El Directivo de RH - Aedipe Gestión de Personas · ENTREVISTA El feedback 360º, además de poner...
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El directivo de RH 1 Número 4 – Enero 2013 AEDIPE Aragón – La Rioja Boletín Digital de la División Territorial Número 4 Enero 2013 El Directivo de RH
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El directivo de RH
1Número 4 – Enero 2013AEDIPE Aragón – La Rioja
Boletín Digital de la División Territorial
Número 4 Enero 2013
El Directivo de RH
El directivo de RH
2Número 4 – Enero 2013
Saludo del PresidentePRESENTACION
Presentación 2
Noticias breves 3
Entrevista 4
Opinión 8
Buenas prácticas 10
Cine 11
Reflexiones 12
Sumario
Pascual Bernad, Presidente
de AEDIPE Aragón – La Rioja.
Estimados amigos,
Dedicamos este número a laespecial posición del Directivode Recursos Humanos.
Sin duda, el día a día de nuestrosDirectivos nunca ha sido fácil,pero las actuales circunstanciasque enmarcan el desempeño dela función configuran uncontexto todavía más complejo,en el que hay más resortes quemanejar y más implicaciones entodo lo que hacemos.
Queremos lanzar una miradasobre el desempeño de laDirección de Recursos Humanosactual, poniendo el énfasis en lasexigencias, la calidad y lasconsecuencias que surgen de lagestión de un Directivo de estetipo, claramente diferenciado enresponsabilidades y elementosde trabajo del resto deDirectivos.
Nuestro trabajo es bilateral enrelación a las personas: de ellasrecibimos input y sobre ellasrecaen las decisiones quetomamos. Esto determina de unmodo fundamental locaracterístico de la Función.Cuando administramos personasde un modo comprensivo,además de cifras y otrasherramientas como en cualquierotro área de la empresa, el día adía se muestra más difícil deplanificar, es más complicadoestar preparado para lo que vie-
ne y resulta más complejo tenertodas las respuestas.
Luchamos contra laimpredecibilidad de losempleados y los equipos, lastensiones y miedos surgidos dela actual crisis, la tendencia a ladesmotivación y, en muchoscasos, la necesidad dereestructurar plantillas, así comode tomar medidas similares que,en uno u otro sentido, nosresultan difíciles a nosotrosmismos y a nuestras empresas. Yluchamos, además, contranuestras propias debilidades ytentaciones, legítimas encualquier ser humano, pero quecobran especial relevancia ennuestra función. Contra ello,tenemos las armas de nuestraprofesionalidad, determinación,ética profesional, valoreshumanos y esfuerzo.
Hagamos del día a día un caminode construcción en positivo paraempresa y empleados.
“Cuando creíamos que
teníamos todas las
respuestas, de pronto,
cambiaron todas las
preguntas.”
Mario Benedetti
(1920-2009), escritor y
poeta uruguayo.
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NOTICIAS BREVES
Humor
El pasado mes de Noviembre vio nacer el Coach CongressBarcelona, primer congreso internacional de coaching, con elobjetivo de ofrecer una visión global y representativa del coachingen España. Contó con personalidades como John Whitmore yRobert Dilts, padre del coaching a nivel mundial y máximoexponente en la Programación Neurolingüística (PNL).
Evento Coaching Internacional
El pasado mes de Noviembre fue nombrado el nuevo PresidenteNacional de nuestra Asociación. El nombramiento recayó sobreRoberto Luna-Arocas, catedrático de Organización de Empresas,además de escritor, conferenciante y profesor.Enviamos desde el Boletín Digital de Aragón-La Rioja nuestrafelicitación y mejores deseos al nuevo Presidente.
Nombramiento del Presidente nacional
AEDIPE celebró el pasado 20 de Noviembre un evento especial enZaragoza, en el que retomó el tema de la Reforma Laboral yabordó los aspectos puestos en práctica bajo su vigencia. Contócon un panel de altísimo nivel, incluyendo a la Dirección Generalde Trabajo de Aragón, el SAMA, Cuatrecasas, Garrigues y Acebal.
Evento Reforma Laboral
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Midiendo la calidad del Directivo
La calidad directiva de quienesestán al frente de nuestrasempresas es clave paradeterminar la competitividad denuestro país. ¿Cuál crees que esla calidad directiva actual deEspaña, y más concretamenteen Aragón y La Rioja?La calidad directiva que tenemosen España, según el WorldEconomics Forum (que publicauno de los informes mássolventes que existen sobrecompetitividad mundial), ocupael puesto número 45. No es unbuen resultado si tenemos encuenta que España se encuentraentre las 12 economías másgrandes del mundo y nos otorgael 7º puesto en calidad deescuelas de negocio.En España se da la paradoja, unavez más, de contar con buenasempresas e instrumentos paraconseguir una buena calidaddirectiva -el prestigio de nuestrasescuelas de negocio esinternacional-, pero esto no calaen el conjunto de la naciónporque quien más influye en laformación de nuestros cuadrosde mando es nuestro sistemaeducativo general, y este es muydeficiente. Dicho de otro modo,necesitamos más que en ningúnpaís impulsar nuestra formacióny desarrollo como directivospara poder competir en unaeconomía global.Aragón y Rioja son dosComunidades Autónomas quetiene un perfil directivo muysemejante a la media española,aunque quizá un poco por
ENTREVISTA
“...quien más influye
en la formación de
nuestros cuadros de
mando es nuestro
sistema educativo
general, y este es muy
deficiente”.
Mariano Vilallonga es CEO de
GesDirección y miembro del Top
Ten Management Spain.
encima de esa media; puesnuestra situación geográfica nosexige una adecuadacombinación entre el perfilhistóricamente industrial delnorte y el perfil de servicios yglobal del centro de España, yeso nos beneficia.
¿Cómo se mide un elementocomo éste?; para evaluar algotan complejo y que integraelementos tan personales, ¿esel feedback 360º la mejorherramienta?La calidad directiva se puede y sedebe medir. Tanto para un paíscomo -sobre todo- en unaempresa. Si no se hace, irá a laderiva. Hay que tener en cuentaque la calidad directiva -tal ycomo mencionas- es uno de losfactores más importantes paralograr que la empresa seacompetitiva.La calidad directiva se mide condiversos parámetros: capacidaddel equipo directivo paragestionar y ganar al mercado(visión estratégica de negocio,orientación al cliente, etc. ),
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ENTREVISTA
“El feedback 360º,
además de poner
blanco sobre negro
nuestras fortalezas y
áreas de mejora, nos
ayuda a descubrir
nuestras “zonas
ciegas”.
establecer un buen climalaboral (comunicación, trabajoen equipo, etc.) y la capacidadde autogestión (gestión deprioridades, autocontrol,aprendizaje, etc.).
El feedback 360º es unaherramienta imprescindible paramedir la calidad directiva de laempresa; aunque no la única. Esimprescindible porque no puededecir que se conoce un directivocon profundidad hasta que norealiza una evaluación 360º.Saber cómo le percibe suentorno laboral (jefes, iguales ysubordinados) es unainformación muy relevante ynecesaria para que puedamejorar como directivo. Elfeedback 360º, además de ponerblanco sobre negro nuestrasfortalezas y áreas de mejora, nosayuda a descubrir nuestras“zonas ciegas”.No es la única herramienta, pueshay otras que también aportananálisis en la calidad directiva dela empresa, como por ejemplo:el nivel de compromiso con elproyecto, el nivel de sinergiaalcanzado en el equipo, etc.
El entorno laboral está marcadopor la jerarquía, lo que dificultaenormemente la expresiónsincera de muchas opiniones yvaloraciones, ¿cómo se superaeste escollo para lograr una
evaluación correcta?El feedback 360º es una granherramienta; pero hay queutilizarla con precisión y acierto.Por eso recomendamos aplicarlacon el apoyo de expertos. Sondiversos los aspectos críticos quehay que cuidar cuando seimplementa en unaorganización: confidencialidadde los datos, evitar sesgos en lamuestra, un modelo adecuado,etc.En la actualidad disponemos deherramientas y mecanismos quegarantizan su solvencia. Lo ciertoes que las empresas máscompetitivas utilizan estaherramienta con periodicidad yeficacia.
¿Qué tendencia ha seguido lacalidad de nuestros directivoslos últimos años, evolucionapositivamente?, ¿cuál crees queserá la evolución en el futuropróximo?Si tomamos un periodo corres-pondiente a los últimos 15 años,podríamos decir que la calidaddirectiva en España hamejorado; aunque en unaeconomía global, no basta conmejorar, hay que hacerlo mejorque nuestro entorno.Una de las experiencias másinteresantes que tenemos enTopTen Business Experts es,precisamente, constatar cómohay equipos directivos queprogresan y otros que seencallan o desinflan (vercuadro). En España hay bastantecultura de formación, aunqueescasa en medir la efectividad yel impacto que tiene esaformación en el día a día de laempresa. Pienso que necesita-
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ENTREVISTAmos menos palabrería y medirmás esa formación.
¿Qué fortalezas y áreas demejora detectas máshabitualmente entre losdirectivos de nuestro país?El directivo español tiene unagran dedicación -mayor que sushomólogos europeos- aunquemuchas veces con tendenciahacia la improvisación y un débilenfoque estratégico pues nodedica tiempo a contrastar otrospuntos de vista. Tiene una gransociabilidad espontánea; pero lefalta una mayor búsqueda delequilibrio en las relacionesinterpersonales a largo plazo. Engeneral afronta los conflictos conprontitud y determinación,aunque falla en el análisis previoy en el seguimiento de lasmedidas adoptadas. Quizá elpunto más débil del directivoespañol (y así nos lo hacen saberen empresas multiculturales másavanzadas) es nuestra dificultadpara trabajar en equipo. Piensoque la raíz de esto se encuentraen nuestro exceso deautocomplaciencia.
¿Qué diferencias adviertesentre los directivos de RecursosHumanos y el resto?, ¿hay algoque identifique a este colectivode manera específica desde elpunto de vista de la calidaddirectiva?Los directivos de RRHH suelentener un perfil adecuado para lasrelaciones interpersonales(empatía, comunicación,asertividad, etc.), aunque esfrecuente que les falteformación específica en visiónestrategia y herramientas de
gestión.El director de RRHH tiene en susmanos lo más potente de laempresa (el potencial de laspersonas); pero ha de lograr queeste potencial esté al servicio dela misión y visión de laorganización. Hay variadasherramientas y formas deconseguirlo y algunas empresaslo consiguen y otras no. Dehecho, muchas veces el fracasode una empresa no viene tantopor la falta de estrategia sino porla falta de desarrolloorganizativo. Y es ahí donde eldirector de RRHH puede jugar unpapel clave.
¿Existe una acreditación oficialsobre la calidad directiva?,¿cómo se desarrolla esteproceso y qué validez tiene?Desde hace 8 años GesDirecciónha estado auditando la calidaddirectiva de empresas en toda lageografía nacional y, en laactualidad, disponemos de unabase de datos con más de 40000evaluaciones. Olga Valera y yomismo, que formamos parte deTopTen Business Experts, hemosconfigurado lo que es el primerSello (o Acreditación) en CalidadDirectiva que está funcionandoen España. Se trata de unModelo (el SCD) que permite
“Los directivos de
RRHH suelen tener un
perfil adecuado para
las relaciones
interpersonales,
aunque es frecuente
que les falte
formación específica
en visión estrategia y
herramientas de
gestión”.
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ENTREVISTA
analizar y acreditar la calidaddirectiva en tres dimensiones,obtener su diagnóstico,compararlo con el mercado ytener claro cuáles son las líneasde trabajo para ese equipodirectivo mejore. Se trata demedir la acción directiva en eldía a día de la empresa. No tantopor sus resultados económicos,sino sobre todo por su calidadcomo gestores.La valoración máxima es de 300puntos y cuenta con 5 nivelesdiferentes: nivel deficiente,medio, alto, muy alto y excelen-
te. Su implementación suponepequeñas acciones con el equipodirectivo a lo largo de 4 meses(una sesión de trabajo al mes).Lo hemos aplicado en algunasempresas aragonesas concalificaciones diversas: medio,alto y muy alto; aunque sobretodo nos lo demandan enMadrid, donde hemos detectadodos empresas con una calidaddirectiva con un nivel deexcelencia (por encima de 250puntos sobre 300).
“…hemos configurado
lo que es el primer
Sello (o Acreditación)
en Calidad Directiva
que está funcionando
en España”.
Enrique Ruiz 2009 -11Nivel 1/11 Topten Enrique R.'09 Enrique R.'11 E.R.- Grupo E.R.-Topten E.R.11-E.R.09
Dirección Estratégica de Negocio 4,29 3,81 4,50 3,78 -0,51 -0,03 -0,72
Orientación al Cliente 4,22 3,78 4,05 3,32 -0,90 -0,46 -0,73
Red de Contactos 4,07 3,71 3,99 3,28 -0,79 -0,43 -0,71
Negociación 4,21 3,69 4,29 3,45 -0,76 -0,24 -0,84
Comunicación 4,13 3,74 4,14 3,37 -0,76 -0,37 -0,77
Delegación 4,18 3,81 4,55 3,87 -0,32 0,06 -0,69
Dirección de Equipos 4,18 3,78 4,54 3,60 -0,58 -0,18 -0,94
Coaching 4,12 3,68 4,56 3,62 -0,51 -0,06 -0,95
Análisis de Problemas 4,14 3,91 4,24 3,32 -0,83 -0,60 -0,93
Gestión del Tiempo 4,18 3,75 4,58 3,84 -0,35 0,09 -0,74
Gestión de Cambio y Aprendizaje 4,15 3,71 4,19 3,49 -0,67 -0,23 -0,70
Autocontrol y Equilibrio 4,18 3,72 4,04 3,05 -1,13 -0,67 -0,99
4,17 3,76 4,30 3,50 -0,67 -0,26 -0,81
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Dirección
Estratégica de
Negocio
Orientación al
Cliente
Red de Contactos Negociación Comunicación Delegación Dirección de
Equipos
Coaching Análisis de
Problemas
Gestión del
Tiempo
Gestión de
Cambio y
Aprendizaje
Autocontrol y
Equilibrio
Nivel 1/11 Topten Enrique R.'09 Enrique R.'11
Cuadro: medir la calidad directiva.
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El ciclo de vida del DirectivoOPINION
El ciclo de vida de un productoes uno de los conceptosfundamentales que se estudia enmarketing. Las cuatro fases quese describen: introducción,crecimiento, madurez y declive,muestran la realidad de la vidaen muchos aspectos.Nos guste o no, este ciclo aplicaperfectamente a nuestra carreraprofesional. Podemos encontrarpersonas que se introducen en elmercado laboral y no encuentransu lugar, se quedan estancadas.Otras que van creciendoprofesionalmente asumiendomás responsabilidades e inclusollegan a ser directivos. Losresultados, las habilidadespersonales, el entorno y tambiénla suerte nos permite subir porla curva del ciclo de vida, estaren el candelero, contar paraasumir nuevasresponsabilidades, creernos másimportantes e inclusoimprescindibles. Lo que nodebemos olvidar es que las dossiguientes fases son madurez ydeclive.
Coincidí con Pedro en una charlarelacionada con el coaching. Élacababa de volver de unaasignación de 4 años en Singapurcomo responsable regional deuna multinacional del sectorindustrial. Su carrera profesionalpuede ser considerada comoexitosa, sin embargo le veía untanto abatido:“He vuelto hace cuatro mesesdespués de obtener unos buenosresultados en Asia. La únicarazón para regresar es que seterminó la asignación porque laverdad es que yo estabaencantado. Lo peor es quetodavía estoy pendiente de queme asignen un nuevo puesto. Sehan producido cambiosorganizativos y sé que minombre ha estado sobre la mesaen posiciones de relevancia. Elproblema es que cuando tienenque decidir, consideran que mis55 años son muchos y prefierenpersonas con 10 años menospara asumir esas nuevasresponsabilidades.La verdad es que me sientodefraudado y personalmentebastante triste. Yo lo he dadotodo por la empresa y ahora ¿yano les valgo?. Si alguien piensaque con 55 años eres mayor, esque no se entera de nada.”Comprendo perfectamente aPedro. A todos nos cuestaentender que ya no somos “elrey de la fiesta”. Sin embargo eldirectivo también tiene su ciclode vida. Mi generación (tengo 47años) ataca la última escalada dela curva de crecimiento paraacercarse a la madurez. Personas
“Si alguien piensa que
con 55 años eres
mayor, es que no se
entera de nada”.
Antonio Martín lleva más de veinte años en puestos ejecutivos
en empresas multinacionales y nacionales, lo que le ha permitido desarrollar una visión crítica de la
función directiva.
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El ciclo de vida del DirectivoOPINION
La vida tiene etapas y el serdirectivo no deja de ser unamas. Ser capaces de aceptarlo yprepararnos para cuando noseamos “primeros espadas” nosevitará algún que otro disgusto.Igual que nos formamos para serdirectivos, es importanteformarse para cuando no loseamos. Podemos ser muchomás importantes y útiles quecon el cargo.¡A ser coherentes!
“…tienes muchas
opciones de ser útil e
importante sin ser un
“súper directivo”.
muy preparadas ya hanempezado a subir el puerto ydentro de poco, antes de lo quenos pensamos tendrán todas lasposibilidades de adelantarnos,tomar nuestro puesto.¿Y cuándo esto ocurra, qué
hacemos?. Asociado al ciclo devida del producto estudiamoscómo prolongar este proceso.Hablábamos de actualización,relanzamiento pero también deprolongar la fase de madurez ymantener una demanda residualen la fase de declive. Lo mismopodemos aplicar a nuestra vidadirectiva. En la mismaconversación se encontrabaOlga, una alta ejecutiva de 57años que había pasado por unasituación parecida:“Pedro, yo viví lo mismo a tuedad. Es cierto que puederesultar duro aceptarlo perohasta que ves que tienes muchasopciones de ser útil e importantesin ser un “súper directivo”. Medi cuenta que mi experienciaresultaba útil para temas derepresentación, como mentorade nuevos directivos, enrelaciones con clientes querequerían un alto nivel…muchasopciones que no significabanponerse al frente de un equipo,trabajar 14 horas y enfocar losproblemas con la visión delcristal de siempre. Además mepermitió dedicarme más tiempo,hacer cosas que me gustan comoestar con mi marido y con mishijos cuando ellos pueden. Si tedigo la verdad me siento útil,joven y feliz en estos momentos.”
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Las diez reglas de oro del Director de RHBUENAS PRACTICAS
La empresa Meta4, especializada en la gestión de personas ycapital humano, nos ofrece su decálogo para que el Director deRecursos Humanos sea un verdadero líder de éxito.
• Conocimiento del negocio de la compañía y sus objetivos a corto,medio y largo plazo. Todas las políticas de recursos humanosdeben apoyarse en la estrategia de la empresa y apoyar a lasdiferentes divisiones para la consecución de dichos objetivos.
• Conocimiento de su plantilla: debe conocer cómo son losempleados, sus necesidades personales y profesionales, suscaracterísticas y cómo evolucionan en el tiempo.
• Cultura de servicio: Una de sus misiones principales es proveer deherramientas y soluciones al resto de la organización paraconseguir los objetivos. En este sentido, son departamentosequiparables a cualquier área de negocio que se relaciona conclientes. En su caso, sus clientes son los empleados.
• Capacidad para gestionar la complejidad: En un mundo dondereina la diversidad de culturas, generaciones y en el que se trabajadesde cualquier punto del mundo, es esencial que aportesoluciones específicas a situaciones concretas. La personalizaciónen sus iniciativas es un aspecto cada vez más demandado en lasempresas.
• Conciliación: el director de recursos humanos debe ser la bisagrade entendimiento en las situaciones de conflicto que surjan dentrode las organizaciones.
• Comunicación: Transmitir valores, objetivos globales e imagen decompañía. Ser transparentes, en la medida de lo posible,adecuando el mensaje a cada momento de la compañía. Ser unfoco de información para el resto de directivos y de la plantilla, demanera que facilite la toma de decisiones.
• Coherencia: es fundamental que desde recursos humanos setransmita una imagen de coherencia que permita reconocer unaidentidad de compañía más allá de la pluralidad.
• Orientación a resultados: debe orientar su función y la de sudepartamento para conseguir resultados concretos que permitananalizar los avances de sus acciones.
• Apertura de mente y gestión de proyectos: Involucrar acompañeros que no pertenecen al propio departamento paraenriquecer los puntos de vista y garantizar la aplicación de estasdecisiones.
• Aprendizaje continuo: Estar al día de todas las posibilidades queexisten en el mercado. No se trata de ser expertos en todo, sino desaber a quién o a qué acudir en el caso de necesitarlo.
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El viaje del Director de Recursos HumanosCINE
TÍTULO ORIGINAL
Shlichuto Shel Hamemune Al Mashabei Enosh
(The Human Resources Manager)
AÑO 2010
DURACIÓN 103 min.
PAÍS
DIRECTOR Eran Riklis
GUIÓN Noah Stollman (Novela: Abraham B. Jehoshua)
MÚSICA Cyril Morin
FOTOGRAFÍA Rainer Klausmann
REPARTO Mark Ivanir, Reymond Amsalem, Gila Almagor, Rosina
Kambus, Guri Alfi, Julian Negulesco,Noah Silver
PRODUCTORA 2-Team Productions / EZ Films / Pie Films
PREMIOS 2010: Seminci, Mejor música
GÉNERO Comedia y Drama.
SINOPSIS
El gerente de Recursos Humanos de la panadería más grande de Jerusalén
tiene serios problemas: está separado de su mujer, distanciado de su hija y
atrapado en un trabajo que odia. Cuando una de sus empleadas, una
trabajadora extranjera, fallece debido a la explosión de un hombre-bomba
y su cuerpo no es reclamado, se acusa a la panadería de inhumanidad e
indiferencia. Esta es la razón por la que al gerente de Recursos Humanos se
le encarga que haga todo lo posible por enmendar esta situación.
CRITICA
"Una suerte de comedia negra, con pleno dominio de la sorna y el absurdo,
que en algunos momentos no está demasiado lejos del humor de Luis G.
Berlanga" (Javier Ocaña: Diario El País).
"Con un aplomo considerable para la puesta en escena (...) Rifklis cuenta
una peripecia llena de claroscuros, poblada de personajes entre lo risible y
lo dramático. Y lo hace con una solvencia del todo inhabitual (...)" (M.
Torreiro: Fotogramas).
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Valores humanos como factor claveREFLEXIONES
La vida del Directivo no es fácil,nunca lo ha sido. Con laautoridad llega la presión, laresponsabilidad y, en numerosasocasiones, la soledad.
Pero, junto con estos elementos,también llega la posibilidad decambiar la cosas, de marcar unadiferencia y de influir en elrumbo de políticas y procesos. Yesto es algo que sólo el Directivoostenta de un modo directo yexpreso. Lo que un Directivopuede hacer es infinitamentemás amplio que lo que sussubordinados tiene al alcance dela mano, si es que llegan a tenertal posibilidad.
Por eso, la retribución yprivilegios que acompañan aeste tipo de puestos, si biennormalmente justificados yapropiados, empujan asimismoal profesional a actuar, a noquedarse quieto, a mejorar lascosas y hacer que su paso por elsillón no deje las cosas comoestaban antes de su presencia.
Un Directivo tiene el cometidode gobernar el barco (o, almenos, una parte del barco), ysu dirección se debe a laempresa y al equipo humanoque la integra. El presente yfuturo de la entidad y de laspersonas que se integran en lamisma dependen de manerasignificativa de las decisiones,acciones y estilo de liderazgo delos mandos.
En concreto, en nuestra Función,advertimos un impacto muchomayor de la personalidad delDirectivo sobre los resultados,ambiente laboral y motivaciónde los empleados. Estoselementos solo pueden mejorary aportar beneficio mutuocuando los valores humanos sonla guía de actitudes einstrucciones de los mandos.
Cuando el Directivo siente elpeso del puesto, es momento derecordar que el equipo es laayuda con la que cuenta, y lamás determinante clave deléxito a largo plazo. Y al equiposólo se llega a través de losvalores: si la profesionalidad, laética y la empatía se unen alresto de habilidades directivas,inevitablemente llega el éxito yel día a día se hace sorpren-dentemente más fácil.
Cada gesto obtiene su respuesta.
Miguel Egido es miembro
del Consejo de AEDIPE
Aragón – La Rioja.
“Lo que un Directivo
puede hacer es
infinitamente más
amplio que lo que sus
subordinados tiene al
alcance de la mano”.
El directivo de RH
13Número 4 – Enero 2013
Boletín Digital de la División Territorial
Puede remitir sus preguntas, comentarios o sugerencias sobre el
boletín digital a esta dirección de correo electrónico:
AEDIPE Aragón – La Rioja
www.aedipe.es
