El papel de la Dirección y gestión de Programas y ... · Burocracia como forma de registrar e...
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El papel de la Dirección y gestión de Programas y Servicios Sociales desde
la intervención social grupal y comunitaria.
Concepto y requisitos: ORGANIZACIÓN
Concepto: conjunto de personas con los medios adecuados que
funcionan para alcanzar un fin determinado (RAE).
Requisitos:La existencia de fines u objetivos comunes.Un conjunto de medios humanos y materiales.Una división del trabajo en distintas funciones y actividades.Procedimientos que permiten combinar y armonizar los recursos necesarios para la consecución de los objetivos.La coordinación o establecimiento de un sistema de dependencias y relaciones entre las personas de la organización.
Elementos y características
Una estructura definida de autoridad, donde se de una jerarquía, escalonada, y democracia. Una forma de comportamiento, es decir, donde existen una reglasexplícitas e implícitas por las que guiarse dentro de la misma.Burocracia como forma de registrar e intercambiar la información y los procedimientos. Comunicación, tanto interna o de la Organización con el exterior, llamado este proceso también “interlocución”. Procesos de toma de decisiones de forma continúa. Un proceso de entrada (input) y de salida (output). Es decir, sucede
algo que produce un resultado.Configurada por personas cualificadas para la tareaQue su actividad o forma de proceder, esté recogida al menos en algún documento donde se explicitan los objetivos, finalidades, etc.
Teorías de las organizacionesA) Teorías estructurales:– La organización burocrática según el tipo ideal de Max Weber– La organización científica del trabajo de Taylor y la producción en
masa desarrollada por Henry Ford– La especialización flexibleB) Teorías de la organización orientadas al comportamiento– La escuela de las Relaciones Humanas– La orientación de Recursos Humanos– La orientación Carnegie-Mellon sobre procesos de percepción y
decisión
C) Teorías situacionales de la organización (sistemas)– Teoría de los sistemas y cibernética– Teorías ecológicas
Teorías de las organizacionesA) Teorías estructurales:
• Teoría Administración Científica: Tecnología• Teoría de la anatomía y fisiología de a organización: Estructura formal• Teoría de la burocratización: Modelo burocrático de organizaciones.• Teoría neoclásica: Objetivos organizacionales.• Tª de la contingencia: Tecnología.
B) Teorías de la organización orientadas al comportamiento
• Teoría de las relaciones humanas: Estructura informal• Teoría behaviorista: Motivación humana y comportamiento organizacional.• Ciencias y técnicas cuantitativas: Proceso decisorio
C) Teorías situacionales de la organización (sistemas)
• Teoría estructuralista: Importancia del todo y de la relación con las partes.• Cibernética y Tª General de Sistemas: Modelo de Sistemas Abiertos• Tª de la contingencia ( ambiente)
Elementos de la Organización
Datos de identidad de la OrganizaciónEnfoque de Política Social buscadoOrganigrama funcionalCultura de la OrganizaciónAnálisis de los grupos de interés( actores o implicados)Cartera: servicios, programas, proyectosProceso.Análisis de recursosCalidadAspectos afectivos, cognoscitivos y culturalesEstructura Entorno o contexto de la Organización
Datos de identidad de la Organización
Empresa privada, Tercer Sector, Administración Pública
Forma jurídica
Ámbito de actuación: local, comarcal, insular, autonómico, nacional, internacional
Ámbito geográfico
Estilo directivo: entrenador, asesor, delegadorForma de dirección
A qué se dedica concretamente: sectores, ámbitos
Campo de actividad
Hace referencia al número de espacios de los que dispone, centros, unidades y de personal
Tamaño
Desde cuando se creó, cómo, porqué y por quiénes
Antigüedad de la Organización
Enfoque de Política Social buscado
La política social que lleva a cabo la Organización a través de los planes, programas, proyectos y actividades están en consonancia con la política social general
Acorde con enfoque de Política Social o
no
La propia Organización además de tener como referencia la política social local, insular, autonómica o nacional, tiene un enfoque propio de política social documentado
Definición o no de la Política Social ( documentado)
El enfoque de política social se puede ver registrado en planes, programas, proyectos, actividades y a su vez se puede constatar mediante la evaluación que se estáaplicando.
Operativización de la Política Social
La política social de la Organización parte del marco de la política social del lugar, es decir, el grupo de gobierno local, autonómico, nacional
Marco de referencia de la Política Social
Organigrama funcional
Jerárquica: los canales de comunicación se establecen de arriba abajo, y las actividades de ejecución o cumplimiento son realizadas por los niveles inferiores de la organización.
Democrática: Los miembros de la organización deciden en común sobre objetivos y actividades; la autoridad se delega de abajo hacia arriba.
Escalonada: En la que se producen la presencia de dos grupos diferenciados. En uno superior una estructura técnica.- profesional ejerce influencia sobre otro inferior. En el grupo superior se toman decisiones, orientadas al cumplimiento de los objetivos y siendo los miembros del grupo inferior el objeto o destinatarios de estas actividades.
La autoridad
Hace referencia a otras estructuras de funcionamiento dentro de la Organización que aunque no estén aprobadas si se les reconoce y facilitan la organización y funcionamiento del interno
Organigrama informal
Hace referencia a la estructura de la Organización (Dirección, coordinadores, equipos, etc.) y que se encuentra aprobado por laOrganización.
Organigrama formal
Cultura de la Organización
Análisis de valores, principios o creencias que influyen en la forma en que la Organización desarrolla su actividad. Suponen la descripción de un código de comportamiento a la que la Organización se adhiere.
Estos pueden ser: Valores orientados hacia las personas Valores centrados en la Organización Valores orientados hacia la sociedad
Valores
Se refiere a la situación de partida y a la que se desea llegar, es decir, es el escenario futuro que se busca.
Visión
Describe el papel de la organización, sus propósitos y la razón de ser.
Misión
Análisis de los grupos de interés( actores o implicados)
Aquellos que controlan recursos esenciales para la Organización
Aquellos que inciden en su imagen pública o corporativa
Otras Organizaciones que compiten con el sectorAquellos que se benefician de los servicios que ofrece
la Organización
Debemos analizar de
ambos
Personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la Organización, pero ajenas a ésta.
Externos
Personas, grupos, áreas o departamentos internos relacionados directa y permanentemente con la Organización
Internos
Cartera: servicios, programas, proyectos (1)
Garantizar el ejercicio de los derechos de los/ as ciudadanos/ as
Explicitar compromisos de calidad a los/ as vecinos/ asFijar expectativas y exigencias de los/ as usuarios con
respecto a los servicios públicosEstimular iniciativas de mejora de los servicios
Objetivos
Son documentos a través de los cuales las organizaciones informan públicamente a los ciudadanos / as sobre los servicios que gestionan y sobre los compromisos de calidad en su prestación
RD 1259/1999 por el que se regulan las Cartas de Servicios y los premios a la calidad en la Administración General del Estado
Decreto 220/2000, 4 de diciembre (BOC) referencia normativa reguladora de las cartas de servicios
Qué son
Cartera: servicios, programas, proyectos (2)
Datos identificativos del órgano o entidad prestadora del servicio:(denominación, dirección, horario, teléfono...)
Principales servicios prestadosCompromisos de calidad: objetivosIndicadores de calidad Espacio para implicar al ciudadano/ a en la mejora de servicio
Contenidos que debe
tener
Para la organizaciónSe integra a Sistemas de Gestión de Calidad como ISO/EFQMFomenta la participación ciudadana al recoger su opinión sobre la calidad del servicioContribuye al conocimiento de las necesidades y expectativas de los ciudadanos Se focalizan los esfuerzos y se producen mejoras continuas en el proceso y en los
trámites Se hace público el canal establecido para las quejas y las sugerenciasEl ciudadano percibe las mejoras en el servicio que recibe
Para el ciudadano/ a Conoce los servicios y sabe qué esperar: se centran sus expectativas Tiene claro el procedimiento para presentar sus quejas y sugerenciasParticipa evaluando el servicio y dando su opinión
Beneficios de tenerla
Proceso
Competencias: Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permite la realización exitosa de una actividad
Análisis de las competencias y
capacidades
Áreas de actividad: Serie ordenada de actividades en las que se consumen recursos y se generan unos productos o servicios
Organización: hace referencia a cómo las personas se organizan y de que forma dentro de la Organización, para desarrollar las actividades
Análisis de la estructura
organizativa
Análisis de recursos
Los protocolos, guías de buenas prácticas, modelos de intervención, técnicas, instrumentos, etc, de los que hacen uso los profesionales
Metodológicos
Los presupuestos Económicos
Hace referencia a las nuevas tecnologías de las que hacen uso las personas de la Organización
Técnicos
Lo que se considera fungible y no fungible dentro de la Organización
Materiales
Referidos al personal y las categorías profesionales de éstos y si su función y contrato es el de su categoría o no.
Humanos
Calidad
Cómo acceden los clientes al servicio, operatividad, capacidad de respuesta, es decir, como se da a conocer el mismo (web, folletos, publicidad..) y cuanto tiempo de espera, es necesario para ser atendidos, etc.
Funcional
Cómo presta el servicio el personal y cómo valora el cliente el servicio. Calidad de servicio que se presta, ratio profesional / usuario, valoración del servicio por parte del usuario y cómo lo hace
Técnica
Condiciones de las instalaciones y recursos técnicos, y en que condiciones trabajan el personal (ergonomía del espacio laboral: sillas, ventilación, humedad, calor, etc.).
Física
Aspectos
Grado de conocimiento y aceptación de la ideología y los valores de la Organización
Culturales
Hace referencia el grado de conocimiento de toda la Organización que tienen los miembros o sólo saben del programa o servicio donde trabajan
Cognoscitivos
Hace referencia el clima de la Organización. Afectivos o emocionales
Estructura: (regularidades, redundancias, patrones y pautas..)
Organigrama, jerarquía, autoridad, staff o equipo, etc.
Estructura informal
Redes, estructuras de comunicación socio afectivas, de poder, de roles, de ubicación física o de estatus que regulan la vida en la Organización
Estructura formal
Entorno o contexto de la Organización (1)
Los componentes de la sociedad comparten una serie de valores, creencias, actitudes y formas de vida que pueden repercutir en el desarrollo de las acciones de la Organización: demografía, movilidad social, estilos de vida, actitudes hacia el trabajo y el ocio, pautas culturales imperantes, valores y actitudes, grupos sociales, conflictividad social, consumismo, nivel educativo de la población, religión, etc.
Sociocultural
Naturaleza y dirección del sistema económico donde se desenvuelve la Organización: variables macroeconómicas, producto interior bruto, ciclo económico, infraestructuras, evolución de los precios, tasa de crecimiento, salarios, etc.
Económico
Cualquier tipo de organismo público o decisión política que pueda afectar a la Organización: sistema político, regulaciones gubernamentales, políticas de bienestar social, fiscalidad, subvenciones, ayudas públicas, etc.
Político
Entorno o contexto de la Organización (2)
Legislación, regulación de defensa de la competencia, legislación laboral, salud, seguridad, protección legal, etc.
Legal
Políticas medioambientales, reciclaje y reutilización, consumo de energía, etc.
Medioambiental
Hace referencia al estado actual del conocimiento que permite la obtención de bienes y servicios: gasto en investigación, acceso a las tecnologías, disponibilidad, conocimientos científicos y tecnológicos, innovación tecnológica, etc.,
Tecnológico
DINÁMICA PRIMERA
IGUAL / DIFERENTE DENTRO / FUERA MÁS / MENOS
CUESTIONES A DEBATE
• Dirección = gestión• Gestión ( dirección)• Dirección (gestión) • Dirección = gestión • Dirección es + que gestión • Gestión es + que dirección
PALABRAS CLAVES
GESTION
Planear, organizar, evaluar, integración, dirección y control
Gestión Los conceptos de administración, gerencia y gestión son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar”Por gestión se entiende el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado Con una connotación más actualizada o gerencial la gestión es planteada como "una función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organización”
Dirección
Proceso de influencia consciente, sistemática y estable de los órganos de dirección sobre los
colectivos humanos, orientando y guiando sus acciones con el fin de alcanzar determinados
objetivos; basado en el conocimiento y aplicación de las leyes , principios , métodos y técnicas que regulan y son propios del sistema sobre el cual se
influye.
DINÁMICA SEGUNDA
• ¿Elementos o componentes de la gestión ?• Representarlo en un gráfico, dibujo,
esquema, etc..• Pasamos a gran panel y lo representamos
Componentes de las gestión (Fantova. 2007)
• PROCESOS BASICOS – Planificación ( investigación – diagnóstico)– Interlocución – Evaluación
• PROCESOS DE GESTION DE RECURSOS– Gestión de recursos humanos.– Gestión económico-financiera.– Gestión de la información.– Gestión de recursos materiales.
• PROCESOS AVANZADOS DE GESTIÓN – Gestión del intercambio de la organización y el entorno – Gestión de la estructuración de la organización.– Gestión del aprendizaje de la organización.
Componentes de las gestión(Herrera Hernández, J.M, 2009)
Procesos básicos
Investigación y diagnóstico del interno y el entornoPlanificación: operativa, estratégica, prospectivaInterlocución : comunicación, supervisión, trabajo en equipo, liderazgo, Evaluación: diseño, proceso, resultados, impacto, interna, externa, evaluabilidad, meta- evaluación.
Procesos vinculados a los recursos
Gestión de la información y del conocimiento Gestión de los recursos: materiales, económicos, técnicos, humanos y metodológicosNeomanagement
Procesos avanzados Gestión de las relaciones, intercambios y redes: relaciones públicas, gestión de conflictos, marketing, trabajo en red, participación ciudadana, gestión de la imagen Gestión de la estructuración: organigramas y procesos Gestión del aprendizaje organizacional e investigación del entornoCalidad y excelencia en la gestión de la intervención social La intervención psicosocial y la ética El Trabajo de los profesionales en la gestión de las políticas sociales
GESTIÓN Y EQUIPOS DE TRABAJO
DINÁMICA tercera: Gestión y equipo de trabajo
¿Qué elementos debemos considerar?
Formas de comunicación desde las Organizaciones
Formal- estructurada: horizontalInformal: espontánea, “rumores”
Comunicación externa
Formal- estructurada: horizontal, ascendente y descendente
Informal: espontánea, “rumores”
Comunicación Interna
Dificultades para establecer una buena comunicación
• El tamaño y cómo está estructurada la organización • Los conflictos, rivalidades o falta de claridad en los objetivos• El estilo de dirección- coordinación • Los miedos o temores a perder poder, control, protagonismo, etc.• Los canales que se utilizan para comunicar • El entorno o clima laboral y el ambiente en el que se trabaja.• La interdisciplinariedad o el trabajo de varias disciplinas• La falta de planificación o cultura de la Organización • La mala gestión de la persona encargada de promover la coordinación • La falta de habilidades para coordinar por parte de la persona
responsable• La formación que tienen las personas de la Organización en trabajar en
equipo
Pasos para formar un equipo cualificado
Equipo de alto rendimiento
Equipo
Grupo
Conjunto de personas
Pasos para formar un equipo cualificado
Conjunto de personas: coincidencia física de personas en un contexto, donde la relación interpersonal no es apreciada
Grupo: conjunto de personas que interactúan y realizan intercambios y conocimientos y experiencias propias, considerándose así mismas como miembros de una colectividad
Equipo: personas que comparten un mismo proyecto y se encuentran comprometidas con una misión común que les dirige al éxito
Equipo de alto rendimiento: personas que comparten una misma visión y unos mismos valores, comprometidas en la mejora permanente y reorganizan sus tareas en función de las necesidades del equipo. Se valora la interdisciplinariedad que hace posible la adaptación al cambio
TIPOLOGIA DE EQUIPOS SEGÚN SUS RELACIONES (Cesare Scurati (1974)
Ejecución axiomática común a un conjunto
de disciplinas.
Interacción entre dos disciplinas o más que
pueden ir desde la simple comunicación hasta la integración
recíproca de los conocimientos
fundamentales y de la teoría del
conocimiento, de la metodología, de los
datos de la investigación y de la
enseñanza.
Yuxtaposición de disciplinas más o menos próximas
dentro de un mismo sector de
conocimientos.
Yuxtaposición de distintas disciplinas, a veces sin relación aparente entre sí.
UNIFICACIÓNINTERACCIONCONTIGUIDADSUMATIVA
TRANSDISCIPLINARIEDADINTERDISCIPLINARIEDADPLURIDISCIPLINARIEDADMULTIDISCIPLINARIEDAD
GRUPO
Conjunto de personas que trabajan juntas pero, en
principio, no tienen porqué compartir una
meta ni objetivos comunes
EQUIPO
Conjunto de personas con habilidades y experiencias
complementarias, comprometidas con una
meta y objetivos comunes de los cuales se consideran
conjuntamente responsables
Grupo de trabajo:
Se organizan en torno a un líder o jefe
Su eficacia depende de las competencia personales del líder o del jefe
Es útil cuando:
•La tarea es simple
•Cultura de la Organización cerrada y burocrática
Equipo de trabajo:
•Se organiza alrededor de un liderazgo compartido
•Su eficacia depende del desarrollo de los miembros y de la sinergia del equipo
Es útil cuando:
•La tarea es compleja
•Cultura de la Organización abierta al aprendizaje e innovadora
CompetenciasConjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permite la realización exitosa de una actividad Conjunto de patrones de conducta que la persona lleva a cabo para rendir eficientemente en sus tareas y funcionesConjunto de comportamientos observables relacionados casualmente con un desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización dados o en una situación personal / social determinada
Clasificación de las competenciasSaber (conocimientos):de carácter técnico orientados a la tarea y carácter social, orientados a las relaciones interpersonales)Saber hacer ( habilidades): técnicas, sociales, cognitivas, etc.)Saber estar ( actitudes): valores, creencias y actitudes Querer hacer ( aspectos motivacionales): internos, y externosPoder hacer: capacidad personal ( aptitudes y rasgos personales), favorabilidad del medio
Funciones de los miembros del equipo de trabajo
• Aportar soluciones creativas al equipo • Buscar recursos exteriores • Impulsar el trabajo del equipo• Coordinar el trabajo• Evaluar las diferentes aportaciones de las personas
en el equipo• Cohesionar al equipo• Transformar las ideas en acciones• Revisar y finalizar los trabajos • Aportar experiencia e información técnica
Los roles de los miembros de los equipos de trabajo
• Los roles centrados en la tarea • Los roles centrados sobre la interrelación o
el mantenimiento del grupo• Los roles negativos centrados en
comportamientos individuales
Fuerzas fundamentales
Personas cohesionadoras, con la capacidad de hacer que las personas del equipo se sientan unidas y apoyadas unas con otras
Personas implementadoras, capaces de poner en marcha las ideas que se han generado dentro del equipo
Personas finalizadoras, capaces de cerrar y concluir las acciones
Fuerza adaptativa
Personas coordinadoras, capaces de establecer sinergias entre las personas del equipo.
Personas evaluadoras, capaces de revisar el proceso y tomar decisiones para el mejor funcionamiento de las acciones y el equipo.
Puentes de unión
Personas creativas que aportan nuevos elementos a los equipos y al cómo desempeñar las tareas y funciones
Personas exploradoras de recursos, que tienen la capacidad de buscar nuevos recursos y rentabilizar los que se tienen
Personas impulsoras, que son capaces de motivar a los demás a poner en marcha iniciativas
Fuerzas innovadoras
DescripciónFuerzas fundamentales
Eficacia de equipos de trabajo
Procesos cognitivos: procesadores de información, modelos mentales del equipo, memoria transactiva, aprendizaje grupal, clima del equipo
Procesos motivacionales y afectivos: la cohesión, eficacia colectiva y potencia grupal, procesos emocionales del equipo, conflictos ( de relación y de tarea)
Procesos orientados a la acción y la conducta grupal: la comunicación, cooperación, coordinación ( explícita e implícita- anticipatoria)
Composición del equipoEstabilidad- variabilidad Homogeneidad-heterogeneidadCompetenciasDiseño de la tareaContexto de trabajo del equipo
Procesos de equipos Variables
La motivación en los equipos de trabajo
Las características del puesto de trabajo ( horario, remuneración funciones, proximidad desde el hogar, etc.)El desempeño del puesto y la auto-percepción del trabajador (valor del trabajo asignado, la formación y experiencia, eficacia profesional, etc.)La situación personal del trabajador (estado emocional, vida privada, etc.)
Rasgos o características de las personas motivadas
Curiosidad por aprender y superarse cada día y tener una actitud de apertura a nuevas experiencias y retos profesionales Voluntad de aprendizaje y desarrollo de lo aprendidoMente abierta al cambio tanto dentro de la organización, como del entorno y flexibilidad a la hora de trabajar AutoeficaiaAutocontrol emocional Iniciativa personal, proactividad ( anticiparse a lo próximo que viene) Energía vital o resistencia física
Comunicación interna y motivación (1)
Tablones de anuncios Sesiones de formación e
información Guías y manuales de
procedimientosGuías de valores corporativosManuales y sesiones de
acogidaEntrevistas Folletos, circulares,
comunicados Cartas personalesPeriódico/ boletín interno
Implantación de la cultura corporativaRefuerzo/modificación de
cultura corporativaReducción de rumoresFortalecimiento de las redes de
mando y jerarquíaDesarrollo de normas, valores y
procedimientosFacilitación de información
objetiva y detallada
Descendente
Medios FuncionesCanales
Comunicación interna y motivación (2)
Reuniones periódicasEntrevistas personalesCírculos de calidadBuzón de sugerencias y
opinionesCuestionarios de clima y
satisfacción laboral
Información sobre el mercado y los clientes Información sobre la
satisfacción y el clima laboral Incremento de la participación y
la motivación Asignación de valor a la opinión
de los trabajadoresConocimiento del potencial de
los trabajadores
Ascendente
Medios FuncionesCanales
Comunicación interna y motivación (3)
Reuniones de departamentosInformes y cartas internas Círculos de calidadSesiones de formación Periódico / boletín internoClubs / ocio compartido
Integración de grupos y departamentos Fomento del trabajo en equipo Facilitación de cambios
organizativos Fomento de la creatividad y
toma de decisiones conjuntaSolución de problemas
complejos Incremento de la satisfacción y
el clima laboral
Horizontal
Medios FuncionesCanales
La vinculación psicológica en el trabajo o engagement: competencias psicosociales
Habilidades para la gestión del tiempoHabilidades de negociación Habilidades sociales, interpersonales y de comunicación
Conductuales
Curiosidad, apertura a nuevas experiencias Voluntad de aprendizaje y desarrolloMente abierta al cambio, flexibilidad Autoeficacia Autocontrol Iniciativa personal y proactividadEnergía
Motivacionales
Vigilancia, atención, concentración, creatividad, innovación Cognitivas
Inteligencia emocional, empatía, optimismo, confianza, esperanza, autoestima
Emocionales
Descripción Competencias
Funciones del liderazgo (1)
Visitar y supervisar quincenalmente a los trabajadoresReforzar avances y reconocer lo que se hace bien Indicar lo que está mal y enseñar activamente a
hacerlo bien Solicitar sugerencias sobre el puesto y valoración
hasta el momento
Estilo entrenador
2
Visitar y supervisar semanalmente a los trabajadoresIndicarles qué deben hacer y cómo. Explicar
procedimientosDescripción del puesto haciendo hincapié en lasa
funcionesRelacionar su trabajo con la cultura de la Organización
Estilo directivo
1
FuncionesEstilo de liderazgo
Nivel de desarrollo
Funciones del liderazgo (2)
Visitar y supervisar según lo soliciten los trabajadoresImplicar en la toma de decisiones y el fomento de la
autonomía Debe reconocerse la importancia de su perfil y la
eficacia para la Organización Hay que valorar la cesión de responsabilidad para que
el trabajador inicie la supervisión de subordinados a éste
Estilo delegador4
Realizar visitas y supervisiones esporádicasTrabajar la escucha y animar a reflexionar sobre su
trabajo y aportar información sobre el mismo Reconocer los buenos resultados e incentivar la
participación en determinadas toma de decisionesFomentar la aportación de sugerencias de mejora
continua o cambios
Estilo asesor3
FuncionesEstilo de liderazgo
Nivel de desarrollo
Niveles de desarrollo de los subordinados versus liderazgo
Alta dedicación Dedicación variable
Dedicación bajaDedicación alta
Alta competencia
Competencia media- alta
Competencia media- baja
Competencia baja
Estilo delegadorEstilo asesorEstilo entrenadorEstilo directivo
Nivel de desarrollo 4
Nivel de desarrollo 3
Nivel de desarrollo 2
Nivel de desarrollo 1
Profesional desarrollándose Profesional desarrollado
El lenguaje corporal y el liderazgo(1)
• La congruencia del lenguaje • El impacto percibido del lenguaje
Palabras 7%Tono de voz 38%Señales no verbales 55%
La congruencia del lenguaje
Evitar imitar a otrosGrábate en video y revisa como lo
hacesEvita la técnica de la cara de póquer (
estatua rígida)Atención a los puntos de fuga no
verbales ( los tics o adaptadores para tranquilizarnos)
Céntrese en sus objetivos ante de hablar Véndete el mensaje a ti mismo antes de
empezarEvita exagerar cuanto quieras ser
convincenteControla la respiración y controla el
cuerpo antes de hablarSe acumulas tensión en los hombros, el
resto del cuerpo estará tensoLos gestos genuinos preceden a las
palabras en una fracción de segundoPractique ante un espejo de cuerpo
enteroVisualícese hablando y gesticulando
Ofrecer una imagen incongruenteOfrecer una imagen congruente
El lenguaje corporal y el liderazgo
Respiración pausadaMovimientos
corporales fluidos y sincronizados
Hombros relajados, ni tensos, ni encorvados
No jugar con los dedos
Recostarse en la sillaCodos en los brazos
de la sillaManos entrelazadas
suavemente
Apretón de manos firme
Buen contacto visual
Postura erguidaSentarse en el
centro o adelanteNo mover la
manos, ni agitarse en la silla
Gestos fluidos que trasmiten empatía
Sonreír AsentirApretón de manos
afectuosoContacto visual
dulcificadoMirar de frente al
interlocutor
Contacto visual firme
Postura erguidaGestos abiertosExpresión facial
relajadaSonrisa
Transmitir tranquilidad
Transmitir prestigio o liderazgo
Transmitir simpatía
Transmitir seguridad en sí
mismo
Técnicas para mejorar el funcionamiento de los equipos
Clarificación de rolesLa fijación de metasLa solución de problemas Mejora de las relaciones interpersonales
Programas de
team- building
Aprendan los principales estresores que puedan perjudicar el desempeño del equipo y las estrategias de afrontamiento eficaces
Exposición a situaciones de estrés
Los miembros aprendan habilidades para analizar su propio desempeño, revisar los hechos, intercambiar retro-alimentación y planificar futuras actuaciones
Entrenamiento en auto-corrección
Los miembros conozcan y manejen los procesos que determinan el trabajo en equipo efectivo
Entrenamiento en coordinación del equipo
Adquieran conciencia de las estrategias que usan para aprender y seleccionan y usan las más apropiadas
Entrenamiento meta-cognitivo
Los miembros adquieren conocimientos sobre los roles y tareas de los demás
Entrenamiento cruzado
Explicación Técnicas
Factores que intervienen en el proceso de innovación en los equipos de trabajo
Procesos y estadosgrupales:
•Orientación a la tarea
•Objetivos y visión compartidos
•Relaciones de cooperación
•Reflexividad
•Participación
•Apoyo a la innovación
•Gestión del conflicto
Innovación
Consecuencias hipotéticas:
•Sobrecarga
•Incertidumbre
•Conflicto
•Cohesión
•Potencia
•Satisfacción
•Rendimiento
Características de las tareas
Liderazgo
Composición del
equipo
Demandas externas
La creatividad en los equipos
Una capacidad humana que se desarrolla a lo largo de toda la evolución de la personaUna capacidad útil para satisfacer necesidades y resolver problemasProceso dinámico y costoso, que implica tiempo y unas capacidades personalesEstá ligada al entorno en donde se desarrolla el acto creativo
Rasgos de la personalidad creativa (Csikszentmihalyi,1998)
Gran energía física, trabajo concentrado, activo y continuado. HiperactividadAlto nivel intelectual y racionalDisciplina, rigor, constanciaRealista, no vive en las nubesExtroversión, deseo de hablar con otros, conocer ideasTradicionalista, conservador, conocedor a fondo del tema del que se trataOrgulloso, apasionado, disfruta de lo que hace
Barreras de la creatividad
Cultura paternalista y estática ( no se cambia)Sólo se acepta como genios a unos pocosLa falta de experimentar: ensayo y error
Barreras de la cultura. Haz las cosas como
deben hacerse
La jerarquía, el liderazgo y actitud carismáticaLa burocracia, la normativa, la rigidez de funcionamientoLa falta de iniciativa y apoyo
Barreras de las Organizaciones. Aquí
no queremos genialidades
Lideres muy directivos, poco tolerantes y que no escuchanActitudes negativas, críticas y perfeccionistasLa falta de estimulo a la participaciónFalta de entrenamiento en técnicas creativasTenencia en los grupos a la discusión y el debate
Barreras de los grupos.No digas tonterías
La dependencia de la autoridad, el poder de los expertos, los libros, etc,La dependencia de las opiniones de otros (autoridad)Aprendizaje reproductivo y repetitivoEl espíritu gregarioImitación de modelos y normas
Barreras educativas y sociales Hay que
obedecer a la autoridad
La tendencia natural a la comodidad y la seguridadHábito mental de responder automáticamente Los miedos socialesLa baja autoestimaEl conformismo
Barreras psicológicasMiedo al ridículo
Técnicas creativas
Escenarios de futuroAnálisis morfológico
Sueños, visualizaciones, relajaciónJugar con el azar
Provocación e inversiónRevisión de supuestos
La estrategia Disney de creatividadLos 6 sombreros de pensar de Bono
Sinéctica: analogías y metáforasBúsqueda de alternativas
Brainstorming individual Brainstorming mixtoStop and go BrainstormingMétodo Phillips 66Brainstorming anónimo Método 635Brainwriting
La tormenta de ideas o brainstorming
Concepto: conflicto
Una interacción entre dos o más personas, en la cual cada una de ellas percibe a la otra como una amenaza
para conseguir sus objetivos o satisfacer sus necesidades
Actitudes a la hora de abordar los conflictos
Competencia ( gano/ pierdo): hacer lo que yo quiero hacer, conseguir mis objetivos, la relación no importa Acomodación ( pierdo/ ganas): no hago valer mi voz y no entro en conflicto Evasión ( pierdo/ pierdes): no se enfrentan los conflictos a la espera de que se resuelvan solos.Cooperación (gano/ ganas): se trata de que todos ganen.Compromiso- negociación: ganar en lo fundamental
El escenario del conflicto
Desencadenantes Conflicto
Estructura social (lugar que se ocupa: orientadas al entorno o al interno)
Cultura
Roles profesionales
Contrato psicológico: qué se espera de mí y yo de la Organización
Métodos para definir el problema
Atribuir una única causa al problema ( técnica recomendada: Diagrama de Ishikawa (espina de pescado)Confundir el problema con sus síntomas: técnica para diferenciar problemas y síntomas, la de los “5 por qué”Intentar consensuar las soluciones sin consensuar la definición del problema (la solución es el problema)
Fases para gestionar el conflicto
Actitud, deseo y voluntad de aprender, sin perjuicios y limitacionesConocimientos Experiencia: repetición de la acción a fin de automatizar el nuevo hábito que pasará a sustituir la vieja reacción ineficazEliminación de creencias limitadoras que auto-sabotean inconscientemente la implantación del nuevo aprendizaje
El modelo “Conflict mentoring
a) Comprensión profunda del conflictob) Diagnóstico de la situaciónc) Intervención
Comprensión profunda del conflicto
El “escenario del conflicto”: El mismo viene definido por los elementos o filtros que se detallan a continuación– Estructura social ( orientadas al entorno y al interno)– Los roles profesionales– La cultura (clima organizacional)– El contrato psicológico– Los desencadenantes ( no son el conflicto)
Conflictos y problemas: criterios para definir el problema:• Atribuir una única causa al problema ( subcausas)• Confundir el problema con sus síntomas ( 5 por qué)• Intentar consensuar las soluciones sin consensuar la
definición del problema
Diagnóstico de la situación
Recopilación sobre las versiones del conflictoAnálisis de las historiasConfección del mapaAnálisis del proceso evolutivo del conflictoAnálisis de la dinámica del conflictoSolicitar la validación de las conclusionesIntervención: aumentar o disminuir las variables que configuran el mapa ( discrepancia, consenso, amor, odio) y para ello se pueden utilizar técnicas como: diálogo, cooperación, construir vínculos de confianza, la mediación, negociación, diálogo productivo, etc .
Dinámica y características de los conflictosLa impermanencia del conflicto (mutación)Escaladores y desescaladores del conflicto ( echan leña al fuego o quitar o apagan)Los conflictos se pueden categorizar según su gravedad : 1º nivel ( vencer), 2º nivel ( derrotar), 3º nivel (perder todos, pero el otro más)Polarización, implicación y solidaridadExtensión del conflicto“Yo más” (necesidad de responder al ataque)¿Yo menos? ( renunciar a atacar, rompe el equilibrio)Punto de “no retorno” (destrucción y descalificaciones)Demonizar al otro cohesiona al grupoRepresión y descontrol del conflicto ( ni una ni otra, sí afrontar con prudencia)Las personas tienen “zonas de confort” ( evasión y no enfrentar el problema)
El mapa del conflicto
Destrucción
Enfrentamiento
CONFLICTO
INESTABILIDADESTABILIDAD
INNOVACIÓN
DISCREPANCIA
COSENSO
AMORMIEDOOcultación
Pacto de silencio
Evitación
☺Diplomacia
Negociación
Construcción
Negación
Acomodación
Fantasía
Amor-odio
Inhibición
ANALISIS INTERNO DE LOS EQUIPOS
El Diagrama sistémico La escultura del equipo
Análisis de interacciones
Organigrama y diagrama sistémico
El organigrama formal e informal describe la estructuración por lo general jerárquica de los procesos de decisión y organización, así como formular hipótesis sobre coaliciones y el poder dentro de la Organización
El diagrama sistémico, parte del genogramay es una taquigrafía para esbozar hipótesis provisionales al final de una entrevista
Símbolos de los diagramas sistémicos
Frontera hermética
……………………Frontera flexible
……………………Frontera difusa
Desviación de un conflicto
Conflicto oculto
Conflicto
Coalición (pacto secreto entre personas contra otra)
Compromiso excesivo
Alianza ( relación estrecha no orientada contra un tercero)
Preguntas a partir del organigrama y la escultura (1)
• ¿Qué posición formal e informal ocupa cada uno?• ¿Quién asume funciones directivas informales?• ¿Quién es un centro de comunicaciones informal?• ¿En el despacho de quien se hacen las pausas?• ¿Cuánto tiempo hace que es miembro del sistema cada uno
( orden de origen o fecha de ingreso en el sistema)• ¿Dónde pueden identificarse líneas de conflicto,
coaliciones y alianzas?• ¿Dónde hay “fantasmas”, personas que siguen formando
parte , aunque ya no están? ( junta directiva, fallecidos, etc.)
• ¿Dónde hay “gatos encerrados”? ¿Qué sucesos unen a las personas, quizá de un modo fatal / decisivo?
Preguntas a partir del organigrama y la escultura (2)
• ¿Quién alcanzó una posición gracias a alguien?, ¿qué posición?, ¿gracias a quién? ( gatos encerrados)
• ¿Diferencias en los empleados a tiempo completo y a tiempo parcial, fijos, contratados, en el sueldo, etc..?
• ¿Qué trabajo se valora más y cuál menos?• El “cofre del tesoro” del sistema: ¿qué recursos de
experiencia pasadas se describen?
Preguntas a partir del organigrama y la escultura (3)
Trabajo con esculturas El equipo reflexivo Preguntas circulares Preguntas sobre el entramado o cultura del equipo:– Si tuviera que encontrar una metáfora del equipo ¿cuál
sería?– ¿Qué pregunta explosiva no debería/ podría plantear en
ningún caso?
La supervisión para acceder a la realidad del equipo (2)
• Preguntas explosivas:¿Con quién tendría que aliarme para fracasar?¿Qué relación cada miembro del equipo considera más estable/ la más explosiva?¿En qué relación se ve la mayor/ la menor competencia? ¿En qué consiste rendimiento/ popularidad?¿Quién se considera el más competente?¿Quién es la próxima persona que se irá del equipo y por qué? ¿Quién es el que más tiempo se quedará?¿Quién cree usted que es el jefe secreto del equipo, según su vecino?
Factores o variables que determinan el trabajo en equipo: las interacciones
1. Los factores del espacio emocional 2. Equilibrio entre indagación y proposición3. Competencias declarativas básicas 4. Los juicios y el arte de la retroalimentación 5. Coordinación de acciones 6. El diseño de conversaciones 7. Las rutinas defensivas del callar 8. El diseño de la corporalidad
1.Los factores del espacio emocionalLa tasa de positividad / negatividad
El eje emocional del aprendizajeHumildad versus arrogancia
El eje emocional de la gestión de diferenciasRespeto versus invalidación
El eje emocional del presente Confianza versus miedo
El eje emocional del pasadoAceptación versus resentimiento
El eje emocional del futuroAmbición versus resignación
2. Equilibrio entre indagación y proposición
Las modalidades del habla( el para- lenguaje): entendido como un tipo de gestualidad y como tal adquiere los cuatro valores de cualquier gesto:
Valor de emblema: decir “siííí” como indicando ¿estas seguro?
Valor de ilustrador: ejemplo “muuuuy grande”
Valor de adaptador: El temblor inicial en el habla que desparece al rato
Valor de regulador: ejemplo, “ya estoy acabando de hablar”, “habla tu, te lo ruego”, etc.
3. Competencias declarativas básicas
Declaraciones del SIDeclaraciones del NO
Declaraciones del NO SE Declaraciones de ERROR
Declaración de DISCULPAS Declaración de RECONOCIMIENTO/
APRECIO Declaración de PROBLEMA ( “Esto no va
bien, hay que hacer algo”)
4. Los juicios y el arte de la retroalimentación Fundamentación de juicios Entrega de juicios Recepción de juicios
5. Coordinación de accionesEl arte de pedir y ofrecer El ciclo de la promesa y sus competencias El rediseño de procesos
o ¿Cómo sabemos que lo estamos haciendo bien?o ¿Qué cambios incorporo en función del feed- back que
obtengo?
6. El diseño de conversacionesConversaciones que generan sentidoConversaciones de generación de posibilidades Conversaciones de coordinación de accionesConversaciones de construcción de relaciones
7. Las rutinas defensivas del callarBrecha y correspondencia entre el pensar y decir El valor de la palabra ( vale, se acabó, etc..)
8. El diseño de la corporalidadEl cuerpo como presencia e identidad ( orientación) El cuerpo como condición de posibilidad de comportamiento (gestualidad no verbal)El cuerpo como memoria