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Desarrollo de habilidades de

Coaching

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El Coaching profesional es una relación profesional continuada que ayuda a que las personas produzcan resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones. A través de este proceso ahondan en su aprendizaje, mejoran el desempeño y refuerzan su calidad de vida. “El Coaching consiste en el acompañamiento a medida de una persona o entidad en un proceso de desarrollo para definir, diseñar y alcanzar sus objetivos, obteniendo un alto potencial interno y una autonomía futura.” ¿Cómo traducimos Coaching? El término más apropiado para traducir el concepto de Coaching sería verdaderamente “acompañamiento”. Esta palabra acapara un sinfín de dominios (desde deportistas, ejecutivos, estudiantes, y un larguísimo etc.). La definición del Coaching El Coaching consiste en el acompañamiento a medida de una persona o entidad en un proceso de cambio hasta que alcance sus objetivos. El Coaching la conduce al éxito, a la autonomía y a la realización de sí misma, gracias al desarrollo conjunto de su potencial y de sus habilidades. El Coaching se centra en nociones de la psicología humanista, una ciencia creada por Abraham Maslow y que trata valores humanos, el auto desarrollo y la auto comprensión. Sea cual sea el contexto, podemos ver que el Coaching pretende darle a un individuo los medios para ayudarle a avanzar y a desarrollarse de algún modo.

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“No existe el enseñar, sino sólo el aprender” Sócrates

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Historia y origen Se coincide en que el Coaching que conocemos actualmente se encuentra en su “infancia” aunque su linaje se remonte incluso a la prehistoria. No existen actualmente muchos estudios sobre los orígenes del Coaching, pero sí existen diferentes líneas de pensamiento sobre los inicios del mismo. Centramos este aspecto en el estudio realizado por L. Ravier que culminó a finales del año 2005 y que presenta una visión amplia, profunda y sin intereses ocultos hacia ninguno de los posibles “padres” del Coaching. Son muy dispares las diferentes teorías respecto del origen del Coaching y los supuestos padres de la criatura. Tanto es así que pareciera que aún hoy, después de más de veinte años de desarrollo y crecimiento de la profesión en todo el mundo, siguen surgiendo personajes como fundadores o padres de esta nueva metodología basada en procesos de aprendizaje catalizadores del desarrollo del ser humano. La dificultad para establecer los orígenes del Coaching radica justamente en un acercamiento del todo a la nada en un sinfín de teorías del desarrollo humano. Esto ocurre porque el Coaching, como axioma fundamental, se basa en la observación y subjetividad de la acción humana para el desarrollo, desde una perspectiva personal y privada. ¿Es este un panorama desalentador para el Coaching? De ninguna manera. El Coaching es una profesión capaz de ofrecer una conjunción teórico/práctica en pro del desarrollo del ser humano verdaderamente eficaz y sin antecedentes en la historia del hombre. Esto lo consigue gracias a que, a lo largo de la historia, el ser humano ha acumulado conocimientos propios de sí mismo, que le permiten, al día de hoy, desarrollar una metodología que se conoce como Coaching y que sin lugar a dudas ha venido para quedarse. Por todo esto, el Coaching no es producto de una teoría personal con copyright (por más que intentemos buscar genios creadores de la criatura). Tampoco fue el resultado de un grupo de personas que tuvieran la intención de crear una metodología catalizadora del potencial del ser humano. Y tampoco, contrariamente a como muchos aún han sugerido, nos ha llegado del país de los “gurús” del Management. Debemos entender al Coaching como el producto de una conjunción de conocimientos adquiridos a lo largo de la historia del pensamiento, en relación estrecha con el desarrollo del potencial de los seres humanos, y que se describe a continuación a modo de síntesis. Para ello, comenzaremos con una descripción literal del término Coach que nos aporta bastante luz respecto de su verdadera naturaleza y esencia.

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Origen del término Coach

La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empezó a hacerse muy popular la ciudad húngara de Kocs, situada a unos 70 kilómetros de Budapest (entre Viena y Pest). Kocs se convirtió en parada obligada para todos los viajes entre estas dos capitales. De esta manera se empezó a hacer muy común el uso de un carruaje caracterizado por ser el único provisto de un sistema de suspensión para dichos viajes. Además, destacaba por su comodidad frente a los carruajes tradicionales. Así comenzó a hablarse del kocsi szekér, o sea el ‘carruaje de Kocs’, símbolo de la excelencia. De esta forma, el término kocsi pasó al alemán como kutsche, al italiano como cocchio y al español como coche. En serbocroata se dice kocsikázik para designar la acción de dar un paseo en coche. Por tanto, la palabra coach (coche) es de origen húngaro. Designaba un vehículo tirado por animales para transportar personas, tal y como refiere Luis de Ávila en 1548 (Guerra de Alemania): “Se puso a dormir en un carro cubierto, al que en Hungría llaman coche”. En una obra de Fonseca de 1569, “coche” aparece integrada en el léxico español, según atestigua el Diccionario de Autoridades (1729, s. v.). Un coche, que en inglés se dice coach, cumple la función de transportar personas de un lugar a otro. El Coaching, de alguna manera, también transporta a las personas de un lugar a otro. Es decir, del lugar donde están al lugar donde quieren llegar. La única distinción dentro de esta analogía es que el Coach no es quien carga con el viaje, ni es responsable del rumbo ni de las decisiones que el “conductor” (cliente / coachee) tome a lo largo del proceso. Si bien esta analogía, propia del término coach desde sus orígenes e incluso de la práctica misma del Coaching, nos resulta reveladora, no es suficiente para definir cómo se consolidó nuestra profesión. Es por ello que a continuación se describen sintéticamente las influencias que a lo largo de la historia del pensamiento de la humanidad han devenido y consolidado lo que hoy llamamos Coaching. La palabra coach ha atravesado el Atlántico. Cuando una palabra se americaniza, se enriquece de nuevos conceptos que se alinean bajo su estandarte. De repente, la palabra se convierte en polisemia, con varios sentidos y valores. En los Estados Unidos, la palabra coach ha perpetuado sus raíces europeas abandonando el objeto (el coche), pero guardando la función y la utilidad: llevar a los pasajeros que lo deseen desde el punto de partida hasta un destino dado. Se ha enriquecido de todas las prácticas de paso de un estado a otro, más deseable y favorable donde el Coach es muchas cosas a la vez: un tutor, un monitor, un entrenador… Y se ha fortalecido en todas las actividades consistentes en preparar, motivar, entrenar, estimular…

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¿El Coaching es algo nuevo? Ya Sócrates (Atenas, 469 a.c. a 399 a.c.), de quién se dice fue el primer Coach de la historia, practicaba lo que en la actualidad venimos en llamar Coaching. El buscaba la verdad en los demás y, en su caso, consistía en buscar el medio para llegar al saber cierto. Su método era el diálogo, consistente en formular preguntas y confrontar las opiniones hasta llegar a una idea adecuada y válida. Sócrates utilizaba el método de clarificación, cuyo primer paso era la ironía, el reconocimiento de la propia ignorancia (“sólo sé que no sé nada”), para llegar a saber algo, destruyendo todo saber aparente. El segundo paso, la mayéutica, consistía en esclarecer las ideas en la mente de los demás, para dar a luz las verdaderas y, según él, sólo así se podían acceder a los valores absolutos. La figura de Sócrates es la más referenciada cuando hablamos del origen del Coaching. Lo cierto es que así como él, los Coaches ayudamos a que nuestros clientes examinen sus vidas para que merezcan ser vividas. Para conseguirlo, nuestra metodología se basa en el arte de la mayéutica, a través del cual nuestro cliente encuentra su verdad o la verdad (dependiendo de la visión de mundo propia del cliente), con una función práctica para su vida. Consideramos, así como Sócrates, que no existe el enseñar sino sólo el aprender, y éste surge sólo reconociendo que el conocimiento no está en el Coach sino en los propios coachees (clientes). En este sentido, el Coaching, es un recipiente vacío donde mientras más “abierto” sea el Coaching, mayor lugar daremos al trabajo con el conocimiento propio del cliente. La filosofía del Coaching: el cambio... de sí mismo La filosofía del Coaching se basa en la cultura ambiente actual que antepone la imagen de sí mismo, la eficacia y el reconocimiento social, sin olvidar el equilibrio interno y el acceso a un mayor bienestar. El Coaching es una poderosa herramienta de cambio, disponible hoy en día a todas aquellas personas y empresas que buscan mejorar de forma puntual o regular. Cuando se aplica individualmente se vuelve muy específico ya que se adapta, a medida, a las situaciones tan diversas de la vida, al mismo tiempo que respeta integralmente las aspiraciones y los valores de las personas. Los principios del Coaching son evidentes y está tocados de sentido común: ante todo diseñan el tipo de relación y de comunicación que el Coach y el cliente van a utilizar. El Coaching no es una mera herramienta; también es un método creativo que implica cambios personales y de comportamiento e invita a cada uno a revisar su propia visión del mundo. El Coaching permite fijarte en tu funcionamiento cotidiano (profesional, social, personal, etc.), sobre todo si existen fenómenos parásitos repetitivos que lo perturban. Hace que seas consciente de tus bloqueos relacionales, precisa los límites fisiológicos, emocionales e intelectuales. Consiste en preguntar de forma muy precisa, de manera que el cliente se pregunte y reconsidere su punto de vista sobre él mismo, los demás y su propia situación.

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El Coaching conduce al cliente a aclarar un problema, cuestionar sus valores, pensar en los obstáculos que pueden o van a aparecer, buscar sus propias soluciones totalmente personales, ser consciente de sus frenos para desprenderse de ellos y descubrir recursos hasta el momento por explotar. En este sentido, mejora la eficacia y se convierte en “Coaching de objetivo”. Igualmente facilita la integración del saber y del aprendizaje. El Coaching favorece el desarrollo de la vida profesional, respetando la vida personal. El Coaching hace que el cliente sea responsable de su vida y se asegura de que ponga todo en marcha para tener éxito, y todo esto únicamente con sus propios recursos. El Coaching ayuda al otro a “ir allá donde quiere ir” o le permite simplemente vivir bien o mejor. Le permite preguntarse sobre lo que es y lo que hace, su misión, proponiendo así un conocimiento de si mismo casi filosófico. El Coaching se apoya en la afirmación de la persona, su desarrollo psíquico, su plenitud, la auto confianza, la motivación, la adaptación creativa y fluida frente a los cambios del entorno. Refuerza la autonomía, la creatividad, la autoestima, la responsabilidad. Es eficaz allá donde las órdenes, las contrariedades, las amenazas y los diferentes medios de persuasión tienen una eficacia muy limitada. El Coaching no es algo aislado, como una especie de isla en un gran océano, sino una técnica muy eficaz de la mejora y la potenciación del rendimiento humano. Se diseña un plan de acción, se trabaja en su obtención y se obtienen así los resultados deseados fomentando todo en su conjunto el aumento de la autoestima que conduce al individuo a un ciclo continuo de aprendizaje obteniendo un alto desarrollo personal. El Coaching está relacionado con la reinvención de uno mismo, dotar de nuevas identidades, de nuevos horizontes, de un futuro consciente y deseado. El Coaching ejecutivo y empresarial El Coaching forma parte de la lista de intervenciones de la dirección de recursos humanos, expectativas de una sana gestión de competencias, motivaciones y evoluciones dentro de una empresa. En este ámbito, tiene muchas ramas pero esencialmente se podrían resumir en dos vertientes: 1. El Coaching para ejecutivos, directivos y líderes El Coaching Ejecutivo es un acompañamiento individualizado y de colaboración entre un Coach y un ejecutivo, director, gerente o supervisor con el fin de alcanzar un cambio duradero en su conducta, transformando de esta forma su calidad de vida profesional y personal.

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Los ejecutivos se embarcan en un proceso de Coaching por algunas de las siguientes razones:

- Desean aprender alguna habilidad específica

- Necesitan mejorar su eficiencia

- Quieren prevenir el fracaso o prepararse para promociones en su carrera

- Desean desarrollar las técnicas interpersonales y de comunicación

- Necesitan de una planificación ejecutiva estratégica y de resolución de problemas

- Quieren mejorar los resultados de la empresa En el Coaching Ejecutivo se distinguen cuatro funciones o roles:

- Coaching para habilidades o técnicas: se enfoca en un proyecto o tarea actual del cliente. - Coaching para el rendimiento: se centra en la efectividad del cliente en su trabajo actual. - Coaching para el desarrollo: se enfoca en la nueva o futura carrera profesional de un ejecutivo. - Coaching para la agenda del ejecutivo: se enfoca en temas más amplios de la agenda de trabajo y/o personal del ejecutivo, lo que incluye mejores resultados de la empresa.

2. El Coaching de equipos y empresarial El Coaching Empresarial es aplicable a toda clase de firmas:

- Coaching de individuos y equipos ejecutivos de grandes corporaciones, instituciones públicas y autoridades locales.

- Coaching de directivos y propietarios de pequeñas empresas y otras organizaciones.

Las funciones de un Coach en este ámbito suelen ser, entre otras, las siguientes:

- Mejorar las técnicas interpersonales y de comunicación

- Mejorar la gestión del tiempo

- Saber equilibrar la vida profesional y la vida privada

- Incrementar la productividad

- Afrontar conflictos

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- Desarrollar al personal

- Obtener mayor participación de mercado

- Mejorar el servicio al cliente Diferencias entre coaching y formación

- La agenda del programa de formación la fija el instructor, mientras que en el coaching la establece el cliente.

- En la formación, el cambio viene del exterior, mientras que en el coaching procede de clarificar los valores y optimizar una motivación desde dentro.

- Los programas de formación no benefician a todos los asistentes, mientras que el coaching es personalizado y está orientado directamente a las necesidades y aspiraciones del individuo.

- La formación casi nunca implica feedback, el coaching sí.

- El coaching opera un cambio de conducta en el cliente, mientras que la formación no.

Diferencias entre coaching y mentoring

- Los mentores son expertos en su disciplina. El coach no tiene por qué ser un experto en el tema que le ocupa.

- El mentor da consejo y opinión. El coach evoca respuestas en el cliente.

- Los mentores suelen tener poder para impulsar la carrera profesional del sujeto. El coach, no.

- El mentor inculca normas y valores de la organización o de la profesión. El coaching tiene más que ver con la identificación y desarrollo de los valores y la visión intrínsecos del cliente.

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Líneas de coaching en el mundo Actualmente se trabajan a nivel mundial cuatro grandes líneas de Coaching, las que diferenciaremos por zonas geográficas en principio:

- Coaching europeo

- Coaching norteamericano

- Coaching latinoamericano

- Coaching oriental

Líneas de Coaching por tipos de Coaching;

- Coaching Directivo, en Estados Unidos

- Coaching Ontológico, más implantado en Sudamérica

- Coaching y procesos, en Europa

- Coaching y Kaizen, Oriental

Veamos las características y particularidades de cada una de ellas. No obstante queremos aclarar que cada día se ve menos diferencia clara entre las tres líneas por la filosofía pura de cada una de ellas. Más bien encontramos la diferencia según el estilo de trabajo de cada Coach profesional aunque se defina por una línea previamente. Esto entra en seguir pensando que cada cliente, cada caso, cada empresa, etc. es un caso diferente y que los Coaches debemos de estar abiertos a conocer todas las líneas de Coaching y lo que éstas aportan. Como futuro Coach debes elegir en cada momento aquellas herramientas, métodos o sistemas que consideres oportunos. Por otro lado, de esta forma ampliarás sus recursos e irás eligiendo igualmente según te vayas sintiendo más cómodo y mejor con cada aspecto de cada línea o método aportado. Cerrarte a una línea y dejar de lado las otras es un error. No dudes en que todas y cada una de las líneas aportan mucho beneficio. También queremos incluir otra reflexión al apartado de líneas de Coaching. Cada día observamos menos la exclusividad de la línea en cada zona o país. En concreto observamos como el Coaching en Latinoamérica cada vez tiene mucha más incidencia del Coaching europeo y el norteamericano. Se aprecia una globalización del Coaching en donde lo que prevalecerá será más el “cómo” de cada Coach por encima de las líneas. Esto nos llevará a que contemos con más líneas de Coaching pero con infinidad de “cómos”. Hay circunstancias o actuaciones de Coaches que “parecen casados” con una línea concreta de Coaching y eso les lleva a una rigidez en su trabajo y, lo que me desconcierta aún más, es que toman acción a la defensa de “su línea”, reprochando otros trabajos y desacreditando a otros estilos de Coaching y a sus Coaches, incluso en ocasiones diciendo que “eso no es Coaching”.

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Coaching norteamericano Su fundador es Thomas Leonard, fallecido en el año 2003 y fundador de la Coach University y de la International Coach Federation, entre otras entidades. Su definición de Coaching: “Un Coach es un colaborador, un consejero, una fuente de ánimo y un espejo de la verdad. La gente trabaja con un Coach para alcanzar su máximo potencial en la vida. Un cliente contrata a un Coach para alcanzar una meta e ir más allá de los problemas”. Es una línea de Coaching más directiva en la que el Coach actúa en ocasiones como un mero consejero. Un ejemplo de este tipo de Coaching es el practicado por Talane Miedaner, autora del libro “Coaching para el éxito”, que ha alcanzado magníficos resultados de ventas. En el Coaching norteamericano se buscan más las intervenciones con soluciones rápidas, procurando también la ausencia de dolor y, de alguna forma, la ley del mínimo esfuerzo o esfuerzo moderado. Hay una importante escuela de Coaching implantada a nivel prácticamente mundial que defiende está línea de Coaching con éxito. Coaching latinoamericano El Coaching latino está basado en las emociones, en el estado emocional del coachee. Tiene diversas influencias de autores, la idiosincrasia latina y la cultura.

Por otro lado tenemos el Coaching Ontológico, que se practica principalmente en Chile, Argentina, México y Colombia. Sus fundadores son Fernando Flores, Rafael Echevarría y Julio Olaya.

Esta línea de Coaching de entrada en la ontología del lenguaje, comprende los siguientes aspectos: - Búsqueda de aspectos trascendentales del ser. Heidegger dice que el lenguaje es la morada del ser. - Análisis del lenguaje desde el punto de vista de lo que este nos aporta más allá de que éste llegue a ser pasivo y descriptivo hacia activo y generativo. Wittgenstein nos dice que el lenguaje expresa una particular forma de vida. Adicionalmente, existen varias líneas de investigación en América Latina. Una de ellas y con relevante importancia está a cargo de Humberto Maturana. Igualmente existe un centro generador de esta línea de Coaching.

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Coaching europeo Podemos decir que el fundador es Timothy Gallwey y el que lo sistematizó, lo convirtió en metodología de Coaching y popularizó es John Whitmore.

El Coahing europeo se centra en el potencial de los coacheados, en cómo racionalmente su potencial es intoxicado o sufre interferencias en relación con los resultados y con lo que este potencial puede hacer por el individuo o incluso por el equipo en el que se desenvuelve. Trabaja con herramientas y métodos para extraer el potencial de los coacheados. En una línea mucho más racional en conceptos y en los “por qué”. “El buen Coaching es una habilidad, un arte quizá, que requiere una profunda comprensión y una dilatada práctica si se pretende extraer todo su asombroso potencial”. -- J. Whitmore El Coach debe plantearse si piensa que hay que liberar el potencial interior oculto de su coachee, si lo tiene el individuo, o si cree que lo tiene, incluso si cree que lo tiene y lo puede extraer. Como Coaches, debemos ver en las personas el potencial del futuro, no su desempeño del pasado.

Coaching oriental Basado en la espiritualidad como prácticamente todo lo oriental, es un Coaching profundo, emocional, que trasciende a la esencia más pura de ser humano. Otra línea del Coaching oriental es el Kaizen Coaching.

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La relación entre coach y coachee, (supervisor como coach y supervisado como coachee). Para que el encuentro entre coach y coachee sea eficaz debe cumplir tres condiciones que son:

1. La calidad de la relación. El coach debe encontrar y mantener con su coachee la justa distancia, ni demasiado cercana, ni demasiado alejada, el coachee debe sentirse en un ambiente de confianza mínimo para él, en el cuál pueda abrir su interior y expresar donde está y hacia donde quiere dirigirse, debe sentirse escuchado, comprendido y respetado.

2. La precisión del objetivo del acompañamiento. El coach debe identificar claramente las razones exactas por las que el coachee está buscando el coaching, el coachee debe de definir claramente sus objetivos y metas.

3. La definición de los roles respectivos. Coach y coachee deciden juntos el proceso de coaching que les ha reunido, con sus derechos y deberes respectivos. Además, el coach tiene la responsabilidad de fijar el marco exacto del acompañamiento y la forma de su intervención, (sesión inicial).

Por todas estas razones, coach y coachee deben comprometerse plenamente uno con el otro.

Metodologías de coaching

Existen dos metodologías de coaching enfocadas al coaching empresarial claramente diferenciadas entre ellas. Metodología típica o básica Son aquellas sesiones que se realizan estando presentes el Coach y el coachee, ambos aceptan realizar las sesiones y trabajan en una programación previa.

• Duración de la sesión: unos 60 minutos.

• Frecuencia de las sesiones: Una sesión cada 15 ó 20 días.

• Duración del proceso para Coaching en la empresa: mínimo de seis meses.

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Debemos contemplar las siguientes variables: Predisposición del coachee y del coach, momento de trabajo en la empresa, cambios recientes o inmediatos, variaciones en la vida privada del coachee, confianza entre coach y coachee. También de los objetivos a trabajar, de los avances del coachee. La duración media en Coaching empresarial dentro de los condicionantes comentados anteriormente podría definirse como media en los seis meses. Recordemos que se trata de una media y que hay que considerar las variables. Estas sesiones se pueden realizar en: - El despacho del Coach - El despacho del coachee, evitando que el coachee se siente en su silla, en su mesa de despacho - La sala de reuniones de la empresa - En un lugar público (cafetería, jardín, zonas comunes de un hotel, etc.) Hay ocasiones en las que es muy efectivo llevarse al coachee de su entorno, incluso dar un paseo, etc. Lógicamente esto dependerá de la metodología de cada Coach. Partes de una sesión en la metodología típica Primera parte: Introducción Este período de tiempo marca el paso de la “vida real” al contexto del despacho del coach o bien donde se efectúe la sesión. El cliente informa de su estado de ánimo del momento, en relación con la situación que está viviendo y quizás también con la sesión que empieza. El coach se asegura primero de que el coachee esté de confianza y de nuevo con compromiso a mantener una sesión donde se puedan conseguir buenos resultados, comprueba que no haya nada en presente que podría acaparar su atención y su disponibilidad en la sesión. Antes de continuar, utiliza una técnica específica para levantar estas barreras y permitir una entrada en la sesión que sea cómoda. Después, hace referencia a la sesión anterior y sobre lo que ha pasado desde entonces. Si se programaron tareas, se revisan, así como las dificultades o no encontradas, y se comenta lo que el coachee aprendió de ello.

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Segunda parte: la sesión de coaching propiamente dicha. El coachee dice lo que quiere a su manera y en la forma elegida por él. El coach recoge la información útil para el desarrollo del proceso de coaching: exploración de la situación actual, diagnóstico, definición del objetivo, recursos y medios para proceder a los cambios que sean necesarios para llegar al éxito. El coachee luego crea la unión entre lo que acaba de vivirse en el contexto protegido de la sesión y la realidad del mundo exterior que después encontrará. Tercera parte: compromiso y acciones a realizar. Siempre antes de finalizar una sesión esta deberá de incluir las acciones que iniciará el coachee una vez finalice. Estas acciones serán claras, concretas y fijadas en el tiempo, es decir con fecha concreta de acción, igualmente estará acompañada de compromiso para realizarlas por parte del coachee. Metodología Encubierta o indirecta Se trata de hacer coaching sin que la otra persona sepa que se le está haciendo coaching. Podemos entonces conseguir que alguien que no quiera coaching pueda recibirlo, evidentemente se trata de un proceso más largo y que necesita de una buena experiencia y trabajo interno por parte del coach. Mediante esta metodología podemos también conseguir que alguien que no quería coaching aumente en sus intenciones de recibirlo y acabe pidiendo coaching.

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Muchas son las características que se le piden a un Coach, pero como en todo en la vida, cada uno tienes las habilidades innatas que tiene, sus dones si es que es consciente de ellos, y puede potenciar aquellas características que no tiene desarrolladas y necesita hacerlo si realmente quiere ser Coach. Aunque puede elegir hacer Coaching aunque no sea Coach, las diferencias entre hacer Coaching y ser Coach están centradas en aquellas personas que realizan un trabajo interior profundo además de su proceso de formación como Coach a nivel académico. El que sólo quiere hacer Coaching busca herramientas e incluso a veces ni eso, puede que busque tan solo un título que será un titulo más. Cualidades de un excelente Coach

Destacamos de entre todas las características siguientes tres de ellas que son diferenciadoras y que aportarán al Coach el paso a la excelencia, a ser un Coach exitoso. Estas tres características son: HUMILDE, RETADOR, CAMINANTE, “CERRAJERO”. Humilde: Nos referimos tener la humildad suficiente como para no tratar de destacar sobre nadie destruyendo al otro, que tenga muy claro que lo más importante en la sesión de Coaching es el coachee. La prepotencia evidentemente la tiene fuera de su forma de vida. Retador: Cualidad por excelencia del Coach. El reto es el que ayudará al coachee a conseguir metas superiores, le ayudará a conocerse. Ese reto puede incluso llegar a ser duro, pero debe retar. Cuando el Coach no está bien trabajado internamente le cuesta mucho retar, le cuesta decirle al coachee lo que todos saben y nadie se atreve a decirle, a sacar aún más potencial si cabe. Por eso es vital realizar un trabajo interior profundo por parte del Coach. Si en las sesiones de Coaching buscas aceptación de tus coachees jamás retarás de forma adecuada. Caminante: Hacemos referencia en esta cualidad al Coach que realiza un trabajo interior profundo como hemos destacado anteriormente, es decir, haber hecho el camino antes de que sus coachees lo hagan, saber qué pasa en ese camino de desarrollo, de cambio, de aprendizaje, de éxito…

Resto de características

- Buen comunicador

- Observador y curioso

- Motivador

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- Agente de cambio

- Dominio de herramientas

- Confiable y discreto

- Conocedor del medio

- Profesional

- Facilitador del cambio

- Generador de confianza

- Actitud mental positiva

- Capacidad para asumir desafíos

- Autoestima sana

- Domina la escucha activa

- Domina el arte de hacer preguntas poderosas.

- Ser ejemplo, o al menos no ser un mal ejemplo

- Centrado en el coachee

- Creer en el potencial del coachee

- No emitir juicios

- Capacidad para aumentar la capacidad para recibir Coaching de sus posibles coachees

El Coach profesional sabe escuchar, ofrece una disponibilidad, sabe hacer su trabajo, es competente, tiene buen ánimo, una actitud mental positiva... y también una metodología precisa. No dará consejos ni una solución ya hecha: su deber es ayudar al cliente a desarrollar sus propios recursos, imaginar sus propias pistas, tener más flexibilidad en su conducta.

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Un Coach competente debe tener un conocimiento del medio en el que le corresponda intervenir sin tener la necesidad de ser un verdadero experto, un buen contacto, algunas nociones de psicología y/o desarrollo personal, un perfecto conocimiento de su fuerza, de sus límites y de sus bloqueos. Trabaja entre el problema presente, bien delimitado, y el objetivo a la vista, suficientemente atractivo y realista para movilizar la motivación. El Coach necesita un amplio espectro de competencias que generalmente son de orden técnico (conocimientos, habilidad y saber darle la vuelta a las cosas), conceptual (capacidad de abstracción, de hacer las buenas preguntas, metodológico) y relacional (escucha, comunicación, saber relacionar). El Coach se basa en la ética y en una deontología (gracias a la cual la relación gana en seguridad y en serenidad) que respeta los derechos del cliente y hace honor a la persona humana: se acoge al secreto profesional más estricto, se comporta lealmente y se abstiene de abusar del cliente en su propio beneficio, deja al cliente la total responsabilidad de sus decisiones y acciones, incluso la de poner final a las sesiones de Coaching, y elige conscientemente las orientaciones que dará a su acompañamiento. El mejor Coach sostendrá un “espejo” de modo que la persona pueda desarrollar un sentido profundo de estar consciente de sí misma. Cuando la gente está muy consciente de sí misma tiene más posibilidades de lograr que los temas progresen. El Coach no está preocupado por las respuestas; se preocupa por darle a la gente una oportunidad para que piense con mayor claridad. A menos que tengamos claras todas las respuestas, no podemos estar seguros de que funcionará decirles lo que tienen que hacer. También hemos de admitir que en la actualidad, el conocimiento se hace obsoleto en pocos meses y que es muy arriesgado enfrentarse a una situación con un conocimiento obsoleto. La autoconciencia y el autoconocimiento son vitales para ser un Coach eficaz. Lo que nunca debe hacer un Coach profesional Anteriormente hemos visto las cualidades de un excelente Coach. Ahora veamos lo que nunca debe hacer en la práctica del Coaching en sus intervenciones con los clientes:

• Aconsejar al cliente

• Manipular u obtener beneficios que no sean los acordados con el cliente

• Aceptar a un cliente que no desee o no esté preparado para recibir Coaching

• Decirle al cliente lo que tiene que hacer

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• Dar soluciones rápidas

• Juzgar y criticar las acciones y pensamientos del cliente

• Tener (el Coach) un comportamiento incongruente

• No seguir la agenda del cliente, sino la suya (la del Coach)

• Emplear un solo modelo o enfoque

• Romper el acuerdo de confidencialidad

• Crear una relación de dependencia

Factores de éxito para un Coach

• Digno de confianza

• Integro

• Respeta los acuerdos

• Accesible

• Sabe de lo que habla, conoce bien la base y sabe exponerla

• Establece relaciones positivas y de colaboración exitosa

• Hace que el Coaching sea para los clientes y no para él

• Escucha siempre de forma adecuada

• Es valiente diciendo al cliente lo que otros no pueden o no se atreven a decirle

• Tiene un Coach.

• No deja jamás de aprender cosas nuevas y aprende de todos

• Comprende la ciencia del desarrollo personal

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• Modela su metodología practicando

• Tiene experiencia en el propio camino

• Elige una o varias especialidades

• Tiene por encima de todo el deseo de servir a los seres humanos

• Tiene una gran dosis de humildad

• Trabaja duro en conseguir ser excelente

• Mantiene su ego bajo control

• Se reúne con otros Coaches

• Ama a las personas

• No da consejos

• Hace buenas preguntas

• Lo más importante en las sesiones es el coachee/cliente

• No se cierra a ningún tipo de Coaching, pero tiene su personalidad

• Lee libros, asiste a seminarios, sigue estudiando

• Forma parte activa o semiactiva de como mínimo dos asociaciones

• Cuida en no sentirse demasiado cómodo en el ”ya está”

• Aumenta capacidades para recibir Coaching

• Se relaciona personalmente con el éxito

• Divulga tanto como pueda el Coaching

• No busca el mal para otro Coach compañero, el sol sale para todos/as

• Se aleja de la crítica a compañeros

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• No se deja llevar por retos, clientes, objetivos poco éticos

• Supera las barreras, dudas, límites de los primeros 80 años de carrera

• Cuanto más practique más pronto llegará a ser un excelente Coach, “Cuanto más Coaching dé, más Coach seré y me sentiré”

• Confía en sí mismo/a

• Aporta a la humanidad con su propósito y misión

- Herramientas de COMUNICACIÓN

- Herramientas de OBSERVACIÓN

- Herramientas de GESTIÓN. (Anexas en documentos independientes).

- Herramientas de APLICACIÓN, (Anexas también en documentos independientes).

HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN

Comunicación eficaz Después de la supervivencia física, la comunicación es la más básica y vital de nuestras necesidades. Lo que cada uno de nosotros pensamos, el diálogo con nosotros mismos, es muy importante, pero no suficiente para desarrollar una buena comunicación. Lo realmente importante para que el conocimiento no permanezca en lo más hondo del océano de la mente es la capacidad de transmitir mensajes, pensamientos y sentimientos. Por ejemplo: Un padre que siente por sus hijos un gran amor, pero que no es capaz de expresarlo, corre el riesgo de que sus hijos interpreten esa incapacidad como la prueba de que es un mal padre. Pero no sólo se establece comunicación mediante las palabras. En realidad, las palabras apenas representan el 7% de la capacidad de influencia de las personas. El tono de voz representa el 38% y el lenguaje corporal el 55%.

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- Lenguaje corporal: 55%, (postura, gestos, movimientos, tics, respiración (ritmo, ubicación, etc.). - Voz: 38%, (cualidades, tono, volumen, timbre, velocidad, ritmo, silencios...). - Contenido verbal: 7%, (tipo de lenguaje utilizado, palabras elegidas para transmitir el mensaje). Eso no quiere decir que las palabras no sean importantes. ¿Qué cantidad de sal ponemos en la comida en relación con los demás ingredientes? Ínfima. ¿Y de pimienta? Menos aún. No obstante, un poco más de sal o de pimienta significa una gran diferencia en el sabor. El lenguaje humano puede ser verbal y no verbal, y es posible exteriorizarlo o no. Cuando el lenguaje se exterioriza, hablamos de comunicación interpersonal; en el segundo caso, se da lo que conocemos como “diálogo interno”, la conversación intra personal. Ambos lenguajes crean nuestra realidad.

Preguntas poderosas El coaching se basa en el método socrático. Este método consiste en hacer una serie de preguntas al cliente acerca de una cuestión hasta que éste descubre su propia respuesta, en vez de ser el coach el que la dice. Es decir la pregunta debe aportar información al coach pero sobre todo información al coachee.

Un excelente coach sabe hacer preguntas apropiadas y acertadas en el momento justo y en el contexto en el que se opera.

Hacer preguntas. Fácil de decir, pero falta hacer las preguntas adecuadas. En efecto, el tipo de pregunta que se plantea influye en el tipo de respuesta que se obtiene. Mientras que de una buena pregunta puede resultar una buena respuesta, la respuesta a una mala pregunta siempre será mala.

55% LENGUAJE CORPORAL

38%

TONO DE VOZ 7% PALABRA

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Características de una buena pregunta Hay que tener presente que si se hace una pregunta, sea cual sea, se debe facilitar al interlocutor la posibilidad de pensar para que pueda contestarla. En general, en el terreno de la comunicación se considera que, para que un mensaje llegue bien al destinatario, hay que formular frases cortas.

1. CORTA: la primera característica de una buena pregunta, pues, es su longitud: ¡una buena pregunta debe ser corta! Una pregunta demasiado larga no consigue su objetivo porque al interlocutor se le puede olvidar la primera parte, o bien porque puede que se concentre tanto en ésta que ya no oiga la continuación.

2. CLARA: segunda característica: ¡una buena pregunta debe ser clara! Clara y fácil de

entender. O sea, formulada en el lenguaje del interlocutor y no en nuestra jerga profesional.

3. PRECISA: tercera característica. Lo que significa que debe poseer un “objetivo específico”, estar en relación directa con el tema que se trata y expresar sólo una idea a la vez. En el caso contrario, el interlocutor se siente confundido y desorientado y ya no sabe qué se le pregunta exactamente.

4. ADAPTADA. Cuarta característica ¡cuidado con la forma de la pregunta! Hay que adaptar el tipo de pregunta (abierta, cerrada, alternativa, etc.) al objetivo y a la situación del momento.

¿Para qué preguntar? Las preguntas permiten ganar confianza, ganar tiempo y ganar eficacia. Las principales razones para formular preguntas son:

- Captar la atención del cliente.

- Despertar interés.

- Establecer una sintonía, favorecer el entendimiento con el cliente.

- Descubrir las necesidades del cliente y explorar sus valores y preocupaciones.

- Reforzar los contactos ya existentes.

- Estimular la reflexión y la creatividad.

- Orientar la reflexión.

- Asegurar una buena comprensión.

- Orientar hacia la decisión.

- Facilitar la reflexión y el desarrollo personal (las preguntas pueden ser una herramienta muy

eficaz para analizarse uno mismo).

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Las preguntas del coaching obligan a prestar atención, a concentrarse en la precisión y crear un circuito de feedback. - TIPOS DE PREGUNTAS: Algunas preguntas invitan a reflexionar y guían al otro hacia el buen camino, otras permiten dominar y dirigir la entrevista, otras provocan o irritan, otras obtienen respuestas negativas, pero también hay preguntas que atraen la simpatía porque exigen ser escuchadas de forma activa. Existen muchos tipos de preguntas, pero en este módulo nos ceñiremos al tipo que tienen función informativa. Estas son: las preguntas abiertas y las preguntas cerradas. - PREGUNTAS ABIERTAS: Su fin es conseguir que se materialicen las ideas y que el interlocutor hable; son las auténticas preguntas de Sócrates. Todas empiezan por adverbios o pronombres interrogativos como:

QUIÉN –QUÉ -DÓNDE–CUÁNDO–CÓMO–CUÁNTO–CUÁL– (POR QUÉ)

Las preguntas abiertas, aunque a veces se les podría criticar su imprecisión, tienen la gran virtud de iniciar el diálogo, de incitar al interlocutor a reflexionar y de evitar una respuesta del tipo “sí”, “no” o “quizás”. Gracias al carácter simpático de este tipo de preguntas el interlocutor interviene de una forma positiva. Le permiten exteriorizar sus necesidades, sus problemas, sus temores, sus deseos y sus motivaciones, y expresar sus verdaderos sentimientos de forma amplia o precisa.

• Ejemplo de pregunta que obtiene una respuesta “amplia”: ¿Qué opinas sobre este producto? Respuesta: una más o menos larga explicación.

• Ejemplo de pregunta abierta que obtiene una respuesta precisa: ¿Quién es el responsable en tu empresa de.....? Respuesta: “El señor Martínez”.

Es difícil no contestar a una pregunta abierta porque demuestra interés y consideración hacia el cliente y, al darle un sentimiento de importancia, incrementa el grado de receptividad. Por otro lado, si el coach escucha con atención las respuestas a las preguntas abiertas, descubrirá múltiples posibilidades para continuar la conversación y mantener el “hilo conductor” que le guiará hacia lo que necesita saber.

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Las preguntas abiertas de tipo enumerativas son muy eficaces y facilitan la producción de ideas. De ellas podemos citar las que permiten definir:

- Objetivos, metas y resultados.

- Causas o consecuencias.

- Ventajas o inconvenientes.

- Obstáculos o alternativas.

- Cualidades o defectos.

- Problemas o soluciones.

- Medios a utilizar.

Ejemplos de preguntas abiertas: QUÉ.............. ¿Qué esperas de un coach?, ¿En qué puede ayudar? ¿Qué métodos utilizas? ¿Qué propuesta te interesa? QUIÉN .......... ¿Quién es el responsable de este departamento? DÓNDE ......... ¿Dónde instalarás la nueva maquinaria? CUÁNDO....... ¿Cuándo empezarás a tomar acción que te dirija a conseguir tus objetivos? CÓMO........... ¿Cómo ves tu futuro? CUÁNTOS ..... ¿Cuántos empleados hay en esta empresa? CUÁL ........ ¿cuál es tu opinión sobre lo que estás viviendo? ¿cuál de estas opciones te parece más viable? CUÁLES ..... ¿Cuáles son las ventajas de tener esa conducta? Las preguntas abiertas proporcionan valiosas informaciones para mantener y dirigir un diálogo. Son un excelente método de investigación. -PREGUNTAS CERRADAS: Las preguntas cerradas por lo general empiezan con un verbo. Suscitan respuestas breves, claras y precisas, y que no invitan al diálogo. Más vale evitarlas excepto en algunos casos concretos y estudiados a conciencia. Las preguntas cerradas delimitan el marco de la respuesta de una forma tan estrecha, que dejan pocas posibilidades de iniciativa al interlocutor porque le limitan a las respuestas del tipo: “SI”, “NO” o “QUIZÁS”.

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Ejemplos de preguntas cerradas:

- ¿Estás de acuerdo con lo que te digo?

- ¿Quieres cambiar de nevera?

- ¿Necesitas que cambie tu empresa?

- ¿Quieres probarte estos zapatos?

- ¿Quieres convertirte en un líder?

- ¿Necesitas mejorar tu comportamiento?

También se puede conducir al cliente a escoger entre dos alternativas: Una cifra (cantidad o valor), un hecho, una fecha o un plazo. Ejemplos:

- ¿Estás a favor o en contra de este decreto? - ¿Prefieres el modelo azul o el rojo?

Las preguntas cerradas también son útiles. No consigue que el cliente se ponga a hablar, pero ¿es siempre buena idea hacer que el cliente se ponga a hablar? Las preguntas cerradas son útiles para verificar la información: “¿Puede tomar una decisión hoy respecto a la compra de este producto?”. Las preguntas cerradas también son útiles para confirmar que se ha comprendido bien. Siempre que no estés seguro, usa una pregunta cerrada para comprobar que hay acuerdo.

La pregunta ¿Por qué? “¿Por qué?” es la pregunta menos útil. Cuando se le pregunta a alguien por qué ha hecho algo, la respuesta puede pertenecer a dos categorías:

- La secuencia de acontecimientos que condujo a esa acción. - O el motivo de la acción.

Las preguntas “por qué” tienden a proporcionar una justificación por respuesta y poca información útil.

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Si un coach le pregunta a su cliente por qué sostiene una opinión, le dará excelentes razones que será difícil refutar sin pérdida de sintonía. Lo único que conseguirá el coach será complicarse la vida, porque ha provocado una serie de justificaciones que ahora el cliente debe defender. Además, “por qué” suele oírse como una acusación, y el cliente se pondrá a la defensiva. En vez de “por qué” el coach debe hacer preguntas basadas en “cómo” y “qué” para obtener la información necesaria para trabajar.

Recuerda cuando preguntes “¿Por qué?” puede que como respuesta sólo recibas “por-que-rías”.

Preguntas útiles.

• ¿Y qué más?, usado al final de la mayoría de las respuestas, invita a hablar más. También el silencio total invita a hablar más, de esta forma al coach le da más tiempo para pensar.

• “Si supieras la respuesta, ¿cuál sería?, permite al cliente superar el bloqueo.

• ¿Cuáles serían las consecuencias de eso para ti o para los demás?

• ¿Qué criterios estás aplicando?

• ¿Cuál crees que es el aspecto más difícil o el mayor reto de esto?

• ¿Qué sugerencia o consejo le darías a un amigo que estuviera en tu situación?

• Imagina que estás conversando con la persona más inteligente que conoces. ¿Qué crees que

te diría?

• No se me ocurre nada más al respecto, ¿y a ti?

• ¿Qué puedes ganar / perder al hacer / decir eso?

• Si alguien te dijera / hiciera eso, ¿qué sentirías, pensarías o harías?

Clima de confianza total, (Rapport) Una de las cualidades que debe poseer un buen coach es ser capaz de crear un ambiente de confianza y seguridad. El cliente debe sentirse a gusto con el coach para que, de esta forma, sea capaz de abrirse a él y hablar abiertamente de sus necesidades, frustraciones y deseos, así como de sus limitaciones, valores, expectativas y creencias. El clima de confianza ó rapport es una de las herramientas del coach que encaja perfectamente con este fin.

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Es el conjunto de todas aquellas acciones que podaos emprender para que el cliente se sienta a gusto, confiado y en disposición de mantener una óptima relación de coaching. Desde el lugar donde se realizarán las sesiones, tipo de decoración, colores, formas, la forma en que tú vas vestido, etc… Relacionado en el lenguaje no verbal consiste en reflejarse, igualarse o manifestarse como el cliente lo hace. El igualarse con discreción, elegancia y sutileza, enfatiza la importancia de la percepción de aspectos de la conducta de otra persona, permitiéndole al coach acercarse y “conectar” mucho más fácilmente con el modelo que el cliente tiene del mundo, con su mapa mental. Para obtener rapport, el coach puede reflejar cualquier parte de la conducta de su cliente, ajustando su lenguaje verbal y no verbal para moverse y relacionarse con él. Una vez que el coach se mueve junto a su cliente, puede comprobar si ha obtenido rapport, conduciendo la situación (o sea, gradualmente cambiando su propia conducta) y observando al cliente. Formas para obtener rapport con el lenguaje no verbal:

- Expresiones faciales: levantar las cejas, apretar los labios, arrugar la nariz, etc.

- Postura: ajustar el cuerpo para que combine con la postura del cuerpo del cliente o parte de él.

- Movimientos corporales: Imitar cualquier movimiento del cuerpo que sea constante o

característico.

- Gestos: Imitar con elegancia y sutileza los gestos del cliente.

- Cualidades vocales: tonalidad, timbre, velocidad, volumen, puntuación, etc.

- Palabras procesales: detectar y utilizar en el lenguaje, los predicados utilizados por el cliente.

- Respiración: Ajustar la respiración al mismo ritmo del cliente.

- Reflejo cruzado: usar un aspecto de la conducta para imitar un aspecto diferente de la conducta del cliente. Por ejemplo: balancear suavemente una parte del cuerpo al mismo ritmo de la respiración de la otra persona.

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Elementos a tener en cuenta en el rapport: 1.- Contacto visual: mirar a los ojos del cliente. Si tienes dificultades, practica mirarle a un punto situado entre los dos ojos. Hazlo siempre mientras escuchas y mientras hablas, durante varios segundos y de vez en cuando. Y a la vez, pones la atención en su postura, gestos, voz y contenido verbal. 2.- Contenido verbal: hablar de cosas obvias. Hacer comentarios congruentes. Utilizar las expresiones verbales del cliente. Aprovechar el contexto, las cosas que suceden mientras se produce la comunicación (voces, ruidos, objetos, sucesos.....) “Has tenido que esperar....” “Te estoy mostrando este resultado...” “Te estás tomando tu tiempo para escuchar, para poder decidir mejor...” 3.- La energía y la actitud del cliente: percibir el estado del cliente. Adoptar sutil y suavemente la energía que se quiere lograr. Capacidades expresivas. Saber adoptar y acompañar la fisiología de las emociones como: dolor, alegría, frialdad, timidez, miedo rabia, etc. Feedback Se trata de algo del pasado, dicho en presente para cambiar el futuro. Se utiliza con frecuencia este término en el marco de la comunicación para designar la información de retorno enviada a alguien acerca de lo que ha dicho o hecho. El feedback es, por tanto, una información relativa a la forma de hacer las cosas o al comportamiento del cliente, y que tiene por finalidad, mejorar o corregir dicha forma de hacer o dicho comportamiento. EJEMPLO: REFORZAR (FEEDBACK POSITIVO) “He leído el informe de la visita comercial que ha realizado usted al señor X y he apreciado la calidad y pertinencia de las informaciones que ha podido recoger. De esta manera he podido percibir sus necesidades y lo que esperaba de nosotros. Me alegra que me lo diga, pues había preparado esta visita de manera especial y me he esmerado en las notas y la redacción de mi informe. Entonces, si comprendo bien, me dice que ha puesto todo de su parte por que saliera bien, e indudablemente ha logrado su objetivo.

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Sí, es así, y ello me llena de satisfacción. Y ¿cuál es el próximo cliente que va a visitar? El señor Y, del banco, y por supuesto pienso emplear el mismo método. SEGUNDO EJEMPLO: MEJORAR O CORREGIR (FEEDBACK NEGATIVO) “He Leído el informe de la visita comercial que ha efectuado al señor X y no me ha gustado la presentación del mismo, ya que me ha dificultado su lectura. Además no logro ver los puntos de satisfacción e insatisfacción del cliente. Admito que he introducido directamente las informaciones en mi ordenador sin elaborarlas y he descuidado los aspectos formales pues iba bastante retrasado. Sé que en este momento tiene bastante trabajo, pero me parece una verdadera lástima que pierda el beneficio de esta visita a causa de un informe redactado tan apresuradamente. Tiene usted razón, es un poco absurdo. ¿Está usted seguro que el motivo ha sido verdaderamente la falta de tiempo? Si, ya sabe lo sobrecargados que estamos en este momento, pero debo confesar que estos trabajos de redacción no son verdaderamente lo mío. Soy más bien de los que prefieren el trabajo sobre el terreno y no me encuentro cómodo escribiendo”. Para que un feedback sea inteligente y que no sea percibido como una crítica o una marca de autoridad abusiva, el feedback se apoya en la observación de los hechos y no en su interpretación. En el primer ej., el directivo dice: “he apreciado verdaderamente la calidad y pertinencia de las informaciones” y no “he apreciado su inteligencia a la hora de recoger y presentar la información”. Y en el segundo ejemplo, decir “no me ha gustado la presentación, ya que me ha dificultado la lectura” es ciertamente más eficaz que “este informe está embrollado y poco claro”. Un feedback proporciona también indicaciones acerca de lo que se está buscando. No se conforma con subrayar lo que va bien y lo que va mal.

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Frases como: “he podido verdaderamente percibir sus necesidades y lo que esperaba de nosotros” o “además no logro ver los puntos de satisfacción y de insatisfacción del cliente” aclaran lo que espera el directivo y, de alguna manera, concretizan el fundamento y la legitimidad del feedback. Dar un feedback consiste en emitir una opinión o evaluación acerca de la manera de hacer y sobre el comportamiento o rendimiento y no dar una opinión sobre las cualidades de la persona. Es una forma de reconocimiento que motiva a la gente. El feedback estimula y orienta. Debe impulsar a la persona a hacer más cosas o a hacerlas mejor. Se trata de emitir la percepción propia de forma clara y matizada para así suscitar la apertura en el otro, las ganas de saber más y de hablar de ello. No debe reservarse para el término de las sesiones de coaching. Se trata de un proceso sin final que permite efectuar una revisión y fomentar un crecimiento continuado. El feedback constructivo es más probable que tenga lugar en un entorno amistoso y de apoyo como son las sesiones de coaching. Los comentarios no deben ser personalizados, evaluadores o sentenciosos. Se debería facilitar mediante un lenguaje no emotivo y haciendo énfasis en el comportamiento en lugar del individuo. Nunca se debería proferir con enojo ni emitiendo juicios de valor, y no debería presentarse como algo amenazante o intimidatorio, sino como una oportunidad para el aprendizaje y el desarrollo. El feedback está estrechamente relacionado con el aprendizaje y es un proceso continuado. EJEMPLO TERCERO: DAR FEEDBACK NEGATIVO CONSTRUCTIVAMENTE Antes de hacer cualquier feedback, pregúntate: ¿Qué quiero que la persona aprenda? ¿Cómo sabré que ella aprendió? ¿Cómo sabré que ella aceptó las nuevas propuestas de conducta? ¿Qué estado emocional deseo producir con mi feedback? Y luego, 1.- Pide permiso al otro. Evalúa su nivel de receptividad. Que el cliente sienta tu apoyo y tu intención positiva.

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2.- Elige el momento adecuado. Asegúrate que la persona está presente y en un buen estado antes de empezar. 3.- Establece rapport con él. Ponte en su lugar, asume su posición y asegúrate preguntándole si lo que vas a evaluarle tiene sentido congruente par él. El feedback debe ser: - GENEROSO. - GENUINO. - ESPECIFICO. - DIRIGIDO AL COMPORTAMIENTO.

SIEMPRE CENTRADO EN HECHOS Y NO EN INTERPRETACIONES

“No se trata de adornar con flores si no abonar”

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Se ofrece de forma tranquila

Dirigido a hechos

Concreta, pruebas detalladas, describe comportamiento

Enfocado en el futuro

Enfocado en el pasado

Busca culpables

Quién lo ofrece habla en 1ª persona

Quién lo ofrece habla… (ellos creen, nosotros pensamos…)

Busca soluciones

FFEEEEDDBBAACCKK CCRRÍÍTTIICCAA

Irritada

Dirigido a la persona

Generalizaciones Siempre, nunca

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HERRAMIENTAS DE OBSERVACIÓN

ESCUCHA ACTIVA Hay cuatro vías esenciales para comunicarse con los demás: la lectura, la escritura, el habla, y la escucha. Las estadísticas muestran que, cuando se trata de comunicarse, el porcentaje de tiempo que se dedica a cada una de ellas se reparte entre un 65% en escuchar, un 20% en hablar, un 9% en leer y un 6% en escribir. Así las técnicas empleadas garantizan el buen funcionamiento del coaching y movilizan a la vez la conciencia profunda del cliente (disposición al cambio) y sus habilidades (capacidad de ser operacional). Nuestras escuelas enseñan bastante bien a leer y a escribir, y a veces incluso ofrecen una o dos asignaturas optativas de oratoria, pero no hacen absolutamente ningún esfuerzo de ningún tipo para adiestrar a los alumnos en la escucha, que es precisamente lo que más van a necesitar. Por muy hábiles que sean las preguntas, no servirán para nada si no vienen seguidas por una atención especial. Una atención auditiva que diferencie muy bien el “oír” del “escuchar”, y una atención visual porque lo no dicho, los gestos y la mímica, a menudo dicen más que las palabras. Toda sesión de coaching implica entre un 60 y un 80 por 100 de escucha. La finalidad de escuchar consiste en comprender realmente el punto de vista de la otra persona, cómo piensa y siente, y cómo “ve y va por el mundo”

“El hombre tiene dos orejas, dos ojos y una sola boca para escuchar cuatro veces más de lo que habla”

Madame de Sévigné Veamos ahora los distintos niveles de escucha:

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Nivel de Verborrea Mostramos una actitud de compartir una charla continua, con cercanía física a la otra persona, el foco de nuestra atención se centra en nosotros mismos, manteniendo un intenso diálogo interno. En realidad no escuchamos al otro. Solo percibimos palabras, conceptos sueltos, que se filtran entre nuestro propio diálogo. Estos retazos de información que captamos, producen en nuestro interior asociaciones de ideas en las cuales nos recreamos y expresamos. Y en esta interacción, perdemos la “esencia” de lo que la otra persona puede estar comunicando. Y todo se convierte en una “cháchara”. Nivel de Escucha aparentemente Parece mejor que el otro modo, porque mantenemos una distancia adecuada que nos permite oír en “periferia”, tanto las palabras del sujeto como los tonos de su voz con el contenido emocional que tienen. Escuchamos con algo más de “atención o más centrados”, pero no captando todos los detalles del lenguaje verbal y no verbal del otro, porque seguimos dialogando con nosotros mismos, “pensándonos encima” y, quizás, haciendo juicios, opinando, aunque no lo expresemos. Nivel de Escucha profunda Escuchamos de una forma GLOBAL lo que dice y lo que no dice. En este nivel se combinan las palabras con los tonos, con la respiración, con las palabras proceso, y tenemos en cuenta su mapa del mundo. También podemos distinguir todo tipo de detalles de su aspecto o de sus movimientos. Escucha activa La escucha activa significa “escuchar” íntegra y atentamente el mensaje del emisor y “devolverle” lo que pensamos haber recibido (tanto expresado como sobreentendido, tanto verbal como no verbal). Percibimos más intuitivamente. Utilizamos todos nuestros recursos internos sin poner la atención en cómo los estamos utilizando; simplemente fluyen.

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Reaccionamos a la “realidad” de la otra persona sin involucrarnos emocionalmente. Desde este espacio, podemos percibir, entender y comunicarnos con una calidad muy superior. Todos los sentidos los tenemos puestos en la otra persona. Es como si nos convirtiéramos en la otra persona pero manteniéndonos en nuestro propio centro. Un gran principio de la escucha activa es el siguiente: SER MUY CONSCIENTE DEL OTRO, para conseguirlo hay que....

1. Observar bien: estar atento a todo lo que el cliente expresa verbalmente (tono de voz) o a través de los gestos (actitudes, gestos, poses, mímicas, expresión y mirada).

2. Preguntarse: hacerse las siguientes preguntas para descubrir el verdadero significado de lo que el interlocutor quería decir: ¿qué dice exactamente? - ¿qué quería decirme? - ¿qué importancia tiene? - ¿qué siente realmente? - ¿a dónde quiere ir a parar?

3. Hacerle precisar los hechos: cada vez de una forma más concreta y mediante expresiones de escucha activa del tipo:

- “Creo entender que lo que intenta decirme es que.....”

- “Me parece que quiere decir que....”

- “De la forma que lo dices, parece que...”

- “Tengo la impresión que quieres decir que....”

- “Si te he entendido bien, quieres decir que...”

La escucha activa no es una capacidad innata para todo el mundo y requiere práctica. En este sentido, hay que tomar algunas precauciones. Hay que evitar:

- Llevar la contraria, aconsejar, dar soluciones, querer dar la lección o hacer un sermón.

- Desviar la conversación, cambiar de tema o de idea.

- Pensar sólo en lo que vamos a decir.

- Creerse capaz de anticipar lo que dirá el cliente.

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- Entornos físicos muy ruidosos (teléfonos, otras conversaciones de otras personas y distracciones de fondo).

- Soñar despierto y pensar en cualquier otra cosa que no venga al caso.

- Interrumpir al cliente cuando habla.

- Reconfortar o consolar al cliente cuando exprese sus sentimientos.

- Emplear un lenguaje con gran carga emocional ya que el lenguaje emotivo puede generar una respuesta igual en el cliente.

- Emplear el humor inadecuadamente (falta de empatía).

- Cambiar de tema.

Es necesario:

- Preguntar, observar, resumir y recapitular.

- Concentrarse al máximo en el mensaje puesto que la finalidad de la escucha activa es dilucidar lo que el interlocutor trata de decirnos.

Una de las grandes ventajas de la escucha activa es que reduce los puntos de desacuerdo y los malentendidos y que amortigua los “conflictos” porque evita las actitudes de oposición y reprobación.

“El principio de la sabiduría es guardar silencio, el segundo nivel es escuchar”

Los siete Sabios de Israel

“Si encontráis a alguien antipático, comprobad que el problema no seáis vosotros”

Juan Pablo II

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Algunos tips para escuchar mejor. El error más habitual es querer hablar demasiado y expresar nuestro punto de vista a toda costa; de ahí que nos concentremos únicamente sobre la idea que queremos transmitir, y no sobre lo que nos están diciendo. Esta forma de distraerse perjudica seriamente la comunicación. Para escuchar bien es importante olvidarse de los propios problemas, objetivos e intenciones personales y, al contrario, mostrarse disponible y atento hacia los demás. Seguidamente te proponemos 20 principios para mejorar tu escucha:

1. Reunir las condiciones de una buena escucha, lo que significa prepararse a conciencia.

2. Evitar hacer o pensar en otra cosa; céntrate en el tema.

3. Determinar la finalidad de la escucha, motivarse. 4. Demostrar interés y curiosidad por el otro, hacer prueba de empatía. 5. Ser considerado con el que habla, y crear un clima de confianza. 6. Escuchar con las orejas, los ojos y el cerebro, escuchar lo no verbal.

7. No intentar interpretar de inmediato. Aunque creas que le has entendido, escucha con

atención hasta el final. 8. Mantener una actitud mental positiva y buscar los puntos de convergencia (palabras y frases

positivas). 9. Adoptar una actitud objetiva y constructiva.

10. Practicar la escucha activa: tratar de entender y analizar.

11. Escuchar la última frase y hasta la última palabra porque a menudo resumen las expectativas del interlocutor.

11. Comprobar que el otro nos entiende. 13. Tomar notas discretamente. Te ayudarán a recordar los temas que habéis tratado. 14. Dejar hablar no interrumpir, callar. Hay que ser disciplinado e imponerse silencio (¡el silencio es oro!). 15. Respetar el silencio del cliente, todo el mundo necesita pensar.

16. Identificar la cuestión central. 17. Evitar el etiquetar, el juicio o la evaluación hasta haber oído toda la historia.

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18. Analizar y reflejar lo que se ha oído. 19. Proporcionar feedback claro para demostrar que se está escuchando. (Sí, entiendo, sigue, cuéntame más sobre). 20. Resumir siempre los puntos clave de la conversación al término de ésta y preguntar al cliente si está de acuerdo.

Coherencia lógica Visitar el “Rincón de la Lógica” ó Rincón de la razón es una herramienta muy usual en el coaching, que utilizan muchos coaches pero que no le dan nombre a lo que hacen, se trata de que aparezca la lógica o razonamiento al conjunto de lo que nos está trasmitiendo el coachee, igualmente a lo que hace o deja de hacer en cuanto a las acciones que ha de tomar para alcanzar los resultados que el mismo se ha comprometido a alcanzar, de igual forma a la coherencia entre sus compromisos, sus objetivos y resultados, en aparición de incoherencia, (aspecto bastante habitual) dispondremos de una poderosa arma para romper el estado actual de confort del cliente, facilita que podamos utilizar el reto, como coaches ofrecemos una clara y vital imagen de que el coachee nos importa de verdad y no permitimos que su “juego” de incoherencia resulte un refugio para el No actuar, el NO hacer, el No ser.

MÉTODO BÁSICO DE COACHING, CRA

Es el método básico para la práctica del Coaching, diseñado por IESEC en los procesos de formación para coaches, consta de tres fases claramente diferenciadas. 1ª) Fase de Consciencia. 2ª Fase de Responsabilidad. 3ª) Fase de Acción Iniciaremos el proceso en trabajar con el coachee la fase de consciencia, es importante que no se realicen acciones sin ningún tipo de sentido, acciones que pueden llevar a desorientar y desanimar al coachee. Seguiremos con la fase de Responsabilidad en donde trabajaremos aspectos como el compromiso del coachee en sus objetivos y en las acciones a realizar para conseguirlo. La tercera fase por su puesto es la fase de acción, el coachee realizará todas las acciones que van surgiendo durante las sesiones para conseguir los objetivos.

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El tiempo de duración de todo el proceso o incluso en cada fase dependerá de tres aspectos:

- Del Coach

- Del coachee

- De los objetivos

En situaciones puedo decir que existen coachees que en tres sesiones pasan por las tres fases y en casos son necesarias no menos de 5 sesiones, pero ya he indicado los aspectos más importantes que pueden variar la duración. Una vez iniciado el proceso y avanzado en las tres fases es lógico iniciar de nuevo el proceso en la fase 1ª o bien desde la fase 2ª.

De qué debe protegerse un coachee/reporte/empleado de su supervisor/jefe/líder. De sus expectativas falsas con él y no compartirlas claramente.

De su juicio negativo, dirigido hacia su “ser” y además que no de feeback del mismo.

De sus inseguridades, miedos y limitantes.

De la ausencia de verdad.

De que no respete la confidencialidad.

De que sus informes sean complacientes, partidistas.

De la ausencia de compromiso.

De la ausencia de reto.

De sus valores poco éticos.

De su actitud inadecuada.

De pensar que ya lo sabe todo.

De no querer que se desarrollen los miembros del equipo.

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El Liderazgo

Es el desarrollo de un sistema de expectativas que permite; identificar, descubrir y utilizar al máximo

las fortalezas de todos los recursos humanos.

Es la capacidad de las personas de elevar el punto de mira de los colaboradores hacia metas más exigentes.

“El liderazgo no puede quedar sólo en la cima de las organizaciones”

El liderazgo comporta incrementar la calidad en el trabajo, no es populista ni bonachón, es muy

exigente.

Permite obtener logros excepcionales con gente normal, que se siente motivada por el líder y por la

MISIÓN de la organización.

La base de una empresa está en la…

ACCIÓN HUMANA

SIN ACCIÓN HUMANA NO HAY “EMPRESA”

SIN ACCIÓN HUMANA EFECTIVA

NO HAY RESULTADOS EFECTIVOS Y NECESARIOS

EL ENTORNO DE LA GERENCIA SIGLO XXI

EMPRESAS 4 X 4, LÍDERES 4 X 4, EQUIPOS 4 X 4

SI EL CAMBIO ES CONSTANTE NECESITAMOS:

Estructuras flexibles

Personas flexibles

Estrategias flexibles

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El nuevo reto de las organizaciones y sus líderes es atraer, retener a personas con altos conocimientos; Estos son más:

- Críticos

- Exigentes

- Independientes

- Más capacidad

- Menos disciplinados

Lograr un alto rendimiento

Otros Retos

- Nuevas amenazas, incertidumbres, épocas grises

- El cambio

- La productividad

- La rentabilidad

- Nuevos mercados

- La lealtad de los clientes

- Incertidumbre

- Globalización

- Equilibrio vida privada y profesional.

- El tiempo

“Un buen líder es aquel que logra que la gente crea en él. Un excelente líder es aquel que logra que la gente crea en ella misma”.

Mahatma Gandhi

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Historia de la dirección de personas…

1º) Se dirigía por PALOS

2º) Se dirigía por AMENAZAS

3º) Se dirigía por NORMAS

4º) Se dirigía por OBJETIVOS

5º) Se dirigía por VALORES

6º) Se dirigía por OBJETIVOS Y VALORES

7º) Dirigir por OBJETIVOS, VALORES, GESTION DEL CONOCIMIENTO, OBTENER ALTO POTENCIAL Según un estudio realizado en el año 2009 a nivel europeo y americano a empleados de empresas con las siguientes variables; Diferentes sectores empresariales, niveles de facturación, tamaño de las empresas, número de empleados de las mismas, diferentes organigramas en cada una de ellas. Dicho estudio se dirigió a buscar las habilidades más solicitadas a los líderes de empresas, departamentos, áreas, unidades, etc. De igual manera se buscó los motivos por los cuales los empleados presentan sus renuncias en las empresas de abandonan estas.

Habilidades más solicitadas Coherencia e integridad.

Autoconfianza y autoconocimiento.

Coaching.

Gestión de emociones.

Liderazgo actualizado.

Comunicación efectiva.

Orientado a objetivos.

Relaciones humanas efectivas.

Dominio de la empresa.

Capacidad análisis.

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Orientado al cliente.

Empatía.

Desarrollo de su equipo.

Trabajo en equipo.

Visión.

Motivador.

Toma de decisiones.

Flexibilidad.

Negociador.

Creatividad e iniciativa.

Comportamientos más irritables

Falta de respeto.

Injusto.

No escuchar.

No implicado.

Autoritario.

Mala gestión de emociones.

Mal trato humano.

Prepotencia.

Incompetencia directiva.

Falta de valores.

No respetar horarios.

Mal reconocimiento.

Mal planificador.

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Hablador-no confidencial.

Características de los ejecutivos exitosos en los proyectos de cambio Se definen como líderes del cambio.

No piensan solo en su posición, en ellos, en su edad para…

No como personas que quieren conservar el status quo…

Son capaces de asimilar y articular valores que propician la adaptabilidad…

No se dejan llevar por logros pasados y presentes…

Son capaces de manejar la incertidumbre y lo desconocido motivándose y motivando…

Reconocen sus errores y aprenden de ellos, están abiertos…

Tienen una visión del futuro y son capaces de describirla…

NO es difícil comprar nueva tecnología…

El reto está en cambiar nuestras ideas, nuestra forma de ver las cosas...

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Tres claves

No actuamos simplemente a partir de la información con la que contamos, los recursos de los que disponemos y la motivación que recibimos.

Actuamos -principalmente- de acuerdo a la forma en que observamos la realidad y le damos sentido.

Miramos el mundo y a nosotros mismos, según el tipo de observador que somos.

La resistencia al cambio Pérdida personal

Experiencias anteriores

Perder la comodidad, status.

No participó y salió ok.

Temor a lo desconocido

Falta de información

- ¿Momento equivocado?

- Se sienten raros.

- Por tradición.

- No reconoce que necesita ayuda, ego

Factores de éxito para el cambio

- Ocurrirá te guste o no.

- Sin cambio no puede haber mejoría.

- Comprométete a pagar el precio del cambio.

- Debe ocurrir dentro de ti antes de en tu entorno.

- Decide que no estás dispuesto a cambiar

- Nunca es demasiado tarde para cambiar

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Fases del cambio 1ª) Negación.

2ª) Resistencia.

3ª) Exploración.

4ª) Compromiso.

De sus expectativas con él.

De su juicio.

De sus inseguridades, miedos.

De la ausencia de verdad.

De que no respete la confidencialidad.

De que sus informes sean complacientes, partidistas.

De la ausencia de compromiso.

De la ausencia de reto.

De sus valores poco éticos.

DATOS DE CONTACTO:

IESEC-HUMAN TENERIFE

DAVID HERNANDEZ: david@iesec-human.com Teléfono: 639 728 415 ____________________________________________________________________________

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