EL INGENIERO DE MINAS/ Revista del Capítulo de Ingeniería de ...

EL INGENIERO DE MINAS/ Revista del Capítulo de Ingeniería de Minas 1

2 EL INGENIERO DE MINAS/Revista del Capítulo de Ingeniería de Minas


EDITORIAL

Ing. CIP Humberto García Uculmana

CONAMIN 2014Edición Fotográfica

MODELO DE GESTIÓN DEOPERACIONES Ing. CIP Roberto Maldonado Astorga

Del Diálogo a la Acción: Cumpliendo Compromisos con MoqueguaFrancisco Raunelli

CAPITULO DE MINAS PROMUEVE REFLEXION ACADEMICAMINERIA Y DESARROLLOIng. CIP Jorge R. Falla Cordero

Ante la crisis de precios de los metales. EL PAPEL DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL.Ing. CIP Benjamin Jaramillo

ORO Y COCA

Jorge Olivari Ortega

CUMPLEAÑOS

Portada:

• Trujillo una sedecon tradición minera

para CONAMIN• MODELO DE GESTIÓN DE

OPERACIONESPremio CONAMIN 2014

EL INGENIERO DE MINAS

Revista del Capítulo de Ingeniería de Minas

Director Fundador

Ing. CIP Mario Cedrón Lassús

Director General

Ing. CIP Oscar Valero León

Edición General

Rosario Palacios Novella

[email protected]

Edición

TILDE SAC

Publicidad

202 5058 / 202 5059

[email protected]

Diseño Gráfico

Antonio Pezo / 940402379

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacio-nal del Perú N° 2005-7060

El Ingeniero de Minas no se responsabiliza por las opiniones vertidas en los artículos publica-dos, los mismos que son de responsabilidad

exclusiva de los autores.

CAPÍTULO DE INGENIERÍA DE MINASConsejo Departamental de LimaColegio de Ingenieros del Perú

Calle Marconi 210, San IsidroTelfs.: 202 5059 / 202 5058

[email protected]

PresidenteIng. CIP Oscar D. Valero León

Vicepresidente

Ing. CIP José A. Samaniego Alcántara

Secretario

Ing. CIP Humberto E. García Uculmana

Coordinadora General

Rosario Palacios Novella

2

3

28

11

38

40

42

48

INDICE


A partir de los años 80, en el ámbito mundial y nacio-nal estamos afrontando un escenario cambiante, y a un ritmo cada vez más acelerado, en el desarrollo so-cial y económico; lo que nos obliga a realizar reajustes permanentes para mantenernos dentro de este esce-nario. La ancestral discusión ideológica ha dado paso a que tanto el capitalismo como el socialismo, superen sus antagonismos y den paso a una acción de inter-cambio de logros y caminen cada vez más cerca para enfrentar juntos los retos del futuro. Nuestro querido Perú, no es ajeno a este acontecer y viene desplegan-do esfuerzos para colocarse en el carril del desarrollo; sin embargo, seguimos siendo un país en donde no les sacamos el debido provecho a nuestros recursos naturales; seguimos siendo el país de las oportunida-des perdidas; poseemos un potencial humano diverso para todo tipo de trabajo y ambiente, poseemos re-cursos minerales diversos, como pesqueros diversos, agropecuarios diversos, climáticos variados, turísti-cos para todos los gustos, de agua diversos, diversi-dad de flora y fauna, geografía y paisajes hermosos, restos arqueológicos milenarios y diversos, folklóricos y musicales envidiables, y lo difundido recientemente nuestra gastronomía y arte culinario; etc., etc.

Frente a esta realidad deberíamos recordar ¿Cómo se hicieron grandes los que ahora lo son y dominan el mundo?, EE.UU, Japón, Rusia, China, UE., los países asiáticos, nuestro imperio incaico. La respuesta surge en el recuerdo del camino recorrido: Primero, el tra-bajo y esfuerzo tenaz de su gente, el espíritu de supe-ración de su gente, el respeto y cumplimiento de los valores sociales (no seas ocioso, no sea mentiroso, no seas ladrón), que en el mundo moderno se traduce en los términos siguientes: trabajo, veracidad y hon-radez. El segundo camino recorrido es, la llamada re-volución agropecuaria e industrial, sostenida por un desarrollo intelectual y técnico de su gente para con-seguir alcanzar las metas propuestas. El tercer camino recorrido es, la conjunción de esfuerzos, voluntades tecnologías e ingenio, para dar paso a lo que hoy co-nocemos como trabajo en equipo para lograr ser efi-cientes, competitivos, e innovadores.

Sin embargo, cabe recalcar, que estos caminos reco-rridos no hubiesen sido posibles alcanzarlos sino se hubiere desarrollado una buena Gestión, es decir, sistematizar un accionar coherente con Visión de fu-turo, herramientas que hoy nos la brinda la Gerencia Estratégica, resumida en cuatro fases: Planeamiento estratégico, Organización estratégica, Ejecución y di-rección estratégica y el Control estratégico; para ob-tener las mejoras continuas de los objetivos y metas propuestas.

En el campo minero, nuestro país es reconocido como poseedor de un gran potencial minero y como pro-

EDITORIALductor de metales, en su mayor parte exportados bajo la modalidad de concentrados, lo que nos impone un reto, ineludible, de darle un mayor valor agregado a nuestros recursos minerales, utilizando tecnologías limpias (hidrometalurgia), a fin de proteger el am-biente que nos rodea y la capa de ozono, que protege a toda la humanidad.

Se realizó en el mes de octubre el 10° CONGRESO NA-CIONAL DE MINERIA, organizado por nuestro Capí-tulo de Ingeniería de Minas del Consejo Departamen-tal de Lima del Colegio de Ingenieros del Perú, evento que convoca a empresarios de diversas especialidades, ingenieros de minas, geólogos, metalurgistas, civiles, mecánicos, eléctricos, docentes universitarios, estu-diantes universitarios; quienes haciendo un enorme esfuerzo y gran generosidad, acuden a este importan-te evento para exponer sus distintos trabajos de inves-tigación que conjugan experiencias y avances tecno-lógicos en el quehacer minero. Se ofrecieron temas en los campos de la geología, metalurgia, minería, in-fraestructura minera, gestión minera, gestión de la se-guridad minera, gestión del medio ambiente, gestión de la responsabilidad social, gestión del desarrollo sostenible, durante cinco días, y también se contó con la colaboración de importantes expositores naciona-les e internacionales quienes ofrecieron exposiciones magistrales en sus diversos campos, de lo cual nues-tro Capítulo de Ingeniería Minas se siente honrado y muy agradecido, por este destacado e invalorable apo-yo al desarrollo minero nacional. Tocar temas como gestión minera, gestión de la responsabilidad social y gestión del desarrollo sostenible, nos coloca a los ingenieros de minas en el lugar en que nuestro que-rido país lo requiere, porque estamos demostrando que hemos entendido que la responsabilidad de los problemas existentes es solidaria; es decir de todos, y lo que no pueda hacer uno, tendrá la mano extendida del otro o de otros; y este será, siempre, el mensaje de la familia minera. Por ello, felicitamos a nuestro Gobierno que se haya podido juntar voluntades y es-fuerzos de diversa instituciones para lograr concordar un nuevo reglamento sobre la conservación del medio ambiente en el sector de energía y minas.

El lema de nuestro congreso “POR UNA MINERIA MODERNA, LIMPIA E INCLUSIVA”, resume la nueva visión de la minería nacional y rumbo del desarrollo sostenible.

Un enorme y eterno agradecimiento a todos los que han hecho posible su realización, y éxitos a todos.

Ing. CIP Humberto García Uculmana


Feria maq-emin


9ºCNM


Perfomex Perú S.R.L.

RPM: 956611719

RPM: 956609821

CALLE SÁNCHEZ TRUJILLO N° 210 URB. LA PERLA, CERCADO - AREQUIPATELF.: (054) 20 1415

FABRICANTE DE PERFORADORASNEUMÁTICAS E HIDRÁULICAS

VENTA DE REPUESTOS ALTERNATIVOSSERVICIO TÉCNICO ESPECIALIZADO

JACKLEG, STOPER y SINKEREMPUJADOR DE MALLA


Modelo de Gestiónde Operaciones

Trabajo de Investigación Ganador del Premio “Congreso Naconal de Minería”

RESUMEN

El presente trabajo está centrado en la imple-mentación del Modelo de Gestión para las Ope-raciones de Volcan Compañía Minera, el cual se encuentra enmarcado en el Modelo de Gestión de Malcom Baldrige. Esto se realizó con el obje-tivo de establecer un proceso sistemático y es-tandarizado asegurando así la mejora continua y en línea con la visión de la empresa que apunta al logro de la excelencia operativa.

Para asegurar el despliegue se definió la estrate-gia de Mejora Continua, el cual se divide en tres Módulos: Módulo de Organización, Módulo de Gestión y Módulo de Comunicación. Logrando implementar círculos de mejora permanente, monitorear de forma sistemática la ejecución de iniciativas de mejora y el impacto en los in-dicadores.

Módulo de Organización, se establecieron seis comités de mejora: Perforación y Voladura, Sosteni-miento, Transporte y Acarreo, Productividad, Man-tenimiento y Planta.

Módulo de Gestión, gestión de iniciativas mediante una metodología sistemática y normalizada de 7 pa-sos, basada en el Ciclo de Deming (Plan, Do, Check, Act), dividido en tres macro procesos: Diagnóstico, Implementación de soluciones y Seguimiento.

Módulo de Comunicación, la difusión vía comités se realiza en la siguiente línea: Comité de Mejora Operativa, Junta Semanal Operativa y Junta Semanal de Avance con la alta dirección. Para ello, se realizó la estructuración de los espacios de reporte, definición de frecuencia, agenda fija por sesión y herramientas de control.

Siendo la información un aspecto crítico para la im-plementación del Modelo Gestión se desarrolló el “Proyecto de Indicadores de Gestión de Operacio-nes” con dos objetivos:

a. Resolver el problema de la baja disponibilidad y calidad de información

b. Brindar indicadores adecuadamente definidos, normalizadosy reportados.

Los resultados en la empresa se evidencian en me-joras en el desempeño de los indicadores operativos que se traducen en resultados cuantitativos y cuali-tativos importantes para la compañía.

INTRODUCCION

Volcan Compañía Minera S.A.A. se dedica a la explo-ración, desarrollo, explotación, tratamiento y comer-cialización de concentrados de minerales polimetáli-cos.

Roberto Maldonado Astorga [email protected]

Edgardo Zamora Pé[email protected]

Jorge Jimeno Hernández [email protected]

Tania Torres [email protected]

VOLCAN Compañía Minera S.A.A.


Las operaciones se encuentran divididas en cuatro Unidades mineras en etapa operativa: Cerro de Pasco, Yauli, Chungar y Alpamarca; cada una de las cuales incluye una o más minas y plantas de tratamiento.

La visión de Volcan Compañía Minera es “Al 2021, ser una de las principales empresas mineras diversifica-das en metales base y preciosos, Líder en crecimiento y excelencia operativa, actuando con responsabilidad social y con un equipo humano comprometido y alta-mente calificado”

Alineado con el logro de la Excelencia Operativa y en el continuo afán de Volcan por controlar sus costos, desde finales del año 2011, Volcan incorporó dentro de su organización el área de Mejora Continua orien-tado a lograr mejoras en las operaciones de Mina y operaciones de Plantas concentradoras, con enfoque en mejora de la productividad y reducción de costos operativos.

Existen muchos conceptos de Modelo de Gestión, para el presente trabajo consideraremos la siguiente definición, el Modelo de Gestión es una guía integral que define y valora los aspectos claves que deben ser abordados por la empresa para alcanzar la excelencia, tanto en sus prácticas de gestión como en sus resul-tados.

En setiembre del 2011, se realizó el diagnóstico en la unidad de Yauli, unidad que representa el 58% del mi-neral tratado de Volcan.

El 2012, se inicia el “Proyecto de Indicadores de Ges-tión de Operaciones”; como primer paso se realizó la selección de 82 Indicadores de Gestión, los cuales fue-ron normalizados y consolidados en el primer Hand-book de Indicadores, luego se implementó una Base de Datos única para registrar la información en línea con el ERP (situación previa: existencia de diferentes bases de datos) y finalmente el reporte de los indica-dores que facilita el análisis y brinda confianza a los usuarios sobre su validez, entre otras muchas venta-jas.

En enero del 2012, se inició formalmente en la unidad de Yauli el programa de optimización operativa “Yauli Proyecta Más”, el cual está orientado a la productivi-dad y excelencia operativa, con objetivos cuantitati-vos y cualitativos claramente establecidos.

En el año 2013, el programa de optimización operativa se extendió a Chungar con “Emprende Chungar”.

OBJETIVOS

Objetivo Cuantitativo: Lograr mejoras en los resulta-dos de los indicadores operativos, reduciendo costos e incrementando ingresos.

Comité de Perforación y Voladura:

Reducir % Dilución Reducir % SobreroturaOptimizar Perforación con Equipos SimbasCambiar tipo de explosivosOptimizar el uso de Explosivo: Reducir Factor Potencia y Factor CargaIncrementar el avance por disparoCambiar método de minado de Breasting a Tala-dros Largos

Comité de Sostenimiento

Optimizar el consumo y transporte de shotcrete Optimizar el consumo de pernos y mallasDisminuir el tiempo de fragua de shotcrete

Comité de Transporte y Acarreo

Reducir distancias de transporte

Comité de Productividad

Incrementar las horas de actividad operativa de las flotas (scoops, dumpers, jumbos, simbas, em-pernadores, mixers, robots)

Comité de Planta

Incrementar la Producción de Planta Victoria, Planta Andaychagua y Planta AnimónIncrementar la Recuperación de Zn y Pb. Incre-mentar la Recuperación de Ag en concentrados de Pb y CuReducir el consumo de reactivosReducir el consumo de Bolas y BarrasIncrementar el periodo entre mantenimientos de planta

Comité de Mantenimiento

Incrementar la disponibilidad mecánicaIncrementar el % de mantenimiento planificado


Objetivo Cualitativo:

Administrar las actividades y resultados de las inicia-tivas de Volcan, que asegure la Mejora Continua y la elevación de la calidad y productividad.

Objetivos Cualitativos Secundarios:

Sensibilizar a la alta dirección para que lidere el pro-ceso de mejora de la calidad y buen desempeño en la organización.

Mantener una disciplina permanente en la ejecución de los comités y la generación de índices.

Motivar la participación en equipos de mejora para contribuir a la elaboración de proyectos a fin de elevar la calidad y productividad.

Lograr el crecimiento de las personas a través de la ca-pacitación y el compromiso con la calidad.

Fomentar el proceso de aprendizaje y la toma de deci-siones basadas en hechos.

ESTRATEGIA DE MEJORA CONTINUA

Módulo de Organización

Se diseñó y gestionó la implementación de los círculos de mejora permanente. Se establecieron los siguien-tes comités de mejora: Perforación y Voladura, Trans-porte y Acarreo, Sostenimiento, Tiempo Productivo, Mantenimiento y Planta.

Alcance:

• Definición, capacitación y difusión de la metodo-logía

• Definición de roles y políticas• Implementación de Espacios• Desarrollo de herramienta de priorización de ini-

ciativas y modelo de autorización de iniciativas

Módulo de GestiónEstablecer una metodología con el fin de evitar retra-bajos y aumentar la efectividad del proyecto a través del seguimiento a las etapas establecidas bajo un pro-ceso ordenado y transparente:

Alcance:• Desarrollo del Modelo de Supervisión del equipo

del Proyecto a fin de asegurar que las actividades diseñadas se están llevando a cabo en la operación.

• Lograr involucramiento de la operación.• Evaluar el involucramiento de las contratas.• Soporte en Procedimientos: Mapeo, levantamiento,

validación, implementación y difusión.

Se definió la Gestión de Iniciativas en base a la meto-dología de los 7 pasos:

Paso1. Seleccionar la oportunidad de mejoraPaso 2. Clarificar y subdividir el problemaPaso 3. Analizar las causas desde su raízPaso 4. Establecer objetivos y metasPaso 5. Definir y programar solucionesPaso 6. Implantar y verificar solucionesPaso 7. Acciones de Garantía

Comité de Planta

ComitéProductividad

Comité Sostenimiento

Comité Perforación y

Voladura

Comité de Mantenimiento

Comité Transporte y

Acarreo

ComitéOperativo

(Líder)

Figura 2: Etapas Macro de Mejora Continua


Módulo de ComunicaciónAsegura el flujo dinámico de la información y de la Toma de Decisiones dentro del proyecto a través de la definición de los elementos de control, estructura y contenido, básicos en un sistema de gestión.

Alcance:• Estructuración/Diseño de los puntos de control/Re-

troalimentación del proyecto.• Comités• Junta Semanal Operativa• Junta Semanal de Avance

• Definición de Participantes (Roles y responsabili-dades)

• Definición de elementos de Control (Aseguramien-to de Efectividad de los Foros): Minuta de segui-miento, Control de Asistencia

• Definición de Agenda y Herramientas• Pirámide Indicadores de Gestión. Definición de Lí-

nea Base y Objetivos• Definición de audiencia por tipo de indicador y fre-

cuencia.

Estructura de Reporte y Difusión vía ComitésModelo de difusión de la información y toma de deci-siones en 3 niveles:Operativo: Comités de Mejora SemanalesTáctico: Junta Semanal OperativaEstratégico: Junta Semanal de Avance

Comité de Mejora: Cuyo objetivo es el de brindar continuidad en el análisis de índices operativos gene-rando a la par mejoras en la operación. Conformado por un equipo multidisciplinario: Líder, Secretario y participantes (de 6 a 8 personas).

Figura 3: Pirámide de Indicadores de Gestión

Figura 4: Estructura de Comités de Mejora

Figura 5: Hoja de Normalización de Indicadores


Junta Semanal Operativa: Conformada por el Gerente de Operaciones de la unidad y los líderes de Comités.

Junta Semanal de Avance: Conformada por el comité Ejecutivo (Alta gerencia), Gerente de Operaciones de la Unidad y líderes de Comités.

PROYECTO DE INDICADORES DE GESTION

Se trabajó en la Definición y Normalización de Indicadores de operaciones a fin de utilizar formatos estan-darizados, que faciliten la comparación y la aplicación de criterios uniformes en el análisis, respetando en lo posible las diferencias de cada unidad minera. Se seleccionaron 82 indicadores de los diferentes procesos de las operaciones mineras.

001 Explotación Avances Desarrollos (Laboreo) mts Planeamiento002 Explotación Avances Desarrollos (Laboreo) US$/mts Planeamiento003 Explotación Avances Desarrollos Verticales mts Planeamiento004 Explotación Avances Desarrollos Verticales US$/mts Planeamiento005 Explotación Avances Desarrollos Horizontales mts Planeamiento006 Explotación Avances Desarrollos Horizontales US$/mts Planeamiento007 Explotación Avances Desarrollos Rampas mts Planeamiento008 Explotación Avances Desarrollos Rampas US$/mts Planeamiento009 Explotación Avances Desarrollos Raise Bore mts Planeamiento010 Explotación Avances Desarrollos Raise Bore US$/mts Planeamiento011 Explotación Avances Preparaciones (Laboreo) mts Planeamiento012 Explotación Avances Preparaciones (Laboreo) US$/mts Planeamiento013 Explotación Avances Exploración (Laboreo Local) mts Geología 014 Explotación Avances Exploración (Laboreo Local) US$/mts Geología 015 Explotación Avances Diamantinas DDH mts Geología 016 Explotación Avances Diamantinas DDH US$/mts Geología 017 Explotación Extracciòn Mineral tms Operaciones Mina018 Explotación Ley Cabeza Zn % Operaciones Mina019 Explotación Ley Cabeza Pb % Operaciones Mina020 Explotación Ley Cabeza Cu % Operaciones Mina021 Explotación Ley Cabeza Ag Oz/tms Operaciones Mina022 Explotación Dilucion % Planeamiento023 Explotación Sobredilución % Planeamiento024 Explotación Productividad tms/hom Operaciones Mina025 Explotación Utilizaciòn de Equipos Mina % Operaciones Mina026 Explotación Perforación Eficiencia de Perforaciòn (avances) mts/Disparo Operaciones Mina027 Explotación Perforación Eficiencia de Perforaciòn (explotaciòn) mts perf/ tm material Operaciones Mina028 Explotación Voladura Factor de Carga kg/ml Operaciones Mina029 Explotación Voladura Factor de Potencia Kg/tms Operaciones Mina030 Explotación Transporte y Acarreo Eficiencia Volquetes tms/viaje Operaciones Mina

031 Explotación Transporte y Acarreo Eficiencia Scoops tms/hr Operaciones Mina032 Explotación Sostenimiento Shotcrete m3/m2 Operaciones Mina033 Explotación Sostenimiento Pernos de anclaje Un/m2 Operaciones Mina034 Explotación Sostenimiento Mallas m2/m2 Operaciones Mina035 Explotación Relleno Cementado m3/tm Operaciones Mina036 Explotación Relleno Hidráulico m3/tm Operaciones Mina037 Explotación Relleno Detrítico m3/tm Operaciones Mina038 Beneficio Tratamiento Tratamiento tms Operaciones Planta039 Beneficio Tratamiento Concentrado de Zn tms Operaciones Planta040 Beneficio Tratamiento Concentrado de Pb tms Operaciones Planta041 Beneficio Tratamiento Concentrado de Cu tms Operaciones Planta042 Beneficio Tratamiento Bulk de Plata tms Operaciones Planta043 Beneficio Tratamiento Humedad CC de Zn % Operaciones Planta044 Beneficio Tratamiento Humedad CC de Pb % Operaciones Planta045 Beneficio Tratamiento Humedad CC de Cu % Operaciones Planta046 Beneficio Tratamiento Humedad CC de Bulk de Ag % Operaciones Planta047 Beneficio Tratamiento Recuperación Zn en CC de Zn % Operaciones Planta048 Beneficio Tratamiento Recuperación Pb en CC de Pb % Operaciones Planta049 Beneficio Tratamiento Recuperación Cu en CC de Cu % Operaciones Planta050 Beneficio Tratamiento Recuperación de Plata % Operaciones Planta051 Beneficio Tratamiento Contenido de Finos Zn tms Operaciones Planta052 Beneficio Tratamiento Contenido de Finos Pb tms Operaciones Planta053 Beneficio Tratamiento Contenido de Finos Cu tms Operaciones Planta054 Beneficio Tratamiento Contenido de Finos Ag OzAg Operaciones Planta055 Beneficio Tratamiento Utilizaciòn de Equipos Planta % Operaciones Planta056 Beneficio Chancado Horas de chancado Hrs/tms Operaciones Planta057 Beneficio Molienda Consumo Barras Un/tms Operaciones Planta058 Beneficio Molienda Consumo Bolas kg/tms Operaciones Planta059 Beneficio Flotación Consumo de Sulfato de Cobre Solido kg/tms Operaciones Planta060 Beneficio Flotación Consumo de Sulfato de Zn kg/tms Operaciones Planta061 Beneficio Flotación Consumo de Cal Kg/tms Operaciones Planta062 Beneficio Flotación Consumo de Floculante AR7052 Kg/tms Operaciones Planta063 Energía Consumo Energía KwH/tms Energia064 Mantenimiento Disponibilidad de Equipos Mina % Mantenimiento065 Mantenimiento Disponibilidad de Equipos Planta % Mantenimiento066 Seguridad Indice de Frecuencia # Seguridad067 Seguridad Indice de Severidad # Seguridad068 Seguridad Indice de Accidentabilidad # Seguridad069 Seguridad Horas Hombre sin accidente Hr Seguridad070 Explotación Costo de Mina US$/tms Operaciones Mina071 Explotación Costo de Perforaciòn US$/tms Operaciones Mina072 Explotación Costo de Voladura US$/tms Operaciones Mina073 Explotación Costo de Sostenimiento US$/tms Operaciones Mina074 Explotación Costo de Transporte y Acarreo US$/tms Operaciones Mina075 Explotación Costo de Mantenimiento de Equipos Mina US$/tms Mantenimiento076 Beneficio Costo de Planta US$/tms Operaciones Planta077 Beneficio Costo de Chancado US$/tms Operaciones Planta078 Beneficio Costo de Molienda US$/tms Operaciones Planta079 Beneficio Costo de Flotaciòn US$/tms Operaciones Planta080 Beneficio Costo de Mantenimiento de Equipos Planta US$/tms Operaciones Planta081 Costo Administrativo de las Operaciones US$/tms Operaciones082 Costo Total US$/tms Operaciones

Preparación

Exploración

Desarrollos

Proceso Actividad ResponsableKPI UM Mejor SiCodigo

Figura 6: Se desarrolló en dos Fases:


OPINIÓN

Fase I

Captura de Datos y Mejora de la Calidad de Informa-ción: Implementación de una Base de Datos que per-mite registrar información de indicadores selecciona-dos (con información, actualmente no reportados en el ERP).

• Implementación de mecanismos para mejorar la in-formación desde su captura. Se trabajó con las áreas de productividad de las unidades para mejorar la en-trega de los reportes físicos de las actividades y la calidad de los mismos.

• Revisión de principales procesos y reportes de opera-ción. Estandarización de criterios.

• Dimensionamiento del área de registro de informa-ción en unidades.

Fase II

Reporte (Business Intelligence)

• Definición del modelo de visualización y explota-ción de la información.

• Implementación de un sistema que permite visuali-zar en línea los 82 indicadores con data registrada.

PRESENTACION Y DISCUSION DE RESULTADOS

Proyecto de Mejora en YauliCiclo I: Enero 2012 a Diciembre 2012Ciclo II: Enero 2013 a Diciembre 2013Ciclo III: Enero 2014 a la fecha

Proyecto de Mejora en ChungarCiclo I: Enero 2013 a Diciembre 2013Ciclo II: Enero 2014 a la fecha

Principales actividades realizadas:

En perforación y voladura:• Reducción de la dilución, sobrerotura y avance por

disparo

• Diseño/Optimización y estandarización de mallas de perforación

• Medición de dilución con equipo Optech• Utilización de equipos que garanticen una

desviación no mayor del 1% (Boretrack)• Capacitación al personal de contratas y

compañía• Supervisión y control en campo• Elaboración de procedimientos

• Mejora en la perforación con Taladros Largos (Simbas)

• Zonificación geomecánica de la mina• Capacitación al personal de contratas y

compañía• Supervisión y control en campo• Elaboración de procedimientos

• Optimizar el uso de Explosivos• Mejora en la calidad de la información • Cambio en el sistema de despacho• Construcción de polvorines auxiliares y

movilidad traslado de explosivos (en proceso)• Control en la asignación de materiales en

labores no consideradas en el plan• Programación adecuada de las tareas de

voladura, optimizando el rendimiento del personal

• Supervisión y control en campo• Elaboración de procedimientos

Figura 6: Se desarrolló en dos Fases:

Figura 8: Logo del Proyecto de Mejora en Yauli

Figura 9: Logo del Proyecto de Mejora en Chungar


• Cambio de método de minado de Breasting a Tala-dros Largos

• Definición de zonas adecuadas para el nuevo método de minado (planeamiento y geomecánica)

• Estricta coordinación de planeamiento, geomecánica y operación en la ejecución

En Sostenimiento• Optimizar el consumo y transporte de shotcrete

• Auditoría del proceso de producción, transporte y lanzado de shotcrete

• Control en el pedido y despacho de shotcrete• Medición y reducción de resanes y % de rebote• Control de espesor (uso de calibradores)• Shotcrete específico para labores temporales • Cambio de administración de la planta de

shotcrete en San Cristóbal• Adquisición de planta de shotcrete en

Andaychagua

• Optimizar el consumo de pernos y mallas• Rediseño de mallas• Cambio de tipo de pernos

• Disminuir el tiempo de fragua de shotcrete• Incorporación de aditivos para acelerar el tiempo

de fragua• Optimización de la relación de agua cemento

de la mezcla• Pruebas en campo, análisis de laboratorio y

aprobación del área de seguridad

En Comité de Transporte y Acarreo • Incremento de uso de tolvas de transferencia• Mejora de infraestructura en interior mina (come-

dores, vías, ventilación)• Mayor uso de locomotoras en reemplazo de vol-

quetes para transporte de mineral• Mayor utilización de Piques para transporte de

personal, mineral y desmonte En Comité de Productividad• Estudio de tiempos en equipos en interior mina • Mejora del control de reportes de Empresas Con-

tratistas Mineras (ECM) y Volcan, en aspectos de cumplimiento y calidad de información

• Análisis de Paretos para identificar principales causas de demoras

• Cambio de guardia en caliente

• Construcción de talleres, vestuarios y comedores en interior mina

• Mejora en el transporte de personal a interior mina Zonificación de labores para reducir tiempos de

transporte de equipos • Transmitir objetivos de productividad a jefes de

guardias y operadores

En Planta Concentradora• Ampliación de la capacidad de procesamiento y

mejora en la granulometría en el proceso de chan-cado en plantas.

• Manual de Operaciones Planta• Automatización de los procesos operativos en

planta (courier, dosificación)• Análisis Six sigma identificando las variables (66%)

ajenas a las leyes de cabeza con alta probabilidad de control y mejora.• Mejora en la dosificación de reactivos (courier)• Alimentación de agua (relación agua/mineral)

RESULTADOS CUANTITATIVOS

Respecto a los resultados de Enero a Julio del año 2014: En Yauli• El costo de perforación y voladura presenta una

reducción del 6%, con respecto al año 2012• El Factor de Potencia ha tenido una importante

Figura 10: Resultados Análisis Six Sigma de Datos de Recuperación de Plata


reducción de 12%, lo que significa aprox. 100,000 kg de consumo de explosivos menos en estos primeros meses del año.

• El Uso de Emulsión se ha incrementado de 25% a 75%, teniendo como objetivo el 100%. Esto además de generar un ahorro por el menor precio del producto tiene menor impacto ambiental.

• Los metros perforados por equipos Simbas presenta un incremento del 49%, con lo cual se consiguió reducir el costo de perforación con estos equipos en más del 50%.

• El costo de Transporte y Acarreo presenta una reducción del 9% con respecto al año 2012.• La Productividad (tms/hombre) ha tenido un incremento del 24% respecto al año 2012. Aproximadamente

½ hora de tiempo para actividades operativas en guardias de 8 horas y 1 hora de tiempo para actividades operativas en guardias de 12 horas.

• El costo de planta presenta una reducción del 7% con respecto al año 2012.

PERFORACIÓN Y VOLADURA

Indicador Unidad Medida MEJOR SI 2012 2013 2014 (*) Semáforo

Costo Usd/Tms BAJA 8.02 7.20 7.52

Factor de Potencia Kg/Tms BAJA 0.44 0.37 0.39

Uso de Emulsión % SUBE - 25% 75%

Perforación Equipos Simba m/Sem/Equipo SUBE - 712 1,058

Metros de Avance por Disparo m/disp SUBE 2.71 2.81 2.83

Sobredilución % BAJA 13.37% 13.12% 13.83%

SOSTENIMIENTO



Rendimiento de Shotcrete m2/m3 SUBE - 9.63 10.02

TRANSPORTE Y ACARREO



Extracción por Locomotoras % SUBE - 42% 47%

Extracción por Tolva de Cu Tmh SUBE - 1,689.02 4,294.88

TIEMPOS PRODUCTIVOS


Productividad Tms/Hombre SUBE 2.49 2.68 3.07

Actividad operativa Gda-8h Hr SUBE 3.05 3.56 3.73

Actividad operativa Gda-12h Hr SUBE 4.35 5.15 5.64

PLANTA



Tratamiento Tms/dia SUBE 9,726 10,254 10,309Recuperación Ag - PVIC % SUBE 85.73 81.94 82.58Recuperación Ag - PMTH % SUBE 86.87 85.00 84.99Recuperación Ag - PAND % SUBE 94.48 90.33 89.52Recuperación Zn - PVIC % SUBE 90.85 91.33 91.82Recuperación Zn - PMTH % SUBE 90.78 90.24 92.14Recuperación Zn - PAND % SUBE 90.68 91.71 90.99

(*) Enero a Julio 2014Figura 11. Resumen de Resultados presentado en Junta

Semanal de Avance de YP+


En Chungar

• El Factor Potencia presenta reducción del 5%, respecto al año 2012• La dilución global ha disminuido en 24%• El costo de Sostenimiento presenta una reducción del 18% con respecto al año 2012• El costo de Transporte y Acarreo presenta una reducción del 7% con respecto al año 2012• La Productividad (tms/hombre) ha tenido un incremento del 8% respecto al año 2012. Aproximadamente ½

hora de tiempo para actividades operativas en guardias de 12 horas.

PERFORACIÓN Y VOLADURA


Costo Usd/Tms BAJA 6.53 6.40 7.55 3.0

Factor de Potencia Kg/Tms BAJA 0.25 0.23 0.24 1.0

Factor de Carga Kg/ml BAJA - 25.81 25.50 1.0

Sobrerotura % BAJA - 18.42 17.15 1.0

Metros de Avance por Disparo m/disp SUBE 2.81 2.68 2.82 1.0

Sobredilución % BAJA 5.8 2.9 4.4 1.0

SOSTENIMIENTO



Rendimiento de Shotcrete m2/m3 SUBE - 10.54 10.94 1.0

Uso de pernos un/m2 BAJA - 0.53 0.51 1.0

TRANSPORTE Y ACARREO



Tonelaje pique JT1 Tms/ día SUBE - 275 4,036 1.0

TIEMPOS PRODUCTIVOS


Productividad Animon Tms/Hombre SUBE 3.52 3.84 3.82 1.0

Actividad operativa Gda-12h Hr SUBE 7.05 6.99 6.67 2.0

PLANTA



Tratamiento Tms/día SUBE 4,649 5,322 5,548 1.0

Recuperación Ag global % SUBE 80.26 83.14 83.51 1.0

Recuperación Pb % SUBE 86.19 86.17 86.28 1.0

Recuperación Cu % SUBE 41.48 42.64 39.80 2.0

Recuperación Zn % SUBE 92.20 92.81 92.57 1.0

(*) Enero a Julio 2014Figura 12. Resumen de Resultados presentado en Junta

Semanal de Avance de YP+


Evolución de principales indicadores operativos

Dilución – (%)

Productividad – (tms/hgda)

Avance Simbas – (m/mes)

Factor de Potencia – (kg/TMS)


Tableros de control Emprende Chungar

Comité de Perforación y Voladura

Comité de Sostenimiento

Comité de Productividad


Resultados Cualitativos: • Modelo de gestión implementado, que permite

administrar las actividades y resultados de la iniciativas de las unidades de Yauli y Chungar

• Gestión por Indicadores (Tableros de control). Frecuencia Semanal

• Mejora de la supervisión y el control de las operaciones

• Mayor compromiso en los resultados de la operación e involucramiento de Empresas Contratistas Mineras (ECM)

• Canales de comunicación entre áreas más eficientes

CONCLUSIONES

Desde la implementación de los Proyectos de Mejora en Volcan los resultados cuantitativos y cualitativos han sido favorables. Así, los programas de optimización se están extendiendo hacia todas las unidades con el fin de mejorar los procesos y reducir costos. A partir de setiembre se debe iniciar el primer ciclo de mejora en las unidades de Cerro de Pasco y Alpamarca, logrando así el despliegue en todas las unidades operativas de Volcan.

Otra de las ventajas de la implementación del Modelo de Gestión en las operaciones es que el monitoreo y gestión de los indicadores nos permitirán mejorar el control de costos operativos, ya que estos representan más del 60% de los costos operativos de la unidades.Es importante transferir la filosofía de gestión

por indicadores al resto de los equipos de trabajo, transmitir de manera permanente la importancia de salir de un modelo de reacción a uno de gestión, mantener una disciplina permanente en la ejecución de los comités y la generación de índices, y extrapolar al resto de las actividades del ciclo no abarcadas en el proyecto, los conceptos de la metodología de gestión.

Además, se está trabajando en brindar reconocimientos a los equipos de trabajo que refuercen y premien su compromiso e institucionalizar ferias y jornadas de calidad para mejorar a nivel de empresa la difusión del modelo de gestión y los logros obtenidos en los ciclos de Mejora Continua de Volcan Compañía Minera.

El desafío ahora es lograr la sostenibilidad del Modelo de Gestión y establecer una cultura corporativa de calidad en las operaciones.

REFERENCIAS Asociación Española para la calidad (2003). Herramientas para grupos de participación.

Centro de Desarrollo Industrial (2012). Bases para el reconocimiento de la Gestión de Proyectos de Mejora. Recuperado de http://www.cdi.org.pe/reconocimiento_bases.htm

Centro de Desarrollo Industrial (2012). Bases para Premio Nacional de Calidad. Recuperado de http://www.cdi.org.pe/premio_bases.htm


D’Alessio, F. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México: Pearson Education.D’Alessio, F. (2004). Administración y Dirección de la producción. México: Pearson Education.Laudon, K, Laudon, J. (2008). Sistema de información Gerencial. México: Pearson Education.

ANEXOS1. Lista de Lideres de Comités2. Diagrama de Flujo de Gestión de iniciativas3. Ejemplo del desarrollo de iniciativas de mejora y

uso herramientas de Gestión

Anexo 1:

1. Lista de Lideres de Comités de Mejora

Líder Comité de Perforación y Voladura• Yauli: Ing. Katia Carlos – Jefe de Perforación y

Voladura de San Cristóbal• Chungar: Ing. Humberto Ticona –

Superintendente de Mina Animón

Líder Comité de Productividad• Yauli: Ing. Carlos Rojas - Jefe de Productividad• Chungar: Luis Cortegana – Jefe de Planeamiento

y Productividad

Líder Comité de Transporte y Acarreo• Yauli: Ing. Juan Loja – Superintendente de Mina

San Cristóbal• Chungar: Ing. John Quiñonez – Jefe de

Planeamiento

Líder Comité de Sostenimiento• Yauli: Ing. Luis Huamani – Jefe de Geomecanica • Chungar: Eli Aldave - Jefe de Geomecanica

Líder Comité de Plantas• Yauli: Ing. Ricardo Castillo – Sub Gerente de

Oper. Metalúrgicas Yauli• Chungar: Ing. Luis Adrianzen – Superintendente

de Planta Animon

Anexo 2. Diagrama de Flujo de Gestión de iniciativas


Anexo 3. Ejemplo del desarrollo de iniciativas de mejora y uso herramientas de Gestión

Paso 1. Seleccionar la oportunidad de mejora Diagrama de Caracterización de la Unidad - Planta Concentradora

Paso 2. Clarificar y subdividir el problema

Paso 3. Analizar las causas desde su raíz.

Semana 30: Del 20 al 26 de Julio 2014


Paso 4. Establecer objetivos y metas.Paso 5. Definir y programar soluciones

Paso 6. Implantar y verificar soluciones.

Seguimiento en Comités de Mejora y Junta semanal de avance operativa y Junta Semana de Avance. Paso 7. Acciones de Garantía. Manual de Operaciones de Planta

Semana 30: Del 20 al 26 de Julio 2014

INDICADORES UM MEJOR SI LB3° Trim 13

Jul-Set4° Trim 13

Oct-Dic1° Trim 14Ene-Mar

2° Trim 14Abr-Jun Sem 28 Sem 29 Sem 30 SEMÁFORO OBJETIVO

INCREMENTO DE PRODUCCION

Mineral Tratado Total Tms/día SUBE 5,416 5,432 5,401 5,479 5,459 5,514 5,480 5,490 1 5,463

Mineral Tratado Animon Tms/día SUBE 3,848 3,780 3,917 4,473 4,239 4,289 4,210 4,110 1 3,973

Mineral Tratado Islay Tms/día SUBE 1,568 1,652 1,485 1,024 1,220 1,224 1,271 1,380 2 1,490

HUMEDAD % BAJA 6.35 6.24 6.45 6.31 5.53 5.41 5.59 5.73 1.000 6.40

Ley de Ag en Cabeza oz/Tms SUBE 4.53 4.53 4.52 3.57 3.69 3.95 3.64 3.65 2.00 3.72

Ley de Pb en Cabeza % SUBE 1.63 1.62 1.64 1.59 1.56 1.80 1.42 1.33 3 1.50

Ley de Zn en Cabeza % SUBE 6.09 6.08 6.10 5.61 5.50 6.33 6.16 5.62 2 5.86

Ley de Cu en Cabeza % SUBE 0.16 0.16 0.17 0.16 0.16 0.19 0.15 0.15 1 0.14RECUPERACION DE Ag

Recuperación Ag Global % SUBE 82.08 81.70 82.46 82.84 83.01 83.84 83.65 83.01 1 82.99Recuperación Ag en Pb % SUBE 34.51 33.33 35.69 36.56 34.82 34.74 34.74 32.42 2 34.21Recuperación Ag en Cu % SUBE 37.61 38.34 36.89 35.48 36.32 38.55 37.87 38.48 2 36.79Recuperación Ag en Zn % BAJA 9.96 10.03 9.89 11.03 12.02 10.55 11.04 11.86 1 11.96Ley de Ag en Relave oz/Tms BAJA 0.90 0.92 0.88 0.66 0.68 0.72 0.67 0.69 1 0.77Contenido de Finos de Ag OZ SUBE 135221 133,796.31 136,646 107,800 112,646 126,007 115,602 113,381 2.0 115910RECUPERACION DE Pb

Recuperación Pb % SUBE 85.94 85.75 86.12 86.61 83.81 86.49 85.25 83.43 2.0 85.70Ley de Pb en Relave % BAJA 0.16 0.16 0.16 0.16 0.18 0.17 0.15 0.15 1.0 0.16Contenido de Finos de Pb TMS SUBE 519 513 525 515 493 602 465 426 3.0 493RECUPERACION DE Zn

Recuperación Zn % SUBE 92.71 92.70 92.71 92.77 92.31 93.34 93.00 93.10 1.0 92.68Ley de zn en Relave % BAJA 0.33 0.33 0.32 0.28 0.31 0.31 0.34 0.31 1.0 0.34Contenido de Finos de Zn TMS SUBE 2093 2,070 2,116 1,950 1,901 2,279 2,197 2,010 2 2,076RECUPERACION DE Cu

Recuperación Cu % SUBE 44.56 45.01 44.10 38.43 37.70 35.22 35.09 37.88 3.0 42.24Ley de Cu en Relave % BAJA 0.02 0.02 0.02 0.02 0.02 0.03 0.02 0.02 1.0 0.02Contenido de Finos de Cu TMS SUBE 27.57 26.31 28.53 23.52 23.29 25.69 20.70 22.34 2 22.61CONSUMO DE ACEROS

Consumo de Barras kg/Tms BAJA 0.402 0.399 0.404 0.423 0.422 0.431 0.423 0.422 1.000 0.461Consumo de Bolas kg/Tms BAJA 0.249 0.223 0.276 0.237 0.242 0.256 0.267 0.252 1.000 0.265HUMEDAD DE CONCENTRADOS

Humedad CC de Zn % BAJA 8.08 - 8.07 7.59 7.27 7.84 8.05 8.70 2.0 8.38Humedad CC de Pb % BAJA 7.08 - 6.95 7.02 7.23 6.42 7.06 7.04 1.000 7.20Humedad CC de Cu % BAJA 8.88 - 7.98 4.18 5.95 9.44 10.04 11.42 2.000 10.50


Feliz Navidad y Feliz Año Nuevo

2015Dicen que la Navidad es para los

niños, pero eso no es verdad. La

Navidad es la época más hermosa,

más divertida y la más tierna, pero en

especial para que los adultos busque-

mos ese niño interior que nunca

debimos olvidar, y comencemos a

transmitir felicidad a todo aquél que

nos rodea.

El Capítulo de Ingeniería de Minas, les desea a todos los Ingenieros y

personas en general que hayan pasado unas felices Fiestas.

Ing. CIP Oscar Valero LeónPresidente


RESUMEN

El desafío de la minería en el Perú ha sido, durante mucho tiempo, acreditar que la puesta en marcha de los proyectos mine-ros se basa en el riguroso cumplimiento de las normas nacionales y estándares internacionales, además de contar con la aceptación y licencia social de la pobla-ción. Ese fue el encargo que tomó Anglo American Quellaveco S.A de parte de la corporación –Anglo American plc- y so-bre ello fue construyendo, después de un largo proceso de relacionamiento social (comunitario, institucional), las bases de la aceptación social del Proyecto Quella-veco.

Bajo el liderazgo del gobierno Regional, se instaló en marzo de 2011 una Mesa de Diálogo con participación del sector civil, autoridades y Anglo American, que buscó consensos para el desarrollo de Moque-gua, sin que hubiese un contexto de re-clamo social y orientado a un relaciona-miento proactivo con la Región.

Tras concluir el trabajo de la MD, Anglo American ha continuado su política del diálogo y de construir consensos, parti-

cipando activamente en la Comisión de Monitoreo y Verificación de Cumplimien-to de Compromisos de la Mesa de Diálogo (CMVMD), órgano colegiado donde están representadas las autoridades, sociedad civil y empresa para velar por el cumpli-miento de los 26 compromisos asumidos, que en los aspectos sociales ascienden aproximadamente a 1,000 Millones de Nuevos soles.

El diálogo, la transparencia y la gene-ración de confianza se ven fortalecidos mensualmente, con la participación de Anglo American en las reuniones de la Comisión, donde se decide y se informa del trabajo y avances desarrollados para el cumplimento de cada uno de los com-promisos asumidos, los que se están eje-cutando desde que la Mesa concluyó en julio del 2012. No hay atrasos. Más bien, se está adelantando el cumplimiento de algunos de ellos considerados como prio-ritarios para la población, ya que los com-promisos están asignados para diferen-tes etapas de la mina (pre-construcción, construcción, operación y cierre).

10ºCONAMIN

Del Diálogo a la Acción: Cumpliendo Compromisos con Moquegua

Trabajo de Investigación 10ºCONAMIN

Francisco Raunelli,[email protected]

Sergio González

Eva Izquierdo,[email protected]

Monica Llaque

Anglo American Quellaveco S.A.


9ºCNM

Sergio González

Monica Llaque

De los 26 compromisos asumidos, 01 com-promiso está cerrado y obedece al cierre de pozos de Chilota en atención al pedido de la población de no usar agua subterrá-nea en el esquema de agua del proyecto, 07 están en ejecución y 04 compromisos están programados (a ser cumplidos en el periodo enero 2014-junio 2015).

Entre los Compromisos que se están cum-pliendo destacan: el Monitoreo Ambien-tal Participativo, uso de agua exceden-te del río Asana y captación del recurso sólo en época húmeda, actualización de la línea de base socio-ambiental del Pro-yecto Quellaveco, contratación de mano de obra local, constitución del Fondo de Desarrollo Moquegua y el expediente téc-nico del sistema de almacenamiento de agua Chilota-Chincune y puesta en mar-cha de un programa de Compras Locales.

En la Comisión de Monitoreo se mani-fiestan varios procesos de maduración de la confianza a través de la vigencia de un diálogo abierto y acciones claras para im-plementar los acuerdos tomados. Sobre esa base, con transparencia en los actos y la información compartida tanto den-tro del comité así como con la población, construimos con Moquegua una relación de confianza para trabajar juntos a lo lar-go de toda la vida de la mina.

1. INTRODUCCION

Quellaveco es un proyecto minero de cobre y molibdeno, ubicado entre los 3,100 y 4,300 metros de altitud, a 34 km de la ciudad de Moquegua. Es una mina de tajo abierto y su construcción demandará cuatro años. La vida útil de la mina será de 32 años y su producción será de 85 ktpd.

Anglo American adquirió este yacimiento en un proceso de licitación pública en 1992 y desde entonces, ha realizado y realiza diversos progra-mas y proyectos de desarrollo en las comunida-des ubicadas en las zonas aledañas a su proyecto minero para contribuir con el desarrollo local.

Esos proyectos se enmarcan en cuatro líneas de acción: Salud y nutrición, Educación, pro-yectos productivos y fortalecimiento institu-cional y tienen el enfoque de medios de vida sostenibles. Además de los proyectos que AA financia directamente, también existe el Fon-do Quellaveco que cada año pone en concurso el financiamiento de proyectos de desarrollo sostenible hasta por un millón de dólares. Esos fondos son no retornables y este año, ya se ha lanzado el IV concurso de proyectos que en noviembre designará a los ganadores.

Aun cuando la empresa está a la espera de iniciar la construcción de la mina, el proyecto Quellaveco desarrolla su inversión social, en cumplimiento de las políticas y valores cor-porativos, en donde se busca convertirnos en socios y empleadores de elección y hacer una contribución perdurable y positiva en las co-munidades de nuestro entorno.

El proyecto Quellaveco tiene aprobado, desde el año 2000, su Estudio de Impacto Ambien-tal (EIA) el cual ha tenido tres modificatorias y actualmente se tiene en proceso de aproba-ción una cuarta modificatoria.

La primera modificatoria del EIA fue aproba-da en abril de 2010 y dio respuesta a un cues-tionamiento al esquema hídrico del proyecto Quellaveco sobre el uso de las aguas subterrá-neas en la zona de Chilota. Luego de nuevos estudios, se dispuso principalmente usar agua superficial de excesos de los ríos Titire, cuyas aguas tienen una contaminación natural con boro y arsénico, y de la presa Vizcachas.

La segunda y tercera modificación del EIA, realizadas en octubre de 2010 y noviembre 2012, respectivamente, se refirieron a otras mejoras del Proyecto Quellaveco entre ellas el incremento de volumen de la Presa de Viz-cachas de 28.5 a 60 MMC para entregar agua fresca para uso de la población y la agricultu-ra.

Desde la presentación del EIA y sus modifi-catorias, la población ha estado atenta a las actividades de la empresa. Sin embargo, tam-


bién se registraron voces de protesta y cues-tionamientos a los procesos de aprobación de las modificatorias, por parte de algunos diri-gentes agrarios y líderes antimineros que los calificaron de “poco transparentes” y que, a decir del propio Defensor del Pueblo de Mo-quegua, no se efectuaron en base a un diálogo estructurado y el debate de posiciones y pare-ceres sólo se produjo en los medios de comu-nicación.

Ante los cuestionamientos que se planteaban en la prensa, el presidente del gobierno regio-nal de Moquegua propuso instalar esta Mesa de Diálogo para trabajar entre el gobierno regional, la sociedad civil y Anglo American Quellaveco mecanismos de apoyo para im-pulsar el desarrollo de la región.

Era la primera vez que, sin mediar un con-flicto social, se establecía un mecanismo para canalizar las inquietudes de la población con miras a lograr el desarrollo de la Región. Esa Mesa de Diálogo congregó a representantes de 37 de organizaciones de la sociedad civil, del Estado (nivel local, regional y nacional), colegios profesionales, universidad, y repre-sentantes de comunidades aledañas al pro-yecto minero.

Ese grupo de trabajo tuvo 18 meses de gestión y lograron la suscripción de 26 acuerdos, aso-ciados a temas relevantes como el Recurso Hídrico, aspectos ambientales y gestión so-cial referidas a propuestas de desarrollo para la Región.

La Mesa tuvo un reconocimiento oficial por Resolución Ministerial N° 245-2012-PCM, bajo la denominación Grupo de Trabajo Mul-tisectorial “Mesa de Diálogo para analizar la problemática hídrica, ambiental, minera y las propuestas de desarrollo del departamento de Moquegua”.

Con la Mesa de Diálogo se inició una nueva etapa en las relaciones entre la empresa Anglo

American y la población de Moquegua, cuyo denominador común ha sido –y es- la trans-parencia en la gestión y el nivel participativo de sus representantes.

2. CONSTRUYENDO CONFIANZA

En los 18 meses de trabajo, los miembros de la Mesa tuvieron que deponer su desconfianza ini-cial para abrirse a un proceso de entendimiento entre las partes en aras de forjar un diálogo pro-ductivo. Las poblaciones que viven en zonas cer-canas a empresas extractivas sufren un desgaste de confianza generado por cómo se resuelven los conflictos socioambientales en sus localidades. Esos casos se observan en Perú pero también en toda América Latina.

La Mesa de Diálogo trabajó una agenda común, definida por los propios representantes y en base a las posiciones e intereses de los grupos. La participación abierta, concertada y sin pará-metros para el debate contribuyó a una fluidez en la negociación, que tuvo también sus altas y bajas, como en todo proceso.

Al compartir una visión clara de los objetivos, mantener la permeabilidad en la negociación, la transparencia en la gestión y la toma de de-cisiones, se logró alcanzar los resultados en un ambiente de participación y responsabilidad, pero sobre todo se dejó establecido la necesidad de realizar un “Accountability” social o una ren-dición de cuentas sobre cómo Anglo American asume y cumple sus compromisos.

El concepto de “Rendición de cuentas” es sinó-nimo de responsabilidad, de dar cuenta, respon-der por o dar cumplimiento. Su aplicación surge de la necesidad de hacer transparentes las accio-nes y decisiones, de dar cuenta a la sociedad de acciones que se ejecutan a nivel de gobierno, or-ganizaciones o sociedad civil. En suma, es una manera de informar y ser transparentes en la

gestión

Este concepto se empezó a usar en la década del 60 como una herramienta eficaz en el sec-tor público para definir los alcances y logros de

“La relación entre la Corporación, el cliente y el compromiso público comunitario. Lecciones Aprendidas de las Américas”. HOBEN Merrick & Consensus Building Institute (2007). Punto Medio. Revista Peruana de Análisis, Prevención y Gestión de Conflictos, Lima. Año 1, número 1, pp11-18.


las políticas y gestión públicas. Desde el 2005, se ha estado aplicando en organizaciones no gu-bernamentales e instituciones sin fines de lucro para dar cuenta del uso de los recursos y los re-sultados de la gestión.

Cuando se aplica ese concepto en los trabajos sociales que desarrolla una empresa, tiende a ser implícito que se está informando sobre una ges-tión con sentido de legitimidad, credibilidad, transparencia, buenas prácticas y responsabili-dad social. Demás está en señalar que el resul-tado de practicar esa rendición de cuentas es en el incremento de la legitimidad, credibilidad y confianza.

La rendición de cuentas tiende a darse en tres niveles : la rendición de cuentas hacia arriba, que está en relación a los donantes y en relación a los requerimientos del sistema legal y regu-latorio del país donde actúa; la rendición de cuentas hacia abajo, es decir hacia las personas y población a las que la organización brinda ser-vicios o a las comunidades en cuyo nombre se actúa, y la rendición de cuentas horizontal, que es la rendición hacia los propios pares.

Hoy en día, Anglo American rinde cuentas sobre los avances y cumplimiento de los compromisos asumidos en dos niveles: a los representantes de las instituciones y sociedad civil, así como a las comunidades de nuestro entorno. Este proceso es importante porque refuerza nuestra gestión para ejecutar con éxito los compromisos acor-dados.

La rendición de cuentas que asume Anglo Ame-rican recoge las lecciones aprendidas en la Mesa como mantener una participación de los diver-sos grupos de interés en igualdad de condicio-nes, mantener el diálogo como mecanismo via-ble de solución de controversias y enfocar los proyectos de desarrollo a los retos planteados en el Plan Bicentenario de corte nacional y enlaza-dos a la propuesta del plan de Competitividad Regional.

Cumplimiento de Compromisos

Para nuestra empresa, los compromisos son vis-tos como una oportunidad de mejorar y fortale-cer las relaciones con nuestros grupos de inte-rés, sin perder de vista que todas las relaciones se basan en la confianza y que para generarla y retenerla es necesario, en primer lugar, cumplir con lo que uno dijo que iba a hacer y no sola-mente de manera efectiva. También es impor-tante, la forma de cómo cumplir lo prometido.

La Mesa instaló una Comisión ad-hoc para rea-lizar el monitoreo, verificación y cumplimiento de los Acuerdos de la Mesa de Diálogo. Ese gru-po de trabajo está integrado por representantes del gobierno regional, de las Municipalidades provinciales, de la sociedad civil de Ilo y Maris-cal Nieto y la empresa y su trabajo está oficiali-zado a través de una resolución regional.

Anglo American ha asumido el concepto de rendición de cuentas y en consecuencia no sólo cumple los compromisos asumidos, si no que presenta a la Comisión de Monitoreo un infor-me mensual, pormenorizado, sobre el cumpli-miento de los compromisos asumidos para esta etapa de pre construcción. Comunicamos qué hemos hecho y cómo lo hemos hecho en un pro-ceso participativo con la población y sus repre-sentantes, a fin de hacer transparente nuestra gestión.

A la fecha, hemos presentado 19 informes men-suales a esa Comisión y también hemos propicia-do un nivel participativo de los representantes a través de visitas guiadas, charlas informativas, reuniones especializadas con técnicos, capacita-ciones, entre otros.

Los 26 compromisos acordados en la Mesa de Diálogo responden a aquellas preocupaciones de la población sobre el impacto que pueda ge-nerar el proyecto minero Quellaveco y que están asociadas a la generación de empleo, dinamismo de la economía local, uso del recurso hídrico y financiamiento para afianzar el desarrollo de la región. No todos los compromisos están en eje-cución, pues están ligados a las diversas etapas

Ver a través. Transparencia y Rendición de cuentas de la sociedad civil. Anabel Cruz e Inés Pousaledas (2007) última consulta 12 de junio. www.observatoritercersector.org/pdf/publicacions/ver_a_traves.pdf


9ºCNM9ºCNM

de la vida de la mina. Hay algunos cuya ejecución es en etapa de pre construcción, otros en etapa de construcción y algunos serán realizados durante la operación y cierre de la mina.

¿Y SI TE ROBAN?¿Y SI TE CHOCAN?

¿Y SI CHOCAS?MEJOR ASEGÚRALO

DESDE S/.12 AL MES

NUEVO PACK VEHICULARPregunta por el Pack Vehicular en nuestros

puntos de venta o llámanos al 74-9001.


¿Y SI TE ROBAN?¿Y SI TE CHOCAN?

¿Y SI CHOCAS?MEJOR ASEGÚRALO

DESDE S/.12 AL MES

NUEVO PACK VEHICULARPregunta por el Pack Vehicular en nuestros

puntos de venta o llámanos al 74-9001.


De los 26 compromisos asumidos en la MDM, uno está cumplido y cerrado, 7 están en ejecu-ción y 01 en proceso de convocatoria o licitación para su ejecución. De los compromisos progra-mados y en espera se prevé su cumplimiento una vez que inicie la construcción y operación de la mina.

La Comisión de Monitoreo y Seguimiento ha conformado también dos sub comités para el cumplimiento de otros dos importantes com-promisos, los cuales se desarrollan de una ma-nera estructurada y respondiendo a un criterio fundamental de la gobernanza como es la parti-cipación ciudadana.

En ese sentido los reglamentos de las subcomi-siones, una referida al Monitoreo Ambiental participativo y la otra a la creación del Fondo de Desarrollo de Moquegua establecen meca-nismos de participación, rendición de cuentas, nivel de representatividad, de intervenciones, así como presentan mecanismos efectivos para sugerir, plantear, debatir y recomendar acciones a la empresa, como producto del consenso del pleno.

Ambas subcomisiones se manejan de manera independiente y tienen un rol de actividades que son aprobadas por cada grupo de traba-jo en función de sus objetivos. En cada uno de ellos existe una representación equitativa de los miembros de la sociedad civil en donde también participa la empresa.

AVANCES DEL CUMPLIMIENTO

Cierre de pozos

El primer compromiso cumplido por Anglo American fue el cierre de los 23 pozos abiertos en la localidad de Chilota para realizar estudios de prospección y sondeo cuando el esquema hí-drico del proyecto Quellaveco era usar agua sub-terránea.

La presencia de esos pozos generaba preocupa-ción y temor en la población, sobre todo en la zona denominada 28 comunidades, porque se pensó que afectarían los bofedales y la cuenca de agua de la zona.

La permanencia de los pozos fue un asunto que se convirtió en tema crucial para lograr un pri-mer entendimiento con la población y autorida-des de Moquegua.

Por iniciativa de Anglo American se acordó en la Mesa de Diálogo realizar el sellamiento defini-tivo de los pozos, acción en la que participaron la Autoridad del agua, representantes de la Co-misión de Monitoreo, miembros de la sociedad civil.

Esta gestión fue considerada por la opinión pú-blica como una muestra de buena voluntad y un paso en la construcción de la confianza.

Compras Locales

De igual manera, a partir de octubre de 2012, la empresa presenta informes mensuales, los que refieren al cumplimiento de Compras Locales y la Contratación de mano de obra local, vincu-lados a los Compromisos 24 y 25 de la Mesa de Diálogo, respectivamente.

Al desarrollar un programa de Compras locales, Anglo American ha tenido el objetivo de generar dinamismo en la economía local e impulsar la capacitación a empresarios y emprendedores de la Región, a través de las Cámaras de Comercio de Moquegua e Ilo, para que puedan ser sosteni-bles en sus actividades y se desarrollen de forma independiente a tener una relación o no con el proyecto.

En ese aspecto, la empresa acaba de lanzar el programa Emerge-Perú, que comprende el for-talecimiento de pequeñas y medianas empresas locales y ahora está en una fase de selección de las empresas que serán favorecidas por asesoría especializada en temas empresariales.

El programa Emerge Perú seleccionará empre-sas que muestren una visión estratégica, com-promiso de trabajo y ambición de crecimiento, potencial que es necesario desarrollar para que puedan tener un mayor impacto en el desarro-


llo local y la generación de empleo. El desarrollo de empresas locales es una propuesta impulsada por Anglo American en países como Sudáfrica, Botswana, Chile y Brasil, cuyos resultados posi-tivos se espera replicar en nuestro país.

Promoviendo empleo

En lo que respecta a la contratación de mano de obra local, a la fecha son 19 informes presenta-dos a la Comisión de Monitoreo, en donde se detalla de manera mensual el comportamiento del proceso de contratación de mano de obra lo-cal en las diversas obras de pre construcción que realizan las empresas contratistas del Proyecto Quellaveco.

De acuerdo al Compromiso 25 de la Mesa de Diálogo, se determinó que el 80% de la mano de obra local no calificada-MONC fuera de Moque-gua. El proceso se ha cumplido rigurosamente y no sólo se ha alcanzado esa meta, si no que se ha superado el porcentaje. En el mes de mayo 2014, por ejemplo, el 93% de los trabajadores contra-tados corresponden a la Región.

En el caso de los trabajadores de mano de obra calificada-MOC no existe un acuerdo específico como resultado de la Mesa de diálogo. Sin em-bargo, se ha instado a las contratistas a colocar personal de la zona de manera preferente, de acuerdo a las habilidades y capacidad demostra-da en las especialidades requeridas.

Monitoreo Participativo

De igual manera, en junio del año pasado se

conformó un sub comité en la Comisión de Mo-nitoreo y Seguimiento para elaborar y presentar el Programa de Monitoreo Participativo y la va-lidación de la Línea de Base Ambiental del Pro-yecto Quellaveco.

Esa acción se adoptó en cumplimiento del Com-promiso 10, porque era necesario transparentar que el proyecto minero no iba a afectar la cali-dad ni cantidad de agua del río Asana, que riega el valle de Moquegua y que, de acuerdo al esque-ma de agua, será desviado de su cauce natural para evitar su contaminación ya que cruza el yacimiento.

A la fecha, el sub comité ha realizado dos Cam-pañas de monitoreo de la calidad de aguas su-perficiales y aguas subterráneas y la semana pasada inició la difusión de los resultados del segundo Monitoreo participativo.

La particularidad de este proceso es que las muestras de agua son remitidas a un laboratorio elegido por la sociedad civil y en el proceso de recojo de las muestras participan los miembros del sub comité, además de representantes de instituciones invitadas de Ilo y Moquegua para hacer aún más transparente esa actividad.

La presentación de los resultados es una mues-tra de la rendición de cuentas. El cuidado de hacer transparente este proceso ha generado que el informe del laboratorio se realice en se-sión pública y en donde son los técnicos los que exponen los hallazgos, en tanto se procede a la realización de preguntas y respuestas.

Como aspecto adicional, cabe indicar que los miembros del Subcomité así como representan-tes de las comunidades fueron capacitados en el proceso de recojo de muestras. Esa capacita-ción permite que los miembros del Comité no sean simples observadores del proceso si no que sean actores y conocedores del procedimiento de toma de muestras y sepan leer los resultados técnicos que se emiten.


Derivación del agua de los ríos Chilota y Chin-cune

Uno de los más grandes anhelos de la Región Moquegua es la ampliación de la frontera agrí-cola a través del proyecto Pasto Grande II. Es así que en cumplimiento del Compromiso de reali-zar el proyecto de derivación de las aguas de los ríos Chilota y Chincune para el proyecto Pasto Grande II, se determinó que Anglo American asuma el financiamiento de la elaboración del Expediente Técnico, para que sea viable esa ini-ciativa.

El estudio ya se realizó. Estuvo a cargo de la em-presa Montgomery Watson y también ha sido entregada al gobierno regional para que siga su procedimiento.

Con ese estudio, se definirá el alcance de la em-presa contratista que tendrá a su cargo la eje-cución del proyecto. Pero no sólo eso. A fin de hacer más transparente el proceso, se ha dis-puesto que el proyecto que ampliará la frontera agrícola en Moquegua sea realizado a través de la UNOPS, entidad de las Naciones Unidas que provee servicios de administración de proyectos. Este proyecto recibirá financiamiento del Fondo de Desarrollo de Moquegua.

Fondo de Desarrollo de Moquegua

Otro de los compromisos que está en ejecución es el correspondiente al Compromiso 23, refe-rido a la necesidad de financiar proyectos para la Competitividad y el desarrollo de la Región. Anglo American se comprometió a entregar S/ 1,000´000,000.00 (Mil millones de nuevos so-les), a través de la constitución de un Fondo de Desarrollo, que será administrada por las enti-dades representativas de la sociedad civil mo-queguana.

Las características de este fondo son que el 50% de los recursos serán no retornables y estarán orientados a financiar proyectos de Desarrollo de capacidades, de salud y educación. Del 50%

de fondos retornables, éstos se orientarán a pro-yectos productivos que reciban, además, aportes de otras fuentes.

A fin de garantizar que se promueva la compe-titividad, se ha previsto que los proyectos a ser financiados por el Fondo de Desarrollo de Mo-quegua deberán mostrar que son sostenibles, conllevan componentes de inclusión social, em-poderamiento, respeto por el medio ambiente y que tienen el enfoque de medios de vida soste-nible, además que están enmarcados dentro del Plan de Competitividad de la Región.

Uno de los proyectos que financiará el fondo será el sistema de barraje, bombeo y conducción de agua Chilota-Chincune, cuyo costo estimado es de S/. 100’000,000 (Cien millones de nuevos soles), que permitirá trasvasar aguas de la cuen-ca del Tambo a la cuenca Moquegua para regar las Lomas de Ilo como parte de la II etapa del Proyecto Pasto Grande. El aporte al Fondo de Desarrollo de Moquegua que efectúe AAQSA deberá distribuirse equitativamente entre las tres provincias de Moquegua.

Otras acciones de financiamiento del Fondo será el cumplimiento de otros compromisos asumi-dos en la Mesa de Diálogo como el recrecimiento de la Presa Vizcachas y la implementación de los Programas de Proveedores Locales, de Capacita-ción para el Empleo, de Protección de Bofedales y Protección de la Queñua y el Guanaco, esta es-pecie se encuentra en peligro de extinción.

CONCLUSIONES

Anglo American es una empresa minera. Sin embargo, tenemos la convicción de que no es posible tener un negocio sustentable, si las co-munidades cercanas a nuestras operaciones no se desarrollan en el tiempo.

Un aspecto importante en nuestro relaciona-miento con las comunidades y población de


Moquegua es el diálogo permanente en la im-plementación de acciones que garanticen el de-sarrollo y empoderamiento local.

Impulsamos la gobernanza en la gestión de la Comisión de monitoreo y las subcomisiones, porque entendemos que la toma las decisiones no sólo parte del gobierno o la autoridad sino que también la sociedad civil puede y debe par-ticipar en las determinaciones que la afectan. En la gobernanza moderna, las instituciones esta-tales y no estatales, los actores públicos y priva-dos, participan y a menudo cooperan en la for-mulación y la aplicación de políticas públicas.

También practicamos la gobernanza cuando nuestros proyectos y programas se abren a pro-cesos participativos para garantizar también una mejor toma de decisiones que mejoren la calidad de vida de las poblaciones, como lo de-muestra el Fondo de Desarrollo de Moquegua, que será administrado por la sociedad civil, y el monitoreo participativo ambiental que cuenta con una participación informada de la pobla-ción.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABREU, J.L., & BADII, M. (2007). Análisis del concepto de responsabilidad social empresarial. En: International Journal of Good Conscience. Vol. 2.

ANGLO AMERICAN PLC. Principios del Buen ciudadano corporativo. Políticas Corporativas de Anglo American. Londres. Reino Unido. 2010.

ANGLO AMERICAN PLC. Anglo Social Way. Estándares del sistema de gestión. Políticas Cor-porativas sociales de Anglo American PLC. Lon-dres. Reino Unido. 2010.

ANGLO AMERICAN PLC. Caja de Herramien-tas de SEAT. Versión3. Corporate Office. Gover-nment and Social Affairs. London. Reino Unido. 2012.

CRUZ Anabel e Isabel POUSALEDAS. Ver a tra-vés. Transparencia y Rendición de cuentas de la sociedad civil. (2007). Ultima consulta 12 de ju-nio.

www.observatoritercersector.org/pdf/publica-cions/ver_a_traves.pdf

GUZMÁN BARRÓN, César. Los elementos fun-damentales en una negociación. Lima. Centro de Análisis y Resolución de conflictos. Pontificia Universidad Católica del Perú. 2001.

HOBEN Merrick & Consensus Building Institu-te. La relación entre la Corporación, el cliente y el compromiso público comunitario. Leccio-nes Aprendidas de las Américas. (2007). Punto Medio. Revista Peruana de Análisis, Prevención y Gestión de Conflictos, Lima. Año 1, número 1, pp11-18.

ANEXOS

1.- Acta instalación Mesa de Diálogo. Incluye re-sumen acuerdos de la Mesa de Diálogo. Revis-ta institucional. Relación de participantes de la MDM.

2.- Resumen Mesa de Diálogo febrero 2012.3.- Plan de trabajo Comité de Monitoreo4.- Reglamento de Monitoreo Ambiental5.- Informe de Ensayo 16.- Informe de Ensayo 27.- Presentación de resultados 2da Campaña del MAP8.- Minuto de Constitución del Fondo de Desa-rrollo


9ºCNM

CAPITULO DE MINAS PROMUEVE REFLEXION ACADEMICA

MINERIA Y DESARROLLOCo-organizado por el Capítulo de Minas, y los Colegios de Sociólogos y Antropólogos, se realizó el 16 de diciembre --en el auditorio principal del CIP Lima-- nuestro 2do Coloquio Multidisciplinarioa, el cual abordó un tema de gran trascendencia: Minería y Desarrollo. Los ponentes fueron los doctores Luis Carranza Ugarte, Carlos Eduardo Aramburu, y el Ing. Roque Benavides quienes reflexionaron sobre el tema planteado desde el punto de vista de sus respectivas disciplinas (economía, antropología, ingeniería)b, con énfasis en las potencialidades y límites de la actividad minera para promover el desarrollo a nivel local, regional, y nacional en un contexto social y económico cambiante.

La actividad minera se realiza en los rincones más remotos de nuestro territorio. En lugares donde residen poblaciones en condiciones es-tructurales de exclusión y pobreza. Los períodos de bonanza y crisis económica de nuestra histo-ria han estado ligados a los ciclos de precios de las materias primas, en general, y de los minera-les, en particular. Una de las lecciones recientes es que crecimiento económico no es sinónimo de desarrollo y que el equilibrio macroeconómico es condición necesaria, pero no suficiente, para elevar el nivel de vida de la población y combatir la pobreza. Otra lección es que no existe una-nimidad de criterios sobre qué es desarrollo ni cuál es la mejor manera de alcanzarlo. Lo que se encuentra son visiones diversas y posiciones en-contradas al respecto.

El punto de partida es que la gestión ambien-tal minera se sustenta en certificaciones obte-nidas mediante estudios aprobados a través de procedimientos administrativos. Los estudios ambientales contienen información valiosa y herramientas metodológicas que pueden servir de base para la gestión social, a partir relaciones armoniosas con la población y grupos de interés. Pero la gestión social va más allá de los procedi-mientos administrativos, está presente durante

todo el ciclo de vida de los proyectos. La posibi-lidad de generar cambios sociales y contribuir al desarrollo está siempre latente, recordando que las condiciones sociales, políticas y económicas en los ámbitos local, regional, y nacional no son estáticas. Otro factor a tener en consideración es la naturaleza cíclica de la industria minera.

El Dr. Carranza, ex Ministro de Economía re-flexionó sobre la relación entre el crecimiento del PBI per cápita y el Indice de Desarrollo Hu-mano, desarrollado por el PNUDc, encontrando una clara correlación entre ambos. Otro aspecto a tener en consideración fue la distinción entre motores y propagadores del crecimiento econó-mico; las mejoras en la productividad contribu-yen a la sostenibilidad del proceso de crecimien-to. La potencialidad del aporte minero se pone en evidencia cuando se examina la experiencia australiana, su evolución desde principios del siglo XIX pone de manifiesto que, cuando se apuesta por la innovación y el conocimiento, desarrollando infraestructura y creando fuentes de trabajo bien remunerado, y un Estado que promueve emprendimientos, transforma y com-parte información, la producción de metales y minerales es el sustento de un proceso de desa-rrollo.


Carlos Eduardo Aramburu, Profesor Principal del Departamento de Antropología de la Uni-versidad Católica, recordó que desarrollo no es solo crecimiento, que su distribución en la pirá-mide social es importante, sobre todo en Amé-rica Latina, región que registra la mayor des-igualdad del mundo. Así, el ejercicio del poder en democracia supone valores compartidos por la sociedad en su conjunto; los aspectos claves de la cultura para el desarrollo son la confianza (personal e institucional), sobre todo en condi-ciones de desigualdad en el ejercicio del poder y acceso a recursos. Confianza y desigualdad tie-nen signos opuestos, sobre todo para empresas como las mineras, cuyas actividades se realizan en contextos culturales distintos, con alta des-igualdad. El reto es construir una ciudadanía con derechos y responsabilidades, sustentada en una cultura de valores, sin suplantar al Es-tado

Por su parte, el Ing. Roque Benavides, conocido empresario minero, recordó la notable evolu-ción de la economía peruana, y de la produc-ción minera, reconociendo que hay aún un lar-

go camino por recorrer. A diferencia de lo que algunos creen, las empresas en general, y las mineras en particular, no son el eje del modelo de responsabilidad social; por el contrario, las empresas son actores con una responsabilidad social compartida, cuyo eje es un conjunto de objetivos consensuados. Si bien los desafíos para la industria minera son diversos (sociales, políticos, tecnológicos, ecológicos y económi-cos), la forma de abordar estos desafíos, la con-sistencia en el tiempo de metas y objetivos de largo plazo, así como la capacidad de encontrar soluciones creativas que alienten y no desincen-tiven la inversión, permitirán potenciar el apor-te del sector minero al desarrollo del país.

La organización de estos coloquios por, como los colegios profesionales como el nuestro, ins-tituciones de la sociedad civil, constituye un esfuerzo para promover un diálogo alturado de temas de interés nacional, con un enfoque amplio, sin censuras ni cortapisas. Nos propo-nemos organizar el 3er Coloquio en los meses venideros, quedan desde ya cordialmente invi-tados.


Ante la crisis de precios de los metales

EL PAPEL DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONALING. CIP BENJAMIN JARAMILLO

La coyuntura cíclica de la minería, por la baja de los precios de los metales en el mercado internacional, nos pone en estas circunstancias ante la necesidad de reducir los costos en las empresas, tanto en el proceso productivo, como en los rubros administrativos. Esto de por si es un reto para las gerencias en sus diferentes estratos, que implica la responsabilidad de formular cifras econó-micas, que no amenacen la marcha y estabilidad de los centros de trabajo.

Ante el reto de las circunstancias se trata de iden-tificar los centros de responsabilidad suscepti-bles de reducir costos, mejorando la seguridad, productividad y calidad. Es momento de buscar la reflexión, sobre la estructura y el manejo de presupuestos, que fueron formulados al iniciar un período productivo, con análisis críticos de las cifras, que seguramente en su momento, fueron sustentadas y constituían las mejores alternativas, para desarrollar un óptimo proceso productivo. La administración moderna, recomienda que una de las premisas mandatorias, sino la única para la reducción de costos, es la de eliminar o minimizar las pérdidas, considerando todo el sistema opera-tivo en su conjunto.

En el siguiente cuadro se puede observar sinópti-camente, los recursos para cualquier tipo de acti-vidad, tal como su inter relación entre los elemen-

tos de gestión empresarial, cuyas deficiencias causan los daños, los derroches y los defectos, correspondientes a la Seguridad, la Producti-vidad y la Calidad, respectivamente. Bajo tales circunstancias, cuando se plantean planes de reducción de costos, se deben analizar las po-tencialidades para mejorar Seguridad, Produc-tividad y Calidad. Como se verá el esquema es sencillo, pero requiere el concurso, esfuerzo e iniciativa de toda la organización, por Geren-cias, Divisiones, Áreas, Secciones y cuanto ele-mento administrativo u operacional exista.

Por mi experiencia operativa y administrati-va en el sector minero, puedo manifestar que una tendencia extremadamente equivocada de primera mano, es la de reducir o eliminar, los presupuestos de Seguridad, Capacitación y ser-vicios al personal (alimentación, alojamiento,


transporte, etc.), por lo sencillo de su implemen-tación y menor posibilidad de conflictos con el personal, que en todo caso derrama un peligroso efecto psicosocial. La revisión y reevaluación de procedimientos, seguramente encontrará resis-tencia al cambio, que en no pocos casos la super-visión con poca o nula motivación, trata de evitar para gestionar de la mejor manera la productivi-dad y calidad, que requieren de sus capacidades y competencias, con todas disciplinas de su pro-fesionalismo. Sin embargo y en general, es una buena oportunidad, para apreciar y cuantificar niveles de identificación y compromiso, con los objetivos de la Organización.

Estoy plenamente convencido, de que la Seguri-dad y Capacitación, son los aliados naturales y de sólido soporte para cualquier programa de re-ducción de costos, ya que los daños por acciden-tes, tanto al personal como a la propiedad, pro-cesos y medio ambiente, ocasionan lucro cesante y grandes pérdidas económicas.

Al presente hemos escuchado o leído los diferen-tes conceptos, vertidos con motivo del Congre-so Mundial de Seguridad y Salud Ocupacional, realizado en la ciudad de Frankfurt – Alemania, a fines del mes de Agosto y posteriormente el Ta-ller 2014 - ISSA Estrategia Minera, donde se ha destacado el lema “Cultura de Prevención – Es-trategias de Prevención – Visión Zero” . Es decir orientar actividades preventivas, para no tener mas accidentes ni enfermedades ocupacionales, teniendo presente que a nivel mundial las esta-

dísticas son alarmantes: ocurrencia anual de mas de 330 millones de accidentes de trabajo, consi-derando solamente los que comprometen mas de 4 días de ausencia, de los cuales mas de 350 mil terminan en fatalidades; en adición mas de 2 millones de trabajadores fallecen anualmente por enfermedades ocupacionales; en general se cuentan alrededor de 2,4 millones de trabajado-res que mueren por situaciones de trabajo.

Sostengo que la piedra angular para apoyar los programas de reducción de costos, debe ser el programa anual de Seguridad y Salud Ocupa-cional, por que involucra todas las actividades de los procesos productivos, dando la oportunidad de reforzar la prevención, que según los estudios efectuados en las empresas de la Unión Europea, puede generar potencialmente un retorno de 1 / 2.2, sobre la inversión efectuada. Se tendrá la oportunidad de revisar, con el apoyo de todos los niveles de responsabilidad, las diferentes accio-nes, procedimientos y controles, para evitar da-ños a todos los trabajadores.

Evidentemente, las acciones para mejorar la pro-ductividad y calidad, no deben colisionar con los procedimientos de seguridad; por el contrario, la coordinación y complementación le darán mayor consistencia a los programas; por cuanto será necesario repotenciar la capacitación de los trabajadores, que seguramente mejorarán sus competencias y su desarrollo personal. Recurra-mos una vez mas al principio: “La seguridad no es gasto es inversión”.


ORO Y COCAPRE-HISPANICOSLa obtención y posterior utilización de los recursos naturales debe realizarse de acuerdo a ciertnormas, para no perjudicar el bienestar del ser humano, de la sociedad y del territorio donde se encuentran éstos, como lo realizan hoy, miles de peruanos en forma individual o colectiva y también, en las empresas especializadas.

En la actualidad (década II - sigloXXI dC.) por «razones legales» miles de peruanos no deberían servirse del oro ni de la coca, porque su obtención, en el caso del metal amarillo, altera el medio ambiente: por la utilización indiscriminada del mercurio ú otras substancias químicas o por la desforestación de grandes extensiones de terreno.

En el caso de la hoja verde: porque es utilizada en la elaboración de letales drogas, como la pasta básica de

cocaína y la cocaína pura.

No existen datos seguros del número de personas, ni donde y como operan; se proporcionan muchas cifras referente a este problema, a veces fantasiosas o también inaceptables, sirvendo sólo para captar el ambiente sensacionalista.

Algo similar ocurría en la época inca (siglos XII-XVI dC.), por «razones divínas» el oro y la coca no po-dían ser obtenidos por cualquier persona; según los incas - Inti - su Dios creador, repartió entre los seres humanos los bienes o recursos naturales, de acuer-do a lo que Él creía justo, dándole a la clase gober-nante - que lo representaba en la tierra - entre otros bienes con carácter de exclusividad: el oro y la coca.

«…..y al oro asimismo decían que era lágrimas que el sol lloraba…..» (Cristóbal de Molina «Conquista y Población del Perú» 1552).

«…..la yerba que los indios llaman cuca…la estiman, por las muchas y grandes virtudes que della cono-cían…es tan agradable la cuca a los indios, que por ella posponen el oro y la plata y las piedras precio-sas…..» (Garcilaso de la Vega «Comentarios reales de los incas» 1609).

Es probable que algunas civilizaciones pre-incaicas

hayan tenido similar consideración con estos dos recursos naturales: oro y coca.

La coca fue muy apreciada en el Imperio Incaico, especialmente para fines medicinales, para ofren-das a sus muertos y en sus ceremonias religiosas.

La civilización incaica forma parte de nuestra histo-ria, la cual es importante que debieramos conocer: los principios básicos de su cultura, de su carácter moral, de las leyes que regulaban su identidad; además es preciso tener conocimiento de sus tra-diciones y de sus costumbres, donde el oro y la coca tuvieron una presencia muy importante.

En los origenes inmemoriales de los incas o inclu-so antes de ellos, las personas adoptaron hábitos o costumbres que repetidos a través de sucesivas ge-neraciones acabaron por cobrar jerarquía histórica y convertirse en tradición, el masticar coca es una de las costumbres que aún perduran en el Perú, en el sector minero, en minas auríferas u otras, es co-mún observarlo.

La coca - erythroxylum coca - es un arbusto nativo de la América del Sur, de la familia eritroxiláceo, el cual alcanza una altura de 3 a 6 metros y cuyas hojas ovaladas o elípticas, de 4 a 7 centímetros de longitud, son de un color verde intenso; éstos pue-

� Por: Ing. Jorge Olivari Ortega � Membre du Club de Minéralogie de Montréal


coca coqueroutilización ritual de la coca

den obtenerse en cosechas de 3 a 6 veces por año.

«…..la cuca es un cierto arbolillo de altor y grosor de la vid; tiene pocos ramos, y en ellos muchas ho-jas delicadas, del anchor del dedo pulgar y el largo como la mitad del mismo dedo, y de buen olor, pero poco suave…..» (Garcilaso de la Vega).

En el territorio peruano la coca crece en la región denominada yunga, cuya altitud está comprendi-da entre los 1000 y 2300 m.s.n.m., de clima cálido-templado, con una temperatura promedio anual cerca a los 23 ºC y con precipitaciones que pueden alcanzar los 1000 mm.

De las hojas de coca pueden obtenerse ciertas substancias activas llamadas quimicamente alca-loides, que son de gran beneficio para el ser hu-mano.

• atropina: anestésico que produce sequedad en el árbol respiratorio.

• benzoina: acelerante en la formación de células musculares, además evita la putrefacción de ali-mentos, propiedades terapéuticas para la gastrí-tis y úlcera.

• cocaína, cocamina y conina: propiedades anal-gésicas y anestésicas.

• egnonina: metaboliza grasas, glúcidos y carbo-hidratos, adelgaza la sangre.

• globulina: modera la carencia de oxígeno del ambiente, la circulación de la sangre es mejora-da, evitando el «soroche» o mal de altura.

• higrina: excita las glándulas salivares al faltar oxígeno en el medio ambviente.

• inulina: mejora y refresca el funcionamiento del hígado, la secreción de la bilis y su acumula-ción en la vesícula; es diurético.

• papaína: acelera la digestión.• pectina: absorbente y antidiarreico, regula ob-

tención de melamina en la piel.• peridina: logra aumentar la irrigación sangui-

nea en la hipófisis y glándulas; ayuda a eliminar las substancias tóxicas no fisiológicas.

• quinolina: previene la formación de caries den-tal.

• reserpina: regulador de la presión arterial.«…..la cuca preserva el cuerpo de muchas enfer-medades, y nuestros médicos usan della hecho polvos, para atajar y placar la hinchazón de las llagas, para fortalecer los huesos quebrados; para sacar el frío del cuerpo o para impedirle que no entre; para sanar las llagas podridas, llenas de gu-sanos…..» (Garcilaso de la Vega).

Estas características fueron conocidas empirica-mente por los incas o quizás antes de ellos, razón suficiente para que ellos la consideraran «sagra-da»; la coca no es una droga, solo existe 0.4-1.0% de cocaina en su composición.

Las hojas de coca para sus diferentes usos eran llevadas en unas chuspas. Chuspa era una bolsa pequeña utilizada por los varones para transpor-tar las hojas de coca, ésta la llevaban colgada en el hombro; ystalla era la utilizada por las mujeres. Awankari eran los cestos donde almacenaban las hojas.

Chacchar o picchar son términos quechuas equi-valentes a masticar hojas de coca; los chacchado-res se colocaban algunas hojas de coca en el in-terior de la boca masticándolas, agregando luego otras más hasta lograr un hachu o bolo, añadien-do llipta o cal con una tucsina o varilla, mojada con saliva.

Llipta era una pasta seca de ceniza vegetal que contenía cal, la cual servia para acompañar a las

HISTORIA MINERA


hojas de coca al masticarlas continuamente.

También utilizaban cal pura, la cual era llevada en unas calabazas o mates, pequeños recipientes, que ellos llamaban ulti.

«…..unos vasilos que los Yngas usavan llamados ulti, donde hechavan la cal, y otras confaciones a que llamavan Llipta, con que comen la Coca…..» (Miguel Cabello Valboa «Miscélanea antártica» 1586).

La cal es un óxido de calcio, el cual es obtenido mediante la calcinación de las piedras calcáreas denominadas calizas, a una temperatura de 900 ºC; la cal es una substancia de color blanco, de poco peso, cáustica: que quema y altera, y alcali-na: con capacidad de neutralizar la acción de los ácidos.

Las piedras calcáreas o calizas son abundantes en el territorio peruano, en la época incaica éstas de-bieron ser llevadas desde las caleras o canteras de cal: lugares de extracción, hacia los hornos, donde se les debió someter al calor intenso, para que des-prendieran las substancias volátiles y así obtener la cal; este producto obtenido se le denomina en la actualidad cal viva.

«…..en toda la Sierra deste reino del Perú se hallan dondequiera copiosas canteras desta piedra…..» (Bernabé Cobo «Historia del nuevo mundo» 1653).

Cuando se calcinan o queman piedras calcáreas, llamadas también calizas, con determinada canti-

dad de arcilla, se denomina al producto resultan-te cal hidráulica, la cual, al contacto con el agua se endurece. La cal que ha perdido su capacidad cáustica por medio del agua, es decir, aquella cal que no quema, se le denomina cal muerta.

Las calizas son rocas compuestas principalmente por carbonato de calcio; se presentan en la natu-raleza de muchísimas formas, las cuales se podían extraer con cierta facilidad de las canteras, utili-zando las herramientas de piedra y de madera, que eran las únicas disponibles en la sociedad inca: puntas, cinceles, martillos y cuñas, entre otras.

La caliza es una roca sedimentaria monomineral, formada esencialmente por un solo mineral - cal-cita - que puede estar presente en un 95% y que además le proporciona una tonalidad clara; los minerales secundarios le otorgan ciertas colora-ciones: amarillento (limonita y siderita), rojizo (hematita), verdoso (sodalita, clorita).

También están presentes otros minerales: feldes-patos, las arcillas, la mica y el cuarzo entre otros, que logran modificar el grado de coherencia de la roca.

Habitualmente las calizas son de color blanco, a veces grís, con una dureza promedio 3 en la Escala Mohs; es una roca compuesta principalmente de carbonato de calcio, que reacciona facilmente con el ácido clorhídrico.

La caliza y la cuarcita (roca metamórfica con alto

coca chuspa sacos con coca en momia


contenido de sílice) son muy difíciles de distinguir a simple vista, sin embargo, la caliza se raya con un cuchillo y la cuarcita no, además unas gotas de ácido clorhídrico incluso vinagre ordinario diluye la caliza, mientras la cuarcita permanece inaltera-ble.

Los diversos tipos de caliza (fosilíferas, oolíticas, etc.) se encuentran en la naturaleza en forma es-tratificada, presentando a menudo incrustados en ellas, cuerpos de animales marinos; son las rocas más favorables para hallar fósiles:

conchas, erizos de mar y corales entre otros orga-nismos marinos.

Ciertas calizas son muy compactas, mientras que otras son granulosas y desmenuzables; su textura puede ser fina a media, angulosa a redondeada.

Izcu significa cal en quechua, idioma de los incas; rupac izca es cal viva y, tañusca izcu cal muerta. La cal ayuda a desprender ciertos alcaloides de las

hojas de coca cuando éstas están siendo masti-cadas o chacchadas.

Lo necesario para chacchar o masticar hojas de coca: la chuspa para llevar las hojas de coca, el ulti o recipiente para la cal, así como la varilla o tucsina, que utilizarían los gobernantes y la nobleza inca, para las momias de sus antepa-sados y como ofrendas para sus dioses, fueron confeccionados en oro; civilizaciones pre-incas probablemente tendrían similar disposición o actitud.

Los orfebres pre-hispánicos confeccionaron ob-jetos también en tumbaga: una aleación de oro y cobre, y a veces con pequeñas proporciones de plata.

La maleabilidad del oro permitía conseguir lá-minas que después cortaban en diversas formas, que luego las repujaban, grababan y adornaban, logrando confeccionar vasijas como los ultis; el método de la «cera perdida» también fue muy utilizado para este fin; las tucsinas o varillas lar-gas y estilizadas, eran decorados en sus extre-mos con adornos bien elaborados.

Los arqueólogos lograron encontraron una chuspa moche (200-600 dC.) confeccionada en oro, en forma de puma, animal considerado sa-grado por muchas civilizaciones pre-incas, con cuerpo, patas y cola en oro martillado, donde se aprecia sobre el cuerpo serpientes de dos cabe-zas en relieve, en la cabeza en alto-relieve, están atados la lengua, los dientes y las orejas.

También han encontrado ultis para el contenido de la cal molida, asi como tucsinas que servían para añadir la cal a las hojas durante el chaccha-do o masticado de coca, ambos objetos total-mente confeccionados en oro.


Cori y chuqui eran términos utilizados en el inca-nato para designar al oro; los incas lo bendecían y adoraban por considerarlo lágrimas del Inti, el Sol.

«…..en la vida de Mango Capac, que fue el primer ynga de donde empezaron a jatarse y llamarse hi-jos del sol y a tener principio la ydolatría y adora-ción del Sol…..» (Cristóbal de Molina «Relación de las fábulas y ritos de los incas» 1575).

El sol era el dios particular de los incas, era para ellos una divinidad eterna; lo adoraban porque protegía la fertilidad de los campos, entre otras cosas.

«…..á el Sol se le deuia ante todas cosas el primer lugar de la adoración y estimacion, y para esto traian por razon el cuidado ordinario que al Sol tenia de repartir á los hombres el Ynvierno y el ve-rano la noche y el dia el frio y el calor, y como el era el que maduraua las frutas y fertilizaua las tierras, y otros atributos que no se puede negar al Sol…..» (Miguel Cabello Valboa «Miscelánea antártica» 1586).

En cada nuevo territorio que los incas anexaban en sus conquistas, imponían el culto al Sol ade-más de construir un templo para su adoración, pero sin menospreciar ni eliminar a los dioses allí existentes.

La religión de los incas estaba muy adherida con el poder político y con la organización del estado; to-dos los componentes de su religión confluían para reforzar el poder del estado, que era en sí, el poder del inca gobernante.

Las diversas actitudes de la vida diaria y pública de los habitantes del estado inca estaban influen-

ciadas por la religión; igualmente las actividades socio-económicas existentes, entre ellas, la extrac-ción del oro.

El oro es un metal precioso y brillante, era consi-derado sagrado por los incas, por ser lágrimas de su dios, de un color amarillo vivo, muy utilizado para la confección de alhajas o joyas; posee una dureza de 2.5 a 3.0 (escala Mohs), una alta den-sidad 19.6 grs/cm³, maleable e inalterable en el medio ambiente.

Este metal se encuentra en la naturaleza de dife-rentes formas: en polvo, en lentejuelas o escamas y en pepitas, mezclado en las gravas; y también dentro de las grietas rocosas, como vetas, mantos u otra estructura mineralizada.

En los inicios se debió recurrir a diversos proce-dimientos para la extracción del oro, éstos inspi-rados en el hecho que el oro es más pesado a vo-lumen igual, que la mayoría de otras substancias; a causa de su elevado peso, en una mezcla de oro en arenas o en gravas, las particulas de oro iran al fondo de un recipiente con agua.

Las bateas ofrecen el primer y el más simple me-dio para ilustrar es hecho.

Estos recipientes ovalados de unos 30 centímetros de diámetro, de fondo llano y bordes algo incli-nado, generalmente de madera, eran llenados con grava o arena previamente removidas, que con-tenían partículas de oro, luego le agregaban agua e inclinaban ligeramente haciéndolo girar lenta-mente para permitir al agua y a la grava o arena más ligera, de escaparse a medida que giraba la batea, asi hasta que solo quedaba una arena fina y negra, con oro.

Con las bateas se lograba recuperar casi un 50% de particulas de oro.

El proceso anterior era muy lento para lavar grandes cantidades de grava o arena aurífera, se idearon métodos como las «chacras de oro» o el «cochazo» que consistían en formar unos empe-drados donde echaban el material que contenian las partículas de oro y donde quedaban atrapadas éstas; se lograba obtener mayor cantidad de oro, la recuperación (60-70%) era un poco mayor.

En la época inca, última civilización pre-hispáni-ca del continente americano:

a. los yacimientos auríferos eran propiedad del inca gobernante b. el oro obtenido debía ser lle-vado integramente al Cuzco la capital imperial c.

chuspa ulti tucsina


nunca se utilizó el mercurio para obtener mayor recuperación de partículas de oro, se le consideró dañino al mercurio d. personal adecuado (carac-terísticas fisicas, edad, etc.) y condiciones adecua-das (clima similar al de sus ayllus) para la mita minera, sistema de trabajo rotativo y obligatorio.

Los invasores españoles llegaron a tierras incas en 1532, con ellos diversas enfermedades descono-cidas: viruela, varicela, rubeóla, paperas, saram-pión, incluso las ratas, siendo su principal objetivo el oro y la implantacón de la religión cristiana, am-bos objetivos debían conseguirse a sangre y fuego.

Su primer botín obtenido fue de unos 5500 kilos de oro; luego comenzó el saqueo de las «huacas» o lugares sagrados que contenían objetos de oro, y posteriormente la explotación de gran número de yacimientos auríferos, donde se utilizó el mercu-rio para obtener una mayor recuperación de oro.

Los españoles estimularon el consumo de coca, era un magnífico negocio, especialmente para la iglesia católica, la mayor parte de su renta prove-nía de los diezmos de esta hoja; con el escaso dine-ro obtenido de su trabajo en las minas, los indios compraban coca en lugar de comida, chacchan-dola podían soportar mejor las inhumanas tareas impuestas en las minas.

Con el fin de la sociedad inca, el oro y la coca deja-ron de ser «sagrados».

La coca y el oro tienen una vasta historia, gran par-te olvidada, algunos datos.

A mediados del siglo XIX la cocaína obtenida de la hoja de coca cultivada en territorio peruano se convirtió en «maravillosa»; los Estados Unidos era su mayor consumidor a nivel mundial, utilizada en una serie de productos farmacéuticos y tam-bién populares, siendo inmortalizada en la Coca Cola, bebida gaseosa creada en Atlanta (1886).

Importantes laboratorios alemanes también re-querían coca de Perú, así como Karl Keller (anes-tesia), Sigmund Freud (psico-farmacología) entre

otros medicos la utilizaban; la firma E. Merck ganó notoriedad mundial gracias al hidrocloruro de cocaína, el cual era su principal producto de li-nea.

A inicios del siglo XX, la coca era el quinto produc-to de exportación en el Perú, las hojas de coca pro-venientes de Huánuco eran las más cotizadas en los mercados mundiales, las principales planta-ciones estaban ubicadas en el distrito Chinchao-Derrepente, en las faldas del valle del río Huallaga.

Arnaldo Olivari P. entre otros inmigrantes italia-nos, poseía los cocales de Churubamba de Jaupar, ubicados en las montañas de Chihuángala-Chin-chao, cocales de una extensión de 2.5 km².

Asimismo existían una veintena de laboratorios artesanales de inmigrantes franceses, alemanes y croatas, que procesaban la cocaína en Huánuco, sulfato de cocaína o cocaína pura, parecida a la hoy pasta básica de cocaína, la cual se exportaba para su refinamiento en Alemania e Inglaterra y Japón.

En el año 1901 se promulga el primer Código de Minería, estableciendo el Principio de Accesión: adquisición del terreno como también de los re-cursos minerales contenidos en él; asimismo la propiedad privada del terreno con carácter perpe-tuo e irrevocable, caducando por el no pago de los impuestos.

En la segunda década del siglo XX se produce la Primera Guerra Mundial, la cocaína pierde presti-gio, luego es prohibida globalmente; las monedas de oro dejan de circular; la onza de oro es cotizada en 35 dolares americanos.

En el presente (década II-sigloXXI dC.) el Perú ocupa el primer lugar como productor de oro en latinoamérica y el quinto lugar en el mundo; la mayoría de las minas extraen el mineral aurífero con operaciones a cielo abierto y para la recupe-ración del oro utilizan grandes cantidades de cia-nuro.


AGUILAR YUCRA NATALIO LUCIOAYALA SULCA EDWIN ABILIODIAZ LOZA HECTOR DUENAS PAREJA ROGER ALEXANDERGUZMAN NEIRA LEONCIO ELOYMARTELL BUENDIA RAPHAEL GUSTAVOPARILLO ALE HENRY ELOYSALAZAR LOAYZA ELOY CESARSAMANEZ VERGARA CESAR AUGUSTOYCHPAS PISCO VLADIMIR JESUSHOYOS TINEO, EMERSON CESAR A.LAPA PAQUIYAURI, JULIO CESARORIHUELA AVILA, JOHNY EDUARDOPATIÑO ZURITA, CARLOS BIZETVIDALON DUARTE, JESUS ALBERTO

CAMAHUALI ARANDA EDGARDO PEDROCASTRO ESPINOZA JUAN ESPINOZA ANCALLE OBER YONYGAGO MALDONADO MARCELO C.GOMEZ GONZALES NORKA ROXANAMEDINA BARCENA EDWARD PAULINOMEZA CASTRO JOSUE EMANUELPRADO ALEGRE LUIS AGUSTINSALAZAR DULANTO EDER LEONARANGO RETAMOZO, JUAN DE DIOSARAUZO BARRERA, ELMERBOZA BARRIOS, ENRIQUEBRITO TRINIDAD, JUAN DE DIOSGUARNIZ ANTICONA, SANDRO GERMANMUCHO MENDOZA, EDGARD FERNANDOOLIVARES JURADO, RAULTOMAS RIVERO, JOSE LUIS

ALVAREZ NAVES ALVARO DARCYLEON BERNARDO FERNANDO LUISNAVARRETE PILLACA JAVIER PEREZ ANAYA MARIO RICALDI CALLUPE JOSE LUISSOTO ELGUERA JUAN FCO.ZELADA ZELAYA JUAN

BLANCO QUIROGA ANTONIO JAVIERGUTARRA PEREZ EDUARDO SANTIAGOHUAIRA ROJAS ANGEL HUAMAN GALVEZ PEDRO CRISOLOGOPAJARES ROJAS PEDRO ANGELVILLARREAL MORALES MIGUEL MANUELDULANTO NAVIDAD, LIVIO BALTAZARGARNICA QUISPE, CESAR AUGUSTOPONCE SALAZAR, SAMUEL LEOVEJARANO SANCHEZ, VICTOR ANGEL

EYZAGUIRRE TEJEDA GONZALO HUANACO MENDOZA WALTER RUBIN HUAMAN DUGLAS ALEXANDERSCHAEFER GARRIDO LECCA NILS ROBERTOVALENCIA TAPIA JUAN DIEGOVERASTEGUI ZAMBRANO CESAR ALEJANDROALVARADO VALDIVIA, LUIS HECTORBUSTIOS GARCIA, ALFONSOGAMARRA PERALTA, SERGIO ANTONIOTERAN GOICOCHEA, HUGO MELCHORTORRES OCHOA, SALOMON RODRIGO

CORDERO VERGARA PEDRO GONZALES HIDALGO PAUL CHRISTIANLEON HUAYANAY MIGUEL ANGELMARIN BERNAL NICOLAS MANUELMELGAR CONISLLA NICOLAS LEONCIOMENDOZA FLORES JUAN NICOLAS

ALHUAY TORRES AARON ENRIQUECRUCES HERRERA JESUS ISMITHGONZALES SALAZAR LUIS MANUELSARAVIA SANDOVAL AGAPITO A.

BACA CHAVEZ MANUEL AUGUSTOCALERO REVOLLEDO OSCAR PABLOCHAUPIS CAPCHA KEVIN JUANCHAVEZ RAMOS NESTOR ALIPIOCHIPANA BLANCO GAUDENCIO CLEMENTEMAURICIO RARAZ MACARIO PACHECO ORTIZ MARIANO PAZ BUSTIOS ANGEL RUBENRAMON TORIBIO CONCEPCION SANTOSSALAMANCA CALDERON JESUS DERLISSULCA MIGUEL MANUEL

JIMENEZ ASCANIO PABLO A.MALDONADO VILCAMICHI EDISON AQUILESOCHOA VELASQUEZ GERMAN QUISPE AYMA EDIEE RAMIREZ TAIPE CLIMACO ROBLES MACHUCA SALVADOR TUPAC YUPANQUI COLONIO JULIAN OLIVOVILLAFANI LUYO EDUARDO LALINGHERALFARO LAGOS, ALFREDO GABRIELCHAVEZ OSORIO, JORGE TOMASMENDIETA MONCLOA, JUAN RAMONMURGA DELGADILLO, JUAN MANUEL

BARRIENTOS LLACUA EDWIN RICALDI HINOSTROZA MELQUIADES SOTOMAYOR ALVAREZ JUAN CARLOSUZA TERUYA JULIO

QUEZADA ARBULU LUIS FERNANDOROJAS ESPINEL EMILIO NICOLASTENORIO GUTIERREZ VICTOR OCTAVITORRES TORIBIO EDWAR VASQUEZ BENANCIO ARTURO BELAUNDE

BOJORQUEZ QUIÑONES VICTOR HUGOBRIONES ALVAREZ DANIEL ITALOCALDERON ROJAS MIGUEL ANGELCONDORI PHUÑA RAUL SABINODIAZ ESQUIVEL MACCLOVER CHARLESGAITAN DANOBEITIA JULIO CESARMALDONADO PELLANNE RUBEN ALFREDOMARTINEZ MENDOZA PEPE ALFREDOSANTOS BALLARTA DANIEL DONATOSOLANO SAEZ JULIO TICONA ACUÑA JORGE EDWINZARZOSA DUEÑAS GELACIO NELSONCAJAHUANCA COLLAO, MAXIMO E.CORDOVA MIRANDA, CESAR MARINOFALCON DOMINGUEZ, SIXTO CARLOSFALCONI AGAPITO, FABIOLAMARAVI VALENCIA, PAULOCHOA TORRES, OCTAVIOROJAS ARROYO, OCTAVIO

JERONIMO AMBROCIO MIGUEL ANGELTORRE HUAMAN FREDY MANUEL

CALERO ARICA DAVID CEDRON LASSUS MARIO FERNANDOESPINOZA NEGRILLO ORESTES A.MALDONADO ASTORGA ROBERTO FERNANDOMONTALVO ALVAREZ ELMER EDISONSANTA CRUZ DELGADO MARTIN CASTILLON VILCAPOMA, RICHARDCOICO MONROY, CARLOS ENRIQUESANTIAGO CHAVEZ, MIGUEL WALTERVILLON CABALLERO, TULIO A.

ALVARADO PAIMA AMOS CHAVEZ GRIJALVA VICTOR HUGOCOBENA RIVERA VICTOR RODRIGOMOREANO SEGOVIA JUAN FRANCISCOORTIZ CARHUAS WILLIAM ANGELTORRES AMES SANTOS MAXIMO

ALVARADO SUAREZ ROBERTO CARLOSMEDINA ACUÑA OSCAR MISAELNARVA MALLQUI MIGUEL EDUARDOPILCO ZAGACETA ZENON SAAVEDRA VARGAS RAUL ROGERZAMORA SILVA WILBER

INGA VILCAPOMA ROLANDO JIMENEZ CARRASCO CARLOS ELIASLEON TREMOLADA CARLOS RAULMARAVI GUTARRA RONALD MORON ZAMORA MOISES FERNANDOVICENTE VASQUEZ MANUEL ALEJANDROATENCIO MUCHA, CIRILO ROBERTOBEJARANO RODRIGUEZ, SEGUNDOBOGGERO ALACCHI, ANTONIOCABRERA MOSTIGA, ALFONSO SEGUNDOCORTIJO NARVAEZ, JORGE MIGUELCUBAS CONTRERAS, MARIOFLORES VARGAS, CHRISTIAN LEON ROJAS, EVER VÍCTORPUCLLA ZAVALA, VICTORIANOTARMEÑO PAREDES, MAZ ANTONIO

ALCA FLORES PEDRO CENZANO FLORES CARLOS JAVIERFARFAN PALMA WALTER WASHINGTONMEZA DE LA CRUZ GEDEON ALCIDESQUISPE GUILLEN RAUL BASILIOVELEZMORO ESPINOZA JORGE ISAACVENEGAS HAUXWELL FRANCO BAZAN PIZARRO, PEDRO GUILLERMOENRIQUEZ DONAIRES, AMADEOMUERAS ALIAGA, CESAR AUGUSTOTORRES YUPANQUI, LUIS ALBERTO

SORIA AMANCA ERIKA EMPERATRIZVELASQUEZ ATENCIO ROBERTO ZIMIC PALACIOS JAVIER ERWIN

BARZOLA MOSCOSO ABEL CASTILLO PEÑA FREDY ROLANDOCRUZ VILCANQUI DAVID SABUMIRANDA LUNA JULIO CESAR

CORREA MORALES FESTO GLIRIOFLORES LOZANO HONORATO HERNANHUANACHEA VENTURA JUAN TOMASMAYORGA VELARDE VICTOR RAULMOGROVEJO CASTILLO JOSE ALFREDOPOLIN MATOS PAOLA MILAGROSVILLANUEVA BULLON MANUEL GUILLEZAPATA CHIROQUE ALEX JAVIERBARRANZUELA FARFAN, LUISDAVILA TREJO, FRANKLOPEZ HUANAY, FRANK RICHARDMARCOS CARDICH, JORGE TEODULORAMIREZ CALIXTO, ADINSON ADLERTANTALEAN VANINI, GUILLERMO

BOLUARTE SILVA JOSE CARLOSCHICATA ROJAS SALVATORE RENATODASSO CHOPITEA ANDRES ANTONIOGARCIA YLICH EDDIE ESTEBANGONZALES CACHO LUIS HILASACA CANAZA HERNAN ROJAS ROJAS OSWALDO ENRIQUEURBANO CORNEJO MANUEL ROLANDOFAJARDO ARRIOLA, VICTOR AUGUSTOMARTINEZ MORALES, RUBEN ALFREDOREYES BASTOS, RICARDO HORACIO

CUENTA CHUA EDGAR TEODOROFUERTES TELLO PEDRO MANUELMATEO SUASNABAR MANUEL

1

9

16

17

19

20

21

22

23

1810

11

12

14

15

2

4

5

6

7

8

3

13

DICIEMBRE

CUMPLEAÑOS


BECERRA ATAHUAMAN ABEL ODILONCABELLO CORMAN NOE NEFTALICAMACHO DELGADO CARLOS EDUARDOLAVADO DE LA VEGA RUBEN LUISLIENDO GUTIERREZ SAMUEL TEOFILOMATOS MALDONADO HAROLD ROBINSONPALOMINO DURAN GUTMAR NINOPAZ CHINO SILVIO SUAZO HURTADO WALTER R.

ARIAS ARZAPALO TITO MARCIALBELLIDO CERDA MANUEL PEREZ SAUÑI JORGE ALFREDOREYES CLAUDIO LARRY STEVENSVASQUEZ GONZALES CARLOS ALBERTOZAMORA ALIAGA VLADIMIR OMAR

BROCOS GUTIERREZ LUIS ALBERTO TADEOCURASMA RAMOS GAMANIEL ESPINOZA ACOSTA REYNALDO F.HERNANDEZ MONTOYA HUGO DANIELLOZADA ARENAS DANIEL RAMOS TTITO EDUARDO CIRILOSALAZAR DULANTO LENIN

ALFARO DENCAS LUIS ARTUROBAUTISTA ARONES CARLOS ALFREDOFRANCIA MAMANI JOSE HERNANDEZ DIAZ VICTOR MANUELMALLQUI TAPIA ANIBAL NEMESIOPATIÑO QUISPE EFRAIN JACINTORODRIGUEZ VIGO CARLOS ENRIQUETORRES ZEGARRA ADALSON JAVIER

BECERRA ZAVALA JOSE LUISDELGADO ALTEZ JORGE ROLANDOMOZGOVAYA ELENA MIJAILOVNAÑAUPAS GUTIERREZ OSCAR RENANPALOMINO GUTIERREZ JOSE VICTORVELASQUEZ CAMACHO GONZALO F.

CHUMACERO RODRIGUEZ ALBERTO GASPARQUISPE CLEMENTE MOISES HUMBERTOQUISPE TICSE RUBEN TEODOSIOTADEO FERRER NIXON JOSETAPIA LLAHUACHI MIGUEL ANGELVALDIVIA NIÑO ZULEMA REYNAZARATE TAMES JAIME JULIO

ADVINCULA MANGO JHONNY LORENZOCHINCHAY LEON JESUS CONDORI LECCA JUAN JOSEMENDEZ HUAYTA FELIX RUBENOCHOA TINOCO VICTOR RAULPAIVA ZEGARRA ALCIDES EURICOPORTOCARRERO NAVARRO IVÁN

AGUILAR GARCIA ALBERTH KENTCHUCYA SALLO ELIZABETH CRESPO FONG VANESSA HUARCAYA MARTINEZ RONY EMERSONLEANDRO MELGAR CESAR HUGOSALAZAR GONZALES TELMO DEMOSTENESSILVA SAUCEDO RAFAEL

LUDEÑA RUIZ JESUS ERNESTOPACHECO BARABRAN RICARDO A.SALAZAR ASCENCIO WILSON EDUARDOVICENTE CORONADO FOCION

BARRANTES PASTOR WALTER ALEJANDROBERNUY MATIAS GONZALO MARCIANOESCALANTE SANCHEZ ROBINSON GAGLIUFFI ESPINOZA PASCUAL LUJAN MONTES JUAN OSWALDOMAURICIO LUCERO FRANK ROBERTOMOORE SALAS MARCIAL

QUISPE JORGE JULIO ANGELROJAS CAMAC LUIS RAULVILCAPOMA GARCIA ORLANDO GERMAN

AGUIRRE HUAMANI HECTOR BELLIDO CHANHUALLA RODNY CHAVEZ CAMAVILCA TEODOSIO CHEJE MAMANI WILMER JOHN FALCONI CUYO ULISES FUERTES LUIS ENRIQUE ODILIO ILIZARBE CAMARGO JOSE LUIS LACHI MORALES LUIS FERNANDO PAITAMALA PIZARRO HECTOR E. VEGA CENTENO MUÑOZ CESAR AUGUSTO ZORRILLA ALZAMORA PEDRO E. ZUÑIGA CASTILLO GUILLERMO

BACA GUTIERREZ CIRO CAYETANO CASTRO ALBERTO ENRIQUE GUZMAN GALVEZ LUIS PONCE MAYTA RICARDO AUGUSTO SOTOMAYOR BUSTAMANTE GUILLERMO VEGA DURAN MODESTO VERGARA OXSA LUIS ENRIQUE VIA ASCENCIOS CRISTHIAN PAOLO

ATALAYA CHACON JAMES CASTAÑEDA CONTRERAS HUGO W. FALLA CORDERO JORGE ROLANDO GAMBINI MORENO EDGAR WILFREDO ROCHA MEJIA HESSE SOLANO QUISPE LIZANDRO AMBROSIO

HUAMAN HUILLCAS EDWARD NICANORMANRIQUE SALAS CARLOS MANUELORTEGA SALAS CARLOS ANDRESQUISPE MENDOZA TEODORO SALAZAR CAYETANO JHON DALTONSOTO SANTOS RAUL TEOFILO

AVELLANEDA HUAMAN MARCO ANTONIOBOTTGER CHIPANI AQUILES CACHI RAMOS NICANOR GAMEZ ZAMBRANO HERSON JIMENEZ CORDOVA ASAEL LARRIVIERE PETIT EVELYNE LIZETTEPASCAL PEREZ LUIS PERCYTOLEDO LEON PABLO MAURO

ASCA TOCTO CARLOS ENRIQUEBLANCO MARTINEZ ALFREDO BERNARDODE LA ROCA PAUCAR LUIS MARCELOFERNANDEZ MARIN ANTONIO OSCAR

AGUILAR RAMOS LUIS ANTONIOBRICENO ZEGARRA EDGAR JAIMECONDORI CCANTO WILSON ESPAÑA CHAMORRO CARLOS HUAITA GUZMAN WILFREDO VILLANUEVA JIMENEZ JUAN JOSE

CABRERA OBLITAS VICTOR RAULESPINOZA NAVARRO ANIBAL GUTIERREZ BARREDA LUIS SANTIAGOHUMALA LOPEZ ALEKS TEODORO E.LUNA CORDOVA HENRY JOHNRAMÓN RODRIGUEZ MARÍA DEL PILAR ROJAS LAIZA LUIS ALEJANDROUGARELLI NAVARRO PEDRO ULISESVILLEGAS ALVAREZ ERNESTO GUSTAVO

CALSINA QUISPE HENRY HABICHMARCELO AMES JULIO ALEJANDROSILVA SANTISTEBAN SANCHEZ LEONVARGAS GUILLEN ARTURO FELIX

POLO POLO HUGO IVANRAMOS QUISPE VICTOR ALEX

ALVAREZ ESPINOZA ANIBAL ACISCLOARBIETO RAMIREZ ERICO BALDEON RETAMOZO RAUL JESUSCORILLA APACLLA GREGORIO MACHACA SUCAPUCA GREGORIO QUISPE BARRERA MANUEL TRAVEZANO PALOMINO GUSTAVO JESUSTUMIALAN DE LA CRUZ PEDRO HUGO

CCORI AGUILAR MANUEL DELFINCONTRERAS TURIN JESUS EFRAINDEZA VARGAS MANUEL ENRIQUEHENOSTROZA DOMINGUEZ MANUEL JESUSHUAILLA NODA LUIS ALBERTOPEREZ BALDEON ALFREDO NEOFILOREYNOSO VILLA WALTER ALBERTORIOS DIAZ ROBERTO SANTANA GALVAN JESUS AUGUSTO

ALIAGA DAMACEN JUAN CARLOSBALLINAS GARCIA MARINO ZOSIMOCISNEROS CUELLAR WILMAR ANDRESGALVAN VIDALON MARIO LANZA VILLACORTA JORGE NICOLASLOZANO HUERTA JUAN ENRIQUEPALACIOS LEON RAUL PEREZ PICHIULE JOEL VALVERDE VEGA JORGE LUISZAVALA ASTETE GUSTAVO EUSEBIO

ALARCON ALARCON ADOLFO ALBERTOGONI GALARZA JUAN JARA CESPEDES JUAN MAZZERINI CARBAJAL JOSE LUISPATRICIO BECERRA RONALD AVELYNOVIDAL DAVILA MIRO JUANVILLENA OBESO OLINDA AURORA

CRUZ ROMERO EDUARDO MANUELGOMEZ SOLORZANO PAVEL FABIOHUAMAN PINO ISIDRO ALEJANDROLEON POSADAS LUIS GREGORIOMATO CESPEDES ORLANDO MAYTA LIMA JUAN PUCHOC GUERRA DAVID ERASMOSANCHEZ ESPIRITU JOAQUIN GILBERTO

CARRION PEREZ JOSE LUISCHUNGA LEE BRUNO HECTORESQUIVIAS OTAZU JOSE LUISLAVADO CARRANZA ABEL ORLANDOMUÑOZ SOTO MIGUEL ALFREDO MARIANOORTIZ CALDERON GUILLERMO QUIROZ SANCHEZ JULIO R.

BARZOLA PEREZ HONECKER RODOLFOFERNANDEZ PEREZ PASCUAL LAUREANOGAVELAN CHAVEZ ZETTI GUTIERREZ ALVAREZ DAVID FREDYRETAMOZO BELSUZARRI JUAN FRANCISCOVELASQUEZ TIZNADO SABINO LUISZARATE QUISPE AMALIO

BUENO PAMPAS JOSE LUISCHOMBO SANTOS LINO FREYDAVILA MARAVI JACK FRANCKLOARTE GALARZA JUAN DAVIDNEIRA SALAS LUIS ENRIQUE

ARIAS MONDALGO JESUS ORLANDOBALDEON YCOCHEA CHRISTIAM EUGENIOBASILIO MINAYA EVER WALTER

24

25

3

11

12

13

15

16

17

18

19

4

5

6

7

9

10

27

28

29

30

31

1

26

2

14

8

MAYO

ENERO 2015

CUMPLEAÑOS


ECHAJAYA JUNCO GUILLERMO FLORES VILCA MELVIN NEBERGUEVARA CONTRERAS FRANCISCO EDUARDOGUTIERREZ ESCUDERO ELVIS ROBERTOHUAPAYA HUAPAYA FRANCISCO JURADO LIZARRAGA FRANCISCO MAMANI VELARDE MAURO PAREDES TARAZONA HECTOR FCO.ZELAYA GIRALDO LUIS FRANCISCO

BUENO PAMPAS JUAN PABLOCARRION BACA GEORGE ALBERT SEBASTHIANLLACUA TORRES FELIX PAREJAS RODRIGUEZ FREDDY RUPAY ARAUCO RAUL FRANCISCO

GARCIA CARBAJAL FLORIAN NICOLAS RODRIGUEZ VALLE PEDRO ROY VEGA BALDEÓN DAVID JHANSS ZAGA HUAMAN JUAN JULIO

APAZA AVILES EFRAIN ORLANDOBORDA QUISPE IGNACIO SEVEROBUSTAMANTE PRETELL CESAR HUGOCARLOS MERINO IGNACIO WALTERDEL CASTILLO ECHEGARAY GUIDO GARCIA GARCIA JOSE LEON FLORIAN JORGE ADELFIOMUNGUIA HUARCAYA PABLO NAVARRO VEGA VIRGILIO ALEJANDROORELLANA VILLANUEVA DANTE RONALRUIZ HELGUERO PAUL AZADSANTILLAN FARJE MARIO

ACHARTE LUME ELVYS AMADOR AGAMA PUNEZ RUBEN ANDRES LAVADO HUYHUA CESAR QUESADA RIOS ABRAHAM EDUARDO RIVAS SEDANO JONAS SANTIAGO JAVIER RUBEN

ALEGRE SALCEDO WALTER CHAVEZ TORRE DANEL MICHAELECHEVARRIA FRANCO ALEXIS FELIXMANRIQUE MELGAR FREDDY BLAS

BOJORQUEZ HUERTA GUSTAVO R.CASTRO ALEMAN VICTOR DIAZ MERLO LUIS ALBERTOGUZMAN GONZALES CARLOS ALEJANDROHUAMANCHAO TENORIO ANTONIO LARA HUAMAN JOSE LUISQUISPE HUAROTO REYDER JOSERAMOS DÁVILA CHRISTIAN ARMANDO

ARANGO CRISOSTOMO RAUL CALIXTO PONCE ERIKA JULISSADEL RIO DEL AGUILA FRANCISCO JAVIERGARRIDO LOZADA HENRY MANUELMARTEL MORENO PERCY AUGUSTOOCAÑA REYES PERCY FERNANDOREYES ROSALES ALDO HUMBERTOVILCHEZ SULLON JESUS MANUELVLASICA MALPARTIDA JUAN ALEJANDRO

BALABARCA MARIANO MAGNO EMILIANBRINGAS VASQUEZ DEMOSTENES NAPOLEONCONDOR BEDOYA RAMIRO RODRIGODIAZ MUNOZ ARMANDO JESUSDIAZ SILVA LUIS FELIPEPUMA COLQUE JULIO CESARVALENCIA PEÑA TITO WASHINGTONYAMPI BAZAN RAUL ANTONIO

BARZOLA CORDERO LOLO JESUSBENITO ZARATE ADIS NORBERTOGARCIA LEON FREDY CIRILOOLIVERA ORELLANA ERWIN EDGARDOORELLANA MENDOZA EUGENIO E.

CAHUANA LIPA MATBESH OSIASCALLUPE ARZAPALO WILL HONORATOMATOS BERAMENDI EVERT ISAACMEDRANO MONRROY OSCAR PERFECTORODRIGUEZ VALDEZ DANTE ASCENCIOTAPIA TITO HECTOR LEONIDASUSCUCHAGUA CARHUARICRA GELBER

AÑAÑOS SANDOVAL ALEJANDRINO ARROYO AGUILAR ABDEL ALBERTOBALCAZAR RENTERIA LESLY KARINACASTRO ROJAS MOISES ESCALANTE TRUJILLO ABELARDO NASAKI CENTENO IVAN JOSEQUISPE SEDANO DILMER YOVERVELEZMORO MONTES MARKO ANDRES

BALLARDO REYES JORGE EDGARDOCHAVEZ CHAMBERGO CIRILO GUILLERMOCHUMPITAZ ALARCON ORLANDO MARTINCOLQUI HUAMAN CARLOS LUISGOMEZ PALZA ANGEL GUSTAVOLIMA ÑAHUI MISAEL ARTERIOMEDINA DIAZ VICTOR HUGOTRUJILLO SILVA ESCOLASTICO JACINTO

ACUÑA ESQUIVIAS JOSE LUISBALVIN MUNIVE LUIS ALBERTO

ALVA BRAVO MODESTO AMADORCISNEROS VALENZUELA GAUDENCIO DEL SOLAR JIMENEZ F.GALVEZ OROSCO PAVELL ALEJANDROGOICOCHEA CALDERON JOSE ALBERTOGRANADOS HUAYTALLA HUGO HERRADA VILLARREAL JUAN ORLANDOJOVE RUIZ DENIS MICHELRECUAY EGOAVIL JOHEL ABRAHAMZEGARRA BRICEÑO NESTOR FARIH

FERNANDEZ PRADO JULIO MIGUELGAMARRA FERNANDEZ ARMANDO PAULMANYARI GUEVARA RICARDO AGRIPINOPALOMINO HIDALGO EDGAR ENRIQUETELLO RUPAY EDWIN

ARATA AVILES CHRISTIAN PIEROCHAVEZ VALDIVIA ADOLFO JESUSCLEMENTE CARBAJAL SAUL FLORES HUARCAYA ELMER HUAMANCAYO HUAYHUA HECTOR JESUSOJEDA ZAVALA ORLANDO

BARRETO JACO RAUL AGUSTINBREÑA BREÑA RUBEN CHUMBE SOVERO JOSE ROMULODIONISIO HUARINGA FREDY ISAIASGAMEZ CHAVEZ JUAN JOSELOLI MORALES WALTER CESARPORLLES BRAVO JERJES EDMUNDOSANCHEZ BERROSPI HUMBERTO SOTOMARINO CHAVEZ CELSO TORRES HUAMAN PEPE YAPIAS CAJAHUANCA JOHN ROBERTZAMORA ESCALANTE ERNESTO

BERNAL MALAGA JOSE ANTONIOCALDERON CHUMBILE EUTEMIO COLONIA COTRINA MARIO MIRHOESPINOZA ROMERO CHRISTIAN REYNALDOHUAMANI UCHARIMA WALTER NEOFITOLOAYZA UGARTE FELIPE NERIMELENDEZ LLICA PEDRO CARLOSRIVA POMA ALFONSO TORRES DIAZ VICTOR HUGO

ALDAZ SALAZAR INES BAZO AMAT LUIS VICTOR TADEOGALLEGOS SALDIVAR LEONID GUERRERO PRADO RAUL LAGOS LUJAN EDSON PERCYLOAIZA CHOQUE LEONARDO EDWINMEDINA OLIVAS HECTOR SABEDIANOMENDOZA HUAMANI AMERICO LUISROJAS GARCIA RONALD TUMIALAN DE LA CRUZ JAIME NERI

BENAVIDES CHAGUA SILVESTRE FABIANRAMON RUFFNER ARQUIMEDES RIZO PATRON BUCCICARDI RAULRUIZ HUIDOBRO ERNI CARLOS A.VEGA AVIA RICHARD GABRIEL

CAMPOS MEDINA JUAN DANIELCASTRO ANGOBALDO MANUEL ALEJANDRODIAZ VARGAS JUAN GARCIA QUESADA ENRIQUE VICENTEMARAVI TAZA IVAN RAMIREZ FLORENCIO RAYMUNDO CLEMENTESANCHEZ AREVALO HELI BENJAMINVEGA SANCHEZ JORGE LUIS

ALMONACID FLORES EBERT JHONZONCANO BASUALDO LUIS ALBERTOCHIRIBOGA RODRIGUEZ WINSTON EDMUNDOGONZALES CIPRIANO WILDER WILFREDOHUARANCCA APOLINARIO RICARDO MACAZANA VALENCIA URBANO NEIRA RIVERA CARLOS PEREZ HUICHO JOBER RODRIGUEZ MONROY LUIS ALDO

CARDENAS ORCON LUIS NARCISOCASTRO ZENTENO MAXIMO JOSEHUAYTALLA LLALLAHUI ANANIAS LEON LANDEO ALFREDO DOMINGOPOMA CORREA MARIO MAXIMOTORRES ACUÑA NESTOR VARGAS CERVANTES WUILLIAM RICARDO

CARRION GALINDO RICARDO AUGUSTOFARJE VERGARAY ITALO GONZALES PAIHUA TOMAS MAYTA CARDENAS HIRAM TRUJILLO HUAMAN JUAN CARLOSYALLE CAPCHA DIOGENES FIDEL

AYLAS AQUINO GALINDO ARTEMIOCASTILLO CHAVEZ DIONI ABILIOCHAVEZ AZURIN PAVEL ALCIDESMATEO SUASNABAR RAYNALDO MAURO OBANDO OSCAR VITALIANORUMALDO NEIRA WILFREDO

ALVA EVANGELISTA ARTURO G.GONZALES DE LA TORRE LUCIANO PEDROHUAMANI HUAYLLA KIUSA ORIHUELA GOMEZ JULIO PABLOPAREDES TAPIA CIRILO RAMOS CAVIEDES DUSTIN OMARRAMOS HERRERA JENNY ROSARIO

20

21 30

7

8

9

10

12

13

14

15

31

1

2

3

5

6

23

24

25

26

27

28

22

29

11

4

ENERO 2015

CUMPLEAÑOS

FEBRERO 2015

EL INGENIERO DE MINAS/ Revista del Capítulo de Ingeniería de ...

Documents

Transcript of EL INGENIERO DE MINAS/ Revista del Capítulo de Ingeniería de ...