El impacto de la estructura en las organizaciones

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Definición de la estructura organizacional

• Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.

• Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.

“Diseño de Organizaciones Eficientes” de Mintzberg.

* Las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.


Principios de una organización:

• Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.

• Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible.


Principios de una organización:

• La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.

• La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.


ACTIVIDADES NECESARIAS PARA CREAR UNA ORGANIZACIÓN

I.) Áreas de mando

• Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se deben poder llevar a la práctica.

• Velocidad de cambio o grado de cambio.

• Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicación se hace oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de duda.



• Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer reuniones.

• El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados.

• Claridad en la delegación de la autoridad.

I.) Áreas de mando


II.) Poder y autoridad


PODER: Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.AUTORIDAD: En una organización es el derecho propio de un puesto a influir en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

Hay quienes tienen autoridad, porque son legitimados por sus conocimientos, o experiencia, pero jamás pueden llegar a tener poder sobre sus colaboradores.En la empresa se los inviste de autoridad, pero no mandan.


JAMES STONER & EDWARD FREEMAN

AUTORIDAD DE LÍNEA. Responsable de las unidades básicas de la E., además de ser responsable directa de las metas que se desean conseguir en la Organización. Encargada de la cadena de mando principalmente.AUTORIDAD STAFF. Proporcionan servicios de asesoramiento al personal de línea de manera especializada.



VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL STAFFBeneficios:• Asesora en temas complejos.• Se mantiene informado del día a día.• Asegura asesoría especializada e innovadoraInconvenientes:• Falta de responsabilidad: el staff sólo recomienda, no tiene responsabilidad.• Puede caer en “pensar en vacío” puesto que el staff no conoce la personalidad de la empresa y toda la información.• Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar problemas sobre quien ejerce el liderazgo.



DELEGACIÓN DE LA AUTORIDAD

Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados.



PROCESO DE DELEGACIÓN

1. Determinación de los resultados esperados para un puesto.2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.

III.) Departamentalización


Koontz y Weihrich

Es la división y el

agrupamiento de las

funciones y actividades en

unidades específicas,

con base en su similitud.


Koontz y Weihrich

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:• Departamentalización por

Función• Departamentalización por

producto• Departamentalización por

Territorios o Geográfica • Departamentalización por

clientes • Departamentalización por

Proceso o Equipo• Organización Matricial


Koontz y Weihrich

Departamentalización por Función

La ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursosEfectos negativos: tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas.


Koontz y Weihrich

Departamentalización por Producto:

Consideran que la departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad.

Como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia.


Koontz y Weihrich

Departamentalización Por Territorio o Geográfica

Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establece que entre las principales limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más personas con habilidades amplias y generales.


Koontz y Weihrich

Departamentalización Por Cliente

Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrícolas, los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente.


Koontz y Weihrich

Departamentalización por Proceso o Equipo

Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica, usa tecnología especializada, utiliza habilidades especiales.

Desventaja; Es difícil la coordinación de los departamentos.


Koontz y Weihrich

Organización Matricial

Los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del Gerente General.

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

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