El Caso Starbucks y su enseanzainvestmike30 mayo 2013Emprendimiento,Historias De Exito7 CommentsHola de nuevo. Esta vez les quiero compartir el cmo una compaa, con la cual creo todos hemos tenido alguna vez contacto, lleg a ser lo que es desde un inicio bastante diferente y pasando por varios obstculos.Esta compaa,Starbucks, y su Presidente y CEO,Howard Schultz, nos ensean que afirmndote fuertemente a tus principio puedes sobrevolar la adversidad.EL ORIGEN DE STARBUCKSStarbucks se fund en el ao 1971, y en ese tiempo contaba con slo seis locales, los cuales tampoco eran como los que conocemos hoy, sino que vendan slo caf molido y para llevar, no expendan bebidas. Su presidente actual, Howard Schultz, tampoco estaba presente sino hasta 1982. En ese mismo ao Schultz, a travs de un viaje que realiz a Miln, visit una elegante y fina cafetera clsica italiana, de la cual qued enamorado por la atencin que recibi y por el ambiente que se respiraba en aquel lugar. De vuelta de su viaje propone imitar el modelo que vio en Italia para Starbucks, pero sus jefes no quisieron. Por esta razn Schultz decide abandonar Starbucks y fundar su propia cafetera, denominadaIl Giornale, basada en el modelo importado desde Miln.Cinco aos despus, en 1987 y cargado de xito, Schultz se encuentra en condiciones para comprar Starbucks y sus seis locales que operaban en ese momento. Schultz fusiona ambas empresas y mantiene el nombre de Starbucks.LA LLEGADA DE UNA CRISIS

La crisis que vivi Starbucks coincidi con una crisis econmica mundial , pero la forma en que sali de ella es no tan slo digna de publicar, sino tambin es una perfecta muestra de pasin por lo que se hace. Es ms, el libroEl Desafo Starbucksposee un subttulo que dice:Como Starbucks luch por su vida sin perder su alma.Ocurre que en el ao 2007, Schultz comienza a denotar que Starbucks haba comenzado a fallarse a s misma, que estaba perdiendo su identidad original y su razn de ser. Esto el ejecutivo lo percibi acudiendo personalmente a varias cafeteras alrededor del mundo, donde encontraba que se estaba cayendo en la ignorancia de los detalles, y que el ambiente grato para disfrutar de una bebida se haba extraviado. Todo esto sumado a que entre el 2006 y el 2007 se haban logrado resultados mediocres, puso a la compaa en jake. Fue en ese instante donde Schultz volvi a tomar las riendas del negocio como director general, las cuales haba dejado en manos de terceros pasando a ser presidente.STARBUCKS, UNA COMPAA DIFERENTEPara Schultz, Starbucks tiene como razn de ser el ser los abastecedores de caf de mayor calidad en el mundo, y aun ms, antes de que los clientes consuman aquel caf, deben ya sentirse cautivos del acogedor ambiente que existe en sus establecimientos. El ejecutivo lleg a denominar a Starbucks como el tercer lugar ms importante para conectar con otras personas o con uno mismo; primero el hogar, segundo el lugar de trabajo y luego Starbucks.Schultz dijo: el xito de un comerciante depende de su capacidad para contar una historia, y en sus establecimientos, el aroma, lo que la gente ve y oye es parte de la historia que Starbucks tene para contar y tener xito. Debe concebirse al establecimiento como el lugar idneo para conectar con los clientes a travs de una historia llena de sabor, aromas, la presentacin de los productos, imgenes, etc., debe conseguirse que el cliente experimente una sensacin autntica, personal y nica.Adems de lo anterior, Starbucks siempre se ha caracterizado por poseer una dimensin social que la distingue. Esto partiendo por el hecho de que Schultz no llama a sus trabajadores empleados, sino socios. Tambin ha puesto enorme esfuerzos en reducir el impacto ambiental y la produccin tica del cultivo de caf. Starbucks en ese sentido est muy bien relacionada a las instituciones de Fair Trade (Comercio Justo).Schultz aludiendo a los momentos de la crisis seala En el momento de la crisis habamos quedado atrapados en un crculo vicioso que celebraba la velocidad de las ventas en lugar de lo que vendamos. Tambin el ejecutivo sealaba que aprendi cmo se generaba una diferencia entreel mbito del negocioyel mbito de la marca (esto porque la marca comenz a generar dividendos extras), y de cmo no hay que sostener al primero en base al segundo.LAS ESTRATEGIAS NECESARIASLa filosofa de Starbucks va ms all de datos, balances y porcentajes. Para salir de la crisis econmica que atravesaban pusieron tres estrategias en juego:1. Mejorar el estado de sus establecimientos en EE.UU.Esto signific detener o ralentizar un poco la idea de abrir establecimientos aceleradamente. Es ms, se determin cerrar aquellos locales que no estaban fructificando de manera radical.2. Revitalizar la relacin emocional con el cliente.Retomar lo del aroma, las imagenes y la sensacin de comunidad en los locales. Se busc volver a los orgenes que se remontan a una experiencia nica en el establecimiento del caf.3. Cambios de largo plazo en la base del negocioNecesitbamos redescubrir quienes ramos e imaginar quines podamos ser sealaba el ejecutivo.Tambin adoptaron mtodos no tradicionales de dirigir, como es el mtodo LEAN, el cual elimina las redundancias en las operaciones, y se encarga de generar condiciones propicias para que el trabajo sea eficiente y tambin de mejorar las condiciones de los productos y servicios para los clientes.En una oportunidad decidieroncerrar por un datodos sus establecimientos, lo que para cualquiera podra parecer una locura, de manera de dedicar tal tiempo a la reeducacin y aprendizaje por parte de todos los empleados.Pese a la crisis que vivan jams se permitieron quitar la cobertura que tenan para sus empleados, relacionados a su salud y dems beneficios. Esto era inimaginable, y una verdadera hazaa para cualquier otra compaa que estuviera viviendo lo mismo, pero mientras en Starbucks luchaban arduamente para salir de una crisis y restablecer su salud financiera, no perdan ni un segundo su alma.UN FILOSOFA ESPECIALSchultz en medio de las acciones sanatorias para restablecer la salud de la compaa, no paraba de fortalecer sus convicciones. Una de ellas la pasin, ese concepto intangible que muchos hombres de negocios desprecian, era para mi, era un rasgo capital para m, otra es increble cmo el conocimiento puede fortalecer tu pasin y esta que el crecimiento no es una estrategia, es una tctica; cuando el crecimiento indisciplinado se convierte en estrategia , se pierde el camino.Tambin en Starbucks solan valorar el como puedes empaparte del conocimiento del caf y sus caractersticas siendo un empleado, sabiendo que la materia prima principal haca mucho por el negocio. Los empleados se capacitaban en conocimientos especficos del negocio, tales como Cultivar caf es un verdadero arte: cosechar el grano de caf verde de alta calidad requiere una habilidades nicas que se adquieren con el tiempo y, en muchos casos, son comunicadas de generacin en generacin.Es ms, como el caf es la gran identidad de Starbucks, tuvo que partir su reinvencin desde ah. No podamos transformar la empresa si no ramos primero los mejores en nuestra actividad bsica declaraba Schultz.A partir de 2008 crearon medidas de aseguramiento de calidad que terminaron por transformarse en estandarte, como por ejemplo, Ningn caf estara ms de media hora sin ser servido. Tambin generaron cambios en sus tecnologas, como las mquinas que utilizaban para preparar el caf y que molan de manera individual los granos de cada taza.Haban perdido la dedicacin por los detalles, y se haban empeado en recuperarla en todos los eslabones de la cadena. Hicieron una realidad el lema Starbucks: Cultivado con responsabilidad, distribuido con tica y servido con orgullo, relativo al caf lgicamente.Decidieron que la innovacin no tena que estar slo acotada a caractersticas del producto, sino a cmo eras capaz de innovar en el servicio conectndote con la naturaleza de las emociones de los clientes.ENSEANZAS DE LA CRISISLa crisis del 2008-2009 fue la peor por la que pudo pasar la compaa, y los cierres y despidos que tuvieron que realizar llevaron a la angustia a Schultz.No fue hasta finales del 2009 que las cifras comenzaron recin a ver la luz, y fue en el ao 2010 cuando se alcanzaron cifras rcord en la historia de la compaa. La experiencia le demostraba a Schultz en esos instantes que era posible caer, levantarse, volver a caer y volver a levantarse y re encontrarse con los sueos perdidos. As mismo declaraba no podamos controlar la economa, pero s podamos controlar el modo en que operbamos en ella, y no slo controlando o reduciendo nuestros costos, , sino diseando un modelo operativo menos costoso. No somos responsables de los patrones de la economa, pero si de las decisiones que tomamos mientras tanto declaraba el ejecutivo.Starbucks sali fortalecida de la crisis. No slo en el mbito econmico, sino en cuanto al reencuentro que tuvieron con sus principios. Siempre se haban destacado por ser capaces de buscar lo inesperado, pero se haban ido desviando de lo que una vez fue el indomable deseo de innovar (la innovacin est en el ADN de Starbucks actualmente).En otoo de 2010, Starbucks obtuvo los mejores resultados de su historia. En la actualidad, posee una facturacin de ms de 10.000 millones de dlares y cuenta con 16.000 establecimientos repartidos en 54 pases del globo.La experiencia le ha servido a Schultz para consolidarse en sus principios empresariales, aquellos que le han llevado al xito econmico y personal. Nos ensea que en los negocios, al igual que en la vida, hay que mantenerse fiel a los principios, aunque, en la crisis, se sienta la tentacin de adoptar cualquier idea que prometa borrar rpidamente el sufrimiento o pintar la realidad superficialmente. El ejecutivo nos deja la enseanza: Perseguir recompensas a corto plazo siempre resulta un error