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EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL O TRANSACCIONAL EN LOS
MICROS, PEQUEÑOS Y MEDIANOS EMPRESARIOS EXITOSOS DE
GUANAJUATO. 1
Dr. Ma. Teresa de la Garza, Dr. Luis Arturo Rivas Tovar
Instituto tecnológico de Celaya, Instituto Politécnico Nacional, ESCA
Mesa 7: Pequeñas y Medianas Empresas
RESUMEN
El presente trabajo evalúa el comportamiento de una muestra selecta de micros,
pequeños y medianos empresarios de manufactura de una región de Guanajuato México,
utilizando el modelo de liderazgo transformacional. Se concluye que los estilos de
liderazgo transformacional y transaccional están presentes en la actuación de los
empresarios seleccionados de acuerdo al instrumento de evaluación utilizado previamente
por otros investigadores. Se presentan diversas conclusiones orientadas a describir el
estilo de liderazgo de los micros, pequeños y medianos empresarios de manufactura de
acuerdo a lo observado y relacionándolo con lo que otros autores han propuesto.
Introducción
El objetivo de este trabajo es identificar si los administradores exitosos de las
micros, pequeñas y medianas empresas de manufactura actúan como líderes en su
organización. Para lograr este cometido, se condujo primeramente un estudio bibliográfico
en donde se encontraron las características del liderazgo hasta su estado del arte y por
otro lado se investigaron los rasgos de las micros, pequeñas y medianas empresas, para
que a través de un estudio de campo local tomando en cuenta las herramientas
adecuadas, se cumpla el objetivo del estudio.
El estilo de la investigación es exploratorio y descriptivo, en este caso únicamente se
desea identificar como actúan o se comportan los líderes exitosos de la región de Celaya
Guanajuato, México. Únicamente se tomaron en cuenta 17 casos de empresarios exitosos
debido a que no existe ningún padrón de este tipo de empresarios, más bien es por
1 Ponencia presentada en el “VI Congreso Nacional y Primero Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas, Paradigmas emergentes de la administración en las sociedades del conocimiento”; ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS – IPN ; México, D.F., abril 24 al 26 del 2002; [email protected], [email protected]
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información referenciada de sus mismos colegas y de sus empleados que se eligieron a
los empresarios a entrevistar.
1.- El liderazgo transaccional y transformacional
Los líderes carismáticos son apasionados, son individuos que pueden hacer una visión
compartida del futuro. La combinación de una visión compartida, con niveles emocionales
altos y atractivo personal generalmente hace que los seguidores pongan un gran esfuerzo
en cumplir retos organizacionales o sociales. Este tipo de liderazgo ha sido estudiado por
un gran número de autores y ha tomado mucho auge recientemente, ya que se ha
hablado sobre este tema en diferentes ambientes e inclusive en diversas culturas como se
explicará a continuación. El liderazgo carismático hace suponer que aunque las
condiciones situacionales varíen, el líder a través de sus cualidades es capaz de sortear
las vicisitudes. El carisma según Bass BM y Avolio BJ (1994), Conger J et al (1988),
House (1977), Hogan et al (1994) debe de ser incluido en el liderazgo transformacional y
no hacen diferencia alguna entre liderazgo carismático y transformacional aunque algunos
autores difieran Hughes R. (1999). En este trabajo se hablará indistintamente del
liderazgo carismático o transformacional.
El liderazgo transaccional y transformacional, fue propuestos por Burns J. (1978) y
consiste en dos formas básicas: Liderazgo transaccional que ocurre cuando un líder y sus
seguidores intercambian algo a cambio de cumplir necesidades. El intercambio puede ser
económico, político o psicológico, es decir se puede intercambiar votos por votos, trabajo
por dinero, etc. En el liderazgo transformacional cambia el status quo apelando a los
valores y el sentido de propósito alto. Los lideres transformacionales articulan los
problemas en el sistema actual y tienen una visión clara de lo que una nueva sociedad u
organización puede ser. Esta nueva visión está íntimamente ligada a los valores del líder
y de sus seguidores. Un caso clásico de este tipo de liderazgo es por el ejemplo el de
Gandhi.
Algunos investigadores sugieren que las características personales son la clave para el
liderazgo transformacional o carismático (Boal et al 1987, Hill 1984, Zeleznik 1974).
Según estos investigadores, este tipo de lideres pueden ser distinguidos por su visión y
valores, su retórica, la habilidad para construir una imagen en la mente y los corazones de
los seguidores y su estilo personal de liderazgo. En la figura 1 se muestra la interacción
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entre el líder, la situación y los seguidores, pero a continuación describiremos estas
características
FIGURA 1: Factores que afectan al liderazgo carismático o transformacional
: FUENTE: Hughes R. et al (1999) “Leadership” 3ª ed.Mc. Graw Hill
• Visión: El liderazgo transformacional o el carismático están orientados al futuro.
Ayudan al grupo a moverse de aquí a ahí. Para alinear las visiones del grupo con los
de la empresa, el líder necesita determinar la fuente de descontento y los valores
claves de sus diferencias. El líder necesita crear un panorama comprensible del futuro.
Esto significa que el líder debe de encontrar los posibles problemas que tendrán los
Líder
Visión Habilidades retóricas Imagen y confianza
Liderazgo personalizado
Identificación con el líder y su visión Enaltecer niveles emocionales Buscar la subordinación en el líder Sentimientos de poder conferido
Crisis Independencia de
tareas
Seguidores Situación
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seguidores en el desarrollo de esa visión y sobre todo el líder debe demostrar como
implementar esa visión.
• Habilidades retóricas. Los líderes carismáticos deben de saber comunicar su visión.
Los líderes carismáticos hacen uso de metáforas, analogías e historias en su
comunicación. Un magnifico ejemplo de esto es el discurso pronunciado por Martin
Luther King Jr. “Tengo un sueño”
• Imagen y construcción de la confianza. Los lideres transformacionales construyen su
liderazgo basados en su confianza, seguridad, fortaleza, convicción moral, sacrificio
personal y comportamiento único. (House 1977, Bass & Avolio 1994). La madre
Teresa de Calcula podría servir de ejemplo en este rubro.
• Liderazgo personalizado. Una de los más importantes aspectos del liderazgo
carismático o transformacional es la naturaleza del poder del líder. Es totalmente
relacional y basado en el poder referencial aunque el líder ocupe un rol formal en la
organización. El liderazgo transformacional comprende relaciones emocionales con
los seguidores.
Para Bass B.(1998), las características de un auténtico líder transformacional son: una
influencia idealizada, una motivación que inspira, la estimulación intelectual y
consideración individual hacia los subordinados. Todos estos elementos deben de estar
basados en tres pilares éticos 1) el carácter moral del líder, 2) los valores éticos
contenidos en la visión del líder, su forma de llevarla a cabo y los programas que los
seguidores pueden rechazar o aceptar y 3) el proceso de moralidad de la opción social
ética y la acción que los líderes y los seguidores se comprometen en lo que la colectividad
busca. Los seguidores se identifican con las aspiraciones carismáticas del líder y desean
imitarlo. Si el liderazgo es transformacional, su carisma o influencia idealizada es
visionaria para el seguidor, da confianza y crea altos estándares para la emulación. La
motivación que inspira, provee a los seguidores con retos y significados para adherirse y
compartir las metas comunes y así llevarlas a cabo. La estimulación intelectual ayuda a
los seguidores a preguntar supuestos que generan soluciones más creativas de
problemas. Su consideración individualizada trata a cada seguidor como un individuo y
provee de guía y oportunidades de crecimiento
El liderazgo transaccional involucra un esfuerzo contingente en donde los seguidores
están motivados por las promesas del líder, sus alabanzas y recompensas o bien son
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corregidos por retroalimentación negativa, reprobaciones, amenazas o acciones
disciplinarias. Los líderes de este estilo reaccionan en las diferencias entre lo que el líder
y el seguidor han “negociado” o “pactado” a hacer. En el comportamiento a través de la
recompensa contingente los líderes pueden hacer asignaciones o pueden consultar con
sus seguidores lo que puede hacerse a cambio para recompensas implícitas o explicitas y
donde los recursos deben ser designados. Cuando los lideres actúan en una
administración activa por excepción, monitorean al seguidor y corrigen sus errores.
Cuando los líderes actúan de manera pasiva en la administración por excepción, esperan
pasivamente a que los errores de los seguidores sean de llamar la atención antes de
tomar acciones correctivas negativas o reprimendas. Existe otro estilo que es el Laissez-
faire en donde el líder evita emprender acciones.
De acuerdo a Waldman D, Bass B. & Yammarino F. (1990) la mayoría de los líderes
tienen perfiles transformacionales y transaccionales. Sin embargo, tienen más rasgos de
un tipo que de otro, en general en momentos de definición son más transformacionales. El
mejor liderazgo según estos autores son ambos, el liderazgo transformacional y el
transaccional. El liderazgo transformacional aumenta la efectividad del liderazgo
transaccional, no lo reemplaza.
Si el liderazgo carismático fuera definido solamente por el líder, entonces sería
relativamente fácil identificar a los individuos con visión, retórica, etc. Sin embargo
aparentemente existen muchos líderes con estas características pero no son vistos como
carismáticos, por lo tanto los seguidores intervienen en el proceso y en general tienen que
presentar las siguientes características.
• Identificación del seguidor con la visión del líder. Es la identificación con la
personalidad del líder y una inversión en una meta que atrae al seguidor. Es ir más
allá de lo establecido en las relaciones contractuales entre el supervisor y los
subordinados. Generalmente los seguidores hacen lazos con el líder porque ven en la
implementación de la visión una solución a los problemas.
• Surgimiento de niveles emocionales. Los líderes carismáticos mueven los
sentimientos de los seguidores mas intensamente de lo que las personas creen.
Generalmente este tipo de líderes a través de su comunicación hace que el seguidor
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piense en su satisfacción de la situación actual, lo cual generalmente mueve los
sentimientos de los seguidores.
• Deseo de subordinación al líder. House (1977) identifico tres efectos del liderazgo
carismático: aceptación no cuestionada del líder por sus seguidores, deseo de
obediencia del líder y confianza en que las creencias del líder son las correctas.
• Conferencia de poder (empowernment). House (1977) notó que un efecto final del
liderazgo carismático es que los seguidores esperan cosas mejores de sí mismos. Los
líderes carismáticos fijan metas altas mientras que aumentan la confianza de los
seguidores expresando confianza en su habilidad y proveyéndolos de confianza y
ánimo.
Algunos investigadores argumentan que la situación realmente determina si un líder va a
ser percibido como carismático (Westle & Mintzber, 1988). Estos autores han mostrado
que los individuos que poseen las cualidades de líderes carismáticos, se han percibido
como carismáticos solamente cuando enfrentan situaciones de cierto tipo. Es decir en un
momento determinado una crisis puede o una situación coyuntural puede ocasionar que
un líder se genere. Las situaciones que favorecen el desarrollo de líderes son:
• Crisis. El factor más importante situacional que contribuye al liderazgo carismático es
la ausencia o presencia de una crisis. Los seguidores que están contentos con la
situación no perciben la necesidad de un líder carismático o no quieren hacer
esfuerzos para hacer cambios fundamentales en la organización o la sociedad. Sin
embargo, cuando existe una crisis se crea una especie de deseo por un líder para que
contribuya significativamente a resolver los problemas. Existen estudios realizados por
Bass B. & Avolio B. (1994) donde se demuestra que el liderazgo transformacional es
más efectivo en situaciones de mucho estrés.
• Interdependencia de la tarea. Otra situación que juega un efecto en el percepción del
carisma por parte de los seguidores es el nivel de interdependencia requerido para
realizar una tarea. Es más fácil que los líderes sean percibidos como carismáticos
cuando la tarea requiere la interrelación de muchas personas como en equipos de
fútbol, basketball, etc.
Egri C. y Herman S. (2000) realizaron un estudio sobre el liderazgo transformacional y el
transaccional a un grupo de 73 líderes ambientales de empresas con y sin fines de lucro.
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Ellas operacionalizaron el liderazgo transformacional en 4 comportamientos: innovador,
facilitador, mentor e intermediario. El liderazgo transaccional lo operacionalizaron en los
comportamientos de productor, coordinador, director y monitoreador. El instrumento
utilizado se muestra en el anexo 1. En sus resultados, encontraron coincidencia con lo
encontrado por Waldman D, Bass B. & Yammarino F. (1990) donde ambos estilos de
liderazgo son frecuentemente requeridos en las organizaciones por ellas estudiadas, sin
embargo el tipo de comportamientos transaccional fue el más utilizado por los líderes
analizados. Existen investigaciones recientes donde se contrasta el estilo oriental de
liderazgo con las características del liderazgo transformacional y transaccional. De
acuerdo con Keun Shin Y. (1999), ambos estilos (transformacional y transaccional)
pueden ser encontrados en compañías exitosas coreanas. En otro estudio publicado por
Jung D. y Avolio B. (1999), donde se contrastaron ambos estilos de liderazgo con las
culturas caucásica y oriental encontraron que los líderes transformacionales alientan a sus
seguidores a ir mas allá de las necesidades inmediatas de la empresa.
El estudio del liderazgo transformacional y transaccional se está utilizando actualmente
por investigadores de diversas partes del mundo. Este movimiento lo encabeza el Dr.
Bass quién está a cargo del Centro de Estudios de Liderazgo que se encuentra en la
Universidad Estatal de Nueva York en el campus de Bringhamton. Este autor ha escrito
diversos libros entre los que se encuentran “El liderazgo transformacional: el impacto en
organizaciones industriales, militares y educativas” en donde resume su experiencia sobre
el estudio del liderazgo realizado a través de décadas de estudio.
Una vez revisado el liderazgo transaccional y transformacional, las hipótesis de la
investigación de acuerdo al marco teórico descrito son:
a) El comportamiento o actuación de los administradores exitosos de las micros,
pequeñas y medianas empresas manufactureras de una región del Estado de
Guanajuato está de acuerdo al liderazgo transformacional es decir, es innovador,
facilitador, mentor e intermediario
b) El comportamiento o actuación de los administradores exitosos de las micros,
pequeñas y medianas empresas manufactureras de una región del Estado de
Guanajuato está de acuerdo al liderazgo transaccional es decir, es productor,
coordinador, director y monitoreador.
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c) El comportamiento o actuación de los administradores exitosos de las micros,
pequeñas y medianas empresas de manufactura de una región del Estado de
Guanajuato esta basado en el estilo de liderazgo laissez faire
Para comprender mejor cual es la problemática que tienen los administradores de las
micros, pequeñas y medianas empresas a continuación se presentará un marco
contextual sobre este tema.
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2.- Micros, pequeñas y medianas empresas
La clasificación de micros, pequeñas y medianas empresas (MPYMES) en México, según
el Diario Oficial de la Federación del 30 de marzo de 1999 es la siguiente:
Tabla 1. Clasificación de micro, pequeña, mediana y gran empresa en México
TAMAÑO
DE
EMPRESA
INDUSTRIA
(no de
empleados)
COMERCIO
(no de empleados)
SERVICIOS
(no de empleados)
Micro 1-30 1-5 1-20
Pequeña 31-100 6-20 21-50
Mediana 101-500 21-100 51-100
Grande 500 + 100 + 100 +
Fuente: Diario Oficial de la Federación 30/03/99
La clasificación entró en vigor el 1 de abril de 1999 y deroga la anterior que proponía una
clasificación por número de empleados y una determinada cantidad de salarios mínimos
en ventas. De acuerdo con la clasificación anterior, micro empresas se consideraba
aquellas que tuvieran de 1 a 15 trabajadores; pequeñas, aquellas que tuvieran de 16 a
100 trabajadores, y medianas aquellas que tuvieran de 101 a 250 empleados. Esto es
importante ya que los estudios realizados por Nacional Financiera, con referencia a 1993
se utiliza esta clasificación. La clasificación en micros, pequeñas y medianas empresas
varía mucho en función del número de trabajadores dependiendo del país. Es decir, no
existe una taxonomía mundialmente aceptada, sin embargo, los estudios realizados sobre
lo que nosotros conocemos como micros pequeñas medianas empresas en otras partes
del mundo generalmente se les conoce como “small business” o bien simplemente
pequeñas empresas.
De acuerdo con los “Resultados Oportunos” del censo económico de INEGI de 1998, las
unidades económicas y el personal ocupado según las principales entidades federativas
es la siguiente (tabla 2):
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Tabla 2. Unidades económicas y empleo en México
Entidad Federativa
UNIDADES
ECONOMICAS
1998
PERSONAL OCUPADO
1998
ABSOLUTO % ABSOLUTO %
Total Nacional 3,130,714 100.0 16,658,503 100.0
Distrito Federal 379,669 12.1 2,929,913 17.5
México 360,390 11.5 1,611,097 9.7
Jalisco 227,995 7.3 1,175,467 7.1
Nuevo León 121,336 3.9 973,295 5.8
Veracruz 196,032 6.3 812,971 4.9
Chihuahua 88,803 2.8 744,450 4.5
Guanajuato 154,743 4.9 730,068 4.4
Resto de las entidades 1,601,746 51.2 7,681,242 46.1
Fuente: INEGI Resultados oportunos censos económicos de 1999
Como se puede observar, la mayoría de la actividad económica de México se concentra
en el Distrito Federal y los Estados de México, Jalisco y Nuevo León. Este fenómeno
ocasiona que existan grandes cantidades de población en los estados anteriormente
mencionados y que existan estados donde la actividad económica es muy baja como
Chiapas y Oaxaca donde existe marginación y pobresa. De acuerdo con las estadísticas
del Sistema de Información Empresarial Mexicano de septiembre de 2001, existen en
México un total de 50,420 empresas del sector manufacturero. 39,055 corresponden a la
micro empresa, 6,073 a la pequeña empresa, 4,000 a la mediana y 1,292 a empresas
grandes. Es decir el 97 % de las empresas son MPYMES. Si tomamos en cuenta los
sectores industrial, comercial y servicios entonces el 99% son micros, pequeñas o
medianas. La tabla 3 que se muestra a continuación hace referencia a este fenómeno.
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Tabla 3 Micros, pequeñas, medianas y grandes empresas por sector
SECTOR MICRO PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES TOTAL
Agropecuario 189 50 17 3 259
Minería 197 27 39 21 284
Industria
Manufacturera
39,055 6,073 4,000 1,292 50,420
Construcción 12,498 1,038 314 64 13,913
Total Industrial 51,939 7,188 4,370 1,380 64,877
Comercial 378,617 27,025 7,024 1,595 414,261
Total Comercial 378,617 27,025 7,024 1,595 414,261
Comunicaciones 5,509 713 317 371 6,910
Servicios 119,531 4,765 1,895 1,521 127,712
Total Servicios 125,040 5,478 2,212 1,892 134,622
TOTAL 555,596 39,691 13,606 4,867 613,760
Fuente: Sistema de información empresarial mexicano, septiembre de 2001, Secretaria de
Economía.
Existe una diferencia reportada por INEGI y la Secretaría de Economía, esta diferencia se
debe a que INEGI habla de unidades económicas de todo tipo y el sistema de información
empresarial mexicano toma en cuenta ciertos sectores de la actividad económica
únicamente. Es decir no toma en cuenta al sector gubernamental
El entorno de la empresa mexicana es complejo considerando estos factores, además
podemos agregar un entorno político y económico inestable que en definitiva hacen más
complicada la labor del administrador. Sin embargo, cabe mencionar que la poca
seguridad se ha vuelto en los últimos años un elemento de riesgo para la operación de las
empresas, cada vez se ven más robos a empresas, asaltos de camiones para robar
mercancías, etc.
Gibb A. (1997) propone una red de relaciones transaccionales para este tipo de empresa
como muestra la figura 2. Propone que la clave para el éxito de las pequeñas empresas
está en función de desarrollar y administrar la interdependencia bajo la incertidumbre de
las relaciones con clientes, banqueros, abogados proveedores etc. La red muestra el
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ambiente dominante de aprendizaje de la pequeña empresa. La efectividad de la firma
será una función de lo bien que integre varios tipos de redes relacionales. La red la
constituyen clientes, proveedores, asociados, banqueros, etc.
Figura 2. Red de relaciones transaccionales y de negocios para las micro, pequeñas
y medianas empresas
Fuente: Gibb A. (1997) “Small Firms’ Training and Competitiveness. Building Upon
the Small business as a Learning Organization”, International Small Business
Management
En la figura 2 se fijan las diferentes maneras en que las redes de la empresa pueden ser
clasificadas. Se demuestra el potencial de la empresa para construir estratégicamente y
Clientes
Proveedores
Otros proveedores de servicios (transporte, etc.)
Banqueros
Abogados
Autoridades reglamentarias
Semejantes
Familia
Asociaciones
Staff
PYME
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aprender de tales redes, por ejemplo: Transformando relaciones transaccionales claves
en relaciones sociales, construyendo relaciones efectivas con personas que tienen
influencia en las redes, convirtiendo relaciones intermitentes con personas claves en
relaciones continuas, usando estas relaciones para construir contactos organizacionales
más amplios, cambiando relaciones causales y naturales en medios para hacer negocios.
Se ha argumentado que manejar estas relaciones y las presiones asociadas en el
entorno, combinadas con algunas características claves del dueño-administrador como
autonomía, independencia, libertad, control, propiedad y dependencia al cliente pueden
proveer la base del aprendizaje empresarial.
3.- Problemas relacionados con las micros, pequeñas y medianas empresas
Anzola S. (1997), en un compendio de artículos publicados por el Instituto Tecnológico y
de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), argumenta que el éxito de estas
empresas, depende de la habilidad y capacidad del dueño para enfrentarse a las
situaciones cambiantes del medio ambiente y esto cada día es más difícil debido a todos
los factores que se deben de atender. Agrega, que el fracaso se debe fundamentalmente
a la falta de conocimientos de herramientas y técnicas para aplicar los procedimientos y
programas administrativos más adecuados a cada función de la empresa. En México, al
igual que en muchos otros países, la falta de capital no es sino una de tantas variables a
considerar para el éxito en este tipo de organizaciones.
Para Bours Castelo (1998) existen cuatro retos importantes de las PYMES:
• La mayor competencia por los mercados de comercio y capitales
• Los cambios cada vez más frecuentes en las preferencias de los consumidores
• La búsqueda permanente por mejorar la calidad, la variedad, el diseño y la innovación
de los productos
• La posibilidad de absorber menores márgenes de utilidad a través de una mayor
productividad.
Añade, que en el caso de México, la sustitución de un modelo proteccionista y subsidiario
por otro de economía de mercado, ha favorecido un incremento en los niveles de
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competitividad y ha fortalecido el espíritu emprendedor empresarial, lo que a su vez se ha
traducido en la consolidación del sector privado como un importante motor de crecimiento.
Además, se debe reconocer que la apertura comercial significó también costos
importantes para muchas empresas, y sobre todo las de menor tamaño y con menores
niveles de competitividad. El Tratado de libre comercio (TLC) ha favorecido el desarrollo
de empresas competitivas a nivel internacional, pero también ha dejado desprovistas de
oportunidades a empresas que no pueden conseguir los recursos suficientes para
mantenerse en el mercado o bien están en sectores desprotegidos por el propio tratado.
Bours enfatiza que las micros, pequeñas y medianas empresas representan la inmensa
mayoría de nuestra planta productiva, participan con aproximadamente el 75% de los
empleos y generan 35% de las ventas del sector manufacturero. De ahí que uno de los
mayores retos que se debe enfrentar de inmediato es el incorporar a las pequeñas
empresas a los beneficios de la apertura comercial y la mejor alternativa para lograrlo,
acaso la única, es a través de un incremento en los índices de competitividad.
Algunos aspectos que han limitado la elevación de productividad según Bours son:
• Limitaciones de capital y de acceso a créditos favorables, dada la debilidad de nuestro
sistema financiero y en especial de la banca de desarrollo para apoyar eficientemente
a la planta productiva
• Dificultades para incorporar tecnología avanzada, aunadas a una desvinculación con
las universidades y centros de investigación
• Dificultades para contar con recursos humanos calificados e imposibilidad para
emprender programas de capacitación
• Desvinculación y aislamiento con respecto a otras unidades de producción,
cancelando la posibilidad de obtener mejores costos de producción
• Restricciones para acceder a servicios especializados de asesoría y consultoría para
superar problemas de diversas índoles: Técnicos, jurídicos, administrativos,
financieros o comerciales, que desvían gran parte del tiempo del empresario.
La solución que este autor propone es el incremento de la competitividad, lo cual sólo
será posible si se avanza en dos ámbitos de manera simultánea, hacia el interior de la
empresa y en la construcción de un entorno propicio para la actividad productiva. Lo
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primero, es responsabilidad que recae fundamentalmente en los empresarios y en los
trabajadores, como unidad insoluble del proceso productivo mientras que lo segundo es,
en primera instancia, responsabilidad del gobierno y de las fuerzas políticas y, en última
instancia, de la sociedad en su conjunto. Sin embargo, todavía queda mucho por realizar
para ayudar a este tipo de industrias por el gobierno federal y especialmente por la
Secretaría de Economía
Las estrategias concretas que Bours propone para solventar los problemas de las
MPYMES son:
Primero
Profesionalizar y capacitar a nuestra fuerza de trabajo, mediante una mejor educación y
capacitación.
Segundo
Impulsar una nueva cultura empresarial que favorezca la formación de líderes
emprendedores con un perfil que responda a los retos de un entorno cada vez más
complejo, cambiante y competido
Tercero
Concretar una nueva cultura laboral que flexibilice las relaciones entre los factores
productivos, como única forma de incrementar, por una parte, la capacidad adquisitiva de
los trabajadores; por otra, como vía para posicionar mejor a la empresa en el mercado
nacional e internacional
Cuarto
Favorecer la integración de cadenas productivas que permitan aprovechar mejora las
economías de escala
Quinto
Incentivar una mayor vinculación entre el sector académico e investigador en la planta
productiva, así como ofrecer a las empresas servicios de apoyo en materia de asesoría y
consultoría especializada.
La problemática de las MPYMES no es fácil de solucionar, pues es un sistema de
problemas interactuando. Por ejemplo, la falta de capacitación es causada por la falta de
recursos y la falta de recursos por falta de estrategias de mercado que a su vez son
producto de una mala capacitación administrativa del empresario y como este podríamos
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dar otros ejemplos, pero en definitiva, el gobierno debe de dar mayor apoyo a este tipo de
empresas ya que generan un número importante de empleos en el país. Es inconcebible
que el Gobierno Federal subsidie los salarios de los obreros de grandes empresas de
reciente creación mientras que el micro empresario tiene que luchar día a día por el pago
de nómina. Otro factor que impulsará aún más el desarrollo de este tipo de empresas es
que las grandes empresas buscan recortar el personal a través de programas como
“outsourcing” o reingeniería, las MPYMES pueden ser una solución a la problemática de
desempleo o subempleo del país. Esto aunado a los impuestos que genera su propia
actividad, es en definitiva una forma de combatir la pobreza en nuestro país.
Vossen R. (1998) realiza una tabla comparativa con respecto a las ventajas relativas de
las pequeñas empresas y las grandes empresas, algunas ventajas de las pequeñas
empresas son (tabla 5):
1) Existen menos niveles jerárquicos en las empresas pequeñas que por un lado
reducen la burocracia e incrementan la flexibilidad y que resultan en menos
filtros de propuestas pero esto también limita las oportunidades de carrera de
los empleados.
2) Una ventaja de las grandes empresas es predominantemente relacionada con
aspectos materiales (economías de escala, recursos financieros y
tecnológicos, etc.), mientras que los de las pequeñas empresas son de
comportamiento (dinamismo empresarial, flexibilidad, eficiencia y proximidad a
las motivaciones del mercado).
Tabla 4. Ventajas relativas de las pequeñas empresas y grandes empresas
PYMES EMPRESAS GRANDES
Menos burocracia
Toma de decisiones rápida
Asume riesgos
Administración motivada y
comprometida
Empleados motivados
Habilidades formales de administración
Habilidad para controlar organizaciones
complejas
Puede asumir el riesgo sobre una gama
de proyectos de inversión
Experiencia funcional en funciones del
staff
Empleados más especializados
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Comunicación interna rápida y
efectiva, cadenas más cortas de
toma de decisiones
Reacción rápida a requerimientos
cambiantes del mercado
Puede dominar nichos de mercado
muy estrechos
Eficiencia en R&D
Capacidad por costumbre
Capacidad de aprendizaje rápido y a
rutinas de adaptación y estrategia
Apropiación de recompensas de la
innovación a través del conocimiento
implícito
Se disponen de tiempo y recursos para
establecer redes comprensivas externas
de ciencia y tecnología
Distribución comprensiva y facilidades de
servicio
Alto poder de mercado con productos
existentes
Economías de escala y amplitud en R&D
Puede soportar el establecimiento de un
laboratorio de R&D
Acceso a capital externo
Más apta para la diversificación, sinergia
Capaz de obtener economías en las
curvas de aprendizaje a través de
inversiones en producción
Capacidad de absorber nueva tecnología
y conocimiento
Apta para construir barreras de entrada
Fuente: Vossen R. (1998) Relative Strengths and Weaknesses of Small Firms in
Innovation,
International Small Business Journal
Como ya se mencionó anteriormente, en las pequeñas compañías innovadoras nacientes
el perfil personal del emprendedor y sus motivaciones determinan en gran medida la
estrategia de la empresa y sus perspectivas de crecimiento y éxito. Esto es confirmado
por March I.(1999) quien propone las siguientes características como perfil del
emprendedor innovador:
• Se abre a nuevas ideas y una clara voluntad de aprender
• Tiene confianza en sí mismo y coraje para luchar
• Tiene absoluta certeza sobre la validez de la idea de empresa
• Posee una visión del negocio al largo plazo
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• Está consciente de las implicaciones que conlleva ser emprendedor
• Disfruta siendo emprendedor. Posee vocación de emprendedor. Un auténtico
emprendedor innovador debería apreciar la gestión de su propia empresa, disfrutar
con el entorno creado dentro de la nueva compañía y asumir el papel del director de
un proyecto común
• Mantiene motivado al personal
Los factores propuestos por Frade G. (1996) para el emprendedor de éxito son: El
comportamiento ético como factor clave para éxito de su empresa, la capacidad de tomar
decisiones, la exigencia de los colaboradores con el logro de los objetivos
organizacionales, el dar seguimiento a sus propuestas y una obsesión por la excelencia
en términos de adquirir la tecnología necesaria para lograr un producto óptimo. Estas
cualidades son claramente las de un líder organizacional.
Por otra parte Ripolles M. (1995) hace un estudio empírico sobre los mitos y realidades
sobre los emprendedores y concluye que:
1) Los emprendedores no siempre nacen, y más bien se hacen.
2) Los emprendedores no son meros jugadores al azar, calculan sus riesgos
3) Los emprendedores no siempre buscan tener todo el control de la organización en sus
manos. Generalmente involucran a sus mandos intermedios
4) El dinero no siempre es el principal motivo que tienen los emprendedores para crear
una empresa, existen otros factores de influencia. Otros motivos son la independencia,
logros personales y relaciones laborales.
5) Los emprendedores no siempre deben ser jóvenes. Lo único que se necesita es tener
experiencia previa y capacidad directiva como factores determinantes.
6) Aunque el emprendedor tenga talento, el éxito no siempre se asegura. Se debe
poseer una visión a largo plazo de lo que una empresa requiere formar.
Debido a la necesidad de crear nuevas fuentes de empleo para la creciente población de
México (alrededor de los 100 millones de personas actualmente), es necesario que las
escuelas de nivel superior, tengan dentro de sus programas de estudio materias
orientadas a desarrollar las características de un emprendedor en sus estudiantes. La
inversión que requiere una gran empresa no es comparable con lo que se necesita para
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crear una MPYME. Si consideramos la gran cantidad de talleres artesanales que existen
en muchos de los poblados en nuestro país, podemos desarrollarlos de manera
estratégica para crear empresas pequeñas que den trabajo a una comunidad y que en un
futuro no lejano exporten sus productos al resto del mundo donde son altamente
apreciados. Esto sería una fuente alternativa de riqueza para nuestro país, arraigando
nuestras costumbres y a nuestros pobladores que actualmente tienen que cruzar la
frontera en la búsqueda de mejores niveles de vida para sus familias.
4.- Método de investigación utilizado
El modelo utilizado, es una adaptación al desarrollado por Egri C. Y Herman S. (2000) en
la evaluación de los estilos de liderazgo de los empresarios del sector ambiental basado
en el liderazgo transformacional y transaccional. El modelo consiste en la realización de
ciertas actividades o comportamientos para determinar el tipo de liderazgo que
actualmente está realizando. El liderazgo transformacional y transaccional es universal y
se puede utilizar para explicar el fenómeno de liderazgo en cualquier tipo de organización
de acuerdo con Bass. Es por esta razón, que es útil para el propósito de identificar si los
administradores de las MPYMES actúan como líderes y de qué manera lo hacen. El
cuestionario utilizado consta de 32 preguntas (4 por cada uno de los comportamientos a
observar) y se evalúa de acuerdo una escala de Likert del 1 al 7 donde 1 indica casi
nunca y 7 significa siempre.
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FUENTE: Adaptado a partir del modelo de Egri C. y Herman S. (2000) “Leadership in the
North American environmental sector: values, leadership styles, and contexts of
environmental leaders and their organizations”, Academy of Management Journal Vol 43,
No 4 USA
Creatividad al enfrentar nuevas situaciones y circunstancias problemáticas
Ayuda a que la toma de decisiones y el trabajo se haga en equipo, obtiene consensos de los participantes.
INNOVADOR
FACILITADOR
Conoce a sus subordinados de manera individual y se interesa por ellos
MENTOR
Vende sus ideas adentro y afuera de la organización INTERMEDIARIO
Liderazgo transformacional
ACTIVIDADES
TIPO DE ACTUCIÓN O COMPORTAMIENTO DEL
EMPRESARIO DE LAS MPYMES
ESTILO DE LIDERAZGO DEL EMPRESARIO DE LAS MPYMES
Lograr los objetivos establecidos
PRODUCTOR
Vigila que la producción siga de manera continua COORDINADOR
Establece lo que debe de hacerse de forma operativa en la organización
DIRECTOR
Revisa el desempeño de la organización
MONITOREO
Liderazgo transaccional
No realiza ningún tipo de actividad
Laissez Faire
FIGURA 3: Modelo del Liderazgo Transaccional o Transformacional
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5.- Resultados de la investigación
Se determinó que la actuación de los empresarios tiene un liderazgo transformacional y
transaccional. Este fenómeno explica la actuación de un líder organizacional cuando tiene
que hacer participe a los miembros de la organización de su objetivos para alcanzar su
visión, pero tiene que negociar ciertas comportamientos a cambio es decir, tiene que
pagar buenos salarios por ejemplo para que las personas trabajen eficientemente y
quieran compartir su visión. Se debe enfatizar que el estudio fue limitado únicamente a 17
empresarios exitosos de la región estudiada y que sería necesario hacer un estudio con
un tamaño de muestra mayor adecuado a la población, para identificar si todos los micro,
pequeños o medianos empresarios de México o del mundo actúan como líderes ya sea
transformacionales o transaccionales, situacionales o cualquier otro enfoque de liderazgo.
Las hipótesis planeados son:
a) El comportamiento o actuación de los administradores exitosos de las micros,
pequeñas y medianas empresas manufactureras de una región del Estado de
Guanajuato está de acuerdo al liderazgo transformacional es decir, es innovador,
facilitador, mentor e intermediario
Se determinó a través de la muestra que los empresarios exitosos encuestados si
actúan como líderes transformacionales. El liderazgo predominante en los
empresarios estudiados es un poco más transformacional ( µ = 5.48, σ=1.45) que
transaccional ( µ = 5.19, σ=1.52) La mayor calificación se obtuvo en el
comportamiento innovador (µ = 5.8 en una escala de 7) seguida del comportamiento
facilitador (µ = 5.75). Estos dos comportamientos si se analizan a la luz de las
entrevistas realizadas, se concluiría que son las que más gustan a los líderes
entrevistados. El comportamiento mentor es importante para guiar a las personas y
obtuvo una calificación de µ = 5.26, mientras que el comportamiento intermediario
obtuvo una calificación más baja de µ = 5.02 debido a que hubo muchas preguntas sin
contestar o simplemente los entrevistados consideraron que ese comportamiento no
aplicaba a su actuación.
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b) El comportamiento o actuación de los administradores exitosos de las micros,
pequeñas y medianas empresas manufactureras de una región del Estado de
Guanajuato está de acuerdo al liderazgo transaccional es decir, es productor,
coordinador, director y monitoreador.
El comportamiento transaccional sí se observó en los entrevistados, las mayores
calificaciones se obtuvieron en la actuación de director (µ = 5.58) y la de productor
(µ = 5.56). Esto habla de la necesidad por parte de los administradores de dividir el
trabajo y de lograr los objetivos establecidos. La actividad de coordinador en
promedio obtuvo una calificación de µ = 5.07, esta actividad posiblemente es
delegada a subalternos así como la actividad de monitoreo µ = 4.57.
c) El comportamiento o actuación de los administradores exitosos de las micros,
pequeñas y medianas empresas de manufactura de una región del Estado de
Guanajuato esta basado en el estilo de liderazgo laissez faire
En definitiva, este comportamiento no se observó. Este comportamiento es
equivalente a no haber observado ningún comportamiento de los descritos
anteriormente.
6.- Limitaciones del estudio
Como se mencionó en el capítulo anterior, los resultados son limitados al análisis de 17
empresarios exitosos de la región de Celaya Gto. y sus municipios colindantes. Es decir,
no podemos hacer generalizaciones de los empresarios de México o de algún otro país.
Sin embargo, los resultados obtenidos no están muy alejados a los obtenidos por Egri en
su estudio de administradores ambientales en Canadá y USA y de otros autores como
Bass y Avolio donde han observado que ambos estilos coexisten.
Para poder obtener datos concluyentes acerca de la actuación de los empresarios, es
necesario tomar una muestra mayor, adecuada a la población estudiada.
Desafortunadamente en muchas ocasiones, este tipo de empresarios están sumamente
ocupados o tienen muchos viajes lo cual impide que las entrevistas puedan realizarse con
una mayor facilidad.
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Una limitación muy importante en el estudio de las organizaciones en México, es la
dificultad que se tiene con los empresarios para obtener información. Existe una
desconfianza generalizada de los empresarios hacia el llenado de encuestas que son
relevantes en la investigación de las ciencias administrativas, posiblemente porque no le
ven ningún sentido práctico que les pueda ayudar en su quehacer diario. Existe mucho
trabajo que realizar en este rubro por parte de las universidades de administración para
hacer conciencia entre los empresarios de cuan útil puede ser la investigación de las
ciencias administrativas en sus organizaciones.
Recientemente, B. Bass (1999) al hacer una reflexión sobre dos décadas de estudio en el
estudio del liderazgo transformacional y transaccional publicó que se deben desarrollar
nuevos métodos de medición de estos estilos de liderazgo. El Cuestionario Multifactorial
del Liderazgo (MLQ) por ellos desarrollado es solamente una herramienta. En este caso,
la Dra. Egri propone un método alternativo, sin embargo sería posible corroborar nuestros
resultados con los obtenidos con los que se podría obtener con el MLQ.
7.- Discusión de la investigación
Para concluir, es necesario realizar algunas reflexiones que el liderazgo conlleva en base
a las entrevistas realizadas a los empresarios exitosos, las cuales se encuentran en el
anexo 5. Los puntos presentados a continuación contestan las preguntas acerca de si la
teoría existente sobre el liderazgo puede ser aplicado al empresario de la micro, pequeña
y mediana empresa de una región del Estado de Guanajuato y en general buscan
describir su actuación.
1) En primer lugar podemos concluir que a través de las entrevistas realizadas y del
cuestionario aplicado, los empresarios exitosos encuestados actúan como líderes de
sus organizaciones de manera transformacional y transaccional, con lo cual el objetivo
general de este estudio queda cumplido. Es decir, buscan a través de las personas
realizar acciones concretas para un objetivo común.
2) No existe una definición única de liderazgo, cada investigador propone su definición
de acuerdo a su modelo explicativo de liderazgo, y debido que un modelo es una
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abstracción de la realidad acerca de un fenómeno determinado, intervienen las
visiones personales de los investigadores. En este caso, se podría plantear la
definición del liderazgo para micros, pequeñas y medianas empresas como “la
persona que se compromete con él mismo y con los demás (familiares y comunidad)
a desarrollar mejores niveles de vida para él y sus colaboradores a través de la
realización de un objetivo común que en ocasiones pareciera un sueño”.
3) La motivación del líder de las micro, pequeñas y medianas empresas pudiera ser
explicada por la necesidad de autorealización de Maslow, en muchas ocasiones
sacrifica su patrimonio personal en aras de lograr un objetivo, que en ocasiones tiene
éxito, pero que en otras no. Sin embargo, es un reto que se plantea, a sabiendas de
que posiblemente pierda su seguridad económica. El comportamiento de los
seguidores puede ser explicado a través del modelo de V. Vroom en donde la persona
actúa por conseguir algún tipo de recompensa (como en el liderazgo
transformacional), sin embargo, este deja de tener funcionalidad en el momento en
que entra en contacto con la visión del líder.
4) El líder de este tipo de empresas, busca seguidores estilo “Y” de acuerdo a la
taxonomía de Mc. Gregor. Sin embargo, específicamente en el medio donde se
desarrolló el estudio, los empleados si son operativos, se deberán ir desarrollando
lentamente, ya que provienen de un medio rural y no tienen una cultura de trabajo en
la organización. En muchas ocasiones, el personal es femenino ya que muchos de los
trabajadores del sexo masculino, emigran a USA en búsqueda de mejores niveles de
vida para sus familias.
5) El estudio de los rasgos o características del líder, pudiera ser inadecuado para
explicar al líder de las micros, pequeñas y medianas empresas. Por ejemplo Cover S.
(1991) describe como una característica del líder el “irradiar energía positiva”. Esta
característica es subjetiva a la persona que observa al líder y de entre los
entrevistados en este estudio no se podría decir que todos irradian energía positiva.
Algunos parecieran a simple vista más bien insignificantes y podrían pasar
desapercibidos de entre un grupo de 20 personas. En general, más bien parecieran
tener una actitud seria en su trabajo al frente de su organización. En concreto, es
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mejor observar como actúan o se comportan los líderes para explicar el fenómeno del
liderazgo.
6) La “Administración de equipo” propuesta por Bake y McCanse (figura 6) sería el ideal
para cualquier administrador de la micro, pequeña y mediana empresa. Los líderes
entrevistados valúan mucho a las personas que ya tienen una trayectoria junto con
ellos por su lealtad y compromiso y les desagrada la mentira, la traición y los chismes.
Sin embargo, este tipo de líderes son vulnerables a las críticas positivas y negativas,
pero prefieren que esas críticas sean en beneficio de la organización para hacer mejor
las cosas y reforzar su liderazgo.
7) Los líderes de las micros, pequeñas y medianas empresas, pueden ser democráticos
y autocráticos al mismo tiempo. Es decir, en algunas ocasiones consultan a sus
colaboradores acerca de decisiones a tomar en la organización, pero generalmente se
guardan el derecho a que en situaciones críticas o extremas, ellos son los que tienen
la última palabra. Esto posiblemente pueda generar situaciones en que su toma de
decisiones pueda ser impopular, sin embargo están dispuestos a tomar ese riesgo.
8) Con respecto a los factores ambientales o situacionales, no existe convergencia de
opiniones de los líderes estudiados. Algunos opinaron que la situación no afecta en el
fondo su estilo de liderazgo, solamente en la forma. Es decir, el líder posiblemente en
situaciones críticas actúe de forma diferente sin embargo, en el fondo lo que busca es
realizar sus objetivos para su propio bien y el de sus seguidores.
9) Al analizar la información de las entrevistas de los líderes el cuestionamiento clásico
de que ¿los líderes nacen o se hacen?, surge de manera natural. De acuerdo con
McCarthy (1999) de un 25 a un 50% de los factores de liderazgo medidos por el MLQ,
pueden ser atribuidos a factores hereditarios. Sin embargo, al observar la respuestas
de las entrevistas, se puede considerar que el líder aprende a ser líder siéndolo. Es
decir, el estar en esa posición lo lleva a reflexionar acerca de sus errores y aciertos en
el tiempo. El estudio del liderazgo a través de cursos o libros podría tener una
influencia positiva en el aprendizaje siempre y cuando lo pusiera en práctica. La
influencia de los cursos en el desarrollo de líderes exitosos es difícil de medir pues
tiene muchos problemas técnicos.
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10) En general, una vez analizadas las entrevistas de los administradores exitosos, se
puede concordar con March I (1999) y Ripolles M.(1995) cuando afirman que los
administradores de las micros, pequeñas y medianas empresas tienen las siguientes
características:
• Se abren a nuevas ideas y tienen una clara voluntad para aprender
• Tienen confianza en sí mismos y coraje para luchar
• Tienen absoluta confianza en la validez de la idea de su empresa
• Poseen una visión del negocio a largo plazo
• Están conscientes de las implicaciones que conlleva ser emprendedor
• Disfrutan siendo emprendedores.
• Mantienen motivado al personal
• Los emprendedores más bien se hacen
• No son meros jugadores al azar, calculan sus riesgos
• Generalmente involucran a mandos intermedios en la toma de decisiones
• El dinero no siempre el principal motivo que tienen para crear una empresa, buscan la
autorealización
• No siempre son jóvenes
• Aunque el emprendedor tenga talento, el éxito no siempre se asegura.
11) Al revisar las respuestas a las preguntas de las entrevistas de los empresarios
exitosos, se puede concluir que a ninguno de los líderes entrevistados les desagrada
el papel del líder, lo disfrutan plenamente, ya que buscan el reconocimiento de sus
seguidores a través de sus acciones y en consecuencia el logro de los objetivos
trazados; lo que más les desagrada es la sobrecarga de trabajo y el no poder hacer
nada ante la situación de poco apoyo por parte del gobierno a este tipo de empresas.
Un factor que les produce mucha satisfacción es que sus seguidores se desarrollen
junto con ellos y alcancen mejores niveles de vida además de personales.
12) De acuerdo al estudio presentado por Bass B. (1999) confirma que diversos
investigadores (Lowe K et al 1996, Howell J, Avolio B. 1993 entre otros) han realizado
estudios donde se confirma una relación positiva entre efectividad y el liderazgo
transformacional, será necesario realizar un estudio similar donde se pueda medir la
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efectividad de las micros, pequeñas y medianas empresas y el liderazgo
transformacional.
13) Una de las habilidades más utilizadas por parte de los empresarios entrevistados es la
capacidad de convencimiento a sus seguidores, por tanto, el líder debe poseer
habilidades de retórica que le ayuden a transmitir su visión al grupo, debe de saber
transmitir sus objetivos, debe de saber retroalimentar a sus seguidores para irlos
desarrollando paulatinamente hasta que sean capaces de tener un grado de madurez
relevante como lo plantea el modelo de Hersey y Blanchard.
14) A través de las entrevistas se puede observar que los líderes entrevistados en su
mayoría buscan acercamiento con sus seguidores. Toman en cuenta sus
necesidades, les gustaría poder cumplir todas sus necesidades desde las básicas
(económicas) hasta las de autorealización. Sin embargo, en muchas ocasiones esto
no es totalmente posible dada las circunstancias económicas actuales del país en
donde muchos empresarios vieron frustradas sus expectativas por la actual recesión
que implica obviamente un decremento en ventas.
15) Es importante tomar en consideración lo propuesto por Gibb A. (1997), ya que
considera que para enfrentar las situaciones externas actuales tan diversas y enfrentar
la competencia internacional es necesario crear redes relacionales de empresas
micros, pequeñas y medianas que ayuden a encontrar maneras de fortalecerse
mutuamente y de esta manera poder ejercer poder para presionar a actores
gubernamentales y aspectos relacionados con la competencia desleal. En concreto,
se debe proponer que el liderazgo de los micros, pequeños y medianos empresarios
debería tener la habilidad para interactuar con sus iguales o pares para influenciar a
los superiores que posiblemente puedan ser las autoridades gubernamentales
federales o estatales para poder obtener mejores niveles de efectividad
organizacional.
Existen muchas líneas de investigación sobre las cuales se pueden realizar estudios que
describan y predigan de una mejor manera el comportamiento del líder de la micro,
pequeña y mediana empresa manufacturera mexicana. Este estudio es exploratorio y
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descriptivo y puede ayudar a que futuros investigadores realicen un trabajo más profundo
en estos factores
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