Atención Sociosanitaria desde el sector privado

Alberto de Rosa Torner Consejero Delegado Ribera Salud Grupo

UIMP

3 de Septiembre de 2014

Introducción: El Sistema Sanitario Español y las Nuevas Formas de Gestión.

El Sistema Nacional de Salud

Fortalezas:

Valores y principios del Modelo de Bienestar (gratuidad, universalidad, equidad).

Buenos indicadores de salud.

Genera equilibrio interterritorial.

Debilidades:

Creciente déficit presupuestario en una estructura económica con 17

Comunidades Autónomas.

Un sistema burocrático con altos costes estructurales.

Falta de flexibilidad para afrontar nuevos

retos poblacionales, sociales y

tecnológicos en el futuro próximo.

2003 100

2009 181,97

Evolución del PIB 2001-2012

Gasto Público por Funcionalidad

Gestión de la Crisis

Crecimiento del gasto sanitario público por encima del PIB. Ambiciosos planes de nuevas infraestructuras sanitarias. Importantes mejoras de las condiciones laborales

de los trabajadores del sistema.

Contención del gasto. Recortes centrados en farmacia ambulatoria, tecnología e inversión

en infraestructuras, y un incremento de las listas de espera. No se han llevado a cabo reformas de alcance en los modelos de gestión.

Sistema Nacional de Salud envejecido y descapitalizado. Desapego del ciudadano y del profesional hacia el SNS (encuesta CIS). Son necesarias reformas a largo plazo, involucrando a los gestores y profesionales.

PRE-CRISIS

CRISIS

POST-CRISIS

Sostenibilidad del Sistema Sanitario Público Español

Aumenta nivel de vida y poder adquisitivo. Sofisticación de la demanda:

• Un país se hace más rico y quiere gastar más en salud.

Aumento población (extranjeros residentes activos y jubilados). Aumento esperanza de vida. Envejecimiento poblacional.

• Mayores de 65 años en los años 80 en los países desarrollados: 12%.

• 2005: 15%. Según Naciones Unidas: 26% en 2050.

Aumento enfermedades degenerativas y crónicas.

• Medicalización y aumento del gasto farmacéutico.

Avances tecnológicos-biomedicina.

Gestión clínica poco desarrollada.

Modelo de Concesión Administrativa Sanitaria. El “Modelo Alzira”

Bases del Modelo

Pago Capitativo

La empresa concesionaria

responde ante sus Accionistas

La Administración cumple sus objetivos

Conseguir

el mejor estado

de salud de la

población “El dinero sigue

al paciente”:

calidad y

fidelización

El Modelo de Integración

PAGO CAPITATIVO….

Objetivo: Lograr el mejor estado de salud de la población

HERRAMIENTA ESTRATÉGICA : I N T E G R A C I Ó N A S I S T E N C I A L

CAMBIO CULTURAL de los políticos y los gestores de organizaciones sanitarias.

• El HOSPITAL NO ES LO MÁS IMPORTANTE.

• Lo más importante es contar con toda la red de asistencia sanitaria, sus profesionales

y otros agentes implicados (ayuntamientos, colegios, residencias…).

• Crear una cultura corporativa: Gestión de la salud de la población.

Elementos necesarios para tener éxito:

• Profesionales, Sistemas de Información y Gestión Clínica.

Evolución de Nuestro Modelo de Gestión

Evolución de Nuestro Modelo de Gestión

Evolución de Nuestro Modelo de Gestión

Estrategias Ante la Cronicidad: Un Nuevo Modelo Asistencial

OMS: “Cronicidad el Principal Reto de Salud para el S. XXI”

Las enfermedades crónicas llegan a motivar :

• el 80% de las consultas a atención primaria

• el 60% de los ingresos hospitalarios

• el 70% del gasto sanitario

La OMS ha previsto que estas enfermedades crónicas

serán la principal causa de discapacidad en 2020.

Se estima que hacia 2030 se doblará la incidencia de enfermedades crónicas

en mayores de 65 años.

Si este problema no se aborda adecuadamente, consumirán la mayor parte de

recursos de los sistemas sanitarios.

El 10% de los pacientes consume el 55% de días de hospitalización.

El Patrón de Enfermedades Está Cambiando ….

…pero los Sistemas de Salud no están cambiando al mismo ritmo

Informe OCDE • Los sistemas de atención ambulatoria deben adaptarse a las nuevas exigencias

generadas por pacientes con patologías crónicas.

• La coordinación de la asistencia puede beneficiarse de una mayor integración del

Sistema sanitario

MAÑANA: El paciente aparece El paciente es tratado El paciente es dado de alta con un plan preventivo y de tratamiento El paciente recibe apoyo continuo del sistema El paciente es socio-sanitario El paciente continua en la pantalla del radar

HOY: El paciente aparece El paciente es tratado El paciente es dado de alta El paciente desaparece de la pantalla del radar

El Paciente Hoy

P

A

C

I

E

N

T

E

A. PRIMARIA

HOSPITAL

HLME

RESIDENCIAS

A. PRIMARIA

HOSPITAL

HLME

RESIDENCIAS

P

A

C

I

E

N

T

E

70-80% de los individuos. Promoción de estilos de vida

saludables

El servicio adecuado para cada persona

Visión de la atención social Visión de salud

Asistencia domiciliaria a personas con altos niveles de dependencia. Prevenir la institucionalización

Soporte a los cuidadores. Servicios ayuda a domicilio social

Inversión en el voluntariado social. Servicios de prevención

Personas con una situación altamente compleja: mejorar la atención de los

pacientes crónicos. Prevenir la hospitalización urgente

Pacientes alto riesgo. Enfermedades de Intervención específica.

Diagnostico precoz

Nivel 3 Gestión

de Casos (5%)

Nivel 2 Gestión

de la Enfermedad

(15%)

Nivel 1 Cuidado de la Propia Salud

(70/80%)

Segmentación

"Círculo Virtuoso" de la Atención a la Enfermedad Crónica

Modelo de Integración Gestión Clínica

Estrategias Asistenciales Gestión de la Salud de la Población: PROACTIVIDAD Promover actividades de prevención y promoción de la salud Ser proactivos en el cuidado de los pacientes Gestión sanitaria de la demanda y sus necesidades Reto: Gestión de la cronicidad Alineamiento de los Profesionales: Médico de cabecera – Médico en Hospital. Especialista Consultor en Atención Primaria y Hospital. Atención Primaria: Mayor resolución para mayor valor. Gestión de la demanda Enfermería: nuevos roles, competencias y responsabilidad: triage de urgencias, gestión de historia clínica, etc.

Gestión de los Profesionales Política de RRHH

Financiad a p or la

o rgan ización

Hosp it ales con MIR y acred it ación

un iversit ar ia. Pro f esionales com o

p ro f esores un iversit ar ios

Proyect os invest igación

y ensayos clín icos

Retribución basada en el puesto y el desarrollo del

profesional: base de la retribución, la formación y la

experiencia.

Salario fijo

Salario variable

Compensación personalizada, “Más y mejor reconocimiento”.

Salario fijo

Salario variable

FUNCIONARIOS

EMPLEADOS PRIVADOS

Objetivos cuantitativos

Salario variable en función

de la actividad y los

objetivos alcanzados

Objetivos cualitativos

Criterios de calidad asistencial

y eficiencia: estancia media,

ratio de readmisión…

Plan de incentivos

flexible

Desarrollo Tecnológico

Para el Ciudadano

Para el Profesional

Para el Gestor

• Avisos por SMS

• Cajeros táctiles

• Tiempo de espera urgencias

• Traducción simultánea

• Información clínica del

familiar

• Historia clínica electrónica

y radiología digital

• Procesos integrados.

• Florence directo

• Acceso a la Historia desde

el móvil

• Telemedicina. Teletrabajo

en radiología

• Evaluación de calidad

• Tiempo respuesta urgencias.

• Cargas de trabajo entre

servicios y profesionales

• Innovación en tecnología

y Sistemas de gestión

Retos hace 15 años

• Asumir el cambio. Creer que un modelo de gestión sin precedentes, era posible.

• Había que empezar desde el principio

• Alineamiento de los objetivos del sector privado y la Administración.

• Visión de negocio a largo plazo. No hay beneficio a corto plazo. Transparencia.

• Métodos de financiación alternativos:

• Innovación constante en gestión. Nuevos modelos de integración. Nueva política de RRHH

Por primera vez se implantaba un modelo capitativo en un Sistema Público de Salud

Conclusiones y Retos

Retos del presente

• El sector privado se adapta a las necesidades de la Administración

• Aprovechar la ventaja de la colaboración público-privada para innovar

• Cuestionar las bases del Modelo (cartera de servicios, cápita, incluyendo incentivos en

función de los resultados de salud, etc.)

• Cultura corporativa. “Piensa global y actúa local”

• Atraer y formar a los nuevos profesionales alineando objetivos.

• Nuevos planes de acción para la cronicidad, benchmarking, mejores prácticas…

• Las necesidades del paciente han cambiado. Adaptación a un escenario competitivo.

Ser capaces de adaptarse a las circunstancias Enfrentarse a los retos del S.XXI con herramientas del S.XXI

Conclusiones y Retos

Retos del futuro

• Flexibilidad: centralización del conocimiento, descentralización de la gestión.

• No repetir modelos de gestión de hace 50 años.

• Simplificar burocracia. Mejorar la productividad.

• Ventajas de la tecnología (laboratorios unificados, rayos X a domicilio, médico a

domicilio…): ahorro en gasto, eficiencia, más calidad.

• Gestión de la salud en red. Visión del paciente agudo y crónico.

• TICs. Debemos adaptar la tecnología al paciente y no al revés.

Servicios Compartidos.

Modelos de Gestión Multired

Enfoque global del paciente

Conclusiones y Retos

Conclusiones

La presión sobre los costes se va a incrementar: REFORMAS

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Gracias !!!