccióna su vez, son el soporte de la paz en cuya construccióna su vez, son el soporte de la paz en cuya construccióna su vez, son el soporte de la paz en cuya construccióntenemos el deber de trabajar todos los colombianos. »tenemos el deber de trabajar todos los colombianos. »tenemos el deber de trabajar todos los colombianos. »tenemos el deber de trabajar todos los colombianos. »tenemos el deber de trabajar todos los colombianos. »

VOLMAR PÉREZDefensor del Pueblo

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CAPITULO I1. SERVIDOR PÚBLICO

Según el artículo 123 de la Constitución Política son servidores públi-cos “los miembros de las corporaciones públicas, los empleados y traba-jadores del Estado y de sus entidades descentralizadas territorialmentey por servicios”.

Complementariamente, el inciso segundo del referido artículo constitu-cional precisa que “los servidores públicos están al servicio del Estado yde la comunidad; ejercerán sus funciones en la forma prevista por laConstitución, la ley y el reglamento”.

Es, entonces, el servidor público, el funcionario, empleado o trabajadoral servicio del Estado, incluidos en este orden los seleccionados, desig-nados o electos para desempeñar funciones o realizar actividades ennombre del Estado o de sus entidades u organismos.

2. ACTITUDES DEL SERVIDOR PÚBLICO

“De todos los medios que conducen a la fortuna, los más segurosson la perseverancia y el trabajo.”

MARIE R. REYBAUD

Las personas trazan su camino hacia el éxito o al fracaso mediante ladisposición de su estado de ánimo, lo cual se denomina actitud. La acti-tud adecuada para el éxito es la disposición mental con sentido positivo.Lo contrario o inadecuado, que por lo general conduce al fracaso, es laactitud mental negativa.Dentro de este contexto, los servidores públicos pueden moverse hacia

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el éxito o hacia el fracaso cuando adoptan actitudes que son adecuadaso inadecuadas respectivamente.

“El que conoce lo extenso es un erudito;el que se conoce a sí mismo es un sabio.”

LAO-TSE

2.1 El Servidor Amable

“Para encontrar la gente amable, es necesario serlo uno mismo.”

JOSEFINA DE BEAUHARNAIS

Estudios médicos señalan que la solidaridad favorece la salud física yemocional, y mejora la calidad de vida.

En el aspecto laboral es elemental el ser amable. Aumenta el valor deltrabajo, el ambiente laboral y las relaciones interpersonales con los com-pañeros.

Stephanie Brown - psicóloga de la Universidad de Michigan - aseguraque dar induce a sensaciones positivas y reduce el estrés.

El servidor amable genera confianza para una vida feliz, lo cual es unrequisito básico para una fluida interacción diaria que mejora la calidadde nuestra vida.

“Cuando veas a un hombre bueno, tarta de imitarlo;cuando veas a un hombre malo, examinate a ti mismo.”

CONFUCIO

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2.2 El Servidor que goza con el dolor ajeno: cómo cambiar de actitud

“No existe nada que odien más losmediocres que la superioridad del talento.”

STENDHAL HOMAS CHALMERS

Este tipo de servidor es aquél que se disfraza con una sonrisa hipócritay disfruta con lo que le pueda ocurrir a su compañero de trabajo. Losservidores que gozan con el dolor ajeno son los intratables, siempre conrostro agrio, que están pendientes de cualquier desliz para caerle encimacon un comentario mordaz, o una crítica injusta.

Son los que se burlan de usted e, inclusive, muchas veces hacen comen-tarios desmedidos delante del jefe y gozan del llamado de atención queeste pueda hacer, como consecuencia de ello. Lo cierto es que estamosrodeados por muchos servidores de esta clase.

Los servidores con estas características son los críticos acervos, que es-peran que usted se equivoque para decirle en su cara “qué inepto!” oque usted diga algo fuera de tono para hacerle caras frente a los demás.

Son aquellos que tienen la frase lista “yo se lo dije”, como si fuera sucomodín para ridiculizarlo. Estos servidores tienen su propio lenguajeque forma parte de su “yo laboral” y que incluye vocablos tales como“mamón”, “lento”, “inútil” y “estúpido”, entre otros. Son los que gozancon el memorando de llamado de atención o la declaratoria deinsubsistencia, o con las investigaciones a que puedan estar sujetos suscompañeros como consecuencia de la calumnia o injuria promovida.Son innumerables los hechos cometidos por estos servidores y el símbo-lo que los identifica es “un aire de triunfo” cuando a los otros les va mal,porque así no sienten que los malos son ellos.

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“La bondad consiste en estimar y amar a las gentesmás de lo que merecen.”

JOUBERT

Actitud del servidor ofendido

Esta actitud debe conllevar a cierta indiferencia; pues es mejor el silen-cio y la prudencia frente a los agravios y al mal causado. Es necesariomanejar las emociones antes de ponerse agresivo; a mayor ofensa, res-ponder con mayor altura.

2.3 El Servidor Público y la Autoestima

“Nunca ofendas a un amigo ni siquiera en broma.”SÉNECA

Aquel servidor que no está conforme con su trabajo, que cree tenerpocas habilidades o escasa capacidad para su desarrollo laboral, se creaun sentimiento de culpa, entra en la rutina, tiene poco interés porsuperarse y pierde el respeto por si mismo. Para mejorar la autoestimaen el aspecto laboral, se debe modificar la actitud proyectando deseo desuperación, cero pensamientos negativos, emprendiendo acciones decambio y desarrollando actividades que le permitan relacionarse conafecto y respeto.

Un servidor con autoestima se caracteriza por ideas útiles en beneficiode sí mismo, que repercuten directa e indirectamente sobre la institu-ción en la cual labora; goza de objetivos claros para seguir adelante y semotiva para conseguir lo que se propone dentro de la empresa. Compi-te con su yo, frente a su potencialidad teniendo como fin su valía labo-ral; tiene impulso y disfruta de una fuerza positiva generadora de con-

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fianza y entusiasmo que contribuye a la realización de lo que quiere conrelación a su éxito personal, social y laboral.

Un servidor sin autoestima ensalza las virtudes ajenas y perdona loserrores y defectos de los demás, pero es injusto, cruel y exigente consigomismo, lo cual produce un complejo que conduce en determinadas oca-siones al desmejoramiento o rendimiento laboral, sentimiento que leimpide desarrollarse.

Aquellos servidores que se sienten poco realizados con las actividadesque desempeñan deben reconocer sus propias cualidades que le permi-tan sentirse bien y ponerlas en práctica dentro de su empresa. Los nomi-nadores deben ajustar los procesos de selección en el sentido de ubicara los funcionarios de acuerdo con sus propias competencias.

Si, a pesar de todo, se encuentra en la situación antes descrita, cambiede actitud; toda la energía que invierte en decirse “soy incapaz” póngalaa su favor!

“Sólo tiene derecho a criticar aquel que tiene un corazóndispuesto a ayudar.”

ABRAHAM LINCOLN

2.4 Servidor con Clase

“Sólo un exceso es recomendable en el mundo: el exceso de gratitud.”JEAN DE LA BRUYERE

El servidor con clase es el que desarrolla su actividad laboral con digni-dad interior que le permite ser íntegro, coherente, propiciando una totalobjetividad en todas sus actuaciones, con una sensibilidad especial paracaptar lo que sus compañeros de trabajo quieren, buscan o necesitan.

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Tener clase es ser fiel, auténtico consigo mismo y con sus principios, yestar más comprometido con el entorno laboral. La clase en el servidorno puede ser una apariencia, no se compra, ni se ostenta. La clase vienede adentro, es una especie de dignidad interior; implica empatía, senci-llez y energía. Platón decía: “Hay sabidurías que no se pueden enseñarsolo aprender“.

“La cualidad más importante de la grandeza es convertiren realidad lo que parecemos ser.”

SÓCRATES

2.5 El Servidor del Nuevo Siglo

“Donde hay verdadero valor, encuéntrese tambiénverdadera modestia.”

CICERÓN

El Servidor del Nuevo Siglo debe fundamentarse en tener como princi-pal recurso el conocimiento. En la sociedad del conocimiento, la creati-vidad, la flexibilidad, el ingenio, la apertura mental, la iniciativa, la ca-pacidad para actuar en situaciones imprevistas y la comprensión de lasnecesidades de cada momento, son básicas.

El servidor del nuevo siglo debe aceptar responsabilidades; debe com-prender cómo su trabajo engrana con el de los demás. Debe también sertolerante, capaz de adaptarse, orgulloso de lo que hace y conocer suentorno para poder convivir con él.

Debe afianzarse en procesos de formación y capacitación, con el fin depoder prestar un mejor servicio al ciudadano. Deberá cultivar su yo através de un entrenamiento correcto, luchando por conseguir la mejorade su actividad, practicando la cortesía y el honor, relacionándose consus compañeros, con honestidad y persiguiendo siempre su perfecciona-miento laboral. El servidor debe ser integral, cumpliendo cabalmente

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las funciones que le competen, para las cuales fue designado. Debe serejemplo de civismo, de honestidad y de solidaridad.

“Podemos ser decepcionados si confiamos demasiado,pero viviremos atormentados si no confiamos lo suficiente.”

CONFICIO

2.6 El Servidor que nunca pierde

Este funcionario es aquel que siente la necesidad de parecer invulnera-ble y perfecto ante los ojos de los demás. Y ello, porque tiene la creenciade que si comete un error, perderá el respeto y el afecto de los otros, yque si esto llega a ocurrir, le sería imposible vivir dignamente. Esta clasede servidor perjudica notablemente al entorno laboral, pues lesiona lahonestidad y el respeto de alguien cuando de perder se trata.

El miedo de perder lo impulsa a renunciar al verdadero encuentro con elotro. Siempre tiene alguna disculpa, a pesar de que sabe que ha cometi-do un error pero jamás lo acepta y, por encima de todo, por defender sudignidad, puede lesionar a sus compañeros de diversas formas, ya sea:injuriándolos o calumniándolos de una manera fácil y tranquila, sinasumir responsabilidades.

Al servidor que nunca pierde, le son indiferentes en todo sentido lasconsecuencias que puedan acarrear sus actos por el sólo hecho de noperder nunca, cuando esté de por medio su triunfo.

Los grandes perdedores, ante esta clase de personajes, son los emplea-dos o trabajadores que laboran con armonía, por cuanto “los servidoresque nunca pierden”, pasan por encima de cualquier valor, no conocen elprecio de la humildad, no dan un paso atrás bajo ninguna circunstancia.

El servidor con esta característica es el que siempre busca triunfar, noimporta cuáles sean los medios que utiliza. Actúa según su yo y le

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ocurre lo mismo en sus relaciones interpersonales. Hacer acuerdos consus compañeros de trabajo se le torna difícil; por lo tanto, el respeto y lahonestidad de alguien casi siempre se lesiona, pues su forma de actuarinconveniente resulta inesperada para el afectado. Su comportamientoestá disfrazado ante el deseo de parecer perfecto frente a los demás. Entodas las ocasiones gana, cueste lo que cueste.

Difícilmente muestra sus errores o sus debilidades. Un servidor al estilode no querer perder pretende mostrar de manera lógica y contundenteque es necesario el cambio de los que, están a su alrededor, porque se-gún él, están obrando mal; jamás se muestra imperfecto; siempre creetener la razón cuando de ganar se trata; cambia las reglas del juego encualquier situación, si observa que puede perder. Le cuesta trabajo reco-nocer el mal que les puede ocasionar a los demás, frente a sus responsa-bilidades; si está consciente que ha cometido errores, ya sea por su culpao en forma intencional, prefiere renunciar antes que aceptar su equivo-cación.

En el desempeño de posiciones de liderazgo no duda en maniobrar omanipular situaciones hasta salirse con la suya. En muchas ocasiones,un comité o junta que esté bajo su dirección se convierte en fuente deagria discusión, cuando sus propuestas, aunque sean erróneas, no sonaceptadas. Prefiere terminar con la junta, postergándola para un futuroy así poder maquinar su proyecto para tratar de ganar ventaja y credibi-lidad ante los demás, consciente de su error o equivocación.

Sea flexible, pero exigente; cambie para bien suyo y el de su organiza-ción. Superar lo anterior exige voluntad de cambio para bien propio yde la entidad a la cual se sirve.

“el perdón: es un proceso no un momento.”EDWARD M. HALLOWELL

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2.7 Servidor iracundo

“El que domina su cólera, domina su peor enemigo.”CONFUCIO

Identificar la ira permite saber cómo actuar para cambiar la situación,lo cual favorece las relaciones de trabajo y evita consecuencias desagra-dables o desfavorables, tanto para el servidor como para la institución.

Cuando tenemos ira, quizás es difícil expresar en el instante el motivode la misma. Es por esto que se recomienda al servidor de hoy manejaresta situación para evitar problemas.

El psiquiatra, Daniel Gutiérrez sostiene que: “El secreto esta en apren-der a controlar los impulsos y no explotar de inmediato. Claro que tam-poco se trata de aguantar y reprimir las emociones, sino de saberlascanalizar adecuadamente”.

Es preciso, antes que nada, hacer una pausa. Nos enfrentamos, enton-ces, a dos opciones: permanecer en silencio, abstenerse de culpar o pro-piciar castigos a otros compañeros, es decir, actuar con prudencia, obien, reaccionar agresiva o violentamente, gritando o maltratando alcompañero o al ciudadano que recibe el servicio. En este último caso, laque finalmente termina perjudicada no es solamente la institución sinoel servidor que no supo manejar la situación. Cuando usted se sientalesionado por un compañero, un usuario o su jefe, acuda a las accionesadministrativas que le permitirán defenderse. Así evitará hechos que enel futuro puedan, en muchas ocasiones, generar sanciones y llegar hastala desvinculación del cargo.

La ira de los demás, no es la única que debe preocupar. Aprenda acontrolar la suya siguiendo los pasos que recomienda Ron Potter- Efrom,experto en manejo del enojo. La próxima vez que sienta que está a pun-to de perder el control intente esto: Cuando se está enojado se corre el

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riesgo de reaccionar impulsivamente. Para evitar decir algo de lo quepueda arrepentirse, tome tiempo para calmarse. Evite el conflicto cara acara, especialmente en frente de colegas. Si alguien lo ofende verbal-mente durante una discusión, ponga distancia entre los dos en vez deponerse a la defensiva. Dígale que preferiría discutirlo después.

Escriba una lista de actitudes para el manejo de la ira. Anote seis cosasque debe hacer cuando sienta caliente el cuello; por ejemplo: respirar,desacelerarse, procurar escuchar a la otra persona, no gritar, y aguantar-se las malas palabras. Léala cada vez que lo necesite.

Si usted supiera, como servidor, lo mucho que gana al tener en cuentaesta clase de recomendaciones, se evitaría continuos problemas y se fa-vorecería, no únicamente en su aspecto laboral sino en lo personal, quees lo más importante. Antes que ser un buen servidor público hay quesaber ser persona. No olvide que la ira es contagiosa y, si surge un con-flicto, es posible que se levanten los ánimos de todos y la gente tienda atomar partido. Lo más sabio es llevar a los empleados coléricos fuera dela vista y del oído de sus compañeros de trabajo. Así es posible permane-cer bajo control y seguir siendo imparcial, esto en el caso de que sea eljefe el que tenga que manejar una situación frente a sus colaboradores ocuando un compañero sea afectado por la ira. También debe actuar enforma similar para evitar involucrarse en la ira del otro.

“La ira tiene un carácter destructivo y maligno”, asegura el Dalai Lama.Un ejemplo de ira laboral es el de un jefe que imponga su voluntad a lasmalas. Amigo servidor, lo más importante es preguntarse para qué lesirve la ira y laboralmente en qué le beneficia. La conclusión debe serobvia: para nada bueno!

“El odio produce temor, del temor se pasa a la ofensa.”NICOLÁS MAQUIAVELO

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2.8 Servidor que disfruta su actividad laboral

“La vida pasa, rápida caravana! Detén tu monturay procura ser feliz.”

OMAR KHAYYAM

Este servidor aquel que se identifica con una cultura de valores, decompromiso con la institución o la empresa. Se encuentra siempre mo-tivado por el positivismo, permitiéndole ser cooperador, participativo,leal, entusiasta, responsable, creativo, honesto, estable, seguro, optimis-ta y maduro. Es así como disfruta del trabajo y desarrolla su actividadmejor de lo que se propone.

El servidor del nivel directivo debe manejar muy bien su autocontrol,dando ejemplo con su buen comportamiento y evitando caer en erroresque lo conviertan en un entorpecedor o en un desconocedor de la mi-sión institucional.

“Goleman” presenta las siguientes recomendaciones para disfrutar dela actividad laboral:

· Tomar conciencia de sus emociones, comprendiendo lossentimientos de los demás.

· Tolerar las presiones y frustraciones que pueda soportar.· Acentuar su capacidad de trabajar en equipo.· Adoptar una actitud empática y social para poder encontrar

el desarrollo personal.

Cambio de Actitud

Visualizar horizontes, que le permitan fijar nuevas metas, teniendo unavisión positiva del futuro y saber que el hombre será siempre un ser enbusca de la perfección. El mejor cambio es convertirse en un planifica-dor para obtener mejores resultados basados en el diagnóstico de las

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situaciones y en la definición de objetivos. Igualmente es fundamentalel trabajo en equipo, como conjunto de dos o más personas que regular-mente interactúan para cumplir un propósito o unas metas comunes y,sobre todo, que buscan desarrollar la misma acción de una manera siste-mática, unificando criterios, utilizando una misma metodología paracumplir su meta y lograr así los fines propuestos con unas estrategiasestablecidas. Algunas hipótesis referentes al cambio de las organizacio-nes se basan en el deseo de las personas de crecer y desarrollar al máxi-mo su potencial de trabajo. De manera que el éxito de la organizacióndonde labora depende de usted. La planeación es fundamental para elcambio, de acuerdo con la programación que usted tenga dentro de susobjetivos. El cambio no planeado puede convertirse en un elementodestructivo para la organización; de ahí la importancia de tener en cuentaque toda transformación debe implicar cambio en la actitud de losservidores. Una meta universal para el cambio consiste en lograr que losservidores aprendan a diagnosticar sus actos. La capacidad para diag-nosticar puede ser perfeccionada en los servidores con el objeto de ana-lizar las situaciones y planear el cambio, pues éste sin planeación esfunesto para la empresa.

“La confianza vale oro.”FRANCIS FUKUYAMA

2.9 Servidor Impuntual

“La puntualidad es la cortesía de los reyes.”LUIS Xlll, de Francia

La falta de puntualidad es un mal corriente entre los máximos responsa-bles de las empresas o instituciones. Llegan tarde a ocho de cada diezreuniones, informa “USA Today”. La impuntualidad en el mundo labo-ral es más que una muestra de mala educación. El tiempo que se pierdedebido a retrasos por ausencias de un servidor constituye una de lasprincipales causas de pérdida de ingresos por parte del Estado.

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Llegar continuamente tarde causa una mala impresión a patronos o je-fes y demuestra falta de consideración hacia los demás. De igual modo,llegar siempre tarde puede manchar su reputación ante amigos y com-pañeros, pese a ser un servidor respetado; pero de todas maneras en talcaso es fácil que pasen por alto sus buenas cualidades. La impuntualidadpuede afectar las otras virtudes del funcionario.

Además de ser una falta de respeto, la impuntualidad distrae a otros.Quizás, también, cause la impresión de que uno se considera superior.Por ello, algunos ejecutivos tienden a llegar siempre tarde a las reunio-nes y creen darle importancia a su cargo siendo impuntuales. Creen quesu impuntualidad les da mayor status a sus cargos. Independiente de lasconsecuencias administrativas y disciplinarias, su imagen se deterioraante la institución y la sociedad.

Recomendación: Aprenda a administrar bien su tiempo. Haga una lis-ta de sus actividades pendientes; establezca prioridades. Calcule cuántotiempo le tomarán y cuándo podrá realizarlas.

El servidor, con su ejemplo, llegando antes que sus colaboradores al sitiode trabajo, permite que éstos se vean en la obligación de cumplir acabalidad con sus funciones, sin necesidad de presiones o normas queimpongan un horario dentro de la institución.

2.10 Servidor honesto

“El hombre de honor lleva la verdad y está libre de rendir cuentasa la muerte.”

CONFUCIO

Un servidor con sentido moral es el que no disfraza su interior. Si ustedse conoce, se escucha abiertamente y se confiesa con sus intuiciones enforma franca, esto le permitirá dar todo de su yo. Para su empresa elcompromiso institucional es con usted mismo.

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“Ser honesto, no es un juego mental de poner buena cara a las cosas. Serpolíticamente correcto, es prestar a lo que su corazón le dice que esverdad”, sostiene Robert Cooper. El servidor honesto es contrario alservidor de doble moral, que tiene una máscara continua y que jamás sepresenta como es.

Son muchos los perjuicios que crean estos trabajadores a la sociedad.Sus actuaciones van en contravía de su verdad interior. Conscientes deldaño que causan, nunca lo aceptan. Un servidor que no es honesto conrelación a su comportamiento como persona, mucho menos podrá ha-cerlo mejor como servidor, al fingir que su actividad laboral la desarrollacon decoro, aparentando ante la sociedad que es un servidor íntegro.No acepta sus errores, culpa a los demás de sus equivocaciones y desco-noce los mejores valores que debe tener un servidor con sentido moral:sinceridad, verdad y honradez interior.

Un servidor honesto es honrado con su conciencia, para hacer las cosasbien. Las reflexiones sobre el mal desempeño de sus funciones o equivo-caciones le permiten ser un servidor con sentido moral: su potencial detrabajo lo desarrolla con integridad. Cuando usted se escucha con sabi-duría frente a su verdad, aporta al mejor valor que debe tener un servi-dor de bien: La honestidad. El ser honesto es preservar la confianza quela sociedad le da al destacarse con una conducta irreprochable y estarpor encima de toda duda.

La integridad se mide en función de lo que es justo y de lo que escorrecto, basándose en los principios que los guían. Como la norma y laética entre otros, la integridad también debe fundamentarse en la inde-pendencia, tomando decisiones ajustadas al interés social y aplicandocriterios de honradez. Ser honesto es un compromiso consigo mismo,con la institución y con la sociedad. Un servidor honesto, debe serejemplo de rectitud ante el ciudadano, que es el mejor veedor del mane-jo de lo público.

“Rico es el que vive con lo que tiene; no debe nada…y está contento.”S. HOWEE

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2.11 Servidor disociador

“Proporcionalmente al número de los admiradores creceel de los envidiosos.”

SÉNECA

El Servidor disociador es el que obstaculiza, de hecho, el desarrolloempresarial y se ocupa en ganar indulgencias con sus superiores a travésde adulaciones y, de paso, indisponer a sus compañeros de trabajo. Esnotoria esta clase de trabajadores en todas las empresas; buscan surgirutilizando estrategias oscuras; no miden consecuencias; su mundo es laintriga y el resentimiento; celebran actuaciones indebidas y hasta chis-tes de mal gusto, para ganar dádivas, ya sea con sus jefes o compañeros;su actividad la desarrollan siempre en torno al chisme. Para estos servi-dores no existe el principio de compromiso institucional; un servidorsin este valor no puede dar nada de sí para su empresa. Ante la ausenciade pasión por su trabajo, se convierte en no cumplidor de los objetivosque toda empresa exige. Su actividad la desarrolla en función de la dis-cordia.

Por el contrario, el servidor prudente es aquel que cumple las funcionesa cabalidad siendo consciente de sus deberes y obligaciones. Sin afectarel ambiente de trabajo, desarrolla en forma loable las metas estableci-das.

“Sabiduría es saber que hacer; virtud es hacerlo.”DAVID STARR JORDAN

2.12 Servidor con sentido de superación

“Dios no nos exige que triunfemos; sólo nos exige que lo intentemos.”

MADRE TERESA DE CALCUTA

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Este es el que tiene proyecciones claras, precisas y siempre hacia unameta definida. Sus aspiraciones son su mejor compañía; siempre conactitud de cambio para mejorar cada día en beneficio suyo. Sus retos lomantienen en alerta para vencer la pereza mental y no convertir sutrabajo en rutina. Sin ser un adicto a éste, su labor la desarrolla conmística, pues siente amor por lo que hace.

Es el que no sólo requiere que desarrolle bien su actividad, sino, que seagenerador de ideas innovadoras, que eleve el estatus empresarial contri-buyendo a un mejor desarrollo social.

Es el que está a la vanguardia de los últimos cambios, descubrimientos,y avances tecnológicos. Servidor con sentido de superación es el que nova con el conformismo, sino, por el contrario, se preocupa por adquirirnuevos conocimientos que le permitan fortalecer sus capacidades.

La carrera administrativa la ve como una escalera para su superación ypara el desarrollo integral en beneficio de la organización. Su lema debeser investigación continua, para ubicarse en una posición que le permitadesarrollar los objetivos propuestos. La competencia debe ser con suscapacidades, demostrando que superarse es fácil, con persistencia y dis-ciplina ante lo que se quiere.

El servidor con sentido de superación es el que tiene capacidad paramanejar las dificultades. La creatividad, la perseverancia, el esfuerzo, lalaboriosidad son características positivas de estos servidores.

Es importante que los servidores con cierta estabilidad laboral no abu-sen de las circunstancias al dormirse en los laureles, al no creceremocionalmente, siendo indiferentes a las políticas empresariales.

Los servidores deben ser unos vigilantes de la administración y debenquererla tanto hasta mirarla como propia. Su causa es la organización.

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Un servidor con sentido de superación, es aquel que desarrolla suproactividad laboral, sin importar el cargo que desempeñe. Estudiososafirman que este perfil de servidor es el que: “Plantea proyectos y lospone en práctica, está orientado a resultados, hace frente a la incerti-dumbre, desafía lo convencional, es flexible, se anticipa a las dificulta-des y, en general, toma la iniciativa; así mismo, se refleja en ideas creativasy acciones concretas para generar cambios en el crecimiento tanto pro-fesional como empresarial”. Un servidor con sentido de superación sedistingue de los demás o marca la diferencia porque va más allá de locomún, es de una visión más amplia; el ser recursivo y creativo le permi-te con mayor facilidad superar cualquier dificultad. El servidor con sen-tido de superación es el que busca el éxito a través del cambio, haciendofrente a problemas con sentido de análisis antes de tomar cualquierdeterminación.

Según María Pallarés, experta en entrenamiento personal, “La genteque no esta satisfecha con su trabajo, tiene la responsabilidad de gene-rar nuevas acciones para cambiar la situación y conseguir los resultadosesperados”. El servidor con sentido de superación crea sus propios espa-cios para el desarrollo de nuevos proyectos sin temores, sin sentirse co-hibido para expresar libremente lo que quiere, sin prejuicios de ningunanaturaleza.Thomas Bateman y J. Michael Crant definen a las personas con iniciati-va como aquellas que:

· Buscan continuamente nuevas oportunidades.· Tienen objetivos efectivos orientados al cambio.· Anticipan y prevén problemas.· Actúan de forma diferente.· Emprenden la acción y se aventuran a pesar

de la incertidumbre.· Perseveran y persisten en sus esfuerzos.· Consiguen resultados tangibles.

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La globalización y los avances tecnológicos obligan al servidor a estaren permanente desarrollo para responder efectivamente a la realidad.La sensibilidad forma parte de su entorno, no el autoritarismo antivalor,que lesiona al servicio integral.

Un servidor con iniciativa es un servidor con sentido de superación. Elservidor que desarrolla sus habilidades en el contexto laboral contribu-ye al progreso empresarial.

“El que ha perdido la fe, ya no tiene nada más que perder.”PUBLIO SIRO

2.13 Servidor evasivo

“No tiene que elegir las palabras quien ve claramente la verdad. Estale proporciona las mejores palabras.”

RALPH W. EMERSON

Diariamente el usuario tiene que padecer la cultura del “no se puede”,sin ninguna justificación, por parte de quien presta el servicio. Es usualla forma como el servidor manifiesta al usuario: “venga por la tarde”,“venga mañana”, “eso no me corresponde”, “venga dentro de un mes”,“mi compañero está en licencia”, “de permiso”, “de vacaciones”, “elhorario de atención es hasta las seis p.m.”, “faltan cinco minutos paracerrar”. Imagínese usted en este último caso, un fin de semana y conuna necesidad urgente, para solucionar una situación de grandes alcan-ces y que como consecuencia de no recibir el servicio oportuno, esta sele convierte en calamidad. En fin, son muchos los inconvenientes o difi-cultades que el ciudadano tiene que enfrentar, por las evasivas que con-tinuamente se presentan en el servicio público.

Entre las innumerables diligencias que los ciudadanos deben realizarante las Instituciones del Estado, para obtener el reconocimiento de susderechos, una que siempre ha sido particularmente dispendiosa es eltrámite de la pensión. La tarea de gestionar la jubilación se suele conver-

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tir en un vía crucis que muchas veces el ciudadano cumpliendo con susrequisitos debe someterse a las evasivas, no sólo en esta área, sino tam-bién, en la de salud ante la ausencia de sensibilidad por parte de ciertosservidores. Esto, además de la excesiva tramitomanía, las complicacio-nes innecesarias que hacen la vida imposible a los ciudadanos, ladispendiosa documentación que se les exige y las largas filas, sin pensaren el tiempo que se les hace perder, es lo que finalmente conlleva a lacorrupción.

¿Cómo no serlo?

Póngase en su lugar. ¿Cómo se sentiría, si esto le ocurre a usted? Realicesu actividad con el verdadero sentido, dar todo de sí, no actuando enforma evasiva, con el simple argumento de “no me corresponde”. Unservidor integral debe estar dispuesto a asumir con responsabilidad enpro de la eficiencia, dando soluciones, buscando mecanismos o alterna-tivas creativas, no evadiendo el servicio. Cuando se cumple con las me-tas establecidas de la cultura organizacional y desarrollo personal, sebrinda tributo al valor. Sin evasivas, un servicio es mejor.

El servidor sin evasivas es el que asume una posición con voluntad deservicio. Rachel Carson afirma: “cualquiera que sea el fin que uno persi-ga y cualesquiera sus aptitudes, sin una fuerte motivación para llevarlosa la práctica, es decir, sin compromiso emocional, no se llega muy lejos”.Un servidor sin evasivas, es el que escucha con detenimiento los intere-ses del usuario, dando solución oportuna a lo solicitado en forma eficaz.

Los servidores “tienen que demostrar su compromiso con sincera con-vicción personal (…).“Un servidor que esté apasionadamente compro-metido con su causa inspira una total confianza de la sociedad.

Un servidor sin evasivas es el preocupado por su crecimiento interior ytiene una visión de un servicio justo y comprometido con el no abusode los intereses personales de otros ni los de la sociedad.

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2.14 Servidor con enfermedad emocional

“Ser emocionalmente honesto es ser más real y auténtico,respetarse a sí mismo, lo cual es requisito previo para considerar

y respetar a los demás”. ROBERT K. COOPER

Un servidor que no maneje sus emociones dentro de la institución creaun ambiente de trabajo insostenible.

Estos servidores suelen comportarse con actitudes de resentimiento,neurosis, aislamiento, distracción y nostalgia. Su ausencia de crecimien-to contagia el entorno y disminuye la productividad laboral.

En determinadas ocasiones, se convierte en analfabeto emocional, noaceptando ningún tipo de recomendaciones por su superior y menos desus compañeros. El servidor que cuenta con su voluntad para dirigir susestados emocionales construye un mejor mañana empresarial.“Regule sus emociones y aprenda a manejarlas. Comprenda las emocio-nes de los demás para perdonar los errores de los otros o evitar cometeresos errores y aprenda a manejar los sentimientos de tal manera que noafecten a nadie, ni siquiera a usted” afirma Daniel Goleman.

Cuando los servidores utilizan bien su inteligencia emocional contribu-yen a crear una empresa emocionalmente inteligente. La calidad de laorganización depende de usted.

2.15 Servidor creativo

“Para tener éxito hay que aprender a pensar” IVAR GIAEVER

El Servidor creativo es aquel que, a pesar de su cotidianidad, está pen-sando en innovar, siempre creyendo que cualquier nueva idea fortalecemejor el servicio que presta.

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No podemos dejarnos vencer por la pereza mental, cuyo aliado es larutina. Actuar diariamente en sus labores con éstas actitudes, no permi-te desarrollar proyectos diferentes en pro de la institución. No interesaque sus ideas no sean las mejores. Déjelas fluir y después dará prioridada aquella que su sindéresis considere que es la mejor.

Innove, pues este principio favorecerá su forma de actuar en la empresa.Guillermo Cuellar, presidente, para la Conciencia Creativa enMassachussets, E.E.U.U., afirma: “la creatividad es una chispa que to-dos tenemos. Pero a esa chispa hay que soplarla para que crezca y seauna llama y luego fuego. Si no se le da el soplo necesario o no se crea elambiente para fomentar la idea, tal vez nunca arda”. Un servidor queno deje correr una idea se aísla de los logros de la empresa. Sus propues-tas, basadas en ideas nuevas, recibirán el beneplácito de cualquier orga-nización.

El servidor creativo genera confianza intelectual y respeto por sus pro-yectos. El innovador se gana el liderazgo por su olfato empresarial. Des-echar una idea es no dejar que fluya un sueño deseado. Un pensamientopositivo se visualiza triunfando en su área.

“La combinación perfecta para poder optimizar el desempeño profesio-nal y la paz interior es la sumatoria de un alto nivel de pasión creativacon un elevado nivel de tranquilidad interior y de confianza”, sostieneSantiago Álvarez de Mon Pan de Soraluce, profesor de Dirección dePersonas en las Organizaciones y director del MBA Ejecutivo prestigio-so IESE- de Madrid, España.

La creación de nuevas ideas dentro de una organización puede ayudarlaa obtener mejores beneficios como eficiencia y motivación. La innova-ción por el funcionario se vuelve cada vez más determinante para eléxito empresarial. Cuando el empleado toma decisiones por sí mismo,está motivado para ser más creativo.

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Tony Busan, creador de los mapas mentales y descubridor del poder dela inteligencia creativa, asegura que todo está en la mente y que si unapersona traza una especie de mapa en su cerebro, en el que las ideas nosean lineales sino libres, sentirá el cambio. ¡Servidor, su capacidad degenerar ideas con fuerza positiva, construye la realización de los objeti-vos para su empresa!

“Su primer deber como líder es encargarse de su propia energía y luegoayudar a orquestar la de los demás.”

PETER DRUCKER

2.16 Servidor con sentido de servicio

“Solo aprendemos realmente lo que compartimos con alguien.” LEÓN TOLSTOI

Este servidor es aquel ajeno a cualquier anti-valor como la deshonesti-dad o ausencia de integridad, entre otros, contrarios al que, como con-secuencia de alguno de estos, no desarrolla su actividad laboral comodebe ser, dejando de prestar un eficaz servicio. No tiene sentido serservidor por serlo sino saber serlo. Servidor con sentido de servicio es elque hace las cosas bien. Un servidor con espíritu de trabajo lo mantienevivo, así como el deseo de superación, de seguir adelante y de lucharpara alcanzar metas vitales para su empresa. Quien no le encuentrasentido a su labor no será feliz. El trabajo, aunque se desarrolle en mo-mentos críticos o en el peor de los escenarios, jamás carece de sentido.En la medida en que usted maneje con equilibrio emocional cualquiervicisitud, saldrá adelante y vencerá cualquier dificultad que pueda en-torpecer sus intenciones de trabajar con sentido de servicio en pro delos intereses de la sociedad.

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Cuando el trabajador no encuentra el sentido de lo que hace y no lobusca, entra en vacíos, en confusión e incertidumbre que, al final, lesperjudican a sí mismos y a la entidad en la cual prestan sus servicios.

“La humildad es una de las virtudes más característicasdel desarrollo espiritual.”

DANIEL GOLEMAN

2.17 La Prudencia en el Servidor

El servidor prudente es aquel que controla sus palabras, evita términosimpropios y cuida más el alcance de sus expresiones, es discreto en rela-ción con lo que pueda o no decir.

Por el solo hecho de ser funcionario debe dar la mejor imagen de laentidad que representa, guardando prudencia cuando le correspondasuministrar alguna información. El uso de la palabra en forma indebidaocasiona consecuencias de magnitud, perjudicando el buen nombre dela entidad, acarreando al servidor sanciones sociales y muchas vecesjurídicas.

Hay servidores que cometen actos de imprudencia subestimando pro-nunciamientos de otros órganos similares y, muchas veces, a través delos medios de comunicación.

Esto sucede con frecuencia a ciertos entes que se destacan por suliderazgo, suele entonces ocurrir lo que se ha dado en llamar “Choquede trenes”. El servidor que ve la prudencia como una actitud permanen-te asume con verdadero sentido su compromiso empresarial.

El hablar demasiado y sin fundamento le perjudica en el desarrollo deuna mejor actividad y entorpece la armonía en la organización.

Decir la verdad no es un acto de indiscreción pero hay que aprendercómo se dice, en qué momento y sin soberbia, para que no se conviertaen imprudencia que conlleva a un ambiente no esperado.

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Buena idea sería que maneje su autocontrol, dominio propio que sebasa en la voluntad.

“ La prudencia de un hombre se conoce por su paciencia. ” LA BIBLIA

2.18 Servidores con buenos modales

“La sencillez es la forma más elevada de la elegancia.”ROBIN S. SHARMA

Los buenos modales son fundamentales para el éxito del servidor.

Un servidor con óptimos modales es aquel que maneja su comporta-miento dentro de la empresa con hábitos adecuados, como el lenguaje,su presentación personal, el trato que debe tener con sus compañeros yespecialmente con el usuario.

Casi todos los malos modales se producen porque los servidores no pres-tan atención a lo que están haciendo, son indiferentes ante las faltas quecometen. Los errores derivados de estas conductas merecen correccióninmediata para evitar que trasciendan y produzcan una mala imagen dela empresa que representan.

No es apropiado que un servidor aproveche cualquier celebración de laempresa para tomar licor, pero aún así se hace.

Existe otra serie de comportamientos que se sitúan entre las malas ma-neras; son innumerables y no se terminaría de enunciarlos. Estas con-ductas se deben prevenir porque lesionan y deterioran el buen ambienteque debe existir en las empresas.

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A veces el ego de ciertos servidores no les permite tomar conciencia delas equivocaciones que cometen. Ellos deben tener en cuenta que laconstrucción de buenos modales repercute en un mejor servicio para elciudadano y crea un ambiente que fomenta la cultura del buen trato.

En materia de buenos modales, en Estados Unidos se están publicandofolletos de gran impacto, que contienen códigos del buen vestir. Setrata de instructivos publicados por las grandes compañías, dirigidos asus empleados, sobre cómo vestir con elegancia en los lugares de traba-jo.

Hay servidores que no aceptan críticas u observaciones al respecto y loideal es que éstos no actúen por complacer a quienes los critican, sinopor respeto a sí mismos y a la institución. Ciertos servidores en eltrabajo se visten frecuentemente de manera informal, en especial losviernes. El vestir bien en su oficina mantiene su decoro; su sentido dedignidad y respeto por el ciudadano. Lisa Monet Agustson, consultorade imagen sostiene: “un traje comunica disciplina, madurez, estilo, res-peto por uno mismo y respeto por las personas, con quienes uno sereúne”. Hoy en día, las empresas que siguen las tendencias del vestirseñalan que hay una inclinación hacia la seriedad y la modestia a la horade elegir la vestimenta en el trabajo, curiosamente, son los jóvenes losdefensores del código del buen vestir.

De igual forma, el relacionado con la oportuna utilización que el em-pleado debe dar al teléfono celular o fijo. Por ejemplo, cuando da prio-ridad a llamadas personales y sin importancia, obligando al ciudadano asoportar el monólogo del servidor con el aparato telefónico, por largorato, no siendo respetuoso con el tiempo de los demás. Ahora bien,cuando ingrese a una reunión, no ponga el celular sobre la mesa; estoimplica una manera poco elegante de decir a los demás asistentes queva a estar más pendiente de su teléfono que de ellos. En estos casos, siestá esperando una llamada importante, ofrezca disculpas antes de em-pezar la reunión y retírese en el momento de contestar. Hable en untono moderado, en caso de no poder salir del lugar.

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Otra circunstancia relevante la constituye el uso, a veces abusivo, delteléfono en la oficina.

Amigo servidor, el celular es uno de los inventos más útiles hoy en día,por el beneficio que presta; pero debe utilizarse adecuadamente segúnla ocasión y el sitio donde se encuentre. Se trata de simple sentido co-mún; sin embargo, recuerde que en algunos lugares está prohibido ex-presamente su uso.

2.19 Servidor que maneja su tiempo

El tiempo cada vez rinde menos. Es usual escuchar en el común de lagente: “no tengo tiempo”; “el tiempo no me alcanza”; “estoy de afán”;“te llamo más tarde”. En fin, vivimos siempre sin tiempo.

El tiempo sí alcanza si lo programamos, es decir, el día anterior a laactividad laboral, diseñamos un plan de lo que nos corresponde hacer.

“El tiempo no me rinde”, expresión que a diario escuchamos. Eso no escierto. Proyéctese, que su tiempo le alcanzará. Las horas laborables deldía se convierten en 24 si usted no se programa. Hay casos en que amuchos servidores les gusta llevar el trabajo a la casa porque allá lesrinde más el tiempo. Esa actitud en cierto sentido es egoísta por que sutiempo laboral hay que saberlo aprovechar.

2.20 Servidor simulador

Es aquél que utiliza simulacros o trucos en su sitio de trabajo, corriendopor todos los pasillos de las instalaciones de la empresa con papeles enlas manos, o dejando un maletín o bolso sobre el escritorio o el compu-tador encendido cuando muchas veces no se necesita, para dar la impre-sión de que trabaja muchas horas y vive siempre ocupado. A veces, algu-nos servidores simulan leer documentos relacionados con su cargo, bus-cando información ya conocida o haciendo llamadas telefónicas innece-

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sarias para aparentar estar siempre ocupados, sin aprovechar el tiemporequerido en la misión asignada.

Utilice el tiempo laboral en forma debida y en un corto futuro verá sufruto.

Bullard afirma: “El tiempo puede significar muchas cosas: dinero, unenemigo, algo que lo cura todo, un activo que se ahorra o se pierde; peroen el trabajo nunca está de nuestra parte. Los servidores creen que eltiempo avanza muy lentamente. Los gerentes creen que van demasiadorápido, en general, sus diferentes perspectivas ilustran la gran divisiónexistente entre los jefes, que tienden a creer que la simple presenciaequivale a productividad, y los empleados que a menudo se sienten for-zados a dar muestras de compromiso con la empresa”.

Un tiempo bien utilizado rinde homenaje a su efectividad laboral.

2.21 Servidor Leal

“¿No tienes enemigos? ¿Es que jamás dijiste la verdado jamás amaste la justicia?”

SANTIAGO RAMÓN Y CAJAL

La lealtad es el valor de valores para un servidor. Servidor leal es aquelque es fiel a los postulados de la empresa, la mira con respeto, responsa-bilidad, honestidad y compromiso. Un servidor con principios es unservidor leal. El compromiso más profundo es su institución. Así mis-mo, es el resultado de una actuación correcta. La lealtad del servidor,debe ser vital para mantener la confianza de la organización.

La lealtad es una virtud que ofrece garantía al entorno laboral. La reser-va y la prudencia enaltecen los principios de las Instituciones, esenciadel verdadero servidor.

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De un servidor leal se espera todo lo mejor, trabajo incondicional paracon su empresa.

Es él quien brinda confianza y seguridad al superior. Para éste es desola-dor verse defraudado por sus colaboradores. ¿Cómo se sentiría ustedcomo jefe, si su asistente de confianza pretende su cargo, o utiliza estra-tegias oscuras para hacerle daño?. O, todo lo contrario, cuando es elsuperior quien utiliza los mismos procedimientos con sus inmediatoscolaboradores, solicitando el traslado o destitución, por simple conve-niencia.

La esencia de su misión como servidor, es el compromiso con una causa:la institución. Es cuando este valor lo lleva perenne en el tiempo y noconvierte a quien haya sido su jefe en su peor enemigo. Es el que rindetributo a la gratitud; es transparente en su proceder, con sus superiores,compañeros y, fundamentalmente, con la entidad. Es honesto consigomismo haciendo de sí un servidor íntegro.

Donde estén de por medio el fraude, el engaño o la traición, se rindehomenaje a la corrupción.

No a la presencia de estos antivalores, que son la causa de la destrucciónde los intereses institucionales.

“La envidia es mil veces más terrible queel hambre, porque es hambre espiritual.”

MIGUEL DE UNAMUNO

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CAPÍTULO II

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONALDEL SERVIDOR PÚBLICO

La cultura organizacional se define como el conjunto de principios, va-lores y demás aspectos que determinan el comportamiento personal einstitucional para el cumplimiento de los objetivos.

La cultura de la organización se identifica por un conjunto de variables,entre las cuales se encuentran las siguientes:

· Los principios y valores que rigen la organización.· Los mecanismos para la toma de decisiones.· Los valores básicos de los servidores públicos.· Las políticas institucionales.· El ambiente de trabajo de la entidad.· La cultura del servicio.

1. CARACTERÍSTICAS ÉTICAS Y VALORESDEL SERVIDOR PÚBLICO

1.1 Características del Buen Servidor

“Preferid siempre una pobreza sin tacha a las riquezas mal adquiridas”.

ARISTÓTELES

El Buen Servidor es aquel que presta un servicio eficiente. Su objetivoes saber servir. La responsabilidad es esencia de su misión; es modelo de

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virtudes ciudadanas en cuanto a su conducta pública y privada, asu-miendo un compromiso de honradez frente a la sociedad y al Estado.

Otras de las características fundamentales del servidor público debenser la tolerancia, la sensibilidad y la responsabilidad, que le permitentomar conciencia de la situación de los demás, aceptando las presionesy frustraciones que se presentan en el entorno de trabajo, lo cual conlle-va a aumentar su capacidad y a adoptar una mejor actitud en su medio.

Dentro de las anteriores características, debemos acogernos a aquellosvalores que nos proporcionen un mejor camino, como los que orientany dan servicio a la vida, dignificando la persona, integrándola mejor a lasociedad, desarrollando al máximo las cualidades que finalmente la per-feccionan y permiten convertirla en un servidor mejor.

1.2 Valores éticos del Buen Servidor

Los valores son normas de conducta o cualidades de las personas, consi-derados en este caso como deseables para el cumplimiento de la misiónque corresponde al servidor público.

Dentro de los valores básicos y principios del servidor público se desta-can los siguientes:

· Respeto por los demás.· Lealtad.· Compromiso.· Trabajo en equipo.· Profesionalismo.· Participación.· Responsabilidad.· Transparencia en las acciones.· Calidad.· Productividad.· Cumplimiento.

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Responsabilidad

Ser responsable implica estar obligado a asumir las consecuencias de lasacciones que ejecute todo servidor público, así como de las que se deri-ven de éstas.

Como buen servidor público dedique una parte de su tiempo para de-terminar sus propios niveles de responsabilidad.

Compromiso

El compromiso significa entregarse por completo al cumplimiento delas metas institucionales. El compromiso es algo que se genera por símismo y está basado en las convicciones íntimas de cada servidor.

Haga una lista de los compromisos que tenga cada día con su trabajo ycon su institución y verifíquela diariamente para cerciorarse del gradode cumplimiento de cada compromiso.

Recuerde que todo buen servidor público es una persona comprometidacon su institución.

Recuerde que la carencia de compromiso lleva inexorablemente al fraca-so.

Lealtad

Fomentar la lealtad hacia la institución a la cual se presta servicio es unaregla de conducta fundamental de todo buen servidor público.

La lealtad contribuye a consolidar los valores éticos de quien sirve alEstado.

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Transparencia en las acciones

Las acciones de todo funcionario son públicas y como tales deben mos-trar su transparencia. Quiere decir esto que las actuaciones del servidordel Estado deben ser cristalinas y no pueden generar duda alguna.

Profesionalismo

La vocación de servicio público lleva a la actuación con criterio profe-sional del funcionario o servidor público.

Cumplir las funciones o actividades propias del cargo o puesto de traba-jo con profesionalismo, significa actuar con oportunidad, calidad, eco-nomía y eficiencia. Vale decir, cumpliendo los principios propios de laacción administrativa.

Calidad

El servidor público ha de destacarse por sus cualidades personales yprofesionales. En el cumplimiento de su misión, deberá procurar que seimponga el sello de la superioridad en su trabajo; que lo haga siemprecompetitivo y contribuya de esa manera al cumplimiento de los objeti-vos institucionales.

Como meta inmediata propóngase realizar sus tareas con calidad.

Productividad

El trabajo del buen servidor debe apuntar a realizar el mayor número detareas o acciones pertinentes en el menor tiempo posible, con los meno-res costos y la mejor calidad.

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Cumplimiento

El cumplimiento es otro valor fundamental de todo buen servidor pú-blico. Por consiguiente, mantenga esa línea de acción. Sea riguroso en elcumplimiento de sus funciones y compromisos como servidor y cumplainmediatamente lo prometido si se le había olvidado hacerlo.

Si usted es jefe y cumple lo prometido, sus colaboradores seguirán suejemplo.

Respeto por los demás

El buen servidor público debe tratar a las demás personas con respeto,es decir, en la forma en que quisiera ser tratado.Encuentre siempre los puntos positivos de las personas a quienes porrazón de su labor trata a diario y adopte la costumbre de concentrarseen esos puntos positivos.

Manifieste siempre respeto a sus superiores y compañeros, dando a ellosun trato cortés y atento. Lleve a cabo igual actitud, cuando de atenderciudadanos se trate en cumplimiento de su misión.

Participación

La participación es clave del compromiso y de la democracia en el lugarde trabajo. Tiene mucho que ver con el sentido de pertenencia a lainstitución en que se labora.

Participar y compartir es un proceso de doble vía que consiste en dar desí mismo.

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Trabajo en equipo

Trabajar conjuntamente es uno de los valores de todo buen servidorpúblico.

El trabajo en equipo exige lealtad y compromiso de los integrantes delgrupo.

Los servidores que trabajan en equipo lo realizan en armonía, se apoyanmutuamente y se identifican con las metas de su institución.Dentro del equipo, los integrantes se valen de sus propios puntos fuer-tes para contrarrestar los puntos débiles de los demás.

Ponga mucha atención al funcionamiento de su equipo de trabajo y a suparticipación en el mismo. Recuerde que si su trabajo en conjunto esbueno, usted es un Buen Servidor.

2. MANEJE SU AMBIENTE DE TRABAJO

Si usted llega a la oficina de buen genio, con buen sentido del humor,despierta en sus compañeros alegría, energía, deseo de iniciar un nuevodía y ganas de trabajar. En muchas ocasiones, hay servidores que llegande mal genio a la oficina porque el tráfico estuvo peor de lo habitual,porque se presentó un contratiempo antes de salir de la casa o, simple-mente, porque se tiene pereza, lo cual puede resultar normal uno queotro día. Pero mantener el ceño fruncido de 8 de la mañana a 5 de latarde, de lunes a viernes, estar siempre mal humorado y ser consideradoel ogro de la empresa, además de anormal, se constituye en un factornegativo, para un ambiente laboral armónico y equilibrado.

Lo cierto es que estos huraños personajes existen prácticamente entodas las oficinas. A veces, es el jefe, otras el mensajero; a veces el másantiguo de la empresa y otras, el que acaba de ingresar.

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Según el estudio de la facultad de Administración de la UniversidadPACE, de Nueva York, uno de cuatro trabajadores puede estarcrónicamente molesto en el trabajo. Así mismo, una encuesta de la fir-ma Gallup hecha en el año de 1999 encontró que uno de seis empleadosconsultados reconocía haber tenido ganas de golpear a otro compañeroque lo había enfurecido.

En Estados Unidos, son famosos los casos de dos malhumorados em-pleados, un comerciante en Atlanta, Georgia, y un mecánico en Honolulu,Hawai, que un buen día abrieron fuego en sus sitios de trabajo, paraterminar de manifestar su enojo permanente. Por fortuna, no en todaslas ocasiones se llega a esos extremos. Es una realidad, que personas conesa actitud afectan las buenas relaciones en la oficina y perjudican laproductividad y la moral.

Entre nosotros, estos personajes son fáciles de ubicar. Generalmente,están sentados haciendo alarde de mala actitud en su puesto de trabajo.Cuando se celebra un cumpleaños o una despedida nunca están presen-tes y las pocas veces que hablan lo hacen para quejarse del sueldo, deljefe y, por supuesto, de los compañeros.

Según el mencionado estudio, los malhumorados representan un riesgopermanente para las entidades, pues son personas que en cualquiermomento pueden explotar, manifestar su ira y enfrentarse con los jefeso los compañeros. Por eso, sugieren algunas técnicas que permiten a losempleados tradicionales (esos que usualmente están de buen genio ysólo se les altera el buen genio en ciertas ocasiones) convivir con los quesiempre viven amargados.

Sugerencias. Confrontarlos, aunque el primer instinto de cualquierpersona normal sea retirarse cuando surge una situación tensa y alguienpierda el control.

Enfrentarlos y hacer que las personas dialoguen y lleguen a un acuerdo.También, se recomienda no discutir con alguien que esté enojado. “Si

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otra persona grita, usted hable más suavemente” recomienda Debra Glass,Psicóloga del Departamento de Policía de Los Ángeles.

3. SERVIDOR QUE ESCUCHA

El servidor con capacidad de escuchar goza de recepción empática yentiende a los demás, captando en su esencia lo que realmente sienten ypiensan. Es el servidor que está dispuesto a escuchar con detenimientoal compañero o ciudadano cuando de prestar un buen servicio se trata.

El paciente que se presenta ante el médico de una institución del Esta-do, para consultar los síntomas de un dolor o una enfermedad que estápadeciendo, necesita encontrar un profesional de la salud dispuesto aescucharlo. En caso contrario, este servidor está ausente del sentido derecepción empática porque la capacidad de saber escuchar es un donque beneficia a quienes se les presta el servicio.

Imagínese usted al médico que ya está formulando sin dejar que el pa-ciente le manifieste en forma detenida los quebrantos que viene pade-ciendo y éste quiere contarle en forma detallada y minuciosa, para unmejor conocimiento de la situación y muchas veces el servidor de lasalud lo interrumpe, sin permitir que termine su relato y le da orden deexámenes sin conocer de fondo la enfermedad que éste tiene. O el ciu-dadano que en forma cordial va a hacer un reclamo por un servicio cuyovalor no corresponde a la realidad. Ante la situación, el servidor noacepta el error cometido por la administración, ni admite la responsabi-lidad por parte de la entidad y, tomando la palabra, convierte la conver-sación en un monólogo, sin escuchar la situación que le querían expo-ner.

Para lograr saber escuchar, debemos liberarnos de todo prejuicio sobrela persona y sobre sus actos. Escuchar a los demás implica un ejerciciode silencio, prudencia, plena concentración, interés sobre las apreciacio-nes recibidas por parte de la persona que necesita que la escuchen. Escu-

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char a los demás no es fácil; la mejor forma de hacerlo es teniendo encuenta fundamentalmente tres aspectos: cero reproches, cero comenta-rios personales y cero prejuicios. Sólo escuchar.

Cuando de verdad escuchamos, debemos abstenernos de manifestarexpresiones que puedan lesionar a la otra persona, tales como “yo se loadvertí”, “yo en su lugar hubiera hecho algo diferente”, “así no fueronlas cosas”, ” pobre de usted.”, “lástima que fuera tan terco” , etc. Setrata sólo de escuchar con todos los sentidos, con la mente; sólo escu-char. Sólo entonces, cuando la otra persona se encuentre realmente es-cuchada, habrá un espacio real para el diálogo.

El servidor público, cualquiera que sea su posición institucional, cuyamisión tiene que ver con la atención al usuario, debe poner en prácticalas anteriores apreciaciones, pues la recepción empática le permite saberescuchar y entender a quienes reciben el servicio de la administracióncompetente. Un servidor que sabe escuchar a su compañero sabrá ha-cerlo frente a la comunidad.

4. SERVIDORES CON PROPUESTAS

“En la mayoría de los hombres las dificultades son hijas de la pereza.”SAMUEL JOHNSON

Quien muestra iniciativa y deseo de superación, sin importar el nivelacadémico y el cargo que desempeñe, está contribuyendo al compromi-so institucional. Un servidor con propuestas es aquel que siempre tieneen mente presentar proyectos que sean convenientes para la empresa,apoyándose en sus conocimientos; de igual forma, innovando y creandofiguras que puedan ser útiles en su medio de trabajo.

El servidor dentro de la institución, cuando de colaborar se trata, debeser moderado en sus pronunciamientos al hablar con su jefe. Por encimade todo, la discreción. Debe expresar sus ideas y preocupaciones sintemer al jefe, siempre y cuando esté lleno de razones.

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El servidor con propuestas es quien tiene la capacidad de resolver situa-ciones imprevistas en crisis y aportar ideas que, unidas o complementa-das con las de compañeros y jefes, contribuyan al éxito de parte de lainstitución. Asimismo, es aquel que resuelve situaciones complejas, quenunca lleva problemas a su jefe, sino aportes y soluciones. Son aquellosque hacen que los procesos fluyan como si no existiera obstáculo, sinesperar que su jefe le diga cómo hacerlo. Shirley Maxey, profesora de laUniversidad de Carolina del Sur, recomienda a los empleados empezarellos mismos una tarea, preparar una propuesta y luego mostrársela a sujefe para que la evalúe. Haciendo eso, usted asume un papel de liderazgomayor, al reducir la cantidad de trabajo, que su jefe debe hacer. Losservidores no deben ser tímidos a la hora de presentar propuestas o derecordarles a sus jefes tareas inconclusas. Esta clase de servidores bene-ficia a toda empresa o institución; su actitud contribuye a un mejorambiente laboral.

5. EL SERVIDOR Y LA INFORMÁTICA

El servidor de hoy no puede ser ajeno a la tecnología, que facilita lacalidad del servicio al ciudadano y un mayor acercamiento en el ámbitoglobal. La informática y las comunicaciones se traducen en eficiencia,eficacia laboral y capacidad de producción.

Los funcionarios pueden ofrecer nuevos servicios al ciudadano o al usua-rio, a través de herramientas tecnológicas en pleno auge, para innovarnuevos contenidos. El uso efectivo de herramientas digitales optimizael rendimiento tanto personal como colectivo. Los constantes cambiosculturales que traen las nuevas tecnologías alejan paulatinamente la ideade un trabajo convencional, porque a diario surgen nuevas posibilidadesy con el paso de los años, desaparecen las rígidas estructuras de oficina.Desde hace un tiempo, las empresas de Internet son la opción laboral deciertos profesionales. Sin embargo, esta clase de ocupaciones se diferen-cia de los empleos convencionales al requerir mayor disciplina y dedica-ción. Pero al mismo tiempo este avance está llevando a hacer menosafable al servidor, lo cual conlleva a un deterioro de lo social.

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En algunas ocasiones, es tanta la pasión del servidor por la técnica quese va convirtiendo casi en una máquina, desconociendo lo más impor-tante de su entorno: “lo humano”. Lo virtual viene desplazando lasrelaciones más cercanas entre compañeros, servidor y ciudadano. Laconfianza se esfuma y las relaciones se están deteriorando. Al mismotiempo, la informática ha debilitado en cierto sentido la innovación o lacreatividad del servidor. En muchos, se pierde el sentido de dirección,ya que no se encuentra un verdadero significado en lo que se realiza.

Lo anterior no quiere decir que se esté en contra de la ciencia. ¡Bienve-nida!, siempre y cuando exista una integración entre lo humano y lotécnico. Hoy en día, la comunicación persona a persona está deteriora-da. Cualquier información que el ciudadano necesite telefónicamentedebe sujetarse a una grabación combinada con un mensaje comercial,de tal manera que en ciertas oportunidades el usuario prefiere desistirdel servicio que necesita, ante la imposibilidad de obtener una respues-ta inmediata. En muchas ocasiones, lo comunican con el funcionario noindicado y cuando logra comunicarse, el servidor actúa casi igual que lagrabación.

Como bien lo señala el prefacio del libro Emociones Destructivas deDaniel Goleman: “La ciencia ha acabado convirtiéndose en uno de losfactores fundamentales del desarrollo humano y planetario del mundomoderno, y las innovaciones realizadas por la ciencia y la técnica handado origen a un considerable progreso material. Pero, al igual queocurría con las religiones del pasado, la ciencia no posee todas las res-puestas. Por ello, la búsqueda del progreso material a expensas de lasatisfacción proporcionada por el desarrollo interno acaba desterrandolos valores éticos de nuestra vida. Y esta es una situación que, conside-rada a largo plazo, genera infelicidad porque no deja lugar a la justicia ya la honestidad en el corazón del humano, algo que comienza afectandoa los más débiles y genera una gran desigualdad y el consiguiente resen-timiento que acaba afectando negativamente a todo del mundo”.

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6. EL SERVIDOR LECTOR

“Leemos y reflexionamos porque tenemos hambre y sed de sabiduría”HAROLD BLOOM

Un servidor que lee y da preferencia a la lectura más que a otra activi-dad en el ejercicio de sus funciones, se encuentra con el conocimiento.

Un servidor sin lectura está más lejos de la innovación en la empresa. Lalectura y el estudio le permiten ser más seguro y derrotar sus peoresadversarios: la desidia y la pereza. El no leer lo aísla de otros universos.

¿Qué puede usted aportar a su institución o empresa, si la rutina es sualiada?

Programe mejor su tiempo, pero lea! No lea por leer; comprenda lo quelee y obtendrá el mejor beneficio para su intelecto. Un servidor lectorcontribuye a la mejor formación de su empresa. Si usted como servidor,le infunde pasión a lo que lee tendrá la creatividad que le permitiráaprender a investigar. Esto le posibilita moldear su yo, en aras de sermejor.

Sin lectura estamos más lejos de la imaginación y del conocimiento. Unservidor lector es el que da prioridad a esta disciplina. Agradable esdepartir con un servidor de estas cualidades; este infunde respeto y ad-miración. Un libro es el mejor pasaporte al conocimiento.

“La lectura es el viaje de los que no pueden tomar el tren.” afirma FRANCIS DE CROSSET

Un servidor con mística de lectura, debe hacerlo con pasión, mas no porobligación. El lector integral es el que sabe leer bien. Usted como servi-dor, crece a nivel personal y empresarial. Con la lectura se aprende, sedivierte, se capacita y conoce mejor su entorno empresarial. Su viaje, en

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este sentido, es mejor si comprende lo que lee. Una organización consentido de razón se enorgullece de usted, como un servidor lector.

“Leer es como hundirse en el pozo cristalino del conocimiento parabeber sus aguas, calmar la sed que produce la ignorancia y acrecentar

las alas del espíritu”.HÉCTOR ROMANO MARÚN

7. SERVIDOR CON SENTIDODE PERMANENCIA Y PERTENENCIA

Según un estudio realizado por Técnicas Americanas de Estudio, el sen-tido de permanencia y de pertenencia en una empresa se fundamentaen seis principios:

· Honestidad: hacer bien lo que se debe hacer, en el momentoque se debe hacer, con gusto y entusiasmo.

· Creatividad: pensar, ser recursivo y realizar las cosas bien,a pesar de los problemas que se puedan presentar.

· Inconformidad: pensar siempre que las cosas puedenmejorar o que hay una mejor forma de hacerlas.

· Voluntad: persistir en el bien hasta lograr el éxito.

· Comunicación: preguntar, escuchar, verificar, comprendery transmitir para lograr resultados con calidady oportunidad.

· Autoadministración: Es planear el trabajo y realizarlo conun buen manejo de tiempo, supervisándolo paso a paso.

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Pero, si no hay vocación de lectura, cómo podemos comprender estosprincipios en pro de la institución? El ritmo de vida, nos obliga diaria-mente a leer; por eso las habilidades de lectura resultan indispensablespara el servidor. Las organizaciones buscan incrementar más los conoci-mientos en el servidor, proporcionándole medios para adentrarse en elmundo de la lectura, preocupándose por aprender y no distanciarse, enel saber. Un servidor lector potencializa sus cualidades y calidades pro-fesionales.

El servidor que se fundamenta en los anteriores principios está cum-pliendo con las metas que le permiten poner en alto el nombre de laempresa, cometidos que le dan un mejor desarrollo empresarial a la or-ganización. El sentido de permanencia y pertenencia, entre todos losanotados a lo largo de esta obra, son básicos para el mejor desarrollo ycompromiso institucional.

8. SERVIDOR FRENTE AL CIUDADANO

Es de su esencia que el servidor público frente al ciudadano deba cum-plir sus funciones teniendo como lema la cultura del buen servicio.

El ciudadano debe contar con servidores amables, respetuosos y com-prometidos con su trabajo.

El servidor con sentido ciudadano es aquel que se comporta de unamanera íntegra y espera recibir el mismo trato, cuando necesita de losservicios de la administración. Hay casos en los cuales los servidoresdan un trato hostil o descortés y el ciudadano tiene que padecer unverdadero calvario para que le resuelvan cualquier situación, como pue-de ser la información relacionada con un proceso judicial o la determi-nación de un diagnóstico sobre su salud o la solución a problemas refe-rentes a servicios públicos o la definición sobre su situación pensional,entre otros; y en muchas ocasiones en un lenguaje poco claro para elciudadano.

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En la medida en que comprendamos las situaciones de los demás, va-mos a entender mejor las nuestras. Dirija sus emociones y aumente suempatía frente al ciudadano.

Platón dice que la persona buena es feliz y que la persona feliz es buena.

Es conveniente que el servidor conozca algunas de las principales virtu-des a las cuales hace referencia DANIEL GOLEMAN en su libro «Undiálogo científico con el Dalai Lama” “Emociones destructivas», en cuan-to a cómo convertirse en una buena persona. Entre estas virtudes, cabedestacar: «La rectitud (o justicia), el amor (o caridad), la paciencia, lacompasión, la generosidad, la gratitud, la tolerancia, el valor, la honra-dez y el conocimiento de uno mismo», cuya práctica e interiorizaciónconstituyen medio indispensable para el buen servidor público. El ciu-dadano para el servidor debe ser su prioridad, al escucharlo, al saber yentender que es lo que quiere; la relación debe fundamentarse en laconfianza. El servicio es una actitud y el ciudadano es su sentido, poreso el servidor debe entender que el ciudadano casi siempre tiene larazón; capacidad de escuchar es lo más importante y así se podrá con-centrar en lo que el ciudadano quiere; la comunicación debe ser clara ysin indiferencia.

Uno debe tratar a los demás como quiere ser tratado y reconocer quecualquier ser humano vale tanto como uno mismo, indican Robert K.Cooper, y Ph.D. Ayman Sawaf.

9. SERVIDOR FRENTE A LOS MEDIOS

El servidor frente a los medios debe actuar con firmeza, sin protagonismo,fundamentado en principios básicos y tradicionales, como la integri-dad, la honestidad y la ética.

Al servidor que desarrolla bien su actividad, no debe preocuparle la pre-sencia de la prensa, cuando de cuestionamientos se trata. En muchas

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ocasiones, los periodistas juzgan antes que los tribunales, pero, a pesardel poder que manejan, si usted se presenta como servidor de bien, nodebe afanarle la imagen dudosa que, en un momento dado, trasmitan ala sociedad.

No se trata de censurar los medios, pues cuando actúan con discreción,investigación seria, honesta y objetiva, cumplen con sus deberes. Para elcomunicador la veracidad debe primar sobre la rapidez y su imparciali-dad fundamentarla en criterios éticos. Un periodista, que generalizaresponsabilidades y no alude a hechos concretos o denuncia sin funda-mento, afecta la credibilidad en su labor y en el medio de difusión queutiliza.

Benedicto XVI pide a los periodistas: “Demostrar responsabilidad paragarantizar un trabajo objetivo que respete la dignidad humana y el biencomún”. De igual forma, el Pontífice resalta la importancia y beneficiode los medios, pero aclara: “Todo depende de la forma en que son em-pleados”.

Los comunicadores que desarrollan su actividad con ética, son los mejo-res guardianes de la sociedad; el servidor que quebranta el principio dehonestidad pierde toda autoridad frente a éstos. ¿Qué se puede esperarcuando ciertos servidores nominadores, manipulan y compran periodis-tas, a través de contratos de publicidad? Los mayores estragos a lalibertad de prensa son algunos contratos de publicidad, que terminanconvertidos en uno de los principales factores de corrupción.

Los servidores deben estar preparados cuando los medios, en determi-nadas ocasiones, actúan con pasión y ausencia de objetividad. Si usted,como servidor es víctima de la irresponsabilidad, de la exageración, dela tergiversación, de intereses, de cuestionamientos temerarios.¿Qué debehacer ante ellos? ¡La pasión de los demás, no debe ser la suya!

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Si usted actúa con la verdad, saldrá bien librado en cualquier situación.El desequilibrio emocional frente a los medios, puede ser contraprodu-cente para sus intenciones, pues pone al periodista tenso, cerrado, a ladefensiva y en actitud de adversario.

Del comunicador, se recibe enseñanza cuando desarrolla su profesióncon autocrítica, información precisa y sentido de servicio.

Joaquín Estefanía - Director de la Escuela de Periodismo de la Universi-dad Autónoma de Madrid- dice: “La consigna es explicar qué hacemos,por qué lo hacemos y por qué es importante para la ciudadanía lo quehacemos”. A su vez indaga: “¿Cómo se puede dirigir una redacción siestás insistiendo permanentemente (de cara al público y de cara a lospropios periodistas) en que todas las demás instituciones del mundodeben ser transparentes, si tú no practicas ese mismo grado de transpa-rencia que exiges?”

Así mismo, el escritor y periodista argentino, Thomas Eloy Martínez,señala: “el periodismo no es un circo para exhibirse, ni un tribunal parajuzgar, ni una asesoría para gobernantes ineptos o vacilantes, sino uninstrumento de información, una herramienta para pensar, para crear,para ayudar al hombre en su eterno combate por una vida más digna ymenos injusta (…)”

La prensa es necesaria, pero así como construye, también destruye, cuan-do hay ausencia de ética frente a su responsabilidad.

Cuando provea información, recuerde que la verdad y la responsabili-dad son de su esencia; así evitará el análisis ligero por parte de los me-dios, que pueden ocasionarle cuestionamientos en su conducta. Los ser-vidores públicos deben ser receptivos a la crítica, y los periodistas ejer-cer activa vigilancia.

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10. EL SERVIDOR Y SU RETIRO DEL SERVICIO

“La gente que está por jubilarse debería dedicarse a buscar algo queocupe su tiempo, su esfuerzo y sus pensamientos.”

FITZ PATRICH

Un servidor próximo a pensionarse debe seguir produciendo, igual comoal comienzo de su trabajo. Un servidor próximo a jubilarse debe cum-plir a cabalidad sus funciones hasta el último instante de su empleo.

El estar frente a su retiro, por cumplir los requisitos para adquirir elderecho a la pensión, no le permite despreocuparse en forma total porsu trabajo. Todo lo contrario, la imagen positiva de veinte o más años detrabajo debe mantenerla en alto hasta el último momento. No interesaque le falte un mes o un día, para su retiro. Al dejar su cargo en formadefinitiva, debe hacerlo fijando huellas, que marquen una digna retira-da, con principios como responsabilidad, respeto, tolerancia, compro-miso, honestidad y solidaridad.

A un servidor íntegro, lo único que le debe quedar, es el haber alcanzadocon satisfacción los valores enunciados. Le vienen nuevos retos y comodice Bonsignore: “para vivir bien tenemos que reinventarnos constante-mente; ¡la jubilación, que gran oportunidad para reinventarse!” Asímismo, afirma: “ejecutivos no contemplan el retiro como el fin, sinocomo el comienzo de una nueva vida”.

Buen estímulo para el servidor próximo a retirarse: las personas estánviviendo mucho más tiempo, la jubilación hay que tenerla como otraetapa de la vida y considerarla como un buen momento. Es normal quealgunos servidores o trabajadores no se sientan preparados para el cam-

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bio que les viene, y que no hubieran querido escoger, sin embargo, esconveniente elaborar una lista de prioridades que le sirvan de guía, paraun mejor futuro empresarial o una nueva actividad.

“La dicha de la vida consiste en tener algo que hacer, alguien a quienamar y alguna cosa que esperar.”

THOMAS CHALMERS

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CAPITULO IIIEL BUEN SERVIDOR PÚBLICO NO DEBE

CAER EN EL ABISMO

“Dejar de luchar por buenas causas es dejar de vivir”.SÉNECA

El servidor público, por definición, debe desarrollar su misión en ordenal bien común, procurando el éxito personal e institucional y evitandoel fracaso.

Ante todo debe observar un comportamiento ético que lo libere de caeren el abismo por conductas inadecuadas o prohibidas, tanto por lasnormas como por las buenas costumbres o por la moralidad pública.

Los servidores públicos que no cumplen debidamente sus obligacioneso sus deberes incurren en responsabilidades que surgen de los diversoscontroles que la administración pública aplica sobre los mismos. Eltérmino responsabilidad significa ser garante de las consecuencias deun acto. El servidor público, con sus actuaciones u omisiones, puedeestar incurso en varias clases de responsabilidades.

La responsabilidad del servidor público tiene sustento en la Constitu-ción Nacional y en la normatividad legal. El artículo 6º de la Constitu-ción Nacional prevé: “Los particulares sólo son responsables ante lasautoridades por infringir la Constitución y las leyes. Los servidores pú-blicos lo son por la misma causa y por omisión o extralimitación en elejercicio de sus funciones”.

“ No hay nada más emocionante que ver una gran personaluchando contra la adversidad.”

SENECA

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1. ÉTICA DEL SERVIDOR PÚBLICO

“Hay muchas cosas en la vida más importantes que el dinero. ¡perocuestan tanto!”.

GROUCHO MARX

La conducta de los servidores públicos se enmarca dentro de un conjun-to de principios y reglas que conforman una cultura administrativa de laética pública.

La ética del servidor público debe estar orientada por la honestidad, locual se traduce en rectitud y honradez en el obrar.

Así mismo, deben hacer parte de esta conducta los principios de respon-sabilidad, transparencia e imparcialidad.

Igualmente, la eficiencia en el servicio ha de caracterizar permanente-mente la conducta de quien ejerce la función pública.En términos generales, el servidor público debe observar una conductaintegralmente pulcra en sus actuaciones en beneficio del interés colecti-vo.

2. LA CORRUPCIÓN

“Hay pícaros suficientemente pícaros para portarsecomo personas honradas.”

NAPOLEON

La corrupción es un acto en beneficio personal o de terceros contrario alos valores fundamentales y que atenta contra el interés público y elbienestar común. Del corrupto puede afirmarse que los códigos de éticajamás forman parte de su yo, viola el ordenamiento jurídico, perjudicala libre competencia, causa daño social y pobreza, concentra el ingreso,deslegitima al Estado, aumenta los costos, afecta el clima de negocios,

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quebranta el orden, lesiona la imagen y aumenta la desigualdad. Esteflagelo universal es el peor lunar de cualquier sociedad.

Todo servidor es dueño de sus actos y esclavo de sus consecuencias.

3. LOS ERRORES DEL SERVIDOREN LA ADMINISTRACIÓN

“El éxito es avanzar de fracaso en fracaso,sin perder el entusiasmo.”

WINSTON CHURCHILL

Son diarios los errores que comete el servidor público: leves, graves ogravísimos. Estos errores, son por acción o por omisión. El daño que unservidor le puede causar al Estado y a la sociedad puede llegar a serincalculable.

Las ligerezas, el facilismo, las improvisaciones, la negligencia o la inepti-tud son algunas de las causas más frecuentes del error. La injusticia de lajusticia es el tema del día. El erario, como siempre, es el afectado, quetermina pagando por los errores o equivocaciones del servidor. Loserrores de cualquier clase -humanos, jurídicos, técnicos, científicos, so-ciales, entre otros - se cometen cada día y deben evitarse para preverconsecuencias de orden patrimonial, social, moral e institucional y delos procesos penales, disciplinarios y fiscales que conlleven.

“Desarrollando el cociente emocional es como aprendemos a reconocerfácilmente y a valorar las sensaciones básicas en nosotros mismos y enlos demás y a responder apropiadamente a ellas. Reconociendo que lasemociones proporcionan información vital y potencialmente provecho-sa cada minuto del día (…)”. Si el servidor maneja su cociente emocio-nal en forma debida, evitará cometer errores.

“El que tiene fe en sí mismo, no necesitaque los demás crean en él.”

MIGUEL DE UNAMUNO

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4. ¿POR QUÉ FRACASANLOS SERVIDORES?

“Los cínicos son los que conocen el precio de todo, pero no conocen elvalor de nada”

4OSCAR WILDE

La respuesta a esta pregunta es simple: Porque cometen graves erroresen el desempeño de sus funciones, que los pueden hacer caer en el abis-mo.

En primer término, no innovan lo suficiente y desde que haya ausenciade creatividad es imposible que a pesar de ser inteligentes, puedan dejarbuenos resultados. La calidad y velocidad de los cambios que hacenestán por debajo de lo que las circunstancias demandan. Muchos servi-dores profesionales se duermen sobre sus laureles. Piensan que ya descu-brieron la fórmula permanente del éxito. Son poco amigos de las inno-vaciones que no sean producto de su imaginación, porque creen quenadie mejor que ellos puede detectar cuáles cambios hay que hacer.

Asimismo, se equivocan en las visiones que definen para la entidad oempresa y son muy eficaces en convertir en realidad dicha visión erró-nea. Los servidores “ejecutivos”, como lo indica su nombre, son muybuenos para ejecutar pero no necesariamente son hábiles a la hora dedefinir el gran sueño institucional que quieren materializar. Se requie-ren talentos especiales para no desviarse de los objetivos previstos, porel afán de conseguir resultados.

Hacen malas interpretaciones de la realidad. Comprender el entorno esuna tarea muy compleja. Requiere muchas horas de aprendizaje y elestudio de aspectos económicos, políticos y sociales, tan necesarios, peroque a muchos aburre o confunde.

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CAPÍTULO IVCÓMO SER UN GERENTE PÚBLICO

1. EL PAPEL DE UN DIRECTIVOEN EL SERVICIO PÚBLICO

De acuerdo con consultas realizadas a los trabajadores de diferentesempresas, no son únicamente su buena formación académica y conocerbien su empresa, o actuar con grandes dosis de exigencia o de empatíalos elementos que lo llevan a ser un buen directivo. Esto se logra con lafirmeza de su carácter, honestidad, ética sensibilidad, consideración,imparcialidad y una buena relación con sus funcionarios.

Gary Kasparov sostiene que el mejor consejo para los empresarios esidentificar sus fortalezas y debilidades, analizarse para saber de qué soncapaces.

De igual forma, un gerente empresarial no debe prescindir del respeto,la innovación, y la flexibilidad, con sentido de decisión. Su inteligenciaemocional juega un papel importante para dirigir con coherencia sucapacidad de liderazgo frente a sus trabajadores. “Un directivo empre-sarial es el que se conoce bien y se hace conocer de los demás” escuchaabierta y honradamente, respeta lo que siente intuitivamente; un buengerente empresarial “es el que se responsabiliza por sus propios actos y,también, hace responsables a los demás por los suyos(...)”.

Ser un gerente público no significa necesariamente, tener capacidad, deliderazgo aunque algunos si lo son por naturaleza, y los que no tienenesa virtud podrían aplicar los principios que definen a un líder comosostiene el consultor de Human Perspectivas Internacional (HPI), Ca-milo Pérez:

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· Carácter: relacionado con la integridad y honestidaddel individuo.

· Capacidad Técnica: conformada por las habilidadesy conocimientos que exige el cargo.

· Orientación a resultados: definida por la responsabilidadhacia los objetivos propuestos para establecer metasretadoras y realizables.

· Manejo del cambio: Capacidad para enfrentarlas transiciones y sacarles el mejor provecho en beneficiode la organización.

· Habilidades interpersonales: manejo de comunicaciónefectiva, tanto interna como externa, que fomentela colaboración y el trabajo en equipo.

Estos principios que define el perfil ideal del gerente público, son losque benefician el desarrollo de los proyectos empresariales.

2. UN BUEN JEFE

“El que mejor sabe obedecer siempre es el que mejor sabe mandar”LOPE DE VEGA

Un buen jefe es el que contribuye con su capacidad, responsabilidad ydeseo de servicio al desarrollo de la empresa, Myricks Keith, afirma: “sitratas a las personas como empleados, eso es lo que obtienes: emplea-dos. Pero si las tratas como parte de un equipo y pides sus comentariossobre las decisiones, obtienes un equipo productivo”.

Un buen jefe debe ser una persona de formación integral, con unamente equilibrada dentro de una sana filosofía, que le permita dar todolo que la empresa exige. Debe preocuparse por cada uno de sus colabo-radores en forma individual, de manera que estos sepan qué esperar deél, porque se muestra como es, con transparencia, rectitud, honradez ycapacidad de trabajo. Es quien asigna funciones a sus colaboradores quecoinciden con sus habilidades; es quien muestra aprecio por un trabajo

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bien hecho y, a la vez, critica o realiza observaciones en forma construc-tiva, dejando siempre una enseñanza y guiando a sus colaboradores aldesempeño esperado. Es quien aprecia el trabajo y las capacidades delos demás, descubre fortalezas para conformar los mejores equipos.

Rudolph Giuliani, exalcalde de Nueva York señala que “para ser un líderhay que vencer el miedo”, “el miedo tiene que ser una advertencia paraprepararnos y no un obstáculo para alcanzar los logros”. De igual for-ma, afirma que se debe cumplir con principios fundamentales como:“optimismo, confianza, transparencia, rendición de cuentas y comuni-cación”.

Hay que romper conductas negativas, confiar en sí mismo y sentirseseguro; su buen comportamiento es el mejor valor que un jefe debetener: siempre amable, pero exigente. Es quien se preocupa por conocerlas habilidades de sus empleados y permite crear con base en ellas. “Elliderazgo no tiene nada que ver con el poder, cualquier persona puedellegar a ser líder. Sólo es cuestión de decisión, de asumir riesgos y dehacer lo que otros no son capaces.” Sostiene, Strephen Covey.

Un buen jefe es el que ofrece confianza y estímulo con autoridad esopermite que sus colaboradores se esmeren en hacer las cosas bien. Elsuperior dispone de variadas formas para hacer observaciones o corregirerrores en los cuales incurra el empleado, sin afectar su autoestima.Recordemos, por ejemplo, que Benedicto XVl frente a situaciones comoéstas se limitaba a decir: “que le parece si planteamos la idea de otramanera”.

Hoy en día el buen jefe es aquel que permite a sus colaboradores desa-rrollar su iniciativa, establece una ruta precisa y reglas para el trabajo encomún sin evitar que cada quien se realice en sus competencias yganándose así el respeto y el liderazgo necesario para el éxito de su área.

Un buen jefe se preocupa, también, por evitar conductas que impidan elcrecimiento en lo profesional y en la convivencia. Lo humano es funda-

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mental y, por ello debe dar a sus servidores un trato justo, amable, sinpreferencias.

Los estímulos así como los llamados de atención deben realizarse en elmomento oportuno, teniendo en cuenta que un servidor reconocidopor su jefe es un servidor motivado.

Stephen Covey, personaje exitoso del mundo, sostuvo, en conferenciaconvocada por la Universidad de Dallas, que “el líder exitoso es quientiene visión, pasión, conciencia y disciplina, pero, además, tiene gran-des metas y sabe comunicarlas a las personas con las que trabaja. Esaquel que encuentra su propia voz interior que lo guía, y ayuda a losotros a encontrar la suya. Es el que ama, aprende y deja un legado.”

“Un buen jefe ubica a su gente en los cargos en los que puede explotarmejor sus talentos. Descubrir esos talentos es tarea esencial tanto de

cada individuo como de su superior jerárquico”SANTIAGO ÁLVAREZ DE MON PAN DE SORALUCE

3. EL GERENTE PÚBLICO

“No seas, ni siempre riguroso, ni siempre blando.”MIGUEL DE CERVANTES SAAVEDRA

Un buen directivo en el Estado es ante todo un buen servidor público.

Un gerente público debe destacarse por ser un gerente excelente.

El gerente o directivo excelente se caracteriza por:

· Fijar metas y objetivos.· Hacer cumplir dichas metas y objetivos mediante decisiones

acertadas y oportunas.

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· Tener habilidad para manejar el cambio.· Utilizar la comunicación como herramienta fundamental

de trabajo en la institución.· Motivar a las personas con quienes interactúa diariamente.· Estimular a los subalternos en el cumplimiento

de sus funciones.· Ser creativo e innovador.· Planear su trabajo y el de su equipo para lograr una mayor

productividad.· Saber utilizar el potencial creativo de su personal.· Delegar trabajo con buenos resultados.· Supervisar y controlar con eficiencia.

El gerente público debe reunir todas las anteriores fortalezas y hacer deellas un instrumento de trabajo en procura del bien común.

“Reflexiona con lentitud, pero ejecuta rápidamentetus decisiones”

ISÓCRATES

4. LA TOMA DE DECISIONES PORGERENTES PÚBLICOS

Decidir es administrar. El gerente público tiene afinidad con las decisio-nes; a él corresponde tomarlas en la institución y, en consecuencia, debeobrar dentro del ámbito de sus competencias sin extralimitar sus fun-ciones y sin tomar las decisiones que correspondan a otros.

Los gerentes públicos que no toman decisiones, no están cumpliendo supapel de directivos. Nada hay más fundamental para el directivo que latoma de decisiones; es la actividad básica de quienes se desempeñan eneste nivel administrativo y aún para aquellos servidores que pertenecena otros niveles como el ejecutivo y el profesional, a quienes también les

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es propio tomar decisiones, de acuerdo con el grado de delegación o lacomplejidad de sus misiones.

En conclusión, podemos afirmar que la toma de decisiones es una granresponsabilidad de los directivos o gerentes públicos y se requieren mu-chas habilidades para lograr la eficiencia gerencial a partir de la toma dedecisiones.

Tomar buenas decisiones exige pensar sensatamente, lo cual conlleva serreceptivo, analítico y honesto.

La ejecución de las decisiones implica, también, responsabilidad porparte de quienes las toman.

La toma acertada de decisiones contribuye a solucionar problemas y alcumplimiento de los objetivos y metas institucionales. No obstante,hay factores que influyen en las decisiones, como son, entre otros, losriesgos que estas implican tanto para el directivo como para la entidad,situación ésta que no puede evitarse y como tal debe enfrentarse. Tam-bién hay factores humanos y personales que influyen en la toma dedecisiones. La actitud de quien toma la decisión es también un factorfundamental por lo tanto a quien corresponde esta responsabilidad debeasumirla con actitud mental positiva, aunque en ocasiones sea necesa-rio tomar decisiones enérgicas.

5. FUNCIONES GERENCIALES BÁSICAS

5.1 Planificación

La planificación es una de las funciones básicas de la gerencia y se rela-ciona con todas las actividades que se preparan para el futuro e incluyentareas específicas como predicción, fijación de objetivos, diseño de es-trategias, desarrollo de políticas y fijación de metas.

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La planificación es la base fundamental de una buena gerencia. Dadoque la planificación se origina en los altos niveles de la institución ydesciende a los demás niveles, corresponde a los gerentes públicos odirectivos de las organizaciones estatales la responsabilidad de aplicaresta importante función.

Con la planificación, una entidad logrará que todos en la organizacióntrabajen como un equipo, pues al fijar y comunicar objetivos y metasclaras, tanto los directivos como los demás servidores de la instituciónpueden obtener juntos los resultados esperados.

5.2 Organización

La organización es la función gerencial mediante la cual se establece loque a cada servidor corresponde hacer en su respectiva unidad, comoparte fundamental de la entidad.

5.3 Motivación

La motivación es la función del nivel directivo que se define como elimpulso que hace actuar a la gente para alcanzar metas y objetivos, biensea personales o institucionales.

La motivación es una actitud mental que estimula y produce una acciónorientada al logro de unos resultados.

5.4 Control y Evaluación

El control es otra función gerencial, mediante la cual se pretende asegu-rar que los resultados obtenidos estén de acuerdo con lo planificado.

Los gerentes y directivos públicos tienen en el ejercicio de sus funcionesresponsabilidades de control, con miras al logro de principios funda-mentales de la acción administrativa como la eficiencia, la economía yla transparencia en la gestión.

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Buena parte de la función gerencial de control está íntimamente ligadaal concepto de control interno, cuyo sistema es hoy de creación consti-tucional y de regulación legal para todos los organismos y entidadesestatales.

6. ANTES DE HABLAR CON SU JEFE,LLÉNESE DE RAZONES

“Un manejo más eficiente de sus emociones puedefavorecerlo en su carrera.”

KRIS MAHER

Con el objeto de no llevar problemas innecesarios al jefe, el servidordebe ser un colaborador moderado en sus pronunciamientos, teniendocomo principio la discreción. Debe expresar sus ideas y preocupacionessin temerle, siempre y cuando se llene de razones.

Un colaborador con propuestas contribuye a un mejor ambiente labo-ral, en la medida en que sus manifestaciones sean concretas y desprovis-tas de comentarios maliciosos, en relación con sus compañeros. Así be-neficia el clima organizacional, creando una cultura de trabajo con sen-tido de proyección.

El Jefe

Debe asumir la jerarquía con receptividad, justicia y objetividad. Susentido de entendimiento le permitirá fomentar un ambiente de trabajoabierto, pues los errores merecen tratamientos cuando de dirección setrata.

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7. ACOSO PSICOLÓGICOPOR PARTE DEL JEFE

El acoso psicológico laboral, es aquel que se identifica cuando el jefe nole permite al servidor la posibilidad de comunicarse con los compañe-ros; le impide expresarse, lo interrumpe cuando habla o, le grita o inju-ria en voz alta; se ataca verbalmente el trabajo realizado; se le amenazay critica su vida privada; se rechaza a la víctima evitando el contactovisual mediante gestos o menosprecio; se ignora su presencia, hablándo-le a través de terceros; se le envía a un puesto de trabajo aislado o se leobliga a hacer un trabajo humillante; se calumnia, se le ridiculiza enpúblico o se inventan chismes; se imitan sus gestos, su forma de ser o suvoz para ridiculizarla; se atacan sus creencias políticas y religiosas, susorígenes o su nacionalidad, se cuestionan o critican sus decisiones; se leacosa sexualmente; se le subvalora su trabajo; se le ordenan labores paralos que no está capacitado, con el fin de hacerlo quedar mal; se ocasio-nan desperfectos en su puesto de trabajo o en su hogar. Agresiones ver-bales, acoso psicológico y amenazas son formas cotidianas a través delas cuales se expresa la violencia en el trabajo, situación que lesiona elbienestar de los servidores, y tiene consecuencias negativas en el mediofamiliar y social. La parte emocional es la más afectada, investigadoresseñalan que “el acoso psicológico es un fenómeno social que atenta con-tra la seguridad y la salud en el ambiente laboral”.

7.1 Perfil del Jefe Agresor

Estos jefes, suelen tener características de psicópatas para aplicarlas allugar de trabajo. Aunque no siempre se ciñan a este perfil, generalmenteson impulsivos, agresivos y hostiles. En adelante, dependiendo de lapersonalidad, pueden llegar a ser confiados en sí mismos y extrovertidoso con baja autoestima y aislados socialmente. No aceptan nunca queson acosadores, aunque lo sepan. Su motivación es mantener el poder ytener un status en la jerarquía social. En cualquier caso, trátese de jefe ocompañero con ansia de escalar posiciones, emplea técnicas de ataque

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sutiles, manipula a la gente a su alrededor para conseguir aliados, buscatrepar por todos los medios para tener más poder y piensa que denigrardel trabajo del otro le ayudará a ganar favores con sus superiores o con-solidar su puesto.

Las víctimas, por lo general, son personas brillantes en su trabajo y suforma de ser despierta celos entre compañeros y jefes. A veces, soportantodo sin darse cuenta que son los afectados.

7.2 Lenguaje del acosador moral

“Su trabajo es mediocre y se lo digo en público, porque es bueno que losdemás se den cuenta que no rinde. Debe ser la edad o está enfermo?”“No olvide que tiene familia para darle de comer…” “Hay mucha genteafuera detrás del puesto suyo…” “No interesa que tenga postgrado,pero el que manda aquí soy yo”; “tiene que pedirme permiso para ha-blar, para opinar y hasta para pensar”.

El acosador moral es el que ejerce violencia psicológica de forma con-tinua sobre otros en su trabajo. Aprovechando su status de poder, elacoso moral por parte del jefe es la ausencia de un buen trato en laactividad laboral.

La palabra nació con KONRAD LORENZ, que la usó para describirconductas de ataques de varios animales hacia un solo animal. En estecaso los motivos son el hambre y el instinto, pero en el ser humano lasrazones no son tan simples. Para el profesor de la Universidad de Alcalá(España) IÑAKI PIÑUEL, en las organizaciones rígidas de estructurasverticales y burocratizadas, es común y afecta a las personas más capaci-tadas.

En nuestro país se tiende a mirar el acoso casi siempre por el lado sexual.La gente denuncia poco por miedo a perder el trabajo. Muchos jefes nodejan que se vean los méritos de quienes dependen de ellos, pero el

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acoso no siempre es sexual, sino que tiene otros aspectos, como los men-cionados anteriormente, que tienen que ver con su comportamientohostil, combinado con su ego y la forma de demostrar su poder. Unservidor con estas características perjudica la empresa o institución dondelabore, al no saber manejar su equilibrio en relación con su actividadlaboral.

7.3 “Mobbing” o Guerra de Nervios

Anglicismo de moda en Europa. La revista germana «Focus» lo definecomo «hostigamiento frecuente», repetido y sistemático. Va más allá delos comentarios sarcásticos, críticas y bromas; esto da una campaña deterror psicológico cuyo objetivo es hacer de la víctima un marginado.

Es usual ver esta clase de jefes en la actividad laboral. Es de notar que elperjudicado es objeto de difamación, abuso verbal, trato hostil o la máscompleta indiferencia. Suele ocurrir en algunos jefes esta clase de acti-tudes que perjudican notablemente el ambiente de trabajo en la empre-sa.

7.4 Consecuencias para el Servidor Perjudicado

Los efectos de esta persecución transcienden el lugar de empleo. Conlle-va grandes consecuencias para la salud, tales como depresión y trastor-nos del sueño, entre otros. El acoso psicológico crea un marginado queafecta el buen rendimiento laboral.

Un jefe cordial contribuye a distender el ambiente al que anteriormentese hizo referencia. Un buen jefe está pendiente tanto de las palabras queemplea como de la manera como las expresa; trate de corregir losmalentendidos cuanto antes.

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De igual manera, el buen trato que éste dé a sus colaboradores sin per-der su dirección le permiten ubicarse en una posición de distinción,ganándose su respeto. Ser jefe amable, comprensivo pero exigente no lecuesta; estos valores contribuyen a la mejor posición de la empresa don-de presta sus servicios.

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CAPÍTULO VEL CAMBIO INSTITUCIONAL

El cambio es sinónimo de progreso. Esta tarea es una de las más difícilespara los directivos de toda organización, incluidas las entidades de na-turaleza estatal o pública. El problema es lograr que los servidores res-pondan positivamente cuando se introducen cambios en la institución,generados, en la mayoría de los casos, por procesos de reforma, reestruc-turación o modernización administrativa o de innovación tecnológica.

Lo ideal para lograr que los funcionarios, en vez de oponerse, acepten ycontribuyan constructivamente es hacerlos partícipes de dichos proce-sos, discutiendo cuanto antes con las personas afectadas. Hablar de loscambios antes de emprenderlos da lugar a que los servidores se prepareny se acostumbren a los mismos, pues así no se verán sorprendidos porlas decisiones, las cuales pueden implicar, entre otras, la realización defunciones de manera diferente o en otras áreas.

La alta dirección pública tiene la tarea de manejar adecuadamente todoproceso de cambio institucional, procurando una visión de futuro de laorganización, dando especial atención a las personas, sean estas usua-rias de la entidad o servidoras de la misma.

El buen servidor público debe estar dispuesto y asumir con responsabi-lidad los cambios que se lleven a cabo en el interior de su institución.Debe, así mismo enfrentar los problemas que se presenten en el proceso.Para ello es recomendable discutir los problemas con su superior y ana-lizar conjuntamente con él y con otros funcionarios cuando sea necesa-rio, los obstáculos y posibles soluciones.

Todo proceso de cambio debe hacerse motivando y estimulando al per-sonal. Si queremos tener una organización motivada, es necesario creer

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en el conjunto de sus servidores, que en última instancia son los moto-res del cambio institucional.

El gerente público tiene como una de sus tareas primordiales la de sabermanejar el cambio en su organización. En consecuencia, debe ser el guíade los demás servidores durante estos procesos. Se requiere, fundamen-talmente, el compromiso de los directivos para hacer efectivos los pro-cesos de transformación que emprenden los organismos y entidades es-tatales.

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CAPÍTULO VI EL SERVIDOR PÚBLICO EN LOS

ORGANISMOS DE CONTROL

“Es con el corazón, como uno ve correctamente; lo que es esencial esinvisible para los ojos”.

ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY.El Principito

El servidor público en los organismos de control es aquel que tiene unespacio de formación en la cultura del diálogo y del respeto: la responsa-bilidad es esencia de su misión. Un funcionario de un organismo decontrol, por el sólo hecho de pertenecer a esta clase de instituciones,debe ser ejemplo de virtudes ante los demás servidores del Estado.

Un servidor de un ente fiscalizador debe ser como un maestro, queactúe con mente equilibrada dentro de una sana filosofía, en pro de lasociedad. Su incondicionalidad con la Entidad se debe fundamentar enla confianza que el Estado ha depositado en él, para que realice las in-vestigaciones con objetividad y transparencia.

Un servidor de un organismo de control debe dar lo mejor para el cabalcumplimiento de sus funciones en los estamentos donde desarrolla suactividad, y dentro de la misma institución debe tener una conductainsigne.

Una actuación indebida en su vida privada o personal es de mayor tras-cendencia social, por la circunstancia específica de pertenecer a estaclase de institución. Los servidores de un organismo de control queadelantan investigaciones deben actuar con el mejor sentido de la éticay profesionalismo. No deben abusar de su autoridad para imponer crite-

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rios que vayan en contravía de los principios morales. De igual forma,deben desarrollar su actividad con técnica, y profesionalismo. Su labordebe realizarse con responsabilidad, siempre basándose en los princi-pios morales y legales. Las investigaciones deben ser imparciales, ajusta-das a la normatividad que las regula. Deben capacitarse continuamente,para no cometer errores que puedan perjudicar a servidores inocentes.

La transparencia en la investigación ofrece confianza y seguridad a losposibles responsables en materia fiscal, o disciplinaria. Un servidor deun ente de control debe ser independiente, pues le permite evitar sinsa-bores que puedan lesionar su integridad. Como servidor su mejor brúju-la para el cabal desempeño es mantener siempre en alto tanto sus valo-res como su honestidad emocional, lo cual le permite no aislarse delcompromiso institucional. La doble moral es inconcebible en servido-res que pertenecen a estos organismos.

La ética, la transparencia, la coherencia, le permiten ser más objetivo ensus actuaciones.

Un servidor de un organismo de control, debe sentirse orgulloso de loque hace cuando actúa con equidad. Debe aportar a la disciplina comolo hace el buen maestro que enseña a través de un ejemplar comporta-miento; con probidad y respeto a la dignidad humana, necesarios parano dejar de lado la característica esencial del verdadero servidor quiendebe ser justo pero con sentido humano en los procesos investigativos.

Un servidor de un organismo de control debe tener en cuenta el modelode los cuatro pilares en los que, según Robert Cooper, se fundamenta laInteligencia Emocional:

“El pilar del conocimiento Emocional, que crea un espacio de eficien-cia personal y confianza mediante honestidad emocional, energía,conciencia, retro-información, intuición, responsabilidad y co-nexión.

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Actitud emocional

Forma la autenticidad del individuo, su credibilidad y flexibilidad, am-pliando su círculo de confianza y capacidad de escuchar, manejar con-flictos y sacar el mejor partido del descontento constructivo.

Profundidad Emocional

Uno explora maneras de conformar su vida y trabajo con su potencialúnico y el propósito de respaldar esto con integridad, compromiso yresponsabilidad, que a su vez aumentan su influencia sin autoridad.

Alquimia Emocional

Por la cual extenderá su instinto creador y capacidad de fluir conlos problemas y presiones y de competir con el futuro construyen-do sus capacidades de percibir y tener acceso a soluciones ocultasy nuevas oportunidades”. 1

Las afirmaciones de Robert Cooper enriquecen el fortalecimiento de lamisión de este servidor y son la mejor guía del funcionario. Estos cuatropilares son el mejor modelo para el cabal cumplimiento de las funcio-nes.

El servidor de un organismo de control debe tener ponderación parasancionar a los culpables y valor para exonerar a los inocentes; de igualmanera, gozar de una vocación de servicio para el mejor desarrollo enlas investigaciones por realizar.

1 Cooper Robert K, “La Inteligencia Emocional” Editorial Norma, 1997

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“Es necesario consolidar los mas altos niveles de calificacióny profesionalización de servidor público para combatir todo tipode corrupción ya que ésta lastima el tejido social colombiano,desmerita sus valores en lo social y en lo ético y, claro está,

mina los recursos públicos que son esenciales para solucionarlos problemas de la sociedad colombiana. Es allí donde adquiere

trascendencia la labor del funcionario público, que en representaciónde la comunidad, y al servicio de la sociedad y con actuaciones

enmarcadas en la ética y la honestidad, lleve a preservar los recursospúblicos para que sean utilizados sin privilegios en el desarrollode una sociedad próspera, eficiente, equitativa y sin exclusiones.”

ANTONIO HERNÁNDEZ GAMARRAContralor General de la República

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CAPITULO VIIUN BUEN SERVIDOR DOCENTE

“El arte más importante del maestro es provocar laalegría en la acción creadora y el conocimiento.”

ALBERT EINSTEIN

El servidor docente debe estar preparado para moverse en dos aspectos,emocional e intelectual, y tener como lema aprender a aprender.

La educación no es una etapa terminal sino una actividad constante a lolargo de la vida; La motivación es fundamental para aprender a apren-der. La disciplina es esencial para tener un ritmo indefinido. Este servi-dor debe tener una responsabilidad ética, cumpliendo con las funcionesque la sociedad le exige y que sea capaz de exigir lo que ella debe otor-garle, como la posibilidad de participar. A través de la educación setrasmiten los valores y las obras más preciadas de la cultura. El docentede hoy debe ser un representante y difusor de la llamada cultura univer-sal y en nuestra sociedad un modelo de respeto a las diferencias cultura-les. Por eso, las instituciones pedagógicas deben asegurar a sus egresadosuna mentalidad abierta frente a las distintas culturas; de igual forma lasinstituciones formadoras de docentes deben garantizar a sus egresadosla formación en los terrenos de la ciencia, la técnica, el arte y la vidaprofesional que corresponden a su especialidad; deben ser espacio de lacultura del diálogo y del respeto.

La labor del docente, por su naturaleza de interacción comunicativa ypor su importancia estratégica, se debe fundamentar en asegurar la com-petencia en el manejo del lenguaje, la capacidad de actuar con responsa-bilidad y autonomía y de promover una participación con disposición aentender el punto de vista ajeno. El servidor docente debe ser un mode-lo de virtudes que reconozca al estudiante como es y dé cuenta de su

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proceso. Todos tenemos diferentes inteligencias, así como ritmos dife-rentes; es necesario tener en cuenta que la evaluación no puede ser arti-ficial.

Un docente ejemplar es aquel que aporta a la disciplina, principio que leobliga a seguir cumpliendo con la misión de enseñar a pensar; saberdesarrollar el criterio de los estudiantes, con la presencia de la sensibili-dad; no aislándose de la característica esencial del verdadero maestro,sin afectar en cada uno de los discípulos su calidad humana y científica,pero sabiendo enseñar con gusto, vehemencia y sacrificio, con una men-te equilibrada, dentro de una sana filosofía en beneficio de quienes reci-ben enseñanza. Que despierte en la sociedad el respeto a la libertad y ala dignidad, dejando en la misma la técnica que debe estar al servicio dela sociedad, teniendo como principio fundamental la tolerancia y soli-daridad dentro de su entorno. El servidor docente, por definición, debecomprometerse a formar seres humanos, que es lo que le da verdaderovalor a su misión.

El docente en línea, premisa del nuevo modelo pedagógico en la educa-ción virtual, debe estar en capacidad para su desempeño como tutorconociendo su área y tener habilidad para trabajar en ese medio, ser másconsultor y guía de aprendizaje. El docente debe estar dispuesto a apo-yar la investigación, la cultura, la apertura al diálogo y la crítica cons-tructiva.

El maestro avanza en lo científico, apoyado en criterios de certeza ysabiduría, como dijo Juan Pablo ll: “Se acude a la academia: a la forma-ción de principios y de valores, a la asimilación crítica y sistemática delsaber, a la formación de una plena madurez humana”.

El buen docente, si tiene en cuenta estos principios, va a dejar buenosresultados frente a las responsabilidades que le compete desarrollar antela sociedad.

“El propio educador necesita ser educado”CARLOS MARX

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CAPÍTULO VlllLA MISIÓN DE LA SECRETARIA EN EL

SERVICIO PÚBLICO

“Cuando hagas favores, no los recuerdes.Cuando recibas favores, no los olvides.”

PROVERBIO CHINO.

La secretaria es el soporte de cualquier institución, la cara amable decualquier organización depende del eficiente servicio que ésta presta.

Aunque parezca sencilla su labor no es fácil; tiene la gran responsabili-dad de servir de unión entre los jefes y colaboradores. La forma comomaneje las relaciones humanas e interpersonales le favorecen.

Su mejor mandamiento es el compromiso con sus responsabilidades.Sus conocimientos y visión de la empresa aportan al éxito de la organi-zación. La prudencia y el secreto son sus mejores aliados. El éxito de-pende de su lenguaje discreto, frente a los intereses empresariales. Unrostro amable, un tono afable y buenos modales son la vitrina de laempresa. A pesar de las nuevas tecnologías que la han desplazado encierto sentido, la secretaria es el corazón de toda empresa. Lo virtual nodebe aislarla de su sensibilidad.

La revolución informática no es la prioridad pues tiene de por medio lohumano. Una buena secretaria debe ser inmune a la intriga. Su lealtad yhonestidad con su yo se refleja externamente en sus actuaciones. Serdecente, no le cuesta. Un buen servicio se presta siempre igual, sin pre-ferencias. El trato para el ciudadano no tiene escalas ni rangos. Unaactuación indebida, por leve que sea, repercute en los proyectos empre-sariales. Su sutileza, lealtad, y ética son de su esencia. Su profesióninsigne y valiosa, debe cuidarla y mantenerla siempre con decoro.

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La secretaria es el motor de cualquier empresa. Una secretaria con en-trega incondicional al servicio que presta da vida a la organización. Sualegría, su estado de ánimo, buen humor, deseo de superación y elsentirse orgullosa de lo que hace es su misión, valores que debe tener engeneral cualquier servidor con funciones similares o que tenga a su en-cargo el manejo de público, lo cual permite mantener en alto la imagende la empresa.

No a prelaciones ni distinciones para atender público. Su afabilidad yatención con el usuario debe ser dinámica, oportuna e imparcial.

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CAPÍTULO lXLA RESPONSABILIDAD

DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS

1. CLASES DE RESPONSABILIDAD

Las diferentes clases de responsabilidades que implica el ejercicio delservicio público son: política, civil, penal, administrativa, disciplinaria yfiscal. Los servidores deben tomar conciencia de sus responsabilidades ycompromisos desde el momento de su posesión, para no incurrir enconductas que puedan atentar contra la moral y la Ley, como prevaricato,peculado, cohecho, tráfico de influencias, celebración indebida de con-tratos, entre otras.

2. SANCIONES DISCIPLINARIAS,PENALES Y FISCALES

Como se expresó anteriormente, el servidor público cuando obra conpulcritud, no tiene riesgo de caer en el abismo. No obstante, cuandoactúa fuera del contexto ético y jurídico que lo regula, puede incurrir ensanciones, según el caso.

3. RESPONSABILIDAD DISCIPLINARIA

Es de vital importancia acercarnos al tema de la responsabilidad disci-plinaria del servidor público, específicamente por las connotaciones queha obtenido la materia con la expedición de la Ley 734 de 2002.

En efecto, el conocimiento de la parte sustancial que sirve de funda-mento para encontrar responsabilidad disciplinaria en la conducta delservidor público, o del particular que ejerce funciones públicas, así como

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del aspecto procedimental por el cual se vincula y se somete a juicio laconducta del servidor público, cobra hoy vital importancia para el ejer-cicio responsable de tal actividad.

Y es que estar al frente de un cargo público o de una actividad en que seejerzan funciones públicas, implica que constantemente se esté frente ala eventualidad de la acción disciplinaria del Estado, caso en el cual, sibien no se debe dejar que el miedo haga perder el horizonte de la verda-dera responsabilidad, también lo es que no se puede menospreciar operder interés por tal acción estatal, en la medida que, actualmente, laagilidad en los procesos disciplinarios, además de la severidad en lassanciones por imponer, marcan la pauta en esta materia.

Así, entonces, y ante la notificación del inicio de una indagación preli-minar o de una investigación disciplinaria, la mejor manera de defen-derse es conocer, precisamente, los fundamentos disciplinarios de laimputación en esta materia, valga decir:

· La estructura de la falta disciplinaria

· Las causales de exclusión de responsabilidad

· La clasificación de las faltas en materia disciplinaria

· y el alcance que tienen. Las sanciones en materia disciplinaria y sualcance para así ejercer los derechos y facultades que confiere el códigodisciplinario (Arts. 17 y 90).

Desde luego, todo apuntando al tema que nos es relevante, es decir, laconducta que se desarrolla con ocasión de la actuación del servidor pú-blico o de quien ejerce funciones públicas.

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La doctrina nacional sobre el tema del Derecho Disciplinario es escasapero no deja de ser importante, especialmente en el caso de la obra delProfesor Carlos Arturo Gómez Pavajeau “Dogmática del Derecho Disci-plinario”, la cual ha sido de permanente consulta y cita para el logro deeste libro.

Así entonces y en lo relacionado con la estructura de la falta disciplina-ria, se ha determinado que el objeto del derecho disciplinario es la con-ducta, y el deber es el instrumento para encausarla.

Vamos a analizar la naturaleza de la norma disciplinaria, con los mis-mos puntos de vista filosóficos que maneja el derecho penal, porque enambos ordenamientos, de un lado, se presenta un juicio sobre la con-ducta y un reproche, y del otro, ambas disciplinas hacen parte del dere-cho sancionador.

La norma penal puede ser entendida como una norma objetiva de valo-ración.

La norma disciplinaria debe ser entendida como una norma subjetivade determinación.

La norma penal, como norma objetiva de valoración, sirve de instru-mento para determinar lo que resulta valioso o no válido para el dere-cho penal, es decir, lo que afecte, por poner en peligro o lesionar losbienes jurídicos tutelados.

El concepto de desvalor de resultado caracteriza entonces lo antijurídicoy se convierte en elemento fundante del injusto, en materia penal.Por el contrario, cuando se acepta la naturaleza de la norma subjetiva dedeterminación, se entiende que el derecho busca dirigir o determinar elcomportamiento funcional de los servidores públicos, encauzando, pormedio de normas prohibitivas o de mandato, el correcto desempeño dela función pública.

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· La norma se ocupa de la conducta sin esperar un resultadovalioso o no.

· El juicio de valor recae sobre la realización de decisión de unaconducta, es decir, de la sustancialidad misma encerradaen la conducta.

· La conducta es valiosa o no si se ha encauzado o dirigidoconforme al mandato o a la prohibición. Lo contrarioa derecho está dado por la dirección de la voluntad.

El desvalor de acción es el elemento fundante del injusto en materiadisciplinaria.

Lo anterior determina la existencia de unas categorías dogmáticas pro-pias para el derecho disciplinario, que apuntan a la estructuración de lafalta disciplinaria, con marcadas diferencias a las categorías dogmáticasdel derecho penal que estructuran el delito.

Es por ello, entonces, que ya no resulta válido esquematizar la defensa,en materia disciplinaria, en la no producción de un resultado, pues comoha quedado demostrado, ya no es requisito para determinar la responsa-bilidad el que se produzca un resultado; basta con que la conducta sehaya determinado en contrariar el deber o la prohibición contenido enla norma, para evidenciar la ilicitud sustancial de la conducta en mate-ria disciplinaria.

La ilicitud sustancial en materia disciplinaria no reside en la producciónde un resultado, sino en la incursión en el incumplimiento de un deber,la extralimitación en el ejercicio de derechos y funciones, y la violacióndel régimen de inhabilidades, incompatibilidades, impedimentos y con-flicto de intereses.

Es decir, se hace obligatorio, no solamente mencionar la ilicitud sustan-cial como tal, sino develarla, decantarla, conocerla, para, precisamente,

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prevenir la concurrencia de la conducta que genera responsabilidad enmateria disciplinaria.

La esencia de la falta disciplinaria como ilicitud es la infracción a undeber, puesto que es deber de todo servidor público cumplir la Consti-tución, la ley y los reglamentos so pena de incurrir en falta disciplinaria.Todo se reconduce a la falta contra un deber.

Todo deber, cuyo quebrantamiento comporte el ilícito disciplina-rio, impone la constatación de la conducta indebida con la que sehan cuestionado las funciones del estado social y democrático deDerecho, esto es, que la persona no ha obrado en armonía con lafunción social que le compete como servidor público, de acuerdocon el Nuevo Código Disciplinario y la Constitución Política.

3.1 Causales de Exclusión de la Responsabilidad Disciplinaria

Se debe tener pleno conocimiento de la existencia de las causales deexclusión de la responsabilidad disciplinaria, en el sentido de que notoda conducta típicamente antijurídica es merecedora de sanción disci-plinaria, esto es, que siempre y cuando el sujeto disciplinable se encuen-tre cobijado o protegido por una circunstancia especial que justifica suactuar, así lo debe manifestar y solicitar que se aplique en su favor.

Las causales de exclusión de la responsabilidad disciplinaria son aque-llas circunstancias que tienen la virtud de eliminar la antijuridicidad dela conducta, sin perjuicio de por ser típicamente antijurídica y presen-tarse la afectación sustancial del servicio traducido en la negación alcumplimiento del deber que permite al Estado alcanzar los fines esen-ciales consagrados en el artículo 2º de la Carta Política, la hacen lícita,es decir, se transforma en justa.

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Por lo tanto, ante cualquier evento que implique la constatación de si seha incursionado en falta disciplinaria, es obligatorio determinar si laconducta se encuentra amparada por cualquiera de las causales de ex-clusión de responsabilidad contempladas en los artículos 28, 23 y 150de la ley 734 de 2002.

En efecto, así lo exige la norma en cita (Art. 150 ibídem), al consagrar laprocedencia, fines y trámite de la indagación preliminar.

3.1.1. Por Fuerza Mayor o Caso Fortuito.

La fuerza mayor es la fuerza externa al individuo que se producepor energía natural desencadenada mecánicamente o por actos deterceros. La fuerza externa se convierte en inevitable e irresistible,aunque su resultado hubiese sido previsto o fuere previsible.

Se concluye, entonces, para que se establezca la causal, que la fuerzafísica, no moral, debe ser coactiva, ser externa a quien ejecuta la faltadisciplinaria, ser superior a su capacidad de resistencia y ser irresistiblee inevitable.

La fuerza que recae sobre el destinatario de la ley disciplinaria puede serde dos tipos:

· En forma de violencia o constreñimiento (coacción material),es decir, cuando se actúa sobre el cuerpo del sujeto agente,de tal manera que se le obligue a la realizaciónde la conducta.

· La fuerza mayor propiamente dicha, es decir, la referiblea aquellos movimientos de origen natural que conllevana la producción del evento.

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3.1.2. En estricto cumplimiento de un deberconstitucional o legal de mayorimportancia que el sacrificado.

Esta causal le indica al Estado la facultad de ordenar un comportamien-to, lo cual no le permite de manera simultánea sancionarlo por ser típi-co, cuando se desarrolle en cumplimiento de esa imposición.

Sin embargo, se condiciona la aplicabilidad de la causal a que el deberpor cumplir sea de mayor importancia que el sacrificado, evitando conesto excesos que en desarrollo de la función pública se pueden presentary que mal se haría justificarlos cuando precisamente se presentaría unmenoscabo de la misma, dejando de cumplir un deber de mayor impor-tancia por otro de menor interés.

Esta causal se traduce en un deber impuesto por la Ley y no por órdeneso determinaciones basadas en principios éticos o religiosos o concepcio-nes establecidas en actos diferentes.

3.1.3. En cumplimiento de orden legítimade autoridad competente emitidacon las formalidades legales.

Esta causal consiste en el cumplimiento, por parte del sujeto de la leydisciplinaria, de una decisión legítima, manifiesta e imperativa que, den-tro de una relación jerárquica de servicio, con el lleno de las formalida-des legales y dentro de la competencia, se le ha impuesto por parte de susuperior, en la cual se le exige un concreto proceder enmarcado dentrode las órbitas de la acción o de la omisión.

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Contiene los siguientes elementos:

· Relación jerárquica de servicio.· Orden.· Legitimidad.· Las formalidades.

3.1.4. Por salvar un derecho propio o ajenoal cual deba ceder el cumplimientodel deber, en razón de la necesidad,adecuación, proporcionalidady razonabilidad.

En esta causal al sujeto activo no le queda otro camino que vulnerarsustancialmente el cumplimiento del deber, para poder salvar su propiointerés o el de un tercero. El sujeto activo necesita la posibilidad deactuar de distinta forma.

Aquí es permitido por la ley que el sujeto agente reaccione de esa mane-ra por la necesidad de salvar el derecho propio o ajeno. También, que laconducta sea adecuada al deber incumplido, valga decir, que no hayaquedado más remedio que incumplirlo (el deber), para poder salvarlo(el derecho).

Para que se justifique la conducta, deben existir unos límites (propor-cionalidad), que no pueden ir más allá de los que exige el deber, es decir,que la conducta sea adecuada y necesaria para salvar un derecho propioo ajeno a punto de ser vulnerado.

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3.1.5. Por insuperable coacción ajenao miedo insuperable.

La coacción es el empleo de la fuerza física o síquica presente o futurasobre una persona para lograr de ella un comportamiento de acción o deomisión, que en otras circunstancias voluntariamente no realizaría.La coacción puede ser material o moral. La primera obra sobre el cuerpoy se concreta en lesiones a la integridad biológica del sujeto violentado;la segunda actúa sobre el psiquismo y coarta su libre determinación.

Esta causal debe reunir los siguientes requisitos:

· Que la acción provenga de otra persona.· Que sea actual.· Que sea insuperable.

3.1.6 Con la convicción errada e invenciblede que su conducta no constituyefalta disciplinaria.

Esta causal de exclusión de la responsabilidad contenida en el nu-meral 6 del artículo 28 de la Ley 734 de 2002, es conocida comoerror sobre el tipo y determina que el destinatario de la ley disci-plinaria actúa con error invencible y con la convicción de que ensu acción no concurre alguno de los elementos del tipo que demanera real se estructura.

Existen diferentes formas de concretarse el error sobre el tipo:

· Error sobre la existencia misma de la falta disciplinariaconocida.

· Error sobre el bien jurídico tutelado.· Error sobre el objeto material.

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· Error sobre la conducta o circunstancias de la misma.· Error sobre los elementos esenciales del tipo.

3.1.7 En situación de inimputabilidad.

La imputabilidad consiste en la capacidad de comprender, en el mo-mento de la ejecución del hecho, la ilicitud de la conducta o de determi-narse de acuerdo con esa comprensión, siempre y cuando se goce demadurez sicológica y no se padezca de trastorno mental.

Integran, pues, el concepto de imputabilidad dos elementos:

El intelectivo, o sea, la capacidad de comprender, una persona madura ysana de mente, que la acción que va a realizar está legalmente prohibi-da. Supone la capacidad de efectuar correctamente un juicio de valorsobre la ilicitud de su propia conducta.

El volitivo, esto es, la capacidad de auto determinarse una persona ma-dura y sana de mente para realizar la acción ilícita o para abstenerse derealizarla. Supone la capacidad de ejercitar su albedrío.

Faltando este presupuesto, porque el individuo carece de madurezsicológica o porque actúa bajo trastorno mental, condiciones personalesque le impiden conocer la ilicitud de su comportamiento o determinar-se de acuerdo con esa comprensión, se cae en el terreno de lainimputabilidad.

El trastorno mental no puede ser preordenado, pues cuando el agente loprovoca con el propósito de cometer un hecho ilícito, responde comopersona imputable a título de dolo, y si lo hace por imprudencia o negli-gencia, habiendo previsto o estando en condiciones de prever que pue-de, aunque no quiere, responde como persona imputable a título deculpa.

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En otras palabras, cuando la persona sabe que en sus manos estáprovocarse a sí mismo un trastorno mental, eficaz para cometer dentrode ese estado perturbador de sus facultades intelectuales y volitivas unadeterminada conducta, ha preordenado su comportamiento y, por lotanto, no habrá lugar al reconocimiento de la inimputabilidad.

Así mismo, esta circunstancia hace que se permita el reconocimiento deuna inhabilidad sobreviviente, aspecto propio del ámbito laboral quedeterminaría la separación transitoria o permanente del ejercicio de laactividad pública que hasta ese momento se desempeñó.

3.2 Clasificación y Connotación de lasFaltas y Clasificación y Límite de lasSanciones Disciplinarias

Hace parte de los elementos esenciales del Estado de Derecho, perdefinitionem, como consustancial a lo político, el control que se “debetener sobre la gestión de quienes ejercen” el poder político1 .

Por virtud de ello, “la sanción es una garantía del cumplimiento de lasnormas y supone la inflación de un mal como modalidad desfavorablede la reacción del Ordenamiento. El Estado impone un perjuicio jurídi-co a una persona como consecuencia o efecto de una anterior actividadilegal del sancionado”2 .

1 MARTÍNEZ BULLÉ GOYRI VÍCTOR M. El Tránsito del Estado de Derecho al Estado Social de Derecho, obracitada, página 241.

2 CARRETERO PÉREZ ADOLFO y CARRETERO SÁNCHEZ ADOLFO. Derecho Administrativo Sanciona-dor, obra citada, página 2.

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Las sanciones disciplinarias están regidas por reglas como la de sus finesy funciones (artículo 16) ya tratadas con anterioridad. Súmase a ellas elprincipio de legalidad (artículo 4º) y el de proporcionalidad (artículo18) del Nuevo Código Disciplinario.

El legislador configura libremente sin desbordar los límites constitucio-nales el sistema de sanciones. Sólo así procede legítimamente3 .

En forma concreta en las sanciones fijas pondera la proporcionalidadpor vía general. En la destitución, inhabilidades permanentes y amones-tación escrita la proporcionalidad queda inmersa en la legalidad. La con-creción viene predeterminada por el legislador, esto es, “se atribuye di-recta e individualmente una sanción a cada infracción”4 .

En los restantes casos, en forma abstracta, libra a la autoridad discipli-naria la capacidad jurídica, previo el establecimiento de reglas y crite-rios, de concretar la gravedad o levedad de la sanción5 .

El legislador, de antemano, señala cuáles son las sanciones imponibles y,en abstracto, dada la naturaleza de las mismas, de acuerdo con la califi-cación de la falta y su gravedad, señalará un marco punitivo. Sólo per-miten un juego de discrecionalidad, reglada por su naturalezacuantificable, las inhabilidades generales y especiales temporales, la sus-pensión y la multa.

3 Así El Tribunal Constitucional Español según TRAYTER JUÁN MANUEL, obra citada, página 265. Así la CorteConstitucional en innumerables decisiones, especialmente la sentencia C-070 de 1996.

4 NIETO ALEJANDRO. Derecho Administrativo Sancionador, obra citada, página 310.

5 TRAYTER JUÁN MANUEL, obra citada, página 269.

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Lo anterior es la sistemática general adoptada por la doctrina y la legis-lación extranjera, denominada “genérica y no concreta, operando nocon infracciones y sanciones individuales sino con un grupo de unas yotras, que permiten evitar el prolijo detallismo de una atribución indivi-dual: un lujo que sólo se pueden permitir las leyes penales por gracia delreducido repertorio de sus ilícitos, pero que resulta imposible cuando setienen que manejar decenas de miles de infracciones (y, para mayordificultad, muchas de ellas tipificadas por remisión)”6 .

Algunos, sin bases y desconociendo la naturaleza del derecho disciplina-rio, cuestionan tal sistema de clasificación de faltas y sanciones; empe-ro, olvidan que “no sólo es constitucionalmente correcto sino el únicoviable”7 .

Como quiera “que este enorme esquematismo implica un fuerte apode-ramiento de facultades a los operadores jurídicos, cuyo margen de ac-tuación se amplía”8 , se requiere aquí, como en ningún otro tema, elmanejo riguroso del principio de proporcionalidad9 , razón por la cual elartículo 18 lo ha consagrado expresamente para la materia con la con-notación de norma rectora. Igualmente, se requiere que en la decisiónadministrativa o judicial que imponga la sanción se motive cualitativa ycuantitativamente su razón de ser (artículo 19).

El análisis de los temas “clasificación y connotación de las faltas y clasi-ficación y límite de las sanciones disciplinarias” tiene elementos comu-nes que obligan a un tratamiento sistemático en un mismo lugar, toda


7 NIETO ALEJANDRO. Derecho Administrativo Sancionador, obra citada, página 314. Así también MARINAJALVO BELÉN. Régimen Disciplinario de los funcionarios públicos, obra citada, página 240.


9 MARINA JALVO BELÉN. Régimen Disciplinario de los funcionarios públicos, obra citada, páginas237, 239 y 244.

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vez que los criterios que las determinan operan como condiciones obje-tivas de punibilidad de naturaleza impropia.

En efecto, si dichos criterios no hacen parte de la estructura de la res-ponsabilidad disciplinaria o resultan de menor importancia para su gra-duación, resulta obvio entender que su lugar sistemático es otro.

Clasificación de las faltas

Es regla diamantina en materia de sanciones que el operador jurídicodisciplinario “debe buscar entre las sanciones la más proporcionada aldesvalor antijurídico, siendo su función convertir la pluralidad de solu-ciones en una única posibilidad justa”10 . Lo anterior por cuanto “lacalificación de una infracción no es actividad discrecional sino jurídi-ca”11 .

Las faltas se dividen en gravísimas, graves y leves.

3.2.1 Faltas gravísimas y sus sanciones

Las faltas gravísimas cometidas con dolo o culpa gravísima dan lugar ala sanción principal de destitución (numeral 1º del artículo 44), expre-sión genérica que cobija el rompimiento de todo vínculo jurídico que setenía con el Estado y en el cual se soportaba la relación especial desujeción.

De ello dan cuenta la expresiones “terminación de la relación del servi-dor público con la administración” (numeral 1º literal a) del artículo45), cuando se ha accedido al cargo por una relación legal y reglamenta-

10 TRAYTER JUÁN MANUEL, obra citada, página 270.

11 MARINA JALVO BELÉN. Régimen Disciplinario de los funcionarios públicos, obra citada, página 240.

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ria o por acto administrativo de reconocimiento de las autoridades elec-torales; “desvinculación del cargo” (numeral 1º literal b) del artículo45) como fenómenos expresos regulados en los artículos 110 y 270numeral 1º de la Carta Política; y “terminación del contrato de trabajo”(numeral 1º literal c) del artículo 44) en los eventos de vinculación através de un contrato laboral-administrativo.

Concurrentemente, se impondrá la sanción de inhabilidad general queconsiste en “la imposibilidad de ejercer la función pública en cualquiercargo o función” (numeral 1º literal d) del artículo 45) por un términoque oscilará entre diez (10) y veinte (20) años (inciso 1º del artículo46), que se concretará por parte de la autoridad disciplinaria de confor-midad con las reglas contenidas en el numeral 1º del artículo 47.

La sanción de inhabilidad es de naturaleza principal y no accesoria,toda vez que se impone necesariamente en los eventos en que se deduceresponsabilidad por falta gravísima cometida con dolo o culpa gravísima,sin posibilidad alguna de valoración.

Cuando la falta afecte el patrimonio del Estado la inhabilidad será per-manente (inciso 1º del artículo 46).

Como accesoria para las faltas gravísimas cometidas con dolo o culpagravísima, se tiene “la exclusión del escalafón o carrera” (numeral 1ºliteral d) del artículo 45). Es accesoria por cuanto no siempre se impon-drá; dependerá de que la persona se encuentre escalafonada o inscritaen carrera, lo cual reclama tal valoración.

No toda falta gravísima origina per se destitución e inhabilidad general;se requiere, además, que haya sido cometida con dolo o culpa gravísima(artículo 44 numeral 1º y parágrafo).

Finalmente, es de rigurosa observación el principio que indica que «…cuando la conducta tiene, como en este caso, una calificación en el or-denamiento disciplinario, no hay lugar a derivar beneficios por circuns-

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tancias atenuantes. Las circunstancias atenuantes o agravantes tienenincidencia cuando la ley permite al investigador graduar la sanción, masno cuando ella misma lo ha previsto»12 .

Significa, lo anterior, que el principio de proporcionalidad viene inmer-so en el de legalidad. Ya el legislador a priori ha ponderado ladimensionalidad de la sanción

3.2.2 Faltas graves y leves y sus sanciones

Las faltas graves y leves vienen definidas por un sistema de “numerusapertus” –salvo el evento del numeral 9º del artículo 43-, toda vez que lecorresponde a la autoridad disciplinaria, con el auxilio de los criteriosseñalados en el artículo 47, su determinación.

Aquí la legalidad tiene que ser complementada con la proporcionalidad.En efecto, el «principio de proporcionalidad servirá, en estos casos, paraoptar entre las posibles sanciones aplicables y elegir la que mejor seacomoda a la gravedad y circunstancias de la infracción»13 .

La herramienta para actualizar el principio de proporcionalidad es, parala temática de la calificación de la falta, el artículo 43.

En los restantes casos se tendrán que ponderar los títulos y subtítulos deimputación subjetiva con los restantes criterios del artículo 43 para de-terminar la gravedad o levedad de la falta.

12 Consejo de Estado, Sección Segunda Sala de lo Contencioso Administrativo, Sentencia de septiembre 1º de 1994,radicación No. 6.556, M.P. CLARA FORERO DE CASTRO.

13 LAFUENTE BENACHES MERCEDES. El régimen disciplinario de los funcionarios públicos de la administracióndel Estado, obra citada, página 99.

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Esto es, la falta que recibe mayor reproche es la incursión en una faltagravísima con culpa grave y, dentro de esa escala cuantitativa-cualitati-va, la que menor reproche recibe es la falta leve con culpa grave.

3.3 Las Oficinas de Control Disciplinario Interno

Se entiende por control disciplinario interno, la oficina o dependenciaque conforme a la ley tiene a su cargo el ejercicio de la función discipli-naria.

Según el artículo 76 del Código Disciplinario Único toda entidad uorganismo del Estado, con excepción de las competencias de los Conse-jos Superior y Seccionales de la Judicatura, deberá organizar una uni-dad u oficina del más alto nivel, cuya estructura jerárquica permita pre-servar la garantía de la doble instancia, encargada de conocer y fallar enprimera instancia los procesos disciplinarios que se adelanten contra susservidores.

4. FALTAS Y SANCIONES PENALESDE LOS SERVIDORES PÚBLICOS

Las conductas antijurídicas de los servidores públicos tipifican delitoscontra la administración pública, los cuales son sancionados con penasestipuladas para cada uno en el Código Penal.

Dichas faltas o delitos y sus correspondientes sanciones son las que seenuncian y definen a continuación:

Delitos contra la administración pública

El bien jurídico protegido

“ 1.1Del título XV del Código Penal, “DELITOS CONTRA LA ADMI-NISTRACIÓN PÚBLICA”, hacen parte tres tipos de comportamientos

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delictuosos conocidos bajo la denominación DE LA CELEBRACIONINDEBIDA DE CONTRATOS (Capítulo Cuarto, arts. 408, 409 y 410).

El título reúne los comportamientos que, de una u otra forma, lesionano amenazan lesionar la actividad pública, es decir, las conductas queperturban la organización y el desarrollo normal de los órganos públi-cos.

Por tanto, la protección de la Administración Pública supone la tutelade los criterios rectores que tienen que ver, sobre todo, con la legali-dad, la eficiencia y la honestidad de quienes, por alguna razón, parti-cipan en el ejercicio de las actividades de los órganos del poder público.

La Corte Suprema de Justicia precisó el sentido del bien jurídico prote-gido en los delitos contra la Administración Pública.

“El bien jurídico protegido, de acuerdo con la prescripción legal, es laadministración pública. Se trata de un interés funcional o institucionalporque la salvaguardia apunta directamente a las vías o procedimientosque facilitan la relación entre los individuos o el ejercicio de sus dere-chos en la comunidad. En este caso no se tutela directamente la liber-tad de opinión, la igualdad, el derecho al sufragio, la autodetermina-ción o cualquier otro privilegio radicado en los individuos, sino que seprotege de manera inmediata el ejercicio debido o correcto de la admi-nistración, con el fin de que los primeros bienes mencionados puedanser reales y efectivos”14

El sujeto activo de los delitos

Por tratarse de un elemento común a todas las modalidades del Título,el sujeto activo de los delitos contra La Administración Pública es el

14 Casación penal, SENT.13922 19 de mayo de 1999.

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servidor público. Por eso estos delitos comprenden los denominadostipos legales de sujeto calificado o delitos “especiales”, en virtud de quesólo pueden ser cometidos por personas que tengan una calidad espe-cial.

En tal virtud se tiene que en nuestro régimen penal, el sujeto activo delos delitos contra la Administración Pública sólo puede ser el “servidorpúblico”.

La noción actual de servidor público propuesta por la nueva constitu-ción, es mucho más comprensiva que la que establecía la Carta de 1886,porque en los términos del Art. 123 vigente, son servidores públicos losmiembros de las corporaciones públicas, los empleados y trabajadoresdel Estado y de sus entidades descentralizadas territorialmente y porservicios. Pero aún más, se integran dentro del concepto en cuestión losparticulares que temporalmente desempeñen funciones públicas en lostérminos que determine la ley.

Eso quiere decir, ni más ni menos, que el concepto de “servidor público”es omnicomprensivo y se acoda sobre la “naturaleza” de la actividadque el servidor desempeña y no simplemente en un criterio orgánico,como se había entendido hasta antes de 1991.

La Constitución también establece un grado general de responsabilidadde los servidores públicos al señalar que estarán siempre al servicio delEstado y de la comunidad y prevé, además, que sus funciones serándefinidas y se ejercerán en la forma prevista en la misma Carta, por laley o en los reglamentos. En este sentido consagra, el artículo 122 que“No habrá empleo público que no tenga funciones detalladas en la ley oel reglamento”.

Los criterios anteriores se recogen por el artículo 20 del Código Penal,en los siguientes términos, aunque allí se amplía la enumeración consti-tucional:

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Para todos los efectos de la ley penal, son servidores públicos los miem-bros de las corporaciones públicas y los empleados y trabajadores delEstado y de sus entidades descentralizadas territorialmente y por servi-cios.

Para los mismos efectos, se consideran servidores públicos los miembrosde la Fuerza Pública, los particulares que ejercen funciones públicas enforma permanente o transitoria, los funcionarios y trabajadores del Bancode la República, los integrantes de la Comisión Ciudadana para la Lu-cha contra la Corrupción y las personas que administren los recursos deque trata el artículo 338 de la Constitución Política.”

La celebración indebida de contratos

El crecimiento de la actividad del Estado tuvo, entre muchas otras razo-nes, la de satisfacer las enormes y crecientes necesidades públicas, origi-nadas en el propio desarrollo, lo cual dio lugar a que la Administraciónacudiera a los particulares, mediante la contratación, a recibir el apoyoque requería para resolver el reto que representa la prestación de unamultiplicidad de servicios públicos. Pero ese crecimiento en razón de lasactividades señaladas, produjo paradójicamente, también, el crecimien-to de la corrupción a nivel de sus servidores y de los contratistas. Deahí, por qué el derecho penal debió aportar su contribución para esta-blecer mecanismos represivos que contuvieran, al menos, la prolifera-ción de los ilícitos que podían configurarse en la actividad contractual.

El peculado

Es el delito que comete el servidor público encargado de administrarbienes ya sean de propiedad del Estado o de particulares, pero adminis-trado por éste, apropiándose de ellos o haciendo uso de los mismos enforma indebida.La concusión

La concusión es una extorsión cumplida por quien ostenta el poder y sevale de él para hacerlo, de suerte que su autor debe estar investido de la

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autoridad que ejerce dicho poder. La víctima de su extorsión debe pres-tar la cosa que se le exige, como exclusiva consecuencia de la presiónejercida.

El cohecho

El cohecho se presenta cuando se ofrece o se acepta retribución o re-compensa, bien para eludir deberes nacidos de la Ley o de los compro-misos contractuales, bien para otorgar beneficios no existentes segúnesa misma Ley o aquel contrato.

El tráfico de influencias

Se configura el delito cuando se incurre en la siguiente conducta tipificadaen el código penal: “El que invocando influencias reales o simuladas,reciba, haga dar o promover para sí o para un tercero, dinero o dádiva,con el fin de obtener beneficio por parte del servidor público.”

5. LA RESPONSABILIDAD FISCALDE LOS SERVIDORES PÚBLICOS

Proceso de Responsabilidad Fiscal

Constituye el conjunto de actuaciones administrativas adelantadas porlas contralorías con el fin de determinar y establecer la responsabilidadde los servidores públicos y de los particulares, cuando en el ejercicio dela gestión fiscal o con ocasión de ésta, causen por acción u omisión y enforma dolosa o culposa un daño al patrimonio del Estado.

Elementos de la Responsabilidad Fiscal

La responsabilidad fiscal la integran los siguientes elementos:

· Una conducta dolosa o culposa atribuible a una personaque realiza gestión fiscal.

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· Un daño patrimonial al Estado.· Un nexo causal entre los dos elementos anteriores.

Iniciación del proceso

El proceso de responsabilidad fiscal podrá iniciarse:

· De oficio, en ejercicio de los sistemas de control fiscalpor parte de las propias contralorías.

· De la solicitud que en tal sentido formulen las entidadesvigiladas o de las denuncias o quejas presentadas porcualquier persona u organización ciudadana, en especialpor las veedurías ciudadanas de que trata la Ley 563 de 2000.

Gestión fiscal

Se entiende por gestión fiscal el conjunto de actividades económicas,jurídicas y tecnológicas, que realizan los servidores públicos y las perso-nas de derecho privado que manejen o administren recursos o fondospúblicos, tendientes a la adecuada y correcta adquisición, planeación,conservación, administración, custodia, explotación, enajenación, con-sumo, adjudicación, gasto, inversión y disposición de los bienes públi-cos, así como la recaudación, manejo e inversión de sus rentas en ordena cumplir los fines esenciales del Estado.

Objeto de la responsabilidad fiscalLa responsabilidad fiscal tiene por objeto el resarcimiento de los dañosocasionados al patrimonio público, como consecuencia de la conductadolosa o culposa de quienes realizan gestión fiscal mediante el pago deuna indemnización pecuniaria que compense el perjuicio sufrido por larespectiva entidad estatal.Daño patrimonial al Estado

Se entiende por daño patrimonial al Estado la lesión del patrimoniopúblico, representada en el menoscabo, disminución, perjuicio, detri-mento, pérdida, uso indebido o deterioro de los bienes o recursos públi-

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cos, o a los intereses patrimoniales del Estado, producida por una ges-tión fiscal antieconómica, ineficaz, ineficiente, inequitativa e inoportu-na. Dicho daño podrá ocasionarse por acción u omisión de los servido-res públicos o por la persona natural o jurídica de derecho privado que,en forma dolosa o culposa, produzcan directamente o contribuyan aldetrimento al patrimonio público.

Indagación preliminar

Si no existe certeza sobre la ocurrencia del hecho, o de la causación deldaño patrimonial con ocasión de su acaecimiento, la entidad afectada yla determinación de los presuntos responsables, podrá ordenarse inda-gación preliminar por un término máximo de seis (6) meses, al cabo delos cuales solamente procederá el archivo de las diligencias o la aperturadel proceso de responsabilidad fiscal.

Garantía de defensa del implicado

Quien tenga conocimiento de la existencia de indagación preliminar ode proceso de responsabilidad fiscal en su contra y antes de que se leformule auto de imputación de responsabilidad fiscal, podrá solicitar alcorrespondiente funcionario que le reciba exposición libre y espontá-nea.

En todo caso, no podrá dictarse auto de imputación de responsabilidadfiscal si el presunto responsable no ha sido escuchado previamente den-tro del proceso en exposición libre y espontánea, o no está representadopor un apoderado de oficio si no compareció a la diligencia o no pudoser encontrado.

Auto de archivo

Habrá lugar a proferir auto de archivo cuando se pruebe que el hechono existió, que no es constitutivo de detrimento patrimonial o no com-porta el ejercicio de gestión fiscal.

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Nombramiento de apoderado de oficio

Si el implicado no puede ser ubicado, o, siendo citado, no comparece arendir la versión, se le nombrará apoderado de oficio, con quien se con-tinuará el trámite del proceso.

Fallo sin responsabilidad fiscal

El funcionario competente proferirá fallo sin responsabilidad fiscal, cuan-do en el proceso se desvirtúen las imputaciones formuladas o no existaprueba que conduzca a la certeza de uno o varios de los elementos queestructuran la responsabilidad fiscal.

Control fiscal excepcional

La Contraloría General de la República tiene competencia prevalentepara adelantar hasta su culminación los procesos de responsabilidad fis-cal que se originen como consecuencia del ejercicio de la facultad excep-cional de control establecida en el artículo 267 de la constitución polí-tica.

Jurisdicción coactiva

Los procesos de jurisdicción coactiva son de naturaleza administrativa,para créditos que nacen de los alcances obtenidos de los títulos ejecuti-vos a que se refiere el artículo 92 de la Ley 42 de 1993. El procesoseguirá el contenido del código de procedimiento civil.

Es importante reseñar que las acciones disciplinarias penal y fiscal sonindependientes y que ninguna de ellas excluye a las otras. Así, pues, unamisma persona puede hacerse acreedora a una sanción por cada uno delos órganos de control: Procuraduría (disciplinaria), Fiscalía (penal) yContraloría (fiscal).

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CAPÍTULO XELEMENTOS BÁSICOS DE

DERECHO PÚBLICO

1. ORGANIZACIÓN DEL ESTADOCOLOMBIANO

El Estado Colombiano, según la Constitución Política de 1991, estáorganizado por una estructura que la integran las ramas del poder públi-co (legislativa, ejecutiva y judicial), por otros órganos autónomos e in-dependientes para el cumplimiento de las demás funciones del Estado,por la organización territorial y por el conjunto de servidores públicosdel Estado, conocido en la Carta Magna como la función pública.

Para mayor ilustración veremos a continuación, de manera resumida,cada uno de los componentes de la organización del Estado.

2. LA RAMA LEGISLATIVA

A la rama legislativa le corresponde establecer, mediante la reforma dela Constitución Política y la expedición de leyes, las normas que rigen laconvivencia de los ciudadanos.Además, ejerce control político sobre el gobierno y la administración.

La rama legislativa está conformada por el Congreso de la República, asu vez integrado por dos cámaras: el Senado de la República y la Cáma-ra de Representantes. El Congreso se reúne ordinariamente durante dosperiodos en el año.

Para el ejercicio de la función legislativa, el Senado y la Cámara deRepresentantes están divididos en comisiones permanentes, encargadas

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de tramitar en primer debate los proyectos de ley y de acto legislativo,cada una en los asuntos que son de su competencia, de acuerdo con laley que las crea.

3. LA RAMA EJECUTIVA

La rama ejecutiva del poder público tiene la función de hacer cumplirlas leyes y de garantizar el ejercicio de los derechos y deberes de losciudadanos.

La rama ejecutiva del poder público, en el orden nacional, se integra,según el artículo 38 de la Ley 489 de 1998, por los siguientes organis-mos y entidades:

Sector central

· Presidencia de la República· Vicepresidencia de la República· Consejos superiores de la administración· Ministerios y departamentos administrativos· Superintendencias y unidades administrativas

especiales sin personería jurídica

Sector descentralizado por servicios

· Establecimientos públicos· Empresas industriales y comerciales del Estado· Superintendencias y las unidades administrativas especiales

con personería jurídica· Empresas sociales del Estado y las empresas oficiales

de servicios públicos domiciliarios· Institutos científicos y tecnológicos.· Sociedades públicas y las sociedades de economía mixta· Las demás entidades administrativas nacionales con personería

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jurídica que cree, organice o autorice la ley para que formenparte de la Rama Ejecutiva del poder público

3.1 Presidencia de la República

El Presidente de la República es el jefe del Estado y del Gobierno y lasuprema autoridad administrativa.

Al Presidente de la República corresponde la suprema dirección, coordi-nación y control de la actividad de los organismos y entidades adminis-trativos, al tenor del artículo 189 de la Constitución Política y garanti-zar los derechos y libertades de los colombianos, mediante la ejecuciónde las leyes, según el artículo 115 de la Carta.

La Presidencia de la República está integrada por el conjunto de servi-cios auxiliares del Presidente de la República y que conforman el Depar-tamento Administrativo de la Presidencia de la República.

3.2 Vicepresidencia de la República

La Vicepresidencia es una figura creada por la Constitución Política de1991.

El Vicepresidente de la República ejerce las misiones o encargos especia-les que le confíe el Presidente de la República, de conformidad con loestablecido en la Constitución Política.

La Vicepresidencia de la República estará integrada por el conjunto deservicios auxiliares que le señale el Presidente de la República (art. 56Ley 489 de 1998).

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3.3 Ministerios y Departamentos Administrativos

Los ministerios y los departamentos administrativos tienen como obje-tivos primordiales la formulación y adopción de políticas, planes gene-rales, programas y proyectos del sector administrativo que dirigen.

De conformidad con el artículo 206 de la Constitución Política, el nú-mero, denominación y orden de precedencia de los ministerios y depar-tamentos administrativos serán determinados por la ley, siendo compe-tencia del Presidente de la República distribuir entre ellos los negociossegún su naturaleza.

Corresponde a los ministerios y departamentos administrativos cumplirlas funciones señaladas en sus actos de creación, en leyes especiales y lasprevistas en el artículo 59 de la Ley 489 de 1998.

3.4 Superintendencias y Unidades Administrativas Especiales sin Personería Jurídica

Las superintendencias son organismos creados por la ley, con la autono-mía administrativa y financiera que aquella les señale, sin personeríajurídica, que cumplen funciones de inspección y vigilancia atribuidaspor la ley o mediante delegación que haga el Presidente de la República,previa autorización legal. La dirección de cada superintendencia estaráa cargo del Superintendente.

Las unidades administrativas especiales son organismos creados por laley, con la autonomía administrativa y financiera que aquella les señale,sin personería jurídica, que cumplen funciones administrativas paradesarrollar o ejecutar programas propios de un ministerio o departa-mento administrativo.

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3.5 Establecimientos Públicos

Son organismos encargados principalmente de atender funciones admi-nistrativas y de prestar servicios públicos conforme a las reglas del dere-cho público, que reúnen las siguientes características: personería jurídi-ca, autonomía administrativa y financiera y patrimonio independiente.

3.6 Unidades Administrativas Especiales y Superintendencias con Personería Jurídica

Las unidades administrativas especiales y las superintendencias conpersonería jurídica, son entidades descentralizadas, con autonomía ad-ministrativa y patrimonial, las cuales se sujetan al régimen jurídico con-tenido en la ley que las crea y en lo no previsto por ella al de los estable-cimientos públicos.

3.7 Empresas Sociales del Estado

Las empresas sociales del Estado, creadas por la Nación o por las entida-des territoriales para la prestación en forma directa de servicios de sa-lud, se sujetan al régimen previsto en la Ley 100 de 1993, la Ley 344 de1996 y en la Ley 489 de 1998 en los aspectos no regulados por dichasleyes y a las normas que las complementen, sustituyan o adicionen.

3.8 Empresas Oficiales de Servicios Públicos

Las empresas oficiales de servicios públicos domiciliarios y las entidadespúblicas que tienen por objeto la prestación de los mismos se sujetan ala Ley 142 de 1994, o a lo previsto en la Ley 489 de 1998 en los aspec-tos no regulados por aquella y a las normas que las complementen sus-tituyan o adicionen.

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3.9 Empresas Industriales y Comerciales del Estado

Las empresas industriales y comerciales del Estado son organismos crea-dos por la ley o autorizados por ésta que desarrollan actividades denaturaleza industrial o comercial y de gestión económica conforme a lasreglas del derecho privado, salvo las excepciones que consagra la ley yque reúnen las siguientes características: personería jurídica, autonomíaadministrativa y financiera y capital independiente.

3.10 Sociedades de Economía Mixta

Las sociedades de economía mixta son organismos autorizados por laley, constituidos bajo la forma de sociedades comerciales con aportesestatales y de capital privado, que desarrollan actividades de naturalezaindustrial o comercial conforme a las reglas del derecho privado, salvolas excepciones que consagra la ley.

3.11 Entidades y Organismos Estatales Sujetos a Régimen Especial

Según el artículo 40 de la Ley 489 de 1998, el Banco de la República,los entes universitarios autónomos, las corporaciones autónomas regio-nales, la Comisión Nacional de Televisión y los demás organismos yentidades con régimen especial otorgado por la Constitución Política sesujetan a las disposiciones que para ellos establezcan las respectivas le-yes. Dentro de esta clasificación, se encuentra también la ComisiónNacional del Servicio Civil.

4. LA RAMA JUDICIAL

La Rama Judicial es la encargada de administrar justicia. De conformi-dad con el artículo 116 de la Constitución Política, la justicia está a

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cargo de la Corte Constitucional, la Corte Suprema de Justicia, el Con-sejo de Estado, el Consejo Superior de la Judicatura, la Fiscalía Generalde la Nación, los Tribunales y los Jueces, los cuales conforman la RamaJudicial del poder público. La jurisdicción ordinaria está encargada delos asuntos civiles, comerciales, penales, laborales, de familia y agrarios.La jurisdicción contencioso-administrativa se encarga de dirimir los con-flictos entre la administración y los particulares y la constitucional en-cargada de garantizar la integridad y supremacía de la ConstituciónPolítica. La Fiscalía General de la Nación es un órgano judicial encarga-do de investigar los delitos y de acusar a los presuntos culpables ante lostribunales y juzgados competentes. El Consejo Superior de la Judicatu-ra es el órgano administrativo y disciplinario de la Rama Judicial.

5. ÓRGANOS DE CONTROL

5.1 Ministerio Público

El Ministerio Público debe vigilar para que se dé cumplimiento a la leyy a las decisiones de los jueces. También le corresponde controlar lasactuaciones de quienes ejercen funciones públicas y desplegar sobre ellosel poder disciplinario cuando su conducta no se ajuste a losordenamientos y procedimientos legalmente establecidos. Así mismo,debe promover y defender los derechos humanos.

El Ministerio público es ejercido por la Procuraduría General de la Na-ción, por el Defensor del Pueblo, por los procuradores delegados, porlos agentes del Ministerio Público ante las autoridades jurisdiccionalesy por los personeros municipales. La misión de la Defensoría del Puebloconsiste en velar por la promoción, ejercicio y divulgación de los dere-chos humanos.

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5.2 Órganos de Control Fiscal

El control fiscal es una función pública que consiste en vigilar la desti-nación y el manejo que se le da a los bienes y fondos públicos y contro-lar los resultados obtenidos por la administración. El control fiscal estáasignado a la Contraloría General de la República, a las contraloríasdepartamentales, distritales y municipales. Las contralorías departamen-tales cumplen las mismas funciones del Contralor General de la Repú-blica, pero en el ámbito departamental.

Las contralorías son entidades técnicas, autónomas administrativa ypresupuestalmente.

6. ORGANIZACIÓN ELECTORAL

La organización electoral está conformada por el Consejo Nacional Elec-toral, por la Registraduría Nacional del Estado Civil y por los demásorganismos que establezca la ley. A ella corresponde llevar a cabo laselecciones, su dirección y vigilancia así como lo relacionado con la iden-tidad de las personas.

El Consejo Nacional Electoral es el órgano superior de la organizaciónelectoral. La Registraduría Nacional del Estado Civil es el organismoejecutor de las funciones de la organización electoral.

7. ORGANIZACIÓN TERRITORIAL

El artículo 286 de la Constitución Política determina como entidadesterritoriales los departamentos, los distritos, los municipios y los terri-torios indígenas. Así mismo, señala que la ley podrá darles el carácter deentidades territoriales a las regiones y provincias que se constituyan enlos términos de la Constitución y de la ley.

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7.1 El Departamento y su Organización

La administración departamental corresponde a un órgano colegiado ydeliberante denominada asamblea departamental y al Gobernador.Adicionalmente a las anteriores autoridades, la Constitución prevé laexistencia de la contraloría departamental, la cual se encarga del controlfiscal sobre el manejo de los bienes y rentas departamentales, en cabezade un contralor departamental. La administración departamental en elnivel central está conformada por el despacho del Gobernador, por se-cretarías y oficinas asesoras. En el nivel descentralizado, por estableci-mientos públicos, empresas industriales y comerciales del Estado delnivel departamental, empresas de servicios públicos, empresas socialesdel Estado y por sociedades de economía mixta.

La Asamblea departamental

Es una corporación de elección popular que ejerce el control políticosobre los actos del gobernador, los secretarios de despacho, los gerentesy los directores de institutos descentralizados. Dicha corporación gozade autonomía administrativa y presupuesto propio.

La Asamblea Departamental tiene múltiples funciones, entre otras, enmateria de reglamentación de la prestación de servicios, de planeación,de desarrollo económico, de tributos y contribuciones, de la estructuraadministrativa del departamento.

El Gobernador

Es el jefe de la administración seccional y representante legal del depar-tamento. Es agente del Presidente de la República para el mantenimien-to del orden público y para la ejecución de la política económica gene-ral, así como para aquellos asuntos que mediante convenios la Naciónacuerde con el departamento. El Gobernador es elegido popularmentepara periodos institucionales de cuatro (4) años y no puede ser reelegi-do para el periodo siguiente.

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7.2 El Municipio y su Organización

El municipio es la entidad fundamental de la división político-adminis-trativa del Estado y le corresponde prestar los servicios públicos quedetermine la ley; construir las obras que demande el progreso local; or-denar el desarrollo de su territorio; promover la participación comuni-taria, el mejoramiento social y cultural de sus habitantes y cumplir lasdemás funciones que le asignen la Constitución y las leyes.

Las funciones propias del municipio son desarrolladas por el ConcejoMunicipal y por el Alcalde.

El Concejo Municipal

Es una corporación administrativa elegida popularmente para periodosde cuatro años, integrada por no menos de siete (7) ni más de veintiún(21) miembros según lo determine la ley, de acuerdo con la poblaciónrespectiva.

Las funciones del Concejo Municipal se encuentran previstas en el artí-culo 313 de la Constitución Política y en la Ley 136 de 1994, y entreotras, corresponde disponer lo pertinente para la prestación de los servi-cios públicos a cargo del municipio; adoptar los planes y programas dedesarrollo económico y social; votar los tributos y gastos locales; deter-minar la estructura de la administración municipal; elegir personero parael periodo que fije la ley y los demás funcionarios que ésta determine.

El Alcalde

Es el jefe de la administración local y representante legal del municipio,elegido popularmente para periodos institucionales de cuatro años, sinpoder ser reelegido para el periodo siguiente. Es, también, la primeraautoridad de policía y es responsable del cumplimiento de las funcionesy prestación de los servicios públicos a cargo del municipio.

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Las atribuciones del Alcalde están dadas en el artículo 315 de la Consti-tución Política y en la Ley 136 de 1994.

El despacho del Alcalde y las secretarías son los organismos principalesdel nivel central de la administración. El nivel descentralizado general-mente está conformado por establecimientos públicos, empresas indus-triales y comerciales del Estado del nivel municipal, empresas de servi-cios públicos, empresas sociales del Estado y sociedades de economíamixta.

El Personero Municipal

El personero municipal es el defensor del pueblo o veedor ciudadano,agente del Ministerio Público y defensor de los derechos humanos. En-tre las funciones más importantes se destacan la vigilancia del cumpli-miento de las funciones administrativas municipales; la defensa de losintereses de la sociedad y el control de la conducta oficial de quienesdesempeñen funciones públicas municipales, entre otras.

Comunas y corregimientos

Con el fin de mejorar la prestación de los servicios y asegurar la parti-cipación de la ciudadanía en el manejo de los asuntos públicos de carác-ter local, la Constitución Política prevé en el artículo 318 que los Con-cejos podrán dividir el municipio respectivo en comunas para el áreaurbana y en corregimientos para las áreas rurales.

En cada una de las comunas y corregimientos que se creen, habrá unajunta administradora local de elección popular, integrada por el númerode miembros que determine la ley. Dentro de sus funciones correspondeparticipar en la elaboración de los planes y programas municipales dedesarrollo; vigilar la prestación de los servicios públicos en la respectivacomuna o corregimiento; formular propuestas de inversión; distribuirlas partidas globales que les asigne el presupuesto municipal y ejercer lasfunciones que le deleguen el Concejo y otras autoridades locales.

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7.3 Las Áreas Metropolitanas

Las áreas metropolitanas, según la Ley 128 de 1994, son entidades ad-ministrativas formadas por un conjunto de dos o más municipios inte-grados y vinculados entre sí por estrechas relaciones de orden físico,económico y social, para la programación y coordinación de su desarro-llo, así como para la racional prestación de los servicios públicos. Estándotadas de personería jurídica de derecho público, autonomía adminis-trativa, patrimonio propio, autoridad y régimen especial. La dirección yadministración están a cargo de una junta metropolitana y del Alcaldemetropolitano.

7.4 Asociación de Municipios

Las asociaciones de municipios son entidades administrativas de dere-cho público, con personería jurídica y patrimonio propio e indepen-diente de los entes que la conforman; se rige por sus propios estatutos ygozan, para el desarrollo de su objetivo, de los mismos derechos, privile-gios y prerrogativas otorgadas por la ley a los municipios.

Las asociaciones de municipios tienen para su administración los si-guientes órganos: la asamblea general de socios; las juntas administra-doras, elegida por aquella, y el director ejecutivo, nombrado por la jun-ta, quien es el representante legal de la asociación.

7.5 Los Distritos

Los distritos son entidades territoriales del orden local sometidos a régi-men especial respecto de los demás municipios. La Constitución Políti-ca señala como distritos los siguientes: el Distrito Capital de Bogota; elDistrito Turístico y Cultural de Cartagena de Indias; el Distrito Turísti-co, Cultural e Histórico de Santa Martha y el Distrito Especial Indus-trial y Portuario de Barranquilla.

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7.6 El Distrito Capital de Bogotá

De acuerdo con el artículo 5° del Decreto 1421 de 1993, el gobierno yla administración del Distrito Capital están a cargo de:

· El Concejo Distrital· El Alcalde Mayor· Las juntas administradoras locales· Los alcaldes y demás autoridades locales· Las entidades que el concejo, a iniciativa del alcalde

mayor, cree y organice.

Son organismos de control y vigilancia la Personería, la Contraloría y laVeeduría.

Además, el artículo 54 del mencionado estatuto precisa que la estructu-ra administrativa del Distrito Capital comprende el sector central, elsector descentralizado y el de las localidades.

El sector central está compuesto por el despacho del alcalde mayor, lassecretarías y los departamentos administrativos. El sector descentraliza-do, por los establecimientos públicos, las empresas industriales o comer-ciales, las sociedades de economía mixta y los entes universitarios autó-nomos. El sector de las localidades, por las juntas administradoras y losalcaldes locales.

7.7 Los Territorios Indígenas

Según el artículo 329 de la Constitución Política, la conformación delas entidades territoriales indígenas se hará con sujeción a lo dispuestoen la Ley Orgánica de Ordenamiento Territorial, y su delimitación sehará por el Gobierno Nacional, con participación de los representantesde las comunidades indígenas previo concepto de la Comisión de Orde-namiento Territorial.

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8. LA FUNCIÓN PÚBLICA

Las personas que prestan sus servicios profesionales retribuidos con vin-culación legal y reglamentaria o contractual, en los organismos y entida-des de la administración pública, conforman la función pública.

Según la Ley de Empleo Público y Carrera Administrativa, hacen partede la función pública los siguientes servidores públicos:

· Empleados públicos de carrera· Empleados públicos de libre nombramiento y remoción· Empleados de periodo fijo· Empleados temporales· Trabajadores oficiales

8.1 Principios de la Función Pública

La función pública se desarrolla teniendo en cuenta los principios cons-titucionales de igualdad, mérito, moralidad, eficacia, economía, impar-cialidad, transparencia, celeridad y publicidad.

El criterio de mérito, de las cualidades personales y de la capacidadprofesional, son los elementos sustantivos de los procesos de seleccióndel personal que integra la función pública.

La profesionalización de los recursos humanos al servicio de la adminis-tración pública busca la consolidación del principio de mérito y la cali-dad en la prestación del servicio público a los ciudadanos.

8.2 El empleo público

El empleo público es el núcleo básico de la estructura de la funciónpública.

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Por empleo se entiende el conjunto de funciones, tareas y responsabili-dades que se asignan a una persona y las competencias requeridas parallevarlas a cabo, con el propósito de satisfacer el cumplimiento de losplanes de desarrollo y los fines del Estado.

8.3 Carrera Administrativa

La carrera administrativa es un sistema técnico de administración depersonal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administra-ción pública y ofrecer igualdad de oportunidades para el acceso y elascenso al servicio público. Para alcanzar este objetivo, el ingreso y lapermanencia en los empleos de carrera se harán exclusivamente conbase en el mérito, mediante procesos de selección en los que se garanti-ce la transparencia y la objetividad.

8.4 Carreras Especiales· Carrera judicial· Carrera de la Procuraduría General de la Nación y Defensoría

del Pueblo· Carrera de la Contraloría General de la República· Carrera de la Fiscalía General de la Nación· Carrera de las universidades estatales u oficiales organizadas

como entes universitarios autónomos conforme a la ley· Carrera del personal uniformado del Ministerio de Defensa,

de las Fuerzas Militares y de la Policía Nacional· Carrera diplomática y consular

9. FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DE LOSSERVIDORES PÚBLICOS

El buen desempeño de los servidores públicos hace indispensable la for-mación y capacitación permanente del talento humano al servicio delas organizaciones del Estado.

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La capacitación contribuye al mejoramiento institucional y promueveel desarrollo integral del recurso humano y el afianzamiento de unaética del servicio público. Así mismo, eleva el nivel de compromiso delos servidores con sus organizaciones y con el Estado y fortalece la capa-cidad individual y colectiva de aportar conocimientos, habilidades yactitudes para el mejor desempeño laboral y para el logro de los objeti-vos institucionales. La capacitación facilita la preparación permanentede los servidores, elevando sus niveles de satisfacción personal y laboraly sus posibilidades de promoción dentro de la institución.

En la formación y capacitación de servidores públicos tienen atribucio-nes especiales y juegan un papel de suma trascendencia el Departamen-to Administrativo de la Función Pública y la Escuela Superior de Admi-nistración Pública.

9.1 El Departamento Administrativo de la Función Pública

Es un organismo superior de la administración pública, al cual corres-ponde, entre otras funciones, definir las políticas generales de capacita-ción y formación del talento humano al servicio del Estado en la RamaEjecutiva del Poder Público, asesorar y apoyar técnicamente a distintasunidades de personal en estas materias y formular el plan nacional deformación y capacitación.

9.2 La Escuela Superior de Administración Pública

La ESAP es un establecimiento público del orden nacional, de carácteruniversitario, adscrito al Departamento Administrativo de la FunciónPública, cuya misión es la investigación, enseñanza, extensión y difu-sión en los campos del saber de la Administración Pública y del Estado.

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Especialmente le corresponde atender los requerimientos de formacióny capacitación de los servidores públicos y la asesoría a la administra-ción en todos los órdenes, propendiendo por el fortalecimiento de losprincipios constitucionales que rigen la función administrativa.

La Escuela de Alto Gobierno, es un programa permanente y sistemáticode la ESAP, cuyo objeto es impartir la inducción y prestar apoyo a la altagerencia de la administración pública.

10. DERECHOS, DEBERES Y PROHIBICIONES DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS

10.1 Derechos

Los servidores públicos están amparados por un conjunto de derechosprevistos en la Constitución, la ley, los reglamentos, las ordenanzas, losacuerdos municipales y las convenciones colectivas.

Entre los mencionados derechos se destacan los siguientes:

· Percibir puntualmente la remuneración fijada o convenidapara el respectivo cargo o función.

· Disfrutar de la seguridad social en la forma y condicionesprevistas en la ley.

· Recibir capacitación para el mejor desempeñode sus funciones.

· Participar en todos los programas de bienestar social que paralos servidores públicos y sus familiares establezca el Estado,tales como los de vivienda, educación, recreación, cultura,deporte y vacacionales.

· Disfrutar de estímulos e incentivos conforme a lasdisposiciones legales o convencionales vigentes.

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· Obtener permisos y licencias en los casos previstos en la ley.· Recibir tratamiento cortés con arreglo a los principios

básicos de las relaciones humanas.· Participar en concursos que le permitan obtener

promociones dentro del servicio.· Obtener el reconocimiento y pago oportuno de

las prestaciones consagradas en los regímenes generalesy especiales.

· Los derechos consagrados en la Constitución, los tratadosinternacionales ratificados por el Congreso, las leyes,las ordenanzas, los acuerdos municipales, los reglamentosy manuales de funciones, las convenciones colectivasy los contratos de trabajo”.

10.2 Deberes

El ordenamiento jurídico prevé un conjunto de obligaciones para quie-nes ostentan la calidad de servidores públicos, en orden a garantizar elcumplimiento de los fines del Estado.

Como deberes de todo servidor público se resaltan los siguientes, pre-vistos en el Código Disciplinario Único:

· Cumplir y hacer que se cumplan los deberes contenidosen la Constitución, los tratados de Derecho InternacionalHumanitario, los demás ratificados por el Congreso, las leyes, los decretos, las ordenanzas, los acuerdos distritalesy municipales, los estatutos de la entidad, los reglamentosy manuales de funciones, las decisiones judicialesy disciplinarias, las convenciones colectivas, los contratosde trabajo y las órdenes superiores emitidas por funcionariocompetente. Los deberes consignados en la Ley 190 de 1995se integrarán a este código.

· Cumplir con diligencia, eficiencia e imparcialidad el servicio

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que le sea encomendado y abstenerse de cualquier actou omisión que cause la suspensión o perturbacióninjustificada de un servicio esencial, o que impliqueabuso indebido del cargo o función.

· Formular, decidir oportunamente o ejecutar los planesde desarrollo, los presupuestos y cumplir las leyes y normasque regulan el manejo de los recursos económicos públicos,o afectos al servicio público.

· Utilizar los bienes y recursos asignados para el desempeño desu empleo, cargo o función, las facultades que le seanatribuidas, o la información reservada a que tenga acceso porrazón de su función, en forma exclusiva para los finesa que están afectos.

· Custodiar y cuidar la documentación e información que porrazón de su empleo, cargo o función conserve bajo sucuidado o a la cual tenga acceso, e impedir o evitar lasustracción, destrucción, ocultamiento o utilizaciónindebidos.

· Tratar con respeto, imparcialidad y rectitud a las personascon que tengan relación por razón del servicio.

· Cumplir las disposiciones que sus superiores jerárquicosadopten en ejercicio de sus atribuciones, siempre que no seancontrarias a la Constitución Nacional y a las leyes vigentes,y atender los requerimientos y citaciones de las autoridadescompetentes.

· Desempeñar el empleo, cargo o función sin obtenero pretender beneficios adicionales a las contraprestacioneslegales y convencionales cuando a ellas tenga derecho.

· Acreditar los requisitos exigidos por la ley para la posesióny el desempeño del cargo.

· Dedicar la totalidad del tiempo reglamentario de trabajo aldesempeño de las funciones encomendadas, salvo lasexcepciones legales.

· Resolver los asuntos en el orden en que hayan ingresadoal despacho, salvo prelación legal o urgencia manifiesta.

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· Motivar las decisiones que lo requieran, de conformidadcon la ley.

· Registrar en la oficina de recursos humanos, o en la que hagasus veces, su domicilio dirección de residencia y teléfono,y dar aviso oportuno de cualquier cambio.

· Ejercer sus funciones, consultando permanentemente losintereses del bien común, y teniendo siempre presente quelos servicios que presta constituyen el reconocimientoy efectividad de un derecho y buscan la satisfacción de lasnecesidades generales de todos los ciudadanos.

· Permitir a los representantes del Ministerio Público, fiscales,jueces y demás autoridades competentes el acceso inmediatoa los lugares donde deban adelantar sus actuaciones einvestigaciones y el examen de los libros de registro,documentos y diligencias correspondientes. Así mismo,prestarle la colaboración necesaria para el desempeño de susfunciones.

· Permanecer en el desempeño de sus labores mientras no sehaya hecho cargo de ellas quien deba remplazarlo, salvoautorización legal, reglamentaria, o de quien deba proveerel cargo.

· Hacer los descuentos conforme a la ley o a las órdenes deautoridad judicial y girar en el término que señale la ley o a laautoridad judicial, los dineros correspondientes.

· Dictar los reglamentos o manuales de funciones de laentidad, así como los internos sobre el trámite del derechode petición.

· Calificar a los funcionarios o empleados en la oportunidady condiciones previstas por la ley o el reglamento.

· Vigilar y salvaguardar los bienes y valores que le han sidoencomendados y cuidar que sean utilizados debiday racionalmente, de conformidad con los fines a que han sidodestinados.

· Responder por la conservación de los útiles, equipos,muebles y bienes confiados a su guarda o administración

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y rendir cuenta oportuna de su utilización.· Explicar inmediata y satisfactoriamente al nominador,

a la Procuraduría General de la Nación, o a la Personería,cuando estos lo requieran, la procedencia del incrementopatrimonial obtenido durante el ejercicio del cargo,función o servicio.

· Denunciar los delitos, contravenciones y faltas disciplinariasde los cuales tuviere conocimiento, salvo las excepcionesde la ley.

· Poner en conocimiento del superior los hechos que puedanperjudicar el funcionamiento de la administracióny proponer las iniciativas que estime útiles para elmejoramiento del servicio.

· Publicar en las dependencias de la respectiva entidad, en sitiovisible, una vez por mes, en lenguaje sencillo y accesible alciudadano común, una lista de las licitaciones declaradasdesiertas y de los contratos adjudicados, que incluiránel objeto y valor de los mismos y el nombre del adjudicatario.

· Hacer las apropiaciones en los presupuestos y girardirectamente a las contralorías departamentalesy municipales, como a la Contraloría General de la Repúblicay las personerías municipales y distritales, dentro del términolegal, las partidas por concepto de la cuota de vigilanciafiscal, siempre y cuando lo permita el flujo de la caja.

· Controlar el cumplimiento de las finalidades, objetivos,políticas y programas que deben ser observados por los particulares cuando se les atribuyan funciones públicas.

· Ordenar, en su condición de jefe inmediato, adelantarel trámite de jurisdicción coactiva en la respectiva entidad,para el cobro de la sanción de multa, cuando el pago no sehubiere efectuado oportunamente.

· Ejercer, dentro de los términos legales, la jurisdiccióncoactiva para el cobro de las sanciones de multa.

· Adoptar el sistema de Control Interno y la funciónindependiente de Auditoría Interna de que trata la Ley 87

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de 1993 y demás normas que la modifiqueny la complementen.

· Implementar el control interno disciplinario al más alto niveljerárquico del organismo o entidad pública, asegurando suautonomía e independencia y el principio de segundainstancia, de acuerdo con las recomendaciones que parael efecto señale al Departamento Administrativo de laFunción Pública, a más tardar para la fecha en que entreen vigencia el presente código, siempre y cuando existanlos recursos presupuestales para el efecto.

· Adoptar el Sistema de Contabilidad Pública y el SistemaIntegrado de Información Financiera, así como los demássistemas de información a que se encuentre obligada laadministración pública, siempre y cuando existan losrecursos presupuestales para el efecto.

· Recibir, tramitar y resolver las quejas y denuncias quepresenten los ciudadanos, en ejercicio de la vigilanciade la función administrativa del Estado.

· Ofrecer garantías a los servicios públicos o a los particularesque denuncien acciones u omisiones antijurídicas de lossuperiores, subalternos o particulares que administrenrecursos públicos o ejerzan funciones públicas.

· Publicar mensualmente en las dependencias de la respectivaentidad en lugar visible o público, los informes de gestión,resultados, financieros y contables que se determinenpor la autoridad competente, para efectos de control socialde que trata la Ley 489 de 1998 y demás normas vigentes.

· Crear y facilitar la operación de mecanismos de recepcióny emisión permanente de información a la ciudadanía,que faciliten a esta el conocimiento periódico de la actuaciónadministrativa, los informes de gestión y los másimportantes proyectos a desarrollar.

· Actuar con imparcialidad, asegurando y garantizandolos derechos de todas las personas sin ningún génerode discriminación, respetando el orden de inscripción,

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ingreso de solicitudes y peticiones ciudadanas, acatandolos términos de la ley.

· Acatar y poner en práctica los mecanismos que se diseñenpara facilitar la participación de la comunidad en la planeacióndel desarrollo, la concertación y la toma de decisiones en lagestión administrativa, de acuerdo con lo preceptuadoen la ley.

· Capacitarse y actualizarse en el área donde desempeñasu función.

10.3 Prohibiciones

Hacen parte del régimen legal de los servidores públicos, las prohibicio-nes que el ordenamiento jurídico ha señalado para los mismos.

Las prohibiciones son normas que contribuyen al comportamiento éti-co de los servidores públicos, contribuyendo de esta forma a señalar elmarco de actuación debido de quienes sirven al Estado.

Se resaltan, a continuación, las siguientes prohibiciones a los servidorespúblicos, previstas en el Código Disciplinario Único:

· Incumplir los deberes, abusar de los derechos o extralimitarlas funciones contenidas en la Constitución, los tratadosinternacionales ratificados por el Congreso, las leyes,los decretos, las ordenanzas, los acuerdos distritalesy municipales, los estatutos de la entidad, los reglamentosy manuales de funciones, las decisiones judicialesy disciplinarias, las convenciones colectivas y los contratosde trabajo.

· Imponer a otro servidor público trabajos ajenos asus funciones o impedirle el cumplimiento de sus deberes.

· Solicitar, directa o indirectamente, dádivas, agasajos,regalos, favores o cualquier otra clase de beneficios.

· Aceptar, sin permiso de la autoridad correspondiente, cargos,honores o recompensas correspondientes de organismosinternacionales o gobiernos extranjeros o celebrar contratoscon éstos, sin previa autorización del gobierno.

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· Ocupar o tomar indebidamente oficinas o edificios públicos.· Ejecutar actos de violencia contra superiores, subalternos,

compañeros de trabajo y demás servidores públicoso injuriarlos o calumniarlos.

· Omitir, negar, retardar o entrabar el despacho de los asuntosa su cargo o la prestación del servicio a que está obligado.

· Omitir, retardar o no suministrar debida y oportunarespuesta a las peticiones respetuosas de los particulares o asolicitudes de las autoridades, así como retenerlas o enviarlasa destinatario diferente de aquél a quien correspondasu conocimiento.

· Ejecutar en el lugar de trabajo actos que atenten contra lamoral o las buenas costumbres.

· Constituirse en acreedor o deudor de alguna personainteresada directa o indirectamente en los asuntos a su cargo,de sus representantes o apoderados, de sus parientes dentrodel cuarto grado de consanguinidad, segundo de afinidad,o primero civil, o de su cónyuge o compañero o compañerapermanente.

· Incumplir de manera reiterada e injustificada obligacionesciviles, laborales, comerciales o de familia impuestasen decisiones judiciales (o administrativas) o admitidasen diligencia de conciliación.

· Proporcionar dato inexacto o presentar documentosideológicamente falsos u omitir información que tengaincidencia en su vinculación o permanencia en el cargo o enla carrera, o en las promociones o ascensos o para justificaruna situación administrativa.

· Ocasionar daño o dar lugar a la pérdida de bienes, elementos,expedientes o documentos que hayan llegado a su poder porrazón de sus funciones.

· Desempeñar simultáneamente más de un empleo públicoo recibir más de una asignación que provenga del tesoropúblico, o de empresas o de instituciones en las que tenga

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parte mayoritaria el Estado, salvo los casos expresamentedeterminados por la ley. Entiéndase por tesoro públicoel de la Nación, las entidades territorialesy las descentralizadas.

· Ordenar el pago o percibir remuneración oficial por serviciosno prestados, o por cuantía superior a la legal, o reconocery cancelar pensiones irregularmente reconocidas, o efectuaravances prohibidos por la ley o los reglamentos.

· Asumir obligaciones o compromisos de pago que superen lacuantía de los montos aprobados en el Programa AnualMensualizado de Caja (PAC).

· Ejercer cualquier clase de coacción sobre servidores públicoso sobre particulares que ejerzan funciones públicas, a fin deconseguir provecho personal, para terceros, o para queprocedan en determinado sentido.

· Nombrar o elegir, para el desempeño de cargos públicos,personas que no reúnan los requisitos constitucionales,legales o reglamentarios, o darles posesión a sabiendasde tal situación.

· Reproducir actos administrativos suspendidos o anulados porla jurisdicción contenciosa administrativa, o proceder contraresolución o providencia ejecutoriadas del superior.

· Permitir, tolerar o facilitar el ejercicio ilegal de profesionesreguladas por la ley.

· Dar lugar al acceso o exhibir expedientes, documentoso archivos a personas no autorizadas.

· Prestar, a título particular, servicios de asistencia,representación o asesoría en asuntos relacionados con lasfunciones propias del cargo, hasta por un término de un añodespués de la dejación del cargo; o permitir que ello ocurra.

· Proferir en acto oficial o en público expresiones injuriosaso calumniosas contra cualquier servidor público o laspersonas que intervienen en los mismos.

· Incumplir cualquier decisión judicial, fiscal, administrativa

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o disciplinaria en razón o con ocasión del cargo o funciones,u obstaculizar su ejecución.

· Gestionar directa o indirectamente, a título personal,o en representación de terceros, en asuntos que estuvierana su cargo.

· Distinguir, excluir, restringir o preferir, con base en motivosde raza, color, linaje u origen nacional o étnico que tenganpor objeto o por resultado anular o menoscabarel reconocimiento, goce o ejercicio, en condiciones deigualdad, de los derechos humanos y libertadesfundamentales en las esferas política, económica, social,cultural o en cualquier otra de la vida pública (artículo 1,Convención Internacional sobre Eliminación de todaslas Formas de Discriminación Racial, aprobada en Colombiamediante la Ley 22 de 1981).

· Ejercer la docencia, dentro de la jornada laboral, por unnúmero de horas superior al legalmente permitido.

· Manifestar indebidamente en acto público o por los mediosde comunicación, opiniones o criterios dirigidos a influir paraque la decisión contenida en sentencias judiciales, fallosdisciplinarios, administrativos o fiscales sean favorablesa los intereses de la entidad a la cual se encuentra vinculado,en su propio beneficio o de un tercero.

· Prescindir del reparto cuando sea obligatorio hacerlo,o efectuarlo en forma irregular.

· Infringir las disposiciones sobre honorarios o tarifas de losprofesionales liberales o auxiliares de la justicia y/o el aranceljudicial, en cuantía injusta y excesiva.

· Tener a su servicio, en forma estable para las labores propiasde su despacho, personas ajenas a la entidad.

· Propiciar, organizar o participar en huelgas, paroso suspensión de actividades o disminución del ritmode trabajo, cuando se trate de servicios públicos esencialesdefinidos por el legislador.

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· Adquirir, por sí o por interpuesta persona, bienes quese vendan por su gestión o influir para que otros loadquieran, salvo las excepciones legales.

· Proporcionar noticias o informes sobre asuntosde la administración, cuando no esté facultado para hacerlo.

· Las demás prohibiciones consagradas en la ley.

11. INHABILIDADES E INCOMPATIBILIDADES DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS

El régimen jurídico de los servidores públicos está, también, conforma-do por un catálogo de inhabilidades, impedimentos e incompatibilida-des.

Las inhabilidades son circunstancias que implican la carencia o falta dehabilidad o aptitud jurídica para desempeñar funciones o cargos públi-cos.

La incompatibilidad es la imposibilidad jurídica de desarrollar determi-nada actividad en razón del ejercicio de una función o cargo de carácterpúblico.

Son muy variadas las inhabilidades e incompatibilidades para los servi-dores públicos y en general para quienes ejercen la función pública,como también lo son las normas que las contienen cuyo origen es lapropia Constitución.

Así, entonces, encontramos un régimen general de inhabilidades e in-compatibilidades para el desempeño de funciones o cargos públicos,previsto en la Constitución Política y en el Código Disciplinario Único.A su vez, el ordenamiento jurídico precisa inhabilidades o incompatibi-lidades para servidores públicos de elección popular como el Presidentede la República, el Vicepresidente, los congresistas, gobernadores, dipu-tados, alcaldes, concejales y ediles.

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La ley también prescribe inhabilidades para miembros de juntas o con-sejos directivos de entidades descentralizadas en razón del ejercicio defunciones públicas y de los representantes legales de dichos organismos.

Es preciso encontrar también inhabilidades e incompatibilidades paraservidores de otros organismos del Estado, como en los casos de laFiscalía General de la Nación y los contralores municipales, entre otros.

Por su interés, se enuncian a continuación las inhabilidades e incompa-tibilidades a las cuales se refiere el Código Disciplinario Único.

El Código Disciplinario Único vigente incorpora al mismo lasinhabilidades, impedimentos, incompatibilidades y conflicto de intere-ses señalados en la Constitución y en la ley.

11.1 Inhabilidades Sobrevinientes

El artículo 37 del Código Disciplinario Único, al referirse a lasinhabilidades sobrevinientes, señala:

“Las inhabilidades sobrevinientes se presentan cuando al quedar en fir-me la sanción de destitución e inhabilidad general o la de suspensión einhabilidad especial o cuando se presente el hecho que las generan, elsujeto disciplinable sancionado se encuentra ejerciendo cargo o funciónpública diferente de aquél o aquélla en cuyo ejercicio cometió la faltaobjeto de la sanción. En tal caso, se le comunicará al actual nominadorpara que proceda en forma inmediata a hacer efectivas sus consecuen-cias”.

11.2 Otras Inhabilidades

El Código Disciplinario Único señala en el artículo 38 que:

“También constituyen inhabilidades para desempeñar cargos públicos,a partir de la ejecutoria del fallo, las siguientes:

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Además de las descritas en el inciso final del artículo 122 de la Consti-tución Política, haber sido condenado a pena privativa de la libertadmayor de cuatro años por delito doloso dentro de los diez años anterio-res, salvo que se trate de delito político.

· Haber sido sancionado disciplinariamente tres o más vecesen los últimos cinco (5) años por faltas graves o leves dolosas,o por ambas. Esta inhabilidad tendrá una duración de tresaños contados a partir de la ejecutoria de la última sanción.

· Hallarse en estado de interdicción judicial o inhabilitado poruna sanción disciplinaria o penal, o suspendido en el ejerciciode su profesión o excluido de ésta, cuando el cargoa desempeñar se relacione con la misma.

· Haber sido declarado responsable fiscalmente.

Parágrafo1º. Quien haya sido declarado responsable fiscalmente seráinhábil para el ejercicio de cargos públicos y para contratar con el Esta-do durante cinco (5) años siguientes a la ejecutoria del fallo correspon-diente. Esta inhabilidad cesará cuando la contraloría competente decla-re haber recibido el pago o, si éste no fuere procedente, cuando laContraloría General de la República excluya al responsable del boletínde responsables fiscales.

Si pasados cinco años desde la ejecutoria de la providencia, quien hayasido declarado responsable fiscalmente no hubiere pagado la suma esta-blecida en el fallo ni hubiere sido excluido del boletín de responsablesfiscales, continuará siendo inhábil por cinco años si la cuantía, al mo-mento de la declaración de responsabilidad fiscal, fuere superior a 100salarios mínimos legales mensuales vigentes; por dos años si la cuantíafuere superior a 50 sin exceder de 100 salarios mínimos legales mensua-les vigentes; por un año si la cuantía fuere superior a 10 salarios míni-mos legales mensuales vigentes sin exceder de 50, y por tres meses si lacuantía fuere igual o inferior a 10 salarios mínimos legales mensualesvigentes.

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Parágrafo 2º. Para los fines previstos en el inciso final del artículo 122de la Constitución Política a que se refiere el numeral 1º de este artícu-lo, se entenderá por delitos que afecten el patrimonio del Estado aque-llos que produzcan de manera directa lesión del patrimonio público,representada en el menoscabo, disminución, perjuicio, detrimento, pér-dida, uso indebido o deterioro de los bienes o recursos públicos, produ-cida por una conducta dolosa, cometida por un servidor público.

Para estos efectos la sentencia condenatoria deberá especificar si la con-ducta objeto de la misma constituye un delito que afecte el patrimoniodel Estado.”

11.3 Otras incompatibilidades

Precisa también el artículo 39 el Código Disciplinario Único, que ade-más constituyen incompatibilidades para desempeñar cargos públicos,las siguientes:

1. Para los gobernadores, diputados, alcaldes, concejales y miembrosde las juntas administrativas locales, en el nivel territorial donde hayanejercido jurisdicción desde el momento de su elección y hasta cuandoesté legalmente terminado el periodo:

a. Intervenir en nombre propio o ajeno en asuntos, actuaciones ad-ministrativas o actuación contractual en los cuales tenga interés el de-partamento, distrito o municipio correspondiente, o sus organismos.b. Actuar como apoderados o gestores ante entidades o autoridadesdisciplinarias, fiscales, administrativas o jurisdiccionales.c. Para todo servidor público, adquirir o intervenir directa o indirecta-mente, en remate o venta de bienes que se efectúen en la entidad dondelabore o en cualquier otra sobre la cual se ejerza control jerárquico o detutela o funciones de inspección, control y vigilancia. Esta prohibiciónse extiende aun encontrándose en uso de licencia.

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11.4 Conflicto de Intereses

Conforme al artículo 40 de la Ley 734 de 2002: “Todo servidor públicodeberá declarase impedido para actuar en un asunto cuando tenga inte-rés particular y directo de su regulación, gestión, control o decisión, o lotuviere su cónyuge, compañero o compañera permanente, o algunos desus parientes dentro del cuarto grado de consanguinidad, segundo deafinidad o primero civil, o su socio o socios de hecho o de derecho.

Cuando el interés general, propio de la función pública, entre en con-flicto con un interés particular y directo del servidor público, este debe-rá declararse impedido”.

11.5 Extensión de las Inhabilidades, Incompatibilidades o Impedimentos

Según el artículo 41 de la Ley 734 de 2002, “las inhabilidades, incom-patibilidades e impedimentos señalados en la ley para los gerentes, di-rectores, rectores, miembros de juntas directivas y funcionarios o servi-dores públicos de las empresas industriales y comerciales del Estado ysociedades de economía mixta, se hacen extensivos a las mismas autori-dades de los niveles departamental, distrital y municipal”.

12. EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El proceso de modernización y reestructuración del Estado ha tenidocomo propósito fundamental lograr la eficiencia y eficacia dentro de lasentidades que conforman la Administración y elevar la calificación desus funcionarios aumentando su competencia y reorientando sus fun-ciones, con lo cual se podrá acercar al logro de su fin último: el bienestarde la comunidad.

Por lo tanto, el Sistema de Control Interno se convierte en un instru-mento para asegurar que la gestión administrativa de las entidades y

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Organismos del Estado logren el cumplimiento de la misión y objetivospropuestos con eficiencia y eficacia, dando así cumplimiento a lanormatividad y políticas del Estado. En este contexto, la Unidad u Ofi-cina de Control Interno, o quien haga sus veces, cumple un papel im-portante como elemento asesor, evaluador, integrador y dinamizador,del Sistema de Control Interno, con miras a mejorar la culturaorganizacional y por ende la productividad del Estado.

En consecuencia, resulta importante el conocimiento por parte del ser-vidor público, sobre aspectos generales que son determinantes para elejercicio y fortalecimiento en el desarrollo de sus funciones que redun-dará en el logro de una gestión pública moderna, transparente, cercanaal ciudadano, participativa, legítima y funcional, que garantice lagobernabilidad.

13. DERECHO DE PETICIÓN

13.1 Derecho de Petición en Interés General

Dispone el Código Contencioso Administrativo en su artículo 5º quetoda persona podrá hacer peticiones respetuosas a las autoridades, ver-balmente o por escrito, a través de cualquier medio.

Señala, igualmente, el referido código en su artículo 6, que las peticio-nes se resolverán o contestarán dentro de los quince (15) días siguientesa la fecha de su recibo. Cuando no fuere posible resolver o contestar lapetición en dicho plazo, se deberá informar así al interesado, expresan-do los motivos de la demora y señalando, a la vez, la fecha en que seresolverá o dará respuesta. Cuando la petición haya sido verbal, la deci-sión podrá tomarse y comunicarse en la misma forma al interesado. Enlos demás casos será escrita.

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13.2 Derecho de Petición en Interés Particular

Prevé el Código Contencioso Administrativo, en relación con el derechode petición, que toda persona podrá formular peticiones en interés par-ticular. Estas disposiciones están contenidas en el capítulo III del títuloI del mencionado código.

14. ACCIÓN DE TUTELA

14.1 Objeto

Según el decreto 2591 de 1991, que reglamenta la acción de tutelaconsagrada en el artículo 86 de la Constitución Política, toda personapodrá interponer acción de tutela para reclamar ante los jueces, en todomomento y lugar, mediante un procedimiento preferente y sumario, porsí misma o por quien actúe a su nombre, la protección inmediata de susderechos constitucionales fundamentales, cuando quiera que éstos re-sulten vulnerados o amenazados por la acción o la omisión de cualquierautoridad pública o de los particulares en los casos señalados por eldecreto en referencia.

14.2 Procedimiento, Competencia y Demás Aspectos Reglamentarios

El procedimiento, competencia y demás aspectos que reglamentan laacción de tutela están previstos tanto en el decreto 2591 de 1991 comoen el decreto 306 de 1992.

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15. ACCIÓN DE CUMPLIMIENTO

La acción de cumplimiento prevista en el artículo 87 de la ConstituciónPolítica se desarrolla por la Ley 393 de 1997.

15.1 Objeto

Según el artículo 1 de la Ley 393 de 1997, toda persona podrá acudirante la autoridad judicial para hacer efectivo el cumplimiento de nor-mas aplicables con fuerza material de ley o actos administrativos.

15.2 Principios, competencia y demás aspectos que desarrollan la Acción

Los principios, competencia, titulares, autoridad pública contra quiense dirige y demás aspectos sobre la acción de cumplimiento se encuen-tran desarrollados en la Ley 393 de 1997.

16. ACCIÓN DE REPETICIÓN

La acción de repetición o llamamiento en garantía con fines de repeti-ción o responsabilidad patrimonial de los agentes del Estado prevista enel artículo 90 de la Constitución Política y reglamentada por la Ley 678de 2001, es una acción civil de carácter patrimonial que deberá ejercer-se en contra del servidor o ex servidor público que, como consecuenciade su conducta dolosa o gravemente culposa, haya dado reconocimien-to indemnizatorio por parte del Estado, proveniente de una condena,conciliación u otra forma de terminación de un conflicto. La mismaacción se ejercitará contra el particular que investido de una funciónpública haya ocasionado, en forma dolosa o gravemente culposa, la re-paración patrimonial.

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La acción de repetición según la Ley que la reglamenta, está orientada agarantizar los principios de moralidad y eficiencia de la función pública,sin perjuicio de los fines retributivo y preventivo inherentes a ella.

Los aspectos procesales, el llamamiento en garantía, las medidascautelares y demás aspectos reglamentarios de la acción de repeticiónestán contenidos en la Ley 678 de 2001.

17. PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y COMUNITARIA

La constitución de 1991 en su Art. 2° señala como uno de los fines delEstado el de facilitar la participación de todos en las decisiones que losafectan y en la vida económica, política, administrativa y cultural de laNación.

La democracia participativa se fundamenta en el aporte que hagan losciudadanos en su construcción y consolidación.

Los servidores públicos tienen la responsabilidad de fomentar y promo-ver la participación ciudadana y comunitaria en los asuntos públicos.

Las entidades y organismos de la administración pública tienen la obli-gación legal de desarrollar las acciones necesarias con el objeto de invo-lucrar a los ciudadanos y organizaciones de la sociedad civil en la formu-lación, ejecución, control y evaluación de la gestión pública. Para ello,se podrán “convocar” audiencias públicas, desarrollar programas enca-minados a fortalecer la participación ciudadana; difundir y promoverlos mecanismos de participación y los derechos de los ciudadanos,incentivando la formación de asociaciones y mecanismos de representa-ción de usuarios y ciudadanos; y aplicar mecanismos que brinden trans-parencia al ejercicio de la función administrativa (Ley 489 de 1998,Arts. 32 al 35).

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17. 1 Mecanismos de participación ciudadana

La Constitución garantiza un conjunto de mecanismos de participa-ción, dentro de los cuales se encuentran:

La consulta popular, el referendo, el cabildo abierto, la iniciativa legisla-tiva y la revocatoria del mandato. Los mencionados mecanismos estánprevistos en el Art. 103 de La Carta Política y desarrollados en la ley134 de 1994.

17.2 Suplemento ( Ley 1010 de 2006 )

(enero 23)

por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir, corregir y san-cionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las relacio-nes de trabajo.

DECRETA:

Artículo 1º.- Objeto de la ley y bienes protegidos por ella. La pre-sente ley tiene por objeto definir, prevenir, corregir y sancionar las di-versas formas de agresión, maltrato, vejámenes, trato desconsiderado yofensivo y en general todo ultraje a la dignidad humana que se ejercensobre quienes realizan sus actividades económicas en el contexto de unarelación laboral privada o pública.

Son bienes jurídicos protegidos por la presente ley: el trabajo en condi-ciones dignas y justas, la libertad, la intimidad, la honra y la salud men-tal de los trabajadores, empleados, la armonía entre quienes compartenun mismo ambiente laboral y el buen ambiente en la empresa.

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Parágrafo: La presente ley no se aplicará en el ámbito de las relacionesciviles y/o comerciales derivadas de los contratos de la prestación deservicios en los cuales no se presenta una relación de jerarquía o subor-dinación. Tampoco se aplica a la contratación administrativa.

Artículo 2º.- Definición y modalidades de acoso laboral. Para efec-tos de la presente ley se entenderá por acoso laboral toda conductapersistente y demostrable, ejercida sobre un empleado, trabajador porparte de un empleador, un jefe o superior jerárquico inmediato o media-to, un compañero de trabajo o un subalterno, encaminada a infundirmiedo, intimidación, terror y angustia, a causar perjuicio laboral, gene-rar desmotivación en el trabajo o inducir la renuncia del mismo.

En el contexto del inciso primero de este artículo, el acoso laboral puededarse, entre otras, bajo las siguientes modalidades generales:

1. Maltrato laboral. Todo acto de violencia contra la integridad físicao moral, la libertad física o sexual y los bienes de quien se desempeñecomo empleado o trabajador; toda expresión verbal, injuriosa o ultra-jante que lesione la integridad moral o los derechos a la intimidad y albuen nombre de quienes participen en una relación de trabajo de tipolaboral o todo comportamiento tendiente a menoscabar la autoestima yla dignidad de quien participe en una relación de trabajo de tipo labo-ral.

2. Persecución laboral. Toda conducta cuyas características de reite-ración o evidente arbitrariedad permitan inferir el propósito de inducirla renuncia del empleado o trabajador, mediante la descalificación, lacarga excesiva de trabajo y cambios permanentes de horario que puedanproducir desmotivación laboral.

3. Discriminación laboral: Todo trato diferenciado por razones deraza, género, origen familiar o nacional, credo religioso, preferencia po-lítica o situación social o que carezca de toda razonabilidad desde elpunto de vista laboral.

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4. Entorpecimiento laboral: Toda acción tendiente a obstaculizar elcumplimiento de la labor o hacerla más gravosa o retardarla con perjui-cio para el trabajador o el empleado. Constituyen acciones de entorpe-cimiento laboral, entre otras, la privación, ocultación o inutilización delos insumos, documentos o instrumentos para la labor, destrucción opérdida de información, el ocultamiento de correspondencia o mensajeselectrónicos.

5. Inequidad laboral: Asignación de funciones amenosprecio del tra-bajador.

6. Desprotección laboral: Toda conducta tendiente a poner en riesgola integridad y seguridad del trabajador mediante órdenes o asignaciónde funciones sin el cumplimiento de los requisitos mínimos de protec-ción y seguridad para el trabajador.

Artículo 3º.- Conductas atenuantes.

Son conductas atenuantes del acoso laboral:

a. Haber observado buena conducta anterior.b. Obrar en estado de emoción o pasión excusable, o temor intenso,

o en estado de ira o intenso dolor.c. Procurar voluntariamente, después de realizada la conducta,

disminuir o anular sus consecuencias.d. Reparar, discrecionalmente el daño ocasionado, aunque no sea

en forma total.e. Las condiciones de inferioridad psíquicas determinadas por la edad

o por circunstancias orgánicas que hallan influido en la realizaciónde la conducta.

f. Los vínculos familiares y afectivos.g. Cuando existe manifiesta o velada provocación o desafío por parte

del superior compañero o subalterno.h. Cualquier circunstancia de análoga significación a las anteriores.

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Parágrafo El estado de emoción o pasión excusable, no se tendrá encuenta en el caso de violencia contra la libertad sexual. (Sic)

Artículo 4º.- Circunstancias agravantes: Son circunstanciasagravantes.

a. Reiteración de la conducta.b. Cuando exista concurrencia de causales.c. Realizar la conducta por motivo abyecto, fútil o mediante precio,

recompensa o promesa remuneratoria.d. Mediante ocultamiento, o aprovechando las condiciones de

tiempo, modo y lugar, que difilculten la defensa del ofendidoo la identificación del autor partícipe.

e. Aumentar deliberada o inhumanamente el daño psíquicoy biológico causado al sujeto pasivo.

f. La posición predominante que el autor ocupe en la sociedad,por su cargo, rango económico, ilustración, poder, oficioo dignidad.

g. Ejecutar la conducta valiéndose de un tercero o de un inimputable.h. Cuando en la conducta desplegada por el sujeto activo se causa

un daño en la salud física o psíquica al sujeto pasivo.

Artículo 5º.- Graduación: Lo dispuesto en los dos artículos anterioresse aplicará sin perjuicio de lo dispuesto en el código disciplinario único,para la graduación de las faltas.

Artículo 6º. Sujetos y ámbitos de la aplicación de la ley.

Pueden ser sujetos activos o autores del acoso laboral:

- la persona natural que se desempeñe como gerente, jefe, director,supervisor o cualquier otra posición de dirección y mando en una em-presa u organización en la cual haya relaciones laborales regidas por elCódigo Sustantivo del Trabajo;

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- La persona natural que se desempeñe como superior jerárquicoo tenga la calidad de jefe de una dependencia estatal;

- La persona natural que se desempeñe como trabajadoro empleado.

Son sujetos pasivos o víctima del acoso laboral

- Los trabajadores o empleados vinculados a una relación laboralde trabajo en el sector privado;

- Los servidores públicos, tanto empleados públicos,como trabajadores oficiales y servidores con régimen especialque se desempeñen en una dependencia pública;

- Los jefes inmediatos cuando el acoso provenga de sus subalternos.

Son sujetos participes del acoso laboral:

- La persona natural que como empleador promueva, induzcao favorezca el acoso laboral;

- La persona natural que omita cumplir los requisitoso amonestaciones que se profieran por los inspectoresde trabajo en los términos de la presente Ley.

Parágrafo: Las situaciones de acoso laboral que se corrigen y sancionanen la presente Ley son sólo aquellas que ocurren en un ámbito de rela-ciones de dependencia o subordinación de carácter laboral.

Artículo 7º.- Conductas que constituyen acoso laboral. Se presu-mirá que hay acoso laboral si se acredita la ocurrencia repetida y públicade cualquiera de las siguientes conductas:

a) Los actos de agresión física, independientemente de susconsecuencias:

b) Las expresiones injuriosas o ultrajantes sobre la persona,con utilización de palabras soeces o con alusión a la raza,el género, el origen familiar o nacional, la preferencia políticao el estatus social;

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c) Los comentarios hostiles y humillantes de descalificaciónprofesional expresados en presencia de los compañeros de trabajo;

d) Las injustificadas amenazas de despido expresadas en presenciade los compañeros de trabajo;

e) Las múltiples denuncias disciplinarias de cualquiera de los sujetosactivos del acoso, cuya temeridad quede demostrada porel resultado de los respectivos procesos disciplinarios;

f) La descalificación humillante y en presencia de los compañerosde trabajo de las propuestas u opiniones de trabajo;

g) Las burlas sobre la apariencia física o la forma de vestir,formuladas en público;

h) La alusión pública a hechos pertenecientes a la intimidadde la persona;

i) La imposición de deberes ostensiblemente extraños a lasobligaciones laborales, las exigencias abiertamentedesproporcionadas sobre el incumplimiento de la laborencomendada y el brusco cambio del lugar de trabajo o de la laborcontratada sin ningún fundamento objetivo referentea la necesidad técnica de la empresa;

j) La exigencia laboral en horarios excesivos respecto a la jornadalaboral contratada o legalmente establecida, los cambios sorpresivosdel turno laboral y la exigencia permanente de laboral endominicales y días festivos sin ningún fundamento objetivo en lasnecesidades de la empresa, o en forma discriminatoria respectoa los demás trabajadores o empleados;

k) El trato notoriamente discriminatorio respecto a los demásempleados en cuanto al otorgamiento de derechos y prerrogativaslaborales y la imposición de deberes laborales;

l) La negativa a suministrar materiales e información absolutamenteindispensables para el incumplimiento de la labor;

m) La negativa claramente injustificada a otorgar permisos, licenciaspor enfermedad, licencias ordinarias y vacaciones, cuando se danlas condiciones legales, reglamentarias o convencionales parapedirlos;

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n) El envío de anónimos, llamadas telefónicas y mensajes virtualescon contenido injurioso, ofensivo o intimidatorio o el sometimientoa una situación de aislamiento social.

En los demás casos no enumerados en este artículo, la autoridad compe-tente valorará, según las circunstancias del caso y la gravedad de lasconductas denunciadas, la ocurrencia del acoso laboral descrito en elartículo 2º.

Excepcionalmente un sólo acto hostil bastará para acreditar el acosolaboral. La autoridad competente apreciará tal circunstancia, según lagravedad de la conducta denunciada y su capacidad de ofender por sísola la dignidad humana, la vida y la integridad física, la libertad sexualy demás derechos fundamentales.

Cuando las conductas descritas en este artículo tengan ocurrencias enprivado, deberán ser demostradas por los medios de prueba reconocidosen la ley procesal civil.

Artículo 8º.- Conductas que no constituyen acoso laboral.No constituyen acoso laboral bajo ninguna de sus modalidades:

a) Las exigencias y órdenes, necesarias para mantener la disciplinaen los cuerpos que componen la Fuerza pública conformeal principio constitucional de obediencia debida;

b) Los actos destinados a ejercer la potestad disciplinaria quelegalmente corresponde a los superiores jerárquicos sobre sussubalternos;

c) La formulación de exigencias razonables de fidelidad laboralo lealtad empresarial o institucional;

d) La formulación de circulares o memorandos de servicioencaminados a solicitar exigencias técnicas o mejorar la eficiencialaboral y la evaluación laboral de subalternos conformea indicadores objetivos y generales de rendimiento;

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e) La solicitud de cumplir deberes extras de colaboracióncon la empresa o la institución, cuando sean necesariospara la continuidad del servicio o para solucionar situacionesdifíciles en la operación de la empresa o la institución;

f) Las actuaciones administrativas o gestiones encaminadas a darpor terminado el contrato de trabajo, con base en una causa legalo una justa causa, prevista en el Código Sustantivo del Trabajoo en la legislación sobre la función pública.

g) La solicitud de cumplir los deberes de la persona y el ciudadano,de que trata el artículo 95 de la Constitución.

h) La exigencia de cumplir las obligaciones o deberes de que tratanlos artículos 55 a 57 del C.S.T. así como de no incurrir en lasprohibiciones de que tratan lo artículos 59 y 60 del mismo código.

i) Las exigencias de cumplir con las estipulaciones contenidasen los reglamentos y cláusulas de los contratos de trabajo.

j) La exigencia de cumplir las obligaciones, deberes y prohibicionesde que trata la legislación disciplinaria aplicable a los servidorespúblicos.

Parágrafo. Las exigencias técnicas, los requerimientos de eficiencia y laspeticiones de colaboración a que se refiere este artículo deberán ser jus-tificados, fundados en criterios objetivos y no discriminatorios.

Artículo 9º.- Medidas preventivas y correctivas del acoso laboral.

1. Los reglamentos de trabajo de las empresas e instituciones debe-rán prever mecanismos de prevención de las conductas de acoso laboraly establecer un procedimiento interno, confidencial, conciliatorio y efec-tivo para superar las que ocurran en el lugar de trabajo. Los comités deempresa de carácter bipartito, donde existan, podrán asumir funcionesrelacionadas con acoso laboral en los reglamentos de trabajo.

2. La victima del acoso laboral podrá poner en conocimiento del Ins-pector de Trabajo con competencia en el lugar de los hechos, de losInspectores Municipales de Policía, de los Personeros Municipales o de

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la Defensoría del Pueblo, a prevención, la ocurrencia de una situacióncontinuada y ostensible de acoso laboral. La denuncia deberá dirigirsepor escrito en el que se detallen los hechos denunciados y al que seanexa prueba sumaria de los mismos. La autoridad que reciba la denun-cia en tales términos conminará preventivamente al empleador para queponga marcha los procedimientos confidenciales referidos en el nume-ral 1 de este artículo y programe actividades pedagógicas o terapiasgrupales de mejoramiento de las relaciones entre quienes compartenuna relación laboral dentro de una empresa. Para adoptar esta medidase escuchará a la parte denunciada.

3. Quien se considere víctima de una conducta de acoso laboral bajoalguna de las modalidades descritas en el artículo 2º de la presente Leypodrá solicitar la intervención de una institución de conciliación autori-zada legalmente a fin de que amigablemente se supere la situación deacoso laboral.

Parágrafo 1. Los empleadores deberán adaptar el reglamento de traba-jo a los requerimientos de la presente ley, dentro de los tres (3) mesessiguientes a su promulgación, y su incumplimiento será sancionadoadministrativamente por el Código Sustantivo del Trabajo El empleadordeberá abrir un escenario para escuchar las opiniones de los trabajado-res en la adaptación de que trata este parágrafo, sin que tales opinionessean obligatorias y sin que eliminen el poder de subordinación laboral.

Parágrafo 2. La omisión en la adopción de medidas preventivas ycorrectivas de la situación de acoso laboral por parte del empleador ojefes superiores de la administración, se entenderá como tolerancia de lamisma.

Parágrafo 3. La denuncia a que se refiere el numeral 2 de este artículopodrá acompañarse de la solicitud de traslado a otra dependencia de lamisma empresa, si existiera una opción clara en ese sentido, y será suge-rida por la autoridad competente como medida correctiva cuando ellofuera posible.

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Artículo 10º.- Tratamiento sancionatorio al acoso laboral. El acosolaboral, cuando estuviere debidamente acreditado, se sancionará así:

1. Como falta disciplinaria gravísima en el Código DisciplinarioÚnico, cuando su autor sea un servidor público.

2. Como terminación del contrato de trabajo sin justa causa, cuandohaya dado lugar a la renuncia o el abandono del trabajo por partedel trabajador regido por el Código Sustantivo del Trabajo.En tal caso procede la indemnización en los términos del artículo64 del Código Sustantivo del Trabajo.

3. Con sanción de multa entre dos (2) y diez (10) salarios mínimoslegales mensuales para la persona que lo realice y para el empleadorque lo tolere.

4. Con la obligación de pagar a las Empresas Prestadoras de Saludy las Aseguradoras de riesgos profesionales el cincuenta por ciento(50%) del costo de tratamiento de enfermedades profesionales,alteraciones en salud y demás secuelas originadas en el acosolaboral. Esta obligación corre por cuenta del empleador que hayaocasionado el acoso laboral o lo haya tolerado, sin perjuicio a laatención oportuna y debida al trabajador afectado antes de que laautoridad competente dictamine si su enfermedad ha sido comoconsecuencia del acoso laboral, y sin perjuicio de las demásacciones consagradas en las normas de seguridad social paralas entidades administradoras frente a los empleadores.

5. Con la presunción de justa causa de terminación del contratode trabajo por parte del trabajador particular y exoneracióndel pago de preaviso en caso de renuncia o retiro del trabajo.

6. Como justa causa de terminación o no renovación del contratode trabajo, según la gravedad de los hechos, cuando el acosolaboral sea ejercido por un compañero de trabajo o un subalterno.

Parágrafo 1º. Los dineros provenientes de las multas impuestas poracoso laboral se destinarán al presupuesto de la entidad pública cuyaautoridad la imponga y podrá ser cobrada mediante la jurisdicción co-activa con la debida actualización de valor.

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Parágrafo 2. Durante la investigación disciplinaria o el juzgamientopor conductas constitutivas de acoso laboral, el funcionario que la éste(Sic) adelantando podrá ordenar motivadamente la suspensión provi-sional del servidor público, en los términos del artículo 157 de la Ley734 de 2002, siempre y cuando existan serios indicios de actitudesretaliatorias en contra de la posible víctima.

Artículo 11.- Garantías contra actitudes retaliatorias. A fin de evi-tar actos de represalia contra quienes han formulado, peticiones, quejasy denuncias de acoso laboral o sirvan de testigos en tales procedimien-tos, establézcanse las siguientes garantías:

1. La terminación unilateral del contrato de trabajo o la destitución dela víctima del acoso laboral que haya ejercido los procedimientos pre-ventivos, correctivos y sancionatorios consagrados en la presente Ley,carecerán de todo efecto cuando se profierán dentro de los seis (6) me-ses siguientes a la petición o queja, siempre y cuando la autoridad admi-nistrativa, judicial o de control competente verifique la ocurrencia delos hechos puestos en conocimiento.

2. La formulación de denuncia de acoso laboral en una dependenciaestatal, podrá provocar el ejercicio del poder preferente a favor del Mi-nisterio Público. En tal caso, la competencia disciplinaria contra el de-nunciante sólo podrá ser ejercida por dicho órgano de control mientrasse decida la acción laboral en la que se discuta tal situación. Esta garan-tía no operará cuando el denunciado sea un funcionario de la RamaJudicial.

3. Las demás que le otorguen la Constitución, la ley y las convencionescolectivas de trabajo y los pactos colectivos.

Las anteriores garantías cobijarán también a quienes hayan servido comotestigos en los procedimientos disciplinarios y administrativos de quetrata la presente Ley.

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Parágrafo. La garantía de que trata el numeral uno no regirá para losdespidos autorizados por el Ministerio de Protección Social conforme alas leyes, para las sanciones disciplinarias que imponga el MinisterioPúblico o las Salas Disciplinarias de los Consejos Superiores o Seccionalesde la Judicatura, ni para las sanciones disciplinarias que se dicten comoconsecuencia de procesos iniciados antes de la denuncia o queja de aco-so laboral.

Artículo 12.- Competencia. Corresponde a los jueces de trabajo conjurisdicción en el lugar de los hechos adoptar las medidas sancionatoriasque prevé el artículo 10 de la presente Ley, cuando las víctimas delacoso sean trabajadores o empleados particulares.

Cuando la víctima del acoso laboral sea un servidor público, la compe-tencia para conocer de la falta disciplinaria corresponde al MinisterioPúblico o a las Salas Jurisdiccional Disciplinaria de los Consejos Supe-rior y Seccionales de la Judicatura, conforme a las competencias queseñala la ley.

Artículo 13.- Procedimiento sancionatorio. Para la imposición de lassanciones de que trata la presente Ley se seguirá el siguiente procedi-miento:

Cuando la competencia para la sanción correspondiere al MinisterioPúblico se aplicará el procedimiento previsto en el Código DisciplinarioÚnico.

Cuando la sanción fuere de competencia de los Jueces del Trabajo secitará a audiencia, la cual tendrá lugar dentro de los treinta (30) díassiguientes a la presentación de la solicitud o queja. De la iniciación delprocedimiento se notificará personalmente al acusado del acoso laboraly al empleador que lo haya tolerado, dentro de los cinco (5) días si-guientes al recibo de la solicitud o queja. Las pruebas se practicaránantes de la audiencia o dentro de ella. La decisión se proferirá al finali-zar la audiencia, a la cual sólo podrán asistir las partes y los testigos o

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peritos. Contra la sentencia que ponga fin a esta actuación procederá elrecurso de apelación que se decidirá en los treinta (30) días siguientes asu interposición. En todo lo no previsto en este artículo se aplicará elCódigo Procesal del Trabajo.

Artículo 14.- Temeridad de la queja de acoso laboral. Cuando, ajuicio del Ministerio Público o del juez laboral competente, la queja deacoso laboral carezca de todo fundamento fáctico o razonable, se im-pondrá a quien la formuló una sanción de multa entre medio y tressalarios mínimos legales mensuales, los cuales se descontarán sucesiva-mente de la remuneración que el quejoso devengue, durante los seis (6)meses siguientes a su imposición.

Igual sanción se impondrá a quien formule más de una denuncia o quejade acoso laboral con base en los mismos hechos.

Los dineros recaudados por tales multas se destinarán a la entidad pú-blica a que pertenece la autoridad que la impuso.

Artículo 15.- Llamamiento en garantía. En los procesos relativos a lanulidad y restablecimiento del derecho en los cuales se discutan viciosde legalidad de falsa motivación o desviación de poder, basados en he-chos que pudieran ser constitutivos de acoso laboral, la parte demanda-da podrá, en el término de fijación en lista, llamar en garantía al autorde la conducta de acoso.

Artículo 16.- Suspensión de la evaluación y calificación del des-empeño laboral. Previo dictamen de la entidad promotora de saludEPS a la cual está afiliado el sujeto pasivo del acoso laboral, se suspen-derá la evaluación del desempeño por el tiempo que determine el dicta-men médico.

Artículo 17.- Sujetos procesales. Podrán intervenir en la actuacióndisciplinaria que se adelante por acoso laboral, el investigado y su de-fensor, el sujeto pasivo o su representante, el Ministerio Público, cuan-

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do la actuación se adelante en el consejo Superior o Seccional de laJudicatura o en el Congreso de la República contra los funcionarios aque se refiere el artículo 174 de la Constitución Nacional.

Artículo 18.- Caducidad. Las acciones derivadas del acoso laboral ca-ducarán seis (6) meses después de la fecha en que hayan ocurrido lasconductas a que hace referencia esta ley.

Artículo 19.-Vigencia y derogatoria. La presente ley rige a partir de supromulgación y deroga o modifica todas las que le sean contrarias oincompatibles.

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