7/26/2019 El Establecimiento Del Rapport en La Entrevista en Profundidad

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“El establecimiento del rapport en la entrevista en profundidad.”

26 de Marzo, 2006, 21:29

n aspecto fundamental tanto en la entrevista en profundidad como en la

observaci!n participante es el establecimiento del rapport. El rapport se lo"ra

cuando la relaci!n entre el entrevistador # el entrevistado es una relaci!n ideal,

es decir una relaci!n basada en la confianza # en la cooperaci!n mutua. $

partir de ello el entrevistado puede manifestarnos sus sentimientos %acia otras

personas # %acia los escenarios, de este modo podremos compartir sus

perspectivas # sus vivencias.

En lo concerniente a las vivencias, es posible percibir las vivencias de otra

persona, pero no obstante no las puedo percibir del mismo modo en &ue lo

%ace la otra persona. 'ebido a &ue el si"nificado &ue le puedo dar a las

vivencias del otro es mu# diferente del si"nificado &ue le puede dar la otra

persona. Ello en virtud de &ue el con(unto de vivencias de la otra persona no

est) abierto para m*, por lo tanto #o solo percibo se"mentos &ue vo# a ordenar 

dentro de mi conte+to de si"nificado &ue es distinto al conte+to de si"nificado

de la otra persona, en otras palabras interpreto las vivencias del otro desde mi

propio punto de vista.

ercibo las vivencias de otra persona de manera e+terna, a trav-s de los

movimientos de su cuerpo.

'e acuerdo a lo anterior es necesario desarrollar la mentalidad ampliada, es

decir la capacidad de ponerse en lu"ar del otro # de tomar en cuenta otras

perspectivas.

eniendo en cuenta &ue la entrevista en profundidad puede ser realizada a un

individuo &ue pertenece a un universo diferente al nuestro es necesario llevar a

cabo un proceso de socializaci!n, adaptarnos a las rutinas de &ue ri"en en ese

cuerpo social.

/a &ue en un primer momento se e+perimenta un e+traamiento con el "rupo

social &ue me es desconocido, en donde se presenta una contradicci!n por&ue

al mismo tiempo se produce una apro+imaci!n # un distanciamiento, por no

compartir las mismas pautas culturales.

En las entrevistas en profundidad se presentan dos etapas:

a primer etapa es la de apertura, donde debe establecerse el rapport.

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a se"unda etapa es de profundizaci!n # focalizaci!n de al"n tema

espec*fico.

En la primer etapa el investi"ador debe de(ar e+pl*cito:

o &ue se propone # lo &ue &uiere obtener con la investi"aci!n, # adem)s

decirle al informante &ue %a# posibilidades de &ue se publi&ue el estudio.

a utilizaci!n de sin!nimos para desi"nar a las personas # a los escenarios

estudiados para evitar problemas le"ales o de ocultaci!n de la informaci!n.

3omentarle a nuestros entrevistados

&ue tendr)n la posibilidad de leer # de comentar los borradores antes de &ue se

publi&ue al"n te+to o libro, ello nos %ar) "anar la confianza de nuestros

informantes.

4o mencionarle a los entrevistados &ue se les pude lle"ar a retribuir con dinero

por su cooperaci!n en la investi"aci!n, por&ue ello puede lle"ar a corromper el

v*nculo de compaerismo tan an%elado # convertirlo en una relaci!n de

empleador5empleado.

Es necesario establecer los %orarios # los d*as en los cuales se van a producir 

los encuentros, la frecuencia de -stos va a estar dada por los %orarios # la

a"enda de cada uno.

e debe desarrollar el modo para conse"uir &ue el informante %able sobre sus

perspectivas # e+periencias, sin estructurar la conversaci!n pero "uiando la

entrevista. o anterior se puede conse"uir, por e(emplo, a trav-s de pre"untas

descriptivas, pidi-ndole al entrevistado &ue nos describa personas # lu"ares de

su vida, en el caso de &ue mencione al"una e+periencia espec*fica se le puede

pedir &ue nos de m)s detalles a cerca de ello.

a entrevista debe revestir el tono de una conversaci!n entre i"uales. ara

lo"rarlo el entrevistador no debe (uz"ar a el informante, sino &ue le debe

mostrar su comprensi!n # su simpat*a. 'ebe de(ar &ue el entrevistador %able,

es decir &ue las interrupciones deben ser 

cuidadas # no accidentales, es necesario estar en silencio para &ue el

informante se e+pla#e # flu#a su asociaci!n libre, estar en silencio no es lo

mismo &ue el mutismo, #a &ue este incita a la ansiedad, al malestar, a finalizar 

la entrevista por&ue el entrevistado se siente unilateral %ablando -l solo.

 $dem)s, el investi"ador debe prestarle atenci!n a su informante desde elmomento en &ue -ste ltimo comienza su discurso %asta &ue lo finaliza.

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El primer paso &ue conduce a

la influencia consiste en el establecimiento del rapport. ara cierto analista

financiero de una compa*a petrol*fera de los Estados nidos, esto supuso

cambiar la forma en &ue se relacionaba con los representantes de un banco

suramericano.” e"n di(o: <El banco desempea para nosotros un papel mu#

importante. ero, como en uram-rica los lazos de amistad tienen tanta

importancia en el mundo de los ne"ocios, antes de poder recabar la a#uda de

al"uien para resolver un problema, tuve &ue establecer una red de amistades=.

/ la t)ctica &ue emple! para ello fue un lar"o # rela(ado encuentro tomando

caf- con varios de los a"entes clave en donde no %ablaron e+clusivamente de

su traba(o sino tambi-n de ellos mismos, de sus familias # de sus vidas.

En este mismo sentido, cierto vendedor me di(o: <lo primero &ue %a"o cuando

vo# a visitar a un cliente es ec%ar un vistazo a su oficina para poder descubrir 

al"o &ue le interese # sirva para entablar un di)lo"o=, un enfo&ue &ue da por 

sentado &ue la persuasi!n re&uiere del adecuado establecimiento del rapport.

>tro vendedor comentaba: <Eso &uiere decir &ue, en ciertas ocasiones, vo# de

visita sin mi cartera # le di"o al cliente, “?3!mo van las cosas@ ?e apetece un

perrito caliente@” / tambi-n ten"o mu# claro &ue, cuando debo visitar a al"uien

&ue viste con te(anos # camisa de franela, no me pon"o un tra(e=.

Este tipo de %abilidades son tambi-n las &ue desplie"a el directivo &ue tiene

&ue convencer a al"uien para &ue acepte un traba(o &ue re&uiere mudarse a

otra ciudad #, sabiendo &ue le "usta la pesca, se e+tiende profusamente en las

venta(as del lu"ar o aprovec%a la afici!n de su esposa por la e&uitaci!n para

presentarle a varios ami"os &ue tambi-n est)n interesados en ese deporte.

a persuasi!n se ve facilitada por la identificaci!n de un factor comn &ue sirva

de v*nculo, para lo cual tomarse el tiempo necesario no es un paso %acia atr)s

sino al"o realmente esencial. a advertencia %ec%a por un director "eneral

distante # casi invisible tiene un efecto persuasivo mu# inferior al mismo

mensa(e transmitido por al"uien con &uien se manten"a un contacto cotidiano.

En este sentido, una estrate"ia &ue puede servir para favorecer los cambios enuna "ran empresa consiste en servirnos de la red de influencias &ue nos

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proporcionan los l*deres locales, es decir, los individuos a &uienes todos

conocen, &uieren # respetan.”

as estrate"ias m)s eficaces en este sentido son las indirectas, en las &ue la

mano del art*fice resulta casi invisible. e trata de personas &ue cuentan

siempre con el apo#o de al"uien en &uien

dele"ar funciones, establecen redes de influencia, for(an eficaces coaliciones

entre bastidores para recabar apo#o o controlan sutilmente c!mo presentar la

informaci!n con vistas a alcanzar el consenso deseado de un modo f)cil #

fluido.

E+iste una re"la fundamental para establecer este consenso pero &ue,

sorprendentemente, suele ser i"norada. M)s de la mitad de las decisiones

estrat-"icas estudiadas por una investi"aci!n realizada en trescientas

cincuenta # seis empresas de los Estados nidos no se adoptaron nunca, s!lo

se cumplimentaron de manera mu# parcial o se abandonaron desde el mismo

comienzo.

/ la raz!n m)s comn de este fracaso %a# &ue buscarla en el autoritarismo de

a&uellos e(ecutivos &ue, en lu"ar de buscar el establecimiento de un consenso

de apo#o, s!lo tratan de imponer sus ideas, una estrate"ia &ue, en el ABC de

los casos, termina abocando al fracaso. in embar"o, cuando los e(ecutivos

comienzan revisando con sus cole"as las prioridades a lar"o plazo, los planes

estrat-"icos terminan adopt)ndose el 96C de las veces. 3omo di(o aul

Mc4utt, profesor de "esti!n empresarial de la niversidad Estatal de >%io &ue

llev! a cabo este estudio: <nada resulta m)s eficaz para conse"uir defensores

de una idea &ue involucrar a las personas en al"unos de los pasos del

proceso=.