EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir...

22

Transcript of EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir...

Page 1: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los
Page 2: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los
Page 3: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los

EL DIRECTOR DE PROYECTOS, A EXAMENGuía de estudio en español para la capacitación del

Director de Proyectos

Page 4: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los
Page 5: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los

EL DIRECTOR DE PROYECTOS, A EXAMENGuía de estudio en español para la capacitación del

Director de Proyectos

Preparación para la certificación PMP® según la guía de gestiónde proyectos PMBOK®, 4ª edición

Jose Barato - Luis Cabezas - César Nistal(Autores)

Page 6: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los

Este libro, titulado El Director de Proyectos, a examen®. Guía de estudio en español para la capacitación del

Director de Proyectos, es propiedad intelectual de los autores: Jose Barato, Luis Cabezas y César Nistal,

constando así en el Registro territorial de la propiedad intelectual de la Comunidad de Madrid, con número de

expediente 12/RTPI-007905/2010, con fecha 20 de septiembre de 2010.

Se prohíbe la reproducción total o parcial por cualquier tipo de medio, salvo expresa autorización por escrito de

los autores.

PMBOK® Guide, PMI® y PMP® son marcas registradas del Project Management Institute. PMI® no ha

participado ni patrocina este libro. La utilización de este producto no garantiza la aprobación del examen PMP®.

El texto y las preguntas están basadas en los siguientes documentos de PMI®:

A guide to the Project Management Body Of Knowledge (PMBOK® Guide) Fourth Edition. (*)

Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Cuarta edición. (*)

Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct.

PMP® Examination Specification.

PMP® Credentials Handbook.

(*) Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -

Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. Copyright and all rights reserved. Material from this

publication has been reproduced with the permission of PMI.

© Jose Barato, Luis Cabezas, César Nistal, 2011

Ediciones Díaz de Santos

Internet: http://www.diazdesantos.es/edicionesE-Mail: [email protected]

Reservados todos los derechos.

«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ningunaforma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánicopor fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permisoprevio y por escrito de los titulares del Copyright».

ISBN: 978-84-9969-005-6Depósito legal: M. 12.169-2011

Impresión: Fer Fotocomposición

Impreso en España

Page 7: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los

Índice General 1. Introducción .............................................................................................................. 12. Código ético y de conducta profesional .................................................................. 15 3. Estructura de Procesos PMBOK® .......................................................................... 43 4. Grupo de Procesos de Inicio .................................................................................. 73 5. Grupo de Procesos de Planificación ..................................................................... 111

5.1. Planificación del Alcance ................................................................. 115 5.2. Planificación de RR.HH. .................................................................. 141 5.3. Planificación de las Comunicaciones .............................................. 158 5.4. Planificación del Cronograma.......................................................... 171 5.5. Planificación de los Riesgos ............................................................ 200 5.6. Planificación de la Calidad .............................................................. 230 5.7. Planificación de las Adquisiciones ................................................... 251 5.8. Desarrollo del Cronograma ............................................................. 269 5.9. Planificación de los Costes.............................................................. 293 5.10. Plan de Gestión del Proyecto ........................................................ 310

6. Grupo de Procesos de Ejecución ......................................................................... 323 6.1. Ejecución de las Comunicaciones ................................................... 327 6.2. Desarrollo de los RR.HH. ................................................................ 354 6.3. Aseguramiento de la Calidad .......................................................... 385 6.4. Ejecución de las Adquisiciones ....................................................... 402 6.5. Gestión de la Ejecución del Proyecto .............................................. 421

7. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control ...................................................... 447 7.1. Control del Alcance ......................................................................... 451 7.2. Control de los Tiempos ................................................................... 467 7.3. Control de los Costes ...................................................................... 480 7.4. Control de los Riesgos .................................................................... 496 7.5. Control de la Calidad ....................................................................... 509 7.6. Control de las Adquisiciones ........................................................... 522 7.7. Control de los Cambios ................................................................... 534

8. Grupo de Procesos de Cierre ............................................................................... 557 Anexo I. Diagramas de los procesos PMBOK® en inglés ............................................... 579 Anexo II. Entradas, Salidas, Técnicas y Herramientas .................................................... 605

..

Page 8: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los
Page 9: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los

Introducción

1.1. El proceso de certificación PMP® .............................................................................. 4

Solicitud del derecho a examen PMP (Application Submission) ............................... 4 Preparación del Examen ........................................................................................ 11 Examen ................................................................................................................. 11 Requisitos de Certificación Continua (CCR) .......................................................... 12

1.1.2. Preguntas (3) ................................................................................................ 13 1.1.3. Respuestas (3) .............................................................................................. 14

1

Page 10: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los
Page 11: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los

1. Introducción

El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos | 3

Cada día son más las organizaciones que utilizan el formato "proyecto" para generar nuevos productos y

servicios, activar las acciones del plan estratégico, expandir nuevas actividades, implantar cambios tecnológicos,

etc. La pieza fundamental en este engranaje es, sin duda, el Director de Proyectos, figura que toma cada vez

más responsabilidad y autoridad, siendo sus conocimientos y capacidad de liderazgo factores clave en la

conclusión exitosa de cada proyecto.

En 1984, PMI® (Project Management Institute) creó la titulación PMP® (Project Management Professional),

Profesional de la Dirección de Proyectos. Las empresas que quieren asegurar el éxito en sus proyectos críticos,

asignan PMPs para que los dirijan.

Poner un PMP al mando de un proyecto ¿garantiza el éxito? La respuesta es no. Igual que hay fontaneros

buenos y malos, ingenieros buenos y malos, médicos buenos y malos, también puede haber profesionales de la

dirección de proyectos buenos y malos. Aun así, esta titulación está siendo cada día más reconocida y valorada

como estrategia para aumentar las probabilidades de éxito de cualquier tipo de proyecto: Si hay dos candidatos

para dirigir un proyecto complejo, y uno es PMP, la decisión suele favorecer al PMP.

En los proyectos de hoy en día, las causas de fracaso rara vez hay que buscarlas en las razones de tipo técnico.

El conocimiento técnico es fácil de encontrar en los miembros del equipo. Las razones de fracaso más frecuentes

son tres: 1) deficiente gestión de los riesgos; 2) deficiente gestión de los costes; y 3) deficiente gestión de los

interesados (cliente, equipo, subcontratistas). Sin embargo, la gran mayoría de Directores de Proyecto proceden

del ámbito del dominio técnico: Como son buenos técnicamente, se presupone que pueden liderar equipos y

proyectos1. Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de

Proyectos no hace el trabajo, coordina a los miembros del equipo para que lo hagan ellos (se parece a un

director de orquesta). Es el primer responsable del proyecto, pero tiene cierto nivel de autoridad para tomar

decisiones con autonomía. Un buen Director de Proyectos ha de quitarse “la gorra del técnico”, y ha de ponerse

“la gorra del gestor”.

Pero ponerse “la gorra de gestor” de proyectos no es fácil. Piense en el mejor Director de Proyectos que

conozca. Sí, ese que termina siempre sus proyectos en plazo y por debajo del presupuesto, por el que se pelean

los jefes, para el que todos quieren trabajar, el que sabe anticiparse a los problemas (rara vez pulsa el botón de

“crisis”), a quien los clientes adoran. ¿Dónde cree que lo aprendió todo? No en los libros. Como toda disciplina

compleja, la gestión de proyectos se aprende practicando. Es este un aprendizaje continuo, cada nuevo proyecto

es un desafío, y las verdaderas lecciones son los errores cometidos.

La buena noticia es que hay ayudas. El cuerpo de conocimientos básico que aplica a todos los proyectos está

muy bien estructurado en la guía PMBOK® 2 (guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, estándar

ANSI que va por su 4ª edición, pronto será estándar ISO). Nunca se acaba de aprender a dirigir proyectos, pero

las áreas de conocimiento están limitadas (sólo hay 9). Cada proyecto es distinto, pero hay un conjunto de 42

procesos que aplican a todos, y un conjunto técnicas, herramientas, documentos, muy recomendables. Vd. no

tiene por qué inventarse documentos para declarar el comienzo de un proyecto, fórmulas para medir la

desviación en coste y plazo, etc. Como mínimo, ya existe un “lenguaje común” para dirigir proyectos (en España

y en cualquier parte del mundo).

La otra buena noticia es que la carrera profesional del Director de Proyectos ya está inventada. Si su empresa se

dedica a realizar proyectos para sus clientes, Vd. puede inventar un código ético, unos escalones profesionales,

un plan de formación-reciclaje-actualización, unos grupos de trabajo para activar planes de mejora, y puede

también inventar procesos específicos para gestionar los riesgos, las contrataciones, los costes, etc. O bien hace

Vd. todo esto, o bien puede dejar que PMI se ocupe. Simplemente recuerde el título de este libro y haga lo

siguiente: Envíe a sus Directores de Proyecto a que hagan el examen PMP®.

1 Este efecto se denomina, en inglés, “the halo effect”.

2 Pronúnciese “piembok”.

Page 12: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los

1. Introducción

4 | El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos

1.1. El proceso de certificación PMP®

En la siguiente figura aparecen representadas las fases del proceso de certificación y mantenimiento del título3:

Solicitud del derecho a examen PMP (Application Submission)

Previamente a la solicitud, es preciso haber recibido formación en gestión de proyectos (no hay límite de

antigüedad, puede ser formación recibida hace muchos años). Debe tener uno o varios diplomas que

acrediten al menos 35 horas de formación.

Como primer paso, es recomendable asociarse a PMI. Entre otras ventajas, hay beneficios económicos:

- Por ser miembro de PMI, la tasa de examen se reduce 150$ (de 555$ a 405$). La afiliación cuesta 130$.

- A todo miembro de PMI se le hace llegar una versión digital del libro PMBOK, con lo que se pueden

ahorrar los 69$ de la versión impresa.

A través de la web de PMI, pueden rellenarse los formularios de solicitud (poco a poco, hay hasta 90 días).

Los aspirantes a PMP deben demostrar experiencia liderando proyectos durante los 8 años anteriores:

- Si es titulado medio, debe demostrar que ha trabajado en proyectos durante más de 60 meses. En dichos

proyectos, debe haberse dedicado como mínimo 7500 horas a tareas de dirección y liderazgo.

- Si es titulado superior, debe demostrar que ha trabajado en proyectos durante más de 36 meses. En

dichos proyectos, debe haberse dedicado como mínimo 4500 horas a tareas de dirección y liderazgo.

Cuando se ha terminado de cumplimentar la solicitud, hay 5 días para hacer rectificaciones.

Cuando la solicitud ya es firme, hay que pagar la tasa del examen (pago a través de la web de PMI).

PMI revisará la solicitud y, si todo es correcto, contestará la aceptación antes de 5 días. A partir de

entonces, tiene 1 año para pasar el examen, pudiendo realizar el examen como máximo 3 veces (repetir el

examen cuesta 275$ a los miembros de PMI). Si se suspende 3 veces en este período, hay que esperar 1

año antes de volver a presentar la solicitud.

PMI puede seleccionar su solicitud para realizar una auditoría, en cuyo caso, exigirá verificar la

información con las personas de contacto. Si no se supera la auditoría, PMI devuelve la tasa del examen

menos un coste administrativo de 100$.

3 La información original de PMI está en el manual de certificación PMP (PMP® certification handbook). Es de libre difusión, puede encontrarse en: http://www.pmi.org/PDF/pdc_pmphandbook.pdf

Afiliación a PMI: 130$

Formularios online

Tasa examen: 405$

PMI®: revisión solicitud

PMI®: aceptación (día D)

derecho a

examen

derecho a

examen

Estudio PMBOK®

Estudio otros libros

Practicar tests

apto para el

examen

apto para el

examen

Solicitud fecha examen

Examen 1º

Repetición examen: 275$

Examen 2º

Examen 3º (día D+365)

Nuevo

PMP®

Nuevo

PMP®

Ciclos de 3 años

Obtener 60 PDUs

Renovación PMP: 60$

Solicitud PMPReq. de certificación

continua (CCR)Preparación Examen online

PMP®

3 años más

PMP®

3 años más

Page 13: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los

1. Introducción

El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos | 5

Los formularios de solicitud son muy detallados. Por cada proyecto, además de la información declarativa del

mismo (datos del proyecto, organización ejecutante, datos de contacto, etc.), es preciso indicar cuántas horas se

han dedicado, como Director de Proyectos, a las actividades de inicio, planificación, ejecución, control y cierre4. A

continuación se reproducen las distintas subcategorías, añadiendo la traducción al español.

Procesos de Inicio

Application Form Traducción al español Nombre corto en español

Conduct project selection methods to evaluate the

feasibility of new products or services.

Dirigir los métodos de selección de proyectos

para evaluar la viabilidad de nuevos productos o

servicios.

Estudio de viabilidad.

Identify key stakeholders and perform analysis to

gain buy-in and requirements for the success of the

project.

Identificar a los interesados clave y realizar el

análisis para ganar la aprobación y para conocer

los requisitos para el éxito del proyecto.

Análisis de interesados.

Define the scope of the project based on the

organization’s need to meet the customer project

expectations.

Definir el alcance del proyecto basado en la

necesidad de la organización de satisfacer las

expectativas de los clientes del proyecto.

Objetivos de negocio.

Develop the project charter and review it with key

stakeholders to confirm project scope, risks, issues,

assumptions and constraints as well as obtain

project charter approval from the project sponsor.

Desarrollar el acta de constitución del proyecto y

revisarlo con los interesados clave para confirmar

el alcance del proyecto, los riesgos, problemas,

supuestos y restricciones. Obtener la aprobación

del acta de constitución del proyecto por parte

del patrocinador del proyecto.

Acta de constitución del proyecto.

Identify and document high level risks, assumptions

and constraints using historical data and expert

judgment.

Identificar y documentar los riesgos de alto nivel,

los supuestos y restricciones, usando datos

históricos y el juicio de expertos.

Riesgos iniciales.

Procesos de Planificación

Application Form Traducción al español Nombre corto en español

Identify key project team members and define roles

and responsibilities to create a project organization

structure to develop a communication plan.

Identificar los principales miembros del equipo

del proyecto y definir roles y responsabilidades

para crear una estructura organizativa del

proyecto para desarrollar un plan de

comunicación.

Plan de recursos.

Create the work breakdown structure with the team

to develop the cost, schedule, resource, quality and

procurement plans.

Crear la estructura de descomposición del trabajo

con el equipo, para desarrollar la planificación de

costes, cronograma, recursos, calidad y

adquisiciones.

EDT.

Identify project risks to define risk strategies and

develop the risk management plan.

Identificar los riesgos del proyecto para definir las

estrategias de riesgo y desarrollar el plan de

gestión de riesgos.

Planificación de riesgos.

Obtain project plan approval from the customer and

conduct a kick off meeting with all key stakeholders.

Obtener la aprobación del plan del proyecto por

parte del cliente y llevar a cabo una reunión de

lanzamiento con los interesados clave.

Plan de Proyecto y lanzamiento.

Define and record detail project requirements,

constraints and assumptions with the stakeholders

to establish the project deliverables.

Definir y registrar con los interesados los detalles

de los requisitos del proyecto, las restricciones y

los supuestos, para determinar los entregables

del proyecto.

Definición de entregables.

Develop the change management plan to define

how changes will be handled to manage the triple

constraints (cost, schedule, scope).

Desarrollar el plan de gestión de cambios para

definir cómo se manejarán los cambios en las

tres restricciones (coste, plazo, alcance).

Plan de gestión de cambios.

4 Idealmente, la distribución debería ser análoga al examen PMP: Inicio 12%; Planificación 25%; Ejecución 30%; Control 23% y Cierre 10%.

Page 14: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los

1. Introducción

6 | El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos

Procesos de Ejecución

Application Form Traducción al español Nombre corto en español

Manage proactively the resource allocation by

ensuring that appropriate resources and tools are

assigned to the tasks according to the project plan.

Gestionar de forma proactiva la asignación de

recursos, garantizando que los recursos y

herramientas adecuados se asignan a las tareas

de acuerdo con el plan del proyecto.

Preasignación de recursos.

Execute the tasks defined in the project plan in

order to achieve the project goals.

Realizar las tareas definidas en el plan del

proyecto con el fin de alcanzar los objetivos del

proyecto.

Ejecución de las actividades.

Ensure a common understanding and set

expectations through communication to align the

stakeholders and team members.

Asegurar un entendimiento común y establecer

expectativas través de la comunicación para

alinear a interesados y miembros del equipo.

Comunicación con interesados.

Improve team performance by building team

cohesiveness, leading, mentoring, training, and

motivating in order to facilitate cooperation, ensure

project efficiency and boost morale.

Mejorar el rendimiento del equipo mediante la

construcción de la cohesión del equipo,

liderazgo, tutorías, formación y motivación, con el

fin de facilitar la cooperación, asegurar la

eficiencia del proyecto y levantar la moral.

Desarrollo del equipo.

Implement a quality management plan to ensure

that work is being performed according to required

quality standards.

Implantar un plan de gestión de calidad para

asegurar que se realicen los trabajos de acuerdo

a los estándares de calidad requeridos.

Aseguramiento de calidad.

Implement approved changes according to the

Change Management Plan.

Poner en práctica los cambios aprobados de

acuerdo al Plan de Gestión de Cambios.

Implementación de cambios.

Obtain project resources in accordance with a

procurement plan.

Obtener los recursos del proyecto de

conformidad con un plan de adquisiciones.

Asignación de recursos y

subcontratación.

Implement the approved actions and workarounds

required to minimize the impact of project risks.

Poner en práctica las medidas aprobadas y las

soluciones necesarias para minimizar el impacto

de los riesgos del proyecto.

Respuesta a los riesgos.

Procesos de Seguimiento y Control

Application Form Traducción al español Nombre corto en español

Measure project performance using appropriate

tools and techniques.

Medir el rendimiento del proyecto utilizando

herramientas y técnicas adecuadas.

Medición del rendimiento.

Verify and manage changes to the project scope,

project schedule and project costs as defined in the

change management plan.

Verificar y controlar los cambios en el alcance del

proyecto, cronograma del proyecto y los costes

del proyecto, tal como se define en el plan de

gestión de cambios.

Gestión de cambios.

Monitor the status of all identified risks, identify any

new risks, take corrective actions and update the

risk response plan.

Monitorizar el estado de todos los riesgos

identificados, identificar nuevos riesgos, tomar

acciones correctivas y actualizar el plan de

respuesta al riesgo.

Control de riesgos.

Ensure the project deliverables conform to quality

standards established in the project quality plan.

Asegurar de que los entregables del proyecto se

ajustan a las normas de calidad establecidas en

el plan de calidad del proyecto.

Control de calidad.

Page 15: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los

1. Introducción

El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos | 7

Procesos de Cierre

Application Form Traducción al español Nombre corto en español

Formalize and obtain final acceptance for the

project.

Formalizar y obtener la aceptación final del

proyecto.

Aceptación formal.

Identify, document and communicate lessons

learned.

Identificar, documentar y comunicar las lecciones

aprendidas.

Lecciones aprendidas.

Archive and retain project records, historical

information and documents (e.g., project schedule,

project plan, lessons learned, surveys, risk and

issues logs, etc.) in order to retain organizational

knowledge, comply with statutory requirements, and

ensure availability of data for potential use in future

projects and internal/external audits.

Archivar y conservar los registros del proyecto,

información y documentos históricos (e.g.

cronograma, plan del proyecto, lecciones

aprendidas, encuestas, registro de riesgos y

problemas, etc.) con el fin de retener el

conocimiento corporativo, cumplir los requisitos

legales, y garantizar la disponibilidad de la

información para su uso potencial en futuros

proyectos e internos y auditorías externas.

Dossier del proyecto.

Obtain financial, legal and administrative project

closure (e.g., final payments, warranties, contract

signoff).

Obtener el cierre financiero, legal y administrativo

del proyecto (e.g. pagos finales, garantías, cierre

del contrato).

Cierre administrativo.

Release all project resources and provide

performance feedback.

Liberar a todos los recursos del proyecto y

proporcionar evaluaciones del desempeño.

Evaluaciones.

Create and distribute final project report. Crear y distribuir el informe final del proyecto. Informe final.

Measure customer satisfaction at the end of the

project.

Medir la satisfacción del cliente al final del

proyecto.

Satisfacción del cliente.

La complejidad de cumplimentar toda esta información se incrementa, sobre todo, por la concurrencia en el

tiempo de varios proyectos a la vez. En la figura puede verse un ejemplo de proyectos que se solapan.

A la hora de revisar la solicitud, PMI verifica que no se supera el límite de 40 horas semanales trabajadas.

Los proyectos X e Y se solapan en el tiempo

TIEMPO

PROYEC

TOS

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Proyecto X

Proyecto Y

Proyecto Z

Page 16: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los

1. Introducción

8 | El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos

Para contabilizar adecuadamente las horas, es muy recomendable organizar la información en una herramienta

tipo Microsoft Project©. Por ejemplo, un proyecto X, realizado entre el 19/02/07 y el 19/07/07, podría

representarse así:

Page 17: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los

1. Introducción

El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos | 9

La herramienta permite asignar al Director del Proyecto (PM) a las tareas en las que ha tenido dedicación. Puede

utilizarse la vista resource usage, para informar el número de horas en cada actividad.

Puede observarse que la información que hay que declarar a PMI (las 706 horas que aparecen desglosadas en

la columna work) es consistente con las dedicaciones semanales, que pueden revisarse en la tabla inferior (vista

task usage).

Page 18: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los

1. Introducción

10 | El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos

Si hay otro proyecto Y que se realizó entre el 07/05/07 y el 19/09/07 (se solapa con el anterior los meses de

mayo, junio y julio), esto también puede representarse con Microsoft Project©, de la siguiente forma:

Para obtener esta vista conjunta, simplemente hay que abrir una nueva ventana seleccionando los 2 proyectos, y

hay que hacer que el proyecto Y tome los recursos del proyecto X.

Al mostrar la vista task usage del proyecto combinado, pueden confrontarse las dedicaciones semanales de los 2

proyectos, con el fin de asegurar que no superan las 40 horas semanales (en caso contrario, debería modificarse

la dedicación del recurso PM a través de la vista resource usage).

Page 19: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los

1. Introducción

El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos | 11

Preparación del Examen

De las preguntas del examen, un 25%, sobre conocimientos generales de gestión de proyectos tiene su origen

en otros libros distintos al PMBOK. El 75% restante son preguntas directas sobre los contenidos del PMBOK.

Estas preguntas pueden ser de dos tipos:

Supuestos contextuales de gestión de proyectos: Aplicación directa de los conceptos.

Preguntas sobre la estructura de los procesos de PMBOK. Las respuestas se deducen reconociendo el

proceso al que se refiere el supuesto y recordando el nombre concreto de la entrada, salida, técnica o

herramienta. En total, se contabilizan unas 350 entradas-salidas y 180 técnicas-herramientas5. Mejor que

la memorización, se recomienda la comprensión del significado de cada elemento, esto suele ser

suficiente para deducir la respuesta.

Existen cursos de preparación para el examen PMP. Estos cursos sirven para acreditar las 35 horas preceptivas

de formación en gestión de proyectos. No es obligatorio, aunque sí conveniente, que los imparta un REP

(Registered Education Provider), formador acreditado por PMI.

Se recomienda leer 2 veces como mínimo el PMBOK (en español o en inglés). Hay que tener en cuenta, sin

embargo, que PMBOK es un libro de referencia, más que una guía de estudio. Los contenidos están organizados

para responder dudas del profesional, más que para aprender a dirigir proyectos de principio a fin.

El grado de confianza necesario para presentarse al examen con tranquilidad se obtiene a partir de los tests. Hay

muchos juegos de preguntas disponibles, gratuitos o de pago, interactivos o en libros6. Hay que planificar un

esfuerzo constante para hacer tests, más intenso a medida que se aproxima la fecha del examen. Es

aconsejable reservarse un mínimo 2 horas/día x 2 semanas para practicar los tests antes del día del examen.

Examen

Hay un proveedor exclusivo del examen PMP a nivel mundial, llamado Prometric. Hay 2 modalidades de

examen: en papel y asistido por ordenador. En la actualidad, solo hay 2 centros de Prometric para hacer el

examen en España (examen asistido por ordenador):

Centro Prometric 8187: Universidad Europea de Madrid, edificio A, planta baja. C/ Tajo S/N. Urbanización

El Bosque. Villaviciosa de Odón (28670-Madrid).

Centro Prometric 8085: Instituto de Estudios Norteamericanos, sala 54. Vía Augusta, 123. (08006-

Barcelona).

La fecha del examen se reserva a través de la web de Prometric (http://www.prometric.com). Es recomendable

reservar la fecha, como muy tarde, 3 meses antes de que expire el plazo de 1 año desde la aceptación de la

solicitud de PMI.

El examen son 200 preguntas tipo test. Cada pregunta tiene 4 opciones, sólo 1 es correcta. Hay 25 preguntas

que no puntúan (PMI analiza cómo funcionan por si en un futuro pasan a formar parte del examen). El tiempo

asignado para hacer el examen es de 4 horas. Antes hay una explicación guiada de la aplicación (unos 5’) y

después una encuesta (unos 15’). El examen asistido por ordenador permite marcar las respuestas dudosas para

su posterior revisión. Las preguntas se muestran a la vez en inglés y en español. Cuando se completa el

examen, instantáneamente se sabe si se ha superado o no. El aprobado se consigue si se aciertan 105 de las

175 preguntas que puntúan (es decir, un 61%). Se recibe un informe indicando las fortalezas y las debilidades en

cada una de las áreas del examen. Las 6 áreas del examen, y su porcentaje de preguntas, son: Inicio (11%),

Planificación (23%), Ejecución (27%); Control (21%), Cierre (9%), Responsabilidad social y profesional (9%).

5 Ver Anexo II.

6 PMI ofrece 3 preguntas de ejemplo, en: http://www.pmi.org/en/Certification/Project-Management-Professional-PMP/PMP-Exam-Prep.aspx. Estas mismas preguntas se han reproducido al final del capítulo, con la traducción al español, y el razonamiento sobre las respuestas.

Page 20: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los

1. Introducción

12 | El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos

Requisitos de Certificación Continua (CCR)

Una vez que se ha obtenido el título, cada PMP debe seguir el programa CCR (Continuing Certification

Requirements), que obliga a mantener el certificado activo, mediante la obtención de unidades de desarrollo

profesional, o PDU (Professional Development Units). Deben conseguirse, como mínimo, 60 PDUs cada 3 años.

El programa CCR es el instrumento que impone PMI para que los PMPs mejoren continuamente su

conocimiento, se mantengan informados y relacionados. El profesional que posee la credencial debe demostrar

su compromiso con la profesión mediante la práctica continuada.

Los medios más habituales para conseguir PDUs son los siguientes:

Asistencia a las reuniones del capítulo local.

Autoestudio en gestión de proyectos.

Impartición de cursos de gestión de proyectos.

Asistencia a cursos de gestión de proyectos.

Seminarios online de gestión de proyectos.

Actividades de voluntariado en el capítulo local.

A continuación se ofrecen algunas preguntas parecidas a las que pueden encontrarse en el examen PMP. En la

sección de las respuestas se indica a qué proceso de PMBOK hace referencia la pregunta, se explica la

respuesta buena y se razona por qué las otras son incorrectas. Es el mismo formato de preguntas-respuestas

que se utilizará en el resto de los capítulos.

Page 21: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los

1. Introducción

El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos | 13

1.1.2. Preguntas (3)

Pregunta 1

An accepted deadline for a project approaches. However,

the project manager realizes only 75% of the work has

been completed. The project manager then issues a

change request. What should the change request

authorize?

a. Additional resources using the contingency fund.

b. Escalation approval to use contingency funding.

c. Team overtime to meet schedule.

d. Corrective action based on causes.

Una fecha límite aceptada se acerca. Sin embargo, el director

del proyecto comprueba que sólo el 75% del trabajo se ha

completado. El director del proyecto, a continuación, emite una

solicitud de cambio. ¿Qué debe autorizar la solicitud de

cambio?

a. Más recursos con cargo al fondo para contingencias.

b. La aprobación para subir el nivel de decisión para decidir

si se usa el fondo para contingencias.

c. Que el equipo trabaje horas extra para cumplir el plazo.

d. Acciones correctivas sobre la base de las causas.

Pregunta 2

The project manager develops a process improvement

plan to encourage continuous process improvement during

the life of the project. Which of the following is a valid tool

or technique to assist the project manager to assure the

success of the process improvement plan?

a. Change control system.

b. Process analysis.

c. Benchmarking.

d. Configuration management system.

El Director del Proyecto desarrolla un plan de mejora de

procesos para fomentar la mejora continua del proceso durante

la vida del proyecto. ¿Cuál de las siguientes es una

herramienta o técnica válida para ayudar al Director del

Proyecto a asegurar el éxito del plan de mejora de procesos?

a. Sistema de control de cambios.

b. Análisis de procesos.

c. Estudios Comparativos (bechmarking).

d. Sistema de gestión de configuración.

Pregunta 3

The project manager meets with the project team to review

lessons learned from previous projects. In what activity is

the team involved?

a. Performance management.

b. Scope identification.

c. Risk identification.

d. Project team status meeting.

El Director del Proyecto se reúne con el equipo del proyecto

para revisar las lecciones aprendidas en proyectos anteriores.

¿En qué actividad está involucrado el equipo?

a. Gestión del rendimiento.

b. Identificación del alcance.

c. Identificación de riesgos.

d. Reunión de seguimiento del equipo del proyecto.

Page 22: EL DIRECTOR DE PROYECTOS,A EXAMEN · Pero el conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los

1. Introducción

14 | El Director de Proyectos a examen: Guía de estudio para la capacitación del Director de Proyectos

1.1.3. Respuestas (3)

Respuesta 1 (PMBOK proceso 4.4 “Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto”)

Una fecha límite aceptada se acerca. Sin embargo, el director del proyecto comprueba que sólo el 75% del trabajo se ha

completado. El director del proyecto, a continuación, emite una solicitud de cambio. ¿Qué debe autorizar la solicitud de

cambio?

Respuesta correcta

d. Por definición, una acción correctora es una directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese

modo, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.

Las otras respuestas no son válidas, ya que

a. b. y c. no tienen en cuenta las posibles causas.

Respuesta 2 (PMBOK 8.2)

El Director del Proyecto desarrolla un plan de mejora de procesos para fomentar la mejora continua del proceso durante la vida

del proyecto. ¿Cuál de las siguientes es una herramienta o técnica válida para ayudar al Director del Proyecto a asegurar el

éxito del plan de mejora de procesos?

Respuesta correcta

b. El análisis de procesos toma el plan de mejora de procesos e identifica las mejoras necesarias para incrementar el

rendimiento. Es una técnica utilizada en el proceso 8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad.

Las otras respuestas no son válidas, ya que

a. El sistema de control de cambios puede gestionar las peticiones de cambios sobre el proceso, pero no sirve para

asegurar el éxito de la implantación del plan de mejora de procesos.

c. La técnica denominada bechmarking consiste en revisar proyectos análogos para buscar ideas de mejora o métricas

aplicables sobre el proyecto actual. Es una técnica utilizada en el proceso 8.1 Planificar la Calidad.

d. El sistema de gestión de configuración se refiere al producto del proyecto, no al proceso.

Respuesta 3 (PMBOK 11.2)

El Director del Proyecto se reúne con el equipo del proyecto para revisar las lecciones aprendidas en proyectos anteriores. ¿En

qué actividad está involucrado el equipo?

Respuesta correcta

c. Las lecciones aprendidas en proyectos anteriores sirven para identificar los riesgos actuales (un problema de ayer es un

riesgo de hoy). Forman parte de los Activos de Procesos de la Organización, que es una entrada del proceso 11.2

Identificar los Riesgos.

Las otras respuestas no son válidas, ya que

a. b. y d. La pregunta se refiere a proyectos anteriores, estas respuestas se refieren al proyecto actual.