El Emprendedor Visionario (Avance)

Introduccin

Esta es la narracin novelada de una historia ver-dadera. Existi realmente un Bernie, el profetafundamental de esta historia de sabidura, aunqueen algn momento, a lo largo de la narracin,su personaje creci y se fusion con algunas otraspersonas que he tenido la buena suerte de cono-cer, incluido un hombre maravilloso llamado Mi-chael Bliss que, cuando le conoc, slo tena no-venta aos de edad y segua dando clases de pianoy chelo, inspirando a todos los que llegaban hastasu pequea casa en Malibu, California.

No he observado muy fielmente los hechoshistricos reales, sino que me he concentrado msen los principios y claves del negocio visiona-rio, en las claves que se me han dado, una trasotra, a lo largo de los ltimos veinte aos a partirde una variedad de fuentes.

Es mi ferviente deseo que este libro puedaayudar significativamente a buen nmero depersonas a mejorar sus negocios y la calidad desus vidas y, al hacerlo as, lograr que este mundosea un mejor lugar para todos, pues ese es el l-

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timo objetivo de un negocio visionario: trans-formar el mundo haciendo aquello que nos gustahacer, en un ambiente ecolgicamente sosteni-ble, con paz y abundancia para todas las criatu-ras humanas.

14 EL EMPRENDEDOR VISIONARIO


Clave uno

Imagine su escenario ideal

Hace varios aos, con la ayuda de unos pocosamigos, mont mi propia empresa. ramos comola mayora de fundadores de todo pequeo nego-cio: nos sentamos llenos de sueos pero escasosde experiencia empresarial concreta, repletos deideas pero sumamente cortos de liquidez. Traba-jbamos demasiado y cobrbamos muy poco.Nos sentamos abrumados durante la mayor par-te del tiempo y seriamente infracapitalizados.

Tenamos muchos grandes y vagos ideales,pero nunca habamos escrito una declaracinconcreta de misin. Abrigbamos elevadas espe-ranzas, pero nunca habamos redactado un plande negocios.

Establecimos un pequeo despacho, queamueblamos con el mnimo indispensable parallevar adelante nuestro negocio. Los tres mantu-vimos nuestros otros trabajos remunerados, atiempo parcial, e invertimos todo el dinero quepudimos en el negocio. A la empresa fueron a pa-rar todos nuestros ahorros, que no eran muchos,apenas unos pocos miles de dlares. Unos pocos


amigos y parientes invirtieron y otros pocos nosprestaron dinero. Pero el dinero siempre desapa-reca con rapidez y andbamos continuamentesujetos por la liquidez.

A quienes invirtieron les prometimos unaparticipacin en la propiedad de la empresa. Seconvertiran en accionistas y seran oficialmentelos propietarios de una parte de algo, en cuantopudiramos crear una sociedad. Pero transcurriun mes tras otro y nunca logramos estableceruna sociedad. Nos hallbamos demasiado en-frascados en el enorme nmero de interminablesdetalles cotidianos de los que haba que ocupar-se y no podamos parar para planificar a largoplazo.

Uno de nuestros primeros empleados semarch; tena la sensacin de que la empresa leproduca demasiado estrs y le ofreca muy pocaseguridad. No quera preocuparse por saber si susalario sera bueno o no, o si recibira su chequeen cada perodo estipulado. No pude reprochr-selo; no se le pagaba lo suficiente como para so-portar el nivel de ansiedad que le produca la em-presa. Ninguno de nosotros estaba bien pagado,pero los propietarios tenamos al menos la posibi-lidad de encontrarnos con algo valioso en un fu-turo distante, vagamente fantasioso.

Mi otro trabajo remunerado era flexible y por mipropia cuenta, as que pude trabajar en el despa-



cho durante casi todo el tiempo. Siempre procu-raba salir del despacho por la maana y de nuevopor la tarde para dar al menos un pequeo paseo.Sola encontrar algn que otro recado que hacero, a veces, me limitaba a dar la vuelta a la manza-na. Necesitaba salir del espacio cerrado de aqueldespacho para pensar, para despejarme la cabezade los innumerables detalles que a veces amenaza-ban con abrumarme.

Una maana, al salir del despacho, vi a un an-ciano sentado en un banco, al otro lado de la cal-zada. Me llam la atencin porque permanecasentado, inmvil, mirando hacia el vaco comoun anciano, muy alejado de all. Al regresar de losrecados segua sentado exactamente en la mismapostura. Por lo visto, no haba movido un solomsculo durante por lo menos la ltima mediahora. Miraba en la direccin de nuestra oficina,pero su mirada pareca ir ms all de cualquierpunto especfico.

Sus ojos y la expresin de su cara me recor-daron algo, aunque no supe exactamente el qu.Era algo sereno, reflexivo, con un cierto matiz detristeza, pero tambin de humor. Entonces recor-d dnde haba visto aquellos ojos y aquella ex-presin: en el mueco Yoda de mi aparador, en elmaestro Jedi de la pelcula de La guerra de las ga-laxias.

Despus de aquel da lo volv a ver unas po-cas veces, siempre sentado en la misma postura.

Imagine su escenario ideal 17


Creo que nunca le vi moverse. Era verdadera-mente notable en su silencio y su quietud.

Entonces, un da, cruz la calle y se dirigihacia la puerta de nuestra pequea oficina. Creorecordar que era un hermoso da de primavera,aunque no le haba prestado mucho inters. Todami atencin estaba concentrada en la crisis delmomento. Ni siquiera recuerdo ahora de qu cri-sis se trataba, puesto que cada da traa consigosus propios problemas. Casi todo lo que haca-mos era gestionar crisis: afrontar una situacinurgente tras otra.

Entr con toda tranquilidad, sin ser invitadoy, desde luego, sin que nadie lo esperase. Llevabaun traje marrn de viejo, con zapatos marro-nes, un atuendo bastante conservador. Nadie sa-ba quin era. Se qued all de pie, con las manosmetidas en los bolsillos y observ atentamente laoficina. Daba la impresin de que esperara que lehubisemos dado la bienvenida, como si hubieraacordado una cita con alguien.

Tena rasgos angulosos y el pelo blanco yondulado. Lo llevaba peinado hacia atrs conuna cantidad realmente exagerada de brillantina.La piel apareca tensa sobre la cara; era viejo,pero resultaba imposible saber su edad. Al prin-cipio pareci como si en su rostro no hubieraninguna arruga, pero al volverse hacia la luzpude ver que su delicada piel estaba cubierta definas lneas.



Puedo ayudarle en algo? le pregunt,acercndome a l.

No lo s me contest con una ligerasonrisa. Quiz s, o quiz no. Me tendi sumano. Me llamo Bernie.

Le estrech la mano; tena los dedos largos,delicados y fros. Haba, sin embargo, algo clidoy afable en el anciano, algo que me permiti sen-tirme inmediatamente a gusto.

Yo soy Marc.Tiene aqu un pequeo y bonito negocio.Bueno, espero que slo sea el comienzo.Cunto tiempo lleva en el negocio?Oh, hace unos seis meses que tenemos la

oficina, aunque llevamos trabajando en ello desdehace ms de un ao.

Me gusta cmo la han amueblado.Lo dijo con una ligera sonrisa; en ese mo-

mento no supe si bromeaba o no. Los mueblesformaban un batiburrillo del material ms baratoque pudimos encontrar en los mercados de se-gunda mano y ventas con fines benficos organi-zadas en garajes, adems de unas cuantas piezassobrantes de nuestros pisos.

Es la forma ms barata de amueblarlo ledije.

Eso es precisamente lo que me gustaasinti. He visto empresas que, ya desde elprincipio, invirtieron todo su dinero en el mobi-liario. Hace tiempo invert en una empresa y los



dos propietarios se compraron sendos Mercedes,despachos de roble a la medida y hasta obras dearte para las paredes. No me lo poda creer! Sehicieron construir incluso estanteras hechas a lamedida. Les dije que tenan que gastar el dineroen su negocio, no en los muebles. Me prometie-ron que todo saldra bien y antes de que finali-zara ese ao terminaron en bancarrota. No invir-tieron en el futuro.

Hizo una pausa y mir a su alrededor.Al empezar hay que gastar el dinero con

prudencia, emplearlo slo en aquellas cosas quepermitan hacerlo crecer y no comprarse un Mer-cedes hasta que uno se lo pueda permitir holgada-mente.

Su historia despert mi inters. No supe qudecir y se produjo una pausa en la conversacin queme result violenta. l se limit a seguir mirndo-me, atentamente, con aquella ligera sonrisa. Tuve lasensacin de que estaba valorando algo, aunque notena ni la menor idea de lo que poda ser.

Estn ustedes buscando un inversor?pregunt entonces con la misma naturalidadcon que se pregunta la hora.

Bueno, ciertamente, andamos necesita-dos de capital.

Tienen ustedes un plan de negocio?Ah, no, realmente no. Tenemos muchas

ideas y planes, claro, pero todava no hay nadaconcreto reflejado sobre el papel.



De repente, me di cuenta de que los dos est-bamos all de pie, cerca de la puerta, en una situa-cin que se me antoj violenta. Bernie parecasentirse perfectamente cmodo, con las manosmetidas en los bolsillos.

Quiere tomar una taza de caf o algo?le pregunt. Quiere sentarse?

Claro, eso estara bien.Tras una rpida visita a la oficina desde

luego, no se necesitaba mucho tiempo para visi-tarla prepar caf y nos sentamos en mi peque-o despacho, situado al fondo. A Bernie le gusta-ba el caf con mucha leche y azcar. Mientras loagitaba con la cucharilla, observ los gemelos queluca: eran grandes monedas de oro de una onza.Y el pasador de corbata estaba hecho con una delas ms grandes pepitas de oro que hubiera vistoen mi vida.

l no perdi tiempo en ir al grano.Necesita tener un plan dijo. Por mi

parte, es posible que invierta y es posible que no.No me conoce usted desde hace mucho, as quebien podra ser un tipo raro de la calle que slopretende tomar un caf gratis dijo con unaenigmtica sonrisa.

Quiz dijera la verdad. Yo, desde luego, notena la menor idea.

Pero eso no importa. Si lo nico que hagoes animarle a confeccionar un plan, mi pequeavisita habr merecido el empleo de su tiempo.



Necesita un plan de negocio slido y bien escritoantes de que cualquier inversor lo pueda tomar enserio. Toda empresa necesita un plan de negocio,tanto si tiene necesidad de inversores como si no.Un negocio sin un plan es como un barco sinrumbo. Se dan vueltas de un lado a otro, sin obje-tivo, sin llegar a ningn destino, porque no se hapreparado el curso necesario para llegar a algunaparte. En realidad, ni siquiera se ha determinadosu destino.

Su plan no tiene por qu ser largo y compli-cado; no hay ninguna necesidad de que sea com-plejo. Pero tiene que ser claro, tanto para ustedcomo para cualquiera que est interesado. Y, na-turalmente, tiene que quedar expresado por escri-to. Empiece por una breve y concisa declaracinde misin. Hgala todo lo idealista que quiera,todo lo grandiosa que desee. A continuacin, des-criba su negocio: qu es, qu hace como empresa.Describa con claridad en qu anda metido en laactualidad, ahora. Dganos quines participan yqu hace usted. Luego, dganos dnde quiere es-tar dentro de un ao, dos aos y cinco aos, ymustrenos el mapa para llegar hasta all.

Primero hgalo de la manera ms simple yms breve posible, con palabras; luego, demus-trelo con cifras. Demustrenos sus proyeccionesde liquidez durante los prximos cinco aos. De-bera quedar claro cunto capital va a necesitar,qu va a hacer con l y qu resultados espera.



Est bien asent.Tom un bloc y empec a escribir notas.

Quiz aquel hombre fuese un luntico, pero nocaba la menor duda de que me estaba dando muybuenos consejos.

Pero antes de que empiece a trazar su plan,quisiera que hiciese algo; se trata de un gran ejer-cicio que le ayudar en su plan, entre otras cosas.Cuntas personas trabajan aqu?

En total, cinco, ms un contable a tiempoparcial.

Cuntos de ustedes son los propietarios?Tres de nosotros montamos la empresa.Y los otros dos son empleados remunera-

dos?En efecto. Los propietarios todava no ob-

tienen nada de la empresa.Cmo estn constituidos? Como so-

cios?Vacil, antes de contestar.S, aunque en realidad todava no hemos

finalizado ningn acuerdo.Bernie me mir extraa y framente. Sus ojos

tenan una tonalidad gris plida, casi luminis-cente.

Las empresas con socios no funcionandijo terminantemente.

Qu quiere decir? pregunt. Ha ha-bido muchas empresas con socios que han tenidoxito.



Dgame dos.Sonre. Estaba seguro de que en todo el mun-

do haba muchas empresas formadas por sociosque haban alcanzado incluso un notable xito,pero en ese momento no me vino ninguna a la ca-beza. Bernie pareca disfrutar al observar mi si-tuacin embarazosa.

Qu me dice de los bufetes de abogados olas empresas de gestin contable? No estn for-madas por socios?

Oh, en realidad hay muchas empresas dexito formadas por socios dijo Bernie, contra-dicindose por completo. Pero no funcionancomo tales.

Dej as las cosas, como si el significado desus palabras debiera ser evidente para m. Pero locierto es que no lo era.

Qu quiere decir? pregunt.Habitualmente, una empresa formada por

socios quiere decir que, en ltimo trmino, haydos o ms personas responsables de la empresa,no es as? Al menos por lo que se refiere a las de-cisiones ejecutivas. Con el tiempo, dos o ms per-sonas nunca estarn completamente de acuerdoen todo. Siempre habr desacuerdos y conflictos.Aunque la propiedad de la empresa sea legalmen-te de varios socios, una persona tiene que ser elpresidente. Una sola persona tiene que tomar lasdecisiones finales y ser la responsable del xito oel fracaso del negocio.



No supe si estar de acuerdo o no con aquellageneralizacin tan radical.

Por qu? pregunt.Porque la colaboracin entre los socios no

funciona. Me sonri y pareci a punto deecharse a rer. La suficiencia que demostraba eraun poco irritante. Y tambin lo era su lgica.Mire, con qu frecuencia ha ocurrido en su em-presa que uno de los socios supone que el otro esresponsable de algo, para luego darse cuenta deque tambin ste ha supuesto que algn otro es elresponsable y, mientras tanto, nadie se ha ocupa-do de hacer algo que era importante? Le ha suce-dido eso alguna vez?

Tuve que admitir que s, y ms de una vez.Pues esa es la naturaleza del reparto de res-

ponsabilidades entre los socios. Nadie es plena-mente responsable de todo el cuadro. En conse-cuencia, se descuidan las cosas. Se pierde la pelotaporque nadie es el nico responsable de llevarla asu destino durante todo el trayecto. Y otra cosaque sucede siempre, absolutamente siempre,es que uno de los socios tendr la sensacin de es-tar dedicando ms tiempo y energa, y quizs in-cluso ms dinero, que el otro. Nunca existe unequilibrio igualado, eso es imposible de conse-guir. Uno siempre tiene la sensacin de soportaruna carga ms pesada que el otro.

Tuve que admitir que yo tambin haba expe-rimentado aquellas sensaciones.



Le sugiero que formen una sociedad an-nima y nombren a una persona para dirigirla. O,si le parece prematuro formarla, elijan al menos aalguien para que sea el presidente. Algunas perso-nas se resisten a ello, diciendo que es una situa-cin jerrquica pero, segn mi experiencia, hedescubierto que es algo prctico, eficiente y quefunciona. Y no tiene por qu ser necesariamentejerrquica. El presidente no tiene por qu ser ne-cesariamente el jefe que le dice a todos los demslo que tienen que hacer. Pero una persona tieneque hacerse la visin del xito y ser la responsablede llevar esa visin a la prctica. Los otros puedenformar parte del consejo directivo, pueden estaral frente de diferentes departamentos o divisionesque reflejen el mbito concreto de su experiencia,pero la responsabilidad final tiene que detenerseen alguien. Si quiere ser igualitario, o como quie-ra llamarlo, o si cuenta con dos lderes fuertes,puede rotar incluso el papel de liderazgo, pero encada momento tiene que haber una sola personaque est a cargo de la empresa.

Comprendo lo que quiere decir.Bien. Antes de preparar su plan de nego-

cios, le sugiero que haga un ejercicio que le ayu-dar a determinar quin va a ser el presidente, sies que eso no fuera ya evidente. El siguiente ejer-cicio le ayudar a preparar su plan de negocio.

Pida a todos los miembros de la empresaque tomen asiento, o al menos a los propietarios



en el caso de que los empleados se sientan inc-modos haciendo esto. Y que todos anoten, sobrepapel, qu es exactamente lo que desean hacerdentro de cinco aos a partir de ahora. Supongaque su negocio se ha desarrollado de acuerdo consu plan y, de hecho, suponga que todo ha funcio-nado fantsticamente bien y que ha alcanzadoxito incluso ms all de sus sueos; pregnteseentonces qu le gustara estar haciendo. Cul essu perspectiva ideal? Si el dinero no fuese ningnimpedimento, qu hara si pudiese llevar exacta-mente la clase de vida que desea? Pdales a todosque pongan eso por escrito y luego se lo leen unosa otros. Hgalo as antes de empezar a preparar suplan de negocio. Y preprese para encontrarsecon algunas revelaciones.

Se termin de tomar el caf. Intercambiamostarjetas y se march. Segua sin saber qu pensarde l. A juzgar por lo ocurrido, podra tratarsede un anciano que viva inmerso en un mundo defantasa. Pero tena una tarjeta de visita que deca:

UICUniversal Investment Corporation

Eso pareca prometedor. Debajo se indicabanuna direccin y un nmero de telfono; la direc-cin pareca corresponder una habitacin o suitede hotel.

Hicimos el ejercicio sugerido por Bernie, que



denominamos proceso del escenario ideal. Lascinco personas que formbamos nuestra pequeaempresa nos sentamos y describimos, por escrito,la clase de vida que desebamos llevar al cabo decinco aos, suponiendo que todo saliera tan biencomo pudiramos imaginar.

Bernie tena razn: nos encontramos con va-rias revelaciones. Yo fui el nico de los tres pro-pietarios que deseaba estar dirigiendo la empresaal cabo de cinco aos. Los otros dos deseaban uti-lizarla como trampoln para lanzarse a otras ca-rreras creativas. Si no hubiramos pasado por elproceso de expresar nuestros deseos por escrito,no lo habramos comprendido con tanta claridad.Eso nos ayud a situar bajo una perspectiva msclara no slo el futuro, sino tambin el presente.Me convert as en el presidente de la empresa,concentrado en el desarrollo de nuevos produc-tos; los otros dos se convirtieron en vicepresiden-tes, a cargo del marketing y la tramitacin de pe-didos, respectivamente.

Me correspondi por tanto la responsabili-dad de redactar el plan de negocio, aunque paraello cont con mucha ayuda por parte de mis ami-gos, naturalmente.



Resumen

Una empresa que empieza slo debe gastar di-nero en aquellas cosas que permitan multipli-car el dinero.

Cada empresa necesita un plan de negocio,tanto si tiene necesidad de inversores como sino. Un negocio sin un plan es como un barcosin rumbo.

Los planes de negocio no tienen por qu serlargos y complicados, pero han de expresarsepor escrito y ser claros, tanto para usted comopara cualquiera que los lea. Primero describasu negocio y sus circunstancias actuales; acontinuacin describa dnde quiere estardentro de uno, dos y cinco aos, y presentedespus un mapa para llegar hasta all. Expr-selo primero con palabras, de la forma mssencilla posible, y luego con nmeros.

Empiece su plan de negocio con una breve yconcisa declaracin de misin. Hgala tanidealista como pueda y tan grandiosa comodesee. Una declaracin de misin ayuda a laempresa a concentrarse, y puede ser crucial a


la hora de determinar la direccin que haya detomar la empresa, e incluso su nivel de xito.

Recuerde que las empresas formadas por va-rios socios responsables slo funcionan en si-tuaciones singulares; la mayora de estas em-presas tienen dificultades. Debe haber unapersona completamente responsable del xitoo el fracaso del negocio.

Procure que los propietarios de la empresa y,mejor an, tambin todos los empleados, ex-presen por escrito sus perspectivas ideales yluego compare notas. Suponiendo que su ne-gocio se haya desarrollado segn el plan y, dehecho, suponiendo que todo haya salido fan-tsticamente bien y haya alcanzado el xito,incluso ms all de sus sueos, qu desearaestar haciendo dentro de cinco aos? Cmole gustara que fuese su vida? Qu estara ha-ciendo? Dnde vivira? Cmo sera una jor-nada tpica para usted? Este sencillo ejercicioes una potente herramienta visionaria.



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