El Ejército revisa su modelo de liderazgo - pdfs.wke.espdfs.wke.es/1/4/7/3/pd0000071473.pdf ·...

LIDERAZGO

El Ejército revisa su modelo de liderazgo

El rol que hoy día juegan las Fuerzas Arma-das es sensiblemente distinto del que han jugado en épocas anteriores. Eso se debe trasladar a la formación militar y al esquema de valores de una institución milenaria. El

General Gan Pampols, director de la Academia General Militar, explica que “el líder ahora es el que sirve. Manda, pero manda sirviendo. Es decir, es un referente, un impulsor, un “resolvedor”, alguien que comunica, motiva, escucha, reconoce, alienta, premia, castiga”.

Recientemente ha visto la luz un Documento de Seguri-dad y Defensa titulado “El Liderazgo Motor del Cambio”, publicado por Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional (CESEDEN) y escrito por autores civiles y milita-res. La monografía analiza los distintos perfiles del líder y se centra en el liderazgo como motor del cambio en las Fuerzas Armadas. La iniciativa partió del Departamento de Organización de la Escuela Superior de las Fuerzas Armadas (ESFAS) y ha contado con un grupo de trabajo liderado por Pilar Jericó, directora general. El resto de

Capital Humano http://capitalhumano.wke.es/b00a87860 Capital Humano http://capitalhumano.wke.es/132ff6760

>

Los paradigmas del liderazgo, sin cambiar radicalmente, se están adaptando a los cambios sociales y a las nuevas exigencias de la sociedad. El Ejército, parte integrante de la sociedad, está en estos momentos llevando a cabo un proceso de reflexión sobre su modelo de liderazgo. En este proceso de reflexión están participando militares y civiles en una demostración de que la imbricación en tejido social es total.José Antonio Carazo, director de Capital Humano.

desde los clásicos hasta nuestros días y del que se han escrito un sinfín de definiciones. Pero si tuviéramos que responder a la pregunta de “¿qué es un líder?”, uno de los conceptos que sería “común denominador” entre las definiciones de los expertos es que el líder tiene seguidores, lo que significa que tenemos que diferenciar dos conceptos: “jefatura” y “liderazgo”. Mientras que el jefe basa su poder en las atribuciones que le otorga la jerarquía, el líder lo hace apoyándose en la autoridad y en la influencia”. >

Ficha técnicaautor: CARAZO MURIEL, José Antonio..

título: El Ejército revisa su modelo de liderazgo

Resumen: El Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional (CESEDEN), fiel a su vocación de servir de foro de encuentro de la comunidad de seguridad y defensa para el fomento de la paz mediante el estudio, cambio de impresiones y trabajo en equipo realizado por de diferentes sectores sociales, ha publicado un trabajo titulado: “El Liderazgo Motor del Cambio”, en el han participado y au-tores civiles y militares. La monografía analiza los distintos perfiles del líder, una iniciativa que ha contado con un grupo de trabajo selecto conducido por Pilar Jericó, directora general y socia de Be Up: Rafael de Ramón, ex director de RR.HH. de Saint Gobain; Marcos Urarte, socio de Pharos; Rafael Cabarcos, director de RR.HH. del Grupo Pri-sa; Saturnino Suanzes, Capitán de Fragata y profesor de la ESFAS; y Francisco José Gan Pampols, General y director de la Academia General Militar.

Descriptores: Liderazgo / Gestión del Cambio / Gestión de RR.HH.

Localizador en el buscador web: DT0000172114

www.capitalhumano.es

Comente este artíCulo en

los autores han sido: Rafael de Ramón, ex director de RR.HH. de Saint Gobain; Marcos Urarte, socio de Pharos; Rafael Cabarcos, director de RR.HH. del Grupo Prisa; Saturnino Suanzes, Capitán de Fragata y profesor de la ESFAS; y Francisco José Gan Pampols, General y director de la Academia General Militar.

Pilar Jericó, en la introducción a la monografía, explica que “el liderazgo es uno de los conceptos que más pasión ha levantado en la historia de la literatura

61Nº 260 Diciembre 2011

Francisco José Gan, General de BriGada y director de la academia General militar

“EL BUEN LíDER ES EL qUE APARECE EN LOS MOMENTOS DE NECESIDAD y DESAPARECE EN LOS MOMENTOS DE NORMALIDAD”

Francisco José Gan Pampols es, desde enero de 2010, el Director de la Academia General Militar. Gerundense de Figueras, Gan es General de Brigada de Infantería del Ejército de Tierra. Es Licenciado en Ciencias Políticas y So-ciología y Diplomado de Estado Mayor. Los destinos más relevantes del General Gan han estado ligados, en sus pri-

meros años, a unidades d e m o n -taña. Con

posterioridad ha ocupado destinos en diversos Estados Mayores, tales como, el Cuartel General de la Brigada de Cazadores de Montaña, Estado Mayor del Ejército y la Jefatura de la Inspección General de Ejercito. Con el empleo de Coronel ocupo el cargo de Jefe del Regimiento de Cazadores de Montaña Amé-rica 66 y posteriormente estuvo destinado como Subdirector de Doctrina de la Dirección de Doc-trina y Materiales (DIDOM).

Ha participado en diversas mi-siones en Bosnia-Herzegovina, Kosovo y Afganistán. Está en posesión de numerosas conde-coraciones, entre las que cabe destacar la Gran Cruz de la Real y Miliar Orden de San Hermene-gildo y la Gran Cruz del Mérito Militar. Es miembro del Grupo Militar de Alta Montaña, con el que ha realizado numerosas ex-pediciones (Aconcagua, Everest, Kilimanjaro, expediciones pola-res) y colabora habitualmente en publicaciones de ámbito militar.

El General Gan ha escrito el capítulo “Liderazgo militar en situaciones extremas”, dentro del libro “El liderazgo motor del cambio”, publicado por el Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional (CESEDEN). En esta entrevista reflexiona sobre el concepto de liderazgo, los criterios de actuación en situaciones extremas y la

>

Capital Humano http://capitalhumano.wke.es/132ff6762

Dirección por Valores. A su juicio, los líderes tienen que tener prestigio personal y competencia profesional y ser ejemplares y humildes. También considera que “los valores de una sociedad, son los valores del ejército”, porque “los ejércitos son una parte indisociable de la sociedad”.

¿Qué podemos considerar como situaciones ex-tremas?

Yo lo defino de una forma no muy científica, pero comprensible, como lo que se aleja del término medio. Es decir, nosotros entendemos por extremo aquello para lo que habitualmente no estamos preparados a pesar de que nos hayamos podido entrenar, a pesar de que hayamos podido realizar muchas actividades con otras personas, de que hayamos generado procedimientos de emergencia.

¿Qué papel juega el fracaso en situaciones ex-tremas?

Un rasgo clarísimo de liderazgo en situaciones extre-mas es saber gestionar adecuadamente el fracaso. Hay valores que son prevalentes, como la cohesión del equipo, la unidad de propósito o unidad de es-fuerzo. Por ejemplo, en el ámbito militar, minimizar las bajas. Todo esto son elementos de éxito aunque podamos estar envueltos en un entorno de fracaso.

¿De qué manera se puede preparar alguien que está desarrollando una actividad rutinaria o monó-tona para saber reaccionar en estas situaciones?

Cualquier rutina, sin excepción, permite la inno-vación. Rutina es, por definición, la repetición mecánica de una serie de acciones. Cada una de esas acciones, analizada, tiene posibilidades de mejora de carácter objetivo y subjetivo, desde la reorganización del grupo, pasando por una especie de reingeniería particular en cada momento. Lo que altera cada rutina es la voluntad de mejorar,

la voluntad de innovar, de acometer una acción desde un punto de vista diferente y no dando nada por hecho ni definitivo.

¿En qué medida influye el equipo, máxime si no se ha podido seleccionar?

La selección del equipo es tan trascendental, so-bre todo para el liderazgo en situaciones extremas porque se desgasta rápidamente. Pero, cuando yo tengo que afrontar algo que se sale de lo normal, con el equipo que tengo, no tengo más remedio que ejercer un liderazgo de carácter continuado. Lo que tampoco es necesario es mandar cuando no hace falta mandar. El buen líder es el que aparece en los momentos de necesidad y desaparece en los momentos de normalidad. ¿Por qué? Porque los procedimientos ya están ensayados y se da la capacidad de cada uno de los individuos de asumir de una forma responsable su cometido, su respon-sabilidad individual y colectiva. Eso forma parte del concepto de liderazgo por valores, de la dirección por valores de equipos humanos.

¿Se puede hablar de unos valores generalizados, comúnmente aceptados, que sirvan para todo tipo de situaciones?

Yo creo que los valores son universales. No creo que haya un catálogo de valores del que cada uno vaya eligiendo la parte que considera adecuada. Hay una serie de valores de carácter social que se interiorizan o asumen a lo largo del proceso de socialización de niño a adolescente. Son los tradicionales: prudencia, justicia, fortaleza y templanza. Esto es lo que educa al ser. Después vienen los modelos de relación: el espíritu de sacrificio, la abnegación, la solidaridad, el valor, el sentido del honor… Pero todos giran alrededor de unos conceptos muy claros que se cimentan en el altruismo, el hacer las cosas por el sentir, por el mero de hecho de creer que está bien lo que estamos haciendo.

>


¿Se puede hablar de unos rasgos comunes a la personalidad de alguien capaz de enfrentarse con éxito a situaciones extremas?

Yo creo que no son rasgos concretos de la per-sonalidad, sino destellos de la personalidad que aparecen en situaciones concretas. Por ejemplo, un hombre tranquilo no significa que sea un hom-bre que analice las cosas despacio, sino que a lo mejor es una persona templada y esa templanza aparece en el momento adecuado. Una persona vigorosa es la que también es capaz de controlar ese ímpetu con el que asume algunas de las ac-ciones. Yo creo que no existe un prototipo de líder, pero sí existen rasgos muy claros en los líderes: el carisma, la capacidad de arrastre, la capacidad de transmisión verbal y no verbal, ese “enganchar” a la gente en un momento determinado. Pero creo que son rasgos de carácter explicativo, no de carácter esencial.

Dice Pilar Jericó que no es más valiente el que no tiene miedo, sino el que sabe superarlo. ¿El límite para enfrentar una situación extrema está más en la mente que en los hechos?

Probablemente. Yo creo que cuando un equipo está trabajando en unas circunstancias adversas es frustrante de no alcanzar los objetivos, pero pro-gresivamente se van encajando esas circunstancias adversas. A medida que se va acercando lo que pa-recía imposible, ese imposible taxativo se desdibuja. Lo que parecía una línea roja se transforma en una franja y, según nos vamos acercando más, vemos que podemos movernos a lo largo de esa franja. ¿Dónde está el límite? No lo sé. El límite existe, pero se desplaza. En función de la aptitud y de la actitud el límite deja de ser una barrera definida y pasa a ser un elemento subjetivo.

¿De qué depende la capacidad de analizar situa-ciones excepcionales, de ser ágil en procesar la

información en un tiempo escaso, de ser capaz de priorizar lo realmente importante?

No existe un manual para las situaciones difíciles, lo que se desarrolla es una especie de intuición para saber percibir indicios: de cambio, de fracaso. Hay que ser sensible a la hora de interpretarlos porque no existe la posibilidad de maximizar lo que a nosotros nos gustaría que ocurriera o de minimizar lo que no queremos que suceda. La realidad es la que es y a pesar de que se oponga radicalmente a lo que yo esperaba o tuviera planeado, mi flexibilidad está en adaptarme a lo que estoy viendo que va a cambiar. Una vez hecho eso tengo que tener una velocidad notable para adaptarme a esa situación, volver a equilibrar posibilidades y necesidades, reevaluar el objetivo y ver hasta dónde puedo llegar. Es un proceso de adaptación continuo.

¿cuál es el límite para exigir a una persona que se enfrente a situaciones verdaderamente ex-traordinarias?

Pregunta complicada. Los límites normalmente están en lo esencial para el ser humano: la supervivencia, la integridad… Pero claro, esto también tiene un análisis particular. Tú no debes mandar a nadie a una muerte cierta, sin embargo hay veces que es necesario arriesgar la vida más allá de lo razonable simplemente porque toca. Dentro de la Dirección por Valores estamos hablando de unos valores que son los esenciales para la organización.

¿hasta qué punto la experiencia es un elemento de aprendizaje para enfrentarse a esas situaciones que, por su propia naturaleza, son imprevisibles, excepcionales y diferentes?

Yo creo que determinante, porque cuando uno aprende mucho es capaz de “desaprender” para en-frentarse a algo nuevo. Yo creo que hay que ensayar y aprender todo lo que sea posible, aunque solo

>


sea para tener capacidad de análisis lo que significa que tengo que hacer tabla rasa de mis puntos de partida, de mis bases de planeamiento, y hacer un enfoque con otra mentalidad.

¿Es más fácil gestionar este tipo de situaciones en organizaciones como el Ejército donde la mo-tivación trascendente es mayor?

Hay un plus de legitimidad en lo que uno hace, cuan-do es parte esencial de lo que hace. Y eso está dentro del modelo de Dirección por Valores. Cuando a un grupo humano se le articula alrededor de una serie de valores que se jerarquizan diciendo qué es lo más importante y por qué tiene uno que estar dispuesto a hacer lo que tiene que hacer, le guste o no le guste en ese momento hacerlo, es relativamente más fácil, pero eso no siempre se puede hacer. Es decir, el ejército no puede aludir siempre a los valores para hacer las cosas más elementales. Los valores son unos referentes de carácter ético y moral que pintan una especie de marco de actuación. Cuando uno tiene alguna duda se orienta respecto a los valores.

Esto es, una organización que esté bien estructurada y dirigida por valores, lo que hace es definirlos y dejar que los individuos ejerzan su capacidad y su competencia dentro de ese marco y que sean los propios individuos los que se hagan un trazado de su actuación respecto a ese marco. Son exigibles en el sentido de que uno debe interiorizarlas, pero no pueden exigirse de continuo porque los desvirtuaría. No podemos decir, continua-mente, que hay que limpiar una calle por amor a la patria. Hay que limpiar una calle porque está sucia. Es decir, el espíritu de sacrificio, la abnegación, la solidaridad, son palabras que entrañan hábitos operativos de carácter positivo, pero que el individuo las practica porque cree en ellas, no porque alguien le esté exigiendo que adapte su comportamiento a una serie de acciones.

¿El modelo de liderazgo tradicional del Ejército hay que revisarlo porque hay que adaptarlo al nuevo esquema de valores de la sociedad?

Yo creo que estamos en la revisión de un paradigma de liderazgo. El ejército siempre se ha basado en un liderazgo formal y real. En Roma se diferenciaba

>


entre desde la “potestas” y la “auctoritas”. Una des-cribe la situación del individuo en la jerarquía de la organización y la otra describe la confianza material que se depositan aquellos en los que se ejerce el poder. La autoridad te la confieren y el poder te viene establecido. Siempre ha habido liderazgo en las Fuerzas Armadas. Ha sido un liderazgo, en muchas ocasiones, intuitivo. Ha sido el modelo “vidas paralelas” de Plutarco, personajes con unas actuaciones muy concretas a lo largo de la vida, que han impulsado, a través de los escritos y del ejemplo, ese modelo de liderazgo en las Fuerzas Armadas.

Lo que pasa es que no estaba sistematizado. El liderazgo ha tenido un auge extraordinario desde mediados del siglo XX y, desde luego, intensísimo, en este siglo XXI, en los modelos de dirección em-presarial. ¿Por qué? Pues porque no se puede ir al

paso de tiempo, cuando el tiempo va tan acelerado, sin tener gente que sea capaz de anticiparse a esas situaciones. Esos son los líderes. Lo que pasa es que, el paradigma de líder, sin cambiar radicalmente, sí se ha adaptado a una nueva situación. El líder ahora es, el que sirve. Sirve para mandar y manda. Pero manda, sirviendo; es decir, es un referente, un impulsor, un “resolvedor”. Es un conjunto de cosas, que antes no era. Antes solo mandaba y ahora no. Ahora manda, comunica, motiva, escucha, reconoce, alienta, premia, castiga.

Dice, Dave Ulrich que el liderazgo es una elección.

Yo lo veo en los cadetes que entran en la Academia. Ellos han sentido la llamada a liderar personas, a mandar a personas y eso esencialmente se refleja en la capacidad para hacerte responsable de aquellos a los que mandas. Quizás el rasgo que más define al liderazgo es, la responsabilidad. Yo les digo, en pocas palabras, que hay cuatro factores esenciales que tienen que conseguir y tener muy claros, si de verdad quieren ser reconocidos como líderes. Tienen que tener prestigio personal, ser coherentes, discipli-nado; tienen que tener competencia profesional, en su área de trabajo tienen que ser un referente para los demás; tienen que ser ejemplares y tienen que ser humildes. Si son estas cuatro cosas conseguirán que se identifiquen con ellos. Sin ninguna duda. Si falla alguna de las cuatro, seguro que no. El lideraz-go, bien entendido, es conseguir que las personas lleguen a hacer lo que tienen que hacer, y que lo hagan de forma alegre, coordinada, voluntaria…. Liderar es el arte de bien mandar, es decir, mandar no debe ser peyorativo.

En el contexto de crisis de valores que se detecta en la sociedad, ¿las Fuerzas armadas pueden ser un referente ético?

Quisiera hacer dos matizaciones. Los ejércitos, desde siempre, desde que se abandona el modelo

>


mercenario y son ejércitos con organización, se dirigen por valores, valores de carácter superior, como el amor a la patria, el espíritu de sacrificio, la abnegación, la disciplina, etc. Mantienen dichos valores porque son la esencia de lo que hacen. Pero, hay tantas imágenes contrapuestas en la sociedad actual que creemos que las cosas son las que vemos en un momento dado y no es así. Jamás ha habido tanta gente solidaria como ahora. Jamás ha habido tanta gente sacrificada como aho-ra. Jamás ha habido tanto hedonista como ahora. Vivimos en una sociedad de contrastes, lo que pasa es que los contrastes los estamos procesando de forma alternativa, con lo cual, las imágenes que nos crean, son distorsionadas. Es un poco como el mito de la caverna: depende de qué sombra

veamos, creemos que es una cosa u otra, cuando la sociedad es la que es.

Los ejércitos son una parte de la sociedad absoluta, indisociable. Los valores de una sociedad, son los valores del ejército. El ejército no podría inculcar un sistema de valores si esos valores no existieran previamente. Cuando llega un cadete a la Acade-mia o un soldado a las Fuerzas Armadas, lo que tiene lo tiene ya. No se pueden crear valores en los individuos. Se pueden matizar, desbrozar, se pueden hacer muchas cosas, pero si uno no tiene amor a su país y viene aquí no va a tener amor a su país. Si no tiene espíritu de sacrificio, por más que yo le endurezca, llegará un momento en que, si no tiene mi supervisión directa, lo perderá.¾

>


saturnino suances, capitán de FraGata y proFesor de la esFas

“EL PODER DEL LíDER NO LE PERTENECE, EMANA DE LA ORGANIZACIóN A LA qUE SIRvE”

El Capitán de Fragata Saturnino Suances, profesor del Departamento de Organización y Liderazgo de la Escuela Superior de las Fuerzas Armadas, es uno de los miembros del equipo de trabajo que ha elaborado el documento “El Liderazgo Motor del Cambio”, impulsado por el Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional (CESEDEN). Suances considera que “el liderazgo es, en el fondo, una relación asimétrica en la que uno decide y ordena y los demás obedecen, y esto no siempre es fácil de manejar”. Para lograrlo debe apoyarse en su equipo porque “de un equipo cabe esperar más y mejores resultados que de una sola persona”. De ahí que considere que el líder “debe ser cooperativo en la búsqueda de las soluciones, fomentar

un debate abierto, sin-cero y libre

de prejuicios y, antes de todo ello, tiene que haber sabido crear un ambiente en el que todo esto sea posible”. Después debe asumir su respon-sabilidad, imponer la disciplina y exigir el cumplimiento de las decisiones tomadas.

Sobre la formación militar en Es-paña considera que es excelente, “especialmente desde el punto de vista técnico y de valores”. La prueba de ello está en la eficacia con la que los miembros de las Fuerzas Armadas desempeñan su trabajo en las diversas misiones que tienen encomendadas en todo el mundo. Pero, no le falta el espíritu crítico: “Si tuviera que mejorar algo seguramente sería el equilibrio entre la formación técnica y la adquisición de habi-lidades personales”.

El Ejército ha aportado mu-chas cosas a la sociedad civil (internet, logística, assessment, organización). ¿Qué pueden aportar actualmente la sociedad civil y las empresas al Ejército?

La sociedad civil, en particular el mundo empresa-rial, se ha visto forzada durante los últimos años a reaccionar con agilidad y valentía a un entorno estratégico muy cambiante e incierto, lo que sin duda le ha ayudado a mejorar sus procesos de decisión y superar el “miedo al error”.Al mismo tiempo, el aumento de la competencia, en todos los sectores, ha ido concediendo un valor creciente al

>


aprovechamiento del talento de las personas y, en general, a todas aquellas políticas que permiten una utilización más eficiente de los recursos humanos. Las Fuerzas Armadas, sin descuidar ninguno de los parámetros aludidos, poseen estructuras organiza-tivas y políticas de personal algo más rígidas que las existentes en el ámbito civil y pueden encontrar en él referencias válidas para mejorar su capacidad de adaptación al cambio.

¿Y el Ejército qué puede aportar hoy al mundo civil?

Una de las fortalezas de las Fuerzas Armadas desde el punto de vista humano consiste en poseer un código de valores muy arraigado en toda la insti-tución. Precisamente en el momento actual, domi-nado por una crisis económica que la mayoría de los pensadores modernos achacan a una pérdida de valores generalizada, principios básicos como la generosidad, la sencillez, la vocación de servicio o la búsqueda del bien común, por encima del interés personal, pueden servir sin duda para tratar de revertir una situación tan desfavorable para la sociedad, como la actual.

¿cómo debe afrontarse la formación en liderazgo en el Ejército cuando se trata de una habilidad que parece intrínseca a la formación militar?

Efectivamente el liderazgo, en general, así como las habilidades concretas que lo materializan, son y han sido siempre consustanciales con la carrera de las armas. Sin embargo, tradicionalmente, los estilos de liderazgo utilizados dentro de las Fuerzas Armadas han sido desarrollados de una manera poco consciente y, desde el punto de vista conceptual, se encuentran dispersos a lo largo de una serie de códigos de conducta de diferente procedencia y ámbito de aplicación. Tal vez no sea necesario inventar nada, sino simplemente proporcionar a la buena base existente un enfoque más moderno, sociológica y estratégicamente, a través, por ejem-

plo, de un modelo de liderazgo que aglutine, de manera sistemática, lo mejor de la tradición y de la experiencia empresarial de las últimas décadas en materia de liderazgo.

¿Se puede hablar de “liderazgo colectivo”? ¿Pue-de ser una alternativa al liderazgo carismático?

No soy muy amigo de las definiciones dogmáticas en materia de liderazgo, pues en ocasiones tratan de encasillar algo tan complejo y rico, a la vez, como la personalidad y las relaciones humanas. Sí que pienso que al líder nunca le sobra una pequeña dosis de carisma y, en cualquier caso, es funda-mental que posea una sólida visión colectiva y de equipo. La sociedad actual no es la misma que la de hace cincuenta años, ni siquiera se parece demasiado a la de hace veinte. Aunque a veces se diga lo contrario, los jóvenes de hoy sí que están dispuestos a hacer sacrificios, pero ahora, a diferencia de antes, exigen saber por qué luchan y en qué manera contribuyen al cumplimiento de los objetivos de la organización. Evidentemente siempre les resultará más fácil seguir a un líder con una personalidad atractiva, pero solo se entregarán totalmente a una misión que los integre y de la que se sientan parte activa y no tanto a una figura que los encandile.

¿El estilo de liderazgo debe mantenerse a lo largo del tiempo o debe adaptarse a los cambios sociales?

Admitiendo la existencia de algunos principios in-mutables, considero incuestionable la necesidad de una permanente adaptación de los estilos de liderazgo. El liderazgo es, sobre todo, una relación interpersonal que debe ajustarse a la evolución de las personas y de las sociedades. Esta relación está muy condicionada por la percepción que el subordinado tiene de las actuaciones del líder y las percepciones, incluso de las mismas palabras o gestos, no son iguales en una persona nacida en el

>


siglo XXI que en una que vivió la Segunda Guerra Mundial. El líder tiene que saber en qué mundo vive y comprender que, como decía Confucio: “solo los más sabios y los más estúpidos nunca cambian”.

¿Es posible conciliar el estilo de mando coopera-tivo (trabajo en equipo) con la tradicional cadena de mando?

Es posible y necesario. Ser un buen líder consiste también en mantener con destreza un sinfín de equilibrios de todo tipo. El liderazgo es, en el fon-do, una relación asimétrica en la que uno decide y ordena y los demás obedecen, y esto no siempre es fácil de manejar. Unos y otros se esforzarán por desempeñar su papel con naturalidad, pero siempre tendrá algo de incómodo y eso es lo que convierte al liderazgo en un arte. La tradicional cadena de mando representa el poder (potestas) y eso no es malo, pero el liderazgo verdadero (autoritas) lo conceden los subordinados.

¿Trabajo en equipo? Fundamental. Mientras no se demuestre lo contrario, de un equipo cabe esperar más y mejores resultados que de una sola persona, mande mucho o poco, tenga mucha o poca experiencia. El líder debe ser cooperativo en la búsqueda de las soluciones, fomentar un debate abierto, sincero y libre de prejuicios y, antes de todo ello, tiene que haber sabido crear un ambiente en el que todo esto sea posible. Una vez que la decisión haya sido tomada, debe, sin embargo, imponer la disciplina y exigir su cum-plimiento, en la inteligencia de que su poder no le pertenece, sino que emana de la organización y de la sociedad a la que sirve.

¿Qué rasgos deben caracterizar el estilo general de liderazgo de las Fuerzas armadas?

Esta pregunta no se puede contestar de una ma-nera general. Cada nivel de mando y cada tipo de

actividad requerirá de unas virtudes específicas u otras. Lo que sí se puede afirmar es que existen una serie de principios inmutables. Por un lado, un líder militar debe ser siempre fiel a los valores propios de la milicia, entre los que destacaría el espíritu de servicio, el desprendimiento, la generosidad y unas cualidades humanas muy profundas. Dentro del entorno actual creo que es necesario poseer, además, un gran conocimiento de la psicología personal y grupal, una gran capacidad de adapta-ción al cambio y una mentalidad muy abierta para conseguir el perfecto equilibrio entre tradición y modernidad.

¿El proceso que sigue la carrera militar y la posibilidad de que un miembro de las Fuerzas armadas no alcance el empleo al que podría aspirar pueden actuar como frenos a la moti-vación de las personas?

El asunto de la motivación es extremadamente com-plejo. España no es el único país en el que la estruc-tura piramidal de los empleos frena la progresión de carrera de unos y acelera la de otros. Sin embargo, en otros países y por diferentes motivos, se ha conse-guido crear un “orgullo de pertenencia” a las Fuerzas Armadas que ayuda a superar una posición desfavora-ble dentro del escalafón. Seguramente resultará difícil motivar a aquellos profesionales cuyas trayectorias no evolucionen de acuerdo con sus expectativas, pero si al menos se consigue obtener un respaldo social proporcional al servicio que los militares rinden a su propia comunidad, la situación se podría ver aliviada. Más concretamente, sería muy bueno para ambos colectivos, que el mundo empresarial reconociera los valores y la experiencia profesional de muchos de estos militares que no progresaran en sus carreras, para incorporarlos a un mundo al que tienen muchas cosas buenas que aportar.

¿considera que la formación de los oficiales españo-les está al mismo nivel que la de los de otros países

>


de nuestro entorno? ¿cuáles considera que son los puntos fuertes de la formación militar española?

La formación militar en España es excelente, espe-cialmente desde el punto de vista técnico (enten-diendo por técnico todos los diferentes aspectos de la doctrina militar) y de valores. Prueba de ello es que nuestros militares hacen siempre un papel formidable en los destinos, cursos y misiones, en el exterior, en los que participan y de ello hay muchí-simos ejemplos contrastados. Si tuviera que mejorar algo seguramente sería el equilibrio entre la formación técnica y la adquisición de habilidades personales. Creo que la tendencia tradicional de la enseñanza española, no solo militar, sino también civil, es la de conceder excesiva importancia a la adquisición de

conocimientos, en muchas ocasiones efímeros, y menos a la formación de la personalidad y el carácter.

¿considera que es mejor la formación por com-petencias o por desarrollo de habilidades?

Al menos como lo entendemos en la Escuela Superior de las Fuerzas Armadas, el concepto de competencias (conocimientos, habilidades y valores) ya engloba el desarrollo de habilidades, por lo que el primero me parece más completo e integrador. Llevamos, de hecho, dos años implantando progresivamente un modelo de enseñanza por competencias para los futuros oficiales de estado mayor de las Fuerzas Armadas y la Guardia Civil y parece que estamos en la buena línea.

>


Formar en competencias supone reconocer que hacer buenos profesionales va mucho más allá de la transmisión de conocimientos. Dar una materia, proporcionar una información y luego evaluarla en un examen no prepara para la vida, sino para una pequeña parte de ella. Cuando vamos al médico, evidentemente, deseamos que esa persona que nos atiende sepa mucho de medicina, pero también nos tranquiliza saber que tiene “buenas manos” y que además hace gala de un trato tranquilizador y consi-derado. Cada vez son más los ámbitos educacionales que utilizan la formación por competencias y eso es una buena noticia, también en las Fuerzas Armadas.

¿El perfil de las Fuerzas armadas españolas a medio plazo dependerá más de la calidad de las personas que las integren que de los recursos de todo tipo con que se doten? ¿Por qué?

El entorno es lo único que no podemos cambiar. Lo mismo que no podemos hacer que mañana llueva o salga el sol, tampoco podemos manejar el deve-nir del mundo, los presupuestos de defensa o las intenciones de los talibanes. La cuestión radica en qué pensamos hacer al respecto y, sea lo que sea, lo que es seguro es que lo van a hacer personas. Si nos centramos en las personas podremos estar seguros de que, suceda lo que suceda, la respuesta de la institución será siempre la mejor posible. Esta respuesta por parte de nuestros hombres y mujeres, tendrá mucho que ver con la actitud de sus líderes, de ahí que el liderazgo esté llamando a convertirse en un factor de éxito para las Fuerzas Armadas de cara al futuro.

¿El Ejército han mantenido su escala de valores a lo largo del tiempo, mientras que en la sociedad

civil se ha observado un cambio im-portante que actualmente se considera mejorable desde numerosos ámbitos. ¿El Ejército puede ser el referente ético que necesita la sociedad civil?

Es importante dejar claro que los miem-bros de las Fuerzas Armadas son per-sonas absolutamente normales que comparten las virtudes y defectos de la sociedad en la que viven, por lo menos en términos generales. A nivel institu-cional, sin embargo, sí que es posible afirmar que las Fuerzas Armadas se es-fuerzan por mantener una serie de valo-res tradicionales que son fundamentales en la mochila del combatiente y algunos de ellos podrían resultar de utilidad a la sociedad actual. Cuestiones como el espíritu de servicio, el compañerismo (nunca dejar a un compañero atrás) o el sacrificio personal en aras del bien común, pueden ser algunos ejemplos de ello.¾

>

>


C/ Consell de Cent, 419 - 3º 1ª 08009 BarcelonaTel: 93 245 94 50 • Fax: 93 265 41 40

C/ Almagro, 3-6º Dcha. 28010 MadridTel: 91 700 10 89 • Fax: 91 391 42 69

[email protected]

líderes son los auténticos motores de los cambios. Nece-sitamos líderes que basen sus habilidades en la capacidad de influencia y autoridad, más cercanos, responsables, coherentes y que den ejemplo con sus hechos y no solo con sus palabras. Necesitamos líderes éticos, con valores, que alcancen resultados al tiempo que hacen sentirse útiles e importantes a cada miembro de sus equipos. Y en la medida en que cualquier organización sea capaz de tener entre sus filas a personas con dichas características será capaz de afrontar las dificultades y convertirse en un referente en su entorno”.

Rafael de Ramón, ex director de RR.HH. de Saint Gobain, en el capítulo “La personalidad del líder (las crisis y la permanencia de valores), de las crisis y la demanda de líderes”, analiza una de las piezas fundamentales en el liderazgo: los valores. De Ramón considera que a pesar de las crisis los valores permanecen. Describe la dimensión humana del líder, su personalidad, sus retos y propone lo que denomina “el triángulo de los valores del liderazgo”: libertad, honradez y respeto.

Marcos Urarte, socio de Pharos, autor del capítulo “Líderes y alborotadores: El ejemplo de Hitler”, profundiza en la

> También recuerda a Peter F. Drucker cuando aseguraba que “el liderazgo es responsabilidad”. El gran gurú de la gestión lo resumía del siguiente modo: “Los líderes con éxito no empiezan preguntando “¿Qué quiero hacer?”, preguntan: “¿Qué debe hacerse?” “En otras palabras, el liderazgo ha de tener en cuenta la ética y los valores”, dice Pilar Jericó.

¿Y por qué el líder es el motor del cambio? Según Pilar Jericó, “a nadie se le escapa que estamos inmersos en una profunda incertidumbre. Más allá de la crisis económica de los últimos años, nos vemos en la imperiosa necesidad de reinventar nuestros sistemas. Los valores sociales parecen transformarse, como se observa en los más jóvenes, y la presión del mundo de Internet en nuestras vidas está creando organizaciones cada vez más transparentes y colaborativas”. Gary Hamel considera que “si queremos ser los líderes del futuro, debemos renunciar a lo que hasta ahora nos ha servido para convertirnos en líderes”… Para Pilar Jericó, “ahí está el vértigo y la oportunidad. Si queremos transformar nuestras estructuras organizativas para adaptarnos a las exigencias del entorno, alcanzar los objetivos y dar respuesta a la sociedad tendremos que comenzar transformando el liderazgo” y abunda: “Los


>

dimensión ética y en el concepto de “alborotador” que desemboca en la responsabilidad hacia el bien común. Se apoya en el caso de uno de los principales “alboro-tadores” de la historia, Hitler, y pone de manifiesto las grandes deficiencias de un personaje que movió masas pero de una forma destructiva.

Rafael Cabarcos, director de RR.HH. del Grupo Prisa, analiza el contexto del liderazgo en su capítulo titulado

“El líder y el liderazgo. Una reflexión sobre la importancia de la organización en la construcción del liderazgo”. En él sugiere contemplar el desarrollo del liderazgo desde una óptica más social y con una base más amplia y propone que

“el líder se convierta en un agente de la institucionalización cuya responsabilidad principal reside en promocionar, mantener y hacer cumplir los valores de la organización”. Es por ello, que se requiere crear un marco de referencia para que el liderazgo pueda desarrollarse.

El Capitán de Fragata Saturnino Suanzes analiza en detalle el liderazgo militar en la actualidad de una manera valiente, inspiradora y muy innovadora, proponiendo ideas para sistematizar su desarrollo. Su capítulo, titulado “Liderazgo militar: Una asignatura pendiente”, analiza su importancia,

la cultura militar o el marco de referencia en donde se enmarca y dedica tiempo para detallar algunos de los vicios adquiridos. Considera que sí es necesario el liderazgo y propone “algunas líneas de actuación, generales y a la vez concretas, para fortalecer el liderazgo en nuestros ejércitos y mejorar con ello el incuestionable servicio que rinden a España y a la comunidad internacional”.

Por último, el General Francisco Gan Pampols, director de la Academia General Militar, analiza el liderazgo en situaciones extremas en su capítulo del mismo nombre. Comienza el capítulo analizando qué se considera una situación extrema, la importancia de los valores en dichos momentos y las claves para superar el desáni-mo, la frustración, la monotonía, el agobio del peligro constante o el egoísmo, entre otras.¾


Descargue el pdf de “El Liderazgo Motor del Cambio”:

http://capitalhumano.wke.es/f5d68b3

másinFormaciÓn

El Ejército revisa su modelo de liderazgo - pdfs.wke.espdfs.wke.es/1/4/7/3/pd0000071473.pdf ·...

Documents

Transcript of El Ejército revisa su modelo de liderazgo - pdfs.wke.espdfs.wke.es/1/4/7/3/pd0000071473.pdf ·...