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100/Plásticos Universales Febrero 2005

(Gestión Empresarial)Anna Ros, experta en gestión de negocios y personas

El cambio cultural en lasorganizaciones tras procesos de fusiones,adquisiciones...Algunos empleadores (los de las multinacionales son un buen ejemplo) se

quejan desde hace mucho tiempo de la escasez de algunos perfiles y de la

irregular distribución del talento, de acuerdo con sus necesidades.

Hablar de cambio hoy en día no es algo esporá-dico sino una constante. Aunque parezca unacontradicción el cambio es ahora lo habitual,

no hay organización, pyme, multinacional, familiar, decualquier formato y origen que no haya afrontado enalgún momento un cambio en su dinámica de gestión.

Diferentes situaciones pueden desencadenar esce-narios de cambio, y estos cambios, a su vez, puedenafectar total o parcialmente a los recursos de laempresa, en términos más generales, de la organiza-ción.

Desde cambios de recursos: físicos –infraestructu-ras, instalaciones, maquinaria, tecnología, produc-tos…–,humanos: empleados (desde cambios en per-sonal clave, dirección…) accionistas…, pasando porcambios de procesos, de estrategias de comerciali-zación, de fabricación, de penetración, de innovación,cambios de ubicación física, ampliaciones, centraliza-ción,descentralización,diversificación,concentración,internacionalización, deslocalización..., cambios moti-vados por nuevas demandas de la sociedad, necesa-rios para consolidar competitividad, cambios paraafrontar nuevas legislaciones medioambientales…,cambios hard: tangibles visibles y soft:más intangibles,culturales, cambios condicionados por el entorno dela organización, a veces coyunturales, estructurales,sectoriales, etc.

El cambio puede surgir, y de hecho surge en la mayo-

ría de los casos como respuesta a situaciones de cri-sis, se trata de una evolución natural de un procesoimparable.Y asimismo, en muchas ocasiones tras el“cambio” surge o se instala la crisis.

Los nostálgicos quizás digan “ya no es como antes”tiempos en los que todo permanecía estable, prede-cible y controlable, entornos en los que la gestión eramás programática….

Y, aunque el cambio ha estado presente toda la vida,definitivamente a partir de la eclosión de términoscomo la globalización, nueva economía, crisis de laburbuja tecnológica: internet..., es cuando se hizoabsolutamente patente afrontar que vivimos en esta-dos de cambio permanente, de evolución, de progre-sión, de avance, y sometidos a un grado elevado deturbulencias e inestabilidades donde el despliegue decompetencias para gestionar la incertidumbre sobreel futuro son cada vez más necesarias.

Los empresarios y directivos deben diseñar estruc-turas preparadas para afrontar los cambios perma-nentes que se presentan en todos los ámbitos, y enlo posible, deben anticiparse a esos cambios e inclusoprovocarlos. Hay que mantener y superar objetivosen situaciones caóticas de desorden y desconcierto.Este es el día a día para muchos de nuestros empre-sarios, directivos y responsables.

Los nuevos condicionantes han generado un cam-bio de paradigmas en los modelos económicos y en

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los modelos de explotación y ges-tión empresarial.

Hay situaciones de cambios inte-grales que pueden afectar a muchosde los aspectos citados e inclusoa todos: los generados por fusio-nes,adquisiciones,entrada de nue-vos socios mayoritarios, etc.

Si en general la fractura del cam-bio suele ser difícil de sanar y sucoste es a menudo irrecuperable,en estos casos de cambios macroes aún más crítico.

Ante cambios importantes surgelo que llamamos una “crisis deidentidad”, que se traduce en quela anterior cultura organizativa noes aplicable a la nueva situación,situación que se halla en procesoy que no se ha consolidado comonuevo formato estable de la orga-nización.

Pero, vayamos por partes, ¿quésignifica cambio? Una posible res-puesta podría ser: “proceso pla-nificado o no,progresivo,medianteel cual las personas y los grupossociales pueden acceder a unaadaptación activa a la realidad.”

Ante tal situación surgen obs-táculos y peligros, que enuncia-mos a continuación

La resistencia al cambio creauna situación estereotipada queimpide una adaptación activa a larealidad. La resistencia al cambiose expresa en términos de difi-cultades en la comunicación y deaprendizaje.El desarrollo del grupose ve obstaculizado por la pre-sencia del estereotipo en el pen-samiento y la acción grupal.La rigi-dez y el estereotipo constituyenel punto de ataque principal,cuandose trata de encarar una tareacorrectora.

Todo ello nos lleva a deses-tructuración, aislamiento, inope-ratividad, desubicación..

Pérdida de seguridad

Las percepciones y sentimientosque se suscitan en las personas enentornos cambiantes (no olvide-mos que la partícula indivisibleque encontramos en las organiza-ciones son las personas y son losauténticos protagonistas en elproceso de cambio) pueden hacerque culmine en éxito o fracaso.Puede observarse una pérdida deseguridad, de control de predicti-bilidad, lo que produce miedoante la incentidubre, a perder elestatus, el puesto de trabajo…,agustia, ansiedad, estrés y deso-rientación.

Ante tal situación, la definiciónde la nueva misión, visión, objeti-vos y el diseño de un plan paraabordar el proceso de cambio yde integración son vitales para

cristalizar una nueva cultura orga-nizativa

Entendemos por cultura orga-nizativa “el conjunto de normasformales e informales existentesen una organización o colectivo ysu estilo de gestión al aplicar laspolíticas de la empresa, sus cre-encias, sus valores...”

La resistencia alcambio crea unasituación estereotipadaque impide unaadaptación activa a larealidad

En una organizaciónsometida a un cambioprofundo, los agentesdel cambio son todoslos integrantes de laempresa

Resistencia al cambio

Se produce a fin de mantener lasituación existente e impedir cual-quier modificación. Una posibledefinición: “conjunto de actitudes"que tienen por finalidad destruirlas fuentes de ansiedad que todocambio acarrea". Tales actitudesresistenciales se pueden ver tantoa nivel social, como a nivel grupale individual”.

Actitudes ante el cambio

Ante las situaciones de cambiosurgen diferentes actitudes, lasmás comunes:• Negación: simplemente no que-

rer ver la situación y no afron-tarla. Se enquista y dificulta elarranque del plan comprome-tiendo las posibilidades de éxitofuturo.

• Inhibición: sabemos que existeel cambio, no lo negamos, perono hacemos nada, no se tomandecisiones: puede ser volunta-riamente, por dejadez, por faltade recursos,de “valentía”,o por

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incapacidad:no saber cómo hacerfrente a la situación.

• Aceptación: gestión del cambiode forma activa. Implica actitudpositiva.Buen predictor de éxito.

• Provocar el cambio: previsión.Conducta preactiva y predic-tiva.Tener una estrategia y hacerque se cumpla como garantía deque podré controlar el cambio.Especialmente en estos casos

el papel del líder o agente del cam-bio es esencial para conducir ygestionar el proceso, asegurar laintegridad de la organización y laconsecución del plan previsto ysus objetivos.

Hay también que constatar queen una organización sometida aun cambio profundo, los agentesdel cambio son todos los inte-grantes de la empresa. Solo asípuede conseguirse la culminacióndel proceso.

La clave del éxito

Pasa por crear las condicionesnecesarias para que el cambio dis-curra de la manera más natural yaceptable para todos.Y esto cómose hace. Las pautas aunque obvias

y aparentemente sencillas, no sonsiempre fáciles de cumplir deforma sostenible. Las más impor-tantes:• Planificar el proceso de inte-

gración• Explicar la verdad: identificar los

objetivos reales y explicarlos• Explicar la finalidad: el qué, el

como y el por qué• Transparencia en el proceso,

información-comunicación cons-tante interactiva

• Modelo participativo en la medidade lo posible

• Negociar dinámicas de cambioy definir las reglas del juego

• Aliviar resistencia de los emple-ados: coaching, mediación,…

• Identificar y retener el talento• Gestionar de forma socialmente

responsable; buscar salidas• Establecer calendario, segui-

miento y correcciones• Cambio rápido y homogéneo

vs. lento y agónico: las decisio-nes clave han de tomarse deforma conjunta y cronológica-mente en un mismo momentoen el tiempo

• Establecer medidas de forma-ción que permitan adaptarse al

nuevo entorno• Visualización de resultados

Expectativas

A lo largo del siguiente artículo seha querido dejar claro que el cam-bio es necesario para la evolucióny el desarrollo sostenible delnegocio o de la actividad de laorganización y que es consustan-cial a la gestión empresarial actual,ya que el entorno en el que nosmovemos está sujeto a su vez acambios constantes y para sobre-vivir es necesario adaptarse alentorno en el que se opera. Unaactitud autista sólo repercutiríanegativamente en la supervivenciade la organización. ■

En muchas ocasionestras el cambio surge ose instala la crisis

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