GESTIÓN N°250 GESTIÓN N°250 <00><78>

estrategia (i)

La apropiada administración de una empresa ha sido por décadas un tema de profunda consideración en el ambiente corporativo mundial. La tecnología, los cambios de preferencias y comporta-miento de los consumidores, las nuevas técnicas de administración y finanzas, la concienciación de los diversos ries-gos financieros, operativos y otros, la mayor importancia que han adquirido las responsabilidades empresariales con la sociedad y el medioambiente, obligan a los directivos a vivir en un continuo proceso de adaptación y cambios. Pero este proceso ha de tener bases muy sóli-das y contar con un plan de acción para no perderse en el camino y alcanzar el éxito en la conservación y superviven-cia de la empresa y en la conquista de mayores mercados, beneficios y rendi-mientos contables.

Si bien muchos empresarios en el Ecuador han hecho conciencia de to-dos estos puntos mencionados, aún es muy poco lo que les preocupa la estruc-tura accionarial de la empresa, la rela-ción entre propietarios mayoritarios y minoritarios y su relación con los ad-ministradores que, en la mayoría de los casos, son los mismos accionistas.

¿Es que acaso la solidez de dicha es-tructura, las relaciones entre los socios, y a su vez con los que administran, no son percibidas como la base fundamen-tal para que un negocio tenga éxito en el tiempo? No es extraño escuchar que una empresa pasó a la historia dejando su espacio de participación de mercado

que había mantenido por décadas en manos de sus competidores, porque sus accionistas se repartieron el pastel más rápido de lo que crecían o se lo repar-tieron de manera desproporcionada, sin considerar la participación accionarial de cada socio o porque uno de los due-ños era, además, el administrador y se sentía con derecho de tomar una mayor

tajada o porque sencillamente se pe-learon, pues carecían de una estructura formal de toma de decisiones que cana-lice las diferencias de opinión.

El impacto de una apropiada es-tructura para la toma de decisiones es vital para el buen desenvolvimiento de una compañía. La perfecta noción de “quién decide qué” es necesaria para

EL DILEMA DE HOY:¿ser un propietario activo o pasivo?

Por Clemont muñoz orellana*IlustraCIón: CamIlo PazmIño

GESTIÓN N°250<00> <79>GESTIÓN N°250

estrategia (i)

que los colaboradores se sientan en un ambiente organizado. A su vez, el grado de libertad que tengan los administra-dores para tomar decisiones refleja la agilidad de una empresa para aprove-char las oportunidades o actuar con mecanismos de defensa en los momen-tos de riesgos. Todo esto debe estar cla-ramente definido en una empresa lista para los tiempos modernos.

En el Ecuador, ¿la estructura accio-narial y la de sus administradores incide de alguna forma en el desarrollo de las compañías? O al contrario, ¿factores de comportamiento de las empresas o sus características inciden en la estructura de propiedad de las mismas? ¿Hay dife-rencias si los propietarios de las empre-sas son también los administradores, es decir, cuando hay un administrador y/o gerente general que no es accionista, dicha empresa opera de manera simi-lar al compararla con otra cuyo admi-nistrador posee también acciones de la empresa o no?

En un estudio reciente1 sobre los determinantes de la concentración de propiedad en las empresas en el Ecua-dor, se encontró que existía un compor-tamiento bien diferenciado al analizar la concentración de propiedad en ma-nos de los accionistas y otro cuando el accionista era también administrador de la compañía. Estas diferencias tam-bién se hacían presentes cuando se ana-lizaban las condiciones y parámetros de financiamiento/endeudamiento de la empresa, y también se reflejaban en función de la edad de la compañía.

Cuando la empresa tiene un solo dueño, es muy sencillo: todos los be-neficios pueden ser dirigidos a un solo accionista. Cuando existen varios due-ños, la lógica indica que los beneficios se reparten en proporción a la propiedad de cada uno. Sin embargo, no siempre es conveniente repartir todos los bene-ficios en un mismo ejercicio; muchas ocasiones es preferible volver a invertir-

1 Muñoz, C., Ownership Structure in Ecuador: Deter-minants and Firm Performance Implications, Madrid, IE School of Business, 2014.

los para crecer como empresa, medida mucho más barata y rápida que endeu-darse, por ejemplo. Sin embargo, puede que esta decisión no necesariamente sea compartida por todos los accionistas y es entonces cuando empiezan las difi-cultades. Parece sencillo resolver si es que la decisión de los accionistas mayo-ritarios es la que al final se impone, pero no siempre esa es la solución ideal, pues existen los derechos de los accionistas minoritarios, y el sentimiento del po-tencial abuso del más fuerte trasciende al ámbito familiar o empresarial, lo que ha llevado a más de una separación o quiebra de la empresa en casos extremos en la historia corporativa.

¿Y qué tal cuando el accionista ma-yoritario o minoritario tiene, además de su calidad de accionista, el rol de geren-te general o administrador? Aquí surgen otras amenazas cuando las cosas no están claras en todos los ámbitos de la toma de decisiones y de la carga de responsabili-dades de cada uno de los participantes.

Es común escuchar casos en los que el administrador toma decisiones que le favorecen a él antes que a los accionis-tas. Un ejemplo claro es el nuevo auto de lujo que el gerente general ha decidi-do comprar con fondos de la compañía, generando una disminución de los divi-dendos de ese año para los accionistas en decenas de miles de dólares.

Todo esto se vuelve más importan-te cuando las nuevas generaciones se van integrando como administradores o accionistas de la empresa. Un caso: al morir el fundador, la propiedad es heredada a tres hermanos y estos a su vez lo heredan a tres hijos de cada uno. Entonces ahora toca poner de acuerdo a nueve accionistas, cuando probable-mente, además, algunos de ellos sean administradores de la empresa, y así el “monstruo” va creciendo si no se toman decisiones de cómo debe estar estructu-rada la compañía en cuanto a las res-ponsabilidades de cada uno y la toma de decisiones.

ACCIONISTA63%

1ACCIONISTAS

92%

2ACCIONISTAS

96%

5

GráfICo 1

Ecuador: % de empresas cuyos accionistas poseen más de 50% de propiedadfuente: suPerIntendenCIa de ComPañías.

ADMINISTRADOR40%

1ADMINISTRADORES

54%

2 O MÁS

GráfICo 2

Ecuador: % de empresas con administradores que posean más de 50%fuente: suPerIntendenCIa de ComPañías.

GESTIÓN N°250<80>

En el estudio mencionado ante-riormente, el autor analizó 674 empre-sas ecuatorianas, todas con más de un millón de dólares en ventas y con más de 50 empleados. 80% de las empresas se ubicaban en las ciudades de Quito y Guayaquil. Y el mismo porcentaje se concentraba en siete actividades co-merciales de los 20 tipos de actividades comerciales definidas por la Superin-tendencia de Compañías, cuya mayor representatividad se encontraba en ac-tividades comerciales de ventas al por menor y mayor (24% de participación).

Al analizar la concentración de propiedad,2 se encontró que, en 63% de las empresas en el Ecuador, una sola persona posee más de 50% de la propie-dad de la empresa. Cuando se amplía el análisis a los dos más grandes accionis-tas de cada empresa, se encontró que, en 92% de las empresas, dos personas son dueños de más de 50% del paquete accionarial y el porcentaje sube a 96% de las empresas cuando se consideran los cinco mayores accionistas. No hay duda de que la propiedad empresarial en el Ecuador es altamente concentra-da (Gráfico 1).

Al estudiar la participación de los administradores en la propiedad, se en-contró que 40% de las empresas tiene un administrador que es, además, ac-cionista y posee más de 50% de la pro-piedad de la empresa, y este porcentaje aumenta a 54% cuando se amplía el análisis a más administradores, ya que se encontró que, en 54% de empresas, la propiedad de más de 50% de la com-pañía se concentraba en dos o más ad-ministradores (Gráfico 2). Únicamente en 18,95% de las empresas estudiadas, el administrador es una persona inde-pendiente, es decir que no tiene nin-guna participación accionaria en la compañía.

La importancia de la estructura ac-cionarial es tan alta que obliga a revisar el comportamiento de otras variables que tienen impacto en la concentra-

2 Los datos analizados corresponden a la información de las 674 empresas durante el período 2007 a 2011.

ción de propiedad de las empresas ecua-torianas.

El estudio muestra que, mientras más grande es la empresa, menor es la concentración de propiedad en manos de los administradores. Esto permite hace suponer una lógica evolución de la empresa que hace que, al crecer en tamaño, sus propietarios se vayan ale-jando poco a poco de la administración, permitiendo la participación de admi-nistradores menos comprometidos con el paquete accionarial y, por lo tanto, con mayor independencia en la toma de decisiones. Sin embargo, esto no implica para nada que los propietarios se deban mantener alejados de la super-visión de dichos administradores, todo esto por la salud futura de la compañía.

También muestra que aquellas em-presas que tienen un nivel de endeu-damiento alto, generalmente, tienen también una mayor concentración de propiedad en sus administradores. Con un mercado de valores pequeño en el Ecuador, las empresas han tenido como fuente de financiamiento principal el endeudamiento bancario, y entre los parámetros de evaluación de riesgo, al parecer, ha primado la participación accionarial de sus administradores al acceder a un crédito, en el que proba-blemente, además de las garantías de la empresa, se hayan visto incorporadas garantías personales de sus administra-dores para la consecución del crédito.

Esta es una pequeña muestra de lo importante que es poner mayor aten-ción en la estructura de propiedad de las empresas, el grado de influencia que ello tiene en áreas como el endeuda-miento o en puntos estratégicos como el crecimiento del negocio, ambos puntos fundamentales para el buen desarrollo, permanencia y mayor participación en un escenario cada día más competitivo, moderno, dinámico y, por lo tanto, ries-goso. Vale la pena empezar casa adentro, con tiempo, a pensar en dicha estructu-ra, a proyectar su traspaso generacional y planificar la mejor alternativa: ¿ser un propietario activo o pasivo? * PhD, profesor de Espae Graduate Schoolof Management de la Espol.

nota (i)

LA CRISIS DE TALENTOEN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZTIENE ALTERNATIVAS

DHL publicó un nuevo estudio so-bre la escasez de talento en la cadena de suministro del sector automotriz. De acuerdo con el análisis, actualmente, por cada graduado capacitado en el tema de la cadena de suministro, hay seis puestos en espera de ser llenados. La escasez, que solo empeorará en los próximos cinco años, representa una verdadera amenaza para el futuro de la industria automotriz, afirma la inves-tigación.

El estudio proporciona cinco alter-nativas: colaboración en la industria, mayores opciones de educación inter-na, programas de rotación de puestos, transferencia de conocimiento formali-zado y enfoque en ser el empleador favorito.

“Para la industria automotriz, la cri-sis de talento en la cadena de suminis-tro es un castillo de naipes presto a co-lapsar”, advierte Frank Vorrath, vice-presidente y jefe del sector global auto-motriz de DHL Global Forwarding.

Si bien muchos factores contribu-yen a la falta de talento en la cadena global de suministro, el estudio recalca cinco en particular. Además del cam-biante mercado laboral y la crecien-te brecha demográfica, el panorama académico enfocado en la cadena de suministro sigue contrayéndose. En par-ticular, los estudiantes interesados en el sector automotriz consideran que una carrera en la cadena de suministro es más bien un plan B. Dado este con-texto, las empresas que operan en el sector automotriz deberían considerar adoptar nuevas estrategias para con-tratar talento.