El Dulce Arte de Salirse con la Suya - Philip B. Crosby.pdf

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  • PHILIP B. CROSBY

    EL DULCE ARTEDE SALIRSE CON

    LA SUYAAprenda de lograr lo que quiere

    por la buena!

  • Le agradara hacer exactamente lo que quiere y lograr exactamente lo que quiere y lograr que los dems haga exactamente lo que usted desea?

    Este libro prctico, ingenioso y realista le mostrar cmo dominar las situaciones que afectan a las personas, a travs de la conversacin franca, profunda psicologa e interesantes casos tpicos, de tal modo que todos queden felices con el resultado.

    Philip B. Crosby le revelar el secreto para reconocer los problemas creados por los dems, analizarlos y actuar de tal forma que usted logre salirse con la suya con la aprobacin general.

    El dulce arte de salirse con la suya abarca una amplia gama de intereses y situaciones que forman parte de la vida diaria: conflictos familiares, la motivacin a los subordinados, el logro de un ascenso o de un aumento, la realizacin de un buen negocio. Si usted tiene un problema prctico de relaciones humanas, encontrar en estas pginas orientacin y aliento.

  • Contenido

    Prefacio

    El concepto del dominio de situaciones

    Introduccin al dominio de las situaciones

    Leyes de Crosby para el dominio de situaciones

    La situacin del patrn contra la paz y la quietud

    Gua para el anlisis de las situaciones

    El A B C del dominio de situaciones

    La situacin de la conspiracin de las ligas pequeas

    La situacin del ejecutivo veterano y la idea

    La situacin del personal belicoso

    La situacin de la renuencia a la superacin

    Gua para la prevencin de situaciones

    El A B C de la prevencin de situaciones

    La situacin de la nueva planta

    La situacin del informe sobre el problema

    Cuidado con los "Yo" en el dominio de situaciones

    Lo que le pagan por hacer algo no lo c

    Situaciones para practicar cmo evitarlas

    Guas para los que meditan

    .......................................................................................4

    ...........................................7

    ......................................8

    .............................14

    ...........................40

    .........................................45

    ...............................................47

    ......................55

    ..................................61

    .................................................68

    ..................................81

    .........................................95

    ........................................96

    ..............

    ..................................113

    ........................124

    ....................................131

    ........................................................142onvierte en profesional .........129....................................104

  • Prefacio

    Lo que identifica a alguien que domina las diversas situaciones es lo siguiente: Es capaz de organizar su mundo personal en tal forma que pueda hacer lo que quiera y que al mismo tiempo todos estn felices del xito que alcanza?

    Lo anterior quiz parezca la definicin de un nio mimado, porque eso es precisamente lo que consiguen. La diferencia es que a la gente no le agradan los nios caprichosos, ni tampoco los admiran. Les gusta una persona que domine las situaciones porque precisamente l as lo decide.

    Es mi deseo que est posedo de un anhelo incontrolable de obtener un ambiente similar para s mismo, porque, si ese es el caso, leer este breve libro con mucha atencin.

    Permtame un ejemplo. Tena el problema de identificar a los lderes de una operacin funcional especfica, esparcidos por todo el mundo. Trescientos hombres desempeaban la gerencia. Despus de ponderarlo por algn tiempo, envi a cada uno de ellos una invitacin para que nos reuniramos en Nueva York. Con toda intencin, el membrete oficial no estaba en la carta; y no mencion la futura reunin a los altos ejecutivos para evitar que le dieran un aire de autoridad. Veintiuno de esos hombres acudieron a la cita. Eran aquellos que controlaban su gerencia ptima, eran los lderes pensantes. Cinco aos de experiencia con el total de los 300 no identific a ningn otro.

    Si preguntamos a la mayora de los gerentes cul es su principal problema, nos dirn que su jefe no entiende. Lo mismo dir el casado de su esposa, y as sucesivamente hasta la prxima generacin. Los que saben dominar las situaciones se aseguran de que todo el mundo comprenda, y lo consiguen porque todo lo explican en trminos que llegan al corazn de los que necesitan comprenderlo.

  • No soy un hombre tcnico en un mundo de tecnologa. Los asuntos tcnicos no tienen inters para m excepto en su forma abstracta. Hubo un tiempo en que tena a mi lado un intrprete que me explicaba lo que decan mis ingenieros. Era algo semejante a las pelculas del oeste en las que el gua se diriga al oficial de caballera con aquel:

    -Dice este que...Se me ocurri hace algunos aos que los problemas, tcnicos o

    no, no existen sino hasta el momento en que alguien los identifica y describe. Ahora bien, la persona que lo hace invariablemente lo enfoca desde el punto de vista de sus propios intereses, o prejuicios, y entonces lo esencial es saber cmo obtener una informacin fidedigna de la situacin real de los participantes. Una vez que se conoce esta, la solucin es fcil.

    Es mi conviccin de que todas las grandes guerras tuvieron por origen el hecho de que las personas que las decidieron no comprendieron bien la situacin. Y una vez que se vieron comprometidas, no pudieron encontrar una manera de retractarse sin perder. Y por ellos sufrimos todos. Nuestra propia Guerra Civil fue solo un concurso de baladronadas durante los primeros 18 meses, hasta que se perdi el control. Los hombres que tenan las cartas fuertes descubrieron que los acontecimientos les arrancare repentinamente el dominio de la situacin. Parece que la batallas tienen poco que ver con los resultados de la guerra.

    Las nicas guerras honestamente llevadas hasta ahora fueron las que se desarrollaron entre pequeas unidades polticamente independientes, como las tribus, los ducados, y otras semejantes. No ocultaron su motivo: la codicia. Cuando una tribu pele con otra fue para arrebatar) sus pertenecimos. Las naciones complican el asunto con sus lemas de honor, libertad, y tantos otros conceptos que tienen diferentes significados para las distintas personas. En cambio se puede comprender y apreciar la codicia.

    Nosotros como individuos, entablamos innumerable guerras personales. Ser tal vez contra algo tan importante como la Estructura del Poder, o quiz tan solo contra un empleado de mostrador. De todas maneras, se no juzga constantemente y se nos encuentra deficientes competentes. A medida que uno se crea una reputacin d ser capaz de hacer frente a lo que venga, se le pone meno a prueba.

    Cada uno de nosotros acta individualmente y tiene oportunidad de tener guerra o paz dentro de su propio mundo segn Su deseo. Todo lo que realmente importa es que tan bien sabe evitar los problemas, y con que maestra resuelve los ya existentes. Aquellos que lo hacen prosperan. Los que no lo logran, encuentran excusas.

  • Se han formulado cuidadosamente, con el ensayo y c error, las pautas de pensamiento para el Anlisis de Situacin y la de Prevencin de Situacin que aqu se, incluyen. Cualquier falla que encuentre en ellas es ma y de nadie ms. Estoy convencido de que s funcionan porque las uso a diario. Me interesara descubrir si tembl) le son tiles a usted.

    Se escribi este libro con nfasis en las situaciones de Ia vida real como base para analizar estas guas del pensamiento descubre alguna semejanza con alguien que conoce, no se lo diga. Por lo que yo puedo decir, no se tom a ninguna persona real como objeto de estas historias, que son totalmente hipotticas.

    Deseo expresar mi gratitud a mi esposa Shirley, quien adems de soportar incontables molestias cuando empec a escribir, ha tenido la paciencia de leer crticamente los resultados, palabra por palabra, y con dulzura ha sealado a mis odos incrdulos, lo que era ilgico o engaoso. Todo lo que realice se deber a su apoyo, comprensin y cario. Adems, al igual que el campo de golf Tamarack y el F.C. de New Haven, me ayuda a ser humilde.

    Debo un voto de gratitud a Luisito, el conserje del Westbury-Brussels, que me guarda lo que era mi mquina de escribir y es ahora nuestra mquina.

    Se suele terminar un prefacio con la declaracin de que existeninnumerables personas que merecen la gratitud del autor, pero que no se mencionan por falta de espacio. Me gustara cambiar esa regla esta vez y enumerar algunas de las personas con quienes he convivido al pasar de los aos y que, en mi opinin estn en la categora de profesionales como personas que dominan las situaciones. Si existiera alguna vez la Sociedad de Dominadores de Situaciones, calificaran como socios fundadores. Parece que siempre logran lo que se proponen.

    H.A.C. Anderson, Rich Benett, Bud Blandford, Georges Bore!, Peggy Cox, Virginia Creed, David Crosby, John De Lorean, Dick Dertinger, Tim Dunleavy, Carl Foster, Frankie Franklyn, Harold Geneen, Ned Gerrity, Jim Halpin, Harry Hamm, Jack Hanway, Russ Hulbert, Virginia Knauer, Herb Knortz, Dave and Joe Lefferman, Jim Lester, Ed Monk, Bud Morrow, Ed Schaffer, Dick Silver, Sam Snead, Herman Staudt, Maury Valente, Bob Vicent, Werner Von Braun, G.T. Willey, Ray Woody.

    Obviamente no mencion a muchas personas. Solo he incluido aquellas a quienes he visto en accin.

    Este libro est dedicado y es propiedad de mis hijos Philip y Phylis. Conocen bien el modo de arreglrselas...

    Phil Crosby

  • El concepto del dominio de situaciones

    Se educa a la gente en la creencia de que las cosas nada ms les suceden, y que no se puede hacer gran cosa al respecto. As pues, se concentran en un campo determinado para ganarse la vida y darle algn significado a su existencia. Cuando se les presentan situaciones fuera de este campo especfico, se sienten inseguros y se enfrentan a ellas como pueden. Lo que suele suceder es que pierden cada vez ms terreno y estos resultados desarrollan una actitud ms cnica con la edad.

    Sin embargo, no tiene que ser as. Cualquiera con capacidad promedio es capaz de dominar las circunstancias fcilmente, si est dispuesto a seguir una pauta lgica de pensamiento. No es difcil aprenderla, y es susceptible de ensayarse hasta la perfeccin al aplicarla dentro del propio campo de accin. Los xitos concomitantes crean confianza en s mismo.

    Las situaciones solo involucran a las personas, y estas no son realmente muy complicadas en lo que respecta a sus necesidades y acciones. Solo se proponen "salirse con la suya".

    El que domina las situaciones es capaz de conseguir lo que quiere y lograr que la gente lo acepte, si permanece tranquilo y objetivo mientras sigue su programa lgico de accin.

  • Introduccin al dominio de las situaciones

    Quiz haya notado que el mundo no se dise especial mente para usted.

    Cada da confrontamos la lucha de ajustarnos al mundo o de adaptarlo a nosotros, lo que no resulta necesaria mente un proceso desagradable. La vida puede ser feliz llena de sentido y agradable, si se cumple con el nico requisito de resolver acertadamente las situaciones que en forma continua nos presenta nuestro ambiente social de negocios, poltico, familiar y fsico.

    El xito promedio que mantengamos en esta actividad determinar el grado de felicidad, de propsito y de placer, que disfrutemos. As, el dominio de las situaciones, y la estrategia para emplearlo, constituyen una herramienta vital.

    En alguna forma nos las arreglamos en la vida diaria sea para despedir al marido por la maana o para manipular un asunto financiero internacional.

    Por lo anterior, el que domina las situaciones ha de desarrollar un mtodo lgico y de fcil repeticin para resolver cada una de las dificultades a que se encuentre, y hacer al mismo tiempo que el incidente resulte en su provecho. Tiene adems que aprender a impedir en primer lugar que la situacin se le presente a l,

    La prevencin es ms difcil. Salir de una situacin de un modo o de otro es ms o menos instintivo, porque est sucediendo ahora, pero la prevencin es algo futuro, y si queremos evitarlo, es preciso reconocer la posibilidad de que una situacin difcil ocurra. Esto no es fcil ya que requiere aceptar una conciencia de vulnerabilidad que es contraria al sentimiento innato de inmortalidad que cada uno lleva en si. As que el enfoque ha de ser sistemtico y disciplinario, o se fracasar.

    Qu son situaciones?Son acontecimientos que provocan que la gente enfrente y tome

    decisiones para regresar su vida al estado anterior ala ocurrencia. Las decisiones que toman, y las acciones que efectan, determinan si el resultado incrementar o disminuir su satisfaccin personal de la vida.

    Tanto las oportunidades de xito, come las de fracaso, son situaciones. Mientras que la inmensa mayora de las situaciones son fciles de comprender y de manejar por las personas dispuestas a analizarlas correctamente, algunas no lo son. Si alguien cae al agua enmedio de la noche, tal vez quede paralizado para realizar cualquiera accin efectiva, mientras el barco se aleja de su vista y se aproximan los tiburones.

  • Sin embargo, aquellos que se enfrentan a un jefe mal informado, a una esposa iracunda, a un veliz que no puede cerrarse, o a una promesa incumplida, saben que de alguna forma hallarn la solucin. Su preocupacin ha de ser resolverlas siempre a su favor.

    Para aprender a realizarlo, tenemos qu profundizar en el dominio de las situaciones.

    El problema al que nos enfrentamos para convertirnos en alguien que domina efectivamente las situaciones es el mismo reto que nos presenta nuestra vida diaria: Cmo aprender lo bastante rpido por medio de la experiencia y la educacin a manipular toda clase de situaciones posibles?

    El ama de casa, el cartero, el programador de computadoras, el chofer del autobs, el maquinista, la secretaria, el ejecutivo, el constructor, el banquero, el soldado, el taxista, el corredor de bolsa, el ingeniero, el esposo, el piloto, el administrador, el cientfico, el plomero, el presidente de la logia, el anciano, el ministro, el demcrata, el republicano, el pescador, el golfista, el padre, la madre, la hermana, el hermano, la ta, el to, el poltico, etctera, tienen que aprender a controlar las situaciones provocadas por otras amas de casa, carteros, programadores de computadoras, chferes de autobuses, y as sucesivamente.

    La dificultad proviene de dos causas fundamentales:1.Ninguno de nosotros es solo una cosa sencilla, ms bien es una

    combinacin de muchas ocupaciones, responsabilidades y deseos.2.La mayor parte de las situaciones adversas son, al menos en

    parte, provocadas por nosotros mismos.A causa de estas dos caractersticas, nos inclinamos a considerar

    cada situacin a la defensiva, y solemos concentrar nuestros primeros esfuerzos en demostrar que somos en realidad las vctimas inocentes de la ineficacia o malevolencia de otros.

    Considere:1. Se para en doble estacionamiento durante dos minutos enfrente

    de la tintorera y regresa a toda velocidad para encontrar una infraccin de cien pesos en su carro. Usted decide que no se ha provisto un estacionamiento adecuado, que no poda haber hecho otra cosa, y que otras violaciones al reglamento de trnsito se cometen por todos a su alrededor. Se molesta que es precisamente a usted al que han infraccionado.

    2. Va a su restaurante favorito con un invitado importante. El capitn de meseros lo saluda por su nombre pero confiesa que no puede darle una mesa sin previa reservacin. No obstante, hay mesas desocupadas como usted puede observar claramente. Se siente lastimado por esa ingratitud y apenado por la necesidad de buscar

  • otro lugar. Se dira que deberan atender mejor a sus viejosparroquianos.

    3. El departamento de produccin haba prometido que entregara cierto equipo a fines de mes, y usted haba comprometido su palabra con el cliente. De pronto se encuentra con que no se ha embarcado la mercanca. Reprende con vehemencia al departamento de produccin y ellos le dicen que estuvo justificado. Usted sabe que no puede haber una buena razn. Por qu le fallaron?

    4. Maneja por una carretera desierta muy entrada la noche. De pronto se le revienta una llanta. Resulta que la llanta de refaccin tambin est baja. Mientras camina unos cinco kilmetros tropezndose en la oscuridad, va ensayando la filpica que le va a endilgar al gerente de la gasolinera. Por qu ser tan irresponsable?

    Todas estas situaciones es posible que nos sucedan o que ya nos han sucedido a cualquiera de nosotros. Nuestra reaccin es tpica y predecible. La verdadera cuestin que hay que discernir parece ser la que concierne a los derechos del hombre. Un tema que es indudablemente noble y profundo. Una discusin exhaustiva de este punto en particular en cualquiera de estas situaciones, causara una revuelta o an quiz una revolucin. Se trata de evitar las revoluciones, o su promocin, en el dominio de las situaciones, porque parecen reproducir la situacin exacta que exista con anterioridad a la revuelta. Esto meramente pospone la -solucin de la situacin.

    Lo que nos ocupa aqu son dos aspectos: (1) cmo salir de la presente situacin ala que nos enfrentamos, y (2) cmo evitar que tales situaciones nos sumerjan, empezando por no caer en ellas.

    Apliquemos esas ideas a las situaciones que hemos descrito:Salida nmero 1: Pague la infraccin de $100.00 y enve el

    recibo de la multa al dueo de la tintorera, como la sugerencia de que provea su clientela con un espacio adecuado para estacionarse o que ofrezca un servicio gratuito de entrega a domicilio. A lo mejor lo reembolsa. Pero recuerde que usted estacion mal el carro, no l.

    PREVENCIN: Empiece por escoger tintoreras que tienen estacionamiento.

    Salida nmero 2: Deslice un billete de $50.00 al capitn de meseros, en forma graciosa, y declare humildemente que se acordar de hacer una reservacin la prxima vez. Si regresa o no ya es cosa diferente, pero es preferible no mostrar sus fallas al diente.

    PREVENCIN: Haga la reservacin en forma rutinaria al mismo tiempo que concierta la cita para la comida de negocios. Ya sabe que as operan. En caso contrario, resgnese a aadir

  • $50.00 cada vez a su cuenta del restaurante.Salida nmero 3: Escuche al personal de produccin cuando

    le expone sus justificaciones. Pudo haber sucedido que el cliente pidi un cambio de ltima hora, o que la planta tuvo una huelga, o an que el producto fue defectuoso. Si la razn, fue lo suficientemente poderosa para que no cumplieran con la palabra empeada, tal vez tambin sea lo bastante buena para que la use con el cliente. Si no es muy convincente, hgase acompaar del gerente de produccin cuando vaya a dar sus explicaciones. Este aprender una buena leccin, y el cliente se sentir adulado por su atencin.

    PREVENCIN: Las personas que hacen promesas basndose en informes de terceras personas merecen lo que les sucede. Empe su palabra a la ligera. Tena que haber estudiado sus planes y programaciones, en primer lugar a fin de cerciorarse de que dispona del tiempo adecuado para resolver cualquier emergencia que se presentase.

    Salida nmero 4: Puede manejar con una llanta baja tan aprisa como puede caminar. Si viaja despacio, la llanta durar quince o veinte kilmetros y usted tendr cuando menos luz y abrigo. Si no puede hacer otra cosa, permanezca en el carro. Si ningn carro pasa por ah durante la noche, le ser ms fcil cuando amanezca. No empeore la situacin.

    PREVENCIN: Cmo fue a dar ah esa llanta baja? Cercirese que no fue usted el villano. Cmo es que las llantas se desgastan hasta reventar? A cualquiera se le puede bajar una llanta, pero los reventones suceden con las llantas viejas y desgastadas. Nadie a quien le interese evitar situaciones peligrosas se puede dar el lujo de emplear equipo deteriorado.

    Si estas discusiones no lo impresionan fuertemente, ensaye otros ejemplos de la vida diaria: Cmo una muchacha decente como t se meti en este negocio?, o Cmo evito que se me meta el jabn en los ojos?

    Nosotros existimos en medio de situaciones. Las manipulamos. Las situaciones nos manipulan. Todo lo que requerimos para controlar nuestra vida es detectar, comprender y resolverlas. Los gerentes pasan sus das, y la mayor parte de las noches, analizando sus problemas. Estos constituyen su sangre vital. No obstante, pocos son los que se toman el tiempo para comprender el meollo de sus problemas. Esa es la diferencia entre los ejecutivos que agotan sus corazones y no logran nada, y aquellos que son realmente competentes aun cuando tengan aire de despreocupados. La lgica del dominio de las situaciones le permitir contarse entre estos ltimos.

    Considere lo que hacen estos funcionarios agotados por su trabajo.

  • Leen informes. Escriben informes. La lectura tiene su propia velocidad, y todo gerente sabe que existen mtodos para aumentarla. Los que invierten su tiempo en ir a escuelas de lectura rpida, reciben su recompensa. Y qu me dice de la redaccin de informes? Supo de alguien que trabaj hasta altas horas de la noche para escribir un informe? Claro que s. A lo mejor usted mismo lo ha hecho. Por qu requiere tanto acomodar y reacomodar papeles, rascarse la cabeza, y corregir borradores? Solamente porque no comprende la situacin. Quin es capaz de escribir sobre algo que no entiende? Por qu dedicar tanto tiempo a la ejecucin y tan poco a la comprensin?

    Si realmente comprende el concepto del dominio de situaciones, reducir su esfuerzo personal a un mnimo. Eso le dejar tiempo para organizar sus situaciones, relajarse felizmente mientras otros luchan por leer e informar. An puede ser su propio yo.

    Este mtodo ser de utilidad nicamente para el gerente que aplique a conciencia el dominio de situaciones a la capacidad que ya posee. Es obvio? No necesariamente. Existen aquellos que buscan la solucin fcil, pero como ya sabe, no hay soluciones fciles, hay solamente filosofas consistentes. La consistencia vence, quiralo o no.

    El dominio de las situaciones no lo har un supergerente, a menos que conozca su negocio. Pero podr conocer muy bien su negocio y an as, ser minigerente, a menos que prefiera controlar a ser.

    Solo existen dos categoras de gerentes: los que se superan y los anticuados. Desafortunadamente los gerentes anticuados nunca reconocen que han llegado a esa etapa, aunque sea obvio para todos los dems. Han tenido toda clase de experiencias y son una enciclopedia de posibles soluciones, o cuando menos eso es lo que ellos piensan.

    A medida que se identifique ms y ms en las historias que se describen en los captulos siguientes, le conviene empezar a aplicar esas prcticas a sus propios problemas, comenzando con los ms pequeos y siguiendo con los dems.

    El dominio de las situaciones no es como la competencia de dos bandos que tiran de cada extremo de una cuerda. Aqu no importa cuntas personas estn de su lado. Su equipo siempre consistir en un solo miembro. No tiene que preocuparse por una organizacin, ni por problemas que requieran acuerdo sobre la estrategia, y no hay informes que someter. Es usted, decidido, capaz y resuelto, de un lado, el mundo del otro. De esa manera, usted ser capaz de desear que lo suyo suceda ms de lo que ellos no quieran que suceda.

    Vamos a considerar las leyes del dominio de situaciones primero, ya que suministran una comprensin de qu es lo que causa y dan

  • discernimiento de la manera cmo la gente va a reaccionar.En seguida exploramos el proceso del anlisis de situaciones,

    resolviendo algunas de la vida real, y explicando cada fase a medida que ocurra. Despus de eso estudiaremos la prevencin de las mismas.

    Abra su mente, y empecemos.

  • Leyes de Crosby para el dominio de situaciones

    Ya que el objetivo de este libro es prepararnos a enfrentarnos a un mundo dedicado a avanzar ms lejos y ms rpido de lo que somos capaces de comprender automticamente, se deriva que tenemos que prepararnos a manejarlo de manera metdica. Los aspectos materiales del mundo son susceptibles al cambio, y de hecho estn cambiando, pero los seres humanos son casi lo mismo en lo que se refiere a sus preocupaciones y motivaciones personales. Sus acciones bsicas dentro de las situaciones estn relacionadas con las leyes de dominio de situaciones.

    Estas leyes constituyen verdaderas normas. Existen para ayudarle a catalogar las razones por las cuales las personas hacen lo que hacen, y para proporcionar una gua sobre los aspectos de las relaciones sociales que son de importancia para los que dominan las situaciones.

    Si estudia las leyes cuidadosamente y no es vctima de la ley No. 10, estar capacitado para manejar el anlisis de situaciones, as como las actividades de prevencin que se describen en los captulos siguientes.

    Las personas no son complejas. Lo nico que se proponen es realizar su propia definicin de paz y de quietud y lograr lo que desean. En realidad no quieren decir todo loque dicen, pero estn dispuestas a morir antes que admitirlo. Sus pautas de comportamiento son tan repetitivas como sus conversaciones. Pero las personas son las que hacen que el mundo gire, y tenemos que aprender a tratar con ellas.

    LEYES DE CROSBY DEL DOMINIO DE SITUACIONES1. La primera preocupacin de la gerencia es la supervivencia.2. La lealtad de una persona est en funcin del grado en que se

    sienta apreciada.3. El grado de informacin exacta que posee un ejecutivo sobre

    el estado de operacin caria en proporcin inversa a su posicin en la organizacin.

    4. La efectividad de un programa depende del grado de partici-pacin que se delegue.

    5. Entre menos respaldo sistemtico reciba a sus decisiones, mejores sern estas.

    6. El orgullo es ante todo.

  • 7. Un trabajo solo puede tener tanto xito como los medios deque se disponga para evaluarlo.

    8. Las personas importan ms que las cosas en las situaciones. 9. La nica meta gerencial prctica es la superacin.10.Nadie escucha realmente.

    LEY No. 1La primera preocupacin de la gerencia es su supervivencia

    Todos los gerentes tienen un verdadero pavor de que van a fracasar. Saben que la nica manera de no fracasar es continuar en el mando.

    Esto es as porque, como todos nosotros, se sienten bsicamente inseguros. Estn a cargo de algo y no conocen todo lo que lo concierne. No importa la firmeza de su voz o la pose de su actuacin, realmente as lo creen, tal vez porque es verdad. Por consiguiente, algunos representan el papel de ser superiores a los otros que tratan de sacar-los fuera de equilibrio. Su propio bienestar y su seguridad personal estn a la raz de todas sus acciones.

    El que es capaz de dominar las situaciones ha de estar consciente de ello, y tenerlo en cuenta en todas sus interacciones con el personal ejecutivo.

    No faltarn quienes opinen que esta ley sea el producto del cinismo. En realidad es lo contrario. Es un mensaje de esperanza. Los ejecutivos pueden considerar sus propias actividades de dominio de situaciones claramente cuando la prueba sea: Sobrevivir esta accin? Despus de todo, si la gerencia sobrevive, la operacin tambin sobrevivir. Hay gerencia solamente cuando hay algo que administrar. Esta idea es aplicable a las naciones, a las compaas, a los matrimonios, a las universidades, y a cuanta empresa est legalmente constituida. Dirjase a cualquier jefe de departamento en su compaa y diga:

    -Tengo entendido que el consejo directivo ha decidido solicitar que la compaa sea puesta bajo administracin judicial.

    El replicar:-Tengo entendido que el consejo directivo ha decidido solicitar que

    la compaa sea puesta bajo administracin judicial.El replicar:-Cmo cree que esto afecte a mi departamento?Dgale a su hijo joven:-Partimos maana para frica del SurEl dir:-Tendr mi propio cuarto?Dgale a su ministro protestante:

  • - Parece que el papa va a visitarnos el prximo domingoResponder:-Le parece que la iglesia est bastante limpia?Todo lo que realmente interesa a los que estn en el mando es

    su misma persona y su supervivencia. Tengo la certeza de que muchos de nosotros nos iramos a la selva y aceptaramos una vida de meditacin, hierbas y soledad, si se comprobara sin lugar a duda que eso sera benfico para el mundo. Porque no puede probarse, tenemos que seguir luchando por preservar aquello que nos da seguridad, ya que es eso lo que mejorar al mundo como nosotros lo entendemos.

    La supervivencia depende del control del medio ambiente. Provee siempre la imagen del logro y, al mismo tiempo de la ausencia del conflicto innecesario. Aquellos que puedan subvertir su mundo han de ser identificados, analizados y eliminados rpida y limpiamente. No se permite, ni promueve la violencia, no solo porque es detestable, sino tambin porque no es tan divertida como el do-minio de las situaciones.

    Las iniciativas de una gerencia a sus accionistas han de ser presentadas en tal forma, que ni el rechazo, ni la modificacin de una de ellas destruya la gerencia, (recuerde a De Gaulle). No puede realizar sus planes si no tiene el control. Si todo su programa depende de un s o un no, entonces sus alternativas de supervivencia no son mejores que un 50-50. Es preciso que ofrezca opciones que sean igualmente aceptables para usted mismo porque conducen al mismo fin, o de lo contrario, se encontrara defendiendo hasta la muerte algo que en realidad no tiene importancia. Por ejemplo:

    No se dice: -El local debe ser pintado ahoraDiga:

    -Sugiero que iniciemos nuestro programa de mantenimiento con el trabajo de pintura.

    No se dice:-Hay que atacar Zubania antes que ellos nos ataquen. Diga:-Nuestro plan de defensa ha de tener en cuenta el descubrimiento de una ofensiva planeada por el enemigo. No se dice:

    -Nuestros nuevos programas requieren un alza inmediatamente de 25 por ciento en los impuestos, y es preciso que esta empiece tan pronto como sea posible.

    Diga: -El pueblo realmente desea estos nuevos programas.Seleccionemos entre los diferentes modos de financiamiento y

  • sometmoslo a votacin.No se dice-Lo que ms me importa es el dinero, y si no obtengo ms voy

    a renunciar.Diga:-Una manera de juzgar a nuestra compaa por los analistas

    del mercado de valores, por los clientes, y por el pblico, es el monto que perciben sus ejecutivos clave. Esperan que los elementos importantes ganen sueldos importantes.

    Cuando se aboca una situacin que precisa control o prevencin, ha de recordar que es el resultado final el que cuenta, no la forma. Si bien ese resultado exige normas de integridad y de tica, no requiere necesariamente asumir heridas ni cicatrices. Si algo es inevitable, como una fusin por ejemplo, es mejor aceptar lo inevitable y utilizarlo en su propio beneficio. La historia de las fusiones, en una sociedad de libre empresa, suele ser que la compaa fusionada lucha contra los controles y las sugerencias de la nueva compaa matriz a tal grado que despus de un ao, o algo ms, es imposible reconocer su organizacin y su administracin originales. Algunos fueron despedidos. Otros se fueron por despecho. Algunos ms han desaparecido en la niebla casi invisible ms abajo de la ge-rencia media, (lo anterior significa tres niveles ms abajo de cualquier posicin en que uno estaba en el momento). Todas estas tragedias ocurren en su mayor parte porque las personas involucradas asumen un orgullo errneo y falso que les conduce a rechazar toda sugerencia, toda tcnica, todo enfoque presentado por la operacin de fusin. Pierden de vista que los representantes que vienen a visitarlos estn igualmente nerviosos acerca de la situacin como ellos mismos.

    Para asegurarse que sus ideales administrativos sean los triunfadores a la postre, hay que aceptar los controles, sugerencias e inspiraciones que se proponen de tal modo que se crea fe y confianza. Tiene que convertirse en parte de la cruzada, el buen juez maduro que siempre escucha a ambos lados. Uno de estos das lo invitarn bajo su tienda, y tendr la oportunidad de cambiar las cosas como las prefiera. Si no sobrevive, esa oportunidad no se presentar. Recuerde a los mamelucos.

    En lugar de esperar una auditoria o evaluacin, solictela. Luego podr programada y an quiz presidirla. No est a la defensiva, sea positivo. Algunas de sus recomendaciones tienen que ser buenas. Pero al estar de acuerdo, no olvide de ponerle precio a cada sugerencia. Cuando llegue el tiempo apropiado, ya presentar su recibo por todas las mejoras. Si obtiene el dinero, ya lleva ventaja. Si no lo recibe, nadie puede culparlo. Tal vez no se aclararon bien los conceptos. Pida

  • otra auditoria. Su importancia aumentar, las auditorias continuarn, y nada cambiar a menos que ste sea su deseo.

    Las esposas han estado empleando esta tcnica por generaciones. No tienen que pensarla. Algo similar al Espritu Santo se las concede tan pronto como los esposos dice que las aceptan como esposas. Considere las siguientes observaciones y decida si le son familiares.

    -Creo que es maravilloso que sigas trabajando para el seor Girbley, aunque seas mucho ms competente que l. Aun cuando esa nueva oferta significa ms dinero y comodidades, no me agradara que le fallaras al pobre viejo. Tal vez algn da reconozca tu talento.

    -Quieres tu cena antes o despus que visitemos a mi mam esta noche?

    -No parece que el presupuesto funcione como me lo explicaste. Me lo quieres repetir? Algo que me confunde es decidir en qu categora tengo que poner tus nuevos palos de golf.

    -Tu hijo hoy le peg al nio que vive enfrente.Si observa hacia donde se inclinan ests aseveraciones le ser

    obvio que de algn modo se convierte al esposo en el ogro de los inocentes. Ya se suprimi la protesta o la aclaracin. No hay respuesta efectiva posible a no ser la ira del macho o su malhumor que se pueden simplemente ignorar. Al ser superior se le ha recordado cul es su verdadero lugar en el esquema de las cosas.

    Volvamos al asunto de la fusin.Gran Papito y Ca., una empresa de adquisiciones compr

    Saliente a sus propietarios, la familia Saliente. Mientras esta se rene para contar sus nuevas acciones en certificados de Gran Papito, la administracin profesional de Saliente rodea a su presidente Harold Hardwood para inquirir sobre su futuro. Despus de todo, el sueldo es bueno, y el trabajo no es muy duro. Quin sabe que pasar cuando llegue Gran Papito?

    -Caballeros los calma el seor Hardwood, por favor reljense. Resolveremos la situacin para nuestro beneficio, pero todos tendrn que observar cuatro reglas: Primero, en nuestras relaciones con Gran Papito, han de ser francos y contestar con sinceridad todas las preguntas que les hagan, Segundo, no es necesario que proporcionen informacin espontnea porque si quisieran saber ese punto en particular ya se lo hubieran preguntado.

    "Tercero, siempre diga nosotros cuando hablen de la fusin. No digan ustedes o nosotros. Cuarto, si alguien comparte con ustedes un conocimiento realmente til o una norma correcta, sean agradecidos. Si no son prcticos, ranse mucho. Eso es todo lo que tienen que hacer. Djenme lo dems a m".

    Cuando A.C. Bustle, el funcionario del grupo Gran Papito y su personal de cuatro llegaron a Saliente, el Sr. Hardwood en persona

  • fue a recibirlos al aeropuerto. Hardwood insiti en cargar la maleta de A.C. hasta la camioneta de la vieja compaa, y solo dando uno que otro resoplido, condujo a los ejecutivos hacia la planta Saliente. Bustle not que obviamente se haba usado la camioneta para acarrear maquinaria, pues se haba salpicado un poco de grasa en el asiento trasero. Dos de sus hombres intentaban limpiar las manchas de grasa de sus trajes.

    -No se preocupen por la grasa sonri Hardwood la quitaremos en un santiamn cuando regresemos a la planta. Tenemos un lquido especial que la corta fcil.

    -Parece que tiene aqu un carro de servicio mltiple -dijo Bustle.

    -El nico que tenemos -replic Hardwood-. Hay que mantener bajos los costos. Estoy seguro que ustedes amigos de Gran Papito opinan lo mismo. No es as?

    -Naturalmente que s, Sr. Hardwood. Puedo llamarloHarold? S, cuidamos mucho los gastos, Harold, pero tambin

    nos gusta conservar un poco nuestra imagen. Tal vez debamos adquirir un modo de transporte menos sucio.

    -Me alegro de orlo decir eso, A.C. -dijo Hardwood-. La familia Saliente cuidaba tanto los centavos que llegu a creer que nunca tendramos un carro decente. Me encargar de eso de inmediato.

    Sali de la carretera y tom un camino de tierra murmurando algo como un "atajo" y hubo demasiado ruido para conversar.

    El ambiente en Saliente fue de lo ms amistoso que Bustle y su equipo haban jams encontrado. El lquido verdaderamente desmanch los trajes, y todos se sentaron a ingerir un almuerzo bien preparado aunque frugal en el pequeo comedor de ejecutivos de la planta. Los ejecutivos clave de Saliente se haba unido al grupo, y pronto, el equipo de Gran Papito se enfrasc en una detallada explicacin de la compaa matriz, de sus planes y de sus gentes, aun auditorio interesado y atento. De vez en cuando un funcionario de Saliente haca una pregunta para aclarar algn punto, y en seguida anotaba la respuesta.

    Despus de visitarla planta, los especialistas se reunieron con sus afines mientras Bustle y Hardwood revisaban el estado general de la operacin.

    Bustle estaba genuinamente contento del progreso que estaban haciendo, hasta que llegaron al rea de las compras. Bustle observ que Saliente acostumbraba pagar cuotas por servicio de urgencia sobre casi todas las piezas de material que reciban.

    -Hemos hecho eso con el fin de mantener bajo nuestro inventario. Realmente no hay mucho lugar aqu en el edificio; as que siempre lo hemos hecho de ese modo. -Ese es el problema con

  • muchas gerencias hoy en da, Harold -filosof Bustle-. Hacemos muchas cosas porque siempre lo hemos hecho as. En este caso, sera tal vez menos costoso a la larga construir una bodega y colocar grandes pedidos a precios de descuento.

    -Me encargar de eso inmediatamente, A.C. -di jo Hardwood, haciendo un apunte.

    Esa noche el personal de Saliente fue el anfitrin de los visitantes de Gran Papito en el club campestre con el propsito de presentarlos a los dems miembros del personal. Bustle llam a Hardwood aparte despus de la cena y lo felicit por la organizacin y la actitud de su gente.

    -Sin embargo, Harold, dira que esta fiesta, a pesar del indiscutible buen propsito, es quiz demasiado costosa para sus resultados. Siempre hay que considerar los beneficios que se obtienen por lo que se invierte.

    Hardwood pens sobre esto por algn momento.-Comprendo lo que quiere decir, A.C. Ciertamente usted sabe

    poner el dedo en la llaga. Me imagino que en su opinin deberamos hacer algo referente a nuestro comedor de ejecutivos en la planta tambin.

    -Bien -sonri A.C.-. No era mi intencin mencionarlo en este viaje, pero ahora que usted toc el punto, es mi opinin que sera mejor obtener servicio de restaurante para el comedor, en lugar de pagar a un personal de planta para preparar las comidas. Estas seran igual de sabrosas y estoy seguro que costaran menos. Por lo menos, nos ahorraramos las prestaciones que estamos pagando ahora a esos empleados.

    -Un buen punto -afirm Hardwood con la cabeza-, me encargar de eso inmediatamente.

    A la maana siguiente el equipo de Gran Papito present su reporte completo concerniente a la evaluacin que haban hecho de Saliente. Hardwood tom nota cuidadosamente de cada observacin, y despus de la junta declar que sinceramente apreciaba el buen juicio demostrado por los visitantes. Prometi un informe detallado de la accin que se tomara dentro de dos semanas. Se condujo nuevamente al equipo al aeropuerto en la misma camioneta, pero esta vez el interior estaba cubierto con sbanas para proteger su ropa.

    Tres semanas ms tarde, el presidente de Gran Papito llam a A.C. Bustle a su oficina.

    -A.C. acabo de recibir el informe de accin de Saliente. Atendieron todos los puntos que su equipo les present; y contiene una nota de Hardwood en la que se esfuerza por subrayar que l en lo personal, apreci mucho la ayuda y asesoramiento que usted le dio. Un buen

  • trabajo, Bustle. De hecho me gustara caerles por ah y ver el lugar. Este amigo Hardwood parece ser una persona muy coperativa.

    Cuando el presidente de Gran Papito lleg a Saliente de visita, se le condujo a la planta en un Cadillac nuevo. El viaje fue muy cmodo, sin incluir atajos, y al presidente solo le intrig algo de menor importancia; los asientos del carro estaban cubiertos con sbanas:

    -Para impedir que se manche su traje con aceite -explic el chofer.Harold Hardwood dio la bienvenida al presidente en la puerta

    principal, y de inmediato lo condujo con su squito a visitarla planta en forma breve, pero llena de informacin. A medida que pasaban a los diferentes departamentos, Hardwood iba sealando las mejoras que el equipo de Gran Papito les haba sugerido en su visita anterior. Invit a los superintendentes de los departamentos a que comentaran sobre esos cambios, y el presidente estuvo feliz de or que la mayora de los comentarios eran favorables.

    Despus de la visita ala planta, tomaron asiento en el saln de juntas para discutir las metas y los objetivos de su presencia. Cuando haban cubierto la mitad de la agenda la secretaria de Hardwood entr para entregarle una nota.

    -Caballeros nuestro almuerzo est servido -declar-. Sugiero que vayamos a tomarlo mientras est caliente.

    -Harold, no podramos posponer el almuerzo unos pocos minutos? Me parece que estamos llegando a lo ms esencial -dijo el presidente.

    -Podemos hacer eso, seor -dijo Harold-, pero no hay manera de conservar caliente el alimento, y los hombres de servicio se lo llevarn dentro de 15 minutos si no nos presentamos. Pueden venderlo en la fbrica cercana.

    El almuerzo consisti en rosbif en rebanadas muy delgadas, papas y frijoles, acompaado por un caf inspido. Se sirvi todo en platos de cartn con cubiertos de plstico. Los hombres de servicio ya se haban ido antes para cumplir con la cita en Industrias Valiant, a dos cuadras de distancia. No haba servilletas.

    A.C. Bustle comi y charl alegremente como de costumbre, pero el presidente no dijo nada.

    Despus del almuerzo, regresaron a la sala de consejo y terminaron la junta. Al ir a subirse al Cadillac para regresar al avin, el presidente se volte hacia Hardwood y sonri.

    -Como dije, Harold, me parece que est operando sin tropiezos. Me agrada y me estimula. Siento que usted y su personal han cooperado esplndidamente. Todos ustedes son muy buenos elementos para Gran Papito, Inc.

    "Sin embargo, hay un par de cosas que no acabo de entender, ese horrible almuerzo fue una de ellas, y este carro excelente cubierto con sbanas. De alguna manera no proyectan la misma imagen de eficiencia

  • que capt del resto del funcionamiento. Tambin deseara obtener ms informacin sobre la bodega que rent al otro extremo de la ciudad.

    A.C. Bustle carraspe un poco.-Quiz -dijo-, Harold no tendr inconveniente si yo le explico esos

    puntos camino al aeropuerto.-Ninguno, A.C. -sonri Harold-, lo invito a hacerlo. Esperamos

    volverlos a ver en un futuro prximo.Y vivieron felices para siempre.Comentario:La administracin de Saliente continuar dirigiendo su compaa

    con un mnimo de interferencia. Ya se establecieron las reglas del juego. A.C. Bustle y su equipo saben que son ms tiles en otras reas. Dudo que quieran meterse con Saliente otra vez. La fusin amenaz la super-vivencia. Se les confront con una contraamenaza. Y las dos se cancelaron mutuamente.

    Se derivan un par de corolarios:1. Los supervivientes ms estables siempre dicen la verdad, y su trato es sincero, hasta donde cualquiera puede observar.2. El dueo de una sola vaca nunca la dejar ir.

    LEY No. 2La lealtad de una persona est en funcin del grado en que sienta que se le aprecia

    Parece que cada vez que abro una revista de negocios me encuentro un artculo o comentario sobre el problema del ejecutivo en trnsito. Se cita a funcionarios prominentes que han aseverado que el mayor problema a que se enfrentan los negocios hoy en da es el de conservar sus buenos elementos ejecutivos. Despus vienen las discusiones de la participacin de utilidades, de las opciones delmercado, y de otros planes de compensacin. El mensaje del artculo es que la gerencia general se preocupa realmente por esta situacin y est tomando las decisiones pertinentes para corregirla. La solucin, dicen ellos, consiste sencillamente en asignar la cantidad de dinero adecuada para asegurarse la lealtad y el trabajo duro de susejecutivos.

    Aparentemente estos hombres nunca se han observado as mismos, o silo han hecho, han de creer que el resto del mundo es diferente a ellos. Las personas no trabajan por dinero. Trabajan porque se les aprecie. Obviamente, no quiero decir que a los ejecutivos no les interese el dinero. Ciertamente que s les interesa. Pero su inters en l tiene poco que ver con la cantidad de trabajo

  • que realizan, o la lealtad que poseen. Una vez que un hombre alcanza un salario que le haga vivir decorosamente, y tiene una visin prctica de seguridad en su mente, hace a un lado realmente el aspecto econmico de su empleo. La diferencia real entre los $20 000 que est ganando y los $25 000 que le ofrece un competidor es casi invisible. Para cuando cambia empleos ya se esfum. Aun si no cambia, ya se esfum.

    Se formulan planes de retiro o de defuncin. Ninguna persona razonable cree que le suceder una de las dos cosas; as que se preocupa solo por el presente. Y por el presente nos gusta que se nos aprecie. Y cosa rara, uno de los mtodos menos efectivos de mostrar aprecio es el dinero. De todas las cosas que es el dinero, la principal cualidad que no tiene es ser personal. Las cifras de un cheque no representan ningn compromiso ni inters de la parte de los altos funcionarios de una organizacin. Son solo eso, nmeros. El dinero no es tal hasta que se gasta, as como una campana no es tal hasta que se la toca (con mis excusas pala Oscar Hammerstein). As si el medio de reconocimiento no es algo que se pueda palpar, o sentir, entonces no existe, excepto como una sumadora.

    Todos conocemos a nios a quienes sus padres dan Lodo, excepto atencin personal y comprensin. El campo de la novela contempornea est lleno de historias de familias descuidadas, de esposas con el corazn destrozado y de abuelas solitarias. El amor mismo es reconocimiento y aprecio. La falta del ltimo puede destruirlo (el infierno no tiene furia, etctera). Tambin los ejecutivos se sienten muy solos, y cuando esto sucede, comienzan a pensar en s mismos y lo mucho que se les maltrata. Es entonces que empiezan a pulir su viejo curriculum vitae y se embarcan en una exploracin tan amplia como la industria en busca de aprecio.

    Box 3477 Wall Street Journal Nueva York, Nueva York. Muy seores mos:Hago referencia a su anuncio en la prensa de ayer, respecto a su vacante

    para un Gerente del Programa de Ingeniera. Incluyo mi curriculum vitae en detalle. He trabajado con mi patrn actual durante cinco aos. Como saben opera en el mismo tipo de negocios que ustedes.

    Naturalmente que les interesar saber por qu me pro-pongo cambiar de empleo. Podra darles muchas de las razones de rutina, pero con el fin de asegurarme que nos comprendamos mutuamente, tengo algo que explicarles.

    En 5 aos que he estado aqu, he tenido un aumento de sueldo cada ao, y mi bono ha aumentado en proporcin. Los viticos son generosos, y mis relaciones con mi patrn son buenas, aun cuando no nos veamos

  • con frecuencia.Pero aqu es difcil comunicarse con el de arriba. No hay manera de

    evaluar mi desempeo si no lo pregunto, y no hay modo de sugerir alguna idea nueva sin que degenere en discusin.

    El mes pasado mi jefe me orden cancelar un viaje de auditoria que haba planeado por largo tiempo, para que hiciera una visita especial a uno de nuestros proveedores importantes que nos estaba causando muchos problemas. Era difcil con tan poca anticipacin cancelar todo lo proyectado y requiri de mi un esfuerzo supremo de diplomacia. Pas una semana en la fbrica del proveedor y resolvimos casi todos los problemas. Regres con una sensacin de xito.

    Sin embargo, al tratar de informar sobre mi viaje de emergencia, me fue difcil hablar con mi jefe. Estaba muy ocupado. Cuando finalmente logr entrar a su oficina al da siguiente y comenc a mostrarle los resultados de mi visita, me mir sin ninguna expresin.

    -Ah, si -dijo-. Olvid decrselo. El jueves pasado decidimos cesar nuestras relaciones con esa gente. Nos han causado muchos problemas a travs de los aos. Tena la intencin de comunicrselo, pero se me fue de la mente. De todos modos, el viaje fue una buena experiencia para usted.

    Es obvio, para m que esta compaa no siente que me necesite mucho. Si no hubiera ido a visitarlo hubiera seguido trabajando para siempre sobre ese problema sin saber que ya no exista.

    As pues, antes de entablar plticas con ustedes sobre si mis servicios pueden serles tiles, me gustara asegurarme que tienen mejores polticas de comunicacin que las que acabo de describir.

    Suyo Afmo.

    Hasta el momento hemos enumerado algunas de las cosas que no son aprecio. Cules seran algunas que s lo son? La ms importante consiste en la oportunidad de dar una contribucin personal, y el reconocimiento que implica la aceptacin o el rechazo de la misma. Quiz a algunos les sorprenda or la sugerencia de que el aprecio va asociado con el rechazo de las ideas o acciones de una persona. No obstante, todos hemos observado cmo algunos luchan con ms esfuerzo (eso pudiera ser un buen lema publicitario) para vencer el rechazo, de lo que se han esforzado para obtener el reconocimiento por principio de cuentas.

    Cuando todo lo dems falla se recurre al empleo del profesionalismo. Pero primero tiene que comprender qu es profesionalismo?

    Por qu razn los especialistas toman tantas precauciones y requieren certificados, exmenes y juramentos de aquellos que desean practicar su profesin? Por qu los ingenieros hacen la

  • diferencia entre lo que ya se recibieron y los simples pasantes? Por qu las universidades establecen tantos niveles de ttulos, y por qu los milita-res cuelgan insignias a su gente? Para informar o proteger al pblico? Para mejorar las comunicaciones? No necesariamente.

    Todos estos medios existen por la misma y nica razn bsica: respeto instantneo. Los nicos ttulos que se emplean comnmente son aquellos que expresan de inmediato la profesin o rango del que los posee. Encuentra usted muchos doctores, coroneles, profesores, etctera en su vida cotidiana. Con qu tanta frecuencia se encuentracon alguien que se presente como soldado de primera, comerciante, o empleado?

    -Gloria, quisiera presentarte al doctor S. Lyndon Walker.Ah, ya hay romance en el aire aun antes de que se pronuncie una

    palabra. Vicepresidente sola ser un ttulo de bastante buena posicin en la mayor parte de las compaas, pero ahora tenemos vicepresidentes seniors, vicepresidente ejecutivos, y aun vicepresidentes ejecutivos seniors. Cuando nos presentan a un mero vicepresidente acostumbramos preguntar, "vicepresidente de qu"?

    Por consiguiente, si quiere mostrar su aprecio a aquellos ejecutivos que le gustara conservar, no pierda de vista este fenmeno. Un ttulo vale ms que varios aumentos de sueldo, con tal de que se asegure que los dems comprenden la dignidad que implica. El jefe con iniciativa es capaz de tener a todos contentos y respetados sin mucha dificultad si aprende a manejar la jerarqua de los ttulos. Sugiero que se omita regente, fhrer, y otras designaciones similares. A veces quedan fuera de control.

    LEY No. 3El grado de informacin exacta que posee un ejecutivo sobre el estado de operacin vara en proporcin inversa a su posicin en la organizacin

    Entre ms alta sea su posicin y entre mayor influencia posea sobre las vidas y el futuro de sus asociados, menos informacin sin censura recibir. Esto sucede a causa de dos creencias que tienen todos los subordinados:

    1. No me beneficia decirles espontneamente a mis superiores aquello que coloque mi criterio, mi competencia o mis acciones bajo una luz desfavorable.

    2. El jefe tiene ms informacin que yo. Ya ha de saber lo que sucede. Si no le interesa, por qu debo preocuparme?

    El amor a los datos precisos ha producido toda una nueva industria: sistemas de gerencia. Las compaas de moda en la

  • actualidad son aquellas a quienes se recurre para respaldar y crear informacin gerencial. Existen las computadoras, las duplicadoras y los equipos de comunicacin solo porque los gerentes piensan que les es preciso tener informacin instantnea. Las compaas invierten millones de dlares para establecer los sistemas que han de alimentar a una computadora central todos los datos referentes a costos y servicios. Se programa, se analiza y se transmite la informacin a todos los gerentes que se interesan en ella. Se multiplican las copias y cada ejecutivo tiene los datos vitales ala vista ms aprisa que una bala acelerada.

    Aun cuando es rpido y hermoso, de ordinario est hecho del mismo material. Los datos de salida no pueden ser ms exactos que los datos de entrada, puesto que son el resultado del procesamiento de estos ltimos, que siempre llegan censurados. (La Ley No. 1 lo explica). Para ayudar-nos a comprender por qu pasan primero por un tamiz, examinemos una porcin del paquete completo de datos procesados que yacen enfrente del presidente de la compaa. Supongamos que tomamos un dato no complejo, uno que no puede involucrar una informacin filtrada, algo tangible, como el inventario de piezas terminadas. Todo lo que hay que hacer para determinar un tal inventario, es contar cada pieza que no se haya vendido o entregado. De hecho nuestro mtico sistema de informacin ha establecido un mtodo, segn el cual se hace un registro en una tarjeta cada vez que una pieza entra o sale del inventario de productos ya manufacturados. Esta tarjeta se alimenta a la computadora. La aritmtica funciona, y sabemos exactamente cul es el inventario. Correcto? Nonecesariamente. Aun cuando el impreso que yace sobre el escritorio dice que tenemos 34 182 piezas en el inventario de productos terminados, en realidad tenemos 83 139. Parece que los gerentes de las lneas de produccin han aprendido todo acerca de las acumulaciones. Estas se refieren al mtodo por el cual se acredita la mercanca pedida, pero todava no entregada o pagada. Es un pariente pobre del sistema bancario de flotacin. Cuando deposita un cheque forneo, su banco no le permite retirar esos fondos por 3 o 4 das mientras lo verifican, y hace su movimiento contable. Sin embargo, durante esos 3 o 4 das estn muy atareados prestando ese mismo dinero, o el dinero que respalda. No lo admiten. Cuando el nuevo sistema de intercomunicacin bancaria elimine esa flotacin habr pavor entre las casas de negocios.

    Un gerente de produccin a quien se critica por producir demasiado sabe que para producir menos tiene que des-hacerse de personal. Tambin sabe que una vez que haya eliminado a esos trabajadores se encontrar con gastos generales ms altos y con el difcil problema de reemplazar a esos obreros cuando llegue el tiempo de aumentar la

  • produccin. En consecuencia se sala del problema. Asigna cierta cantidad de produccin ala rotacin inherente a un sistema de distribucin amplio. Ah est, pero uno no la puede hallar. Por otra parte, cuando el inventario amenaza con bajar mucho, reduce la cantidad acreditada a acumulaciones, y por arte de magia el inventario crece.

    Los altos funcionarios analizan embelesados los nmeros que proporciona su sistema y se relajan con una sensacin de satisfaccin. Los ejecutivos menores que conocen lo que est realmente pasando son incapaces de comunicarlo ms arriba, porque tendran que explicar por qu la administracin no lo sabe.

    Todo esto es desconcertante.La Ley No. 3 tiene un corolario que se aplica a los padres de

    familia al igual que a los ejecutivos de empresas: si no se hace la pregunta apropiada no se conseguir la respuesta correcta.Es justo preguntar qu significa una informacin filtrada. iPor Dios! Qu pasara si el gobierno de Estados Unidos de Norteamrica, y en particular el Departamento de la Defensa, tuviera que depender sobre una fuente de informacin semejante? Se imagina lo que nos ocurrira?(0y alguna vez de Bull Run, de Pearl Harbor, de la Baha de Cochinos, etctera?)

    Nadie es realmente malo. Solo que todos tenemos ideas diferentes de lo que es bueno. Cada quien piensa que aquellos a quienes pasa informacin necesitan ayuda para interpretarla, as que incluye esa interpretacin en su re-porte, y permite que aparezca como un hecho real. Considere estos ejemplos:

    Vamos a necesitar 20 gentes ms si queremos terminar el trabajo para el jueves. (Traduccin: Slo necesito seis pero usted me va a dar menos de los que pido de todos modos.)

    Nuestra competencia les est diciendo a todos que van a rebajar sus precios de un 25 por ciento el mes prximo. (Traduccin: Tuve un viaje desastroso.)

    El Departamento de Ingeniera est trabajando sobre un nuevo diseo que eliminar el problema. (Traduccin: No hemos podido resolverlo aqu; as que lo estamos pasando ms adelante.)Dgalo como es ha llegado a ser lema de la juventud actual. Dgalo como debiera ser es el lema de los gerentes que informan. Que aquel que est sin traduccin arroje la primera nota de terminacin de un trabajo.

  • LEY No. 4La efectividad de un programa depende del grado de participacin que se delegue

    Nadie puede hacer este trabajo como yo.Admiremos, aplaudamos y aceptemos esa aseveracin. Luego con

    mucha pena, desechmosla. Cualquiera puede hacer el trabajo sin ayuda de nadie, pero aquellos que se enriquecen son los que logran que los otros les hagan el trabajo, mientras lo disfruten hasta el ltimo minuto. (A la Tom Sawyer.)

    Con nuestra experiencia personal estamos conscientes de que pocos gerentes son capaces de realizar lo anterior. Las tareas se hacen y se hacen bien, si se les dedica suficiente atencin y presin. Pero la nica manera de hacerlas econmicas, continua y efectivamente es que cada uno de los que participan en su ejecucin sienta que es un elemento bsico y que se requiere de l que gue enel camino con su ejemplo y realizacin.

    En fin, el gerente con xito sabe lograr la participacin sin grandes inversiones. Consideremos dos organizaciones distintas: Cada una est interesada en establecer un programa para asegurarse de que las compras que se efectan en diversas localidades se hagan de acuerdo a las normas acostumbradas, con el mximo de eficiencia, yen general de manera fabulosa.

    La primera organizacin crea un nuevo grupo senior de compras. El grupo entonces redacta un manual de compras, imparte cursos de entrenamiento a sus compradores a travs de toda la organizacin, y designa auditores que inspeccionen constantemente las operaciones para cerciorarse que se sigue el manual ala letra. Se hacen circular sus reportes y cada lugar que se supervis tiene que explicar sus incidencias de falta de cumplimiento. Se contrata a un experto coordinador. Se preparan cursos sobre los procedimientos que se encuentra que se utilizan menos, y se entrena al personal afectado. Como resultado se mejoran los estimados, se incrementa la coordinacin y se unifican las operaciones de compra. No obstante, los costos del grupo directivo, de los programas de entrenamiento y de las auditorias cancelan las economas as logradas.

    La segunda organizacin crea un solo ejecutivo senior de compras, no un grupo. Este rene a aquellos gerentes que son responsables de las compras en las diferentes localidades y los confronta con el problema.

    -Caballeros -dice-, se me ha pedido que mejore nuestraefectividad. Obviamente no s cmo lograrlo. Sin embargo, estoy seguro de que todos unidos seremos capaces de realizarlo. Me agradara escuchar sus sugerencias y su orientacin sobre cmo hay

  • que proceder.A los pocos minutos, se hace obvio que los pasos requeridos son

    (1) identificar el problema al que se enfrentan, (2) determinar sus causas y (3) seguir el sistema de controles y el entrenamiento apropiados para eliminar los problemas.

    Los gerentes de la operacin se distribuyen las tareas entre ellos. La investigacin avanza. A los pocos meses, existe una gran mejora a un costo insignificante, y esa mejora contina.

    Por qu es el segundo mtodo ms efectivo que el primero? nicamente por una razn, porque crea un ambiente de participacin. La nica forma de crear esta atmsfera es por medio de la buena intencin, la paciencia, y la delegacin de autoridad. Como tcnicas de la participacin, tenemos una fuerte orientacin, poca direccin y la transferencia de autoridad. Las tcnicas de la no participacin consisten en directivas especficas, conferencias formales, y el entrenamiento controlado.

    Las recompensas de un programa de participacin son obvias para el Dominador de Situaciones: (I) los gastos generales son bajos; (2) se contribuyen con gusto las ideas y el modo de realizarlas; y (3) cuando algo no funciona, son muchas las personas que comparten la culpa.

    La gente no responde realmente cuando se le confronto con un programa completo que tiene la garanta de obtener xito instantneo. Se dan cuenta instintivamente de que si se logra ese xito se dar el reconocimiento al programa, mientras que si no sucede nada realmente significativo se les juzgar como responsables por no seguir adecuadamente los sabios consejos que se les dieron. As pues, lo combaten.

    Entre gerentes, se considera propio de personas informadas hablar del factor NIA (no inventado aqu). Todo el mundo opina que es difcil transmitir ideas que son perfectamente aceptables a otra organizacin a causa de este fenmeno. Lo que no reconocen es que tal reaccin es inevitable. No es slo un cuento o una broma. Es inevitable.

    As pues, el Dominador de las Situaciones se las arreglar para no proporcionar ms que un esquema y pare insistir que el personal involucrado llen los espacios en blanco. Un esquema bien estructurado puede producir los mismos resultados que el programa original. La diferencia es que ahora habr participacin, un sentido de ser los autores del programa y la dedicacin de todos los afectados.

    No es un qu beneficios me aporta a m? el que preocupa a esa gente, sino cunto hay de m en todo esto?

  • LEY No. 5Entre menos respaldos sistemtico reciba a sus decisiones, mejoressern stas

    Para bien o para mal, hombres solos construyeron el poder industrial del mundo. Todos ellos posean una gran fuerza de voluntad, una dedicacin absoluta, y la determinacin de alcanzar sus metas. Tambin eran poseedores de contra virtudes, pero eso no es nuestro problema.

    Estos hombres controlaban personalmente cada fase de sus operaciones. Si haba que tomar una decisin sobre las finanzas, el sistema de mercado, la calidad, la fabricacin, la horticultura. o cualquier otra cosa, ellos la tomaban. La medida de lo acertado que eran estas decisiones, tomadas en trminos de minuto a minuto, fue si su compaa tuvo o no xito.

    Este sistema administrativo no es aceptable en la actualidad porque las compaas tienen muchos dueos y la mayor parte de los ejecutivos son profesionales en lugar de empresarios. Estos expertos han elaborado sistemas que proporcionan grandes volmenes de datos que les ayudan a tomar sus decisiones, (observe la Ley No. 3). Como resultado, la informacin disponible es tanta que la decisin est ya prcticamente tomada antes de que el ejecutivo reciba la oportunidad de representar su acto de profunda reflexin.

    El resultado neto es que: Se toman todas las decisiones sobre la base de lo que ocurri antes. I

    Ahora bien, no me creo inferior a nadie en mi respeto alconocimiento y experiencia que se obtiene del pasado. De hecho, una de mis aficiones es tratar de colocar los relatos en la primera pgina del New York Times de los domingos en algn otro lugar de la historia. Hay poca novedad en lo que sucede en la historia poltica del hombre. Solo son los nombres los que cambian.

    Pero los acontecimientos en los negocios no son eventos polticos. Las formas de gobierno pueden aparecer, esfumarse y volver a ocurrir, pero esto no es probable que suceda a los mtodos de trasporte, ni a la tecnologa electrnica. Henry Ford, Toms Edison, Alejandro Bell, y sus adlteres, no aprobaran un sistema de anlisis gerencial moderno. Sin precedentes.

    -Pero -dir usted-, no trato de crear una industria nueva. nicamente quiero determinar el mejor lugar para ubicar una nueva planta. Seguramente que la informacin acumulada por los servicios pblicos locales y otras agencias me ayudarn a tomar esta decisin. Ayudarlo? S. Lo ayudarn basados en la habilidad de sus escritores tcnicos, y su agencia de publicidad. Despus de todo cuntos lugares son malos? Dondequiera existen empresas prsperas, y contiguas a

  • sus puertas hay otras en quiebra.Lo que realmente importa es dnde la quiere usted. Entonces

    funcionar.Es aceptable como conversacin en los desayunos de negocios el

    hablar de la poca eficacia de los comits. Se sabe bien, por ejemplo, que un comit solo puede estar de acuerdo sobre el color beige.

    No obstante, el instinto de formar comits es irresistible para la mayora.

    Qu es lo que produce este instinto? La idea de que es posible que un grupo tome una decisin mejor, o cuando menos ms segura, que un solo individuo? nicamente toman mejores decisiones cuando ya una persona las arregl y plane con anticipacin.

    Imagnese al capitn de un navo dando este paso. La accin que hay que tomar es su responsabilidad y suya y nada ms. El lo sabe. As pues, toma decisiones de mando automticamente. Cualquier individuo normal, colocado en esta posicin, estar haciendo lo mismo 10 minutos despus de subir a bordo.

    Las gentes se crecen ante un reto, si este se hace. Por naturaleza, sin embargo, se inclinan a las pautas del grupo, porque ah se est ms seguro. Entre ms sea la informacin de que se dispone, entre ms amplia sea la jerarqua de mando, mayor es la oportunidad de pasar a otros la responsabilidad. No tengo los datos pertinentes, pero apostara que se puede evaluar los logros de los generales o de los almirantes con solo averiguar quienes han enviado menos mensajes a su cuartel general pidiendo instrucciones. Los que pidieron menos ayuda son los que tuvieron ms xito.

    Para acompaar este anlisis, hay que sealar que este juego es solo acertado cuando las consecuencias son seras. Se debe permitir a que se arriesguen al fracaso, los que toman decisiones equivocadas. Nada agudiza la mente tanto como eso.

    LEY No. 6El orgullo es primero

    Porqu razn ascender la colina el soldado, enfrentndose al fuego abrumador del enemigo? Ser porque sabe que de lo contrario tendr problemas? Ser por la empanada de manzana de mami? O por la muchacha de al lado?

    Difcilmente. Sube esa colina, odiando cada paso que da, para no ponerse en evidencia delante de sus camaradas. Eso es orgullo.

    Qu es lo que hace a un superintendente de produccin venir a la planta en la noche para cerciorarse de si el trabajo que est retrasado se est haciendo?

  • Por qu un vendedor trabaja hasta el agotamiento para sobrepasar su cuota y ganar el concurso? (No es el aparato de televisin que ganar.)

    Por qu una secretaria se asegura de que las cartas de su jefe antes de enviarse no tengan errores de ortografa o de sintaxis, aun cuando l los hubiera cometido?

    Por qu 800 gentes inteligentes que Obviamente tienen mejores cosas que hacer, se sientan en un incmodo gimnasio de primaria para escuchar a 400 chiquillos cantando villancicos de Navidad?

    Por qu la gente usa joyas? Por qu desechan ropa en perfecto estado para comprar la ltima moda? Por qu se inventaron los lentes de contacto?

    Por qu queremos viajar en primera clase aunque sea ms costoso?Los orientales, que son almas prcticas hace mucho que reconocen la importancia de la cara, que significa orgullo. Hablan de ello con franqueza, y toman las mayores precauciones para no ser causa de que otras la pierdan. Esto evita muchas situaciones embarazosas.

    Los occidentales opinan que no es viril preocuparse del orgullo. Hablan del orgullo de su trabajo, orgullo de su pas, etctera, pero el orgullo en si mismo est considerado como alguna clase de pecado emocional. Han aprendido que la preocupacin por su persona es considerada como vanidad.

    Al no reconocerlo abiertamente, se ven obligados a muchos subterfugios que demuestren que no estn motivados por el orgullo. Los muchachos no han de demostrar que se lastim su orgullo. Las muchachas han de conservar su pose en todo momento.

    Se espera de todos nosotros que soportemos estoica-mente todo aquello que hiera nuestro amor propio. Es correcto reaccionar contra el insulto fsico, pero no contra el psquico.

    Cuando el orgullo personal se encuentra involucrado, la gente camina con determinacin por el camino que saben que est equivocado, y que saben que otros saben que ellos saben que est equivocado, antes de ceder y dar a conocer a todos los dems que se lastimaron sus sentimientos.

    Ya que no debe hablar de su orgullo, o declarar francamente que este fue herido, hay poca oportunidad de que alguien se d cuenta de su problema. As que permanece ah, en ebullicin, solo para hacer erupcin cuando surge otra situacin, que no est relacionada en ninguna forma, pero proporciona el pretexto para la venganza.

    Esta es, en mi opinin, la razn principal del alto grado de fracasos en el matrimonio y en otras relaciones ntimas. Ya que una reaccin tan retardada hace imposible que siempre se comprenda la aparentemente extremosa reaccin hacia incidente del momento,

  • cesa la comunicacin.Para vencer el factor orgulloso en el dominio de situaciones, tiene

    que forzar la comunicacin con la otra persona, pero en trminos indirectos.

    No se le entrega a alguien una botella de lquidos para higiene bucal; se le comenta sobre el enjuague maravilloso que usted descubri.

    No se le dice a una persona que est equivocada. Se le da un libro sobre el tema, ya que tiene la reputacin de ser de criterio amplio.Sobre todo no se entromete con las prerrogativas personales de otra persona, ni invade su territorio sin ser antes invitado.

    Los gatitos en situaciones molestas se convierten en tigres.El temor de ser discriminado, el miedo al rechazo, la inquietud

    porque se conozcan sus fallas, estos son los motivos del orgullo que nos desva del buen camino. A causa de ellos, la persona orgullosa prefiere no participar antes que enfrentarse a las consecuencias.

    Antes de empezar a resolver un problema que el orgullo de otro est causando, todos los buenos dominadores de situaciones se cercioran de si no es su propio orgullo el verdadero culpable.

    LEY No. 7Un trabajo tiene tanto xito como los medios de que se disponga para evaluarlo

    Todas las apuestas se hacen en el punto de partida.El dominador de situaciones con xito es aquel que aprende a

    establecer las reglas de juego para obtener este ltimo antes de lanzarse a la realizacin de la tarea que se le ha encomendado. Por lo menos, tiene que cerciorarse que sabr cuando est terminada. Ha de decidir tambin qu personas juzgarn si se ha completado el trabajo y proporcionarle los medios para evaluar su progreso.

    Gran parte de la tragedia en la vida moderna se debe a la omisin de estos dos pasos bsicos. No obstante, es una pauta normal en nuestra vida fuera de los negocios. Un campo de golf tiene 18 hoyos. El futbol tiene lneas de meta. Las fiestas tienen un horario para empezar y otro para terminar. Los aeroplanos vuelan de una ciudad a otra. La lista es interminable.

    Sin embargo, un Dominador de Situaciones aficionado aceptar la comisin de ir a resolver el problema Cleveland sin establecer acuerdos tan simples como qu problema?, o cul Cleveland? En consecuencia, trabaja hasta el agotamiento solo para que a su regreso se le juzgue incompetente.

    De todos modos van a evaluar su trabajo, con mtodos justos o

  • injustos. Suele suceder que el que hace la evaluacin no tiene nadaespecfico en su mente, as que lo hace a ciegas. Se destruyen muchas carreras de esta manera. Es una situacin equivalente a la de almorcemos juntos un da de estos.

    Cuando no se determinan las reglas de juego con anticipacin, cualquier jugador lleva el conteo o detiene el partido a su criterio. En consecuencia, es al junior a quien incumbe establecer las normas.

    Qu cosa y cundo se determinar que el problema de Cleveland est resuelto? Qu mentes han de cambiar para que crean qu? Qu productos o servicios hay que realizar que no exista antes?

    Si fuera factible establecer esta regla en la diplomacia mundial habra mucho menos conflictos. Considere la forma cmo la manejan hoy en da cuando la repblica AABAR se molesta con la repblica ZZAND.

    - No estn cumpliendo con el tratado -dice el ministro de AABAR.- Claro que si -replica el ministro de ZZAND.- Digo que no.Desenfundan sus sables. Brillan las lmparas toda la noche, y se

    renen los gabinetes para considerar el problema. AABAR se da cuenta de que ZZAND ha movilizado sus regimientos de la guardia. Por consiguiente, poner algo de gasolina en el tanque de su aeroplano. Esto provoca otra escala por parte de ZZAND al declarar un estado de emergencia y poner en prisin a todos los oponentes del rgimen. Cada estado solicita de las Naciones Unidas que lo ayude contra las fuerzas de la tirana enemigas.

    Si alguna mente serena en las Naciones Unidas pregunta cul es el problema, se le proporcionarn todos los detalles de las preparaciones militares del rival. El tratado, cualquiera que haya sido, se ha olvidado.

    Cualquier tarea legtima que se asigne debe incluir un objetivo definido y un mtodo prctico de evaluar el progreso. Aceptar alguna sin estas condiciones previas es hacerse un dao a usted mismo y a la persona que se la encomienda.

    Naturalmente, es usted el que quiere estar al tanto de lo que se vaya avanzando.

    COMISIN: Obtener mayor asistencia a la prxima junta de maestros y padres de familia.

    El dato clave ser conocer cuntas personas asistieron a la reunin anterior. En esa forma sabr cuantos miembros necesitan motivar para cumplir con su misin. Haga una simple grfica que muestre lo que la asistencia ha sido en el pasado, y marque lo que logr sobre ella. Ser obvio para todo el mundo que su labor tuvo xito.

  • COMISIN: Eliminar el problema de las colas largas en la cafetera.

    La informacin clave ser, sin duda, la cuenta documentada de cun largas las colas son ahora. O una medida an ms exacta seria determinar el tiempo promedio de espera. En seguida obtenga un acuerdo sobre lo que se considera un tiempo de espera razonable. Cuando logre este ltimo, o lo mejore, habr cumplido.

    COMISIN: Obtener mejores calificaciones en ingls.COMISIN: Averige por qu la compaa Apex Machine ya no

    nos compra.COMISIN: Una organizacin secreta est formando un complot

    para apoderarse del gobierno de Zambelia. Detngalos. Si algn miembro de su equipo muere o es capturado, el secretario negar cualquier conocimiento de sus actividades.

    LEY No. 8Las personas importan ms que las cosas en las situaciones

    En 1812 Napolen entr a Mosc al frente de sus tropas. Excepto por algn dao que haban causado los incendios provocados por las tropas rusas en su retirada, la ciudad estaba casi intacta. Sin embargo, no haba ms gente en la capital rusa que Napolen y su ejrcito. Algunos das ms tarde volvi a salir, con la esperanza de adelantarse al invierno ruso y al hambre, de regreso a la frontera. Haba aprendido que una ciudad se compone de gente, no de cosas.

    Lo mismo es cierto en el arte del Dominio de Situaciones. Las cosas rara vez le causarn problemas por su propia voluntad. No tienen la habilidad de intrigar, complotar o actuar. Las personas s la tienen. Las cosas van y vienen (se ha afirmado que el 90 por ciento de las cosas que usamos en nuestra vida cotidiana no existan en 1900), pero la gente permanece casi igual.

    Plutarco relat las condiciones en Atenas 500 aos antes de Cristo:

    "La disparidad de fortuna entre los ricos y los pobres haba llegado a tal grado, que la ciudad pareca estar en una situacin verdaderamente peligrosa, y aparente-mente solo podra librarla de los disturbios el poder desptico. Los pobres, al encontrar que su situacin empeoraba cada ao pues el gobierno y el ejrcito estaban en manos de sus amos, y las cortes corruptas sentenciaban en su contra en todos los conflictos, comenzaron a hablar de una revuelta violenta, y de una completa redistribucin de la riqueza. Los ricos ya importantes para cobrar las deudas legalmente contradas con ellos e irritados por la amenaza a sus riquezas, y a sus propiedades,

  • invocaban las leyes antiguas y se preparaban para defenderse por la fuerza contra el populacho, que pareca amenazar no solo la propiedad sino todo el orden establecido, toda religin y toda civilizacin" (Tal parece que hubiramos ledo el New York Post).

    Esa descripcin podra aplicarse a las condiciones en casi todos los pases en algn tiempo durante su desarrollo. Algunas porciones de ella corresponden a la manera de pensar de algunos grupos en los tiempos actuales. Se ha pretendido su ablucin por medio de la violencia, la invasin, las coaliciones, e ignorando todo el asunto. Soln el hombre llamado a resolver el problema de Atenas, aplic la mejor solucin. Cancel todas las deudas, liber a los que se haba esclavizado por ellas, y prohibi tales tratos para el futuro. De repente los atenienses se encontraron con que no tenan nada por qu pelear. Soln haba puesto el dedo en la llaga y con un golpe mgico borr al mismo tiempo el odio favorito de todos. El sistema era injusto. Lo cancel.

    Los que intentan resolver situaciones semejantes con-centrndose solo en las cosas se habran dedicado a subdividir la tierra y redistribuir las riquezas hasta que cada persona tuviera aproximadamente la misma cantidad de cosas. Naturalmente, que ala vuelta de unos pocos aos la distribucin estara como antes, ya que los sagaces y los codiciosos siempre triunfan en este aspecto. En lugar de bienes materiales les dio dignidad y un nuevo comienzo.

    En nuestras situaciones personales, siempre nos enfrentamos a la disyuntiva de concentrar nuestros esfuerzos en las cosas (la computadora est dando respuestas errneas), o en las personas (se est programando en forma incorrecta la computadora). En la mente del dominador de situaciones bisoo, es ms fcil manipular las cosas que a las personas. Pero aun cuando las cosas parecen causar problemas, desgraciadamente no expresan gratitud econmica o fraternal una vez que ha pasado la situacin. De qu sirve que resuelva un problema sin que nadie se aperciba de su brillantez?

    El dominador de situaciones maduro va a donde est la accin, que es algo que le complace, como el dinero, el aprecio, el ascenso, o el reconocimiento. A menos que le agrade mucho el masaje elctico, no hay nada que las cosas puedan hacer por usted que otras personas no puedan mejorarlo.

    LEY No. 9La nica meta prctica de la gerencia es la superacin

    En el mundo de la gerencia, cuando llega cada. ao el momento de informar, se solicitan siempre sugerencias respecto a las metas

  • que la organizacin ha de realizar durante el ao venidero. Esos objetivos tienen que ser especficos para que puedan evaluarse.Me pregunto qu diran los accionistas si algunas de las metas propuestas fueran:

    REDUCIR LAS UTILIDADES EN UN 13.17 POR CIENTO EL PRXIMO AO

    AUMENTAR LOS SUELDOS DE TODOS LOS EJECUTIVOS EN UN 45 POR CIENTO

    REDUCIR LAS HORAS DE TRABAJO PERO MANTENER LOS MISMOS SALARIOS

    AADIR 18 DAS DE FIESTA OBLIGATORIOS

    Es factible que todos estos propsitos se pudieran explicar de tal modo que aparecieran beneficiosos para la compaa. En tal caso seran realizados por un nuevo equipo administrativo.

    Lo nico prctico que debe preocuparnos es la superacin. Proponer el retroceso es fatal. Todo esto, natural-mente, causado por el ambiente de la poca en que vivimos en que constantemente nos esforzamos por ms grandes y mejores realizaciones. Poco de lo logrado antes es relativo.

    Nos inclinamos hacia la trampa de necesitar mejorar-nos cuando empieza el ms insignificante entrenamiento, y nunca terminamos hasta que se nos presenta (sin nuestro conocimiento) con el mejor y ms grande de los funerales que hayan tenido hasta entonces otros miembros de la familia.

    La superacin es una enfermedad, pero es vital para la supervivencia de los Dominadores de Situaciones.

    Existe, sin embargo, un punto alentador. No todos son capaces de reconocer una mejora cuando la ven. Por con-siguiente, tampoco se darn cuenta siempre que haya una regresin. Las gentes que arreglan las mejoras se llaman economistas. De preferencia es el partido que est en ese tiempo en el poder el que los emplea.

    LAS PRDIDAS SE REDUJERON EN $645729 DURANTE EL PERIODO CUBIERTO POR ESTE INFORME

    (Claro que todava quedamos 7 millones de dlares abajo).As pues, si queremos sobrevivir y triunfar como dominadores de

    situaciones, tenemos que habituarnos a juzgarlo todo en trminos de mejora, sin importarnos su efecto total. Sin lugar a dudas el automvil fue un progreso sobre el caballo. No obstante, si se le demanda que explique por qu se embargaron los automviles de la compaa, pudiera salirse con la campaa contra el smog, y declarar

  • que est volviendo al carruaje tirado por caballos como un paso en esa direccin.

    Si el contador huy a Brasil con los fondos y una secretaria, puede hacer ver que se redujo la nmina en dos personas.

    Pero es sensato admitir que nadie quiere reconocer las realidades de la falta de progreso. Quiz habr veces que esa falta sea lo mejor pero ha de estar disfrazada.

    Subir de peso aade dignidad al hombre, igual que el pelo canoso. Seguramente que eso es mejora.

    LEY No. 10Nadie escucha realmente

    -No te subas a ese rbol. Te vas a quebrar un brazo.-Camina.-No camines.-Si llevas tu dinero en efectivo, lo perders. -Ponte un suter, o

    te morirs de fro. -Centavo ahorrado, centavo ganado.-Un tonto y su dinero se separan pronto.-Si te casas con esa muchacha, te arrepentirs toda tu vida.-Para conseguir buen trabajo procura una buena educacin.-No trates de mimar al perro desconocido. Te morder. -No hagas

    a los dems lo que no quieras para ti. -Mira antes de saltar.-No seas ni deudor ni prestamista. -Csate con rapidez, y

    arrepintete con calma.-Una chamarra rota se remienda pronto, pero las palabras duras

    hieren el corazn del nio.-Un medio infalible de hacer infeliz a tu hijo es concederle todo lo

    que exige.-Nunca dejes para maana lo que puedas hacer hoy.-No hay hombres ms soberbios que los que se imaginan no serlo.-Nos halagamos creyendo que abandonamos nuestros vicios,

    mientras que son ellos los que nos abandonan. -Pocos evitan sentirse superiores a los pobres.

    -Lo que un hombre no haga por su novia, seguramente no lo har por su esposa.

    -Nunca te separes de la nmina, etctera.Santayana escribi: Aquellos que no pueden recordar el pasado,

    estn condenados a repetirlo.Qu extrao parece que, con toda la sabidura heredada a las

    generaciones posteriores a travs de la historia del hombre, la gente contina cometiendo los mismos errores. La nica diferencia ahora es la ms amplia oportunidad para, errar que ofrecen el progreso y la

  • tecnologa.El nio se quema los dedos en la estufa y mira llorando a su madre

    igual que lo hizo el hijo del hombre de las cavernas. Despus de curar la lesin, la madre seguramente le recordar que ella le haba explicado muy cuidadosamente que si acercaba su mano a esa rea caliente se quemara. No escuchaste.

    Cuntas personas cree que se ahogan todos los anos por haber nadado vigorosamente acabando de comer? Seguramente que todos sabemos que los alimentos necesitan que se digieran.

    La velocidad sigue siendo la causa principal de los accidentes viales. En los tiraderos de desperdicio las puertas de los refrigeradores siguen atrapando a los nios pequeos. Pobres tcnicas de contabilidad, siguen causando quiebras en los negocios.

    Existen muchos volmenes pletricos de la sabidura del pasado, y cada generacin va leyndolas cuidadosa-mente. No obstante, todava tienen los individuos que aprender las cosas por s mismos. Con seguridad esta es la causa de la brecha perenne entre las generaciones.

    Son dos las razones por las cuales las gentes no escuchan. No piensan que el asunto que se trata las afecta, o creen que su criterio es superior al del que est hablando.

    Como resultado, derrapamos por la vida rebotando contra esa experiencia, saltando sobre esta, araando nuestro camino en la otra, y avanzando siempre en forma alocada, hasta que hemos madurado lo suficiente para gruir nuestra sabidura en el odo de un incrdulo.

    El Dominador de Situaciones no cambia la naturaleza humana. Si las gentes quieren empezar de nuevo en cada nacimiento es asunto de ellas. El nuestro ha de ser el reconocer que si queremos hacerlas entender algo, tenemos que esforzarnos mucho para explicrselo, hasta cerciorarnos que captaron nuestro pensamiento.

    No puede tomar su mensaje de sabidura y arrojarlo simplemente al mundo creyendo que ser apreciado por s mismo y aceptado incondicionalmente. Tiene que arreglrselas para que su mensaje tenga un impacto personal sobre el estilo de vida de quien lo escucha.

    Obviamente no es prctico privarlo alimento y comodidad hasta que pueda recitar sus palabras en una secuencia perfecta. Eso no solo no logra la comprensin sino que puede causarle problemas a usted. Est en sus manos negar su amor u honor, pero esa tcnica est restringida por el nmero de personas a quienes les importa realmente que las ame o las honre.

    Reconzcalo. Tiene que concentrarse muy duro para obtener un verdadero oyente. Espero que si llega a encontrar uno, sea usted tan amable que lo comparta conmigo.

  • La situacin del patrn contra la paz y la quietud

    El patrn lo acaba de acusar de tener una situacin fuera de control en su departamento. Usted sabe que eso no es verdad. Que hace ahora? (Esta situacin es para prepararlo al formato de Anlisis de Situacin).

    Usted (Harry Jennings) es el gerente de control de calidad en una gran compaa. Para usted todo est color de rosa. No hay problemas de inconformidad de importancia. La produccin est saliendo segn lo programado. Los clientes estn felices con el producto, y el departamento de ingeniera acaba de ponerse de acuerdo para instalar un nuevo sistema que controle las salidas y haga que su trabajo sea ms fcil an. Todo va bien en su mundo. Ha actuado con firmeza pero con justicia, y la compaa ha progresado mucho ms de lo que era cuando usted lleg a ella. Los costos est ms bajos. La calidad del producto ha mejorado. Es un hombre feliz, Harry Jennings.

    Cuando se dirige sin ninguna prisa al comedor de los ejecutivos da vuelta a una esquina y ah delante de usted con fuego en los ojos, est el mero jefe. Lo ve a usted, se adelanta, le habla:-Jennings, todo lo que he estado oyendo son problemas de calidad del material que recibimos de nuestros provee-dores. No creo que debiramos tener esos problemas si su departamento est cumpliendo con su trabajo. Me gustara saber cmo pretende arreglar la situacin. Inclyalo en la agenda para la junta de ejecutivos de maana.Sin esperar respuesta se aleja taconeando.Qu va a hacer ahora, Harry? Su bono, su reputacin, y posiblemente su empleo estn en peligro, (ley No. 1 se yergue). No conoce ningn problema con los proveedores? 0, ellos le han estado mintiendo? Debe usted:1. Regresar rpidamente ala oficina, llamar a los individuos responsables de la calidad del material de compra, y leerles el acta de motn? Lo traicionaron.2. Quitarle el polvo a su tarjeta de vuelos y dirigirse a las plantas de los proveedores principales para ver qu es lo que estn haciendo? (de este modo pudiera evitar la junta de maana).3. Reunir todos los datos posibles de los proveedores, escudriarlos en compaa de sus colaboradores, y luego crear un informe lleno de tablas para la junta, a fin de mostrar que las cosas estn en mejor situacin que nunca?4. Decidir asistir a la junta sin ninguna preparacin y sentarse

  • calmadamente, aceptando toda culpa que le puedan acusar de tener y pidiendo sugerencias para mejorar? (sabe que esto les quitara el viento a sus velas).

    Su problema es cul, si alguno, de estos cam