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Septiembre de 2007

El outsourcing adquiere mayor valor de negocio: convertir las relaciones con los proveedores en asociaciones para la innovación

Introducción

A medida que se intensifica la presión competitiva, los directores de sistemas o CIO adquieren protagonismo en las salas de juntas de los directivos. Se reconoce cada vez más que la TI es un agente de cambio esencial indisolublemente vinculado al éxito del negocio, y los dirigentes empresariales recurren a sus CIO para que desempeñen un papel fundamental en la dirección de ese cambio. Al mismo tiempo, los CIO están siendo presionados para que reduzcan el coste de los servicios de la TI y mejoren su transparencia, flexibilidad y resiliencia.

Muchos CIO han recurrido al outsourcing como medio para dar respuesta a estas exigencias, pero el contexto del negocio en lo que concierne al outsourcing está cambiando continuamente. Las empresas se están transformando debido a la expansión global, a las fusiones y adquisiciones, y a otros modelos de negocio que resultan igualmente inquietantes. Las nuevas tecnologías evolucionan a una velocidad constante, y éstas se adoptan a un ritmo sin precedentes. Estos cambios aportan nuevas capacidades y oportunidades para el crecimiento, pero también un fiero deseo de sacarles provecho. Las relaciones de outsourcing han tenido que adaptarse a este mundo cada vez más dinámico.

Los actuales modelos de outsourcing permiten una mayor flexibilidad y control de clientes, y eliminan la necesidad de recurrir a las transformaciones del todo o nada asociadas a los modelos tradicionales. La calidad de la relación entre cliente y proveedor también ha cambiado. Hoy en día esa relación es mucho más estratégica, y refleja la actual preferencia por una mayor colaboración y asociación. Los riesgos y las recompensas se comparten, y las crecientes propuestas de valor se organizan alrededor de los objetivos de negocio del cliente.

Las asociaciones para la innovación son una extensión natural de estas nuevas relaciones de outsourcing, ofreciendo a las empresas cliente acceso directo a las capacidades aportadas por el proveedor subcontratado, incluidas la investigación, el desarrollo y la consultoría así como la propia experiencia del proveedor, buenas prácticas y lecciones aprendidas. El hecho de poder explotar esta gama más amplia de recursos, que a menudo se trata de recursos propietarios, permite a las organizaciones adquirir un mayor conocimiento sobre problemas específicos, verificar sus visiones de futuro y, en general, experimentar más allá del ámbito de los contratos de externalización. Los resultados a menudo cambian la forma de ver sus propias empresas, permitiéndoles implementar soluciones de negocio y tecnológicas que ellos por sí solos nunca hubieran podido implementar.

2 Introducción

3 Convergencia del outsourcing

y la innovación

4 La inestabilidad del

outsourcing

4 La nueva agenda del

outsourcing

5 Ver más allá del contrato de

servicios

8 El éxito requiere un

compromiso de colaboración

9 Seleccionar un socio para el

outsourcing y la innovación

11 Conclusión

El outsourcing adquiere mayor valor de negocio: convertir las relaciones con los proveedores en asociaciones para la innovación.Página 2

Índice


Puntos destacadosLa convergencia del outsourcing y la innovación

En 2006, IBM hizo públicas las conclusiones de su estudio Global CEO Study1, basado en exhaustivas entrevistas con 765 directores generales o CEO y otros directivos de negocio sobre el tema de la innovación. Los resultados impactaron poderosamente a todos los dirigentes empresariales, pero particularmente a aquellos interesados en el outsourcing y en otras relaciones de negocio externas.

Lo que es cierto es que la innovación está cada vez más presente en las mentes de los CEO. Dos tercios de los entrevistados para el estudio dijeron que estaban tratando de innovar pero que no se ponían de acuerdo en qué o cómo debían innovar. El 87% predijo la necesidad de llevar a cabo cambios innovadores, entre moderados y trascendentales, en sus organizaciones en los próximos años para lidiar con las presiones y oportunidades que están apareciendo. EL 83% cree que los cambios innovadores en el modelo de negocio de un competidor van a cambiar probablemente todo su sector.

Los CEO recalcaron también la abrumadora importancia de la innovación colaborativa, tanto internamente, entre todas las unidades de negocio convencionales, como externamente, más allá de los muros de la empresa. Están viendo que las buenas ideas proceden tanto de sus socios de negocio como de sus empleados. Y están obteniendo por duplicado tantos conocimientos sobre innovación por parte de sus clientes como de sus unidades de ventas y servicios que trabajan directamente con esos clientes.

Lo que están advirtiendo los CEO es la necesidad de crear flexibilidad en sus organizaciones y de ampliar sus canales de comunicación. Ya no sienten la necesidad de crear y de poseerlo todo en su propia casa. Ahora creen que la clave para tener éxito en el futuro reside en su capacidad de sintetizar las buenas ideas procedentes de distintas fuentes, comprobarlas y ponerlas rápidamente a disposición de toda la empresa.

Para los CIO, esto significa crear y mantener una infraestructura que pueda actualizarse rápidamente y absorber las nuevas relaciones de negocio, además de mantener la TI alineada estratégicamente con el negocio para acortar el trecho que va desde la idea hasta la implementación en el mercado. Significa también llevar adelante las innovaciones técnicas y de servicio y proporcionar las directrices y los conocimientos para maximizar su repercusión en el negocio. Este es el contexto en el que tienen que verse el outsourcing y las relaciones del outsourcing.

La innovación colaborativa,

tanto interna como externa, es

un elemento crucial para el éxito

del negocio y está cambiando la

forma de ver las relaciones de

outsourcing.

Las asociaciones para la

innovación permiten que las

empresas aprovechen las

capacidades más amplias del

proveedor subcontratado y

sus preeminentes recursos

en investigación, desarrollo y

consultoría para resolver los retos

específicos del negocio y de la TI,

aumentar la eficacia estratégica

e implementar nuevas y mejores

maneras de hacer negocios.


Puntos destacadosLa inestabilidad del outsourcing

El outsourcing de la TI ha sido durante mucho tiempo tema de debate, con cuestiones que se centraban en torno a su capacidad de proporcionar el valor de negocio y los beneficios previstos. Aún hay algunos que discutirían su potencial para influir de forma positiva en el negocio. Las investigaciones han demostrado que las empresas comprometidas con el outsourcing de la TI aventajan sistemáticamente a sus competidores, con un mejor rendimiento del negocio y mejores resultados en el balance final a largo plazo.2

Mientras que hoy en día el outsourcing se aplica ciertamente en operaciones convencionales (el 85% de los CIO dice haber externalizado una o más funciones de TI3- aún subyace un alto nivel de escepticismo. El hecho es que el índice de fracaso asociado a los acuerdos de outsourcing se sitúa en algún lugar entre el 40 y el 70 por ciento.4 Muchas son las razones que explican esto, pero en la raíz del problema se encuentra la incapacidad del proveedor de satisfacer las expectativas del cliente.

Cuando se aborda el outsourcing como un remedio para todo, una maniobra para reducir costes y la fijación de precios se determina para toda la duración del contrato, es difícil conseguir la satisfacción del cliente. Si el contrato del outsourcing dura de media entre cinco y siete años, los cambios en las exigencias son inevitables y los niveles de servicio establecidos al principio del contrato es probable que queden obsoletos y se conviertan en un obstáculo para el dinamismo de la empresa. Sin unos controles periódicos de los precios, el rendimiento y el coste/valor para verificar y ajustar el contenido del acuerdo original, la relación entre el cliente y el proveedor es probable que se deteriore durante el curso del contrato.

La nueva agenda del outsourcing

Es obvio que el proceso de decidirse por el outsourcing ha cambiado. Existe una mayor tendencia hacia el outsourcing holístico con empresas que combinan los procesos de negocio, las aplicaciones y las infraestructuras externalizadas para conseguir un impacto más significativo en en el negocio. La optimización de las unidades de negocio y de soporte se reconoce como una forma de avanzar considerablemente en la reducción de los costes.5 Sin embargo, exige trabajar traspasando las fronteras tradicionales: institucionales, culturales y técnicas.

Además, el outsourcing ya no atañe solamente a la eficiencia operativa y no puede resumirse en satisfacer los acuerdos de nivel de servicio y en reducir costes. En un escenario en que los negocios cambian constantemente, que la creciente globalización supone una amenaza crónica a la supervivencia de los negocios, las empresas esperan ahora que el outsourcing impulse una mayor eficacia estratégica y lleve el valor de negocio más allá del alcance del acuerdo de

Las relaciones de outsourcing se

están juzgando ahora basándose

en la calidad del valor de negocio

que aportan, y no solamente en su

capacidad de reducir costes.


Puntos destacadosoutsourcing.

Con tecnologías mejores y más rápidas siempre en el horizonte y habilitando nuevas capacidades, la comunicación entre el proveedor y el cliente se convierte en un elemento vital del acuerdo de outsourcing. Los estudios han demostrado repetidamente que la clave para el éxito del outsourcing consiste en contar con el tipo adecuado de relación cliente-proveedor.6 Cuanto más colaborativa, abierta y flexible sea una relación de outsourcing, más valor puede conseguirse.

Desde ambos lados de la barrera se coincide ahora en apreciar que lo realmente necesario es establecer una asociación estratégica que sea beneficiosa tanto para el cliente como para el proveedor. La estrecha colaboración y el alineamiento cultural y de gobernanza entre las organizaciones del cliente y del proveedor son ingredientes clave. De este modo se hace más fácil anticiparse a los conflictos y adaptarse a las condiciones en constante cambio del negocio. Sin estos preceptos, los problemas pueden acrecentarse hasta quedar fuera de control y desbaratar la capacidad de ambas partes de centrarse en la creación de valor. El resultado: se pueden perder importantes oportunidades para la innovación y para las mejoras estructurales.

Ver más allá del contrato de serviciosMucho se ha escrito sobre el papel que desempeña la innovación a la hora de impulsar el crecimiento y la rentabilidad del negocio. En una economía conectada globalmente, en la que quedarse quieto lleva casi con toda seguridad a la vulnerabilidad y la obsolescencia, la innovación se ha convertido en la máxima prioridad. Emparejada con el acelerado ritmo de cambios y la rápida adopción de tecnologías en el emporio de los negocios, la innovación está reinventando incluso los modelos de negocio más consagrados. A menudo impulsado por la fusión de ideas a raíz de la colaboración entre el negocio y la TI, el pensamiento innovador está permitiendo a las organizaciones mejorar los procesos actuales, aumentar la agilidad y reducir costes, y sobre la marcha, elevarse por encima de un status quo en evolución.

Con esta clase de trabajo en equipo y de intercambio de valores ya presentes en una relación de outsourcing, muchas organizaciones están viendo las ventajas que aportará la optimización de los recursos ampliados del proveedor subcontratado -laboratorios de investigación, desarrollo de tecnologías, prácticas de consultoría de negocios y de TI- para ayudarles a innovar. Están formando asociaciones para la innovación con objeto de abordar sus visiones y retos del negocio con mayor amplitud de mirar e incrementar el valor derivado de sus relaciones de outsourcing. Estas disposiciones, que pueden tomar muchas formas en función del nivel de compromiso que desee el cliente y de la disponibilidad de recursos, están ayudando a los clientes a resolver problemas de negocio que arrastraban desde

Cada vez es más compartido el

criterio de que para el éxito del

outsourcing lo realmente necesario

es establecer una relación

estratégica entre el cliente y el

proveedor.


innovación permiten a los clientes

abordar sus visiones y retos

del negocio con mayor amplitud

de miras e incrementar el valor

derivado de sus relaciones de

outsourcing.


Puntos destacadoshacía largo tiempo, a implementar mejores alternativas resolutorias y a encontrar nuevas maneras más rentables de hacer negocios.7 Al mismo tiempo permiten que los proveedores obtengan el conocimiento profundo sobre el sector y los procesos necesario para crear soluciones vanguardistas y que se adapten a las necesidades de negocio del cliente.

En el mejor de los casos, los proveedores subcontratados abren sus puertas y permiten que los clientes trabajen junto con sus mejores investigadores y formen parte del laboratorio de ideas, a menudo sin coste adicional. Puede ser que el proveedor envíe expertos en innovación para que se reúnan con los clientes algunas veces al año o que asigne científicos a tiempo completo a determinados proyectos; en cualquier caso la asociación estratégica y táctica resultante parece beneficiar tanto al cliente como al proveedor. En resumen, estas asociaciones conllevan relaciones de outsourcing mejores y más productivas a largo plazo.

En el caso de ABN AMRO, un prominente banco internacional, se formó un centro de creación de valor con dotaciones de personal combinadas para guiar la evolución de la estructura de la empresa y sirviéndose de las estrategias de negocio y tecnológicas de reciente aparición. El centro permitió a ABN AMRO poner sobre la mesa sus retos más difíciles y trabajar directamente con los científicos e innovadores mejor dotados para resolverlos. Las soluciones resultantes, que incluyen tecnologías de autoservicio y terminales bancarias globales, han creado nuevas oportunidades de negocio y ventajas competitivas para la empresa, además de una sólida fundación para la creación continua de valor.

El negocio y la tecnología evolucionan continuamente, y las asociaciones para la innovación permiten que las empresas permanezcan en sintonía con estos cambios. Durante el transcurso del acuerdo de outsourcing surgirán ciertamente nuevas fuerzas competitivas que exigirán atención. Una asociación para la innovación proporciona a las empresas los recursos y la perspicacia para responder de forma más fácil y eficaz. Éstas están mejor dotadas para modernizar su modelo de negocio y tener en cuenta estrategias alternativas. Además, trabajando con individuos que entienden -y a menudo impulsan- los avances tecnológicos, las empresas pueden adelantarse a los acontecimientos. Esta astuta mirada al futuro les da la previsión y la inteligencia para implementar los sistemas y procesos adecuados antes que sus competidores y hacerlo de un modo en que sus competidores no podrán.

Hacer de la innovación la piedra angular del outsourcing

La innovación es como la magia: para la audiencia es un desafío a sus expectativas; y para el actor es el resultado de ensayos de mucha

Los clientes pueden formar parte

del laboratorio de ideas para la

investigación y la innovación, por

lo general sin coste adicional.


innovación permiten que las

empresas encaren de forma más

fácil y eficaz las condiciones

cambiantes del negocio y los

avances tecnológicos.

Trabajar con proveedores que

entienden y a menudo impulsan los

avances tecnológicos permite a las

empresas ir un paso por delante de

sus competidores.


Puntos destacadosconcentración y de intensa práctica para que fluya de forma natural como parte de una presentación única. Detrás de la magia hay un secreto de autor -la ventaja competitiva- que atrae y a menudo cautiva a la audiencia. El mago raramente trabaja solo. Existe todo un séquito de asistentes con talento, manipuladores de apoyo y escenógrafos que colaboran de cerca para crear un efecto perfecto y sin fisuras y hacer que el espectáculo sea todo un éxito.

Al igual que el mago, los clientes pueden realzar su negocio asociándose con los talentos apropiados. Pueden hacer que la innovación sea esencial en una relación de outsourcing existente, y de este modo, mejorar la calidad y los beneficios de un contrato. También pueden utilizar la innovación para forjar nuevas relaciones de outsourcing.

Fíjese en el ejemplo de una pequeña empresa de telecomunicaciones de la India. En 2004, los directivos de la compañía sabían que la inminente liberalización propiciada por el Gobierno de la India produciría una avalancha de oportunidades para proveedores como ellos mismos. Como medida de prevención, decidieron externalizar por completo las operaciones de la TI para concentrar el potencial de la empresa en mejorar los servicios al cliente. El outsourcing permitiría al proveedor de telecomunicaciones transformar sus procesos de TI fragmentados y superar las deficiencias que obstaculizaban su capacidad de crecimiento. Pero los directivos de la empresa quisieron también cambiar la experiencia del cliente ofreciendo servicios que sus competidores no podrían igualar.

Los directivos hicieron de la innovación un elemento fundamental del acuerdo de outsourcing de la empresa, evaluando a los proveedores sobre la base de su capacidad para ofrecer soluciones innovadoras, y no sólo por la rentabilidad del outsourcing. La asociación para la innovación resultante condujo a la implementación de sistemas que predicen los hábitos de compra de los clientes y que permiten que los clientes gestionen sus cuentas ellos mismos. Estas innovaciones han sido los mayores impulsores del crecimiento y de la satisfacción del cliente para el proveedor de telecomunicaciones, quien ha visto multiplicarse por diez su base de suscriptores en sólo tres años.

En busca de mayores oportunidades de innovación Mientras que muchas asociaciones para la innovación se forman para abordar los retos del negocio del propio cliente, otras se inician para cambiar sectores enteros. Los líderes empresariales más progresistas de hoy en día están optimizando el conocimiento tecnológico de sus proveedores de outsourcing para lanzar soluciones comercializables que arremetan contra los sempiternos problemas del sector, en áreas tales como las ventas al consumidor, operaciones de atención al cliente y gestión de la cadena de suministros. Estos dirigentes

Cuando las empresas hacen

de la innovación un elemento

fundamental de sus acuerdos

de outsourcing, los resultados

pueden ser espectaculares.

Mientras que muchas asociaciones

para la innovación se forman para

beneficiar a un solo cliente, otras se

pueden estructurar para beneficiar a

un público más amplio, con clientes

y proveedores trabajando juntos

para desarrollar soluciones que

introduzcan novedades en el sector

y que puedan comercializarse.


Puntos destacadosestán cambiando la naturaleza de la relación cliente-proveedor y están creando empresas mixtas (joint ventures) para compartir el desarrollo, el marketing y los beneficios asociados a estas soluciones. Las empresas que buscan optimizar una asociación para la innovación a una mayor escala a menudo son quienes gestan una idea y necesitan la ayuda de un socio para sacarla adelante técnica y comercialmente.

El éxito requiere un compromiso de colaboración

Las asociaciones para la innovación tienen éxito porque éstas entrelazan la agenda del cliente directamente con la agenda de investigación del subcontratista. En esencia, los retos del negocio y de la TI del cliente se convierten en los retos del proveedor, y se fusionan el mismo pensamiento visionario y los recursos avanzados.

Los acuerdos de la asociación deben estructurarse basándose en un fuerte compromiso de colaboración. El cliente debería ser el participante que lidere el proceso, compartiendo las exigencias del negocio y los profundos conocimientos del sector y valorando activamente la lógica y las ideas de los investigadores para asegurarse de que éstos apoyan las visiones del cliente. El proveedor aporta una enorme variedad de capacidades y activos, una noción de lo que es posible y un conocimiento sobre lo que ya se ha hecho en varios sectores. El cliente y el proveedor buscan conjuntamente las mejores soluciones, independientemente de la fuente, para los retos del cliente.

Al igual que los proveedores, los clientes deben estar dispuestos a asignar su mejor personal a los esfuerzos de innovación, compartiendo conocimientos, propiciando la gestación de ideas y evaluando la virtud de las ideas nuevas. Mientras que esta reorientación de los participantes clave puede incrementar los costes intangibles del acuerdo de outsourcing, la implicación del cliente y la transferencia de conocimientos son cruciales para el éxito continuo de la asociación para la innovación, y los costes son compensados por el valor de negocio resultante.

Además, al hacer que sus empleados formen parte esencial del proceso de innovación, los clientes promueven un lugar de trabajo en el que se alienta y recompensa el pensamiento creativo, y así tienen más probabilidades de conservar a sus mejores empleados. De otro modo, si transfieren todo el

En una asociación para la

innovación, los retos del cliente

se convierten en los retos del

subcontratista, y en ella se

fusionan el mismo pensamiento

visionario y los recursos

avanzados.

Establecer un compromiso de

colaboración es crucial para

tener éxito en la ejecución y en

los resultados de la asociación

para la innovación, con ambas

partes aportando lo mejor de sus

plantillas para realizar el esfuerzo.

pensamiento creativo al proveedor, su capacidad interna para innovar puede agotarse y pueden tener dificultades para retener a empleados valiosos.

El compromiso de colaboración es el eje central de la ejecución y, a la postre, del éxito de la asociación para la innovación. Existen otros factores de éxito que subrayan su importancia:

Visión compartida.• Tanto el cliente como el proveedor deben ser capaces de ver y comprender los beneficios de la asociación. Las preocupaciones diarias del outsourcing no deberían ensombrecer o inhibir a ninguna de las partes para ver más allá del presente. Gobernanza conjunta.• Ambas partes deben contemplar por igual las reglas del compromiso y de las oportunidades, acatando la necesidad del beneficio mutuo y acordando la propiedad de los activos resultantes. Una estructura basada en la gobernanza conjunta contribuye a asegurar que la asociación mantenga el rumbo firme en cuanto a la gestión de las prioridades de innovación, asignando los recursos apropiados, monitorizando el progreso y reduciendo el riesgo de conflictos. Proceso y resultados personalizados.• Los retos y objetivos del cliente deberían ser siempre el eje central de los debates sobre innovación y en torno al cual giren las soluciones propuestas. Los proveedores deben entender qué están haciendo los clientes para alcanzar estos objetivos y concentrarse en su consecución. Visión completa del negocio y la TI.• El equipo de innovación debería integrar expertos de contenidos de distintas disciplinas para optimizar el proceso de pensamiento creativo y asegurarse de que se están considerando los requerimientos de todas las líneas de negocio. Eficiencia del negocio en sus procesos rutinarios.• La asociación para la innovación debería funcionar en paralelo con el negocio, posicionando a los clientes para abordar cambios rápidos y sin interrupciones a medida que surjan las oportunidades de innovación.Disposición para desafiar las convenciones.• Los individuos que se atrincheran y se resisten a los cambios ponen en peligro el éxito de cualquier asociación para la innovación. Las mentes deben estar abiertas a las nuevas ideas y dispuestas a cuestionar los métodos actuales.

Seleccionar un socio para el outsourcing y la innovación Los proveedores de TI externalizados ya no se juzgan estrictamente por su capacidad para satisfacer los términos del acuerdo. Actualmente, esa capacidad es solamente la cuota de entrada para ulteriores consideraciones. Las empresas tienen en cuenta una variedad de factores para seleccionar un proveedor externo, incluidas sus capacidades demostradas de servicio, habilidades técnicas, fiabilidad en satisfacer los requisitos del cliente, estabilidad financiera, reputación y, por supuesto, los precios. No obstante, la capacidad para colaborar eficazmente ha ido ganando en importancia

La subcontratación adquiere mayor valor de negocio: convertir las relaciones con los proveedores en asociaciones para la innovación.Página 9

Establecer un vivero de nuevas ideas

Una agencia gubernamental con mucho trabajo se introdujo en territorio nuevo al embarcarse en una asociación para la innovación. Sin disponer de los mecanismos internos para fomentar y captar ideas innovadoras, la agencia, responsable de mantener e implementar registros de vehículos y conductores en más de 40 millones de transacciones anuales, necesitaba que alguien le ayudara si quería alcanzar sus objetivos de modernización electrónica.

Junto con su socio subcontratista para la innovación, la agencia implementó un proceso de “nuevas propuestas” y un centro de innovación in situ para estimular un caudal de nuevas ideas procedentes de los empleados y para proporcionar las herramientas y las técnicas para la generación de ideas. Al principio se aplicaron criterios de evaluación livianos para permitir una gran afluencia de ideas en bruto y después realizar la primera selección. A medida que las nuevas ideas se canalizaban a través del proceso de evaluación, los criterios se hicieron más estrictos, pero los empleados se sintieron orgullosos por su contribución. Los empleados de la agencia participaron de forma activa en la creación, evaluación e implementación de las ideas, haciendo valer aquellas que resultaban prometedoras para la agencia y descartando aquellas que resultaban improductivas.


Puntos destacadosen las decisiones sobre la selección de proveedores. Según una reciente encuesta de IDC a usuarios finales, tener una relación de trabajo sólida era con diferencia más importante que cualquier otro criterio de selección de proveedores.8

Cuando se añade la experiencia en innovación a la lista de requisitos, las empresas deben buscar proveedores que tengan una gran experiencia en investigación, desarrollo y asesoramiento para impulsar ideas vanguardistas. Estos proveedores por lo general invierten en gran medida en servicios de TI, herramientas y automatización. Están avezados a desarrollar y a aportar conjuntamente hardware, software y servicios para resolver los problemas del negocio específicos del sector.

Cuando este tipo de competencias son orgánicas, como si fueran el ADN de la organización, existe una verdadera comprensión de hacia dónde se dirigen la tecnología y el sector y de cómo los procesos de negocio se relacionan con las aplicaciones, las redes, la infraestructura y el paisaje global en constante cambio. Los subcontratistas con estos conocimientos son quienes establecen las tendencias más que reaccionar ante ellas. Entienden perfectamente la complejidad del puzzle constituido por el negocio y la TI y saben encajar bien sus piezas. Esta perspectiva permite a tales subcontratistas convertirse en los faros del futuro. Con el conocimiento y la capacidad para fundamentar sus productos y soluciones innovadoras en desarrollos reales, no en suposiciones etéreas, es más probable que sus innovaciones sean relevantes y mantengan el valor tecnológico y de negocio por mucho tiempo.

Disposición a compartir riesgos

Los subcontratistas deberían estar dispuestos a jugársela, compartiendo tanto riesgos como oportunidades. En el caso del proveedor de telecomunicaciones de la India, el acuerdo de outsourcing estaba supeditado a la voluntad del subcontratista de vincular sus ingresos a los del proveedor. Si el proveedor de telecomunicaciones ganaba dinero, también lo ganaría el subcontratista. Para implementar esa estrategia, los pagos del proveedor de telecomunicaciones al subcontratista se basaron en los ingresos generados por la transformación externalizada, y por las innovaciones que de ella se derivasen. No hubo ninguna lista de precios en semejante acuerdo, y las partes trabajaron en más de cien ensayos para desarrollar un modelo que fuera ventajoso para ambas partes.

La importancia del alineamiento cultural

Una asociación para la innovación no puede producir sus mejores resultados sin el alineamiento cultural de las organizaciones involucradas. Por ejemplo, un fabricante que está decidido a mejorar su cadena de suministros global en

Los subcontratistas seleccionados

como socios de innovación deben

tener profundos conocimientos

en tecnología y experiencia en

asesoramiento para impulsar ideas

vanguardistas y resolver problemas

del negocio específicos del sector.

Los subcontratistas deberían

tener la capacidad de prever

las tendencias del sector y

tecnológicas para entender la

complejidad del puzzle constituido

por el negocio y la TI y saber

encajar bien las piezas, tanto ahora

como en el futuro.


el sector tiene el motivo perfecto para buscar un socio innovador que no sólo comparta su visión, sino que haya conseguido internamente lo que la empresa espera conseguir externamente en todo un sector.

Naturalmente, dos culturas institucionales no serán la misma, pero las diferencias serias pueden conllevar encontronazos que hagan difícil la colaboración. Para tener éxito, tanto el cliente como el proveedor deberían reflejar una visión madura de la asunción de riesgos y del proceso innovador como un todo. Sus valores corporativos deberían alentar la colaboración externa, la franqueza y la honestidad. Deberían tener una estrategia común para tomar decisiones y resolver problemas, así como similares estilos de gestión, marcos de trabajo para la gobernanza, mecanismos de comunicación y prácticas financieras.

Aunque algunas de estas características culturales pueden ser intangibles y, por tanto, difíciles de discernir en un socio potencial, los clientes y los proveedores deberían tomarse su tiempo para entenderlas antes de embarcarse en una asociación para la innovación. Evaluar adecuadamente las coincidencias culturales capacita mejor a ambas empresas para establecer expectativas aceptables dentro de la asociación, medir el progreso objetivamente y resolver conflictos de forma constructiva. Las técnicas y herramientas de diagnóstico, que muestran a los eventuales socios cómo descubrir, entender y conciliar sus distintos modos de trabajar y de pensar, deberían utilizarse para evaluar el alineamiento cultural y para reducir las diferencias.9

Conclusión

Por lo general, las organizaciones buscan en el outsourcing un remedio rápido para reducir costes más que una inversión concebida para potenciar las capacidades, aumentar la agilidad y rentabilidad y afianzar la ventaja competitiva. Pero la agenda del outsourcing está cambiando, y las empresas se centran cada vez más en impulsar este mayor valor de negocio. Se están aventurando en asociaciones innovadoras para potenciar el valor de sus relaciones de outsourcing.

Las asociaciones para la innovación permiten que las empresas aprovechen las capacidades más amplias del proveedor subcontratado y sus preeminentes

Puntos destacados

Antes de embarcarse en una

asociación para la innovación,

tanto el cliente como el

proveedor deberían evaluar sus

coincidencias culturales para

garantizar que los esfuerzos de

colaboración serán productivos.

Para tener éxito al máximo nivel,

las asociaciones para la innovación

requieren que tanto el cliente como

el proveedor adquieran un firme

compromiso de colaboración,

acuerden compartir los riesgos

y las recompensas y garanticen

el alineamiento cultural de sus

organizaciones.

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Las referencias en esta publicación a productos o servicios de IBM, no implican que IBM tenga intención de que estén disponibles en todos los países en los que IBM realiza operaciones.

1 IBM, Expanding the Innovation Horizon: The Global CEO Study 2006, marzo de 2006, http://www-306.ibm.com/innovation/us/pointofview/enterprise/mar27/ceo_study.html.

2 IBM, The Business Impact of Outsourcing – a fact-based analysis, IBM T.J. Watson Research Lab, septiembre de 2005, http://www-304.ibm.com/jct03004c/businesscenter/smb/us/en/ contenttemplate/!!/gcl_xmlid=42484/

3 “The State of the CIO 2007,” CIO Magazine, http://www.cio.com/state/stateofcio.pdf.

4 Stephanie Overby, “ABC: An Introduction to Outsourcing,” CIO Magazine, 9 de marzo de 2007, http://www.cio.com/article/40380

5 Forrester, Integrated IT Management Drives Efficiency, 2 de febrero de 2005.

6 Jeanne W. Ross and Cynthia Beath, “Success and Failure in Outsourcing,” CIO Magazine, 1 de febrero de, 2006, http://www.cio.com/article/print/121307

7 Gartner, Driving Innovation by Leveraging Outsourcing Relationships, The Outsourcing Project – Achieving Competitive Advantage through Collaborative Partnerships, Volumen 3, Capítulo 1, Jean-Louis Previdi and Catherine Peyralbe, julio de 2005, http://cxoeurope.com/ documents.asp?d_ID=72

8 IDC, Customer Outsourcing Directions: IT Prefers Integrated Outsourcing, BPO Prefers Multisourcing – But What About the Future, #204612, Volumen 1, David Tapper, diciembre de 2006.

9 Sara Moulton Reger, Can Two Rights Make a Wrong?: Insights from IBM’s Tangible Culture Approach, IBM Press, 2006, pp. 11-12, 143-152, 251-252.

recursos en investigación, desarrollo y consultoría para resolver los retos específicos del negocio y de la TI, aumentar la eficacia estratégica e implementar nuevas y mejores maneras de hacer negocios. Para tener éxito al máximo nivel, estas asociaciones requieren:

Un• firme compromiso de colaboración para garantizar la implicación de los mejores recursos del cliente y del proveedor, y la implementación de un marco de trabajo para la gobernanza en común, gestionar las prioridades y monitorizar el progreso. Un• modelo basado en el mismo riesgo y recompensa en el que tanto el cliente como el proveedor tengan un interés comprometido en los resultados, compartiendo cualesquiera riesgos y beneficios que surjan de la asociación para la innovación.Un• alineamiento cultural en términos de valores y de visión común, garantizando que tanto el proveedor como el cliente puedan trabajar juntos de forma flexible y cordial para definir las expectativas, medir el progreso y resolver los conflictos.

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CEOs are expanding the innovation horizon: important implications for CIOs, IBM Global Technology Services, mayo de 2006, http://www-935.ibm.com/ services/us/cio/empower/empow_wp_gts_ceosareexpanding.pdf

Using collaboration to enable the innovators in your organization, IBM Global Technology Services, noviembre de 2006, http://www-935.ibm.com/services/us/cio/empower/empow_wp_gts_usingcollaboration.pdf

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