EL PAPEL DEL CAPITAL INTELECTUAL EN LA INNOVACIÓN...

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LA INFLUENCIA DE LOS ELEMENTOS DE CAPITAL INTELECTUAL EN LA INNOVACIÓN DE PRODUCTO

Miriam Delgado Verde Profesora Ayudante

José Emilio Navas López Catedrático

Gregorio Martín De Castro Contratado Doctor

Jorge Cruz González Contratado Doctor

Universidad Complutense de Madrid Campus de Somosaguas

Área temática: C) Dirección y Organización Palabras clave: Capital Humano, Organizativo, Tecnológico, Relacional, Social e

Innovación de Producto.

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LA INFLUENCIA DE LOS ELEMENTOS DE CAPITAL INTELECTUAL EN LA INNOVACIÓN DE PRODUCTO

Resumen

La nueva dinámica competitiva, donde la competencia es cada vez más fuerte, hace que las empresas concedan una mayor importancia al conocimiento como factor productivo clave. Esa competencia basada en el conocimiento resulta de la incorporación del mismo a las diferentes áreas, actividades y productos o servicios de la organización; adquiriendo relevancia la corriente teórica de capital intelectual.

Además, en un entorno competitivo, incierto y dinámico como en el que nos

encontramos en la actualidad, la innovación se está convirtiendo, de forma creciente, en un aspecto clave de la competencia (Alegre et al., 2005; Jiménez y Sanz, 2006; Pizarro et al., 2007).

Así, uniendo ambos aspectos, las empresas se interesan cada vez más por el capital

intelectual como fuente de innovación para adaptarse al entorno competitivo. De manera que la presente investigación analiza empíricamente la influencia que tiene cada uno de los componentes de capital intelectual (capital humano, organizativo, tecnológico, relacional y social) en la innovación de producto, dentro de los sectores españoles manufactureros intensivos en conocimiento.

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Introducción Actualmente nos encontramos en lo que algunos autores (Grant, 1996; Bueno, 1998;

Dean y Kretschmer, 2007) denominan la Sociedad del Conocimiento, es decir, debido al importante proceso de cambio socio-económico que se ha producido y se está produciendo, existe un nuevo entorno en el que la globalización económica, los avances de la revolución tecnológica, la progresiva primacía del sector servicios, el acortamiento del ciclo de vida de los productos, los cambios en los gustos y necesidades de los clientes, etc. son algunos de los principales fenómenos a tener en consideración.

Concretamente, Hidalgo y Albors (2008) definen la economía basada en el

conocimiento como aquella directamente relacionada con la producción, la distribución y el uso del conocimiento.

Esta situación actual está provocando una nueva dinámica competitiva (Jonson et al,

2002; Leitner, 2005; Díaz et al., 2008), en la cual las empresas otorgan, cada vez más, una mayor importancia a los recursos intangibles y capacidades a la hora de enfrentarse a sus competidores; reconociendo que el nuevo conocimiento así como su aplicación es un factor clave para lograr el éxito empresarial y para mantenerlo (Schumpeter, 1942; Galende, 2006).

Asimismo, en un entorno competitivo y dinámico como el actual, la innovación tecnológica se está convirtiendo, de forma creciente, en un aspecto clave de la competencia empresarial (Alegre et al., 2005). Por lo que el conocimiento y la innovación son los recursos dominantes de la economía basada en el conocimiento contemporánea (Tseng y Goo, 2005:187).

De manera que el importante crecimiento del conocimiento como factor productivo y

como determinante de innovación puede ser explicado por la continua acumulación de conocimiento técnico a lo largo del tiempo y por el uso de las tecnologías de la comunicación que hacen que el conocimiento esté disponible rápidamente a escala mundial (Hidalgo y Albors, 2008).

Los comentados recursos intangibles y capacidades, basados en la información y

conocimiento, han dado lugar a la corriente teórica del capital intelectual. Pese a los diferentes enfoques que suponen, éstos vienen a subrayar la importancia de los “activos intelectuales o de conocimiento” en la creación de valor empresarial (Bueno, 2005).

Por lo tanto, debido a que el capital intelectual requiere un desarrollo teórico y

empírico exhaustivo (Cabrita y Bontis, 2008) y al importante papel que juega la innovación (Schumpeter, 1942; Van de Ven, 1986; Tushman y Nadler, 1986; Alegre et al., 2005; Salman y Saives, 2005; Galende, 2006), esta investigación pretende examinar la influencia de cada uno de los componentes de capital intelectual en la innovación.

De modo que el presente estudio propone una clasificación y medición de capital

intelectual, diferenciando cinco elementos del mismo (capital humano, capital organizativo, capital tecnológico, capital relacional y capital social), con el objetivo de explicar la innovación desde la lógica del capital intelectual; ya que son pocos los estudios empíricos que lo analizan desde este enfoque (Subramaniam y Youndt, 2005; Wu et al. 2007; entre otros). Concretamente, se trata de señalar la distinta importancia que cada uno de ellos tiene sobre un tipo concreto de innovación, la innovación de producto; por ser uno de los tipos más asentados dentro de la literatura académica.

Marco Teórico

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Ante el paradigma competitivo presentado en la introducción aparecen nuevos

enfoques teóricos dentro del mundo académico que intentan explicar, desde el punto de vista de los factores particulares que posee cada empresa, la naturaleza y las causas del éxito empresarial.

Así, durante las últimas décadas, la explicación de la ventaja competitiva sostenida se

viene sustentando fundamentalmente sobre la posesión y/o control de factores endógenos a la empresa (Wernelfelt, 1984; Rumelt, 1991). Esta visión, denominada Teoría de Recursos y Capacidades (Amit y Schoemaker, 1993; Barney, 1991), concede especial relevancia a los factores intangibles (Itami y Roehl, 1987; Hall, 1993), que están basados en el conocimiento y que constituyen la base de los estudios sobre el capital intelectual.

Además, el análisis de los resultados empíricos realizado en diversos trabajos permite

concluir, a priori, que los factores que tienen una influencia más significativa en los resultados empresariales de innovación, de mercado y financieros, son aquellos relacionados con tales recursos poseídos por la empresa, es decir, el capital intelectual específico de cada empresa (Bowman y Helfat, 2001; Reed et al., 2006).

Sin embargo, a la Teoría de Recursos y Capacidades se le atribuyen algunas

deficiencias como, la dificultad de hacer operativos sus postulados para su contraste empírico (Priem y Butler, 2001). De manera que aparecen otros enfoques que perfeccionan esta perspectiva interna de la Dirección de Empresas, entre los cuales se encuentra la Visión Basada en el Capital Intelectual.

Dicho enfoque trata de superar la dificultad sobre la operatividad de los recursos y

capacidades (Reed et al., 2006), y su objetivo es la identificación y medición de los recursos o factores organizativos intangibles y capacidades que puedan ser ventaja competitiva para la empresa.

Esta perspectiva adopta un punto de vista estático de los factores empresariales de

naturaleza intangible que son responsables en buena medida de la innovación y del éxito empresarial. Por tanto, se trata de llevar a cabo un inventario de recursos intangibles o de la base de conocimiento de la que dispone la empresa. Así, esta corriente intenta identificar, clasificar y valorar los diferentes stocks de conocimiento que poseen o controlan las organizaciones.

El capital intelectual y la innovación de producto Son muchos los trabajos que han hablado sobre el capital intelectual y los elementos

de los que consta (Edvinsson y Sullivan, 1996; Bontis, 1998; CIC, 2003b; Subramaniam y Yondt, 2005; Cabrita y Bontis, 2008; entre otros); en este sentido, el presente estudio ha realizado un análisis comparativo de todos ellos, llegando a elaborar su propia definición y clasificación con el objetivo de acercar el capital intelectual a la Teoría de Recursos y Capacidades.

Así, por capital intelectual se entiende aquel conjunto de recursos intangibles y

capacidades referidos a diferentes manifestaciones de conocimiento, ya sea individual, organizativo o interorganizativo, los cuales pueden hacer lograr una ventaja competitiva.

Una vez revisada la clasificación y la terminología utilizada por los diferentes autores,

se puede llegar a la conclusión de que el capital intelectual consta de tres elementos, a saber, capital humano, capital estructural y capital basado en las relaciones. Sin

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embargo, debido a que el presente estudio pretende llevar a cabo un análisis más detallado y minucioso respecto de los componentes de capital intelectual, concluye1, por las razones que se exponen a continuación, que los elementos son cinco, puesto que el capital estructural queda dividido en capital organizativo y capital tecnológico y el capital basado en las relaciones en capital relacional y capital social.

Las razones para considerar que existen cinco componentes de capital intelectual, en

lugar de los tres recogidos por la mayoría de los trabajos revisados, son debidas a que, por un lado, una parte importante de este trabajo se refiere a la innovación, por lo que es fundamental extraer, del capital estructural, la idea que ofrece el CIC (2003a) sobre el capital tecnológico; ya que en la presente investigación el capital tecnológico juega un papel importante a la hora de innovar, como base de conocimiento y dotación tecnológica, y porque, además, el capital organizativo y el capital tecnológico (partes en que se divide el capital estructural) tienen desigual naturaleza, diferentes implicaciones estratégicas (CIC, 2001) y requieren gestiones distintas (Tseng y Goo, 2005).

Y, por otro lado, se va a considerar al capital social de forma independiente y con un

significado diferente al que se entiende por capital relacional; puesto que se refiere al conocimiento debido a las relaciones informales y personales que no están predeterminadas por la empresa, dadas entre los individuos de una organización.

Así, respecto al capital social, los motivos por los que las relaciones personales, no

se incluyen en el capital relacional ni en el capital humano son las siguientes: (i) la naturaleza que poseen las relaciones entre la empresa, como ente social, y los stakeholders es sustancialmente diferente a la que tiene las relaciones informales entre las distintas personas que trabajan conjuntamente y (ii) no residen en las personas.

Respecto a la primera razón, comentar que no es lo mismo considerar las relaciones

entre la entidad y los diferentes agentes con los que se vincula, que las relaciones entre personas que tienen, normalmente, contacto día a día y que, en muchas ocasiones, tienen que estar continuamente trabajando juntos, puesto que existe una mayor cercanía y confianza entre estos últimos y, además, las relaciones mantenidas por la empresa como ente social se dan a nivel institucional.

En cuanto a la segunda razón, el capital social difiere del capital humano en que el

capital humano reside exclusivamente dentro de un individuo. De manera que el capital social comprende los recursos que existen en los vínculos entre las personas y las redes y, por lo tanto, reside en las conexiones sociales (Zheng, 2008). De este modo, el capital social implica una fuente de valor potencial, la cual no emana de las cualidades del individuo, como ocurre en el capital humano (inteligencia, habilidades, carácter), sino que es función de la red social dentro de la cual el individuo está arraigado (Rodan y Galunic, 2004).

Respecto a la innovación, también son muchos los estudios que han tratado este

concepto (Schumpeter, 1912; Myers y Marquis, 1969; Damanpour y Evan, 1984; Nonaka, 1994; CE, 1995; Damanpour y Gopalakrishnan, 1998; Subramaniam y Youndt, 2005; OCDE, 2006; entre otros). Además, teniendo en cuenta que el entorno actual se caracteriza por su dinamismo, como ya se ha comentado, las innovaciones se pueden comprender como la fuente clave para adecuarse al cambio del mercado (Stieglitz y Heine, 2007).

1 Siguiendo la lógica de CIC (2003a), pero con algunas diferencias conceptuales.

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Además, es interesante destacar que Swart (2006), al revisar la literatura, observa que la innovación, entre otros conceptos como activos intangibles, rutinas tácitas arraigadas, competencias clave y creación de conocimiento, tiene una consideración importante en la explicación de los activos de la empresa que continuamente crean valor por encima de los recursos físicos y financieros.

Entonces, a partir de la revisión de los anteriores estudios, entre otros, la presente

investigación entiende que la innovación es aquel proceso mediante el cual, basándose fundamentalmente en el capital intelectual, se consigue crear una nueva idea que posteriormente será comercializada.

En la literatura existen diferentes clasificaciones respecto a la innovación (innovación de producto/de proceso, incremental/radical; arquitectónica/modular; con origen en la demanda/en la tecnología y que refuerza competencia/destruye competencia). Sin embargo, el presente estudio se va a basar en uno de los criterios más habituales (CE, 1995; Tidd, 2001; Adner, 2002; OECD, 2006), referido al output del proceso de innovación tecnológica, que diferencia entre innovación de producto y de proceso y, dentro de él, se centrará en la innovación de producto por ser una de las áreas más prometedoras en el campo de la Gestión del Conocimiento (Corso et al., 2001).

El capital intelectual como fuente de innovación de producto

En su estudio sobre el efecto del capital intelectual en la característica emprendedora de la empresa, Hayton (2005) señala empíricamente la relación positiva entre la diversidad del capital humano, tanto educativa (considerando áreas de ciencia, empresa y humanidades) como funcional (experiencia funcional) y la innovación; ya que la diversidad actúa como desencadenante de la búsqueda de conocimiento y procesos de aprendizaje organizativo y los diferentes enfoques cognitivos promueven la creatividad. Además, este estudio mide la innovación teniendo en cuenta, entre otros, el número de nuevos productos y servicios, por tanto se incluye dentro de los estudios sobre innovación de producto. Sin embargo, este trabajo no puede mostrar que el stock de altos directivos influya positivamente en tal innovación. Esto último puede ser debido a que no sólo es suficiente con un mayor grado de educación y experiencia, sino que es importante que los altos directivos sepan motivar y dirigir a los empleados hacia el logro de innovaciones.

Por otro lado, Leiponen (2006), en el análisis sobre la gestión del conocimiento para

la innovación de servicios desde la clasificación epistemológica del conocimiento (tácito y explícito), encuentra que un mayor nivel de educación influye débil y positivamente en la probabilidad de desarrollar nuevos servicios. De modo que se puede entender que cuanto mayor nivel de educación mayor será la innovación de producto (puesto que el presente estudio recoge los servicios dentro de este tipo de innovación) porque facilita la comunicación dentro de la empresa, proporcionando una base de conocimiento compartida para la integración de conocimientos. No obstante, observa que la experiencia de las personas (según la autora habilidades de expertos) influye de forma negativa sobre la probabilidad de realizar dicho tipo de innovación y que además esta relación es más significativa que la anteriormente comentada respecto a la educación.

Sin embargo, respecto a esto último, Díaz et al. (2006), en su estudio sobre la

incidencia del conocimiento organizativo tecnológico en la innovación, se basan en la experiencia profesional a la hora de analizar la influencia de la contratación de personal cualificado en la probabilidad de realizar una innovación de producto (aspecto que se recoge dentro de la variable dependiente “capacidad de innovación”), indicando que tal relación es positiva. Esta experiencia profesional supone, para la empresa, disponer de

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conocimiento que se ha ido desarrollando en otras organizaciones, el cual aporta un importante valor para la consecución de la innovación. Es de destacar que la relación es altamente significativa y que la importancia de la contratación de personal cualificado sobre la probabilidad de llevar a cabo aquella innovación es menor que la que se da en las relaciones con los diferentes agentes, las cuales se presentan dentro del apartado de capital relacional.

Probablemente, la relación negativa, anteriormente comentada, entre la experiencia y

la probabilidad de llevar a cabo una innovación de producto (Leiponen, 2006), se deba a que el desarrollo de nuevos servicios requiere un esfuerzo colectivo por parte de múltiples individuos o grupos de la empresa. Además, puesto que hace referencia al conocimiento acumulado por un individuo a lo largo del tiempo, es difícil de combinar con otros activos de conocimiento en los proyectos de innovación porque es un conocimiento arraigado en cada persona y puede ser difícil de comunicar a otros individuos. No obstante, parece más adecuado considerar que la experiencia sea fuente de innovación de producto, pues aunque sea un conocimiento tácito y, por tanto, complicado de transmitir, la persona que lo posea podrá enfrentarse mejor a distintas situaciones y adaptarse a los procesos de innovación que puedan ser requeridos por la organización.

Hegde y Shapira (2007) investigan la formación en el lugar de trabajo, mostrando su

influencia positiva y significativa en la probabilidad de llevar a cabo una innovación de producto. De esta manera se confirma que la mejora continua en las habilidades de los empleados es esencial para mantener una fuerza de trabajo de elevada calidad y así adaptarse a los cambios de la demanda del mercado y asegurar que las innovaciones sean introducidas e implantadas de manera efectiva.

Por su parte, Pizarro et al. (2007) encuentran que el capital humano, principalmente la

especificidad de los empleados más que el valor de sus conocimientos, influye de manera positiva sobre la innovación de producto, en términos de la presente investigación. Estos autores señalan, basándose en Taggar (2002), que los individuos con conocimientos de alto valor favorecen un mejor tratamiento de la información, un aprendizaje rápido y una aplicación eficaz de lo aprendido y que, por otro lado y basándose en Dyer y Shafer (1999), la innovación requiere individuos con un conocimiento único y exclusivo de la empresa, haciendo así referencia a la especificidad de los conocimientos de los individuos.

Por tanto, a partir de las argumentaciones anteriores se puede enunciar la primera

hipótesis:

Hipótesis 1: el capital humano es fuente de innovación de producto Son muchos los trabajos que han realizado investigaciones sobre la relación que

existe entre el capital organizativo, o dimensiones relacionadas con él, y la innovación de producto. Concretamente, respecto a procesos, rutinas organizativas o diseño de la organización aparecen diversos estudios que los relacionan con este tipo de innovación.

En primer lugar, hacemos referencia al meta-análisis de Damanpour (1991), que

examina la especialización (la cual se puede equiparar a la complejidad, ya que hace referencia a los distintos tipos y categorías dentro de la organización), la formalización y la centralización. De modo que encuentra que las dos primeras están asociadas positivamente con la innovación de producto y la centralización lo está negativamente.

Corroborando los anteriores resultados y también sin la óptica del capital intelectual,

Muñoz y Cordón (2002) estudian la descentralización y la complejidad (respecto a

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diferentes unidades que forman la organización y variedad de especialistas que trabajan en ella), afirmando que tienen una influencia positiva y significativa en la innovación organizacional, dentro de la cual consideran nuevos productos y servicios, entre otros. Por lo tanto, se puede entender, centrándonos en el objetivo del presente estudio, que existe una relación positiva con la innovación de producto. Ese efecto positivo se debe a que, por un lado, la descentralización permite una mayor participación de los empleados en la toma de decisiones, lo cual favorece adaptarse rápidamente a los cambios porque no es necesario que todas las decisiones las tome la alta dirección; y, por otro lado, la complejidad supone que la organización posea diferentes habilidades, aspecto que beneficia a la innovación.

Asimismo y de manera similar a Damanpour (1991), Muñoz y Cordón (2002) también

analizan la formalización, proponiendo en un principio que su efecto sobre la innovación organizacional sería negativo; sin embargo, no sólo no encuentran la dirección negativa sino que además no es significativa. Este resultado puede deberse, según los autores, a que los procedimientos facilitan la innovación cuando el entorno es dinámico e incierto, puesto que para enfrentarse a dicha situación puede ser acertado incorporar la innovación en la definición formal de los puestos de trabajo; logrando flexibilidad mediante la reorganización frecuente de las tareas a realizar.

En el estudio que realizan Yam et al. (2004) para identificar las capacidades de

innovación tecnológica, se indica que la capacidad para asignar recursos, es decir, para adquirir y destinar los recursos de capital, humanos y tecnológicos adecuadamente al proceso de innovación, tiene un efecto positivo en el número de nuevos productos comercializados por pequeñas empresas (expresado como porcentaje de todos los productos de la empresa de los últimos tres años). Ello puede ser debido a la escasez de apoyo y asistencia por parte del Gobierno en los proyectos de innovación. Específicamente, en el análisis de regresión se observa que los recursos de capital son los únicos significativos respecto a la innovación de producto, revelando que las innovaciones de producto son llevadas a cabo por la adquisición de capital más que por la explotación de tecnología, en muchas empresas chinas.

En la investigación sobre los determinantes de la innovación que Leiponen (2006)

realiza, se observa cómo la competitividad, basada en los conocimientos y habilidades de los equipos de la organización, influye de forma positiva en la probabilidad de llevar a cabo una innovación de producto. De esta manera se considera la importancia de las rutinas y procesos de los equipos que componen la empresa. Igualmente y también sin considerar el concepto de capital intelectual, Kyriakopoulos y De Ruyter (2004) señalan que esas rutinas organizativas tienen un efecto positivo en la creatividad del nuevo producto (refiriéndose a cambios en el nuevo producto), aunque añaden que tal vínculo tiene forma de U invertida, por lo tanto, si la organización es demasiado rutinaria su efecto en la innovación variará y será negativo. En este sentido, parece que demasiado nivel rutinario dentro de la organización puede impedir la creatividad y la habilidad para percibir cambios en el entorno, aunque cierto grado de estructura permite apaciguar posibles situaciones de incertidumbre y mejorar el intercambio y la comprensión de los conocimientos que fluyen por la organización. Esta explicación va en la misma dirección que los argumentos sobre la formalización presentados por Muñoz y Cordón (2002).

Además, el conocimiento de los equipos es una fuente importante de ventaja

competitiva, pues las competencias de los miembros que los forman son, probablemente, complementarias, lo cual permite que el valor de cada una se incremente al aparecer junto a otra competencia (Leiponen, 2006). Así, al combinar diversos tipos de habilidades y competencias se puede conseguir crear nuevo conocimiento.

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Respecto a los competidores y teniendo en cuenta varias perspectivas teóricas (Teoría de los Costes de Transacción, Teoría de Recursos y Capacidades, Teoría Evolucionista, etc.), Martínez et al. (2007) analizan la flexibilidad, tanto funcional como estratégica, encontrando que ambas influyen de manera positiva en la innovación de producto. En este sentido, dichas flexibilidades se consideran dentro del capital organizativo, puesto que la primera, aunque pueda parecer que hace referencia al capital humano, se refiere a cómo la empresa distribuye las diferentes prácticas que se dan en la organización (equipos polivalentes, rotación de tareas o teletrabajo); y la segunda hace referencia a la rápida reacción de la empresa ante cambios producidos en el entorno. En este trabajo los autores argumentan que es necesario que los empleados posean la capacidad de adaptarse a distintas tareas, capacidad que se consigue mediante la rotación de tareas y equipos polivalentes. De manera que tales prácticas suponen una mayor dispersión del conocimiento que contribuye a mejorar el resultado del proceso de innovación. Además, las empresas, en entornos dinámicos, deben ajustarse al mercado y desarrollar productos que satisfagan a los clientes, por lo que es importante disponer de flexibilidad estratégica.

Por otro lado, Un y Cuervo-Cazurra (2004) muestran que la socialización, las rutinas

de comunicación y las recompensas, a nivel organizativo, influyen positiva y significativamente en la innovación de producto. Esto se debe a que la socialización y las rutinas de comunicación facilitan el desarrollo de la capacidad para crear conocimiento al promover la comprensión entre individuos pertenecientes a diferentes áreas con diversos sistemas de conocimiento; y las recompensas promueven la creación de conocimiento al influir en la buena voluntad de los individuos para crearlo. Además, encuentran que la socialización es el aspecto más significativo y con mayor coeficiente respecto a la innovación de producto, seguido por las rutinas de comunicación con el mismo grado de significación pero con un coeficiente inferior (considerando únicamente el análisis sobre la estrategia organizativa, que es donde se recogen las tres variables comentadas).

Respecto a esa comunicación, Akgün et al. (2007) estudian la capacidad de

aprendizaje teniendo en cuenta la transferencia e integración de conocimiento. Se refieren a la difusión interna de conocimiento a través de la comunicación verbal y no verbal, incluyendo conversaciones, diálogos, debates e interacciones entre individuos, indicando empíricamente su relación positiva con la innovación de producto, ya que a través de todas esas actuaciones se facilita la transferencia de conocimiento entre los individuos.

En cuanto a conceptos considerados dentro de la cultura organizativa, Pizarro et al.

(2007) encuentran, sin tener en cuenta el concepto de capital intelectual y en contra de la idea originaria, que la cultura emprendedora no influye directamente en la innovación de producto. Aún más, Prajogo y Ahmed (2006) no pueden mostrar que los estímulos para innovar tengan un efecto positivo en la innovación de producto. En este sentido, en cuanto al primer trabajo, los autores indican que la cultura emprendedora es una variable contextual y que no influye directamente en la innovación, sino que tiene un papel moderador sobre la relación entre el valor de los conocimientos de los empleados y la innovación. Es decir, que la relación directa entre estas dos últimas variables será mayor cuanto mayor sea la cultura emprendedora, exponiendo así que para promover que los trabajadores pongan en común, compartan e intercambien sus ideas y conocimientos, es importante que haya implantada una cultura emprendedora dentro de la empresa. Igualmente, el segundo trabajo señala que los factores humanos de la organización deben ser gestionados de forma que se enfoquen y dirijan (estímulos para innovar) a la consecución de la capacidad para innovar y lograr, de esta manera, la innovación.

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Sin embargo, Akgün et al. (2007) observan que, dentro de la capacidad de aprendizaje, las perspectivas de los sistemas, es decir, la atracción conjunta de los miembros de la organización hacia una identidad común y visión compartida, interconectando las actividades de los empleados, y el clima de aceptación de nuevas ideas y puntos de vista, de forma que se permita que el conocimiento individual se renueve constantemente, se amplíe y mejore, tiene un efecto positivo en la innovación de producto. Asimismo, Hegde y Shapira (2007), muestran que las prácticas de gestión de conocimiento, como la promoción de una cultura de información y conocimiento compartido y la motivación a los empleados y ejecutivos para permanecer en la empresa, influyen de forma positiva y significativa en la probabilidad de llevar a cabo una innovación de producto.

Todo lo que ha sido expuesto en relación a la cultura para innovar, puede ser

completado con el comportamiento de los directivos. Así, es interesante introducir el estudio de Damanpour (1987), en el que se considera la variable “intensidad administrativa”. Esta variable es relevante debido a que la adopción de innovaciones tecnológicas depende, en gran medida, del apoyo, liderazgo y coordinación proporcionada por los directivos, lo cual actúa como conductor de la cultura para innovar.

Más concretamente, Lloréns et al. (2005) encuentran que el liderazgo de apoyo, el

cual promueve la estimulación intelectual, la consideración individualizada, la motivación y la participación de los empleados, es fuente de innovación técnica. En este sentido, Elenkov y Manev (2005), basándose en investigaciones sobre la innovación, explican empíricamente que el liderazgo de la alta dirección explica una cantidad significativa de la varianza de la influencia de la alta dirección sobre la innovación de producto, debido a que si los valores del líder enfatizan la innovación, los seguidores aceptarán tales valores como propios. No obstante, es necesario comentar que estos últimos autores se basan en una variable dependiente llamada innovación de producto/mercado donde se recogen, a parte de los nuevos productos, cuestiones sobre el mercado como, entrada en nuevos mercados o segmentos, nuevos programas promocionales, nuevos enfoques sobre la política de precios o sobre la distribución.

Por otro lado, Akgün et al. (2007), al estudiar la capacidad de aprendizaje (como

variable mediadora entre la capacidad emocional y la innovación), también tienen en cuenta el compromiso de gestión, que indica el desarrollo y la disposición del apoyo directivo y del compromiso de liderazgo para el proceso de innovación y la motivación del empleado. Estos autores muestran la relación positiva entre dicho compromiso y la innovación de producto. El compromiso de los directivos promueve el aprendizaje y la eficiencia del personal así como la capacidad de la organización para el cambio, lo que supone la creación de un entorno adecuado para la realización de innovaciones. Por tanto, dicho compromiso es importante porque los altos directivos tienen un papel clave en el proceso de innovación a través de la difusión interna y la adaptación organizativa (Boer y During, 2001).

Finalmente, Wu et al. (2007) muestran que el capital estructural, donde quedan

recogidos los procesos organizativos, entre otros aspectos, tiene un efecto positivo en el resultado de innovación, refiriéndose a los nuevos productos introducidos por la organización en el mercado. De modo que, aquel tipo de capital será el origen de la creación de nuevas ideas y de la innovación de nuevos productos en la medida en que los empleados sean estimulados y fomentados para ello, ya que de esa forma la motivación intrínseca de cada trabajador aumentará y llevará a un incremento en el resultado de innovación. Es de destacar que dentro de esta explicación se consideran los sistemas de evaluación diseñados y la cultura organizativa, por lo que se vuelve a insistir en los argumentos tratados en el trabajo de Un y Cuervo-Cazurra (2004), referidos a la

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estrategia organizativa, y Prajogo y Ahmed (2006) y Pizarro et al. (2007), referidos a la cultura para innovar.

Por tanto, a partir de la literatura revisada, se puede enunciar la segunda hipótesis: Hipótesis 2: el capital organizativo es fuente de innovación de producto Por su parte, en relación al gasto o intensidad en I+D, Tsai (2001), Yam et al. (2004),

Huergo (2006), Gallego y Casanueva (2007) y Hegde y Shapira (2007) encuentran que existe un efecto positivo entre esa dimensión de capital tecnológico y la innovación de producto. Sin embargo, ninguno de estos estudios indican la relación desde la visión de capital intelectual y, concretamente, Tsai (2001) y Yam et al. (2004) no utilizan el término de innovación de producto, sino el de nuevos productos comercializados. Por otro lado, Tsai (2001) analiza la capacidad de absorción, pero midiéndola con “intensidad en I+D”, por lo que parece lógico que lo tengamos en consideración dentro de este estudio. Y Gallego y Casanueva (2007) recogen los gastos en I+D dentro de la variable “internos”, la cual se refiere a factores internos que pueden afectar a la innovación; encontrando que dicha variable tiene un efecto positivo y significativo sobre la innovación, pero en menor grado que la variable cooperación.

En esta misma línea, Díaz-Díaz et al. (2008) muestran que el gasto en I+D, tanto

interno como externo, tiene efecto positivo y significativo en la innovación de producto, pero que por encima de un cierto grado esa relación se vuelve negativa. Lo cual puede ser debido, desde el punto de vista de la presente investigación, a que un mayor esfuerzo en I+D perjudica a otros aspectos a tener en cuenta en el proceso de innovación, como las relaciones con otras empresas o el marketing necesario para el lanzamiento del producto.

En cuanto a los empleados que se dedican a tareas relacionadas con la I+D, aspecto

que desde el punto de vista del presente estudio se considera como un esfuerzo en I+D, al igual que el gasto o la intensidad en I+D, son varias las investigaciones que se refieren a esa dimensión a hora de observar la relación con la innovación de producto (Damanpour, 1991; Neggasi, 2004; Huergo, 2006; Hegde y Shapira, 2007; Gallego y Casanueva, 2007; De Saá y Díaz, 2007).

Estos estudios coinciden en que la relación entre el personal de I+D, o conceptos

relacionados con él, y la innovación de producto es positiva debido a la relevancia de este equipo humano en la innovación, derivada de sus conocimientos científicos y técnicos con la adecuada experiencia y preparación en actividades de I+D (De Saá y Díaz, 2007).

Concretamente, Neggasi, 2004; Huergo (2006) y Gallego y Casanueva (2007) utilizan

el número medio de empleados de I+D; De Saá y Díaz (2007) el concepto de personal de I+D propiamente dicho; y Hegde y Shapira (2007) la formación y proporción de trabajadores con grado científico y tecnológico. Específicamente, Huergo (2006) y De Saá y Díaz (2007) indican que esa relación se da sobre la probabilidad de realizar una innovación de producto. Negassi (2004), por su parte, presta atención a los empleados habilidosos, es decir, investigadores, ingenieros y científicos; de manera que analiza la influencia del ratio número total de empleados habilidosos dividido por el número total de empleados en la innovación en producto, aunque haciendo referencia a las ventas, es decir, al éxito comercial de esas innovaciones.

Siguiendo con cuestiones sobre personal de I+D, Pérez y Quevedo (2006) analizan

empíricamente la promoción y remuneración de esta clase de empleados y su influencia en el rendimiento de la innovación (impacto de la innovación, tanto de producto como de

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proceso, en las ventas), concluyendo que existe un efecto positivo. Ello se debe a que ambos factores motivan a los empleados de I+D y, consecuentemente, conducen al logro de objetivos innovadores.

En cuanto a la existencia de un departamento de I+D dentro de la empresa, Tödling et

al. (2009) muestran que mejora la capacidad de la organización para introducir innovaciones de producto, pues parece lógico que la adopción de este tipo de innovaciones requiera actividades de I+D internas que permitan generar conocimiento para el desarrollo y la comercialización de los nuevos productos.

Por otro lado, Hayton (2005) y Díaz-Díaz et al. (2008) no pueden demostrar que la

propiedad intelectual influya positivamente en el número de nuevos producto y servicios, los cuales forman parte de la variable innovación, y en la innovación, medida como nuevos productos, respectivamente. Según Hayton (2005), puede ser debido a la correlación entre las tres dimensiones de capital intelectual (capital humano, propiedad intelectual y capital reputación), ya que quizá haya reducido el poder estadístico del análisis; y al diferente grado de importancia sobre la propiedad intelectual para cada industria considerada.

Respecto a las decisiones y actividades relacionadas con la I+D, la gestión de las

actividades tecnológicas o de I+D tiene una relación positiva con la innovación de producto (Yam et al., 2004; Prajogo y Ahmed, 2006; Huergo, 2006; Díaz-Díaz et al., 2008). Específicamente, Yam et al. (2004) estudian la capacidad de I+D de la empresa, referida a la habilidad para integrar las estrategias de I+D, implantar los proyectos y gestionar la cartera de proyectos; Prajogo y Ahmed (2006) consideran las habilidades y fortalezas de I+D y de tecnología al analizar la capacidad de innovación y Díaz-Díaz et al. (2008) analizan la capacidad de vigilancia tecnológica, referida a la evaluación de tecnológicas alternativas y del cambio tecnológico, y la capacidad de gestión de tecnología. De este modo, aquellas empresas que posean este tipo de capacidad, tendrán un mayor potencial para llevar a cabo innovaciones tecnológicas por su mayor base de conocimiento, referido a situaciones pasadas o dadas en el mercado que les ha hecho incrementar su experiencia en este terreno. Además, la supervisión del proceso de innovación también se relaciona de manera positiva con la probabilidad de llevar a cabo una innovación de producto (Huergo, 2006), siendo el mayor determinante de innovación, de los estudiados por la autora (cooperación vertical, planificación y habilidades de los empleados), ya que puede llevar a un mejor acceso e interacción sobre los inputs tecnológicos.

Asimismo, Gallego y Casanueva (2007) examinan si la empresa manifiesta haber

realizado actividades de I+D de forma expresa (factor recogido dentro de la variable “internos”), observando una relación positiva con la innovación, dentro de la cual hacen referencia a la innovación de producto. De manera que, de nuevo, queda reflejada la importancia de las acciones relacionadas con I+D, como se ha ido presentando a lo largo de este apartado.

Por lo tanto, considerando la revisión presentada, se formula la tercera hipótesis: Hipótesis 3: El capital tecnológico es fuente de innovación de producto En cuanto al capital relacional, las empresas pueden mejorar su capacidad sobre la

innovación de producto gestionando cuidadosamente sus relaciones con proveedores, clientes y otros proveedores de recursos, como las universidades o las agencias gubernamentales (Kaufman et al., 2000).

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Así, son varios los estudios que, al analizar las alianzas de colaboración o la cooperación, muestran la influencia positiva de la relación mantenida con los clientes y proveedores sobre la innovación de producto (Chang, 2003; Díaz et al., 2006; Gallego y Casanueva, 2007; Martínez et al., 2007), debido a la oportunidad de acceder a recursos que capacitan a las empresas a enfrentarse a desafíos más complejos (Martínez et al., 2007). Aún más, este vínculo es más significativo y tiene mayor efecto que las relaciones mantenidas con las universidades, competidores, joint ventures, participación en empresas de desarrollo tecnológico y proyectos de la Unión Europea (Díaz et al. 2006).

Asimismo, Wu et al. (2007) también encuentran una relación positiva entre el capital

relacional, dentro del cual aparecen las relaciones con los clientes y con los proveedores, y la innovación de producto; pues adquirir conocimiento y competencias externas que pueden ser complementarias a las propias supone un incremento en la obtención de innovaciones. Sin embargo, Huergo (2006) no puede mostrar que la cooperación vertical en I+D, donde también considera tanto las relaciones con los clientes como con los proveedores, sea una fuente relevante para ese tipo de innovación, lo cual puede ser debido a que este último autor se basa exclusivamente en la cooperación en I+D.

Por su parte, Yli-Renko et al. (2001), considerando la adquisición de los

conocimientos de los clientes, muestra una influencia positiva sobre la innovación de producto. En este sentido, los clientes, y también los proveedores, pueden desempeñar un importante papel en el proceso de innovación en la medida en que contribuyan a aportar información clave sobre las tecnologías, los mercados y las necesidades de los usuarios (Díaz y De Saá, 2007). De manera que estos últimos autores, al estudiar la adquisición de conocimiento, encuentran que las alianzas verticales, donde quedan recogidos los acuerdos de colaboración tecnológica con clientes y proveedores, tienen un efecto positivo en los nuevos productos.

Específicamente, Tödling et al. (2009) estudian la relación de la empresa con

empresas de servicios de negocio, mostrando un efecto positivo y significativo en la innovación de producto debido a la relevante contribución de las consultorías o de otros servicios necesarios para introducir y comercializar este tipo de innovaciones.

No obstante, diferenciando entre los dos estados en el proceso de desarrollo de los

productos que Knudsen (2007) presenta, idea original (haciendo referencia a que las ideas son conceptos generales de lo que puede ser factible tecnológica y empíricamente) y finalización (período de tiempo en el que la innovación fue desarrollada hasta finalizarla), se señala que las relaciones con los clientes tienen un efecto negativo (y más significativo que la relación que se da entre proveedores y universidades e institutos de investigación), en ambas etapas, en el resultado innovador (medida como el porcentaje del volumen de ventas que proviene de la innovación). Esto puede ser debido a que, en muchas ocasiones, puede ocurrir que la participación del cliente se centre en las necesidades de un grupo de clientes particulares, no representando las demandas generales. En cuanto a los proveedores, este autor solo puede mostrar la relación positiva entre ellos y el resultado innovador, en el estado de la idea original, indicando así que la aportación de los proveedores en el proceso de desarrollo es menos importante de lo que se esperaba.

Considerando las universidades, los institutos u organizaciones de investigación, la participación en proyectos de la Unión Europea y/o gubernamentales, también son varios los estudios que se refieren a ellos. Chang (2003), Díaz et al. (2006), Gallego y Casanueva (2007) y Tödling et al. (2009) muestran que existe una relación positiva entre las universidades y/o centros tecnológicos y la innovación de producto. Además, Díaz et al. (2006) apuntan que la participación en proyectos de la Unión Europea influye

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positivamente en la probabilidad de llevar a cabo una innovación de producto y que este tipo de relación tiene un efecto menor sobre esta innovación que las relaciones mantenidas con clientes o proveedores. Este resultado se puede deber a que las relaciones verticales son más habituales y más cercanas a la actividad de la empresa y, por tanto, pueden suponer un valor mayor para la empresa a la hora de realizar una innovación.

Concretamente, Díaz et al. (2006) afirman que las relaciones con la universidad o los

institutos de investigación tienen una influencia menor en la innovación de producto que las que se dan con clientes o proveedores. En este sentido, parece más adecuado pensar que las relaciones con clientes y proveedores suelen ser más regulares y frecuentes que las mantenidas con otros centros y, por tanto, pueden llevar a un mayor resultado de innovación.

Asimismo, Knudsen (2007) ratifica que las relaciones con las universidades y los

institutos de investigación afectan de manera positiva al resultado innovador (medida como el porcentaje del volumen de ventas que proviene de la innovación). En este caso, esa relación positiva sucede en el estado de la idea original, lo cual es coherente con la idea que subyace a la hora de decidir llevar a cabo una relación con una universidad o instituto de investigación, pues se trata de lograr un conocimiento científico básico, al menos en un principio.

En cuanto a las relaciones con los aliados, Stuart (2000) y Sampson (2007) indican

que tienen un efecto positivo sobre la innovación de producto. Y, refiriéndose específicamente al término de capital intelectual, Wu et al. (2007) también lo muestran al encontrar una relación positiva entre el capital relacional, donde incluyen las relaciones con los aliados, y dicho tipo de innovación; de manera que la adquisición de conocimiento externo favorece el logro de innovaciones al compartir conocimientos complementarios.

Concretamente, Stuart (2000) propuso que debido a que las empresas innovadoras

poseen las capacidades tecnológicas de mejor calidad, se espera que el know-how adquirido de aquellos aliados más innovadores debería favorecer a la capacidad de la empresa para desarrollar nueva tecnología en el siguiente período. De esta manera, este autor muestra empíricamente que los aliados con capacidad tecnológica influyen positivamente en la tasa de innovación, con lo que las empresas que mantengan una alianza con una organización de alta tecnología, tendrán un ratio mayor de innovación que aquellas que no se alíen con dicho tipo de empresas. En la misma línea, Hagedoorn y Duysters (2002) muestran que las alianzas tecnológicas estratégicas (aquella cooperación entre empresas en la que, al menos, una actividad innovadora se combina o un intercambio de tecnología se realiza) son el mecanismo principal de las empresas que operan en sectores intensivos en tecnología y quieren adquirir capacidades de innovación externas, dentro de la cual se consideran los nuevos productos.

Sampson (2007), por su parte, señala que la diversidad tecnológica entre los aliados

tiene que ser moderada para que exista un efecto positivo en las patentes, la cual se puede considerar innovación de producto puesto que el autor expone que el output de innovación se mide mediante patentes y que éstas tienen una fuerte correlación con los nuevos productos; sin embargo, en el caso concreto de la joint venture, tiene que haber una alta diversidad para que se cumpla dicha relación. En cuanto a la joint venture, Díaz et al. (2006) muestran que existe un efecto positivo entre las alianzas de capital (donde quedan recogidas las relaciones de joint venture, entre otras) y la probabilidad de realizar una innovación de producto, con un coeficiente menor que las relaciones mantenidas con los clientes y proveedores, aunque con el mismo grado de significación.

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Específicamente, Li y Atuahene-Gima (2002) en su investigación sobre la relación entre distintos tipos de alianzas y la innovación de producto, confirman que es positiva si la alianza es para el desarrollo de productos y negativa si el tipo de alianza es de marketing. Es decir, estos autores estudian, por un lado, las acciones conjuntas entre las nuevas empresas intensivas en tecnología y sus aliados para desarrollar nuevos productos, señalando que las mismas tienen un efecto positivo y significativo en la innovación de producto por la existencia de transferencias de habilidades técnicas desde los aliados. Y, por otro lado, también analizan la “adoption of agency business activity”, definida como aquella alianza estratégica mediante la cual la empresa comercializa y distribuye los productos y servicios de una empresa extranjera, encontrando una influencia negativa y significativa sobre la innovación de producto, debido a que este tipo de alianza puede desviar los recursos limitados necesarios para la innovación tecnológica hacia las actividades de venta para apoyar al aliado o por un mayor aprendizaje de técnicas de marketing y de ventas que de habilidades técnicas, lo cual dificulta el logro de la innovación de producto.

En general, según Hedge y Shapira (2007), intercambiar y compartir conocimiento

con otras empresas afecta positiva y significativamente en la probabilidad de realizar una innovación de producto. Concretamente, estos autores hacen referencia a los clusters, donde tiene su origen el conocimiento y donde existen importantes vínculos entre clientes, competidores o proveedores que contribuyen al proceso de innovación de una empresa.

Hayton (2005) sostiene la existencia de una relación positiva entre la reputación de la

empresa y la innovación, dentro de la cual, entre otros, aparecen los nuevos productos y servicios. Esto es debido a que una reputación positiva reduce el riesgo percibido por los agentes potenciales en el momento de establecer una nueva interrelación o alianza.

Basándonos en el trabajo de Tsai (2001), donde se muestra empíricamente, a nivel

unidad de negocio, la influencia positiva entre la posición centrada dentro de una red y la innovación de producto en términos relativos; la presente investigación considera que dicha posición es valiosa a nivel interorganizativo, de modo que se presupone que cuanto mejor sea la posición en las relaciones con otras empresas o agentes mayor será la innovación de producto por la posible información privilegiada y por la mayor cantidad y mejores contactos consigan a través de dicha posición.

Por tanto, según las argumentaciones presentadas, se afirma la cuarta hipótesis: Hipótesis 4: el capital relacional es fuente de innovación de producto Por último, Tsai y Ghoshal (1998) señalan que ciertos aspectos del capital social

como, los vínculos de interacción social, los cuales hacen referencia a las relaciones sociales cercanas así como a los acontecimientos sociales; la confianza y la fiabilidad, a nivel de unidad de negocio, influyen positivamente en la innovación de producto. Sin embargo, esa relación es indirecta debido a que, para crear nuevos productos, es necesario que la empresa redistribuya los recursos que ya posee, combine nuevos recursos o combine recursos existentes de forma distinta. De este modo, estos autores indican que los procesos de intercambio y combinación de recursos pueden asociarse con la innovación, la cual puede servir como indicador de creación de valor.

A pesar de que en su estudio no consideran al capital social específicamente, sí

recogen aspectos relacionados con dicho concepto desde nuestro punto de vista, por lo que se van a tener en cuenta en este apartado. Así, de la misma manera que se ha explicado con anterioridad, Un y Cuervo-Cazurra (2004), en una línea similar a Tsai y

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Ghoshal (1998), indican que las rutinas de comunicación a nivel organizativo, dentro de las cuales aparecen las reuniones realizadas, en su tiempo personal, entre el personal directivo así como entre el personal no directivo para cuestiones relacionadas o no con el trabajo, influyen de manera positiva en la innovación de producto.

Por lo tanto, después de exponer las ideas anteriores, se puede formular la quinta

hipótesis: Hipótesis 5: el capital social es fuente de innovación de producto Metodología

La elección del sector para abordar el estudio empírico de esta investigación se apoya

en ciertas indicaciones y comentarios que aparecen en la literatura académica, además de las recomendaciones de Daellenbach y Rouse (1999, 2002) de centrarse en un solo sector o en varios con características similares.

Es el caso de Johnson et al (2002) que apuntan que una característica clave de las

compañías basadas en el conocimiento es su fuerte dependencia del capital intelectual. Por ello, es preciso seleccionar un sector con tales particularidades.

Más concretamente, Leitner (2005) señala que en las industrias de media y alta

tecnología son importantes los intangibles. Específicamente este autor se centra en las organizaciones de investigación tecnológica para estudiar las diferentes formas de activos intangibles así como sus relaciones y efectos internos; siendo su negocio principal la I+D con el objetivo de incrementar el rendimiento innovador hacia sus clientes. Asimismo, Huergo (2006), indica que algunos de los sectores que más intensidad en I+D poseen, son aquellos relacionados con la manufactura intensiva en I+D.

Por tanto, debido a que el núcleo del presente estudio es el conocimiento, y puesto

que se observa que tales sectores son importantes en un aspecto clave relacionado con el conocimiento, como es la intensidad en I+D, esta investigación va a tratar de contrastar las hipótesis anteriormente presentadas en los sectores españoles manufactureros de alta y media-alta tecnología (CNAE 24, 29, 30, 31, 32, 33, 34 y 35), reconocidos así por el INE.

Para ello, a partir de la revisión de la literatura sobre intangibles, ha sido desarrollado

un cuestionario, que está dividido en siete bloques: el primer bloque recoge los datos de clasificación de las empresas, los cinco siguientes son los referidos a los cinco componentes de capital intelectual y el último hace referencia a la innovación producto.

Debido a que el objetivo de esta investigación se centra en la medición de intangibles y a que el estudio trata temas muy diversos que sólo se preguntan a una persona representante de cada una de las empresas, se ha decidido utilizar la escala Likert (1 “totalmente en desacuerdo” y 7 “totalmente de acuerdo”), con el propósito de obtener un alto ratio de respuestas. Constando de 9 preguntas el capital humano, 9 el capital organizativo, 8 el capital tecnológico, 12 el capital relacional, 7 el capital social y 3 la innovación de producto.

La población estaba compuesta por un total de 1.470 empresas españolas

manufactureras de alta y media-alta tecnología con 50 o más empleados, la cual fue obtenida de la base de datos SABI; y se obtuvo una muestra de 251 empresas, representando un ratio de repuesta del 17,07%.

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Resultados Para contrastar las hipótesis, primero se realizó un análisis factorial exploratorio (AFE)

con el objetivo de agrupar los diferentes aspectos de cada uno de los componentes de capital intelectual en dimensiones (Hair et al., 2004) y después se llevó a cabo la técnica de regresión lineal múltiple.

En cuanto al AFE, dentro del capital humano se obtuvieron 3 dimensiones (Educación

y Formación, Experiencia y Habilidades, Motivación), dentro del capital organizativo 2 (Cultura y Compromiso de la Dirección para Innovar, TICs aplicadas a la Gestión), del capital tecnológico 3 (Esfuerzo Interno en I+D, Dotación de Conocimiento Tecnológico, Esfuerzo Externo en I+D ), del capital relacional 3 (Relaciones con Clientes y Proveedores, Relaciones con Aliados, Reputación) y del capital social 3 (Visión Compartida, Confianza y Apoyo Social, Red Social).

Una vez obtenidas las dimensiones de los distintos componentes de capital

intelectual, se aplicó la técnica de regresión lineal múltiple para evaluar la influencia de cada uno de ellos en la innovación de producto (Cuadro 1).

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Cuadro 1. Resultados de la Regresión

INNOVACIÓN DE PRODUCTO VARIABLES

CH (H1) CO (H2) CT (H3) CR (H4) CS (H5) Educación y Formación 0,506***

Motivación 0,252*** Experiencia y Habilidades 0,198***

Cult. y Comp. Innovar 0,476*** TICs Gestión 0,278***

Esfuerzo Interno en I+D, 0,351*** Dot. Conoc. Tecnológico 0,132** Esfuerzo Externo en I+D 0,382*** Relación con Cli. y Prov. 0,374*** Relaciones con Aliados 0,288***

Reputación 0,219*** Visión Compartida 0,257***

Confianza y Apoyo Social 0,176*** Red Social 0,227***

RESUMEN DEL MODELO R2 Corregida 0,351 0,298 0,278 0,262 0,138 Error típico 0,8058 0,8380 0,8498 0,8590 0,9285

Durbin-Watson 1,917 2,002 2,091 2,023 2,061 F 45,999*** 53,997*** 33,063*** 30,594*** 14,335***

Nivel de significación ***p<0,01 **p<0,05 Como se puede observar, los resultados muestran que la relación entre cada uno de

los distintos componentes de capital intelectual y la innovación de producto es positiva y significativa en todos los casos. Por lo que quedan contrastadas todas las hipótesis propuestas anteriormente. Además, el indicador Durbin-Watson señala un buen comportamiento de los residuos al tener un valor próximo a 2.

Concretamente, el capital humano es el componente que más poder explicativo posee

sobre la innovación de producto, explicando un 35,1%; seguido por el capital organizativo, con un 29,8%; por el capital tecnológico, con un 27,78%; por el capital relacional, con un 26,2% y, finalmente, por el capital social, con un 13,8%.

En cuanto a los diferentes factores que componen cada uno de los elementos de

capital intelectual, la educación y formación es el factor más relevante respecto a la innovación de producto, por lo que será clave prestar atención a la titulación de los candidatos si el objetivo es el logro de la innovación de producto, así como a los recursos empleados a la formación dentro de la empresa y al porcentaje de trabajadores que la reciben.

También parece importante la cultura y el compromiso de la dirección a la hora de

innovar, de modo que aquellas organizaciones que tengan culturas que fomenten la creatividad, la innovación, el desarrollo de nuevas ideas y métodos de trabajo, y, además, los directivos estén comprometidos con ella obtendrán mejores resultados de innovación de producto.

Por otro lado, el esfuerzo en I+D, tanto interno como externo, tiene una relación

positiva y significativa en la innovación de producto. De manera que se deduce que es importante que la empresa invierta en recursos relacionados con la investigación y el desarrollo, como en empleados dedicados a actividades de I+D, en un departamento de I+D formalizado, en patentes externas o en la contratación de asistencia técnica.

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Respecto a las relaciones mantenidas por la empresa, las relaciones verticales son las que más importancia tienen a la hora de conseguir una innovación de producto. Es decir, que la empresa deberá cuidar las relaciones con clientes y proveedores, trabajando conjuntamente con ellos para obtener información valiosa sobre las necesidades y tendencias del mercado así como para mejorar la calidad y el diseño de los productos.

Finalmente, otro de los factores relevantes a tener en cuenta es la visión compartida,

esto es, es importante que los trabajadores de una empresa compartan las mismas ambiciones y visiones y estén entusiasmados con los mismos objetivos en el momento de realizar innovaciones de producto.

Después de la explicación de los principales factores que forman parte del proceso de

una innovación de producto, se observa que corresponden a cada uno de los diferentes componentes de capital intelectual, por lo que se puede afirmar que el capital intelectual es fuente de innovación de producto en las empresas españolas manufactureras de alta y media-alta tecnología.

Conclusiones Este estudio destaca el importante papel que puede jugar el capital intelectual en el

proceso de innovación de producto dentro del sector español manufacturero intensivo en conocimiento, debido a los rápidos cambios que se están experimentando en el entorno competitivo actual y que repercuten en los factores a considerar cuando se pretende conseguir el éxito empresarial.

A partir de una revisión de la literatura sobre intangibles, se ha propuesto una

clasificación y medición del capital intelectual, quedando dividido en cinco elementos (capital humano, capital organizativo, capital tecnológico, capital relacional y capital social); y se han enunciado las hipótesis, relacionando dichos elementos con la innovación de producto.

Una vez realizada la propuesta teórica, se ha podido mostrar empíricamente cómo

los diferentes componentes de capital intelectual influyen positiva y significativamente sobre la innovación de producto. Obteniendo que al menos uno de los factores de cada componente se encuentra entre los seis más relevantes, por lo que se puede afirmar que el capital intelectual, en toda su naturaleza, es fuente de innovación de producto en las empresas españolas manufactureras de alta y media-alta tecnología.

De manera que esta investigación ha contribuido a explicar la innovación de producto

desde la lógica del capital intelectual, aportando valor al cierto vacío que existe en la literatura académica respecto a la relación entre ambos conceptos. Ello se debe a que ha profundizado en la comprensión del capital intelectual obteniendo una clasificación más detallada, considerando cuestiones como el capital social, y desarrollando una escala de medición a partir de estudios sobre capital intelectual así como sobre conocimiento e intangibles.

En cuanto a las limitaciones, comentar que los datos del cuestionario son percepciones subjetivas de los directivos de las empresas. Además, no se ha tenido en cuenta ninguna variable de control, siendo necesario considerar aspectos como el tamaño o la edad de la empresa para poder acercarnos mejor a la realidad.

Una de las líneas futuras de la investigación más interesante a tener en cuenta es la

complementariedad entre los componentes de capital intelectual, pues está claro que este concepto hay que considerarlo como un todo y no como la suma de sus partes.

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Asimismo, se pretende analizar la influencia de dicho componentes en otros tipos de innovación, como la innovación de proceso, radical e incremental con el propósito de diferenciar los intangibles más pertinentes para cada una de ellas.

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25

ANEXO. Análisis Factoriales de los Componentes de Capital Intelectual

Componente ÍTEMES DE CAPITAL HUMANO 1

(EyF) 2

(Mot) 3

(EyH)

CH2: Recepción de Formación en la Empresa 0,888

CH1: Recursos Empleados en Formación 0,857

CH3: Trabajadores con Titulación Superior 0,670

CH9: Puestos Cubiertos por Promoción Interna 0,599

CH8: Compromiso y Responsabilidad en la Empresa 0,832

CH7: Satisfacción de los Trabajadores 0,804

CH4: Experiencia de los Trabajadores 0,843

CH5: Habilidades Valiosas 0,741

CH6: Desarrollo de Nuevas Ideas y Conocimientos 0,479 0,481

% Varianza Explicada 27,847 20,483 18,838

% Varianza Acumulada 27,847 48,330 67,168

α de Cronbach 0,788 0,720 0,680

Determinante de la Matriz de Correlaciones 0,032

KMO 0,802

Chi-cuadrado aproximado 844,646

Esfericidad de Bartlett gl 36

Significación 0,000

Componente ÍTEMES DE CAPITAL ORGANIZATIVO 1

(CCI) 2

(TICs)

CO2: Sistema Común de Valores, Creencias y Objetivos 0,864

CO3: Promoción de Experimentación e Innovación 0,831

CO5: Apoyo y Liderazgo sobre el Proceso de Innovación 0,804

CO1: Valores Culturales Fomentados 0,778

CO4: Implicación en Importantes Procesos de Decisión 0,730

CO6: Creencias Compartidas sobre la Futura Dirección 0,715

CO9: Comunicación, Coordinación y Difusión de Información 0,910

CO8: Aprendizaje de Situaciones Pasadas 0,857

CO7: Procesos, Sistemas y Estructuras Organizativos 0,632

% Varianza Explicada 43,710 26,399

% Varianza Acumulada 43,710 70,109

α de Cronbach 0,908 0,804


KMO 0,865




26

Componente ÍTEMES DE CAPITAL TECNOLÓGICO 1

(EsI) 2

(Dot) 3

(EsE)

CT1: Empleados dedicados a la I+D 0,875 CT2: Gasto Medio en I+D 0,857 CT3: Departamento de I+D Formalizado 0,791 CT7: Cantidad Conocimientos Tecnológicos 0,901 CT8: Utilidad Conocimientos Tecnológicos 0,885 CT4: Gasto Medio Compra Tecnología y/o Licencias 0,821

CT6: Gasto Medio Asistencia Técnica Contratada 0,814

CT9: Utilización de Patentes Externas 0,561



α de Cronbach 0,838 0,892 0,759


KMO 0,810




Componente ÍTEMES DE CAPITAL RELACIONAL 1

(CyP) 2

(Ali) 3

(Rep)

CR4: Desarrollo de Soluciones con Proveedores 0,776

CR2: Desarrollo de Soluciones con Clientes 0,714

CR5: Mejora Calidad y Diseño con Proveedores 0,673 0,473

CR1: Necesidades y Tendencias del Mercado 0,662

CR3: Base de Clientes 0,620 0,420

CR6: Base de Proveedores 0,605 0,456

CR7: Desarrollo de Soluciones con Aliados 0,833

CR8: Mejora Calidad y Diseño con Aliados 0,829

CR9: Base de Aliados 0,789

CR12: Reputación Financiera 0,877

CR11: Reputación de la Dirección 0,819

CR10: Reputación de la Calidad de los Productos 0,806



α de Cronbach 0,866 0,901 0,900


KMO 0,912




27

28

Componente ÍTEMES DE CAPITAL SOCIAL 1

(Vis) 2

(CyA) 3

(Red)

CS3: Mismas Ambiciones y Visiones 0,821

CS4: Acuerdo sobre lo Importante en el Trabajo 0,802

CS5: Entusiasmo con sus Objetivos 0,764

CS6: Compartir Experiencias y Conocimientos 0,893

CS7: Ayuda Mutua 0,584 0,586 0,414

CS1: Intercambio Informal de Ideas e Información 0,891

CS2: Discusiones Constructivas 0,532 0,541



α de Cronbach 0,888 0,856 0,773


KMO 0,929




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