El pensamiento estratégico: una construcción a partir d e ...

Vol. 3 N° 1, enero-junio 2021, pag. 63-76 ISSN 2618-5520 on line

63* utor en correspondencia [email protected] : / / Revista +Ingenio: [email protected]

El pensamiento estratégico: una construcción a partir d e capacidades – Enfoque en pequeñas empresas de manufactura

a GTEA (Laboratorio de Gestión Tecnológica y Estadística Aplicada), Departamento de Ingeniería Industrial, Facultadde Ingeniería, Universidad Nacional de Misiones (UNaM), Oberá, Misiones, Argentina.

b Departamento Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería Mecánica e Industrial, Universidad Central “MartaAbreu” de Las Villas, Santa Clara, Villa Clara, Cuba.

Resumen

El desarrollo del pensamiento estratégico en los empresarios que gestionan pequeñas empresas manufacturerasrequiere de la identificación de determinadas capacidades personales que lo fortalezcan, con el propósito de mejorar eldesempeño productivo y la competitividad de sus empresas. Como objetivos se plantean el diseño de un procedimientopara la valoración de capacidades que dinamizan el pensamiento estratégico de los empresarios y su implementación enuna pequeña empresa de manufactura de la provincia de Misiones, Argentina. Entre los principales resultados sedestacan la construcción de un instrumental metodológico que posibilita la valoración de las capacidades que aportan alpensamiento estratégico y posibilita la identificación de líneas estratégicas de desarrollo para la empresa, así como laaplicación del instrumento en una pequeña empresa de aserrado que contribuyó a mejorar el proceso de análisisestratégico del emprendimiento e identificar en el empresario un conjunto de capacidades que vigorizan su pensamientoestratégico, tales como la resiliencia, la intuición, la perspectiva integradora y la reflexión, comprobándose así, laviabilidad, pertinencia y apropiación del instrumento metodológico diseñado para el segmento de pequeñas empresas demanufactura.

Palabras Clave – Pensamiento estratégico, Capacidades personales, Pequeñas empresas, Manufactura.

Abstract

The development of strategic thinking in entrepreneurs who manage small manufacturing companies requires theidentification of certain personal capacities that strengthen it, in order to improve the productive performance andcompetitiveness of their companies. The objectives pursued are, on the one hand, the design of a procedure for theassessment of capabilities that boost the strategic thinking of entrepreneurs and, on the other, its implementation in asmall manufacturing company in the province of Misiones, Argentina. The main results include the construction of amethodological instrument that enables the assessment of the capabilities which contribute to strategic thinking andenables the identification of strategic lines of development for the company. In addition, the application of theinstrument was carried out in a small sawing company that helped improve the process of strategic analysis ofentrepreneurship. Besides, the instrument served to identify in the entrepreneur a set of capacities that invigorate hisstrategic thinking, such as resilience, intuition, integrative perspective and reflection, thus proving the viability,relevance and adoption of the methodological instrument designed for the segment of small manufacturing companies.

Keywords – Strategic thinking, Personal skills, Small business, Manufacturing.

1. Introducción

Para permanecer y sobrevivir en un entorno dinámico, complejo y turbulento, las empresas

deben formular e implantar estrategias de desarrollo, en las cuales la tecnología resulta una variable

estratégica capaz de proporcionar oportunidades competitivas, en correspondencia con una línea de

pensamiento estratégico basada en los recursos y capacidades disponibles en la empresa [1]. En este

Mantulak M. J. a *, https://orcid.org/0000-0002-7873-8270, ([email protected])

, https://orcid.org/0000-0002-4558-1107, ([email protected])bHernández Pérez G. D.

sentido, queda claro que para mantenerse en un ámbito competitivo es necesario un cambio en la

manera de pensar y actuar, porque las premisas, creencias y hábitos que pudieron haber funcionado

bien en el pasado, deben ser desafiados en el presente; por lo tanto, la sabiduría tradicional debe ser

sustituida por otra no convencional, más adecuada para los tiempos de incertidumbre en que

vivimos [2].

El aumento de la competencia obliga a las empresas a tener un desempeño estratégico que les

facilite anticipar y responder a los requerimientos competitivos [3]. Es por ello que se concuerda

plenamente con que el análisis estratégico no es un fin en sí mismo, sino un proceso que debe

ayudar a los empresarios a pensar y actuar estratégicamente [4].

Es necesario que en el ámbito empresarial se implementen análisis sistémicos e integrados que

permitan mejorar la gestión estratégica de las empresas, a fin de robustecer el aprovechamiento de

sus recursos y capacidades para contribuir al fortalecimiento del desempeño productivo. En este

sentido, el pensamiento estratégico en los empresarios resulta decisivo para establecer un proceso

de desarrollo organizacional planificado que permita fortalecer determinadas capacidades, tanto de

gestión como de producción que contribuyan a mejorar la posición competitiva de la empresa.

El pensamiento estratégico se basa en un análisis de procesamiento no lineal de la realidad que

busca como resultado la mejor solución posible mediante un todo integrado [5]. Por ello, a partir de

una visión integradora y holística, el pensamiento estratégico y la planificación estratégica se

interrelacionan, a través de una perspectiva general, donde ambos son necesarios para la gestión

estratégica, y donde cada uno por su cuenta es condición necesaria, pero no suficiente [6].

En línea con lo expuesto previamente, se coincide en señalar que el pensamiento estratégico es

uno de los pilares de la estrategia organizacional que se corresponde con una actitud de vida basada

en la reflexión cotidiana que permite articular las acciones diarias de la empresa con los objetivos a

largo plazo del negocio, mediante un proceso intuitivo, proactivo y discerniente que dinamice

determinadas capacidades individuales, con el propósito de garantizar una estrategia empresarial

con visión de futuro [2; 7; 8].

El pensamiento estratégico debe ser fortalecido en el ámbito empresarial, puesto que implica una

inversión de valor considerable, al revelar la consecución de unos objetivos y la solución de

problemas dentro de un contexto incierto, en lo económico, en lo político y en lo social [9]. Por

ello, el empresariado PyMEs debe apropiarse y usar tecnologías para soportar la estrategia gerencial

e incluir la gestión tecnológica desde una cultura empresarial, para posibilitar el fortalecimiento de

una mentalidad creativa e innovadora enfocada en el aprendizaje estratégico y permanente que los

lleve a ser competitivos en el mercado de manera sostenible [10].

Por otra parte, en el segmento de pequeñas empresas, existe coincidencia en señalar que están

dirigidas por los propietarios-gerentes que toman decisiones estratégicas basadas más en la intuición

pragmática que en principios académicos [11]. Por ello, se puede afirmar que las pequeñas

empresas desarrollan actividades que pueden vincularse con un tipo de gestión empresarial más

informal, aunque se reconoce en dichos empresarios un cierto nivel de saber estratégico.

Asimismo, en el segmento citado anteriormente, es posible referir que el pensamiento estratégico

se desarrolla mediante un procesos de aprendizaje basados en actitudes proactivas, creativas,

intuitivas y resilientes que faciliten articular las acciones diarias con los objetivos a mediano y largo

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Mantulak et al.: Revista de Ciencia, Tecnología e Innovación , Vol.3 N° 1 (2021), 63-76

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plazo, para imaginar y comprender las posibilidades futuras como contribución a la toma de

decisiones [12]. Se trata pues de crear una imagen del negocio a mediano y largo plazo que se

vincule con lo cotidiano, a partir de los recursos y capacidades organizacionales del

emprendimiento, con el propósito de trazar una lógica que permita mejorar el posicionamiento

competitivo de la empresa.

1.1. Capacidades que contribuyen al pensamiento estratégico

El pensar estratégicamente representa una cualidad de actuación de un empresario, basada en el

desarrollo de manera permanente de ciertas capacidades que permiten percibir el mundo de un

modo diferente y posibilite articular las acciones diarias con los objetivos a largo plazo del negocio,

para lo cual la empresa debe proyectar permanentemente sus actividades internas hacia el entorno

[2; 13]. Por ello, resulta fundamental fortalecer las capacidades que aplican también al pensamiento

estratégico del empresariado del segmento de pequeñas empresas de manufactura, de forma que se

utilicen efectiva e integralmente los recursos tecnológicos, con el propósito de enfrentar las nuevas

exigencias del mercado y mejorar su competitividad [14].

En este texto se refieren como capacidades personales, a aquellas que son aprovechadas para la

solución de problemas con un enfoque estratégico [15]; las que diversos autores mencionan como

condiciones necesarias para favorecer el pensamiento estratégico; entre estas se destacan: la actitud

proactiva, la creatividad, el poder de síntesis, la experiencia en gestión, la resiliencia, la intuición, el

liderazgo, la perspectiva integradora, el discernimiento, el poder de análisis y la reflexión [5; 10;

16-22].

En el Cuadro 1 se indican las capacidades personales que contribuyen a dinamizar el

pensamiento estratégico, así como las diferentes acciones que podrían ser consideradas para

identificar de cada una de estas, en base a los diversos conceptos establecidos por los diferentes

autores que han sido expuestos anteriormente.

Cuadro 1. Capacidades que dinamizan el pensamiento estratégico

Capacidad personal Acciones asociadas

Actitud proactiva

- Voluntad de cambio permanente en las actividades de gestión

- Misión y visión de la empresa

- Patrocinio de actividades de innovación tecnológica

- Comportamiento autónomo y emprendedor

- Planeación para la formación y el aprendizaje de los operarios

- Accionar vinculado con la vigilancia tecnológica

Creatividad

- Valoración de creatividad individual y colectiva del personal

- Propensión a las actividades de innovación

- Estimulación de procesos creativos entre los empleados

- Adaptación de recursos tecnológicos a mayor capacidad en procesos productivos

Poder de síntesis

- Definición de prioridades significativas para la organización

- Visión y expectativas orientadas al negocio

- Diagnóstico sobre la posición de la empresa en el sector y el mercado

- Caracterización de las expectativas para el sector productivo


Experiencia en

gestión

- Desarrollo de soluciones para los problemas existentes

- Formas de organización del personal

- Aprovechamiento de la creatividad individual y colectiva

- Vinculación con clientes, proveedores y competidores

- Monitoreo de alternativas tecnológicas en el mercado

- Mejoras en procesos de gestión y de producción

Resiliencia

- Iniciativa en ponerse a prueba en nuevas tareas exigentes

- Perseverancia frente a situaciones adversas

- Superación frente a situaciones difíciles

- Aptitud para relacionarse con otros empresarios en situaciones adversas

Intuición

- Aptitud para concretar el desarrollo de nuevas tareas

- Motivación y convicción para anticiparse a demandas del mercado

- Acciones de anticipación frente a demandas de empleados

- Relaciones con proveedores y clientes para realizar negocios ventajosos

Liderazgo - Habilidades gerenciales para el trabajo en equipo

- Resolución de conflictos a través del consenso

- Estimulación de la tolerancia a la diferencia de opinión

- Dedicación a enseñar y orientar a los empleados al trabajo en equipo

Perspectiva

integradora

- Introducción de innovaciones y satisfacción de los empleados

- Gestión de recursos humanos y capacitación de personal

- Gestión de recursos tecnológicos y desempeño ambiental

- Vinculación con la comunidad y la responsabilidad social de la empresa

Discernimiento

- Situación actual y potencial de la empresa

- Situación actual y futura del sector

- Situación de la relación con los proveedores y la comunidad

- Impacto de la actividad en los trabajadores y el medio ambiente

Poder de análisis

- Desarrollo de estrategia empresarial explicita

- Identificación de tecnologías clave en la empresa.

- Identificación de fortalezas y debilidades tecnológicas

- Oportunidades y amenazas generadas por los cambios tecnológicos

Reflexión

- Características del negocio actual y a futuro

- Análisis de alternativas para determinar futuros mercados

- Participación y vínculos en el territorio para ampliar el mercado

- Adaptación a demandas del mercado mediante procesos de innovación

Fuente: adaptado de [12]

Queda claro que la construcción del pensamiento estratégico en los empresarios que gestionan

pequeñas empresas manufactureras requiere de la identificación de determinadas capacidades

personales que lo vigoricen, con la finalidad de mejorar el desempeño productivo y la

competitividad de sus empresas. En función de lo antes expuesto, se establecieron como objetivos

del trabajo, el diseño de un procedimiento para la valoración de las capacidades que contribuyen a

dinamizar el pensamiento estratégico de los empresarios, y su aplicación a una pequeña empresa en

el segmento de los aserraderos de la provincia de Misiones (Argentina), para comprobar su

pertinencia y viabilidad.

66


2. Materiales y métodos

Se trabajó en primera instancia a partir de una revisión bibliográfica, luego se diseñó un

procedimiento metodológico y finalmente se aplicó el procedimiento propuesto a una pequeña

empresa productiva del sector de aserrado.

2.1 Procedimiento diseñado

El diseño del procedimiento tuvo como objetivo el análisis integrado de las capacidades del

empresario, de manera que lo prepare para enfrentar una nueva forma de gestionar su empresa a

partir un enfoque estratégico. Para ello, se diseñó un procedimiento constituido por ocho (8) pasos

para la valoración de capacidades que aportan el pensamiento estratégico de empresarios a cargo de

pequeñas empresas de manufactura (Figura 1).

Paso 1: Vinculación de la empresa con la institución evaluadora

Paso 3: Entrevista al empresario

Paso 2: Relevamiento de aspectos organizacionales

Paso 4: Valoración de las capacidades del empresario (E )Ci

Paso 5: Cálculo del Factor del Empresario (F )E

Paso 6: Determinación de la Aptitud del Empresario (A )E

Paso 7: Preparación del empresario para un enfoque estratégico

Paso 8: Identificación de líneas estratégicas de desarrollo

Figura 1. Procedimiento para la valoración de capacidades que contribuyen al pensamiento estratégico delempresario. Fuente: adaptado de [12; 23].

2.1.1 Paso 1: Vinculación de la empresa con la institución evaluadora

En primera instancia, es necesario vincular a la empresa con la institución encargada de llevar a

cabo la implementación del procedimiento propuesto, la cual asignará un especialista externo a la

empresa con conocimiento del sector productivo al que pertenece el emprendimiento a analizar.

2.1.2 Paso 2: Relevamiento de aspectos organizacionales

El relevamiento se realiza con el propósito de constatar los procesos productivos e instalaciones

de la empresa y las responsabilidades y desempeño del personal en las diversas actividades. Este

paso es llevado a cabo por el especialista externo con el acompañamiento del empresario.

2.1.3 Paso 3: Entrevista al empresario

Se recomienda que la entrevista sea del tipo no estructurada y que sea realizada por el

especialista, con el propósito de analizar en particular la gestión empresarial que se lleva a cabo y

propiciar un análisis reflexivo sobre el posicionamiento actual y futuro de la empresa. Para ello

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resulta necesario valorar aquellas capacidades individuales o colectivas desarrolladas, vinculadas

directamente con el pensamiento estratégico, sobre la base de un conjunto de capacidades (Ci) y sus

correspondientes comportamientos asociados. Para ello se han de considerar las capacidades que

contribuyen al pensamiento estratégico y sus acciones asociadas que fueron establecidas con

anterioridad (Cuadro 1); las acciones asociadas podrán ser adaptadas casuísticamente en función del

tipo de sector productivo en el que se aplica el procedimiento.

En la Figura 2, se aprecia una vista parcial de la matriz de valoración de capacidades que ha de

ser utilizada por el especialista para analizar al empresario.

2.1.4 Paso 4: Valoración de las capacidades del empresario (VCi)

A partir de los resultados de la entrevista, procede entonces la utilización de la matriz de

valoración de capacidades (Figura 2), en consideración con las actividades que lleva a cabo el

empresario, y que posibilita realizar una asignación de valores a cada capacidad (Ci). Para ello se

propone otorgar valores a cada uno de los comportamientos asociados a cada capacidad, a partir de

la utilización de la escala empírica siguiente: Muy Alta (MA), Alta (A), Media (M), Baja (B) y

Escasa (E); con los rangos de calificaciones asociadas siguientes: 10-9, 8-7, 6-5, 4-3, y 2-1,

respectivamente. Luego se obtiene un promedio entre los valores de los comportamientos asociados,

el cual corresponderá a la valoración de cada capacidad (VCi).

Capacidad

(Ci)Comportamientos asociados

Valoración de capacidad

MA

(10-9)

A

(8-7)

M

(6-5)

B

(4-3)

E

(2-1)

Promedio

(VCi)

Actitud

proactiva

- Voluntad de cambio permanente en acciones de gestión

- Misión y visión de la empresa

- Patrocinio de actividades de innovación tecnológica

- Comportamiento autónomo y emprendedor


- Accionar vinculado con la vigilancia tecnológica

Creatividad

- Valoración de la creatividad individual y colectiva del personal

- Propensión a las actividades de innovación

- Estimulación de procesos creativos entre los empleados

- Adaptación de recursos tecnológicos a mayor capacidaden procesos productivos

---

68


Reflexión

- Características del negocio actual y a futuro




Figura 2. Matriz de valoración de capacidades del empresario (vista parcial). Fuente: adaptado de [12].

2.1.5 Paso 5: Cálculo del factor del Empresario (FE)

El Factor del Empresario (FE) se define como un cociente que sintetiza la condición que posee el

empresario respecto a aquellas capacidades que aportan al pensamiento estratégico; se calcula

mediante la expresión (1).

FE=

∑i=1

i=N

V Ci

N

(1)

donde:

FE: Factor del Empresario; Ci: capacidad valorada; VCi: valoración de Ci (Muy Alta: 10-9; Alta: 8-7;

Media: 6-5; Baja: 4-3; Escasa: 2-1); N: número total de capacidades evaluadas.

2.1.6 Paso 6: Determinación de la Aptitud del Empresario (AE)

Para determinar la Aptitud del Empresario (AE) a partir del valor de FE se utiliza la escala

empírica que se muestra en la Tabla 1, donde los límites de cada intervalo se determinaron a partir

del análisis de posibles valores que podrían asumir las capacidades del empresario.

Tabla 1. Escala de Aptitud del empresario (AE) a partir del valor de FE

Intervalo de FE Aptitud del empresario (AE)

8 ˂ FE ≤ 10 Excelente

6 ˂ FE ≤ 8 Muy suficiente

4 ˂ FE ≤ 6 Suficiente

2 ˂ FE ≤ 4 Regular

FE ≤ 2 Dispersa

Fuente: adaptada de [12]

Luego, para establecer que existen condiciones que permitan gestionar estratégicamente el

pequeño emprendimiento, la Aptitud del Empresario (AE) deberá ser caracterizada como: excelente,

muy suficiente o suficiente, por lo que el umbral mínimo requerido para el valor FE debe ser mayor

a 4 (FE > 4).

En los casos en que el valor de FE ≤ 4 y consecuentemente la Aptitud del Empresario (AE) sea

69


caracterizada como regular o dispersa, se recomienda al empresario realizar cursos de capacitación

para fortalecer las capacidades más deprimidas, a través de programas implementados por el Estado

nacional y/o provincial, universidades, centros de investigación, etcétera.

2.1.7 Paso 7: Preparación del empresario para un enfoque estratégico

En este paso se dan a conocer al empresario los resultados de la valoración de cada una de las

capacidades, la cuantía del Factor del Empresario (FE) y consecuentemente la caracterización

obtenida. El especialista sugiere posibles acciones a ser implementadas por el empresario con el

propósito de llevar adelante una gestión empresarial con enfoque estratégico de manera que

contribuya a mejorar el desempeño productivo del emprendimiento.

2.1.8 Paso 8: Identificación de líneas estratégicas de desarrollo

En este paso y a partir del trabajo previo realizado con enfoque estratégico, el empresario trabaja

de conjunto con el especialista a los efectos de identificar las posibles líneas estratégicas de

desarrollo en la pequeña empresa, con el propósito de llevar adelante una gestión empresarial que

contribuya a mejorar el desempeño productivo.

La utilidad del procedimiento radica en que a partir de este, el empresario puede tener una

perspectiva más clara sobre cada una de sus capacidades personales y consecuentemente poder

discernir cuales son las que en mayor medida le aportan a su pensamiento estratégico, y al mismo

tiempo inducirle un enfoque más sistémico e integrado de los recursos y capacidades que posee la

empresa, para contribuir a mejorar la toma de decisiones con un enfoque estratégico.

3. Resultados

En la Argentina, el subsector de la madera aserrada se ha consolidado a través de una estructura

conformada con unos pocos grandes y medianos aserraderos que operan con altos niveles

tecnológicos y orientados a la exportación, y un gran número de pequeños aserraderos que producen

para el mercado interno, los cuales se caracterizan por un bajo nivel de acceso a nuevas tecnologías

para su sistema de producción [24]. En este sentido, de los más de 2.200 aserraderos de todo el país

que trabajan con bosques implantados, un 30 % están radicados en la provincia de Misiones, de los

cuales aproximadamente un 95% están caracterizados como pequeños aserraderos [25].

En los empresarios/dueños de los pequeños aserraderos de Misiones, se identifica la existencia

aspectos positivos vinculados con el pensamiento estratégico, entre los que se destacan la

motivación para el cambio, el interés por mejorar la competitividad, la actitud para sobreponerse a

situaciones adversas, las expectativas por el crecimiento del negocio, las acciones orientadas a la

innovación tecnológica [26 - 28]. Sin embargo, aún se evidencia una incipiente actitud proactiva en

el empresariado del segmento que deja un espacio importante para la aplicación de procesos que

contribuyan al fortalecimiento del pensamiento estratégico y que posibiliten potenciar la capacidad

de gestión en estos pequeños emprendimientos.

En el contexto del proceso de investigación se aplicó el procedimiento descrito en un pequeño

aserradero ubicado en la provincia de Misiones, Argentina, con el propósito de verificar su

70


viabilidad y pertinencia. La empresa está administrada por el empresario-dueño, posee un capataz

que supervisa las actividades de producción y una plantilla estable de nueve (9) operarios.

3.1 Aplicación del procedimiento

3.1.1 Paso 1: Vinculación de la empresa con la institución evaluadora

Para llevar a cabo la aplicación del procedimiento se procedió a la firma de un convenio

específico entre el aserradero objeto de estudio y la Facultad de Ingeniería de la Universidad

Nacional de Misiones (UNaM). A partir de ello, se dispuso de un especialista con experiencia en el

sector foresto-industrial de la provincia de Misiones, con el propósito de proceder a la aplicación

práctica del instrumental metodológico propuesto. Como primera acción, el especialista se contactó

con el empresario con el propósito de diagramar las acciones a seguir, de modo que no se interfiera

con el normal desarrollo de las actividades de gestión y de producción de la empresa.

3.1.2 Paso 2: Relevamiento de aspectos organizacionales

El especialista en compañía del empresario, realizó una serie de recorrido por el establecimiento

para tener dimensión de las condiciones en las que se desarrollaban los procesos productivos, el

estado de la infraestructura y el funcionamiento organizativo dentro de la industria, a partir de lo

cual se elaboró un diagnóstico situacional escueto del estado de la empresa. La empresa abarca una

superficie total de unos 7.000 m2, de los cuales aproximadamente 1.250 m2 corresponden al área de

superficie cubierta destinada a los sectores de oficinas, aserrado, remanufactura y almacenamiento

de productos; en un área no cubierta se encuentran los sectores de secado de productos al aire libre,

acopio de materia prima (rollos), astillado y residuos de madera.

Los procesos que se desarrollan son el aserrado y el machimbrado, a partir de los que se obtienen

como productos: tablas, tirantes, machimbres, flejes cepillados y cornisas. El sector de aserrado

cuenta con una máquina astilladora para producir chips. Los residuos de madera generados en el

aserradero están constituidos por: costaneros, aserrín, viruta y trozos de madera de diferente

tamaño.

3.1.3 Paso 3: Entrevista al empresario

La entrevista al empresario se enfocó fundamentalmente en la gestión empresarial y productiva

de la empresa. Para ello, se utilizó un cuestionario elaborado en función de los diversos elementos

que se encuentran asociados a cada una de las capacidades personales que contribuyen al

pensamiento estratégico orientado a la gestión de la empresa, según lo propuesto en la matriz de

valoración de capacidades del empresario (Figura 2). Cabe observar que si bien el cuestionario

utilizado para entrevistar al empresario se elaboró en base a lo expuesto en la citada matriz, el

mismo fue adaptado casuísticamente.

En este paso el especialista promovió en el empresario la realización de un análisis integrado

sobre la gestión empresarial, a partir de los recursos y capacidades disponibles en la empresa;

además, se fomentó un análisis reflexivo sobre el posicionamiento actual del emprendimiento en el

sector productivo, así como de las perspectivas futuras de desarrollo del aserradero.

71


3.1.4 Paso 4: Valoración de las capacidades del empresario (VCi)

A partir de los resultados de la entrevista, se procedió a la utilización de la matriz de la Figura 2,

de la que surgieron las valoraciones asignadas a las diversas capacidades (VCi) analizadas, indicadas

en la Figura 3.

Capacidad (Ci) Comportamientos asociados

Valoración de capacidad

MA

(10-9)

A

(8-7)

M

(6-5)

B

(4-3)

E

(2-1)

Prom.

(VCi)

Actitud

proactiva

- Voluntad de cambio permanente en acciones de gestión 8

7,5

- Misión y visión de la empresa 6

- Patrocinio de actividades de innovación tecnológica 7

- Comportamiento autónomo y emprendedor 8


7

- Accionar vinculado con la vigilancia tecnológica 9

Creatividad

- Valoración de creatividad individual y colectiva del personal

7

7,2- Propensión a las actividades de innovación 8- Estimulación de procesos creativos entre los empleados 7- Adaptación de recursos tecnológicos a mayor

capacidad en procesos productivos7

Poder de

síntesis

- Definición de prioridades significativas para laorganización

8

7,7- Visión y expectativas orientadas al negocio 8- Diagnóstico sobre la posición de la empresa en el

sector y el mercado7

- Caracterización de las expectativas para el sector productivo

8

Experiencia en

gestión

- Desarrollo de soluciones para los problemas existentes 7

7,5

- Formas de organización del personal 7

- Aprovechamiento de la creatividad individual ycolectiva

6

- Vinculación con clientes, proveedores y competidores 8- Monitoreo de alternativas tecnológicas en el mercado 9- Mejoras en procesos de gestión y de producción 8

Resiliencia

- Iniciativa en ponerse a prueba en nuevas tareasexigentes

8

8,5- Perseverancia frente a situaciones adversas 9

- Superación frente a situaciones difíciles 8

- Aptitud para relacionarse con otros empresarios ensituaciones adversas

9

Intuición

- Aptitud para concretar el desarrollo de nuevas tareas 8

8

- Motivación y convicción para anticiparse a demandasdel mercado

8

- Acciones de anticipación frente a demandas deempleados

8

- Relaciones con proveedores y clientes para realizarnegocios ventajosos

8

72


Liderazgo

- Habilidades gerenciales para el trabajo en equipo 8

7

- Resolución de conflictos a través del consenso 6

- Estimulación de la tolerancia a la diferencia de opinión 7

- Dedicación a enseñar y orientar a los empleados altrabajo en equipo

7

Perspectiva

integradora

- Introducción de innovaciones y satisfacción de losempleados

8

8

- Gestión de recursos humanos y capacitación depersonal

7

- Gestión de recursos tecnológicos y desempeñoambiental

8

- Vinculación con la comunidad y la responsabilidadsocial de la empresa

9

Discernimiento

- Situación actual y potencial de la empresa 8

7,2

- Situación actual y futura del sector 8- Situación de la relación con los proveedores y la

comunidad8

- Impacto de la actividad en los trabajadores y el medioambiente

5

Poder de

análisis

- Desarrollo de estrategia empresarial explicita 7 7,7- Identificación de tecnología existente en la empresa. 9

- Identificación de fortalezas y debilidades tecnológicas 8- Oportunidades y amenazas generadas por los cambios

tecnológicos7

Reflexión

- Características del negocio actual y a futuro 8

8


8


8


8

Figura 3. Matriz de valoración de capacidades del empresario-dueño del aserradero. Fuente: elaboración propia.

3.1.5 Paso 5: Cálculo del factor del Empresario (FE)

El Factor del Empresario (FE) se calculó utilizando la expresión (1), a partir de las valoraciones

de VCi (Figura 3) y de la cantidad total de capacidades evaluadas (N= 11), lo que se indica en la

expresión (2).

FE=84,3

11=7,66 (2)

3.1.6 Paso 6: Determinación de la Aptitud del Empresario (AE)

Para determinar la Aptitud del Empresario (AE), se partió del valor de FE y se utilizó la escala

empírica diseñada al efecto (Tabla 1), lo cual dio como resultado lo indicado una aptitud del

empresario muy buena (Tabla 2).

73


3.1.7 Paso 7: Preparación del empresario para un enfoque estratégico

En este paso se dieron a conocer los resultados de la valoración de cada una de las capacidades y

los criterios utilizados por el especialista para realizar la valoración, en la cual se destacaron la

resiliencia, la intuición, la perspectiva integradora y la reflexión. Además, se informó del valor de

FE y consecuentemente, la caracterización obtenida con respecto a la aptitud del empresario (AE). A

partir de ello, el especialista sugirió un conjunto de posibles acciones que se podrían implementar

en el aserradero con el propósito de enfocarse en una gestión estratégica que contribuya a un

mejoramiento del desempeño productivo de la empresa en el mediano-largo plazo.

Se trabajó en la valorización de aquellas capacidades personales que más aportan al pensamiento

estratégico del empresario que posibilitó a su vez, la construcción de una visión integrada de la

empresa por parte del dueño del aserradero, lo cual contribuyó a la identificación de posibles

acciones a desarrollar en un futuro próximo.

3.1.8 Paso 8: Identificación de líneas estratégicas de desarrollo

En este último paso se afianzó la participación plena y el compromiso puestos de manifiesto por

empresario del pequeño aserradero, lo que ha resultado primordial para la revalorización integrada

de los recursos humanos y de las capacidades tecnológicas, y por ende para la identificación de

líneas estratégicas de desarrollo, entre las que se destacan:

- Elaboración de un plan de desarrollo estratégico para la empresa

- Diseño de un programa de inversión en equipos y/o modificación de procesos de producción

- Flexibilización productiva con énfasis en la innovación de productos

- Instrumentación de prácticas continuas y sistemáticas de control de la calidad

- Identificación de mecanismos de ventas, atención y satisfacción de clientes

- Perfeccionamiento de las prácticas de capacitación en operación y mantenimiento de máquinas y

equipos

- Instrumentación de actividades de vigilancia tecnológica e innovaciones de productos/procesos.

Con lo expuesto, quedó demostrada la viabilidad, pertinencia y apropiación del procedimiento

aplicado, a partir de lo cual se identificaron un conjunto de capacidades dinamizadoras del

pensamiento estratégico del empresario; además fue posible realizar un análisis vinculante e

integrado de las actividades productivas y organizativas del pequeño aserradero. Cabe mencionar

que durante todo el proceso de implementación del procedimiento se destacó la necesidad de llevar

a cabo una gestión estratégica de la empresa, con enfoque en los recursos humanos y tecnológicos,

y en actividades de innovación.

74


Tabla 2. Determinación de la AE del empresario del pequeño aserradero

Factor del Empresario (FE) Aptitud del empresario (AE)

7,66 Muy suficiente

Fuente: elaboración propia.

largo plazo, a partir de la revalorización de los recursos y capacidades productivas que

contribuyan a un mejor posicionamiento competitivo de la empresa.

La elaboración del procedimiento para la evaluación de capacidades personales de los

empresarios resultó apropiada y pertinente en lo metodológico, puesto que permite establecer un

diagnóstico orientativo sobre la aptitud que poseen dichos empresarios para gestionar de forma

estratégica su empresa de manufactura, mediante el fortalecimiento de determinadas capacidades

que posibiliten aprovechar sus potencialidades internas en concordancia con las oportunidades

que brinda el sector productivo y la situación económico-productiva en general.

La aplicación del procedimiento en el ámbito de un pequeño aserradero permitió conjugar los

conceptos teóricos y metodológicos con las actividades de gestión llevadas a cabo por el

empresario-dueño de la empresa, a través de la evaluación de sus capacidades personales y la

identificación de aquellas que resultaron más primordiales, al mismo tiempo que su

implementación contribuyó al fortalecimiento de la visión estratégica en el empresario, lo cual

derivó en la identificación de líneas estratégicas de desarrollo para la empresa.

5. Referencias

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[2] O. Román Muñoz, "El pensamiento estratégico. Una integración de los sentidos con la razón", RevistaCientífica Guillermo de Ockham, vol. 8, nº 2, pp. 23-36, 2010.

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[5] K. Ohmae, La mente del estratega, Madrid, España: McGraw Hill/Interamericana de España, 2007.

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[7] G. Tovstiga, Estrategia en la práctica: la guía profesional para el pensamiento estratégico, Buenos Aires,Argentina: Ediciones Granica S.A., 2012.

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4. Conclusiones

Los empresarios-dueños de las pequeñas empresas de manufactura requieren necesariamente del

fortalecimiento de determinadas capacidades personales que dinamizan su pensamiento

estratégico con el afán de llevar a cabo una gestión empresarial que posea un enfoque

estratégico, que permita canalizar la toma de decisiones cotidianas con los objetivos a mediano y

[14] M. J. Mantulak, G. D. Hernández Pérez, J. C. Michalus, "Strategic Management of Technology Resources inSmall Companies Manufacturing: Case Study in Argentina", Visión de Futuro, vol. 20, nº 2, pp. 61-78, 2016.

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[11] S. Ennis, "Marketing Planning in the Smaller Evolving Firm: Empirical Evidence and Reflections", IrishMarketing Review, vol. 11, nº 2, pp. 49-61, 1998.

[12] M. J. Mantulak, Gestión estratégica de los recursos tecnológicos en pequeños aserraderos de la provincia deMisiones, Argentina - Tesis doctoral, Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, Cuba, 2014.

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