El Juego de la cerveza Admon

8/17/2019 El Juego de la cerveza Admon

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Universidad de Guanajuato Campus LeónPROBLEMÁTICAS EN LAS ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES

Licenciatura en Trabajo Social5to SemestreOctubre de 2013ar!a "li#abet$ %e&es 'randa

¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

Primero se plantea un juego –o un problema- llamado el juego de la cerveza, que

básicamente plantea una situación entre un minorista, un mayorista y la fábrica donde

se produce el producto, en este caso, la cerveza. Este juego nos sumerge en un tipo

de organización que rara vez se nota pero que esta muy difundido un sistema de

producción!distribución como los que producen y embarcan bienes comerciales y de

consumo en todos los pa"ses industrializados.

Primeramente, veremos la situación desde el punto de vista del minorista, el juego nos

relata que el minorista, due#o de un negocio, donde no importa el aspecto del local, ni

que otras cosas se vendan, la cerveza es la piedra angular de sus negocios. $o solo

ganan dinero con ella, si no que atrae clientes para que compren de sus diversosproductos.

%na vez por semana un camionero llega a la tienda, a la parte trasera de la tienda. El

due#o del local entrega un formulario donde &a asentado el pedido de esta semana

'(uántas cajas de cada marca desea) El camionero, despu*s de terminar sus

rondas, entrega el pedido al mayorista de cerveza, quien la procesa ordena los

pedidos y despac&a el pedido a la tienda.

El minorista y el mayorista, nunca se &ablan directamente. +e comunican solo

mediante esas tildes en un papel. Para asegurarse que siempre tenga suficiente

cerveza, el minorista trata de mantener siempre doce cajas en el depósito. Esosignifica que debe pedir cuatro cajas cada lunes, cuando llega el camión. iempo

despu*s, las ventas de la cerveza de los enamorados se duplican. el minorista, para

recuperar las cajas adicionales, eleva el pedido a oc&o cajas, con el objetivo de lograr

el inventario a la normalidad.

a demanda por parte de los clientes aumenta, y as" mismo aumenta el pedido del

minorista &acia el mayorista, pero sus pedidos son menores a los que salen. Poco a

poco los productos de la trastienda se agotan y los clientes dejan sus datos para

cuando lleguen nuevos productos. a razón del porque la popularidad de la cerveza

resulta ser un video musical donde sutilmente nombran la marca de la cerveza.

/ientras tanto, la demanda sigue subiendo y a causa de que no llegan sus pedidos en

el n0mero en los que los requirió, el minorista decide pedir cargas incluso el más del

cuádruple de la cantidad que originalmente encargaba,

El mayorista, por su parte, no se da abasto con todos los pedidos que le &acen llegar,

la fábrica no atiende a los pedidos del mayorista, vi*ndose obligado a reducir el

n0mero de pedidos que entran en su negocio. 1nclusive el que guardaba en stoc2 se

a& terminado.

Para la semana catorce el minorista comienza a recibir los pedidos en mayor cantidad,

camiones cargados llegan con la cerveza, por fin parecer"a que todo regresar"a a lanormalidad, que podr"a abastecer a los minoristas, clientes suyos y frente a quienes





debe sostener una imagen. 3un cuando el embarque a& llegado, poco a poco la

cerveza se va acumulando en aquel sitio, pues la demanda sobre la cerveza a&decrecido un poco.

Para entonces, los minoristas &an dejado de &acer pedidos, en los registros del

mayorista, los pedidos aparecen en ceros. +e encuentra en una situación en la que no

sabe que &ará con las cajas de cerveza e4istentes, decide mandarlas a0n as",

causando que los minoristas tambi*n acumulen en sus stoc2s más cerveza de la que

necesitan.

Por parte de la fabrica de cerveza, se acaba de contratar a un nuevo encargado para

la administración de la fabrica, en un comienzo la cerveza es poco requerida, los

niveles no disminuyen ni aumentan. Pero en un punto, el mayorista comienza asolicitarle más producto, por tanto se ve en la necesidad de crear mas fuerza de

trabajo en tiempos mas reducidos. 3l final puede completar los pedidos atrasados,

pero para ese entonces ya no es requerido el producto.

3l momento de comunicárselo a su jefe, identifica el problema como una

5discontinuidad6 y para aminorar el impacto que la noticia a& tenido agrega que solo

seria temporal. Es de preocuparse, pues aun tienen cerveza destilándose.

+e necesita encontrar una solución para que la cerveza de los enamorados se termine

en las tres vertientes, por lo que el minorista propone una estrategia de promoción en

los precios del producto.

El encargado de la fábrica sabe que será el causante de despidos y de desajustes en

la organización de la fábrica, aun cuando sabe que no es el 0nico culpable, por falta

de comunicación con el minorista y el mayorista, decide redactar su carta de renuncia.

os personajes deciden que la demanda se elevó rápidamente y sufrió un bajón

drástico. 7tro ejemplo de la inconstancia del p0blico, si los minoristas &ubieran tenido

la decencia de avisar esto no &abr"a ocurrido. (uando la verdadera razón es que los

tres tuvieron un error, y la realidad es que cuando e4iste alg0n problema siempre uno

buscará culpar al otro.

ecciones del juego de la cerveza

8.- a estructura influye sobre la conducta. as personas que pertenecen a

una estructura, tienden a producir resultados que van encaminados &acia un

fin en com0n, pero cuando &ay problemas en el desempe#o de las

actividades, siempre se culparán unos a otros –en la mayor"a de los casos-.

os sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas e4ternas

ni a errores individuales.





9.- a estructura de los sistemas &umanos es sutil. Entendamos 5estructura6

como constre#imientos e4ternos sobre el individuo. 5estructura6 de los5sistemas6 alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta. En

los sistemas &umanos la estructura influye el modo de tomar decisiones, las

pol"ticas operativas mediante las cuales traducimos percepciones, metas,

reglas y normas en los actos.

:.- El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos

modos de pensar. 1nfluencia potencial que no ejerce porque se concentra solo

en sus propias decisiones e ignora como esas decisiones afectan a los

demás.

En el mundo de los negocios prodigamos elogios y promociones para quienes logranresultados visibles. Pero si algo anda mal, intuitivamente pensamos que alguien

cometió una pifia.

53celerados de inventario6 os productores invierten en capacidad adicional por que

creen que los niveles actuales de demanda continuaran en el futuro, y luego se

encuentran abrumados con una capacidad e4cesiva una vez que la demanda se

desmorona.

Redefiniendo el margen de influencia: como mejorar nuestro desempeño en el

juego de la cerveza

1maginemos que en los resultados que obtendr"amos si cada jugador no &iciera nada

para corregir su inventario o acumulación de pedidos. +iguiendo la estrategia de la 5no

estrategia6, cada jugador &ar"a pedidos similares a los pedidos que recibe. Esta es la

pol"tica más sencilla posible. +i uno recibe nuevos pedidos para cuatro cajas de

cerveza, realiza pedidos por cuatro. +i uno recibe pedidos por oc&o, realiza pedidos

por oc&o. ;ado el patrón de demanda del consumidor en este juego, eso significa

pedir cuatro cajas o gruesas por semana, &asta que finalmente se recibe el primer

pedido de oc&o entonces se pide oc&o.

as acumulaciones persisten por que lo jugadores no intentan corregirlas, porque la

estrategia de la no estrategia impide &acer pedidos e4cesivos.

os jugadores forman parte de un sistema más amplio que la mayor"a percibe, solo

borrosamente. Por ejemplo, si efect0an gran cantidad de pedidos, pueden arrasar con

el inventario del proveedor, consiguiendo as" que la demora del proveedor aumente. +i

reaccionan efectuando mas pedidos, crean un c"rculo vicioso, que aumenta los

problemas con todo el sistema.

<ay dos claves para los jugadores. Primero, tener en cuenta la cerveza que se pidió

pero que a causa de la demora no &a llegado aun. Esta regla se puede definir como

5tome dos aspirinas y espere6. +egundo, no ser presa del pánico si el proveedor no

puede entregar la cerveza con la celeridad suficiente, lo peor que se puede &acer es





pedir más cerveza. +e requiere disciplina para contener la abrumadora necesidad de

pedir mas cuando los pedidos se acumulan y los clientes a0llan.

Las leyes de la quinta disciplina

Los problemas de oy derivan de las soluciones de ayer!

3 menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando solo necesitamos

e4aminar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado.

os agentes de polic"a reconocerán su propia versión de esta ley arrestar a los

vendedores de narcóticos de la calle treinta, pronto descubren que simplemente

trasladaron el delito a la calle =>. 7 mas insidiosamente, se entran de una oleada de

cr"menes relacionados con drogas es resultado de la requisa de un gran embarque de

narcóticos, pero como ellos ya solucionaron su deber, ya no es problema de ellos. as

soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a

menudo pasan inadvertidos porque los que resolvieron el ?rimero problema no son los

mismos que quienes &eredan el nuevo.

"uanto mas se presiona m#s presiona el sistema

(uanto más se trabajo, mas trabajo e4iste. as intervenciones bien intencionadas

provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. (uando

más presionamos, más presiona el sistema. Es a lo que llamamos la realimentación

compensadora.

La conducta mejora antes de empeorar!

as intervenciones bajo 5apalancamiento6 serian muc&o menos seductoras si muc&as

de ellas no dieran resultado de corto plazo. +e construyen en casas nuevas, se educa

a los desempleados, se salva la vida de los ni#os &ambrientos. a retroalimentación

compensadora &abitualmente implica una demora, un par*ntesis entre le beneficio de

corto plazo y el perjuicio de largo plazo.

$l camino f#cil lleva al mismo lugar

a insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales

persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistemico. oda

solución de largo plazo, debe fortalece la aptitud del sistema para sobrellevar sus

propias cargas.

Lo m#s r#pido es lo m#s lento

Para la mayor"a de los empresarios norteamericanos la mejor tasa de crecimiento es

5rápida6 o 5rapid"sima6. os principios sist*micos se pueden transformar en e4cusas

para la inacción, para no &acer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o

decisiones que empeoren las cosas. El pensamiento sist*mico es más desafiante ymás auspicioso que nuestra manera &abitual de abordar los problemas.





Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de

mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias!

Pensamiento sist*mico la nueva ciencia del desconsuelo, pues ense#a a que las

soluciones mas obvias no funcionan. En el mejor de los casos, introducen mejoras de

corto plazo que luego empeoran la situación. El pensamiento sist*mico tambi*n

ense#a que los actos peque#os y bien focalizados a veces producen mejoras

significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado.

%ividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños!

(ada cual ve con claridad los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la

interacción de las pol"ticas de su departamento con las de otros. 3lgunos problemas se

entienden solo observando como interact0an las funciones tales como

manufacturación mar2eting e investigación pero &ay otros problemas donde las

fuerzas sist*micas criticas sufren dentro de una zona funcional dada, y otros donde es

preciso e4aminar la dinámica de una industria entera. El principio clave de l"mite del

sistema es que las interacciones a e4aminar son las más relevantes para el problema

en cuestión, al margen de los l"mites organizacionales locales.

&o ay culpa

+olemos culpar a las circunstancias e4ternas por nuestros problemas 5alguien6 nos

perjudicó. El pensamiento sist*mico muestra que no &ay nada e4terno@ nosotros y la

causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. a cura radica en la

relación con nuestro 5enemigo6

(onclusiones.

;ado el te4to analizo que en un sistema &ay varios puntos que deben evitarse

• (aer en un circulo vicioso

• Entrar en pánico

• (ulpabilizar a otros, pues en el sistema todos son un trabajo en equipo

%n sistema es un trabajo en equipo, un trabajo en conjunto de todos los miembros de

la organización, uno es parte del todo. 3s" mismo, dentro de la organización, tambi*n

debe &aber retos, como probar nuevas soluciones y considerar peque#os cambios que

pueden ser un gran cambio positivo dentro de la forma de administrar o llevar la gu"a

del camino.

3s" mismo, debe &aber disciplina, evitándose entrar en pánico y tomar decisiones

influidas por el publico y la demanda que se tenga. os problemas deben ser resueltos

en conjunto y no enajenarse despu*s de &aber solucionado los propios pues de esta

forma solo lograran mover el problema causando quizá otros mas graves.

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