El impacto de los estereotipos de género sobre el liderazgo de las mujeres ana lydia fdez layos ie

EL IMPACTO DE LOS ESTEREOTIPOS DE GÉNERO SOBRE EL LIDERAZGO DE LAS MUJERES

Ana Lydia Fernández-Layos

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TEMA O ABSTRACT: El presente estudio tiene como objetivo dar una respuesta explicativa desde la

Inteligencia Emocional al hecho de que estadísticamente hay muchas menos

mujeres en espacios de toma de decisiones que varones. Para ello, he

realizado una revisión teórica de algunas investigaciones psicosociales que

analizan como la variable género y los estereotipos sexistas influyen sobre la

construcción del autoconcepto y éste sobre el ejercicio del liderazgo de las

mujeres en la toma de decisiones.

PALABRAS CLAVE: Estereotipos, género, autoconcepto, creencias, liderazgo, mujeres, toma de

decisiones.



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INDICE: Página

1. INTRODUCCION 4 1.1. Antecedentes 4 1.2. Objetivos 5 1.3. Hipótesis de investigación 5 1.4. Justificación 6 1.5. Alcance del proyecto y límites 9 1.6. Metodología 9 2. MARCO TEORICO 10 2.1. La inteligencia emocional 10 2.2. El autoconcepto 12 2.3. Liderazgo 15 2.4. La categoría de género 16 2.5. La socialización de género 17 2.6. Los estereotipos de género 17 2.7. Los roles de género 21 2.8. Barreras al liderazgo de las mujeres desde la variable de género 22



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3. ESTUDIO 23 3.1. Estudio 23 3.2. Resultados 24

3.2.1. Obstáculos identificados desde la variable de género

que influyen sobre el liderazgo de las mujeres 24

3.2.2. Influencia de los estereotipos de género sobre el ejercicio

del liderazgo de hombres y mujeres 27

3.2.3. ¿Existen diferencias en el ejercicio de liderazgo de hombres

y mujeres? 28

3.2.4. ¿Se valora y evalúa de forma diferente a mujeres

y hombres líderes? 37

3.2.5. El autoconcepto de las mujeres y la relación con el ejercicio

del liderazgo 45

3.3. Contraste de hipótesis y discusión 48 4. CONCLUSIONES 49 4.2. Conclusiones 49 4.3. Recomendaciones y futuras investigaciones 52 5. BIBLIOGRAFIA 54



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1. INTRODUCCION:

1.1. Antecedentes: A lo largo de mi trayectoria personal y profesional en el ámbito de la

cooperación internacional uno de los ejes principales de mi trabajo y de mi

vocación ha sido fomentar el fortalecimiento de capacidades y el liderazgo

individual y colectivo de las poblaciones meta de los proyectos de intervención,

sobre todo formativos, en los que he participado tanto en España como en

otros países. Una de mis principales motivaciones personales y profesionales

es contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas a través de acciones

encaminadas a promover su liderazgo individual y colectivo. Uno de los

principales objetivos de este trabajo es fomentar su autonomía y capacidad de

toma de decisiones para el logro de un mayor crecimiento personal y

profesional.

En todos los contextos de intervención hemos detectado grandes diferencias

entre hombres y mujeres respecto al acceso a oportunidades para ejercer sus

derechos lo cual ha ido suscitando una inquietud personal para especializarme

en el análisis desde la variable de género y promover una mayor igualdad entre

mujeres y hombres a través de todas las acciones que emprendemos. A la hora

de analizar el liderazgo y la participación activa de mujeres y hombres en los

colectivos y organizaciones también hemos detectado que hay menor

representación de mujeres. Además, en España, concretamente, las cifras

muestran que a pesar de los grandes avances que se han producido en el

aumento de las participación de las mujeres en el ámbito político y económico,

sigue existiendo un gran desequilibrio entre los cada vez más equitativos

niveles de cualificación de hombres y mujeres, y el reducido número de

mujeres en puestos de toma de decisiones de alto nivel. Numerosas mujeres

resaltan que aunque cuentan con motivación y en muchos casos formación

adecuada para desempeñar un puesto de alto nivel siguen enfrentándose a



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barreras internas y externas discriminatorias que les impiden optar al mismo en

condiciones de equidad con los hombres.

Una explicación para este hecho que ofrecen algunas investigaciones

psicosociales se sustenta en cómo los estereotipos de género que desde la

infancia determinan nuestro autoconcepto como hombres y como mujeres, dan

lugar a prejuicios, condicionamientos externos y creencias limitantes que

afectan más negativamente al desarrollo del liderazgo personal y laboral de las

mujeres.

Aunque puede que haya otras variables de influencia como la edad, la etnia, el

contexto, el sector laboral etc, me parece interesante aplicar mis conocimientos

en género e inteligencia emocional para partiendo de las investigaciones ya

realizadas, analizar en el presente estudio en qué forma la variable de género

puede representar una de las barreras principales para la participación

equitativa de las mujeres en puestos de toma de decisiones.

1.2. Objetivos: El presente estudio tiene como principales objetivos:

Objetivo Metodológico:

Revisar las teorías existentes sobre la relación entre los estereotipos de

género, la construcción del autoconcepto de las mujeres y el ejercicio de

liderazgo en espacios de toma de decisiones.

Objetivo General:

Ofrecer un marco explicativo desde la variable de género al hecho de que

haya menos mujeres que hombres en puestos de toma de decisiones.

1.3. Hipótesis:

Existe una relación causal entre los estereotipos de género y la menor

proporción de mujeres en puestos de toma de decisiones.



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1.4. Justificación: En los últimos años los roles, las características y responsabilidades

socialmente asignadas a hombres y mujeres en España por razón de género

han ido variando y las mujeres se han ido incorporando al mercado laboral y a

los puestos de toma de decisiones en el ámbito público.

A pesar de los avances en materia de igualdad entre hombres y mujeres, tal y

como muestran los datos, actualmente el número de mujeres en puestos de

liderazgo en los espacios públicos y especialmente en las altas esferas tanto

políticas como empresariales es todavía sustancialmente inferior al de los

hombres ya que los obstáculos a la participación equitativa de las mujeres en

puestos de liderazgo persisten, aunque algunos hayan cambiado en esencia

y en la forma de manifestarse.

En Europa, menos de un tercio de las y los directivos de la mediana empresa

son directivas, y en las 50 empresas europeas más importantes que cotizan

en bolsa, sólo un 10 % de las y los directivos son mujeres (Wirth, 2001). En

España, tal como indican Barberá, Ramos & Sarrió (2000), la proporción de

mujeres que ocupan puestos de liderazgo o directivos es pequeña tanto si se

comparan las cifras de mujeres con las de hombres que desempeñan estos

puestos, como si se contrasta la representación de líderes mujeres con la

participación femenina en el mercado laboral. Así en el 3 trimestre de 2008,

las mujeres constituían el 42, 21% del total de la población ocupada y su

presencia en la dirección de la administración pública y de empresas de 10 o

más asalariadas/os se reducía a un 23, 38% del total, aumentando

ligeramente (28,88%) en la gerencia de empresas con menos de 10

trabajadores/as (Instituto de la Mujer1), Además, según Flora de Pablo,

Investigadora del CSIC: un 97% de los puestos “número uno” en cargos de

alta dirección en España están copados por hombres.

1 http://wwww.migualdad.es/MUJER/mujeres/cifras/empleo/profesiones.htm).



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En los altos cargos de la Administración también la presencia de las mujeres

es relativamente baja, sobre todo en comparación al porcentaje de mujeres

que hay en el gobierno. Mientras hay un 50% de mujeres presidiendo los

Ministerios, sólo 1 de cada 4 Subsecretarías (24,68%) y Secretarías de

Estado (22,58%) está dirigido por una mujer. En cuanto a las Direcciones

Generales se refiere, sólo dos de cada diez están dirigidos por mujeres. A

continuación ver Tabla 1 (Alkorta y Mata, 2009):

Tabla 1. Mujeres en los altos cargos de la administración (%) 1995-2006. TOTAL MINISTRAS SECRETARIAS SUBSECRETARIAS DIRECCIONES

GENERALES

1995 14,42 20,00 25,00 9,09 13,75

1996 10,54 28,57 0,00 7,02 11,49

1999 12,13 14,29 4,17 8,20 14,15

2000 15,65 18,75 3,85 19,70 16,75

2001 16,38 18,75 3,85 18,84 16,36

2002 16,14 18,75 3,70 22,06 15,79

2004 22,28 50,00 12,00 22,22 23,35

2006 20,94 50,00 22,58 24,68 18,93

Esta realidad podría analizarse desde distintos enfoques y teniendo en cuenta

diversos factores de influencia como la edad, el estatus social, el contexto y lo

sectores laborales pero una variable que según han constatado diversos

estudios es especialmente relevante es la categoría de género que es la que

tomaré como referencia en el presente estudio. Desde este enfoque, a lo

largo de las últimas décadas se ha puesto mucho énfasis en la eliminación de

las barreras externas que discriminan a las mujeres por razón de género y

limitan su liderazgo: entre otras, cambios legislativos, conciliación de la vida

personal y laboral desde la corresponsabilidad de hombres y mujeres y

medidas de acción positiva encaminadas a una mayor paridad entre hombres

y mujeres.



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En los últimos años las diferencias entre hombres y mujeres en puestos de

toma de decisiones ha llamado mucho la atención de los investigadores

psicosociales quienes han analizado ampliamente en diversas partes del

mundo los posibles obstáculos para el liderazgo equitativo de las mujeres.

Entre otras, han constatado cómo una de las principales causas es que

siguen actualmente coexistiendo estereotipos de género que siguen

impidiendo que muchas mujeres alcancen las altas esferas de toma de

decisiones. En esta línea, diversos estudios avalan que existen obstáculos al

liderazgo de las mujeres que tienen que ver con los valores individuales y

sociales sexistas que influyen, entre otros en su desempeño y en la

valoración y evaluación diferenciada de hombres y mujeres líderes en base a

prejuicios de género.

Como afirma Ridgeway (2001), el género más que un rasgo de las personas

es un sistema institucionalizado de prácticas sociales. El sistema de género

está profundamente entrelazado con la jerarquía social y el liderazgo porque

los estereotipos de género contienen creencias sobre el estatus que asocian

un mayor valor, estatus y competencias a los hombres que a las mujeres. Ella

afirma que estas creencias crean una red de expectativas limitantes y de

reacciones interpersonales que producen los techos de cristal que más

adelante definiré y que impiden el liderazgo de las mujeres en igualdad de

condiciones.

Es por ello, que considero importante analizar cómo los estereotipos de

género, influyen en las creencias sobre el liderazgo que gravitan sobre el

imaginario social (“las mujeres temen ocupar posiciones de poder”, “a las

mujeres no les interesa ocupar puestos de responsabilidad”, “las mujeres no

pueden afrontar situaciones difíciles que requieran autoridad y poder”...etc), y

si las expectativas de género que se proyectan sobre las mujeres líderes

influyen sobre la construcción de creencias que obstaculizan su liderazgo y su

acceso y permanencia en puestos de toma de decisiones de alto nivel.



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1.5. Alcance del estudio y límites: El presente estudio ofrecerá una breve panorámica de algunas de las teorías

y conclusiones que se han ofrecido partiendo de la categoría de género al

hecho de que haya menor número de mujeres que hombres en puestos de

toma de decisiones centrándome especialmente en el impacto de los

estereotipos de género. Considero que este puede ser un primer paso para

en futuros estudios más exhaustivos identificar si existen otras

investigaciones sobre la materia a analizar, en qué líneas de análisis sería

necesario profundizar para definir nuevas posibilidades de intervención

teniendo en cuenta los parámetros de la Inteligencia Emocional para eliminar

los obstáculos a los que se enfrentan las mujeres para ejercer su liderazgo y

para acceder a puestos de toma de decisiones.

Será un estudio explicativo dirigido a analizar las respuestas que se han dado

desde algunas de las investigaciones psicosociales a cuales pueden ser las

causas desde la variable de análisis de género a la existencia de un menor

número de mujeres en puestos de toma de decisiones.

1.6. Metodología: El enfoque del estudio es cualitativo ya que he realizado un análisis de una

realidad (el menor número de mujeres en puestos de toma de decisiones),

partiendo de fuentes secundarias, especialmente de los contenidos de

algunas investigaciones psicosociales que han indagado sobre la influencia

de los estereotipos de género sobre el liderazgo de las mujeres.



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Para la realización del presente estudio la metodología utilizada ha sido la

siguiente:

Recogida de Datos: búsqueda de documentación relevante: a través de

Internet, en hemerotecas y bibliotecas de la Comunidad de Madrid y a

través del contacto online y telefónico con instituciones y profesionales

relevantes en materia de psicología y género.

Análisis de la documentación encontrada: revisión y lectura.

Análisis de Resultados: búsqueda de similitudes y diferencias entre las

distintas teorías, investigaciones y las conclusiones de las mismas.

Redacción del estudio.

Elaboración de conclusiones y recomendaciones para futuros estudios.

2. MARCO TEORICO: 2.1. La Inteligencia Emocional. La inteligencia emocional según Goleman (2007)) se refiere a “la capacidad

de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás,

motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los

demás y con nosotros mismos”.

Uno de los principales modelos sobre la Inteligencia Emocional en la década

de los 90 es el Modelo Multifactorial de Bar On que realiza una

conceptualización multifactorial de la inteligencia emocional, conformada por

los siguientes componentes factoriales (CF):



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.F. Intrapersonales

Autoconcepto: Respetarse y ser consciente de uno mismo, tal y como uno

es, percibiendo y aceptando lo bueno y malo.

Autoconciencia Emocional: Conocer los propios sentimientos y saber qué los

causó.

Asertividad: Expresarse abiertamente y defender los derechos personales sin

mostrarse agresivo ni pasivo.

Independencia: Controlar las propias acciones y pensamiento uno mismo, sin

dejar de consultar a otros para obtener la información necesaria.

Auto actualización: Alcanzar nuestra potencialidad y llevar una vida rica y

plena, comprometiéndonos con objetivos y metas a lo largo de la vida.

C.F. Interpersonales

Empatía: Reconocer las emociones de otros, comprenderlas y mostrar interés

por los demás.

Responsabilidad social: Mostrarse como un miembro constructivo del grupo

social, mantener las reglas sociales y ser confiable.

Relaciones Interpersonales: Establecer y mantener relaciones emocionales

caracterizadas por el dar y recibir afecto, establecer relaciones amistosas y

sentirse a gusto.

C.F. de Adaptabilidad

Prueba de realidad: Correspondencia entre lo que emocionalmente

experimentamos y lo que ocurre objetivamente, buscar una evidencia objetiva

para confirmar nuestros sentimientos sin fantasear ni dejarnos llevar por ellos.

Flexibilidad: Ajustarse a las cambiantes condiciones del medio, adaptando

nuestros comportamientos y pensamientos.

Solución de problemas: Identificar y definir problemas así como generar e

implementar soluciones potencialmente efectivas:

Ser consciente del problema y sentirse seguro y motivado frente a él.

Definir y formular el problema claramente (recoger información relevante).



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Generar tantas soluciones como sea posible.

Tomar una decisión sobre la solución a usar, sopesando pros y contras.

C.F. de Manejo del Estrés

Tolerancia al estrés: Capacidad de sufrir eventos estresantes y emociones

fuertes sin venirse abajo y enfrentarse de forma positiva con el estrés. Esta

habilidad se basa en la capacidad de escoger varios cursos de acción para

hacerle frente al estrés, ser optimista para resolver un problema, y sentir que

uno tiene capacidad para controlar influir en la situación.

Control de impulsos: Resistir o retardar un impulso, controlando las

emociones para conseguir un objetivo posterior o de mayor interés.

C.F. de Estado de Animo y Motivación

Optimismo: Mantener una actitud positiva ante las adversidades y mirar

siempre el lado bueno de la vida.

Felicidad: Disfrutar y sentirse satisfecho con la vida, disfrutarse uno mismo y

a otros, divertirse y expresar sentimientos positivos.

Bar-on establece que el autoconcepto es uno de los componentes principales

de la inteligencia intraemocional y hay varias/os autoras/es que han

encontrado la relación directa entre inteligencia emocional y autoconcepto

(Matalinares et. Al, 2005) identificándolo como un aspecto imprescindible

también para la inteligencia interpersonal.

2.2. El Autoconcepto. Tal y como define Margarita Alcalde Risoto (2009) vamos a considerar en el

presente estudio que “ el autoconcepto constituye una variable basada en la

idea que el sujeto tiene de sí mismo, elaborada en base a una observación de

sus propias capacidades y limitaciones; observación que puede verse



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distorsionada por factores externos al sujeto, como son la interacción con los

demás, los patrones estéticos que rigen su entorno social, el repertorio

biológico con que ha nacido el individuo y las experiencias tempranas en el

seno familiar”. El autoconcepto no sólo incluye el conocimiento de lo que la

persona es, sino de lo que quiere o debería ser, lo cual permite que la

personalidad pueda desarrollarse más adecuadamente dentro de un medio

ambiente específico. Lo anterior constituye lo que se denomina como

autoconcepto ideal, que se define por la creencia de la persona o del yo que

se piensa se quiere ser. Incluye aquellas esperanzas, deseos y la

consideración de lo que otras personas piensan que el individuo debería ser.

Si el concepto real define el tipo de persona que se es, el autoconcepto ideal

es entonces, el tipo de persona que se quisiera ser.

El autoconcepto juega un papel decisivo y central en el desarrollo de la

personalidad, tal y como lo destacan las principales teorías psicológicas; un

autoconcepto positivo está en la base del buen funcionamiento personal,

social y profesional dependiendo de él, en buena medida, la satisfacción

personal, el sentirse bien consigo mismo (Esnaola, Goñi y Madariaga, 2008).

El autoconcepto engloba operaciones y esquemas cognitivos (auto

percepciones; juicios descriptivos y valorativos; memoria autobiográfica...)

sobre uno mismo en sus diferentes manifestaciones (corporal, psicológico,

social y moral). El autoconcepto en sentido amplio comporta dos tipos de

juicios sobre uno mismo: juicios descriptivos y evaluativos o de autovaloración

que componen la autoestima, por lo que ésta sería la parte emocional del

autoconcepto. La autoestima depende de la evaluación realizada sobre la

discrepancia entre la propia auto imagen y el yo ideal, por lo que si nuestra

imagen es pobre, entonces hay poca esperanza de alcanzar alguna vez

nuestro yo ideal y la autoestima es baja.



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La constitución del autoconcepto depende de los siguientes factores:

Imagen que los demás tienen de la persona, ya que ésta tiende a verse a

sí misma tal como las y los otros le ven.

Feedback que el sujeto guarda de sus propios desempeños.

Comparación que el sujeto establece entre su comportamiento y el de sus

iguales sociales.

La forma en que el sujeto considera su conducta teniendo en cuenta las

reglas establecidas por un determinado grupo normativo, en relación con

el cual se siente comprometido.

Algunas/os educadoras/es establecen que el autoconcepto y la autoestima

podrían constituir predictores del futuro éxito, mejor que las medidas de

aptitud o de cociente intelectual. Todas las investigaciones coinciden en esta

asociación si bien difieren en el sentido de la misma: para unos, la conciencia

del propio valor y capacidad conlleva un mejor desempeño, para otros, la

conciencia de los éxitos logrados conlleva un alto nivel de autoestima. Lo más

probable es que exista una influencia de doble dirección: el autoconcepto

influye en los logros y éstos en el autoconcepto. En general, los procesos de

personalidad son aprendidos. No sólo la personalidad es variable crucial del

aprendizaje sino que ésta, a su vez, es un conjunto comportamental

resultante del aprendizaje (experiencia). Las experiencias más importantes

para el aprendizaje y la formación de la personalidad son las experiencias

interpersonales con el medio social, con personas significativas para uno

mismo. Además la personalidad se expresa en buena parte por nuestra

relación con otras personas (Zarallo).

"El autoconcepto no es innato, sino que se construye y define a lo largo del

desarrollo por la influencia de diferentes experiencias, que el individuo tiene en

su relación con el entorno social, escolar, familiar, etc.; pero a la vez, es también

el resultado de los logros y fracasos vividos. Las principales fuentes que afectan

la formación de las actitudes hacia sí mismo son: el feed-back de los otros



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significativos; los éxitos y fracasos; la comparación social y las atribuciones

acerca de las causas de la conducta" (Pacheco, Pérez y Estrada).

En siguientes apartados revisaré las conclusiones de las investigaciones

revisadas sobre la posible influencia de la socialización y los estereotipos de

género en el autoconcepto de las mujeres, en el ejercicio de su liderazgo y

acceso equitativo a los espacios de toma de decisiones.

2.3. Liderazgo. Existen múltiples definiciones de liderazgo que se han ido enunciando a lo

largo de las últimas décadas. La definición de liderazgo de referencia en el

presente estudio será la de Tannenbaum quien en 1954 lo definió como: la

influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida mediante el

proceso de comunicación, hacia la consecución de una o más metas

especializadas. Asimismo, se han desarrollado a lo largo del tiempo múltiples

formas de categorizar y especificar formas y tipos de liderazgo, para el

desarrollo del presente estudio nos parece relevante resaltar las siguientes

teorías:

- Teorías de los rasgos: pretenden encontrar las características sociales,

físicas, intelectuales o de personalidad que poseen las y los líderes y que

los distingue del resto de la población. Estos rasgos son innatos a la

persona.

- Teorías de las conductas: consideran que el liderazgo se debe a una serie

de conductas que realiza el líder y no a los rasgos que posee. Lo que

conlleva a que se puede entrenar a las personas para llegar a ser líderes.

- Teorías de contingencia: el énfasis se encuentra en los factores

situacionales. No es suficiente con que el o la líder tenga unas

características o unas conductas determinadas, sino que entran en juego

otros factores como son las características de las y los seguidores, las

circunstancias ambientales, etc.



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2.4. La Categoría de Género. La categoría de género abarca el conjunto de características, oportunidades y

expectativas que los grupos sociales asignan a las personas que lo forman y

que éstas asumen como propias, basándose en sus características

biológicas, en su sexo. El género de una persona es, esencialmente una

construcción social que varía según el contexto y la época y que está basada

en un sistema de estereotipos que asignan características y roles

denominados masculinos a los hombres y femeninos a las mujeres y que

condicionan su forma de ser, sentir y actuar estableciendo lo que es

adecuado o no de acuerdo a su sexo biológico. “Los modelos de género

provienen de varias fuentes: la familia, la escuela, los medios de

comunicación y su puesta en práctica transcurre en los lugares en que

transcurre la vida de cada individuo. Las representaciones sociales se

refieren a lo que se piensa acerca de lo que es ser hombre o mujer. Un orden

social de representaciones en torno al género, permite a los individuos

percibirse a sí mismos y a los demás en virtud de conceptos y estereotipos

dotados de cierto grado de consistencia. Los estereotipos actúan a nivel de

las creencias y las actitudes. Mientras las creencias afectan al tipo de

conocimiento, las actitudes conforman valoraciones donde anida la toma de

postura frente a otros. Unos y otros se complementan y refuerzan, si bien es

posible una modificación de las creencias sin que esto se manifieste en el

cambio de actitudes”.

Desde una perspectiva psicosocial, las diferencias entre hombres y mujeres

hay que buscarlas en los condicionamientos culturales asociados al sexo, es

decir, en el género como constructo cultural que refleja la dicotomía que se

suele establecer entre lo que se considera masculino y típico de hombres y lo

femenino y típico de mujeres.



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2.5. Socialización De Género. La primera seña de identidad de todas las personas incluso antes de su

nacimiento es el sexo, el hecho de ser niño o niña ya produce una serie de

expectativas conscientes o inconscientes en la futura familia del o de la bebé.

Una vez conocemos el sexo del o de la futuro/a bebé, no sólo le asignamos

un nombre, sino que automáticamente comenzamos a construir una imagen

mental acerca de cómo será, la ropa que llevará, los juguetes a comprar, las

actividades y juegos que podremos compartir con ella o con él en función de

si es niña o niño. Las expectativas diferenciadas según el sexo se producen a

raíz de las atribuciones de género que nosotras/os mismas/os hemos

aprendido a través de nuestra vida: las características, roles, funciones, y

responsabilidades estereotípicas asignadas socialmente a cada sexo.

Este proceso de aprendizaje sobre lo que implica ser hombres o mujeres,

está determinado por una serie de creencias sociales (categoría de género)

que establecen que es adecuado o no en el comportamiento y la

personalidad de un niño o una niña en función de su sexo biológico. A este

proceso se le denomina socialización de género. La socialización de género

puede influir sobre el autoconcepto de mujeres y hombres, y como veremos

más adelante y también sobre nuestro desarrollo personal y nuestra conducta

que en ocasiones responde a elecciones basadas en los estereotipos de

género y de adecuación al rol establecido socialmente.

2.6. Los Estereotipos De Género. Los estereotipos son modelos de conducta social basados en opiniones

preconcebidas que adjudican características, roles, valores y conductas a las

personas en función de un grupo de pertenencia (sexo, edad, raza, etnia,

salud, etc.,). Asimismo, “Los estereotipos, en general, pueden ser entendidos

como representaciones mentales interconectadas de creencias compartidas



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sobre grupos de personas o categorías sociales (Auster y Ohm 2000;

Hamilton, 1981; Tajfel, 1981, en De Lemus (2007).

Los estereotipos de género responden a modelos, valores, roles,

comportamientos y actitudes que se atribuyen a hombres y a mujeres de

forma diferenciada sin tener en cuenta su individualidad. Los estereotipos de

género los definieron Fiske y Stevens en 1993 como un conjunto estructurado

de creencias y expectativas, compartidas dentro de una sociedad, acerca de

las características que poseen –componente descriptivo- y deben poseer –

componente prescriptivo-los hombres y las mujeres, componentes que

describen Asmore, Del Boca & Wohlers (1986):

Componente Descriptivo:

Creencias sobre las características que poseen hombres y mujeres: las

mujeres son emocionales, débiles, sumisas, dependientes, sensibles,

comprensivas o poco competitivas o los hombres son independientes,

agresivos, emprendedores, autosuficientes, dominantes, competentes o

racionales. Un estereotipo persistente que asocia el liderazgo con

cualidades masculinas es el que se denomina think manager-think male,

dando a entender que por naturaleza los hombres están dotados para el

ámbito directivo.

Las mujeres son peor evaluadas que los hombres porque las cualidades

estereotípicamente femeninas no encajan con las cualidades identificadas

para desempeñar eficazmente trabajos de alto nivel directivo.

Se devalúan los logros de las mujeres o se atribuyen las causas de su éxito

a factores diferentes a sus habilidades y capacidades.

No se reconoce la competencia de las mujeres.

Componente Prescriptivo:

Creencias sobre las características deseables para los miembros de cada

sexo, indican como deberían comportarse, por ejemplo: las mujeres



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deberían tener habilidades interpersonales. Eagly (1987) plantea que la

dimensión femenina de los estereotipos se denomina comunal o expresiva y

la masculina instrumental o agentica.

Se determina cómo deberían ser las mujeres que en este caso también

reciben peores evaluaciones que los hombres. Las mujeres que son

competentes al trasgredir las normas y la adecuación al rol de género

teniendo una conducta inconsistente con la conducta femenina deseable

son desaprobadas y sancionadas. El prejuicio hacia las mujeres es una de

las causas de la escasa presencia femenina en posiciones de liderazgo

(Eagly y Karau, 2002).

De acuerdo con Olmeda y Frutos (2001), en la cultura occidental, los

estereotipos “femenino” atribuido a mujeres y “masculino” atribuido a

hombres:

varían poco de unos lugares a otros,

son bipolares (se atribuyen a las mujeres cualidades o debilidades que

se excluyen en los hombres y viceversa) y

complementarios (las tareas que se asignan a mujeres y hombres se

completan entre sí):

Femenino (mujeres): Masculino (hombres):

Dependencia, intuición, sensibilidad,

afectividad, construcción de un yo

débil y construido en función de las y

los demás, deseo de agradar, priman

los aspectos afectivos sobre los

intelectuales: el ser para otras

personas.

Fuerza, independencia,

emprendedor, objetivo, decidido, con

conocimiento, características que les

confieren la construcción de un yo

como protagonistas de sus vidas.



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Los estereotipos de género se adquieren en un proceso de aprendizaje y de

socialización en función de las categorías sexuales. Williams y colaboradores

(1975;1990) señalan seis aspectos importantes relacionados con el

aprendizaje de las categorías sexuales:

1. aprender a identificar el sexo de las personas

2. aprender a identificar el propio sexo y la constancia del género

3. identidad de rol de género

4. aprender las características y conductas del padre y madre

5. aprender qué juegos y actividades están ligadas a cada sexo y

6. adquirir las creencias que sobre los rasgos de personalidad

distinguen a hombres y mujeres (Blanca González (1999:87).

Las funciones de los estereotipos de género fueron analizadas por

Expósito y Moya (2005) quienes mencionan tres principalmente:

1. Proporcionar una explicación psicológica ante determinados hechos

sociales (Huici, 1984) como por ejemplo, considerar que no hay más

mujeres en puestos de poder porque no tienen capacidad para ser líderes.

2. Defender los intereses personales o grupales (Jost y Banaji, 1994).

3. Proporcionar una identidad social positiva (Glick y Fiske, 1999), por

ejemplo permitiendo que los hombres se sientan más capacitados que las

mujeres para determinados trabajos o puestos o que las mujeres

consideren que sólo ellas tienen un don especial para el cuidado de los

hijos; y mantener y justificar el status quo, los roles sociales tradicionales y

las desigualdades de género (Eagly, 1987, Glick y Fiske, 1999, Jost y

Banaji, 1994; Sidanius y Pratto, 1999).

Algunas investigaciones han comprobado que la mayoría de los estereotipos

de género siguen persistiendo en la sociedad actual (Auster y Ohm, 2000;

Harris, 1994; Moya, 2003).



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Estereotipar a uno y otro sexo tiene profundas repercusiones sobre el

desarrollo del autoconcepto de hombres y mujeres ya que se asimila a través

de la socialización el imaginario colectivo acerca de lo que es o debe ser una

mujer o un hombre y la continua comparación entre el yo real y el yo ideal y

entre cómo somos y las expectativas de cómo se supone que son las mujeres

y los hombres de acuerdo a su rol de género.

2.7. Los Roles de Género: Un rol es el conjunto de tareas y funciones que se derivan de la situación o

posición-status de una persona con respecto a su grupo de pertenencia.

Los roles de género serían aquellos inherentes a las tareas, funciones y

conductas que tradicionalmente se ha atribuido a los hombres y a las mujeres

por razón de sexo.

¿Cómo incorporamos los roles de género? Los valores individuales y sociales suelen estar interrelacionados y se

conforman y reafirman en función del contexto social y familiar y los

estereotipos y prejuicios de género imperantes que asignan características,

roles y responsabilidades determinadas a las mujeres influyen sobre su

autoconcepto y sus capacidades y opciones para alcanzar un puesto de

liderazgo de alto nivel. Hombres y mujeres incorporamos los roles de género:

A través del sistema de costumbres sociales y modelos de conducta

a los que nos exponemos desde el mismo momento del nacimiento,

especialmente en la familia pero también en la escuela, iglesia, a través

de los medios de comunicación, de la literatura, cine, música etc.…

Por los modelos de referencia: suma de posibilidades que vemos y

percibimos en las personas con las que nos identificamos y desde donde



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seleccionamos lo posible o imposible, igualdades y diferencias, lo que nos

gusta o no nos gusta.

A través de las expectativas de las personas que nos rodean a través

de experimentar qué característica o comportamiento potencian, motivan o

castigan y restringen en función de si es adecuado o no a nuestro sexo.

2.8. Barreras al liderazgo de las mujeres desde la variable de género: Eagly y Carli (2007) definen las barreras al liderazgo de las mujeres de la

siguiente forma:

- La pared de cemento simboliza las reglas y normas explícitas que

excluyen totalmente a las mujeres de los puestos de liderazgo;

- El término “techo de cristal” simboliza las barreras invisibles pero firmes

en forma de prejuicios, actitudes y comportamientos que impiden el

avance de las mujeres y el ascenso a los puestos más altos de

responsabilidad y liderazgo.

- El laberinto es una nueva metáfora introducida por Eagly y Carli (2007)

que incluye todos los retos y barreras obvias o sutiles a las que se

enfrentan las mujeres en su camino al liderazgo. Actualmente las causas

por las que las mujeres tienen más difícil llegar a puestos de alta

responsabilidad son más variadas y complejas y se interrelacionan con

otras variables además de género (sexo, edad, clase social, contexto).



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3. ESTUDIO: 3.1. Descripción del estudio realizado:

El primer paso para comenzar el estudio fue rastrear información sobre las

publicaciones e investigaciones que incluyeran análisis de las causas por las

que hay menos mujeres en puestos de toma de decisiones desde la categoría

de género. Me interesaba especialmente aprender sobre la relación entre los

estereotipos de género, la construcción del autoconcepto de hombres y

mujeres y su liderazgo y acceso a puestos de toma de decisiones. La

hipótesis que quería documentar en base a la revisión de publicaciones e

investigaciones psicosociales ya realizadas ha sido si existe una relación

causal entre los estereotipos de género y la menor proporción de mujeres en

puestos de toma de decisiones.

Algunas de las preguntas a las que quería dar respuesta a través de la

revisión documental realizada son las siguientes:

1. ¿Cuáles son los obstáculos identificados desde la variable de género

que influyen sobre el liderazgo de las mujeres?

2. ¿Cuál es la influencia de los estereotipos de género sobre el liderazgo

de las mujeres?

3. ¿Se ha constatado si hombres y mujeres ejercen distintos estilos de

liderazgo?

4. ¿Se ha comprobado que en base a los estereotipos de género se

produce una valoración y evaluación diferente hacia las mujeres y los

hombres líderes?

5. ¿Los estereotipos de género influyen sobre el autoconcepto de

mujeres y hombres y éste sobre su liderazgo y acceso a puestos de

toma de decisiones?



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Una vez revisada toda la documentación encontrada, procedí en primer lugar

a definir la estructura del estudio y construir el marco teórico. En segundo

lugar hice una lectura más profunda de las publicaciones e investigaciones

para extraer las principales conclusiones de las distintas autoras/es y

comparar las similitudes y diferencias entre las distintas teorías de cara a

presentar una síntesis en el presente estudio y dar respuesta a las preguntas

planteadas.

3.2. Resultados. 3.2.1. Obstáculos identificados desde la variable de género que

influyen sobre el liderazgo de las mujeres. Diversas investigaciones demuestran que las mujeres se enfrentan por razón

de género a múltiples obstáculos para desarrollar su liderazgo y alcanzar

puestos de alta responsabilidad. Estos obstáculos tal y como mencionan

Cuadrado, García, Recio y Rueda (2009) están referidos tanto a percepciones

y creencias, como a aspectos propios de la estructura organizacional y social

(Cuadrado, Navas &Molero, 2006). Se ha demostrado que los estereotipos

de género, constituyen uno de los mecanismos principales que sirve para

explicar la discriminación a la que son objeto las mujeres en el trabajo,

especialmente en su acceso a puestos de responsabilidad (Gutek, 2001).

Según Lidia Heller (2004) los obstáculos más frecuentes que deben enfrentar

las mujeres en puestos de toma de decisiones tienen que ver con

condicionantes culturales como:

Las actitudes y prejuicios de sus superiores y colegas hombres

La persistencia de estereotipos negativos sobre las habilidades de las

mujeres en cargos de máxima responsabilidad

Los factores culturales según el origen de las empresas

Las autolimitaciones

La falta de roles o modelos femeninos.



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Otras/os investigadoras/es que han indagado sobre las razones por las que

hay menos mujeres en puestos de liderazgo concluyen lo siguiente:

Autor/a y año

Conclusiones

Observaciones

Brown

(1999) y

Goldberg

(1993)

Ausencia de rasgos de personalidad y

motivaciones necesarias para

posiciones de responsabilidad.

De acuerdo a Teoría de

los rasgos y al

Componente Descriptivo

de los Estereotipos de

género.

Schein

(2001)

El liderazgo siempre se ha asociado

al género masculino. “Think manager-

think male”, hay personas que

perciben que las mujeres no poseen

las características necesarias en los

puestos de liderazgo, esto produce

sesgos hacia las mujeres.

De acuerdo a Teoría de

los rasgos y al

Componente Descriptivo

de los Estereotipos de

género.

Eagly y

Karau

(2002)

El prejuicio existente hacia las

mujeres líderes es el motivo de su

ausencia en puestos de

responsabilidad.

Teoría de rasgos,

conducta y

contingencia. Ambos

componentes

descriptivos y

prescriptivos de los

estereotipos de género

Sarrió,

Barbera,

Ramos y

Candela

(2002)

Causas psicológicas (diferencias en

rasgos motivacionales, personalidad,

valores), Cultura organizacional

(identidad laboral, lugar de trabajo) y

sociológico (conciliación vida laboral y

personal, compromisos familiares).

Teoría de rasgos,

conducta y

contingencia. Ambos

componentes

descriptivos y


estereotipos de género.



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Isabel

Cuadrado

(2004)

Se requieren valores masculinos

individualistas y rasgos instrumentales

para lograr el liderazgo. Obtuvo como

resultado de su investigación que no

hay diferencias en hombres y mujeres

líderes en relación a rasgos y valores

porque las mujeres líderes “se

masculinizan para lograr alcanzar

ciertos puestos.

Cuestiona los

componentes

descriptivos y


estereotipos de género,

partiendo de la teoría de

rasgos y conductas.

Cuadrado,

Luque y

Alonso

(2006)

Variables personales ( diferencias en

formación y trayectoria personal), en

situación (contexto laboral) y

discriminación

Componente descriptivo

de los estereotipos de

género y teoría de

rasgos y contingencia.

Eagly y

Carli

(2001,

2002 y

2007)

Asociaciones mentales concientes y

no conscientes entre las categorías,

hombre, mujer y líder. Las mujeres

son consideradas menos

competentes y menos capaces de

controlar a otros en puestos de

liderazgo. Las personas se comportan

de acuerdo a las expectativas que la

sociedad asigna a su género en

función de lo que hacen y deberían

hacer.

Cuestiona los

componentes

descriptivos y


estereotipos de género,

partiendo de la teoría de

rasgos y conductas.

Como podemos observar, las y los investigadoras/es mencionados, aunque

reconocen la influencia de otras posibles variables, han analizado

específicamente la forma en que la categoría de género y los estereotipos

que se derivan de la misma constituyen una de las causas principales de las

barreras al liderazgo de las mujeres.



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3.2.2. Influencia de los estereotipos de género sobre el ejercicio de liderazgo de hombres y mujeres.

Agars (2004) demuestra cómo lo estereotipos de género impiden el acceso

de las mujeres a puestos elevados en las organizaciones. Concretamente, su

análisis evidencia que la literatura organizacional no ha prestado suficiente

atención a los poderosos efectos de la estereotipia de género en la

distribución desigual de mujeres y hombres en las organizaciones.

Un ejemplo de estereotipos de género y su relación con el liderazgo de

hombres y mujeres lo ofrecen Sikdar y Mitra (2008) quienes comprobaron en

su investigación que ambos hombres y mujeres perciben que las y los líderes

tienen características predominantemente masculinas; que las mujeres

perciben más que los hombres que las características de las y los líderes

tienen una mayor semejanza con las características femeninas y hay una

relación positiva entre la gente que se ve a sí misma teniendo características

masculinas y su intención de tomar un rol de liderazgo.

Otras investigaciones muestran como los estereotipos pueden influir

negativamente sobre la autopercepción, auto eficacia y actuación de las y los

líderes. Han comprobado, que, cuando las personas competentes empiezan a

dudar sobre sus habilidades debido a percepciones estereotípicas, su

desempeño también sufre. Por ejemplo el Modelo sobre las Amenazas de los

Estereotipos del psicólogo Claude Steele (1997) describe como las

expectativas basadas en estereotipos pueden suponer una carga real y un

gran impacto sobre los logros de las mujeres. Estas consecuencias negativas

se producen en contextos donde los estereotipos están presentes a través de

actitudes o comentarios.



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En la investigación llevada a cabo por Jonson, Zewdie y Reichard (2006) se

plantean como objetivo determinar los efectos de los estereotipos de género

sobre el liderazgo y examinan los efectos de los estereotipos sobre las

mujeres que quieren alcanzar una posición de liderazgo. Identifican prototipos

de líder masculino y femenino y ofrecen evidencia de los componentes

prescriptivos y descriptivos asociados con género a la hora de evaluar a las y

los líderes. En este estudio concluyen que se espera que las mujeres sean

más sensibles que los hombres, y que los hombres sean más fuertes y

tiranos que las mujeres. Para que las mujeres sean percibidas como eficaces

tienen que demostrar tanto sensibilidad como fortaleza mientras que los

hombres solo fortaleza.

Eagly & Karau (2002) identifican 3 consecuencias directas de la influencia de

los estereotipos de género en el ejercicio del liderazgo de las mujeres

(Morales & Cuadrado 2004):

1. La existencia de actitudes menos favorables hacia las mujeres.

2. La mayor dificultad que encuentran las mujeres para alcanzar roles de

liderazgo.

3. La mayor dificultad para ser reconocidas como líderes eficaces.

3.2.3. ¿Existen Diferencias en el ejercicio de liderazgo de hombres y

mujeres?

A medida que las mujeres se han ido incorporando al mercado laboral y a la

esfera pública de toma de decisiones se ha ido analizando si existe una

diferencia entre hombres y mujeres a la hora de liderar. El punto de partida de

estos análisis parte de los estereotipos de género acerca de las

características, conductas y valores que supuestamente tienen hombres y

mujeres por razón de sexo y establecen una distinción entre el liderazgo

masculino o femenino como podemos ver a continuación:



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Marilyn Loden (1987).

Dirección femenina Dirección masculina

Rasgos Tendencia a dar poder a otros.

Dirección participativa.

Valoración de las relaciones.

Orientada hacia las personas.

Empleo de la intuición.

Tendencia a adquirir poder

personal; necesidad de control

riguroso; firmeza y

comportamiento agresivo;

capacidad para pensar

analítica y estratégicamente;

cálculo cuidadoso de la

organización; actitud objetiva y

no emocional.

Estilo Operativo

Cooperativo, alienta la estructura

de la organización centrada en el

grupo, con base en la formación

de equipos, utiliza las habilidades

de las y los miembros en la

dirección, tendencia a la creación

de sinergias.

Competitivo, desarrolla

estructuras organizacionales

preferentemente jerárquicas y

centradas organizacionalmente

Objetivo Básico

Compromiso con la calidad y

asumen riesgos para

perfeccionar el servicio.

Capacidad de riesgos amplia y

objetivo centrado en lograr el

triunfo.

Estilo resolución problemas

Multimental, emplea lo intuitivo y

lo racional, tendencia a

soluciones yo gano/tu ganas.

Racional, postura competitiva.

Habilidades interpersonales claves

Sabe escuchar, empatía, control

reducido, comprensión,

consideración por el personal,

colaboración y altos niveles de

alto rendimiento.

Fuerte control, estrategia, no

emocionalidad y análisis, gran

consideración por el negocio.



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Rally Helgesen (1990): Estilo femenino de dirección empresarial:

Estilo masculino de dirección empresarial:

Tienden a más a largo plazo. Trabajan a ritmo continuo, sin pausa.

Trabajan con ritmo estable y con

pausas programadas.

Interrupciones inesperadas se viven

como crisis.

Más accesibles. No hay tiempo disponible para

actividades no relacionadas con el

trabajo.

Ven su trabajo como un elemento de

la propia identidad.

Preferencia por entrevistas.

Solícitas y apoyan su equipo de

trabajo.

Improvisadas para obtener

información.

Con tiempo para otras actividades. Agenda altamente estructurada.

Programación que incluye posibles

imprevistos.

Más interesado en lo inmediato

operativo y con poco tiempo para la

reflexión.

Concentradas en las relaciones de la

organización con su contexto.

Identidad inseparable de la posición.

Comparten información. Poco accesibles.

Identidad compleja y multifacético.

Facilitan la comunicación.



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Judy Marshall (1990): Valores Femeninos

Valores Masculinos

Afiliación, apego, receptividad,

aceptación de la unión, cooperación,

conciencia de modelos, conciencia

del todo y de sus contextos, intuición,

tono emocional, síntesis, ser, apoyo,

sostenimiento, restricción.

Autoafirmación, separación, control,

competencia, percepción

centralizada, claridad, racionalidad,

análisis, discriminación, actividad,

logro, ambición.

Aspectos subyacentes:

Aspectos subyacentes:

Interdependencia, apertura, ciclos de

cambio y renovación, contemplación

del mundo interior.

Independencia, centralización, control

del mundo exterior, cuestionamiento

del mundo exterior.

A través de la revisión de las teorías sobre el liderazgo podemos ver como a

lo largo del tiempo se ha pasado de considerar el liderazgo como un don de

nacimiento, que además se asociaba con lo masculino y más propio de

hombres, a en la actualidad plantearse como una cualidad que se puede

adquirir o aprender. Además, en el pasado las cualidades de un "buen líder"

eran más estáticas y una vez más relacionadas con el ámbito masculino, hoy

en día se reconoce que el liderazgo puede ejercerse de diversas formas, se

manifiesta a través de distintos estilos que resultan más o menos apropiados

a cada contexto y situación. En este sentido cada vez se valora más que las y

los líderes cuenten con un equilibrado conjunto de competencias

(categorizadas como masculinas y femeninas) y que desempeñen liderazgos

más efectivos partiendo de nuevos modelos como son el liderazgo

transaccional y transformacional que describo a continuación:



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Liderazgo Transaccional Y Liderazgo Transformacional2: El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por

medio de la compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo

desempeño. Cuando los subordinados por una parte son motivados,

reconocidos y recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son

castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo, en esto es cuando

se aplica el liderazgo transaccional.

El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (1978) está

basado en el modelo de "Unión Bivalente Vertical".La filosofía básica detrás

de este modelo es que el liderazgo está basado en un intercambio de

relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa. El líder y cada

subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de

expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales están

regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. Esta

transacción o intercambio, esta premiación contingente por buen desempeño,

es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El líder

transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios

y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de

uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El líder

efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador

psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y

expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia

(Popper & Zakkai, 1994:3). Las teorías transaccionales se concentran en los

efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores,

motivaciones y desempeño.

2 . http://uva.anahuac.mx/mace/foros/modulo4.2/223.html.



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El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas

constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del

seguidor. Entre el líder y los seguidores es posible identificar los siguientes

comportamientos: "Recompensas Contingentes". Contrata intercambio de

recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño. La

diferencia es: que el líder transformacional su enfoque es: las personas

transformadas para su bien y el de la organización, en cambio el liderazgo

transaccional esta basado en el conocimiento, motivaciones y desempeño

(premios, esfuerzos y resultados deseados) a través de recompensa y

castigos.

Liderazgo transformacional: El comportamiento que favorece la habilidad colectiva de una organización

para adaptarse, resolver problemas y mejorar el desempeño. La palabra clave

en este enfoque es colectiva; el papel del líder es promover el

involucramiento del personal en todos los niveles. En este enfoque, como en

otros también, el líder utiliza varias estrategias: construye equipos,

proporciona retroalimentación, coordina y modela el futuro de la organización.

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3

formas:

1- Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la

organización para que se alcancen las metas.

2- Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento

personal, desarrollo y logro.

3- Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio

personal sino en el de toda la organización. Las "teorías de liderazgo transformacionales" toman como sus variables

dependientes las respuestas emocionales de sus seguidores al trabajo

relacionado con el estímulo y la autoestima de los seguidores, confianza y

seguridad en los líderes, los valores de los seguidores y la motivación de



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éstos para desempeñarse por sobre y más allá del llamado del deber. Estas

teorías describen a los líderes en términos de articulación y enfoque de una

visión y misión, creando y manteniendo una imagen positiva en las mentes de

sus seguidores, estableciendo expectativas desafiantes para éstos,

mostrando confianza y respeto por ellos y comportándose de un modo que

refuerza la visión y la misión (House & Singh, 1987:23).

Se han llevado a cabo múltiples investigaciones para constatar si hombres y

mujeres desempeñan o no diferentes estilos de líderazgo. Los resultados no

son concluyentes como podemos ver en el siguiente cuadro:

Resumen de los estudios llevados a cabo sobre diferencias de género en los estilos de liderazgo “transformacional” y transaccional

(Cuadrado, Molero y Navas, 2003) Autor y año de publicación

Medida Evaluador/es/as

Contexto y país en el que se realiza

Resultados diferencias hombres-mujeres en estilos de liderazgo

Rosener

(1990)

Cuestio

narios,

entrevist

as

Líder Distintos tipos de

organizaciones

de diferentes

países.

Mujeres más

transformacional, hombres

más transaccional.

Komives

(1991 a,b)

MLQ-5R

Y 5S

Líder y

subordina

das/os

Residencias

universitarias 7

estados EEUU.

No existen diferencias.

Druskat

(1994)

MLQ-8Y Subordina

das/os

Órdenes

religiosas

católicas, EEUU.

Mujeres más

“transformacional”,

hombres más

“transaccional”.

Bass y cols.

(1994;1996;

1998)

MLQ-5R

Subordina

das/os

Distintos tipos de

organizaciones,

EEUU.

Mujeres más

“transformacional” y “RC” y

menos conductas pasivas

que los hombres.



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Maher

(1997)

MLQ-5X Subordina

das/os

Distintos tipos de

organizaciones,

EEUU.


López Zafra

y Morales

(1998)

MLQ-5r

(reducid

o)

Líderes Ámbito educativo,

España.

Varían en función del

puesto.

Carless

(1998)

MLQ-5X

LPI

GTL

Líderes,

subordina

dos,

superior

Banca

Internacional,

Australia.

Subordinadas/os: no

existen diferencias

Líderes y superiores:

mujeres más

transformacionales.

López Zafra

y Del Olmo

(1999)

MLQ-5R

(reducid

o)

Líderes y

subordina

das/os

Ámbito educativo,

España.


Eagly y

Johannesen

-Schmidt

(2001)

MLQ

(varias

versione

s)

Líderes,

subordina

das/os.

Distintos tipos de

organizaciones,

Mayoría EEUU, 8

países más.

Mujeres más

“transformacional” y “RC” y

menos conductas pasivas

que los hombres.

Van Ungen,

Van Der

Leeden y

Willemsen

(2001)

MLQ

(reducid

o)

Subordina

das/os

Departamentos

de unos grandes

almacenes,

Alemania.


Ramos,

Sarrió,

Barberá y

Candela

(2002)

MLQ-5R

(reducid

o)

Líderes Empresas del

sector comercios,

industria y

servicios,

España.

Mujeres más

“transformacional”,

hombres más

transaccional.



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En el siguiente cuadro podemos ver si las características del liderazgo

transformacional se asocian con estilos masculinos o femeninos de liderazgo:

CARACTERISTICAS LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (Cashin et al. 2000)Compromiso

Toman Riesgo/ Iniciativas

Persistencia en el objetivo

Más cercanas al estilo

masculino

Inclinación a la búsqueda de la innovación

Crea posibilidades, no opciones

Flexibilidad

Intuitiva/o/ Racional

Pensamiento Sistémico

Destrezas interpersonales

Comparten poder, información

Manejo de relaciones humanas

Reducen competencia y tensiones

Interés de todas/os, es el de cada una/o

Negociación para enfrentar conflictos

Más cercanas al estilo

femenino

Trabajo en equipo

Cultivo de la identidad de grupo y la sinergia

Estimula el aprendizaje de la organización

Manejo eficiente del poder de la posición

Sostiene flujos de información decisiva

Lo personal como fuente de poder

Redes, coaliciones, equipos, ad-hocracias

Fomento de la autoestima

Fomenta participación

Visión compartida

Maestría personal

Asertividad

Cultivo de la identidad personal

Capacidad estratégica: manejo de tendencias,

estructuración de escenarios prospectivos consistentes

Indeterminadas para uno u

otro género



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3.2.4. ¿Se valora y evalúa de forma diferente a mujeres y hombres líderes?

En el cuadro a continuación (editado y completado por Angelika Blickhäuser y

Henning Von Bargen. Traducción propia inglés-español) se describen,

asimismo, las distintas dimensiones del liderazgo y la forma en que se

perciben y evalúan en hombres y mujeres y cómo esto podría variarse

potenciando una mayor igualdad de género:

NIVEL INDIVIDUAL

Dimensiones Atribuciones/roles y estereotipos de género

Comportamiento de liderazgo desde el enfoque de género

Habilidad para la reflexión y la autocrítica Aceptar críticas de uno mismo y desarrollar soluciones constructivas y pensar en el comportamiento propio y cuestionarse a sí mismo.

- Es una demanda neutral de género para todas y todos los ejecutivos

- Es una habilidad

que se atribuye a las mujeres antes que a los hombres.

- Las mujeres son

bastante más autocríticas sobre sus habilidades y competencias.

- Refleja nuestro propio comportamiento de liderazgo como ejecutivas/os hombres y mujeres

- Valora equitativamente y

reconoce los diferentes roles de género.

- Reflexión sobre nuestras

presuposiciones: ¿qué parte juegan en mi imagen de rol de género y en mi socialización y biografía de género?

Asertividad Decisiones que se han hecho y llevado a cabo a pesar de las objeciones externas pero teniendo en cuenta los otros intereses

- La asertividad se

categoriza antes como un atributo de hombre

- Diferente acceso a hombres y a mujeres en términos de diversidad de género, el comportamiento asertivo tiene dimensiones sociales, personales y de expertise.

- Ser consciente de esto a

distintos niveles, nivel organizacional, personal y de expertise y tenerlo en cuenta en el comportamiento de liderazgo y en la evaluación por resultados.



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Habilidad para manejar el estrés.

- A las mujeres se les considera menos resilientes/eficientes porque se les atribuye la responsabilidad de los asuntos familiares.

- A los hombres se

les atribuye una resiliencia más alta y las imágenes tradicionales sobre la masculinidad refuerzan estas atribuciones.

- Como ejecutiva centrarse en las circunstancias actuales de vida y condiciones del personal y no en los prejuicios.

- Apoya para mejorar la

conciliación personal y profesional de hombres y mujeres.

Disposición a asumir responsabilidades. Habilidad para ser consciente de las implicaciones de nuestras decisiones en los procesos de trabajo, el desarrollo de las decisiones y disposición a asumirlas dentro de las competencias requeridas.

- ¿Estereotipos? - ¿Atribuciones?

- Tener en cuenta las posibles

consecuencias en base a las diferentes circunstancias individuales de hombres y mujeres en su diversidad (aspectos sociales y de salud entre otros).

Autonomía Habilidad para ser consciente de los diferentes márgenes de libertad de acción y actuar autónomamente, reconocer oportunidades y obstáculos y buscar por nuevas soluciones.

- Se suele atribuir a

los hombres. - Se suele valorar

más que trabajar en equipo que suele atribuirse más a las mujeres.

- Permite a hombres y mujeres las distintas formas de actuar en términos de diversidad de género.

- Criterio de valoración como

iniciativa individual, coraje, fija prioridades y mantiene sus puntos de vista, comprobar si pueden usarse de forma igualitaria por todos los géneros, por ejemplo, ¿a qué comportamiento nos referimos cuando hablamos de valentía?



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Agilidad Intelectual /flexibilidad Capacidad de ser capaz de romper con los procedimientos y formas de pensar familiares y adaptarse a otras demandas y condiciones

- Mujeres y hombres que llevan a cabo trabajo familiar a menudo desarrollan un nivel más alto de agilidad y flexibilidad. Esto no se ve ni valora como un cambito de competencia.

- La habilidad de romper con las imágenes y roles de género familiares y su realización tangible en la organización, analizándolos y formulando los objetivos de cambio y desarrollando medidas para llevarlos a cabo.

- Proveer empleo no lucrativo

relacionado o de otros ámbitos de acción que se atribuye en parte a uno u otro genero y en el que se desarrollan competencias laborales útiles.

- Apertura de mente y tolerancia

hacia otros/as (diversidad de género).

Orientación Profesional

- Sed considera una característica personal que se atribuye como positiva a los hombres y como negativa en las mujeres.

- La orientación profesional depende de las rutas laborales estructuradas específicamente por género y como se consideran las responsabilidades sociales, por ejemplo el trabajo a tiempo parcial.

NIVEL INTERPERSONAL

Dimensiones Atribuciones/roles y estereotipos de género

Comportamiento de liderazgo desde el enfoque de género

Competencia social

- Se atribuye a menudo a las mujeres.

- Se valora como menos importante en comparación con competencia de expertise o metodológica.

- Se definen los criterios igualitariamente para hombres y mujeres ejecutivas.

- Se describen el contexto

personal y social para el desarrollo de las competencias sociales.



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Capacidad de crítica Expresar comentarios sobre condiciones y personas y buscar soluciones constructivas colectivamente

- A las mujeres se les atribuye antes el comportamiento emocional y menos capacidad de resolución de conflictos.

- A los hombres se les considera objetivos y con más capacidad crítica.

- Permitir la crítica.

- Permitir diferentes formas de expresión masculinas y femeninas y emotividad y no infravalorarla.

- No perder de vista la distinción entre el nivel personal y objetivo.

- Desarrollar soluciones constructivas para la crítica objetiva también contra el contexto o los diferentes modelos y roles de género.

Habilidad para cooperar Establecer y mantener relaciones, alcanzar resultados mutuos trabajando con otras personas. Comprensión de las opiniones e intereses de otras/os y respeto a sus puntos de vista.

- Se atribuya a las mujeres o se considera de género neutro.

- Alcanzar buenos resultados trabajando con otras personas, tener en cuenta que los grupos homogéneos de género alcanzar resultados de trabajo más rápidos aunque los grupos heterogéneos incorporan una perspectiva más diversa y tienen en cuenta realidades sociales para alcanzar efectos a largo plazo.

Trabajo en Equipo. Fomentar las decisiones y acciones individuales en el equipo

- Se suele atribuir a las mujeres.

- Los hombres normalmente se les atribuye cualidades como líderes de los equipos.

- Fomentar y demandar a los hombres y mujeres de un equipo de forma igualitaria y apreciativa y potenciando la acción y que en un contexto determinado actúen independientemente y tengan margen de maniobra.

- Tratar igualitariamente las cuestiones de conciliación de la vida personal y laboral para los hombres y mujeres empleadas.

- Apertura a las perspectivas de hombres y mujeres en el análisis de problemas y en el desarrollo de soluciones.



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Comunicación. Habilidad de comunicar y cumplir los requisitos Acercarse a otras personas, hablarlas, responderles y reaccionar a los argumentos y tener en cuenta su feedback.

Hay ciertos prejuicios:

- Los hombres no escuchan.

- Las mujeres se comunican a nivel relacional.

- Los hombres son más objetivos.

- Las mujeres son menos competitivas.

- Conciencia del lenguaje masculino y femenino-escucha activa-respeto por otros-habilidad de hablar de forma igualitaria con todo el personal.

- Conocimiento de que los hombres y las mujeres pueden tener distintas perspectivas ante el conflicto y como resolverlo.

- Juzgar el comportamiento comunicacional en función de si es apropiado según la situación.

Empatía Reconocimiento de las situaciones individuales y habilidad para adaptarse a ellas y mostrar consideración antes las mismas

- Se suele atribuir a mujeres.

- Desarrollar empatía por todo tipo de personas y situaciones teniendo en cuenta el contexto y el reflejo del comportamiento propio y las imágenes de roles de género.

Reconocimiento del potencial de actuación. Detectar las fortalezas individuales y las destrezas de los miembros del equipo

- El potencial de acción se suele evaluar de forma específica según el género lo cual lleva a que por ejemplo debido a las responsabilidades sociales que tienen las mujeres se dice que tienen menos potencial de acción.

- Desarrollar la sensibilidad y modelos para el desarrollo del potencial más allá de las imágenes que tenemos de los roles de género.

- Tener en cuenta las circunstancias actuales, los compromisos y los parámetros de hombres y mujeres en el lugar de trabajo.

Reconocimiento del rendimiento

- El rendimiento de hombres y mujeres aunque sea igual se evalúa y reconoce de forma deferente por ejemplo utilizar máquinas y cuidar de los hijos/as.

- Conciencia del buen rendimiento frente al contexto de ejemplos diversos de evaluación de la capacidad de trabajo de hombres y mujeres.



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Habilidad para manejar el conflicto. Identificar conflictos y buscar soluciones conjuntamente

- A las mujeres se les atribuye antes el comportamiento emocional y por tanto menos habilidad para resolver conflictos.

- A los hombres se les considera objetivos y más capaces de manejar los conflictos.

- Identificar conflictos y desarrollar soluciones en las cuales las dimensiones de género se incorporan como elemento en el análisis y diagnostico de conflictos y desarrollo de soluciones.

Competencia de Genero

- Motivación para percibir todas las situaciones vitales e intereses de hombres y mujeres en su diversidad social.

Horas Extras - La disposición para trabajar horas extras se atribuya a los hombres como positiva y se valora como iniciativa.

- Visualizar las horas extras como un indicador de una evaluación inadecuada del trabajo o como un reto insuficiente o excesivo.

Disponibilidad - Se considera un logro y se valora diferentemente en función del género.

- Tomándola aisladamente la disposición de llevar a cabo tareas adicionales no es un logro en si mismo.

- El resultado del trabajo se valora en relación con las horas de trabajo. La disposición para levar a cabo tareas adicionales depende de la cuota de trabajo personal y se deber poner en relación con los compromisos sociales.

Mayor educación - Se dice que las mujeres tienen menos interés en aumentar su educación.

- La disposición para tomar parte o aceptar por parte de hombres y mujeres depende de los parámetros estructurales e individuales, el uso de la educación que puede valorarse diferentemente dependiendo del género entre otros.



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Asignación de tareas

- No es neutro genéricamente.

- Tareas interesantes, que lleven mucho tiempo, menos demandantes o demandantes pueden asignarse de acuerdo con el género e indirectamente de acuerdo con la disponibilidad.

Flujo e información y comunicación

- Se considera siempre neutral genéricamente.

- La calidad, la frecuencia, la oportunidad puede ser diferentes según el género.

Círculos informales

- No se forman de acuerdo a simpatía solamente después de las horas de trabajo.

- También se forman de acuerdo con el género y las/os empleadas/os a tiempo parcial son indirectamente excluidas.

- También sirven de forma informal para manejar temas y problemas.

Debido a que los hombres evalúan a las líderes mujeres de forma más dura

que las mujeres, los estereotipos de género son especialmente problemáticos

en puestos donde hay más hombres que mujeres y los puntos de vista de los

hombres predominan. La percepción que tienen los directivos hombres de

que las mujeres no son buenas resolviendo problemas puede disminuir

potencialmente la influencia interpersonal de las mujeres causando que a las

mujeres líderes les sea más difícil persuadir a sus subordinados seguir sus

planes y planteamientos (Catalyst, 2007).

Como los estereotipos crean una barrera invisible para el avance de las

mujeres son a veces difíciles de combatir o incluso de detectar. Otro reto

consiste en que debido a la naturaleza prescriptiva de los estereotipos, la

gente cree que los hombres y las mujeres deben comportarse de acuerdo a

los roles de género establecidos y por tanto hace difícil para los hombres y las

mujeres ir en contra de las normas que les permiten encajar o sufrir el

rechazo social con todas las consecuencias negativas que puede acarrear

(Eagly 2002).



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De acuerdo con la investigación de Catalyst (2007), las percepciones

estereotípicas de género crean dilemas a las mujeres líderes porque

independientemente de lo que decidan o como se comporten como líderes

pueden ser evaluadas negativamente. En su investigación analizan los

siguientes tres dilemas:

- Percepciones extremas sobre las mujeres: demasiado suaves, demasiado duras, nunca adecuadas. o Cuando las mujeres actúan de forma consistente con los

estereotipos de género se ven como líderes menos competentes

(demasiado suaves).

o Cuando las mujeres actúan de forma inconsistente con los

estereotipos de género se les considera no femeninas (demasiado

duras).

- Las mujeres líderes se enfrentan a estándares más altos y

menores recompensas que los hombres. o Tienen que probar que pueden liderar una y otra vez

o Tienen que manejar las expectativas estereotípicas de adecuación

o no al rol de género.

- Competentes pero desagradan: las mujeres líderes son percibidas

como competentes o agradables, raramente las dos. o Cuando las mujeres se comportan en la forma en que los líderes

son valorados tradicionalmente (Ej. asertivamente), tienden a ser

vistas como competentes pero no tan efectivas interpersonalmente

como las mujeres que adoptan un estilo estereotipicamente

femenino.



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3.2.5. El autoconcepto de las mujeres y la relación con el ejercicio del liderazgo.

Como hemos visto, en apartados anteriores, la socialización de género que

contribuye a la conformación de nuestro autoconcepto, la visión de nuestro

entorno y como proyectan los estereotipos de género y nuestra propia visión

interna también estereotipada da lugar a creencias que condicionan la

conducta y por tanto limitan el liderazgo de las mujeres.

Según Deepak Chopra (1947) en su libro Mente Sin Edad, Cuerpo Sin

Tiempo “una creencia es algo a lo que te aferras porque crees que es verdad”. Y las creencias dan lugar a actitudes y comportamientos que

influyen sobre el liderazgo personal y la participación de las mujeres en

espacios públicos. Los estereotipos de género desembocan en creencias que

marcan el deber ser, y adecuarnos o no a ellos y a las expectativas sociales

sobre lo que implica ser hombre o ser mujer condiciona nuestra auto

percepción, nuestro auto concepto, nuestra identidad y por tanto nuestras

actitudes y comportamientos en las distintas esferas de la vida.

Es muy difícil cambiar los estereotipos porque solemos seleccionar aquella

información y datos que refuerzan nuestra idea y visión de las cosas y por

tanto nuestras actitudes y rechazar la que podría cuestionarlo, la tarea es

aún más ardua cuando los estereotipos están extendidos social y globalmente

como es el caso de los estereotipos de género. En el caso de los

estereotipos de género también toman una parte por el todo y se basan en las

diferencias biológicas de hombres y mujeres para sostener la división sexual

del trabajo y los roles de género establecidos tradicionalmente.

Ha habido varios estudios examinando como una persona se ve a sí misma

en términos de masculino, femenino o andrógino. Un estudio llevado a cabo

en 1990 (Kolb, 1997) mostró que las estudiantes en programas de postgrado

en administración de empresas se veían con más características masculinas



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que femeninas. Los resultados de este estudio indican que las características

del rol de género masculino, más que el sexo biológico pueden ser aspectos

cruciales de género que están relacionados con la emergencia de las y los

líderes. Este estudio también mostró que las mujeres que están en puestos

altos a menudo obtienen puntuaciones más altas en la escala de

masculinidad que las mujeres en los niveles jerárquicos más bajos de la

organización. Por tanto consideran que la masculinidad tiene una correlación

significativa con la emergencia del liderazgo tanto para el o la líder como para

el grupo que es liderado.

Teóricos como James (1890) y Cooley (1922) definen el autoconcepto social

como la auto percepción de cuánto son admiradas unas personas por otras

coincidiendo el autoconcepto social como la auto percepción de la aceptación

social. Otros autores lo definen como la auto percepción de las habilidades o

competencias sociales teniendo en cuenta la comparación con otras

personas.

La investigación realizada por Pacheco, Pérez y Estrada y denominada “El auto concepto desde una perspectiva de género” constata que existen diferencias significativas entre mujeres y hombres por razón de género en las dimensiones del auto concepto”: “Al menos en este trabajo, los hombres

tienen una percepción de sí mismos mucho más alta en el autoconcepto

social que el de las mujeres, entre las explicaciones posibles de las

diferencias está la construcción del género en la sociedad donde sobre todo

se acentúan las expectativas diferenciales. En contraste con los datos

anteriores las mujeres alcanzan niveles más elevados de autoconcepto

familiar que los hombres, podemos pensar que existe distinto trato recibido

de los padres, en el sentido que el comportamiento de las mujeres dentro del

hogar puede satisfacer las expectativas de los padres”.



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Es especialmente relevante la relación entre la motivación a adecuarse al rol

o a ir en contra del rol y de los estereotipos, por ejemplo “el hecho de que los

hombres parezcan a veces ser socialmente insensibles, puede tener más que

ver con la imagen que desean transmitir que con la verdadera habilidad

empática que poseen” (Goleman, 2007), lo mismo ocurre con las mujeres que

“se masculinizan” para lograr puestos de liderazgo de alto nivel.

Tal y como refleja Blanca González (1999) hay varias hipótesis que pueden

explicar la importancia de algunos factores cognitivos en la elección de un rol:

Teorías de Autoconcepto:

Según este modelo, la percepción de la habilidad propia para una tarea (el

autoconcepto o auto confianza) influye en las expectativas de una persona para

elegir realizar una tarea o no. De esta manera, en tareas consideradas

típicamente femeninas o neutras, las expectativas de realización eficaz de las

mujeres son mayores y por eso hacen las elecciones de manera diferenciada

Eligen tanto hombres como mujeres aquellas actividades y roles para lo que de

manera estereotipada se perciben con más auto eficacia.

Teorías de la Atribución:

Relacionan los estilos de atribución causal con las expectativas de éxito futuro,

con los sentimientos asociados a los resultados obtenidos y con el nivel de

esfuerzo necesario para alcanzar los logros. En este aspecto, numerosas

investigaciones han querido demostrar que se dan estilos atributivos diferentes

en función del sexo; los hombres tenderían a atribuir sus fracasos a causas

externas (mala suerte) y sus éxitos a factores internos (habilidad). Las mujeres

por su parte, tenderían a sentirse más responsables de sus fallos y no tanto de

sus éxitos. Este estilo diferencial de atribución parece manifestarse más

acentuadamente cuando se trata de tareas estereotipadas como femeninas o

masculinas.



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Teorías de la Orientación a la Superación o a la indefensión aprendida:

Desde este enfoque se defiende que las diferencias de elección de tareas y

asunción de roles en ambos sexos se explica por la mayor tendencia de las

mujeres a la indefensión aprendida ante los fracasos, frente a la tendencia a la

superación de los hombres ante esos mismos resultados. Estos procesos

cognitivos están íntimamente relacionados con los diferentes estilos atributivos.

Si la mujer tiende a atribuir sus fracasos a falta de habilidad, no confiará en sus

capacidades y tenderá a la indefensión y depresión.

Teorías basadas en Expectativa-Valor:

Esta teoría explica que tendemos a aproximarnos a una tarea con vista a

conseguir su logro en función de dos factores motivacionales: la motivación

hacia el éxito y la motivación para evitar el fracaso; y otros importantes factores

relacionados con las expectativas-valor: la probabilidad de éxito y de fracaso y

el valor del incentivo del éxito y fracaso. Desde este planteamiento Eccles

(1985) comprueba empíricamente que las distintas elecciones de tareas y roles

de mujeres y hombres se deben a diferencias en tres aspectos:

tanto unas como otros otorgan diferentes valoraciones subjetivas de la tarea

a las distintas opciones de logro;

para las mujeres, el peso del valor subjetivo de las tareas es más fuerte, en

sus decisiones de elección que para los hombres; y

en el valor que las mujeres otorgan a varias actividades de logro influyen

factores diferentes a los que intervienen en el valor que los hombres asocian

a las mismas actividades (Eccles, 1985:127).

3.3. Contraste de hipótesis y discusión.

Las investigaciones revisadas y mencionadas en apartados anteriores

concluyen que si existe una relación causal entre los estereotipos de género y

la menor proporción de mujeres en puestos de toma de decisiones que hoy

en día se siguen enfrentando a múltiples obstáculos para ejercer su liderazgo

en condiciones equitativas con los hombres.



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No existe consenso sobre si hombres y mujeres desempeñan modelos de

liderazgo diferentes, sin embargo, las hipótesis que sí han comprobado

algunas de las investigaciones analizadas y sobre las que no he encontrado

estudios o conclusiones que demostraran lo contrario han sido las siguientes:

٧ Las mujeres y los hombres líderes son valoradas/os y evaluadas/os de

forma diferente en base a los estereotipos de género.

٧ Los estereotipos de género influyen sobre el autoconcepto de hombres y

mujeres y por tanto en el desarrollo de creencias y de motivaciones para

adaptarse o no al rol de género a la hora de ejercer el liderazgo en

puestos de toma de decisiones.

٧ Estas creencias basadas en los estereotipos de género pueden limitar el

acceso equitativo de las mujeres a puestos de toma de decisiones.

4. CONCLUSIONES:

4.1. Conclusiones. Los obstáculos que se han identificado desde la variable de género que

influyen sobre el liderazgo de las mujeres están centrados sobre todo en los

prejuicios y estereotipos que aún existen sobre los rasgos y conductas

diferenciados de hombres y mujeres que asocian el liderazgo con el ámbito

masculino y por tanto con los hombres. Estos prejuicios tienen un efecto

sobre la forma en que hombres y mujeres se ven a sí mismos/as, les ven, les

valoran y les evalúan cuando ejercen puestos de toma de decisiones y

condiciona su conducta, su desempeño y en algunos casos el acceso a

oportunidades laborales.

Los distintos estudios e investigaciones analizados no coinciden entre sí en la

certeza de que existe una naturaleza, rasgos o comportamientos

esencialmente femeninos o masculinos por razón de sexo en el ejercicio del



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liderazgo de hombres o mujeres. Existe un mayor consenso sobre el hecho

de que las sinergias existentes entre mujeres o entre hombres se deben en

muchos casos a las experiencias compartidas debido a la socialización de

género y que en cada persona confluyen características asociadas

estereotipicamente a ambos sexos. En cualquier caso, como indica Munduate

(2003), independientemente de las diferencias o similitudes entre hombres y

mujeres, las barreras psicológicas y la hegemonía cultural en la socialización

de género juega en contra de la potenciación del liderazgo de las mujeres.

Como apuntan Wood (1992), y Turner y Sterk (1994), puede que no se den

muchas diferencias en el modo en que hombres y mujeres ejerzan el

liderazgo, gestionen el conflicto o trabajen en equipo pero vivimos en una

sociedad marcada por los estereotipos de género que resultan cruciales para

el modo en que hombres y mujeres somos entendidos, vistos por los demás y

sobre el modo en que nos vemos y entendemos a nosotras mismas.

En base a toda la información analizada mis principales conclusiones son las

siguientes:

El primer paso para lograr que haya un número más equitativo de mujeres en

relación a hombres en puestos de liderazgo sería precisamente visibilizar las

barreras y obstáculos que existen por razón de género. Muchas mujeres no

sienten que tienen una identidad colectiva como mujeres, que puedan existir

similitudes en cómo se ven a sí mismas o como les ven, rechazan la

conciencia de género, y no reconocen la discriminación hacia las mujeres

quizás porque sienten que les colocaría en la posición de víctimas y que

devaluaría su imagen profesional. Muchos hombres y mujeres no admiten la

existencia de la discriminación por razón de sexo ni perciben las barreras

internas o externas al liderazgo de las mujeres. Es por ello, que considero

imprescindible:

Que se analicen las posibles similitudes, y diferencias entre las mujeres o

los hombres como colectivo que se producen, ya sea por razones



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biológicas o por la socialización de género (no existen investigaciones

concluyentes respecto a las causas de las posibles diferencias en rasgos

y conductas generalizados por sexo).

Que se fomente individualmente y en las organizaciones la toma de

conciencia tanto de mujeres como de hombres para que puedan Identificar

las barreras externas e internas existentes por razón de género y en

relación con otros posibles factores obstaculizadores y discriminatorios

hacia las mujeres en puestos de toma de decisiones.

Que se promueva la sororidad entre mujeres y la alianza entre hombres y

mujeres para establecer medidas eficaces para eliminar las brechas de

género y potenciar y garantizar la igualdad de oportunidades.

Que se tengan en cuenta nuevos tipos de liderazgo en los que se valoran

también los rasgos asociados con lo femenino.

Además de los mencionados, existen otros factores a considerar que se

interrelacionan con los ya mencionados, que tienen que ver con la variable de

género y que pueden influir sobre el acceso y permanencia de las mujeres en

puestos de toma de decisiones, entre otros:

La demanda de extensas jornadas de trabajo y las políticas más o menos

adecuadas de conciliación de vida personal y laboral.

La socialización de género basada en una mayor responsabilidad de las

mujeres en las tareas domésticas y de cuidado, asumida por las mismas

mujeres (barreras internas) o la presión social al respecto (barreras

externas).

El ámbito de trabajo de la organización o empresa (considerado masculino

o femenino).

El hecho que de haya una mayoría de mujeres o de hombres o una cierta

paridad entre la plantilla de la organización y/o en los puestos de toma de

decisiones de la misma.



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Como hemos visto, la imagen que las y los demás tienen de las y los líderes,

el feedback que reciben, la comparación, valoración y evaluación entre

hombres y mujeres líderes y los factores situacionales influyen sobre la forma

en que ellos y ellas se ven, actúan y sobre sus oportunidades laborales. Por

ello, teniendo en cuenta todos los factores analizados, me parece

imprescindible para poder diseñar intervenciones encaminadas a promover

una mayor equidad en este campo, conocer más en detalle qué aspectos de

la conformación del autoconcepto de mujeres y hombres, barreras internas y

creencias concretas influyen hoy en día en su liderazgo personal y

profesional. Espero poder ahondar más en estos aspectos en futuros

estudios.

4.2. Recomendaciones y futuras investigaciones.

Como he comentado en el apartado de conclusiones, una de las posibles

estrategias para avanzar en la promoción de un número más equitativo de

mujeres en puestos de toma de decisiones, sería identificar y visibilizar a

través de un análisis organizacional cuáles son los estereotipos de género

que pueden condicionar el acceso de las mujeres a toma de decisiones. Este

análisis consistiría, por un lado, en la reflexión individual sobre la visión que

tienen las mujeres de sí mismas y cuales son sus creencias limitadoras y por

otro, cual es la visión externa de las mujeres y hombres líderes, para

identificar las actitudes individuales y colectivas (cultura organizacional) en las

instituciones que pudieran ser discriminatorias y sesgadas por razón de

género y analizar cómo lograr su superación. Además, me parece

imprescindible identificar si existen pautas diferenciadas entre hombres y

mujeres en el ejercicio de su liderazgo, cuales son las causas, que se realice

una evaluación equitativa de las mujeres y los hombres líderes y que se

promueva una mayor revalorización de las posibles diferencias entre mujeres

y hombres. Por otro lado, es importante tener en cuenta que la variable de

género también se interrelaciona con edad, clase, raza, etnia y contexto



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(ámbitos laborales considerados masculinos o femeninos) e incluirla en todos

los análisis que se realicen. Como apunta Schein (2001), es imprescindible

que además de las barreras externas legislativas que impiden el acceso de

las mujeres a puestos directivos se pongan en marcha medidas orientadas al

cambio de actitudes en los estereotipos de género, especialmente en los

primeros años de socialización en la formación de las mujeres y los hombres

directivas/os. Además, sugiero que se profundice en el análisis de las

barreras internas causadas por los estereotipos y la socialización de género

que impiden a las mujeres crecer personal y profesionalmente y en las

capacidades y competencias de las mujeres que sí alcanzan puestos de

liderazgo y de toma de decisiones. Lidia Heller (2004) en su investigación

constató que todas las mujeres líderes entrevistadas poseían ciertas

características en común: alta autoestima, gran capacidad de trabajo,

tenacidad, energía, espíritu de lucha y habilidades para enfrentar situaciones

nuevas. Además tenían una clara conciencia de sus capacidades y fortalezas.

Para futuros estudios sería interesante evaluar si las mujeres que si han

alcanzado puestos de alta dirección tienen o no o han superado las posibles

creencias limitadoras causadas por los estereotipos de género y cómo han

llevado a cabo el proceso de superación de los obstáculos y las barreras

discriminatorias existentes.

Por último, considero importante, que identifiquemos iniciativas que están

teniendo resultados positivos en la promoción de la participación de las

mujeres en puestos de toma de decisiones y a la hora de promover el

desarrollo de las competencias necesarias para su liderazgo personal y

profesional. En algunos países las intervenciones en las escuelas de

liderazgo para mujeres están teniendo efectos muy positivos en formación a

directivas desde el enfoque de género, y en la sensibilización a hombres y

mujeres sobre la influencia de los estereotipos y la persistencia de pautas

discriminatorias por razón de sexo.



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El impacto de los estereotipos de género sobre el liderazgo de las mujeres ana lydia fdez layos ie

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