EL MAPA ESTRATÉGICO: CÓMO HACER TANGIBLE LO SIEMPRE CONSIDERADO INTANGIBLE
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Cómohacertangiblelaestrategia,
siempreconsideradaalgointangible
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EL MAPA ESTRATÉGICO
Prólogo
Las perspectivas estratégicas
Una ilustración
Epílogo
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1. La perspectiva financiera 8
2. La perspectiva cliente/mercado
3. La perspectiva de los procesos internos
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4. La perspectiva de aprendizaje y desarrollo 14
La revolución tecnológica e informática –iniciadaen el siglopasado y aceleradaen las últimas tresdécadas–asícomoelfenómenodelaglobalizaciónde la economía, han dado lugar a la vorágine decambios y a la turbulencia del entorno que hoyenfrentanvirtualmentetodaslasorganizaciones.
Dentro de talmarco, las empresas requieren unasuperior capacidad para hacer frente a laincertidumbre. De ahí que las decisionesestratégicasadoptadasporlaaltadirección–antesseguidas de un ritual para transmitirse a lasdiversascapasde laentidad–enestosdíasdebanarribar, para su operativización, en formainmediataosiempreapremiante.
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Puesbien,elmapaestratégicoesunarespuestaalrequisito de transmisión oportuna a todos losnivelesdelaorganización,delainformaciónsobreel rumbo empresarial y también sobre susnaturales ajustes en el horizonte de un plan. Enesencia es un diagrama que presenta en formasimple y directa, en una sola lámina u hoja depapel, los objetivos decisivos fijados en laestrategiay, loquees igualmente importante, lasrelacionescausa-efectoentrelosmismos.
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• Disponerdeuninstrumentovisual–práctica-mente de una «brújula»– para un asequibleseguimiento de la estrategia, que posibilitelatomadeoportunasmedidasdeajusteodecambio.
• Posibilitar la comprensión y discusión de laestrategia a nivel del equipo gerencial,suscitando así el más sólido compromisoparaejecutarla.
• Facilitar la comunicación de la estrategia atodoslosnivelesdelaempresa.
La simplicidad del mapa estratégico –cuyoscomponentes y relaciones normalmente sondocumentados con el debido detalle– tienetrascendentesventajas.Entreellas:
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Las perspectivas estratégicas
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Elmapaestratégicoclasificalosobjetivosseñaladosparaelplazo del plan en cuatro perspectivas, que guardan unaestrecha relación causa-efecto. En mi actividad deconsultoría, me permito efectuar esta segregación deobjetivosrecurriendoaldiagramade Ishikawaodiagramacausa-efecto,talcomoseobservaenlosgráficos incluidosen esta presentación. Lo vengo haciendo así porque meresulta más fácil discutir con los equipos ejecutivos lainterconexión entre unos y otros de los elementos deldiagrama.
Las cuatro indicadas perspectivas –presentadas en lassiguientesláminasconalgunostipsilustrativos–son:
1.Perspectivafinanciera2.Perspectivacliente/mercado3.Perspectivadelosprocesosinternos4.Perspectivadelaprendizajeydesarrollo
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La perspectiva financiera agrupa los objetivoscorrespondientes al fin último de las entidadescomerciales, esto es, obtener los mejoresresultados de las inversiones efectuadas.Comprendeobjetivoscorrespondientesarubrostales como el crecimiento de los ingresos, ladiversificación de estos, la utilización de losactivosolareduccióndeloscostos.
Laláminaquesigueilustraalrespecto.
1.Laperspectivafinanciera8
§ Crecimientodelosingresos§ DiversificacióndeIngresos§ Reduccióndecostos§ U<lizacióndeac<vos§ Cashflow§ Valorañadidoeconómico
PERSPECTIVAFINANCIERA
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1.Laperspectivafinanciera9
2.Laperspectivacliente/mercado
En ella se reúnen, entre otros, los objetivosligados a la satisfacción del cliente, a larentabilidad de este, a su retención y, entérminos amplios, al desarrollo delmercadoempresarial.
Esta perspectiva representa la causa de losefectosquepudieranacaecerenelámbitodela perspectiva financiera. El diagramasiguiente expresa tal correlación y muestravarios de los más comunes objetivosclasificadosenelrubro.
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§ Crecimientodelosingresos§ DiversificacióndeIngresos§ Reduccióndecostos§ U<lizacióndeac<vos§ Cashflow§ Valorañadidoeconómico
PERSPECTIVAFINANCIERA
§ Sa<sfaccióndelcliente§ Retencióndelcliente§ Incrementodeclientes§ Rentabilidaddelcliente§ Par<cipacióndelmercado§ Nuevosmercados§ Nuevosproductos§ Posicionamiento
PERSPECTIVA
CLIENTE/MERCADO
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2.Laperspectivacliente/mercado11
Losprocesosinternossetornanencausarespectoalosefectosalcanzablesenlaperspectivadelosclientes/mercado. Este grupo comprendeobjetivos en los campos de la innovación, elmarketing, laproducción, la logística, las ventasolaposventa.Veamos en la siguiente lámina las relacionescausa-efecto de esta perspectiva respecto a laqueleprecede.
3.Laperspectivadelosprocesosinternos12
§ Crecimientodelosingresos§ DiversificacióndeIngresos§ Reduccióndecostos§ U<lizacióndeac<vos§ Cashflow§ Valorañadidoeconómico
PERSPECTIVAFINANCIERA
§ Sa<sfaccióndelcliente§ Retencióndelcliente§ Incrementodeclientes§ Rentabilidaddelcliente§ Par<cipacióndelmercado§ Nuevosmercados§ Nuevosproductos§ Posicionamiento
PERSPECTIVA
CLIENTE/MERCADO
§ Innovación§ Marke<ng§ Ventas§ Producción§ Logís<ca§ Posventa
PROCESOSINTERNOS
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3.Laperspectivadelosprocesosinternos13
Esta perspectiva concierne a objetivosi n t ang ib l e s que cons t i t uyen sopor teindispensable para que los demás puedanalcanzarse.Serefiere,entérminosvastos,atresrubros:
• Calidad de la supervisión demandada paraorquestar la actuación del personal hacia ellogrode los objetivos correspondientes a lasotrastresperspectivas.
• Actuación laboral satisfactoria, considerandolasexigenciasdeclimafavorable,capacidadesyproductividad.
• Sistemasde información idóneos, capacesdemonitorear con oportunidad y efectividad eldesenvolvimiento y los resultados de laactuación empresarial en cada una de lasperspectivas.
4.Perspectivadeaprendizajeydesarrollo14
§ Crecimientodelosingresos§ DiversificacióndeIngresos§ Reduccióndecostos§ U<lizacióndeac<vos§ Cashflow§ Valorañadidoeconómico
PERSPECTIVAFINANCIERA
§ Sa<sfaccióndelcliente§ Retencióndelcliente§ Incrementodeclientes§ Rentabilidaddelcliente§ Par<cipacióndelmercado§ Nuevosmercados§ Nuevosproductos§ Posicionamiento
PERSPECTIVA
CLIENTE/MERCADO
§ Innovación§ Mk§ Ventas§ Producción§ Logís<ca§ Posventa
PROCESOSINTERNOS
§ Direcciónyorganización§ Sistemasdeinformación§ Culturayvalores§ Desarrollohumano§ Produc<vidadlaboral§ Climalaboral
APRENDIZAJEYDESARROLLO
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4.Perspectivadeaprendizajeydesarrollo15
Lasperspectivasfinancieraydelcliente/mercadoatañena losresultadosque la empresa aspira lograr ejecutando la estrategia; son, pues,perspectivas externas. Por su lado, las otras dos perspectivas –de losprocesosinternos,ydeaprendizajeydesarrollo–competenalmodocomolaentidadpretendeactuarparalograrsucometido,razónporloqueselastipificacomoperspectivasinternas.
PERSPECTIVAFINANCIERA
PERSPECTIVA
CLIENTE/MERCADO
PROCESOSINTERNOS
APRENDIZAJEYDESARROLLO
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Unailustración
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EldiagramaincluidoaconAnuaciónconcierneaunacompañía cliente queha autorizado su publicaciónpor tratarse de un caso añejo. Es importanteadverAr que sus objeAvos no son en absolutonumerosos; más bien el conjunto alcanzaúnicamentelos13.YenlaprácAcasucedelomismoen cualquier organización –por lo general seidenAficande12a20objeAvos–yaquesucarácterdecisivo y terminal lleva a una fina selección queevitaincluir innumerablespropósitossubsidiariosoqueyaestánsubsumidosenlosdemayorpeso.
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Epílogo
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Empleo corrientemente el software MindManager para obrar como facilitador en sesiones de planeamientoestratégicoyotrasen lasqueesaconsejable recurrira «tormentasde ideas».Hoyexistenmúltiplesalternativasdemapasmentalescomputarizadosquedesempeñanidénticorol.
*RobertS.KaplanyDavidP.Norton(2004).StrategicMaps.HarvardBusinessSchool.
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Elmapaestratégicoconstituyeuncomponenteprincipaldel«BalancedScoreCard», instrumento de planeamiento creadopor Kaplan yNorton, de lamásampliaaplicacióneninnumerablesempresas.Estosestudiosospublicaronen2004unaobradedicadaexclusivamentea losmapas estratégicos*, los que, por su simplicidad y flexibilidad de uso –precisamenteenmomentosenqueserequieren instrumentosprácticosyderápida capacidad de respuesta– se han trocado en dispositivos de la mayorpopularidadenlosmediosgerenciales.
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En mi labor de consultoría –en el campo del planeamiento,seguimientoyactualizacióndeestrategiasempresariales–utilizoun instrumento computarizado** que facilita gobernar las«tormentas de ideas» en las que participan los directivos yejecutivossuperioresresponsablesdelasdecisionesestratégicasdelasorganizaciones;conclusionessumamentedifícilesdelograrempleandomedioscorrientesderegistro.
22Elmapaestratégicoesdesum0valorparadiseñarorediseñar laestrategiade una unidad de negocios. Como bien sabemos, dependiendo de laconfiguración de las organizaciones y los estratos de estas, las estrategiaspuedentenertresniveles:
• Estrategia corporativa: consAtuye la rutaodirección fundamental deunaempresa diversificada, conformada por varias unidades de negocios –esdecir, que actúan con disAntos productos o mercados– cuyas estrategiassoncompaginadasdesdeunaperspecAvauniversal.
• Estrategiadeunidaddenegocios:Serefierealrumboodirecciónbásicadeunsolonegocio,elquepuedeonoformarpartedeunentecorporaAvo.Lapresentepublicacióntrataespecíficamentedetalniveldeestrategia.
• Estrategia funcional: Su propósito es lograr la mayoreficacia en las operaciones funcionales de la empresa,talescomolainvesAgaciónyeldesarrollo,lasfinanzas,elmarkeAng, las ventas, la producción, la logísAca, laposventa o los recursos humanos. Desde luego, estasestrategias deben enmarcarse en la estrategia de launidaddenegociosy,sifueraelcaso,enlacorporaAva.
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Empleo corrientemente el softwareMindManagercuandoobro como facilitador en sesionesdeplaneamientoestratégicoyotrasen lasqueesaconsejablerecurrira«tormentasde ideas».Hoyexistenmúltiplesalternativasdemapasmentalescomputarizadosquedesempeñanidénticorol.
*RobertS.KaplanyDavidP.Norton(2004).StrategicMaps.HarvardBusinessSchool.
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