El complejo de nómada - Wolters Kluwer

5
LOS 7 PECADOS Nº 222 • Junio • 2008 Capital Humano 66 S egún las teorías de ciclos genera- cionales de William Strauss y Neil Howe 1 , los miembros de la genera- ción X presentamos “arquetipos nómadas”; individuos pragmáticos centrados en el corto plazo. Es quizás esta visión “cortoplacista”, el origen de otro de los pecados capitales más comunes en el líder del siglo XXI; el mal del nómada. Este mal nos obsesiona de tal manera con la búsqueda de resultados inmediatos y sin esfuerzo, que centramos todas nuestras energías en el descubrimien- to de atajos y recetas rápidas. En la mayoría de los casos, estas técnicas, terminan hipo- tecando, tanto nuestro liderazgo como el futuro de la empresa. LA GENERACIÓN DE LOS ATAJOS La teoría sobre el ciclo recurrente de las ge- neraciones, defiende la existencia de cuatro arquetipos que se suceden siempre en el mis- mo orden: Profeta, Nómada, Héroe y Artista. Según esto, la generación del Baby-boom (Nacidos entre 1943-1960) sería profética –idealistas, visionarios y moralistas– mientras que la generación X (1960-1980) pertenece al arquetipo nómada: transeúntes de empre- sas, con una permanencia media en el puesto entre 3 y 5 años. Esta teoría esta avalada por unas estadísticas contundentes: “El 50 por ciento de las empresas creadas en España desaparecen en menos de seis años”. “La per- manencia media en el puesto de un director general se reduce a cinco años”. “Uno de ca- da cinco presidentes de empresas americanas deja el puesto antes de cumplir cuatro años en el cargo, dependiendo su permanencia de la consecución de resultados trimestrales. Vivimos en una sociedad “Express”. Las es- tanterías de las bibliotecas están repletas de recetarios para prácticamente cualquier cosa: “Adelgace en diez días y sin dietas”, “Hable inglés en dos semanas”. “Haga un máster El complejo de nómada “Vive rápido y deja un bonito cadáver”. Esta frase de hace más de cincuenta años atribuida al malogrado actor norteamericano James Dean está más de moda que nunca en las organizaciones actuales. La generación X, que busca resultados rápidos, se caracteriza por su paso fugaz por los diferentes puestos de trabajo que ocupa. Es el llamado complejo del nómada, que acaba por hipotecar el liderazgo pero también el futuro de muchas empresas. PALOMA PÉREZ BRAVO, directora de Recursos y Sistemas Pelayo Mutua de Seguros Autor: PÉREZ BRAVO, Paloma. Título: El complejo de nómada. Fuente: Capital Humano, nº 222, pág. 66. Junio, 2008. Resumen: Paloma Pérez Bravo explica en el artículo el quinto pecado que afecta a los líderes positivos de las organizaciones del siglo XXI. Se trata del complejo del nómada, un mal que obliga al que lo padece a la búsqueda de resultados inmediatos y sin esfuerzo, centrando todas las energías del afectado en el descubrimiento de atajos y recetas rápidas. Pérez Bravo, que explica que es un complejo típico de la llamada generación X, alerta, que en la mayoría de los casos, estas técnicas, terminan hipotecando, tanto el liderazgo como el futuro de la empresa. Descriptores: Organización / Pecados / Generación X. F ICHA TÉCNICA 066_a_Perez Bravo_222.indd 66 066_a_Perez Bravo_222.indd 66 23-may-2008 13:07:25 23-may-2008 13:07:25

Transcript of El complejo de nómada - Wolters Kluwer

Page 1: El complejo de nómada - Wolters Kluwer

LOS 7 PECADOS

Nº 222 • Junio • 2008Capital Humano 66

Según las teorías de ciclos genera-cionales de William Strauss y Neil Howe1, los miembros de la genera-

ción X presentamos “arquetipos nómadas”; individuos pragmáticos centrados en el corto plazo. Es quizás esta visión “cortoplacista”, el origen de otro de los pecados capitales más comunes en el líder del siglo XXI; el mal del nómada. Este mal nos obsesiona de tal manera con la búsqueda de resultados inmediatos y sin esfuerzo, que centramos todas nuestras energías en el descubrimien-to de atajos y recetas rápidas. En la mayoría de los casos, estas técnicas, terminan hipo-

tecando, tanto nuestro liderazgo como el futuro de la empresa.

LA GENERACIÓN DE LOS ATAJOS

La teoría sobre el ciclo recurrente de las ge-neraciones, defiende la existencia de cuatro arquetipos que se suceden siempre en el mis-mo orden: Profeta, Nómada, Héroe y Artista. Según esto, la generación del Baby-boom (Nacidos entre 1943-1960) sería profética –idealistas, visionarios y moralistas– mientras que la generación X (1960-1980) pertenece al arquetipo nómada: transeúntes de empre-sas, con una permanencia media en el puesto entre 3 y 5 años. Esta teoría esta avalada por unas estadísticas contundentes: “El 50 por ciento de las empresas creadas en España desaparecen en menos de seis años”. “La per-manencia media en el puesto de un director general se reduce a cinco años”. “Uno de ca-da cinco presidentes de empresas americanas deja el puesto antes de cumplir cuatro años en el cargo, dependiendo su permanencia de la consecución de resultados trimestrales.

Vivimos en una sociedad “Express”. Las es-tanterías de las bibliotecas están repletas de recetarios para prácticamente cualquier cosa: “Adelgace en diez días y sin dietas”, “Hable inglés en dos semanas”. “Haga un máster

El complejo de nómada

“Vive rápido y deja un bonito cadáver”. Esta frase de hace más de cincuenta años atribuida al malogrado actor norteamericano James Dean está más de moda que nunca en las organizaciones actuales. La generación X, que busca resultados rápidos, se caracteriza por su paso fugaz por los diferentes puestos de trabajo que ocupa. Es el llamado complejo del nómada, que acaba por hipotecar el liderazgo pero también el futuro de muchas empresas.

PALOMA PÉREZ BRAVO, directora de Recursos y Sistemas Pelayo Mutua de Seguros

Autor: PÉREZ BRAVO, Paloma.

Título: El complejo de nómada.

Fuente: Capital Humano, nº 222, pág. 66. Junio, 2008.

Resumen: Paloma Pérez Bravo explica en el artículo el quinto pecado que afecta a los líderes positivos de las organizaciones del siglo XXI. Se trata del complejo del nómada, un mal que obliga al que lo padece a la búsqueda de resultados inmediatos y sin esfuerzo, centrando todas las energías del afectado en el descubrimiento de atajos y recetas rápidas. Pérez Bravo, que explica que es un complejo típico de la llamada generación X, alerta, que en la mayoría de los casos, estas técnicas, terminan hipotecando, tanto el liderazgo como el futuro de la empresa.

Descriptores: Organización / Pecados / Generación X.

FICHA TÉCNICA

066_a_Perez Bravo_222.indd 66066_a_Perez Bravo_222.indd 66 23-may-2008 13:07:2523-may-2008 13:07:25

Page 2: El complejo de nómada - Wolters Kluwer

Nº 222 • Junio • 2008 67 Capital Humano

en una semana”. El mito de alcanzar calidad de vida y estatus sin apenas dedicar tiempo parece marcar nuestras vidas.

Trasladándonos a la empresa, los plazos se reducen de tal manera, que un año se ha convertido prácticamente en un largo pla-zo. Hasta la mentalidad del emprendedor ha cambiado; las empresas no se crean para perdurar sino para ser vendidas en un breve plazo de tiempo.

Hace unos días me crucé con un joven en camiseta cuya leyenda decía: “Si somos lo que comemos, yo soy rápido, barato y fácil”. Dejando aparte el humor, ésta es una buena definición del mal del nómada.

¿UN NUEVO ESTILO DE LIDERAZGO

PARA EL SIGLO XXI?

Visto así, surgen algunas preguntas: ¿Es-tamos ante un mal del liderazgo o senci-llamente nos encontramos ante un nuevo paradigma del líder? ¿Es necesario redefinir las habilidades directivas de un supuesto “fast-líder” frente a la teoría clásica del “vi-sionario”? ¿Es el resultado a corto la nueva misión del líder del siglo XXI?

Para responder estas preguntas, previamen-te deberíamos contestar a otra: ¿Cuál es

la razón de ser de la empresa? ¿Obtener beneficios a corto?

Henry Ford2 dijo a principios del siglo XX: “el negocio hay que llevarlo para obtener beneficio… o morirá. Pero cuando alguien intenta llevar un negocio sólo para obtener beneficio… también morirá, ya que carece de una razón para seguir existiendo”.

El beneficio –como defiende Pablo Fernán-dez3 – no deja de ser una opinión. A corto plazo, conseguir una fuerte plusvalía o un alto porcentaje de crecimiento es fácilmente alcanzable vía adquisiciones de empresas y/o reducciones de personal. El valor de una em-presa radica en sus crecimientos sostenidos a medio y largo plazo, así como en la capaci-dad de sus líderes para tomar decisiones que aseguren la supervivencia del negocio.

Teniendo en cuenta lo anterior, la misión del líder sigue siendo visionar un futuro, una razón de ser para la empresa, y desarrollar el proyecto que lo haga realidad a través de su equipo humano. Sin embargo, la

El mal del nómada le hace creer al líder que vive y

muere para obtener las cifras del corto plazo, perdiendo

toda perspectiva sobre el futuro de la organización

066_a_Perez Bravo_222.indd 67066_a_Perez Bravo_222.indd 67 23-may-2008 13:07:2723-may-2008 13:07:27

Page 3: El complejo de nómada - Wolters Kluwer

Nº 222 • Junio • 2008Capital Humano 68

presión constante por conseguir resultados financieros a corto hace que perdamos la perspectiva, cayendo en el mal del nómada. Este mal nos obsesiona con la obtención de cuantiosos beneficios y bonos en el presen-te, sin apenas cuestionarnos los efectos que nuestras decisiones pudieran tener en el fu-turo. A medida que consigamos resultados inmediatos vía recetas rápidas, el mal nos irá hipnotizando cada vez más profundamente hasta llegar a convencernos de que estas técnicas son las únicas viables e, incluso, que son las únicas que pueden tener valor permanente a largo plazo.

En este estado de hipnosis, pierde sentido cualquier acción que no tenga una conse-cuencia directa en los resultados del mes. Cuestionamos así la efectividad de las accio-nes de desarrollo de capacidades organiza-cionales, motivación y valores, planteándo-nos, incluso, la conveniencia de disponer de áreas de desarrollo de personas. Sin recono-cerlo, entenderíamos la vuelta a los antiguos departamentos de personal que se limitaban a la gestión de nóminas.

En nuestros colaboradores, la consecuencia de nuestro mal es inmediata: centrarán toda

su atención en los objetivos económicos in-dividuales, no quedando lugar alguno para el trabajo en equipo.

La receta “cortoplacista”, puede resolver ilu-soriamente un problema pero alimentará la semilla de otro crónico mucho más grave.

El mayor problema del mal del nómada es, en cualquier caso, no ser asumido como una enfermedad. Las armas de convicción que utiliza son tan efectivas que el líder encuen-tra mil maneras de justificar su comporta-miento; “Se puede cosechar sin sembrar; sólo hay que comprar una cosecha”.

PRIMER ARMA DE CONVICCIÓN DEL

MAL: LOS RESULTADOS A CORTO,AVALAN AL LÍDER

No hay lugar a dudas: los logros tangibles a corto plazo son necesarios. El líder debe buscar victorias tempranas que refuercen la confianza sobre el éxito del plan. Las metas a corto plazo permiten, además, transmitir un mensaje de premura a la organización. De nada sirve un líder que sabe plantear planes estratégicos si no sabe marcar y conseguir objetivos en el día a día.

Ahora bien, los logros a corto son tan sólo eso: victorias parciales que marcan un rum-bo, un objetivo superior hacia el que diri-girnos. El mal del nómada le hace creer al líder que vive y muere para obtener las cifras del corto plazo, perdiendo toda perspectiva. Victorias y fracasos parciales se magnifican pudiendo despedir un trimestre a quién fe-licitaste el anterior. El objetivo a largo plazo pasa a ser una ilusión de la que cada vez nos alejamos más; o simplemente deja de existir. Este enfoque requiere un tremendo sobrees-fuerzo pues cada logro, lejos de facilitarnos el siguiente, nos lo complica cada vez más.

SEGUNDA ARMA DE CONVICCIÓN:VALOR PARA EL ACCIONISTA

Otra de las armas de convicción del mal nó-mada es el valor de las acciones. Es cierto que la bolsa castiga dramáticamente a las empresas que anuncian malos resultados, pero también es cierto en bolsa no se invierte a corto plazo. La mayoría de los accionistas, están más interesados en una empresa que es capaz de generarles dividendos en un lar-go período de tiempo, que en aquellas que

066_a_Perez Bravo_222.indd 68066_a_Perez Bravo_222.indd 68 23-may-2008 13:07:2823-may-2008 13:07:28

Page 4: El complejo de nómada - Wolters Kluwer

Nº 222 • Junio • 2008 69 Capital Humano

reparten cuantiosos dividendos en el presente a costa de perderlos en poco tiempo. Cuando se pone énfasis sólo en los beneficios del cor-to plazo se pone en riesgo los del largo.

TERCERA ARMA DE CONVICCIÓN: SI TÚ

NO LO HACES, LA COMPETENCIA LA HARÁ

El mercado del siglo XXI es agresivo y de una competencia feroz. Este entorno parece jus-tificar un perfil de líder que dirija la compa-ñía ejerciendo un seguimiento férreo de las cifras y un control riguroso de la cuota del mercado. El problema del líder aquejado del mal del nómada es que en su obsesión por el atajo, no tendrá en cuenta muchos de los factores que también influyen en la cuenta de resultados, ya sea de una forma más o menos directa: el efecto multiplicador sobre las ventas que tiene un cliente satisfecho, atendido por un personal comprometido; el incremento de margen vía procesos eficientes y trabajo coordinado; el incremento de ventas consecuencia de una buena comunicación de la estrategia y unos empleados orgullosos, el

descenso de productividad, consecuencia de las bajas por ansiedad e insomnio, la inefi-ciencia debido a la moral…, por citar alguno de dichos factores.

CUARTA ARMA DE CONVICCIÓN: LAS

VISIONES SON DESEOS UTÓPICOS

Como ya hemos comentado, una visión a corto implica muchas renuncias en el largo plazo e incluso su destrucción. Hasta aquí sería lógico pensar que este planteamiento es suficientemente convincente como para erra-dicar el mal nómada. Pero hay un segundo problema: una visión a largo plazo también implica muchas renuncias en el corto, que no siempre estamos dispuestos a asumir.

Este mal nos obsesiona de tal manera con la

búsqueda de resultados inmediatos y sin esfuerzo,

que centramos todas nuestras energías en el

descubrimiento de atajos y recetas rápidas

066_a_Perez Bravo_222.indd 69066_a_Perez Bravo_222.indd 69 23-may-2008 13:07:2923-may-2008 13:07:29

Page 5: El complejo de nómada - Wolters Kluwer

Nº 222 • Junio • 2008Capital Humano 70

Nuestras decisiones nunca serán iguales ante una visión de futuro que ante un cor-to plazo. Y en este punto nos toca decidir. El cine ha recreado en muchas ocasiones el cambio que se produce en las personas cuando se nos anuncia una muerte inminen-te. Todas nuestras prioridades y decisiones varían radicalmente.

El mal del nómada magnifica la importancia de no renunciar a nada en el corto plazo, en la idea de que el futuro de la empresa es incierto y probablemente no formes parte de él. Como consecuencia, la visión deja de tener sentido; llevaremos la empresa a un lugar indeterminado, consecuencia de nues-tras decisiones “cortoplacistas”.

Si algo nos han enseñado la historia y sus grandes líderes es que todos ellos tenían una visión y tomaban decisiones basadas en ella. En épocas de crisis, las empresas que sobrevi-ven son aquellas cuyos líderes han marcado claramente el rumbo y su razón de ser es suficientemente fuerte como para no pararse al menor contratiempo. En cambio, aquellas empresas cuyo único objetivo es obtener un beneficio a corto, el momento en que éste baje, mueren irremediablemente.

El problema de la visión no es tanto no poder hacerla realidad como dejar de tenerla. Quien no imagina un futuro, nunca podrá crearlo.

EL ANTÍDOTO DEL MAL

Haciendo honor a nuestra generación, la si-guiente pregunta es: ¿Cuál es el antídoto del mal? ¿Cual la receta o pócima mágica que lo cura?

Como siempre; no hay recetas, pero sí ejem-plos a seguir. Los grandes líderes son capaces de asegurar los resultados en términos de cre-cimiento y rentabilidad del negocio, al mismo tiempo que fijan un rumbo a sus colaborado-res. Observando su estilo de dirección, rara vez muestran un liderazgo transacccional4

–definido por una relación de influencia eco-nómica de premios y castigos–. La mayoría de

ellos practican un liderazgo transformador5

–líderes que saben lo que quieren, por qué lo quieren y cómo han de comunicarlo a otros para ganar su cooperación y apoyo– o un liderazgo trascendente6.

El líder trascendente se caracteriza principal-mente por cinco rasgos: En primer lugar, el líder plantea una misión con un alto conte-nido y con la se compromete fuertemente; en segundo lugar no retiene el liderazgo a su nivel, sino que procura que transcienda a toda la organización. Toda la organización conoce la misión y su nivel de contribución, disponiendo de la autonomía suficiente pa-ra asegurar la sostenibilidad del proyecto a medida que la empresa crezca. En tercer lugar, el líder transmite un fuerte sentido de urgencia, fomentando el liderazgo en sus colaboradores para que ellos mismos fijen objetivos específicos y ambiciosos en el corto plazo, exigiendo que estén al ser-vicio de la misión (2). En cuarto lugar, se fomenta la cooperación y coherencia para el logro de la misión. Para lograrlo, es preciso identificar interdependencias, determinar qué necesitan unos colaboradores de otros para llevar a cabo la misión del conjunto y conseguir acuerdos entre las partes. En quinto y último lugar, es importante ser un agente de cambio continuo para toda la organización, evaluando continuamente su nivel de excelencia.

Este estilo de liderazgo no asegura el éxi-to pero es la mejor receta que puedo dar a mis colegas de la generación X para intentar combatir este mal que inunda nuestras orga-nizaciones en la actualidad.

NOTAS

1 http://www.fourthturning.com/

2 Fuente citada por Miguel Angel Ariño en su libro “Toma de decisiones y gobierno de organizaciones

3 Pablo Fernández, Profesor IESE http://web.iese.edu/pablofernandez/

4 Transcendental Leadership. Pablo Cardona

5 On becaming a leadership. Bennis W.G.

6 http://www.gestionhumana.com/gh4/BancoCono-cimiento/l/ladireccionquetrasciende/ladireccionque-trasciende.asp

http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0412.pdf

http://www.productividadpersonal.es/las-claves-del-talento-pablo-cardona/

El valor de una empresa radica en sus crecimientos

sostenidos a medio y largo plazo, así como en la

capacidad de sus líderes para tomar decisiones

que aseguren la supervivencia del negocio

066_a_Perez Bravo_222.indd 70066_a_Perez Bravo_222.indd 70 23-may-2008 13:07:2923-may-2008 13:07:29