El Pensamiento Organizacional Estratègico

7/24/2019 El Pensamiento Organizacional Estratgico

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EL PENSAMIENTOORGANIZACIONAL ESTRATGICO:

Una perspectiva

diacrnica.


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Mauricio Sanabria

M. Sc. En Administracin de la Universidad

Nacional de Colombia. Docente de dichaUniversidad, as como de la UniversidadCentral. Miembro del Laboratorio deInvestiacin en Estrateia, Estr!ct!ra "

Decisin #LIEED$ de la !niversidad Nacionalde Colombia " del %r!po de Investiacinen %estin #%I%&$ de la Esc!ela deAdministracin de la Universidad Central.


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ALGUNOS ANTECEDENTES DELCAMPO DEL PENSAMIENTOORGANIZACIONAL ESTRATEGICO

A!n'!e la idea de estrateia enc!entra s! orienen im(enes militares provenientes de la anti!a

%recia, podra se)alarse '!e en la act!alidad,dado el desarrollo del campo, esta relacin selimita tan solo a al!nos elementos concept!ales'!e s!b"acen a la din(mica militar " '!e son en

cierto sentido, an(loos a los '!e se hacenpresentes en las actividades de neocios " de lasorani*aciones '!e ho" conocemos.


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reconocer que !a base conce"ua!#e cier"os rinciios es"ra"$%icosc!&sicos #e !a %uerra' re%is"ra#osen escri"os #e au"ores como:

S!n +*!Ma'!iavel

o Napolen Mao +se+!n

-a sido interpretada " eectivamente!tili*ada por diversas orani*aciones deneocios '!e ho" conocemos.


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Au"ores como Sicar#' ()*+

-a desarrollado post!ras tericas '!ecomparan el m!ndo militar con el delos neocios, considerando, por

e/emplo, '!e en ambos casos e0iste1


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UN ,E-E

GENERAL GERENTE


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ENEMIGOS

AD.ERSARIOS OTRAS EMPRESAS


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UNA .ICTORIA POSI/LECON0UISTA DE UN

TERRITORIOCON0UISTA DE UN

MERCADO


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UN E,ERCITO

SOLDADOS TRA/A,ADORES


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MOTI.OS

PATRIOTISMO .ISION COMPARTIDA


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El concepto act!al de competencia#ntimamente vinc!lado con el de estrateia

orani*acional$ " las caractersticas de ladin(mica ind!strial contempor(neadevienen principalmente de la 2revol!cinind!strial de se!nda eneracin34 alrespecto, 5asdermad/ian se)ala1


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6 En realidad n!estro sistemaind!strial act!al, tal como se nospresenta a mediados del silo 77,

si bien es cierto '!e naci de !naprimera revol!cin ind!strialacaecida en el silo 78III, esprincipalmente el prod!cto de !na

se!nda revol!cin ind!strial '!ecomen* apro0imadamente hacia9:;< " 9::


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I%or Anso1 2())*3

Se)ala !na interesantecaracteri*acin del desarrolloempresarial moderno. Indicando'!e el proreso tiene s!s races

en la d=cada de los a)os veintede s. 7I7 con la constr!ccin desistemas de com!nicacin " detransporte como el erroviario,

acilitando !na interrelacin masdin(mica de p!eblos como elnorteamericano.


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Anso1: De (*45 A ()55conoci#a como 6La re7o!uci8n

in#us"ria!95resent !na t!rb!lencia e0traordinaria, p!es losprimeros empresarios ind!striales dedicaron la ma"or

parte de s! enera a crear !na tecnoloa deprod!ccin moderna, acompa)(ndola de !natecnoloa de la orani*acin " destacando s!participacin en el mercado.


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En !a #$ca#a #e !os *5 #e! S

;I;Se enero !na inraestr!ct!ra ind!strialmoderna " se empe* a desarrollar el act!alconcepto de competencia. 5ara enrentarsea !n entorno competitivo, con>!rado en lainteraccin din(mica de diversosparticipantes relativamente !ertes, '!e

tienen intereses espec>cos " '!e l!chan pordeterminados ob/etos en /!eo. 5or e/emplo1posicionamiento, n!evos clientes,s!pervivencia, etc.


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Desu$s #e !a Primera GuerraMun#ia!

5lantas como las de ?ord Motor Compan",racias a la prod!ccin en serie " a la2administracin cient>ca3, loraronincrementos sorprendentes en el mercado1 2de@


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Con !a crisis #e ()4)

Inicialmente Estados Unidos " l!eo m!chos otrospases, entre ellos Alemania, A!stralia, Inlaterra.Se vieron enrentados a !n cambio abr!pto en lascondiciones de crecimiento " prosperidad descritas.

Se con>!r !n conte0to radicalmente distinto,caracteri*ado por la e0istencia de mercadossat!rados, el derr!mbe del sistema >nanciero, !nelevado nivel de desempleo, la emerencia de los

traba/adores como !n r!po de presin importantea trav=s del sindicato " niveles de demanda m!"ineriores a los de oerta.


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Al mismo tiempo, en no pocas ind!strias, lasplantas de prod!ccin llearon a contar con !naran capacidad ociosa. La estrateia p!sh demercado #prod!cir " prod!cir para l!eo vender$

perdi entonces sentido " s!ri !na preoc!pacinde las orani*aciones 2hacia !era3 con laestrateia p!ll #preoc!pada por el cons!midor, pors!s necesidades, e0pectativas " preerencias, as

como por los competidores " por otras condicionesdel entorno$, a!n'!e sini>c !n proceso lento param!chas empresas, '!e cond!/o a '!e tan solohasta la d=cada de los a)os cinc!enta lleara a serdesarrollado a !n nivel mas eneral.


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-ac"ores #es"aca#os #en"ro #ees"e nue7o con"e


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por el otro, '!e las ind!strias de cons!mo " las'!e se dedicaban a desarrollar tecnoloas dep!nta adoptaron temporalmente !n tipo deorientacin estrat=ica, de incorporacin con !navisin hacia el entorno4 !n enmeno '!e AnsoFdestaca al a>rmar1 2!n acontecimiento

importante e histrico !e el establecimiento delaboratorios de investiacin " desarrollo dentrode empresas como1 D! 5ont, Gell +elephone "%eneral Electric.3


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A!%unos an"ece#en"es mas cercanos #e !arob!em&"ica es"ra"$%ica en !as or%ani=aciones

9$ La se!nda revol!cin Ind!strial.

$ El crecimiento de m!chas ind!striasoc!rrido en la 2era de prod!ccin en masa.

$ El abandono de la estrateia p!ch demercado " la preoc!pacin por =ste, por s!snecesidades, e0pectativas " preerencias, ascomo por los competidores con los '!e ha"

'!e enrentarse para anar la predileccindel cons!midor, en !n entorno en el '!e estores!ltaba cada ve* mas dicil.


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Desu$s #e !a se%un#a %uerramun#ia!Se %enerar& un nue7o or#en %!oba! en e! queEuroa se encuen"ra #e7as"a#a' In%!a"erra ier#esu con"ro! >e%em8nico ? o!@"ico' -rancia ?o!an#a 7en re#uci#a su &rea #e inBuencia en e!mun#o' A!emania ? ,a8n que#an #es%arra#as

or !a %uerra ? !a #erro"a' que#an#o e! mun#o en%enera!' #i7i#i#o en #os eseras #e inBuencia:

Ca#a uno #e e!!os #ar& inicio a una!uc>a or e


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()5:P!aneaci8nnanciera

Es'!ema deproramacinpres!p!estaria

Con e! n #e !a se%un#a %uerramun#ia!

Nacen1 el Ac!erdo %eneral sobre +arias "

Comercio #%A++$ #9;9:$, '!e a)os mastarde, con la Honda Ur!!a" #9:@9$, darapaso a la &rani*acin M!ndial de Comercio#&MC$ #9B$, los ac!erdos de Gretton Joods#9$ ", con =l, el ?ondo MonetarioInternacional #?MI$, el Ganco Internacional deHeconstr!ccin " ?omento #GIH? o GancoM!ndial$, " casi al mismo tiempo, s!re tambi=nla orani*acin de las Naciones Unidas #&NU$#9B$. %enerando n!evas din(micas polticas,sociales " econmicas, en !n enmeno '!e los

entendidos han caracteri*ado mas precisamentecomo lobali*acin corporativa.


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,o>n .on Neumann ? OsFarMor%ens"ern

Desarrollaron !n traba/o cl(sico, la teora de losjuegos (1944), '!e ha enerado mKltiplesaplicaciones al campo de la estrateiaorani*acional.

8onNe!mann

Morenstern


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Norber" iener 2()*3

Dio orma a la Ciberntica, c!"o marco concept!altambi=n ha alimentado al!nas apro0imaciones enel (rea de la estin estrat=ica " del Manaementen eneral.


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Lu#Hi% .on /er"a!an1? 2()53

-i*o pKblicas la bases dela +eora %eneral deSistemas #+%S$, c!"osdesarrollos tericos

alimentar(n !n eno'!epartic!lar en la estin, enel '!e los analistaspondr(n s! atencin en el

entorno " en s!interrelacin con laorani*acin.


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Con todo, estos tres planteamientos noencontraran 2tierra verdaderamente =rtil3 enla disciplina administrativa sino hasta la d=cada

de los setenta, aportando elementos al an(lisisorani*acional, a!tomati*acin de m!chosprocesos " procedimientos, etc. !e cond!/o aimportantes incrementos en la prod!ctividad en

no pocas compa)as " '!e ha permitido ampliarlas ronteras de n!estra racionalidad limitada ala hora de tomar decisiones.


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En esta d=cada los desarrollos "conocimientos cient>cos " tecnolicos seempe*aron a volcar sobre lasorani*aciones empresariales. En los

primeros a)os del decenio, las compa)asse encontraban atravesando por !naeconoma en especial transormacin " !nacreciente intensi>cacin de lascompetencias '!e hacan necesariodesarrollar modelos, herramientas "

m=todos capaces de contrib!ir( '!e lasorani*aciones p!dieran 2pro"ectarse3hacia el !t!ro, l!chado contra laincertid!mbre " acilitando el desarrollo dela estin en orani*aciones de rantama)o " de dicil administracin. En esteconte0to es donde se da realmente els!rimiento de las primeras bases delconcepto de estrateia en las compa)ascomo ho" las conocemos.

()5:P!aneaci8

n a !ar%o!a=o


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O#iorne 2()+43

5lantea '!e en esta d=cada los empresariostomaron conciencia de la importancia dered!cir astos, de a!mentar s!s m(renesde anancia " de concentrarse mas enres!ltados '!e en es!er*os dispersos. Noobstante, el hecho de '!e con rec!enciadichos res!ltados no se obt!vieran de ac!erdo con lo esperado, !e enerandoes'!emas en los '!e los altos directivos " los

propietarios e/ercan !na ma"or presin


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Pe"er DrucFer 2()3

?!e !no de los primeros ennombrar el concepto de

estrateia4 en indicar '!e ellademanda '!e los erentese0aminen la sit!acin act!alde s!s orani*aciones " '!e,

de ser necesario, latransormen4 en se)alar '!edeben estar al tanto de losrec!rsos con los '!e ellasc!entan " de a'!ellos con los

c!ales deberan contar.


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As@ mismo' en !an"ear que !a es"ra"e%iareson#e esencia!men"e a #os re%un"as:

a3 J0u$ es nues"ro ne%ocioK2misi8n3

b3 J0u$ #eber@a serK27isi8n3


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Pe"er DrucFer: Cua"ro ueron !os ac"ores or!os cua!es se ue %eneran#o !a ma?or#iscon"inui#a#

9$ La inc!rsin de las n!evas tecnoloas.

$ Un cambio esencial en la economa m!ndial,en la '!e el m!ndo se torna en !n solo mercado,

sin '!e e0istan a!n teoras ni polticaseconmicas para !na 2economa m!ndial3.

$ Los r(pidos cambios en el es'!ema poltico "social, " la vida econmica.

el mas importante de los cambios1 $ El hecho de '!e el conocimiento se convirtiera

en el capital central, en el centro de costo " en elrec!rso cr!cial de la economa.


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En el (mbito acad=mico, la estrateia se con>!rm(s claramente como !n (rea de est!dio en elcurriculum de las esc!elas de neocios. Al respecto,

Certo " 5eter a>rman1El est!dio de la administracinestrat=ica empe* a concretarsed!rante la d=cada de 9B


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En esta d=cada se consolido elproceso de crecimientoeconmico " 2prosperidad3

internacional, lo '!e enero !naprotaoni*acin de loses'!emas de planeacin a laropla*o. No obstante, empe* aser c!estionado por s!capacidad para operar en !nentorno con n!evas tecnoloas,entrada en n!evos mercados,cambios din(micos e importante

crecimiento orani*acional, conlo '!e s!rieron entonces doses'!emas partic!lares1

()5:P!aneaci8na !ar%o!a=oAdministracinpor ob/etivos Administracinpor res!ltados.

La planeacin enlo estrat=ico #B

a)os apro0.$

La planeacinen lo operativo

# a)os apro0.$

con re!aci8n a e!!os ' #os a!"erna"i7as: !anearin"e%ran#o !os #os esquemas o #ierencian#o e! eercicio#e !aneaci8n es"ra"$%ica ? e! #e !aneaci8n oera"i7a


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Estados Unidos haba lorado adaptarser(pidamente al cambio de !n es'!ema de !erra a!no de pa*, " otras naciones, entre las '!e

destacan Alemania " apn haban emprendidopro!ndos procesos de reconstr!ccin '!e lahistoria se encarara de /!*ar como e0itosos. Laprod!ccin ind!strial m!ndial a!mento en promedio

9,BO con el inicio de la Hevol!cin Ind!strial en elsilo 78III, a !n promedio de O d!rante el silo7I7, cira '!e se mant!vo hasta la primera mitaddel silo 77 " '!e lle a ser de B,@O entre 9: "9;9.


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A!re# C>an#!er ,r

5!blica s! obra cl(sica Estrateia " Estr!ct!ra#9@$ en la '!e desarrolla las concl!siones de lainvestiacin '!e reali*o esencialmente en lasempresas Sears Hoeb!cP and Co. D!5ont.%racias a ella p!do determinar '!e la estr!ct!rade dichas empresas se amoldo de maneracontin!a a s!s planteamientos estrat=icos.Adicionalmente, proporciona la '!e para m!choses la primera de>nicin moderna de la estrateia1

2La estrateia se observa como la determinacinde metas " ob/etivos a laro pla*o, la adopcinde c!rsos de accin " la asinacin de rec!rsos,para alcan*ar tales metas " ob/etivos.3


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I%or Anso1 2()3:

La estrateia se enc!entra comp!esta por c!atrocomponentes #anali*ados en !na matri* de 7$1

9$ Los prod!ctos " mercados en los '!e laempresa debe traba/ar.

$ Los cambios '!e, en materia de crecimiento, laempresa planea reali*ar respecto a s!s prod!ctos" mercados.

$ Las venta/as competitivas con las '!e c!enta la

orani*acin. $ La medida del traba/o con/!nto '!e determina

la aptit!d de la compa)a para ser e0itosa en !naactividad, a la c!al llama Sineria.


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enne"> R An#reHsEspeci>ca la estrateia como elpatrn de los ob/etivos,propsitos o metas, en el '!e seestablece en '!e clase de

neocio se esta o se desea estar" '!e clase de orani*acin es oanhela ser. Una manera deevidenciar a la compa)a en !nconte0to evol!tivo, '!e permite

e0cl!ir al!nas n!evasactividades posibles " s!erir laentrada de al!nas otras.


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Imac"o #e !a Es"ra"e%ia #eMerca#o"ecnia en !as U"i!i#a#es 2()53

El traba/o de !n e'!ipo de la GeneralElectric (G.E.) interesado en encontrarn!evos m=todos '!e permitieran pronosticar

" e0plicar me/or los res!ltados de lascompa)as, lora desarrollar esta t=cnica ,basada 2en los actores '!e han contrib!idoa '!e la %E tena ma"ores tasas de

rec!peracin de la inversin en varios de losmercados o neocios en '!e participa.3


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5or otra parte, dos movimientos, como son laadministracin por ob/etivos " la administracin porres!ltados, alcan*aron !n nivel de desarrolloimportante con la p!blicacin de las obras

Manaement b" &b/ectives #&rdione, 9@B$,Manain or Hes!lts #DrecPer, 9@4 tambi=n,9B$ " Manaement b" Hes!lts #Schleh, 9@9$.Esta !ltima trad!cida al /apon=s, provoc, /!nto a

los movimientos hacia la calidad, !n impactoimportante en el estilo erencial /apon=s " alimentoel es'!ema estrat=ico conocido ho" en da comoerencia por polticas, desplie!e de polticas, oerencia por directrices.


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os>in anri' EureFa ? R?ansea!an a! resec"o:

La obra manaement b" Hes!lts ciertamentet!vo !n eecto importante en la >/acin deob/etivos en la ind!stria /aponesa. 5ero la

transicin del CEC #Control Estadstico deCalidad$ al CC+ #Control de la Calidad +otal$,probablemente preparo el camino para elestablecimiento de polticas " la propia

administracin de polticas. El proceso talcomo lo conocemos ho" en da se oriino en9@ en la empresa llantera Gridestone tirede +oPio, apn, anadora del premio

Demin de 9@:.


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Es"a #$ca#a se carac"eri=o esencia!men"e or:

Uso de pro"ecciones a laro pla*o.

Elaboracin de pres!p!estos a cinco a)os. 5lanes operativos detallados " de estrateias para el

crecimiento " la diversi>cacin.

Utili*acin de t=cnicas como la planeacin de la !er*a laboral.

5res!p!estacion.

An(lisis de vacos " otras.

Princia!es #icu!"a#es #e! enoquees"ra"$%ico u"i!i=a#o en es"e erio#o:

Car(cter rido en mercados Q!ct!antes. E0acerbado optimismo.

Limitada apreciacin de actores sociopolticos.


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Esta d=cada comen* con !n=nasis importante del campo enel an(lisis de portafolio de

negocios, esencialmente atrav=s de !n eno'!e '!econd!/o al desarrollo " la!tili*acin de matrices " otras

herramientas entre las '!edestacan la matri* 7 para elan(lisis de cartera de negociosdel Goston Cons!ltin %ro!p#GC%$, la matri* 7 de %eneralElectric " McRinse" Co., "al!nas variantes como lasplanteadas por Arth!r D. Little.

()+5:P!aneaci8n

es"ra"$%ica


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La d=cada de los setenta, !e !na d=cada de

randes Q!ct!aciones, en la '!e esencialmente lascrisis en el sector petrolero #9;; " 9;:;$a"!daron a con>!rar !n entorno de altainestabilidad econmica ", por ende,orani*acional. I!almente, esta d=cada, !e testio

de la emerencia de apn en el escenario m!ndialcomo !na potencia man!act!rera ", con ella, elestablecimiento de todo !n 2mito3 de las 2n!evas3t=cnicas orientales de administracin s!stentadas

en 2pro!ndas3 races c!lt!rales "socioeconmicas.


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Mientras tanto en el (mbito acad=mico estado!nidense,debido en b!ena parte a la amplia aceptacin '!e t!vo el

inorme %ordon-oTell la estrateia !e ad'!iriendoimportancia para la ormacin en el campoadministrativo, desde !na perspectiva de 2sistemaabierto3, '!e incl!a !na visin mas holstica de lascompa)as " la !ndamental incorporacin del entorno

como variable esencial para el an(lisis orani*acional.5odra decirse '!e, en cierto sentido, el desarrollo de laestrateia como campo de est!dio relativamentea!tnomo, emere de la mano con la preoc!pacin de lasorani*aciones " de la teora orani*acional por el

entorno, ba/o !n eno'!e sistem(tico. D!rante esteperiodo !e notable el s!rimiento " la consolidacin dediversos instit!tos, asociaciones " revistas dedicadas alcampo de la estrateia orani*acional.


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Las vicisit!des internacionales en el panorama de losneocios #&riente " &ccidente$ " el consi!iente incrementoen el rado de t!rb!lencia e inestabilidad.

La crisis petrolera " el recicla/e de los llamados

2petrodlares3. La e0istencia de !na n!eva realidad >nanciera internacional.

El momento poltico al '!e se empe*aba a ver abocadoEstados !nidos desp!=s de los racasos en la %!erra Corea "la %!erra en 8ietnam.

El estancamiento de los mercados desp!=s de !n laroperiodo de crecimiento oriinado desde la se!ndapos!erra.

El rado de competencia internacional " local.

5or el mencionado papel protanico '!e empe*aba a /!arapn en el panorama competitivo m!ndial.

5rincipales cambios '!e contrib!"eron a enerarn!evas demandas para las empresas " '!e, comop!ede verse, estaban "a incorporadas en elespectro analtico de los est!diantes en las esc!elasde neocios se enc!entran1

importante del escenario prod!ctivo de bienes


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p pman!act!rados en el (mbito m!ndial, sino '!e eneneral, los pases del S!reste Asi(tico 2recientementeind!striali*ados31

6Los cua"ro #ra%ones9 6Los nue7os #ra%ones9

Sinap!rCorea del S!r

-on Ron+aiT(n

8ietnam

Malasia

+ailandia


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Entraron a reor*ar esta din(micacompetitiva, dando orma a !no de lospilares !ndamentales de la 2triada3, l!ar

en el '!e m!chos economistas " analistascontempor(neos !bicaran el podereconmico m!ndial " los e/es decompetitividad mas importantes en el lobo1

Norteam=rica, E!ropa &ccidental " apn#/!nto con estos otros pases$.


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En esta d=cada, !e destacable tambi=n eldesarrollo de la visin prospectiva para laplani>cacin. La prospectiva o la !t!roloa,a!n'!e estrechamente vinc!lada con la estrateia,

oc!pa !n nivel s!perior a esta " tiene !na licaciertamente distinta, en tanto evoca !n cambio eestado " !na pro"eccin a m!" laro pla*o. -astala d=cada de los noventa podra decirse '!e han

hecho 2cinco desc!brimientos alrededor delplanteamiento3, hecho '!e le ha permitidoalcan*ar randes bene>cios a nivel competitivo.


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Empresas como Ho"al D!tchShell, con5ierre JacP como el promotor de lainiciativa, empe*aron a hacer !so de !na

t=cnica prospectiva conocida comoplaneacin por escenarios a partir de lad=cada de los sesenta, debido a lasostensibles altas '!e presentaba elsistema orani*acional encarado dereali*ar s!s e/ercicios de planeacin.

$


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Es"a #$ca#a se carac"eri=oesencia!men"e or:

&rani*aciones estr!ct!radas en SGU.

Desarrollo de planes corporativos " la orm!lacin" eval!acin de estrateias alternativas.

Uso de t=cnicas como la planeacin porescenarios.

La eval!acin del impacto ambiental.

An(lisis de cartera de neocios.

La c!rva de e0periencia.

An(lisis de sensibilidad " de rieso.

5res!p!estacion de base cero.


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Princia!es rob!emas #e! enoque

es"ra"$%ico u"i!i=a#o en es"e erio#o: Alto nivel de centrali*acin " s! car(cter

remoto.

E0cesiva elaboracin.

Di>c!ltades para implementar los planesdesarrollados.

InQe0ibilidad ante !n conte0to de crisis.

Ins!>ciente capacidad del an(lisis deportaolio para se)alar adec!adamente losne0os e0istente entre los dierentes neociosde la compa)a.


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Los ochenta est!vieron caracteri*ados porconcepciones mas conservadoras a nivelorani*acional. Las randes Q!ct!aciones alas '!e se vieron e0p!estas diversascompa)as en la d=cada precedente, lasind!/eron a incorporar m=todos deplaneacin mas re>nados, mas din(micos "mas preoc!pados por el cambio en elentorno.

Los es'!emas de planeacin estrat=icadecaen " s!ren n!evos estilos " modelos'!e ven el entorno orani*acional a la l!*de, por e/emplo, la sit!acin critica en la'!e entra el Estado de bienestar, '!e va arede>nir n!evamente las relaciones Estado

Economa&rani*acin " a !bicar en !nl!ar protanico a nivel lobal losproblemas de competitividad, decompetencia " la apert!ra de las economas.

()*5:Gerencia

es"ra"$%ica

estado!nidenses se vio


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amena*ado porimportantes competidoresor(neos '!e res!ltan ser

e0itosos en s!sestrateias competitivas,de modo '!e, a'!ellosmodelos de orm!lacinestrat=ica

absol!tamente ormales,racionales " decompetencia e0cl!siva dela alta erencia !eron

caracteri*adossistem(ticamente comoinadec!ados "ciertamente cercanos aescenarios mas

estables " tran'!ilos.


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La !aneaci8n es"ra"$%ica' "a! ? como es"aba sien#oconcebi#a' no uncionaba a#ecua#amen"e or caer en"res errores un#amen"a!es:

9$ Error de predeterminacin! as!mir '!e esposible prever las discontin!idades.

$ Error de desprendimiento! a'!ellos '!edise)an las estrateias no se conectaban conlos procesos de elaboracin de las estrateias nicon las operaciones de la compa)a, '!e en

!ltimas eneraba !na desartic!lacin entre'!ienes hacan el proceso " el proceso mismo,entre pensamiento " accin, as como entre laplaneacin estrat=ica " la operativa.

$ Error de formali"acin! el proceso terminosiendo absol!tamente ormal, de/ando de ladoelementos importantes como la creatividad o laint!icin.


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ei>ric> 2()*43

5resenta la matri* D&?A, como !navaliosa herramienta para adelantarprocesos de an(lisis sit!acional. En elcampo de las estrateia

orani*acional, el an(lisis deDebilidades, oport!nidades,?ortale*as " Amena*as lleo para'!edarse, convirti=ndose, de hecho,

en parte !ndamental del procesoestrat=ico.


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Por"er 2()*53Desarrollo !n marco terico con elpropsito de entender como las empresas

crean " mantienen s!s venta/ascompetitivas. Ar!mento '!e !nacompa)a debe tomar dos decisiones enc!anto a la estrateia competitiva1

9$ El grado de atracti#o de la industria.

$) El posicionamiento competiti#o en elinterior de una empresa.


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Esta d=cada con>!ro laconsolidacin del proceso deglobali"acin '!e, en ran medida,

ha acompa)ado el desarrollo delcampo de la estrateiaorani*acional, partic!larmente lo'!e se ha de>nido mase0actamente como globali"acincorporati#a. %na dcada en la &uela re#olucin en las tecnologas dela informacin ' de lacomunicacin a impactado

fuertemente en la naturale"a ' elmodo de #ida* de lasorgani"aciones tanto operati#acomo estratgicamente.

())5:Direccionamien"o es"ra"$%ico

%estin porpolticas#-oshin Ranri,-R$

L t t d l i i bi


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La estr!ct!ra de las orani*aciones s!re cambiosimportantes teniendo al 2achatamiento3, en el '!e modeloscomo la reineniera " las !siones " ad'!isiciones emerencomo tendencias destacadas " en el '!e la empresacomien*a a ser !ertemente despla*ada por el pro"ecto, entanto son ahora pro"ectos espec>cos los '!e vinc!lan a!na o mas orani*aciones a nivel internacional ba/oes'!emas como las alian*as estrat=icas, los join #entures,las ran'!icias " otros, con el ob/eto de entrar en n!evos

mercados o aprovechar, ba/o par(metros decomplementariedad en el 2s!p!esto3 de relaciones tipo2anaranar3, !na determinada oport!nidad de neocio "la rentabilidad '!e el =l p!ede derivarse.

or%ani=aciona! es"ra"$%ico en


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or%ani=aciona! es"ra"$%ico ene! "ranscurso #e es"a #$ca#a:

Dos >ec>os ueron no"ab!es

El primero de ellos tiene'!e ver con el desarrollo

de !na serie de est!diosde destacados analistas'!e proc!ran consolidarel campo de la estrateiaorani*acional en c!antotal, planteandodierentes esc!elas,corrientes o vertientestericas para el mismo.

El se!ndo tiene '!ever con laconsolidacin de !ntipo de eno'!e eneste campo ba/o elapelativo de

direccionamientoestratgico ", dentrode el, la del modelo deestin por directrices.

ame! Q Pra>a!a#


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ame! Q Pra>a!a#2()*)' ())5 ? ())3

La literat!ra de esta d=cada,destaca los planteamientosde estos a!tores, en relacincon s!s conceptos de

eno'!e estrat=ico,ar'!itect!ra estrat=ica, s!aporte a !n eno'!epreponderante en la

act!alidad como lo es lateora de los rec!rsos " lacompetencias, ",partic!larmente, s! idea de'!e la orani*acin debe

conocer concentrarse en el

-amel

5rahalad


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A nivel lobal se con>!ro en esta d=cada !nn!evo escenario critico '!e aecta a ran partede la h!manidad, tanto en lo econmico comoen lo social. 5or e/emplo1

+) Cambios importantes con relacin 2milarooriental3 derivados de la crisis de 9; en

Asia, '!e aecto inicialmente a pases como+ailandia, Corea del S!r, China, entre otros.

) Es'!emas crticos en diversos paseslatinoamericanos, as como en otra b!ena

parte de las llamadas 2economasemerentes3 ", entro otra ran ama detendencias.

C) El crecimiento de la pobre*a " la miseria en

la ran ma"ora de la poblacin del m!ndo ",


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OPININ


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Con este traba/o podemos conocer '!e el pensamientoorani*acional no es de tiempos act!ales, ni del traba/o de !n solohombre. 8arios a!tores a trav=s del tiempo han hecho de =ste, !n

est!dio histrico " aportaciones esenciales con t=cnicas,estrateias, planeaciones, para '!e las empresas enr!mbaran s!camino hacia el =0ito " encontraran estabilidad " oport!nidades enmercados n!evos " cambiantes. &rani*aciones '!e se hanmantenido hasta los das de ho", desde hace m!chos a)os en elmercado, son !n e/emplo palpable de ello. Hes!lta interesante el

planteamiento '!e hace Sicard #9:;$, comparando el m!ndo delos neocios con el campo militar. M!cha ra*n " lica en s!planteamiento. No se p!ede de/ar de lado tambi=n, el importante "ran aporte de Jeihirich #9:$, la Matri* ?&DA4 !na t=cnica con la'!e lle a sac!dir " dar !n eno'!e dierente a las orani*aciones.En >n !n sin nKmero de aportes '!e todos " cada !no de los

a!tores en!nciados en este traba/o sirvieron como !ente deinspiracin para '!e las eneraciones !t!ras " s!sadministraciones no sean tratadas de manera emprica, sino con !norden " conocimiento, de ca!sa " hecho.

El Pensamiento Organizacional Estratègico

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