El poder de los valores en las organizaciones

EL PODER DE

LOS VALORES

EI Poder de los Valores en las organizaciones

© 2005 Jorge Varee Primera edición 2005 Ediciones Ruz

Paseo del verano No, 306 Col. La Florida Naucalpan, Edo, de Mex, C,p. 53610 Tel. (52) 5393 - 4446 ventas@edicionesruz,com www.edicionesruz.com

© 2005 Ediciones Ruz

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ISBN 968-51 51-40-7

Printed in Mexico Impreso en México

EL PODER DE

LOS VALORES

¡QUE NO SE QUEDEN COLGADOS EN LAS PAREDES!

Prólogo de Carlos Llano Cifuentes

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JORGE YAReE • • • • • • • • •

EDICIONES RUZ E INSTITUTO LATINOAM E RICANO DE LIDERAZGO

Prólogo

Un concepto raciona l i sta o meramente fu nciona l i sta de las organ izaciones nos ha producido la creencia de que la empresa se mueve sobre todo entre cosa s : materia les, maqu inarias e i nstrumentos . Pero este i rrefutable hecho no debe oscu recer que debajo de todo lo que en se hace la empresa, como motor indudable suyo, se encuentra e l ser humano, l a persona, con su i nd iv idua l idad pecu l i a r, su menta l idad propia, sus háb itos de conducta, su capacidad de operación y sus habi l idades activas, como de manera acertada subraya Jorge Yarce a lo l argo de su obra .

Hoy sabemos a lgo q u e decenas d e años anteriores s e encontra ba e n e l mejor caso en un estado imp l ícito y casi su bterrá neo : que e l tema de los va lores, propios para la eficacia de la acción d i rectiva , reviste particu lar re l ieve . La d i rección es de hecho forjadora del carácter. Sólo es posib le d i rig i r personas, y d i rig i rlas precisamente en su ca l idad de ta les ( las cosas se tra nsforman, los an ima les se domestican . . . ) . Si e l lo se admite así, la más va l iosa d imensión d i rectiva es en efecto la de formar en e l d i rig ido un carácter que haga posib le obtener los resu l tados que de él se req u ieren, s in necesidad de em pujarlo continuamente hacia el los.

S i , por otro lado, asumimos que la d i rección es un domin io - intelectua l y persuasivo- sobre la conducta de otro, para que obtenga fina l idades determinadas, la posición suprema y máx ima no será la de dominar cada vez más esa conducta , sino la de obtener de forma progresiva con más fac i l idad y prontitud esas fina l idades med iante acciones que broten de la misma persona a la cua l corresponde ta l conducta , de manera que su tra bajo en la organ ización sea en verdad espontáneo y persona l .

La caracterolog ía d e l d i rectivo s e convierte a s í e n u n a pieza centra l de s u ta rea ( la d i rección bien entendida es la formación del carácter del d i rig ido) . Otra pieza basi lar, constitutiva del proceso de esa formación, consiste en no o lv idar que el carácter de otro se desa rro l la primord ia lmente por ejemplaridad, transmisión existencia l o contag io . Para formar el carácter de otro se requ iere tener carácter: esta cond ición no puede sup l i rse con enseñanzas ni textos . Es necesa ria una re lación vívida mente existencia l en la que la persona l idad que q u iere forjarse se vea encarnada y vivida de manera profu nda y conti nua en el forjador. E l lo es más cierto si los perfiles de la persona l idad del que está a la ca beza se trad ucen en beneficio de las personas que tra bajan bajo sus órdenes.

Existe, s in embargo, una seria d ificu ltad en la formación del carácter y la v ivencia de los va lores, para su incorporación en las organ izaciones, a fi n de que no "se queden colgados en las pa redes", seg ú n el subtítu lo de esta obra . En efecto, el l iderazgo req uiere de la re lación persona l , de la "sim biosis", de los parad igmas de los va lores que cada uno de los i ntegrantes del eq u i po debe enca rnar en sí mismo. Pero presentamos ahora una obra escrita , u n texto, en e l cua l se a borda

III

y sol uciona este problema . E l lo, nos l leva a pegu nta rnos : ¿cómo sa l i r de la teoría escrita en los textos y a lmacenada en la cabeza, a la práctica m isma? Esa es justo la aporía de los va lores : no tanto el ana l izarlos y conocerlos, como el i ncorporarlos de manera eficaz en la organ ización . Se da s in duda una paradoja a l presentar una obra que s igue siendo teórica , cuando el problema es no tanto de teoría como de la ap l icación de esos va lores. Ésta es precisa mente la máxima v irtud de la obra que el lector t iene en sus manos : la d imensión teórica del l i b ro se a boca a conocer va lores re leva ntís imos en la em presa, como d ice Jorge Yarce, donde se estudian, se perfilan y hasta pOd ríamos decir que se escu l pen, 30 va lores básicos expuestos de forma elementa l pero incisiva . S in embargo, no basta n estos i nteresa ntes acentos teóricos . La parte práctica, o dinámica , como tam bién la l lama el autor, nos ayuda a comprender esa materia l ización, encarnación e incorporación con un est i lo tal del que no puede el lector escapa rse .

Qu ien carece de va lores persona les firmes, lo más que podría enseñar -paupérri ma enseñanza ésa- serían los arti lug ios, fórmu las, hab i l idades, destrezas y "mañas" que se requ ieren para hacer a lgo aparentemente nota ble en la v ida, careciendo de una persona l idad fi rme : esto es, cómo l legar a hacer a lgo de la v ida , s in domin io sobre e l la , y s iendo presa de las i nsti ntivas tendencias i nternas y de las externas c i rcunstancias. De a h í la capita l necesidad de referi rnos a l perfil q u e debe poseer q u ien ha de forjar el de l o s demás. A esto lo l l amaremos carácter en seg u nda potencia por ser, de cierta manera , e l ca rácter orig inante del carácter. La tra nsmis ión de va lores, podríamos deci rlo así, es esa formación tan necesaria que de no tenerla, la información obtenida resu lta vacua y s in sentido. La erudic ión ma l d i rig ida es bruta, pero no só lo eso : la erudic ión acerca de los valores mismos, s in la correspondiente acción, es vacía . Como lo d ijo Aristóteles en su Ética Nicomáquea y ha de reitera rse muchas veces a l hab lar de estos temas : "no basta desea r la sa lud para estar sano", no basta conocer los va lores para "descolgarlos de la pared" donde lejanamente se encuentran para q u ien sólo los conoce sin vivir los.

Son ta n profu ndas y a l mismo tiempo tan pragmáticas las ideas contenidas en esta obra que nos hemos visto forzados a resa lta r a lgunas de e l las, las que desde el punto de vista persona l nos han herido con más fuerza . Tenemos la segu ridad de que el lector rec ib i rá ch ispazos muy su periores a los que nosotros aquí hemos tan sólo esbozado.

Carlos Llano

IV

¡QUE NO SE QUEDEN COLGADOS EN LAS PAREDES!

El tema de los va lores s iempre es actua l porque es i nseparab le de la condic ión humana . Son las personas q u ienes los enca rnan y proyectan , o incorpora n y d ifunden su contra rio : los a ntiva lores. Los va lores son u n tema dotado de vigencia permanente; cambian , pero eso es i nevitable por lo que t ienen de subjetivo . Quien va lora es el hombre y s in su capacidad consciente y l i b re para descu bri rlos o crearlos no puede darse lo que l l amamos va l ioso.

Este l i bro será de uti l idad para todo tipo de organ izaciones. Esta obra busca ante todo ayudar a ver cómo las personas viven y ap l ica n los va lores en la rea l i dad . Pues es en las personas donde se i n icia el proceso de "construcción", persona l ización, vivencia o desarro l lo de va lores en las organ izaciones y en la sociedad . Intentar hacerlo a l contra rio es poner una barrera infranq ueable, motivo de l fracaso de muchas activ idades para combatir la corrupción . N i atacar n i forzar la vivencia de los va lores es asunto de leyes o normas impositivas . Es más bien una tarea positiva , una i nvitación a vivi rlos de forma l i bre y consciente a partir del ejemplo y la motivación . Para fac i l ita r esa tarea el presente l i b ro contiene abundantes casos y ejemplos.

Los primeros c inco ca pítu los están ded icados a las bases conceptua les, a part ir de u n examen de la crisis de los va lores. No es fác i l hab lar de va lores y menos vivirlos en una sociedad uti l ita rista y consumista en la que im pera la fi losofía del p lacer y del éxito económico . Hace fa lta "va lor para vivi r los va lores" y que no se queden en puros conceptos colgados en las pa redes de las organ izaciones. Por eso nos parece conveniente adentrarnos en ese m u ndo a partir de una ac laración fi losófica del s ign ificado de los va lores, éticos sobre todo, en re lación con los princi pios y las virtudes.

Eso nos l leva a l tema de la util idad de los va lores, a examinar para qué s irven . No nos podemos quedar en la d iscusión teórica . Lo que nos preocupa a todos es su vigencia actua l y cómo contri buyen a la eficiencia y eficacia de las organ izaciones. Deben hacerlas más "va l iosas", conferir les una "ventaja competitiva ", por usar una expresión que h izo carrera en el mundo empresaria l y que es muy representativa de lo que queremos expresa r cuando hab lamos de va lores operativos, d inámicos y persona l izados . Hab lamos incluso de va lores " rentab les" en el sentido de que deben mejorar el rend imiento y poder comprobarse en las personas y en los ámbitos en los que se desenvuelve n . En resumidas cuentas, los va lores no s i rven para ser exhi b idos como u n trofeo o para estar colgados en las paredes, e impresos en fo l letos y trípticos, s ino para producir u n mejoram iento en las personas y en las organ izaciones. Sólo con va lores se enseñan y comun i can va lores, es decir, con el ejemplo persona l , el "contag io" colectivo como herramienta básica para comu n icar va lores como parad igma fu ndamenta l .

v

Los capítu los seis a once se dedican a examinar el d inamismo de los va lores en la empresa . No se trata de proclamar o defender unos va lores estáticos, impersonales, reducidos a idea les abstractos. Al contra rio, hay que hacer que los va lores en las organ izaciones conduzca n a l camino de la vivencia efectiva , v inculada a l sentido del tra bajo como fuente de la rea l ización humana y a la adqu is ición de a ltas com petencias en la vida profesiona l . Los va lores va n de la mano del desarro l lo de capacidades y de hábitos permanentes, más que de conseg u i r sólo hab i l idades o q uedarse en la s i m p l e información o en e l conocimiento como información asi m i lada . Por eso hacemos un aná l is is de 30 va lores que consideramos básicos en las organ izaciones. Podría n ser otros o pOdrían ser más, pero h icimos esa selección dejando en manos del lector el poder cambiarla o amp l iarla y le bri ndamos herramientas para e l lo .

Los ca pítu los d iez y once contienen el núcleo metodológ ico del l i b ro, o sea , la respuesta a cómo se ponen en práctica los va lores en las organ izaciones . Util izamos el térm ino "construcción" porque se trata de una estructuración rea l que busca que las personas incorporen los va lores a su v ida y los comun iquen a los demás. Nos es resu ltado del afán de "constructivismo" sino de reafirmar el papel concreto de las personas y de los víncu los colectivos, y la u rgencia por expl icar cómo se viven los va lores en la vida práctica, en el d ía a d ía , que es donde se vuelven rea l idad y se ponen a prueba ."Constru i r va lores" es un g ran reto hoy en d ía . E l capita l por excelencia es el ca pita l humano o "cap ita l i ntelectua l ", que hace de las empresas organ izaciones " i nte l igentes" en las que todo el m u ndo enseña y a prende. Éste es e l auténtico poder de los va lores.

Ta l vez sea más fác i l l lega r a un entend i m iento sobre la importancia de los va lores que sobre la manera de vivi rlos y forta lecerlos. De ahí que hayamos desarrol lado esto ú lt imo a fondo, con base en nuestra experiencia de consultoría en e l Instituto Latinoamericano de Liderazgo expl ica ndo e l papel de los "constructores" o l íderes mu lt ip l icadores de va lores, que en el seno de las empresas se enca rgan de promover su práctica en forma sistemática , como aqu í se expone . Los dos capítulos fina les recogen el materia l d idáctico de a poyo : el léxico de va lores ( bolsa de va lores) y a ntiva lores, así como los g ráficos para fac i l itar el trabajo en seminarios o ta l leres.

Para conclu i r estas pa labras i ntroductorias, expreso m i g ratitud a Carlos Bernal Quintero con qu ien , en muchas ocasiones a cuatro ma nos, he tra bajado este l i bro pág ina a pág i n a . Y a las empresas e instituciones -en Colombia y en otros pa íses- objeto del tra bajo del Instituto Latinoamericano de Liderazgo ( ILL) , por su generosa acog ida y por la experiencia lograda . A todas las demás personas y entidades que han hecho posi b le que este l i b ro vea la luz púb l ica, entre q u ienes están en primer lugar e l prolog u ista , profesor y am igo, Carlos Llano Cifuentes qu ien me presentó al ed itor, l i cenciado Heberto Ruz .

Jorge Varce Presidente del Instituto Latinoamericano de Liderazgo E .ma i l : i II@l iderazgo.org.co Carrera 4 # 74-52, 802 Tel ./Fax (571) 3101004 Bogotá , D.C.-Colombia

VI

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Indice . . . . • . . . .

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 iQue no se queden colgados en las paredes! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V

CAPÍTU LO 1: EN MEDIO DEL OLEAJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Debilidad y am bigüedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 "Todo depende de" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 La min ifa lda ética . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Siempre hay en qU ién confiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 14 En la o l la , hay de todo ... . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . ... . . . . . ... . 15 Una ética de bolsi l l o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Un cu ltivo a l revés . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Más temprano que tarde . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Como si no existieran . . . . . . . . . . ............... . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Se creció el enano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 19 No hay reemplazo posib le . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Claves del cap ítu lo . . . . . .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

CAPÍTULO 2: No ES EL TRAJE LO QUE HACE AL HÉROE . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Gente de " buena pasta" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Lo que el viento no se puede l l evar . . . . . . . . . .. . . . . . . . ... . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 "Hace fa lta q u itar lo que sobra" . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 No hay una fuente ú n ica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 El heroísmo pasó de moda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 "Yo no nací para esto" . . . . . ......... . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . ... . ... . . . . . . . . 29 Hay que sa l i r de la tri nchera . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Pu nto de partida, no de l legada . . . . . . . . . . . . .. . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 31 No se pueden vivir por decreto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Claves del capítu lo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

CAPÍTU LO 3: DE LA ROCA AL CORAZÓN . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 5 Distingu i r para entender . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . .. . . . . . . . . . 36 Una roca no se compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Para muestra , un botón . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 De lo genera l a lo particu lar . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 La moda de los paradigmas . . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Ojo a las creencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Entre la roca y e l corazón . . . . . .. . . . . . . . .. . . . .. ......... . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . . . 42 Afi nando la lente . . . . . .. . . . . . . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 "Vivos y coleando" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 No todo lo que bril la es oro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 El arte de viv ir b ien . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . 47 Con los pies sobre la tierra . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 48 ¿La otra cara de la moneda? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 En el terreno del corazón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Hacer camino con las propias pisadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

VII

Dime cómo tra bajas y te d i ré q U ién eres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Claves del capítu lo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

CAPÍTULO 4: SEÑALES PARA CAMINAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Un potencia l desconocido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Formación, no mera i nformación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Satisfacción y rend imiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Primero lo humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Nuevo nombre del capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Un motor siempre encendido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Lo que marca la d i ferencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 O cam biamos o nos cambian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Con el ejemplo por delante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Una herramienta muy eficaz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Combustib le para e l motor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Claves del capítu la . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

CAPÍTULO 5: UN BUEN MOLDE HACE UNA BUENA PIEZA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 El uno l leva a l otro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Como eslabones de una cadena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Puede más u na gota de mie l que un barri l de h ie l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Todos a una . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 El mejor trampol ín . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 "Loro viejo, sí aprende a hab lar" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Por contag io, como una peste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 No en manada s ino uno a uno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Claves del capítu lo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

CAPÍTU LO 6: UNA NOVEDAD SIEMPRE VIGENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Por sus frutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1 Desg losarlos e n acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Como un rom peolas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 El mando d istribu ido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Corazón del s istema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Colección de "autos" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 El mejor de los negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Claves del capítu lo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

CAPÍTULO 7: TAREA DE TODOS Y PARA TODOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Tensión d inámica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Más que un s imple lugar de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Una asignatu ra pend iente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Lados del triángu lo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

1. El tra bajo en equ i po . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 2 . El cu idado de la com u n icación con sus correspondientes va lores . . . . 93 3. Liderazgo para propic ia r el cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

¿Quién responde por el aprendizaje? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Claves de l capítu lo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

CAPÍTULO 8: UNA AMBIGÜEDAD TOLERABLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Comenzar por donde toca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Personas y redes de tra bajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Como en un equ i po de remo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Menos presión y más va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Mirar hacia adelante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Claves del capítu lo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

VIII

CAPÍTULO 9: CADA UNO POR SU NOMBRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 1) Amor y amistad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Claves del amor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 2) Ca l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Claves de la ca l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3) Coherencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Claves de la coherencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 14 4) Compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Claves del compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 5) Comu n icación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Claves de la comu n icación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 6) Confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Claves de la confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 7) Creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Claves de la creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 8) Excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Claves de la excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 9) Forta leza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Claves de la forta leza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 10) Honestidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Claves de la honestidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 11) H u m i ldad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Claves de la h u m i ldad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 12) Justicia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Claves de la justicia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 13) Laboriosidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Claves de la l aboriosidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 14) Lea ltad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Claves de la lea ltad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 15) Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Claves del l iderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 16) Optimismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Claves del optimismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 17) Orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Claves del orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 18) Participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 51

Claves de la participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 19) Perseverancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Claves de la persevera ncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 20) Proactividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

Claves de la proactividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 21) Prudencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

Claves de la prudencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 22) Respeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Claves del respeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 23) Responsab i l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Claves de la responsab i l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 24) Senci l l ez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Claves de la senci l l ez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 25) Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Claves del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 26) Sinceridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Claves de la s inceridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

IX

27) Sinerg ia . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . . 174 Claves de la s inerg ia . . . . . .. .... . .. .. .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

28) Sol idaridad . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Claves de la sol idaridad . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. .. .. . . . .. . . . .. . . .. ... . .. .. .. .. . . . .. . . .. . . .. . . . 179

29) Tolera ncia . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. ..... . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Claves de la tolera ncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 182

30) Transparencia . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. ... .. .. ... .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Claves de la transparencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . .. .. . .. . . . . . . . . . . . . . 185

CAPÍTULO 10: PROCESO ATRACTIVO Y DINÁMICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Primer paso : Conocer e i nteriorizar los va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

1) De las paredes a l corazón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 2) Hacia la i nteriorización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 189 3) Decis ión, acciones y hábitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . 190 4) Hacia dónde va . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . 191 5) Incorporación vita l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Segu ndo paso : Práctica persona l y proyección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 1) Una aguja con h i lo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . .. . . .. . . 192 2) Para mostra r en el d ía a d ía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 193 3) Pensar en los demás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 4) Para compartir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . .. . . . . .. . . . .. . . .. . . . . . . . . . . . . 194 5) Responsab i l idad común . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Tercer paso : Aprender conti nuamente los va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 1) La m isma fuerza para lo contra rio . . . . . . . . . . . . . . . . . ... .. . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 196 2) Que una tasa su pere a la otra .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 3) Procesos colectivos y persona les . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . 197 4) Med i r para comprobar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 199 5) Se necesita gente que m u lt ip l ique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

Cuarto paso : Cultura corporativa basada en va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 1) Cu ltu ra viene de cultivo . . .. .. . .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 2) Liderazgo legit imador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 3) Aumentar el capita l i nte lectua l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 4) Más y más productividad .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 5) Un c l ima de motivación y satisfacción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

Qui nto paso : La organ ización como un sistema de va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 1) Sistema autod i rig ido . . .. .. . . .. . .. .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. .. .. .. .. . . ... . . .. . .. .. . 206 2) Desburocratización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 3) Pensamiento no l i nea l .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 4) Organ ización p lana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 5) Aprend izaje colectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

CAPÍTULO 11: AGENTES DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Por qué hacen fa lta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 QU iénes son . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Qué no deben ser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Algunas cual idades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Amistad y compañerismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Inqu ietudes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Metodolog ía para las sesiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

CAPÍTULO 12: LÉXICO DE VALORES Y ANTIVALORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Léxico de va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Léxico de antiva lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

CAPÍTULO 13: GRÁFICOS PARA EL TRABAJO EN VALORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

x

CAPÍTULO 9: CADA UNO POR SU NOMBRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 1) Amor y amistad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Claves del amor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 2) Ca l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Claves de la ca l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3) Coherencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Claves de la coherencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 4) Compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Claves del compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 5) Comu n icación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Claves de la comu n icación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 6) Confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Claves de la confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 7) Creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Claves de la creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 8) Excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Claves de la excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 9) Fortaleza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Claves de la forta leza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 10) Honestidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Claves de la honestidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 11) Humi ldad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Claves de la hum i ldad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 1 2) Justicia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Claves de la justicia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 13) La boriosidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 37

Claves de la laboriosidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 14) Lea ltad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Claves de la lea ltad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 15) Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Claves del l iderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 16) Opti m ismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Claves del optimismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 17) Orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Claves del orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 18) Participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Claves de la participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 19) Perseverancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Claves de la persevera ncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 20) Proactividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 56

Claves de la proactividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 21) Prudencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

Claves de la prudencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 22) Respeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Claves del respeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 23) Responsab i l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Claves de la responsa b i l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 24) Senci l lez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Claves de la senci l lez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 25) Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Claves del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 26) Si nceridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Claves de la s inceridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

IX

CAPÍTULO 1

EN MEDIO DEL OLEAJE

En med io del prog reso y del b ienestar de la sociedad actua l , hay s iempre una fuente de malesta r que hace que ese progreso no sea ta n completo y satisfactorio : la crisis de los va lores. ¿Qué queremos deci r exactamente con esta expresión, en un princ ip io ta n vaga? Em pecemos por decirlo con un ejem plo :

Global View Star es una multinacional de telecomunicaciones que desea penetrar en el mercado del Pacífico Sur. La consigna del presidente, Ted Zabala, es lograrlo a cualquier costo. Joao Bruno es el vicepresidente encargado de operaciones para esa área. Solicita la aprobación de un millón de dólares para "operaciones especiales", de las cuales no puede quedar constancia. Es decir, para lograr el beneplácito de funcionarios gubernamentales encargados de adjudicar los grandes contratos. Según él, ellos tienen su precio y es cuestión de llegarles por ese camino. En la Junta de Directores alguien pregunta : ¿Es lícito acudir a estos medios ? L a respuesta de Bruno es inmediata: "Todos lo hacen, ¿por qué no nosotros?". Algunos directores se oponen pero la mayoría aprueba la propuesta.

Los d i lemas éticos son frecuentes en el seno de las Ju ntas D i rectivas. Es posible que en a lgu nos casos la ba lanza se i nc l ine por e l No, pero cada vez más se inc l ina por el Sí. Ésta es una de las formas como se presenta la crisis de va lores. Se trata de tomar una decisión que i nvolucra una conducta ética, pero el S í impl ica que los va lores que antes l l evaban c laramente a rechaza r esa propuesta , pa recen haber cambiado ta nto que se han pasado a l lado opuesto . ¿No será , por el contrario, que esos va lores se han desconectado de princip ios éticos e lementa les de rectitud y honradez o de la conciencia mora l básica que nos d ice que debemos evitar hacer el ma l y procura r hacer el b ien, y no hacer a otros e l ma l que no queramos para nosotros?

Crisis de va lores ta m bién s ign ifica hoy vivi r un c l ima de perm isividad mora l , en el que conductas que a ntes era n reprobables desde el pu nto de vista ético ahora parecen ser apropiadas. En cierto modo, nos acostu mbramos a pensar como vivimos y no a vivir como pensamos . Perdemos la coherencia entre lo que decimos, pensamos y hacemos. Y se pierden, por tanto, los pu ntos de referencia vá l idos pa ra la conducta .

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El poder de los va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Debi l idad y ambigüedad

La crisis de va lores está muy u nida a la corru pción como fenómeno creciente en la política , en el gobierno y en los negocios en genera l. La debil idad en la ética persona l y en los va lores que se practica n l leva a que la gente haga cosas malas creyendo que son buenas, y a pensar, actua r o dejar hacer a los demás sobre la base de que lo que no está expresamente prohibido por las leyes, está permitido. Surgen aqu í y a l l á conductas a mbiguas, conflictos de intereses ma l resueltos e inde licadezas en el manejo del d i nero ajeno, por ejemplo . Con frecuencia se hab la de los l l amados " ladrones de cuel lo b lanco", es decir, gente que se supone que debía actua r honesta mente pero, bajo su capa de honradez, lo que en rea lidad hacen es defraudar, engañar o robar.

Quienes defraudan hoy ya no son sólo a lgunos empleados de empresas actuando como ladrones de cue l lo blanco, s ino gente de l comú n y corriente : la artista famosa que roba ropa interior del centro comercia l y quien, después de ser obligada a pagar una mu lta, la vende en subasta públ ica para destinar los fondos a una obra de beneficencia ; los muchachos de fami l ias ricas que roban en el supermercado; los empleados de una fábrica que sacan materias primas o los de un comercio que esconden en su bolsi l lo parte del d inero que reciben en efectivo; quienes manejan licitaciones de compras para entidades oficiales y privadas, y sol icitan un pago para favorecer a determinada firma proponente, etc.

Los robos en los supermercados y centros comercia les, por parte de c l ientes y de empleados, han a umentado, al igua l que los robos a las cuentas de bancos y entidades financieras cometidos por qu ienes t ienen acceso a l manejo informático de las mismas y a las operaciones hechas por esa vía , que permiten obtener ganancias en períodos muy cortos, s in que los propietarios de la cuenta o la entidad deposita ria se den cuenta del problema o lo detecten después de consumado el hecho.

Federico Cien fuegos, empleado de la principal del Banco Estelar se dedicó sistemáticamente a trasladar todas las cifras en centavos que figuraran en los giros y depósitos a una cuenta especial manejada por él. Durante más de dos años logró hacer lo mismo sin que nadie lo advirtiera, acumulando cerca de doscientos millones de pesos. La suspicacia de un contador de una de las empresas depositantes, que se puso a confrontar los retiros bancarios y las consignaciones, produjo una investigación que llevó finalmente a dar con el ingenioso ladrón quien, una vez descubierto, lo primero que argumentó fue que no hacía nada ilegal.

"Todo depende de"

Pragmatismo, oportu n ismo y relativismo está n a l acecho, terg iversa ndo los va lores en favor de las conductas mora l mente sospechosas pero cada vez más aceptadas socia lmente. Para a lgunos, la verdad o los principios no existen en este campo. Y pa ra otros, es muy molesto e incómodo recordarlos. Es preferible ca l l ar para no crea rse enemigos. Hay q u ienes pasan por "tontos", a juicio de los demás, si no aprovechan la ocasión de volverse ricos haciendo a u n lado

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lo que se consideran "prej u icios mora les" ( honradez, pu lcritud en el manejo de las cosas ajenas hasta e l deta l le, no aceptar imperfecciones en e l acabado de un prod ucto o en la prestación de u n servicio, o seña lar despi lfa rro en los b ienes de la empresa ) .

E l problema mora l q u e inqu ieta a las personas ya n o es tanto cuándo está permitido robar, y el ejemplo i nevitable es el del ladrón con hambre que roba para comer. Sobre eso nadie tiene duda a lguna . El problema es más de fondo : ¿cuál es el l ím ite entre robar y no robar? Si yo me l levo a m i casa elementos de mi empresa con la i ntención de devolverlos o si tomo prestado tempora lmente un d inero de la caja de gastos menores que manejo, ¿estaré obra ndo ma l?

Es muy frecuente o í r que el j u icio mora l sobre a lgo depende de las c ircu nstancias y desde qué ángu lo se vea n las cosas . Surge entonces la idea de que las cosas son relativas respecto a los va lores, que habría que meterse en los zapatos del otro para poder juzgarlo, o que nadie puede ser juez en causa ajena, a pesa r de trata rse de asu ntos más o menos evidentes . 'Todo depende de" es la frase clave para respa ldar acciones contra la ética . Si la cajera del banco me entrega más d inero del que debía darme, no fa lta q u ien p iensa que "ese es su problema por contar mal el dinero ".

Hugo González, viceministro de desarrollo, cuenta en una reumon familiar que el gobierno tomará medidas para favorecer en forma directa a los fabricantes de partes para automóvil, ya que la actual política económica ha llevado a la quiebra a muchos de ellos. Miguel, padre de Hugo, después de enterarse de esa noticia, ofrece comprar la fábrica de partes para automóvil de Carlos Ramírez, quien desde hace varios meses se la ha estado ofreciendo por un precio irrisorio, dada la mala situación del negocio debida, en buena parte, a las medidas oficiales vigentes.

En casos como el de los Gonzá lez, no fa ltará q U ién considere su conducta como a lgo comú n y corriente, una mera co incidencia s in lugar a aná l is is éticos desfavora bles. S i aceptáramos eso, esta ríamos dentro de un c l ima conta m i nado de permisividad . Hugo ha hablado en su casa de asu ntos confidencia les concern ientes a su tra bajo en e l gobierno. Y su pad re ha uti l i zado esa i nformación confidencial para hacer u n negocio de dudosa ortog rafía , aprovechándose de las circunstancias, s in pensar en su ob l igación mora l de no darse por enterado de lo que oyó .

La minifalda ética

El relativismo l leva a pensar que da lo mismo una u otra orientación mora l . Que todo lo ético es re lativo a las d iferentes personas y culturas . Algo que para mí es bueno para otro puede ser malo o a l revés. y no hay por qué empeñarse en que uno de los dos tenga la razón . Lo que ocurre es que u nas personas defienden una ética de prIncip ios que son vá l idos para todos pero que, a la hora de la verdad, si a lgu ien no está de acuerdo con que existan esos pri nci pios, pa rece que esa conducta queda al margen. Lo más que se admite es una ética de mínimos, es deci r, a lgunas reg las convenciona les como pa ra que no i mpere la ley de la selva,

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a fi n de guardar las apariencias de que vivimos en una sociedad civi l izada . O sea, se está l legando a u nos mín imos muy mín imos que sólo s i rven para guardar las apariencias.

E l re lativismo es una de las causas de la cr is is actua l de va lores. Pasadas por é l , la honestidad, la lea ltad, la veracidad o la just ic ia, experimentan una merma muy grande. Son ideales casi ina lcanzables que sólo se pueden ped i r a personas con una formación muy especi a l . E l comú n de la gente debe arreg lárselas con una visión muy amp l ia y poco exigente en esos cam pos.

Siempre hay en qu ién confiar

No todas las crisis de va lores se expresa n de forma negativa . Tam bién se ve la cris is en su lado positivo a través de la conducta de qu ienes se n iegan a aceptar las modas y los convenciona l ismos del momento como norma ética a segu i r. Hay qu ienes son ob l igados a renu nciar porque se n iegan a acceder a las presiones de sus su periores para que i ncu rra n en actos inmorales .

Julio es vicepresidente de una compañía de mercadeo de productos alimenticios que recauda grandes cantidades de dinero en efectivo, acostumbrada a repartir un porcentaje del dinero entre los socios, sin hacer trámite contable ni fiscal. Cuando Julio adquiere pleno conocimiento del proceso, expone sus reparos a la Junta Directiva. La mayoría piensa que se trata de escrúpulos pasados de moda y que simplemente es un mecanismo legal de evasión que compensa todo lo que la compañía tiene que pagar al fisco por ese concepto. Julio argumenta que de haber una investigación, él sería el primero en ir a la cárcel. La Junta no cambia de parecer y Julio se ve obligado a renunciar para proteger -así lo dice- su patrimonio moral.

Hay mucha gente que sabe decir No a nte ciertas propuestas, pues sus convicciones les d ictan que no está bien aceptarlas porque harían u n daño a los demás y a sí mismas. Personas a las que no les importa que los demás, en u n a m biente genera l izado de cobardía mora l , las tachen de moj igatas o de mora l i stas . Hacen lo que deben hacer de acuerdo con princi pios que considera n i nmutables porque están apoyados en leyes natura les propias de l ser humano, coi ncidentes o no con convicciones de orden re l ig ioso, pero vá l idas pa ra todas las personas, no sólo para qu ienes "creen " en el las o para q u ienes las aceptan en ú lt imo término en e l orden esta blecido por Dios cuando creó el mundo.

Es mucho más fác i l , hoy en d ía , dec ir Sí y no tener inconvenientes de n i ngún tipo, que decir No y ganarse todo tipo de epítetos. Es una constante h istórica en todas l as civi l izaciones; su derru m be ha em pezado s iempre con u n Sí a determ inadas prácticas y costumbres. Basta recordar la forma como el naz ismo em pezó tratando a los dementes y enfermos desahuciados, a los de l incuentes, a los ancianos, hasta l legar a l "ho locausto" de los jud íos. Y pa ra todo e l lo se esg rimía n razones supuestamente científicas. •

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En la ol la, hay de todo

La crisis de va lores no siempre se da con respecto a los va lores éticos, como en los casos antes mencionados, sino también cuando se ponen en j uego va lores de otros niveles. Por ejemplo, puede tratarse de la responsabilidad, como cuando a lg uien piensa que ya es suficientemente responsable, que ha tra bajado mucho por su empresa y no ve la razón para exigirse más. Son esas personas q uienes van haciendo una especie de nido en las organizaciones y se limitan a hacer las cosas de un modo que bien pod ría describirse como un simple "cumplo y miento". O aquel las que debiendo tener espíritu de iniciativa y creatividad, se entregan a una rutina tediosa y mediocre que las l leva a hacer las cosas siempre del mismo modo sin buscar a lternativas . La pereza, la flojera, la comodidad, el acostu mbramiento, la desidia , la mediocridad y la prepotencia surgen como antiva lores que conforman actitudes y conductas negativas en el tra bajo .

En la fábrica de caldos "La Sustancia " se presentan defectos en los empaques de los caldos que vienen en cubitos sólidos: el 30% de ellos tiene defectos en las esquinas. El comité de producción se reúne, toma unas medidas y a los dos meses se comprueba que los desperfectos se reducen al 20%. Se toman medidas nuevas y a los dos meses se hace una nueva comprobación que señala el 1 0% de desperfectos. En esa misma semana la competencia saca el mismo producto en polvo que se disuelve y evita la presentación en cubitos sólidos.

Sería bueno com para r la actitud de los responsables en ca ldos " La Susta ncia " frente a lo que se le ocu rrió a la com petencia : aquél los atacaban el mismo problema y éstos lo evitaron . ¿ Por q ué? ¿Qué va lores o antiva lores intervienen en un caso y en el otro? A propósito de ca ldos de pol lo, üodo lo que hay en la o l la es de lo mismo o habrá que disting uir?

Citemos otros dos ejem plos donde la incidencia ética es menos fuerte . La prepotencia por parte de los jefes es uno de los síntomas comunes de la presencia de antiva lores en el mundo empresaria l . Abu ndan los gerentes, ad ministradores y mandos medios que trata n a su gente como sol ían hacerlo los capataces de las viejas haciendas : presión, control y mano dura, expresados en violencia verba l y física , en mira r por encima del hombro, en un trato frío y dista nte, en una comunicación unilatera l e im positiva y en leva nta r ba rreras en las re laciones (" los de arriba y los de a bajo") . S i nadie se los dice o s i no cam bian , permanecen as í .

O en el campo de la comunicación, en el que se presentan muchos manejos que revelan la crisis de va lores. Por cuidar la imagen de una com pañ ía y para conseguir determinados contratos se acude a todo tipo de a rdides : comidas, atenciones, rega los, invitaciones, muchas veces expresamente prohibidos en los códigos éticos . Pero los mismos ejecutivos de nive les a ltos y personas enca rgadas de la comu nicación externa dejan de lado los criterios éticos .

Marcial Yañez, asistente de Miguel Prieto, director de compras de Demetal S.A. , conoce a Felipe Arango, de quien sabe que está haciendo fortuna gracias a sus prácticas de dar dinero a personas encargadas de adjudicar contratos de suministros de diferentes empresas.

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Demetal S.A . concedió a una empresa en la que Arango es socio un contrato de suministros por varios millones por opinión del comité de compras y porque Miguel Prieto estaba personalmente interesado en que se hiciera tal concesión. Yañez, después de ese episodio, ve que Prieto y Arango comparten cenas y fiestas a menudo, y también ha notado que Prieto viste cada vez más elegante, usa ropa cara y gasta, por lo que él se da cuenta, en restaurantes, discotecas y sitios muy exclusivos, lo que le hace pensar si el sueldo de Miguel da para eso y se pregunta si estará recibiendo dinero de Arango.

Una ética de bolsi l lo

El descenso en l a práctica de los va lores se puede prod ucir por e l predominio de l uti lita rismo como reg la de com porta miento . Es bueno o valioso lo que resu lte úti l para mí, lo que me convenga en determinado momento . Si deja de convenirme o de ser útil , deja de ser bueno o va l ioso . Y lo mismo puede decirse en el p lano de lo p lacentero o agradab le . Si yo no puedo hacer las cosas a m i gusto, a l ritmo de mi satisfacción persona l , dejan de tener i nterés para mí. E l esfuerzo y el sacrificio, como caminos para la vida va liosa , pasan a u n segundo p lano .

Sucede entonces que en lugar de que la persona actúe sig uiendo unas pautas de conducta , que podemos denominar princi pios éticos básicos, o seg ún determinados va lores a rraigados cultu ra l y socia l mente, los va adapta ndo a su modo de ver y entender la vida , q uitá ndo les el carácter ob l igado que pueden representar para él . Va construyendo una ética de bolsillo para sus necesidades pa rticulares, en la que él mismo determina lo que es bueno o ma lo . Los deberes frente a los demás pierden ta m bién ob ligatoriedad y s iempre se encuentra n razones de conveniencia para no cumplirlos. No es extra ño que se acuda a a rdides lega les para incum plir deberes éticos .

Concomitancia S.A . ha cambiado de dueños y de nombre. La nueva Junta Directiva decide remover a algunos altos ejecutivos, alegando que éstos pOdrían entregar información confidencial a los antiguos dueños, propietarios ahora de una empresa que es competencia para la nueva. La Junta les propone a esos ejecutivos -sin manifestarles que sospecha de e/los- que renuncien con la promesa de recontratarlos a los tres meses bajo la nueva razón social, asegurándoles que no se les afectará en sus derechos laborales. Basados en esa promesa, acogen la propuesta y presentan sus cartas, que son aceptadas. Con las renuncias en la mano, la Junta se niega a firmar nuevos contratos. Los ejecutivos demandan a la empresa. El abogado aconseja a la Junta indemnizarlos, pero la Junta decide cancelar también su contrato.

Un cu ltivo a l revés

La crisis de va lores conduce a que los a ntiva lores ocupen fina l mente el l ugar propio de los va lores. De l mismo modo como la ra íz de u n á rbol es a menazada por una serie de p lagas y de mala tierra que se le adh iere haciendo que se tuerza o que se seque, e l cu ltivo de los a ntiva lores se convierte en a lgo habitua l e in-

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consciente . Por ejemplo, una persona prepotente actúa así creyendo que obra bien, pues su cond ucta es espontánea por la conti nua repetición de actos de prepotencia .

En una medición de antivalores Daniel, presidente de la Compañía de Galletas la Estrella, al conocer los resultados individuales, se dio cuenta de que su puntaje en prepotencia era muy alto. Entonces, con cierto aire, pregunta a quien se los comunica : "¿acaso soy prepotente ?". "No, no lo es, pero los demás lo perciben así'� le responde. "Explíqueme cómo es eso ". "Muy sencíllo: usted es frío y distante en las relaciones con la gente, no baja a la planta, tiene una secretaria que actúa como barrera . . . ". "¿ y qué tengo qué hacer?". "Lo contrario a eso ". Efectivamente, Daniel se esforzó en actuar de otra manera y, a los tres meses, tras efectuarse la segunda medición, había bajado un buen número de puntos en la percepción negativa de su conducta por parte de sus empleados.

La forma de afronta r positivamente la crisis de va lores es primero reconocer que se viven a ntiva lores, com batiendo éstos y, entonces sí, enseñar y aprender va lores. Este libro pretende ser una herramienta pa ra enseñar y aprender valores dando respuesta a las inqu ietudes que surgen sobre cómo afrontar esa crisis en la sociedad actua l . No basta con contemplar los problemas que se generan por cond uctas inapropiadas de i nmora l idad o de corrupción ética . No se trata de poner solamente un d ique de contención a l problema . Hay que rea l izar, en forma para le la, tanto un proceso de desa prendizaje de los a ntiva lores como un proceso de aprendizaje de los respectivos va lores.

La crisis se presenta primero en los individuos y luego en la famil ia , en la ed ucación, en los g ru pos socia les, en las empresas e i nstituciones, en la po l ít ica y el Estado. Se suele creer, eq u ivocadamente, que el proceso es a l contra rio, lo cual no es lógico porque los va lores y los antiva lores están en las personas, no se implantan primero de manera colectiva . Y son los ind iv iduos q u ienes los proyectan -por el buen o mal ejemplo- en las organ izaciones. Y sólo en ese sentido se puede decir que un g ru po o empresa determi nados practican un va lor o un antiva lor concreto .

Más temprano que tarde

En un primer momento, el atropel lo de los va lores se da con un cierto entusiasmo e incl uso con a i re de victoria . Como ocu rre con una persona que se droga . S in embargo, el paso del t iempo va mostra ndo las consecuencias de una conducta errada . Surgen las inqu ietudes, las dudas sobre si se obró adecuadamente, las reclamaciones mutuas entre q uienes incu rrieron en una mala conducta o la a poyaron . La v ida m isma -aunque la expresión pa rezca gastada- se encarga de pasar factu ra por las v io laciones a los princ i p ios básicos que la rigen . El triunfo absoluto del ma l sólo se da en las pel ícu las, donde el desen lace fina l muestra a los asesinos no descubiertos por la pOlicía emprender u n viaje a una isla paradisíaca . Ahí se acaba la h istoria porque hasta a h í l l ega la imag i nación del guionista .

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La vida rea l es más rica en matices que la imaginación misma . La conciencia humana, por deformada que esté, hace su tra bajo y, más temprano que ta rde, reaparece con su peso ineludible, a poyada en lo que q ueda de a lgu nos va lores que no han podido ser exti rpados por las malas acciones .

Rodrigo Mesa, alto ejecutivo de la empresa Corte S.A. , atropella camino a la planta a un obrero que transitaba en bicicleta e imprudentemente atravesaba la autopista. Asustado, Mesa no se detiene y se dirige a la planta, guarda el automóvil en un garaje y rápidamente se va al aeropuerto, toma un avión y sale de la ciudad, sin a visar a nadie. Por los guardias de seguridad, la Presidencia se entera del incidente y localiza a Mesa, ordenándole regresar y dirigirse a una clínica privada. Allí le esperan los abogados de la compañía y varios médicos de la empresa. Mesa es internado en medio de una crisis de nervios por la situación. Una semana de reposo, mientras los abogados de Corte S.A. se encargan de arreglarlo todo. Van al juzgado con las pruebas otorgadas por los médicos de la empresa, que certifican el desequilibrio del ejecutivo quien, asustado, no se detuvo en el momento del accidente. A los ocho días Mesa sale de la clínica y el proceso se archiva. Seis meses más tarde se va de la compañía el abogado jefe, Luis, quien se encarga de divulgar entre sus amigos y en varias empresas lo sucedido.

La crisis de va lores se resuelve en pri mer lugar con un aná l isis serio de las cosas que ocu rren cuando se desconocen los va lores. Etimológicamente, crisis sig nifica "aclaración, discernimiento, precisión, distinción, ju icio". Si se toma lo sucedido y sus consecuencias como una oportu n idad de aprendizaje, se habrá dado un paso en la dirección correcta . En este sentido, de los errores se aprende, no sim plemente se deja consta ncia o se les enrostra n a las personas. Pero hay que l legar a l porqué de una determ i nada conducta o actuación .

Como si no existieran

Uno de los aspectos más preocupantes de la crisis de los va lores es el no darse cuenta de que los tenemos. Es deci r, no advertir que se ha dejado de dar una respuesta acertada en términos éticos . As í como en el terreno re lig ioso se hab la de un ateísmo práctico, que no ofrece argu mentos en contra de la existencia de Dios sino que se limita a vivir como si Dios no existiera , en e l terreno ético es actuar como si no existiera n los princi pios y va lores que rigen la conducta . Al no existir una conducta neutra l , en la práctica, el lugar de los va lores lo ocupan , como ya insinuamos, l os a ntiva lores.

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El abogado Luis Cortés, al servicio del departamento jurídiCO de Dardos Ltda., sufre un gravísimo accidente cuando se dirige a revisar un proceso de su empresa en un municipio cercano. Es trasladado como N. N. al hospital, en estado de coma. La Presidencia ordena trasladarlo a una clínica privada sin ingresarlo al Seguro Social. Debido a las lesiones, Cortés entra en un proceso muy largo de recuperación con altos costos. La empresa descubre que por deudas personales, Cortés había cambiado recientemente sus pólizas de seguros y su monto ac-


tual de protección es muy bajo. De todas maneras, por su estado no puede ser retirado de la clínica y la empresa asume temporalmente los costos. Después de tres meses en cuidados intensivos, Cortés regresa a su casa, con un parte médico muy negativo. Ha perdido casi totalmente la memoria, y antes de cuatro meses ni siquiera podrá someterse a operaciones adicionales. Ante esto, la empresa, con una deuda de cerca de 60 míllones por el caso, y ante la posibílídad de que Cortés no pueda volver a trabajar, se pone en contacto con un amigo corredor de seguros y con él comienza a estudiar la forma de hacer aparecer a Cortés con pólizas superiores al costo ya pagado por servicios médicos y seguro del automóvil.

Diferentes dilemas se presentan hoy en d ía en el ám bito empresa ria l o en la acción socia l o pol ítica . Pa ra resolverlos, hay que conta r con elementos de j uicio, pa rtiendo de la idea de que la persona i nvolucrada está consciente del a lcance práctico que tiene para e l la la solución de los mismos. Es asunto suyo asu m i r esa responsa bi l idad . Hay qu ienes e luden la responsa b i l idad o la asumen media nte la conducta estereotipada en la sociedad por los medios de com u n icación .

Se creció el enano

La crisis a la que nos referimos no está loca l izada en u n determinado sector de la sociedad o en un determinado país. Sencil lamente está g lobal izad a . Las ocasiones son las mismas y la fa lta de conductas ejemplares i nfl uye en la difusión del ma l . Los medios de comu nicación hacen de su perconductores de la cris is . Una pel ícula con una a lta dosis de in mora lidad es más eficaz que d iez lecciones de ética . y no digamos el bombardeo perma nente de los noticia rios de televis ión, de los realíty shows, de las telenovelas, de las series de d rama y acción en las que a los protagonistas todo les está perm itido ( robar, v io lar, matar, defraudar, etc . ) . Inc luso se ha puesto de moda no el fina l fe liz sino el fina l en el que triunfa el mal y todo el mundo se queda tan tranqu i lo, pensando que ta l vez así es la realidad .

Lo cierto es que la c iencia , la tecnOlog ía y el conoci miento se tra nsforman a velocidades fantásticas -aunque no siem pre en beneficio de l as personas y gru pos- y se ven reflejados en las cosas que usan y disfrutan los individ uos. Pero el rezago en la formación y en los criterios éticos es notorio en las personas . Sobre todo en una sociedad en la que ante el anon i mato colectivo hay que actuar con responsabi lidad persona l . Pod ríamos decir que , por u n lado, el mu ndo se ha acercado más a nosotros, aproximá ndonos todos los fenómenos, i nc lu idas las conductas negativas y su poder corru ptor. Por otro lado, e l mu ndo de la persona -el ser de la más a lta d ig nidad en la natura leza- se ha l la a nte e l reto de reafirmar d icha dig nidad eleva ndo su calidad de v ida a pa rtir de su propio temple mora l .

A l contagio masivo de antiva lores, impu lsado por los medios d e comunicación, hay que reaccionar con u n a ntídoto ta mbién masivo de una revol ución de los valores en todos los ca mpos : en la vida persona l y fa mi l i a r, en la educación en sus diferentes niveles, en la em presa , en los g ru pos socia les y en la comu nidad en genera l . La fuerza de los va lores es muy g rande . Si se desencadena, los cam bios

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no tardan en hacerse evidentes . E l riesgo de la autodestrucción mora l que con l leva aquel contag io masivo de a ntiva lores se combate con la revo lución s i lenciosa , pero eficaz, de la person ificación, cada vez más extendida, de va lores.

No hay reemplazo posible

Es verdad que el am biente está p lagado de a m bigüedades, d ifu ndidas muchas veces y ampl ificadas por los medios de comu n icación, pero eso no q u iere deci r que, por ese hecho, pasen a ser verdades d ig nas de ser segu idas o im itadas. Hay que averiguar las cosas uno mismo y encontrar la razón de ser, los motivos y las causas de los actos personales. E l b ien y e l ma l conviven, en ú lt imo térm ino, en el corazón de las personas, y es ahí y en su mente donde nace la sol ución a los problemas y se encuentra la luz para entenderlos.

Se trate de va lores empresariales, cívicos, estéticos, cu ltu ra les, éticos, fam i l i ares, rel ig iosos, pol íticos o de cua lqu ier orden, el aprenderlos persona lmente o el rehacer los antiva lores tra nsformándolos en conductas positivas, es a lgo que ob l iga a comprometer la l i bertad persona l .

Aun cuando n o s e trate d i rectamente d e va lores éticos, s in u n a actitud ética no pueden vivirse . Una vez que la persona toma la decisión de enfrenta rse a una crisis, i nd ivid ua l o colectiva, echa mano de lo mejor de sí m isma - los va lores acumu lados en forma de capita l i ntelectua l o humano- para emprender desde ahí las acciones futuras .

No hay que dejarse arrastra r por la corriente de lo que se d ice o se piensa , como fruto de una med ia a ritmética de l a s op in iones en boga , y menos en u n tema tan del icado como el d e los va lores. Sería como hacer depender de las encuestas de op in ión asu ntos que requ ieren e l criterio persona l basado en e l conocimiento y en la toma de decisiones preced ida de un ju ic io y de una del i beración i ntel igente .

Los va lores son la mejor garantía de que una persona o una organ ización fu ncionan bien . Pod ríamos preguntarnos ¿qué d iferencia hay entre una organ ización "perfecta " ded icada a producir y comercia l izar coca ína y otra , igua l mente bien organ izada que vive no sólo a costa de sus c l ientes, sino de sus empleados y de la sociedad? La respuesta tendría que ser que a m bas fa l l an en sus va lores. Es deci r, están dominadas por los a ntiva lores en d iferente i ntensidad y a lca nce . Eso sig n ifica que una organ ización puede reu n i r todos los requ isitos forma les y técnicos pero desde e l punto de vista humano ser un fracaso porque lo que la legit ima son sus va lores, que se construyen en el sistema humano, no en su sistema formal o técnico .

Es re lativamente fác i l estar de acuerdo con la importancia que tienen los valores para las personas, en la fa m i l ia , en las organ izaciones y la sociedad . Pero la clave es ver cómo se vuelven rea les, cómo interiorizarlos y proyectarlos a los demás, qué hacer para que sean la base de un a m biente positivo de tra bajo y para que se traduzcan en u n beneficio para q u ienes los practican . En otras palabras, cómo evitar que se queden en la mente o en e l deseo, colgados en las

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paredes de las empresas e i nstituciones educativas o e n sus fo l letos e impresos. Muchas veces esos va lores están muy bien seleccionados y defi n idos, pero no pasan de ahí a la construcción rea l de una cultura de va lores.

Esto no se da de la noche a la mañana y supone, sobre todo, u n largo trabajo de campo, de desarro l lo de los va lores, que también l l amaremos proceso de "construcción" de va lores, entendida ésta como proceso de persona l ización, de vivencia habitua l de los va lores, no como una construcción materia l o como un constructivismo lógico, para log ra r a rra igarlos en las personas y en la organ ización . Qu ienes lo hacen com prueban los resu ltados . Este l i b ro qu iere l l evarlos de la mano a rea l iza r en forma d i recta y práctica ese tra bajo con rea l ismo, confianza y optimismo.

CLAVES DEL CAPÍTU LO

• Crisis de va lores s ign ifica hoy vivi r un c l ima de permisividad mora l .

• La crisis d e va lores está m u y u n ida a la corru pció n .

• Pragmatismo, oportun ismo, re lativismo y uti l itarismo están a l acecho.

• El re lativismo l leva a pensar que da lo mismo una u otra orientación mora l .

• Hay qu ienes s e n iegan a aceptar l a s modas y los convenciona l ismos del momento como norma ética a segu i r.

• Es mucho más fáci l , hoy en d ía , deci r Sí y no tener inconvenientes de n ingún tipo que deci r No y ganarse todo t ipo de epítetos .

• La crisis se presenta primero en las personas y luego en la fa m i l ia , en la educación, en los g ru pos socia les, en las empresas e instituciones, en la pol ítica y el Estado. La crisis está g loba l izada .

• La forma de afronta r positiva mente la crisis de va lores es enseña r y aprender, vivir y person ifica r va lores.

• Aprender los va lores o rehacer los antiva lores tra nsformándolos en conductas positivas, es a lgo que o l iga a comprometer la l i bertad persona l .

• Los va lores vividos son la mejor garantía d e q u e u n a persona o una institución funcionan bien .

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CAPÍTULO 2

NO ES EL TRAJE LO QUE HACE AL H É ROE

Cuentan de Miguel Ángel que a veces se quedaba contemplando un trozo de buen mármol de Carrara y exclamaba: "Ahí está: sólo hay que quitarle lo que sobra ". Él "veía " la obra de arte y lo que faltaba era "sacarla " de ahí.

Podríamos deci r que en cada uno de nosotros, y tam bién en los d iferentes ti pos de organ izaciones, hay que qu itar cosas que sobra n para que q uede la obra de arte, lo va l ioso, lo que es d igno de aspiración y de satisfacción .

Si nos ponemos a pensa r deten ida mente qué es lo más va l ioso en cada uno de nosotros, no hace fa lta i r muy lejos. Cada uno pod ría enu nciar sus va lores, aquel lo que es más preciado y esti mado no sólo por él m ismo sino por los demás, lo que es a lgo bueno para é l , aun cuando se trate de a lgo no tan bueno rea l mente : porque nad ie t iende a l ma l de forma consciente, pero s iempre existe l a posi l idad de engañarnos viviendo a lgo que pensamos que es u n va lor a u nque no lo es ciertamente . S iempre se cree, en esos casos, que se trata de a lgo bueno, a l menos para a lgu ien en pa rticu lar. En una situación norma l , lo m á s preciado no es otra cosa que nuestros va lores, sobre todo los que nos definen como personas, como seres que tenemos por mis ión ayudar a que otros descubra n tam bién lo más va l ioso que poseen, e l va lor que resume todo : la d ign idad humana .

Esa ta rea demanda esfuerzo y, primero que todo, el convenci m iento de que va le la pena emprenderla . "Va le" y a h í está ya el primer va lor desde el cua l a lcanza mos los otros. Es como la pied ra preciosa que hay que extraer de la entraña de la roca . Ta mbién hay que q u ita rle la ganga o materia l de ma la ca l idad que la rodea pa ra que pueda luc ir su bri l l a ntez .

Pa ra una persona, s ig n ifica rá que hay que " luchar" contra e l la misma pa ra vencer la pereza, la tristeza , el egoísmo, la va n idad, la ind iferencia, el temor, la desgana y, en su lugar, v iv ir va lores como la d i l igencia, la a leg ría , la paciencia, la generosidad, la senci l lez, la a m istad, la h u m i ldad, la constancia y la forta leza, por mencionar sólo a lgu nos de los que más urgencia t iene n .

Es cuestión de empezar cada día u n poco, y continuamente "comenzar y recomenzar'� de modo que el esfuerzo se vuelva hábito a través de la lucha constante por mejorar.

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Gente de "buena pasta"

La pub l icidad de los productos hab la ins istentemente de la ca l idad . Es muy importante que si ped imos ca l idad para las cosas que consum imos, nos exijamos ser personas de ca l idad y lo exijamos a los demás. La ca l idad de una persona se mide por los va lores, por sus virtudes y su capacidad pa ra hacer e l b ien, no por lo que aparenta , viste o habla, n i por lo que gasta, posee o por aquel lo de lo que a lardea . Los demás nos damos cuenta, s in mucha d ificu ltad, cuándo fa lta n los va lores y cuándo están presentes . Es lo que a lgu ien denominaba "gente de buena pasta ", dando a entender, por supuesto, que posee buenas bases, unos va lores básicos que hay que desarro l lar para lograr un buen n ivel de ca l idad persona l .

Nos referimos sobre todo a aque l los va lores q u e convienen a la persona como ta l , como una perfección o cua l idad suya que es estimada por todos : d ign idad, carácter, i nte l igencia . No aquel los que no son ta n esencia les y permanentes, porque no son conven ientes s iempre sino en situaciones concretas, por ejemplo, los va lores estéticos, cultu ra les, técnicos. Recordemos, además, que norma l mente está en juego la mutua relación entre el va lor como idea, como realidad en cierto modo a bsoluta -absuelta de un víncu lo determi nado, como ideal o concepto- y como rea l idad relativa, es deci r, constitu ida por una re lación con e l sujeto persona l o concreto .

Eti mológicamente la pa labra valor s ign ifica "ser fuerte", "esta r en buena forma", "ser esti mado" o "d igno de aprecio". No se trata sólo de esta r en buena forma física o de tener los b ienes materia les necesa rios, es deci r aquel las cosas que nos producen satisfacción o p lacer.

Tener un valor es estar en buena forma interior, portarnos de acuerdo con la dignidad que tenemos como personas, y en ese sentido ser estimados, ser apreciados como tales, como fruto de lo que somos.

No hay que i nventar o crea r los va lores, porque todos tenemos va lores, estamos cerca del mundo de los va lores y nos movemos en torno a va lores cada d ía . Basta mirar a l pasado y com probar que l o bueno que nos trae l a H istoria son los va lores a través de las personas que los han encarnado de una manera ejemplar o excelente . Y si m i ramos a nuestro a l rededor, en nuestra misma fami l i a , encontramos muchos va lores y la forma más eficaz de com u n ica rlos : e l ejemplo .

No hay que i nventa rlos porque todos nacemos con va lores que vamos desarro l lando a lo largo de la v ida, por medio de la educación y del esfuerzo que hacemos para mejorar en todos los ca mpos . Y hay otros que consegu i mos con el tiempo. E l problema está en que a veces se a pagan, se nos olvidan o nos los arranca la vida cómoda, la fa lta de em peño pa ra q u ita r -sigu iendo la imagen de Miguel Ángel- lo que sobra en nosotros o bien para i ncrementarlos, adqu i riendo va lores nuevos que nos harán mejores como personas.

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No es el traje lo que hace a l héroe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Los valores buscan arraigarse en las personas tendiendo a ser algo permanente, sobre todo si están vinculados a la virtud, que da base psicológica al valor.

No todos los va lores que una cu ltu ra adopta socia l mente en determinado momento son por fuerza éticos . Los va lores t ienen un contexto más amp l io que e l de la ética y no se reducen a ser sólo va lores éticos . Los hay estéticos, espi ritua les, pero también técnicos, económicos, socia les, cu ltu ra les, etcétera . Además, son va riab les y cambiantes porque no tienen que ser siempre los mismos, a u nque los pri nc ip ios a los que van un idos los va lores éticos tengan vigencia permanente, punto que expl icaremos más en deta l le en e l cap ítu lo s igu iente .

Lo que el viento no se puede l levar

En una sociedad donde las personas son objeto de zarpazos conti nuos a sus rea l idades esencia les, los va lores no están exentos de ataques. Por eso hay que aclararlos y defenderlos . Hace dos o tres décadas, hab lar de va lores era i ncurri r en "j u icios de va lor" y, por tanto, tratar asu ntos que no tenían objetividad a lguna y eran vistos como prej u icio por parte de los i nterlocutores . Afortunadamente, hoy en d ía ese prej u ic io ya no está tan arra igado y, más b ien, existe e l afá n de poner en c laro e l s ign ificado de los va lores y tratar de entender su papel en la v ida de las personas y los g ru pos socia les . Existe una curiosidad sana de ver cómo fu ncionan y cuál es su re lación con la ética .

Aunque el "valor vale por sí mismo ", y muchas cosas va len por referencia a el los, no hay que dejárselos arrebatar por el esceptic ismo ético o por el prej u ic io que ve en todo una mora l ización improcedente o un ti nte re l ig ioso i nevitab le . Los va lores son tema de reflexión antig ua y de renovación en la fi losofía contemporánea . Max Scheler los puso en pri mer p lano a princ i pios del s ig lo XX con su axiolog ía o fi losofía de los va lores y su actua l idad no ha perd ido vigencia sino que se ha extendido a muchos cam pos.

Lo importante es centrar la reflexión en que los valores son para vivirlos, para actuarIos, para funcionar con el/os por la vida.

Si tomo el poder como va lor, eq u iva le a concebir la autoridad o la i nfl uencia dotada de coactiv idad, pa ra serv ir a la gente . Si se trata del va lor d i nero, es pa ra uti l iza rlo como med io 1 '0 como fi n en sí mismo. Si del amor, es para ayudar a otro a ser más persona, a complementa rse, a dar y entrega rse en una donación s incera . Y así pOd ríamos seg u i r considerando los va lores estéticos, afectivos, ecológicos, éticos, re l ig iosos, cultura les, etc .

"Hace falta qu itar lo que sobra"

No es una tarea fác i l pero hay que afrontarla . Se parece más a una labor de arte, como la que hacía M ig uel Ángel con e l mármol en e l que é l veía la escu ltura cuando apenas era u n proyecto en su mente .

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Los valores no se aprenden al oírlos o leerlos, sino al vivirlos. Son para todos pero cada uno puede alcanzarlos en una medida diferente. Cuantos más valores tengamos, más sólida será nuestra personalidad.

Eso es lo que q u iere deci r personas de carácter, personas de b ien, buenos h ijos, buenos hermanos, buenos esposos, buenos amigos o buenos c iudadanos. Insistimos en que los va lores dependen no de lo que cada uno t iene o de las cosas que consigue, s ino del g rado de b ien que sepa com u n icar a los demás. Como no hay nadie que no tenga va lores, s iempre com u n ica algo va l ioso a los demás.

Pero sucede que no basta con u n mín i mo, como no le basta a u n hombre a l i menta rse sólo un poco . La ta rea es hacer que los va lores crezca n en nosotros, se desa rro l len, sea n á rboles a ltos, oja lá con buena sombra , para que se acerque qu ien está cansado de caminar a p leno sol .

Una persona que no mejora sus va lores cada d ía , se va q uedando s in fuerzas o se conforma con ir t ira ndo de cua lqu ier manera y, si se descu ida mucho, dará dos pasos adela nte y tres atrás .

Los valores son siempre una meta y un ideal. Nadie puede decir que tiene suficientes valores. Eso pasa con la sociedad: si no predominan en ella valores como la paz, la justicia, el respeto, se parecerá más a un desierto o a un paisaje lunar.

Lo más va l ioso que Dios le ha dado al hombre es la v ida, la i nte l igencia, la l i bertad, va lores que necesita n de otros pa ra protegerlos y defenderlos : la forta leza, la veracidad, la la boriosidad . No sólo hay que hacer que se respeten en nosotros, s ino en los demás y en la sociedad . Hay que fomenta rlos, desa rro l larlos, mantenerlos en el centro del obra r persona l y colectivo. Si no se respeta n y hacen respetar en los demás, están a menazados, pueden perderse .

Cuando los va lores se pierden, no se da uno cuenta tan fáci lmente como cuando se le pierde una cosa . Se siente menos, duele menos, pero luego se nota que fa ltan, que se han ido d i luyendo porque lo contrario toma fuerza, los antivalores : la violencia, la injusticia, la menti ra u otros .

Por eso es ta n im porta nte que pensemos si tenemos va lores, si vivimos valores y si defendemos va lores. A veces la gente defiende cosas que no va len la pena y en cam bio se deja qu ita r lo más importa nte, los va lores mora les, la honradez, la buena concienci a .

Los va lores s e siem bra n en la mente y en el corazón . S i h a y buena d isposic ión y un esfuerzo pau lati no por mejorar, siem pre recogeremos e l fruto .

Hoy a la gente le gusta hacer negocios y ganar mucho d inero lo a ntes posi b le . Otros espera n ganarse u n premio de la lotería para sol uc ionar sus problemas económicos .

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No es el traje lo que hace a l héroe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Todos debemos pensar que el mejor negocio es ser una persona valiosa, con valores que procuremos vivir a pesar de que tengamos muchos defectos. Como es lógico, los valores no se exhiben como un trofeo ganado en una competencia. Se sienten, se contagian, se imitan y se reflejan.

Hay que poner lo mejor de uno mismo en la tarea de conformar y desarrol lar nuestra persona l idad, la de ser hombres y mujeres va l iosos para nuestra fami l i a , nuestra institución educativa, nuestra empresa , n uestros am igos, n uestra comunidad, nuestra patri a .

Desde peq ueños s e n o s incu lca n a lgu nos va lores. M á s aún , la i nfa ncia e s l a eta pa en la q u e h a y una d ispon ib i l idad natura l , una sensi b i l idad especia l para captar y viv ir los va lores, que tanto los pad res de fa mi l i a como los educadores pueden aprovechar muy b ien .

Una vida va l iosa es una vida en la que los va lores se viven efectiva mente y, como resu ltado, esa vida adqu iere de cara a los demás, una g ra n estimación, una va loración afi rmativa y sobresa l iente . No s ign ifica que se tenga una v ida perfecta s ino que en e l la se revela e l esfuerzo y el sacrific io ta l vez de muchos años, los tri unfos y las derrotas, las experiencias y los fracasos, pero e l h i l o conductor es la búsqueda optimista y perseverante del b ien , de lo mejor. Son los demás los l la mados a ca l ificar la v ida de los otros como va l iosa porque reciben los efectos de la conducta de la persona que vive los va lores.

Lóg icamente, la persona que l ucha por enca rnar en su vida los va lores es consciente de cuándo, cómo y en qué med ida se reflejan en sus actos y en sus hábitos los conten idos que corresponden a cada va lor concreto : generosidad, responsab i l idad, a leg ría , etc .

No hay una fuente única

Los va lores nos l lega n por d iversos ca mi nos. U nos ya está n en nosotros, porque vienen por el hilo genético (herencia) y los va mos desarro l lando poco a poco . Otros está n en el amb iente que nos rodea y nos i nfl uye . Y los encontramos tamb ién en la empresa o en otras instituciones. Hay otros que son objeto de expreso aprend izaje . Si yo me lo propongo, puedo aprender a ser lea l o generoso, o buen compañero de trabajo . Y en esa ta rea voy ten iendo experiencia, y la experiencia misma se convierte en fuente de va lores, pues de e l la extra igo lo más g ranado, lo mejor de mí mismo y de los demás, lo más va l ioso, y lo i ncorporo a m i persona l jerarqu ía de va lores.

Esa jerarq u ía no es una l ista de va lores. Es un marco de referencia de aque l lo que es más va l ioso para m í como fruto de m i esfuerzo, de la experiencia acumulada, de l aprend izaje y la educación . Todos nos i nteresa n, pero no todos va len lo mismo. Por a lg unos va lores da ríamos la vida -la l i bertad por ejemplo- mientras que por otros -la bel leza de u n objeto- no va ld ría la pena i r más al lá de una discusión interesante .

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La jerarquía de valores es personal, por eso corresponde a cada uno decidir cuáles tiene como esenciales y primarios y cuáles como secundarios o accesorios. Se supone que por los primeros se lo juega todo y que los segundos son más cambiantes y menos vitales, pero no quiere decir que no cumplan un papel necesario en la vida.

A la luz de esa jera rq u ía , que conviene estab lecer desde muy temprano en la vida con ayuda de padres y educadores, cada uno sabe lo que defiende y cómo lo defiende . No tanto en una pelea dramática, sino en la consta nte rea lidad de la l ucha dia ria por ser mejor mujer o mejor hombre . No depende esa jera rq u ía de lo que los demás hagan, piensen o vivan , ni de lo que a pa rezca en las encuestas sobre cuáles son los va lores de moda en determinado g ru po socia l , sino de lo que cada uno de nosotros, responsablemente, pone en marcha en su propia vida, asistido por su inteligencia , vol u ntad y afectividad . La inteligencia emociona l , los sentimientos, las emociones o pasiones y motivaciones tienen u n papel decisivo en esa jerarq u ía de los va lores y a la hora de ponerlos en funcionamiento .

En la medida en que a lgo es muy va lioso para nosotros, con más a h ínco lo defendemos. Por eso la actitud ante los va lores no puede ser a lgo desenca rnado, cerebra l y raciona lista . Estamos ante un m u ndo en e l que está en juego nuestra felicidad y la de los demás. Igua l mente, en la familia o en la educación, los va lores no son un discurso idea l , a lejado de los intereses de cada uno de sus integrantes . Tienen que ser objeto de entusiasmo, de discusión , de afinamiento y, sobre todo, de esfuerzo para traducirlos en vivencias operativas, que conduzca n a mejorar el comporta miento . De lo contra rio no tendríamos unidad de vida, coherencia en la conducta . Cuando se afectan mis va lores, se afecta todo mi ser.

Las personas que encarnan va lores, lo decía mos antes, son pu nto de referencia para los demás. La mejor protección y el mejor arg u mento pa ra defender los míos es "atacar" creciendo en el los. Las personas con va lores son dig nas de imitación y eso las convierte en modelo a seguir, que influye en los demás para que intenten lograr lo mismo.

El heroísmo pasó de moda

La crisis de va lores en la sociedad actual puede mira rse bajo e l prisma de la fa lta de "héroes", es decir, de ejemplos vivos de va lores que va lga la pena proponerse . Hay demasiada mediocridad y conformismo, demasiada aspiración al éxito económico como meta suprema de la vida o al disfrute del poder como meta de la pol ítica, con objetivos individ ua listas o de egoísmos de g rupo. Además, muchos eligen como modelo a a lg uien que no lo es. Como no hay pad res modelos, o escasean, los hijos a veces escogen a l deportista famoso que es modelo de práctica de un deporte pero q ue, a veces, en su vida persona l es poco ejemplar. Es un ídolo de ba rro cuya flaqueza no permite una construcción seria de va lores en quien lo admira . Ese tipo de " héroes" son para admirar, no para imitar. En la televisión los encontramos a montones. Al hab lar sobre la fa lta de héroes, no nos referimos a modelos como los antes mencionados ni a héroes inabordables o autores de proezas épicas poco a l a lcance de hoy.

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Más bien podríamos hablar de líderes que logran con sus obras que la virtud sea "la democratización del heroísmo " (Innerarity), de modo que esté al alcance de todos, pero no como un producto de consumo sino como producto de un esfuerzo por construir hábitos permanentes de vida provechosa, de calidad de vida, de excelencia humana.

También resu lta muy patente en la sociedad de hoy e l rechazo al modelo estereotipado ( padre, profesor, maestro, ídolo del deporte o del c ine) , lo que l l eva a una persona a asumir la postura extrema de h u i r de todo a rqueti po, convi rtiéndose en modelo para sí misma obra ndo de una manera anárq u ica .

En el hoga r, en la escue la , en el deporte, y tam bién en la empresa, los modelos, los "héroes", ejem plos o vidas excelentes, t ienen un pa pel pr imord i a l . A la hora de la vivencia de los va lores, adqu ieren todavía más re l ieve. No tanto para ser admirados como a lgo ina lcanzable s ino a l contra rio, para pensa r que si e l los lo logran , ¿por qué los demás, que estamos hechos de lo m ismo, no pOd ríamos lograrlo?

De ahí que en las empresas, por ejemplo, los d i rectivos puedan ser un modelo a segu i r si el los encarnan primero los va lores que qu ieren que se viva n . No se trata de que se propongan como modelos que causen impresión o que aparezcan lejanos de lo que la gente es. Al contra rio, se busca que sean modelos de ca rne y hueso, con debi l idades conocidas pero con forta lezas tam bién conocidas, que estén cerca de los demás an imándolos a crecer. Si e l empleado com ú n capta senci l lez y no ostentación , h u m i ldad y no prepotencia en esa conducta , si comprueba sacrificio y no comod idad, acepta gustosamente ese ejemplo .

J im Col l i ns (" Empresas que perd u ra n " y "Em presas que sobresa len") demuestra cómo la autentic idad de vida de los d i rectivos -al enca rnar la ideolog ía centra l izadora de la empresa- es lo que expl ica que perd u ren las empresas, cómo la humi ldad y la forta leza son los com ponentes del más a lto l iderazgo .

"Yo no nací para esto"

En un c l ima de tra bajo en el que d i rectivos y empleados viven como en otro p iano, en el que la comun icación es mín ima y no conviven hab itua lmente, es muy difíc i l que exista u n amb iente com ú n de va lores compartidos o que predomine la ejemplaridad, a u n cuando no sea la ú n ica vía de l l egar a los va lores. La ejemplaridad también la ejercen los compañeros, la cua l es, a veces, más cercana y hay que aprovecharla a l máximo para forta lecer los va lores y desaprender los antiva lores que se han ido atri ncherando en las conductas .

Por otra parte, no es que los va lores tengan que demostra rse en forma l l a mativa . Sería rid ícu lo y produci ría e l efecto contra rio a la ejemplaridad . No es aconsejable el extremo de una d iscreción ta l que casi no se advierta o que su presencia sea h i riente por la forma odiosa como se presenta a los demás. Como si a lgu ien d ijera : "Miren cómo se deben hacer las cosas, donde menos mal que hay alguien que sí encarna valores como yo". Sería recoger con una mano lo que se s iembra con la otra . Además, los va lores se presentan entremezclados, y u nos engloban a otros. No es que se presenten netamente u nos como superiores y

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otros como inferiores . Hay a h í luz y sombra , como en toda buena obra de a rte, donde la sola luz enceguecería . Viv ir el va lor demuestra autentic idad, y esto la gente lo perci be muy rápidamente .

Lo que no puede deja rse tomar cuerpo en l as organ izaciones, como tam poco en la vida de las personas, es la ind iferencia frente al va lor, que l l eva a pensa r que todo da lo m ismo, que es un problema de suerte ("yo no nací para esto ''), porque surge la incoherencia en la actuación y el desperdic io de u n potencia l necesario para impu lsar a todos como personas.

La ejemplaridad en todos los niveles se encarga de servir de pantalla protectora contra la difusión de antivalores que amenaza desde todos los frentes.

Pero también en otros órdenes se presenta la reacción de los va lores que acuden a la c ita de una s ituación de l icada s in que tengan que ser l l amados expresamente porque están a h í, en las reservas persona les : si un jefe, pad re o profesor fa lta a l respeto a l h ijo, a lumno o empleado, se nota ensegu ida el antiva lor. Si la reacción es oportu na y hay qu ien le ayude a ver lo i ncoherente de su proceder, esa persona actuará con un mayor equ i l i brio entre la justicia y lo que espera del subord i nado, si eso es lo que ha dado pie a la fa lta de respeto .

Hay que sal i r de la tri nchera

Pensemos en que pa ra hacer rea l idad los va lores, necesita mos reflejar en cada uno de nuestros actos la decid ida volu ntad de hacer bien las cosas, de no contenta rnos con la mediocridad, de aspirar a ser los mejores y, de esa forma, encontrar la fe l ic idad propia y ayudar a hacer fe l ices a los demás.

Los valores hay que vivirlos, encarnarlos lo mejor posible -esto es lo que solemos llamar virtudes- y defenderlos, evitar que nos los quiten el materialismo, el consumismo, la falta de libertad interior, las modas o las costumbres que representan contravalores o antivalores, como el irrespeto a la vida, la violen cía, la invasión de la privacidad, los atentados al pudor, la corrupción moral, etc.

La tri nchera es siempre buen sitio para defenderse y muy malo para ataca r. Quien tiene va lores, no se resg uarda en el los como en una tri nchera, ava nza campo abierto en la v ida, sin miedo a nada n i a nad ie . A veces se piensa que vivi r va lores es a lgo para gente re l ig iosa , buenas personas, privi legiadas, a las que se les da esa faci l idad . Es una vis ión completamente eq u ivocada . Los va lores son necesarios para toda persona en la vida . Se incu lcan en el hogar y en la escuela, se cu ltivan en la vida socia l y en los estudios profes iona les, en las empresas y los gru pos .

La fe re l ig iosa refuerza muchos va lores huma nos y los d ign ifica, y ofrece una motivación para vivir los. Pero también la d ign idad h u mana y la d imensión de aventu ra que tiene la v ida invitan a vivi r va lores, promover va lores, trabajar por va lores, defender va lores y constru i r una sociedad con va lores.

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E n el campo de los va lores como en otros d e l a v ida humana, n o hay una ún ica manera de hacer las cosas . Tanto la vivencia de los va lores como su jera rqu ización por parte de las personas, pueden log rarse de muy d iversas maneras . En un caso, por ejemplo, se puede log ra r que se pase sucesivamente de un va lor menor a uno más a lto . Puedo estar preocu pado sólo por m i rango o posición pero, a la vez, carecer de sentido de pertenencia .

La pertenencia o inclusión vital y afectiva es un valor superior que puedo lograr si trasciendo la simple consideración del rango, donde yo sigo viendo más las cosas desde fuera hacia adentro.

Cuando ya me siento parte de mi fami l i a , de mi centro educativo o de la empresa , empiezo a m i rar más desde dentro que desde fuera . Hay momentos en que para lograr un va lor mayor tengo que renunciar a uno i nferior. S i qu iero servir a los demás, tengo que renunciar en parte a serv irme primero a mí m ismo.

Si ejerzo una posic ión de mando, a l hacerme obedecer pongo en práctica un va lor : que qu ien obedece, lo hace rea lmente cumpl iendo lo que yo le ordeno. Pero s i , acudiendo a u n va lor más a lto como es la autorresponsa b i l idad, logro que esa persona actúe no por seg u i r la orden s ino porque se siente con la ca pacidad y la autonomía para hacerlo, estoy log rando que se viva un va lor su perior, dejando atrás el inferior, cam biándolo por a lgo mucho más positivo .

Si se trata de va lores que están en p la nos muy d iferentes, se pueden jera rquizar s imu ltáneamente . Si l l amo a un empleado para fe l i cita rlo por las metas a lcanzadas y le man ifiesto con efusividad en el sa l udo lo bien que me hacen senti r sus acciones, y le d i rijo u nas pa labras de estímu lo, estoy conjugando al tiempo la acog ida, la cord ia l idad, con e l reconocimiento por lo que e l otro h izo, siendo más a lto en jerarq u ía lo seg undo, pero lo primero un deta l le que da más vida, más afectividad y entusiasmo que e l reconocimiento mismo.

Si no tenemos muy presente esta necesidad de jera rq u iza r nuestros va lores, podemos caer en man ipu laciones y s impl ificaciones respecto a la conducta . Sobre todo, pOd ríamos pensar que se trata de acciones espectacu lares, de g ra n a lca nce, q u e d a n congruencia a nuestro d ía a d ía .

Es la proliferación de detalles minúsculos asumidos con amor y entereza lo que da relieve a las acciones valiosas y las pone en orden de importancia.

Por ejemplo, si hago ruti nariamente la lectura y fi rma de una carta de fe l ic i tación de cumpleaños, en lugar de escrib i r unas l íneas persona l izadas es preferi ble hacer en ese momento una l l amada al i nteresado o recordarle su a porte a la organ ización .

Punto de partida, no de l legada

Defender los va lores no es una postu ra "defensiva" ú n icamente, como ya se i n s inuó. Es tam bién "ofensiva ", de atacar.

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Pasar de la toma de conciencia sobre su i m porta ncia, a la imp lantación efectiva de los va lores. Así como en la vida persona l no basta pensa rlos y desearlos o proponerlos como u n deber ser, s ino que hay que converti rlos en a lgo esti mable en la rea l idad cotid iana .

Los valores forman hoy, sin duda, parte de la calidad de vida de las personas, pero implican mucho más por cuanto que tienen una trascendencia social mayor.

Si en la ca l idad de vida no se i ncluyera n los va lores, nos queda ríamos en una visión ecologista de la person a . La ca l idad de v ida es ca l idad ética porque incorpora va lores y por eso mismo es i nseparab le de la vis ión persona l o corporativa , que es uno de los ámbitos en los que debe crecer esa ca l idad .

Cuando hab lamos de practicar los va lores no nos referimos excl usivamente a un proceso psicológico en el que podemos considera r las consecuencias de determinadas formas del obra r h u mano (justo, lea l , ordenado . . . ) . Para que haya proceso tiene que existi r la asp iración a u n idea l , el va lor como a lgo deseable en s í , el b ien que lo fundamenta, y las virtudes que representa n e l ejercicio permanente que da paso a la rea l ización de acciones va l iosas .

E l va lor siempre perfecciona a la persona, y por eso es estimado por e l la y por los demás. No podemos a is lar y separa r los fenómenos éticos . Así como no podemos hab lar de la ley de la g ravedad y dejar de considerar los objetos que caen por la fuerza de la i nercia, o la ley de la aceleración de los cuerpos.

Los va lores no son senti mientos sobre la bondad de las cosa s : son algo rea l q u e s e da en e l ser h u ma no, a u nque no s e trata de cosas pero tam poco de a lgo puramente subjetivo, como lo exp l ica remos más adelante . Puede caber en m í u n gran sentim iento de sol idaridad hacia l a s personas que han sufrido una tragedia y han perd ido todos sus bienes, pero eso es d isti nto de la virtud de la sol idaridad como u n háb ito a rra igado en mí de responder por e l otro con generosidad .

Como afirma Pérez-López : "El ser humano descubre racionalmente 'algo ' que es valioso X, al decidir libremente su actuación de acuerdo con ese descubrimiento, llega a sentir el valor de ese 'algo '. Los sentimientos humanos son el fruto de un largo y laborioso proceso ascético (de esfuerzo y de lucha persona!), proceso que desarrolla las virtudes morales, el instrumento que necesita la libertad para que la acción personal sea coherente con los valores descubiertos por la razón ".

Los valores y las virtudes ayudan al uso correcto de la razón, orientando siempre las acciones personales.

Pero este uso no excluye su descu brim iento afectivo, el un i r la captación que supone el ser de una persona, a l hecho de amarla . La d ificu ltad no estriba en que se reconozca que damos en justicia u n trato d igno a la persona como ta l , o que es posible complementar su ser con una entrega de n uestra parte . Antes b ien, hace fa lta u n esfuerzo constante y renovado para que la gente obre correctamente, viva va lores, desarro l le v irtudes.

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No se pueden vivir por decreto

Los valores, como la actitud ética, no se pueden vivir por decreto.

Hace fa lta sembrar abunda ntemente . Tanto en el aprend izaje que se da dentro de cada ámbito (fami l ia , ed ucación, empresa , sociedad) como en el desarro l lo de capacidades y de vi rtudes. S iempre conecta ndo estrechamente el mu ndo in telectua l y e l emociona l : "Porque es muy probable que las cosas que se produzcan tengan mejor calidad cuando se producen para el consumo propio o de las personas a quienes uno ama, que cuando se producen con el único propósito de venderlas para obtener una ganancia ". (Tomás de Aq u ino) . Si pensamos en los h ijos, en los estud iantes o en los c l ientes como centro de la atención , los actos de servicio a el los y los va lores imp l i cados en el servicio, se enlazan con los que viven las personas.

Lo que necesita mos son va lores éticos efectivos que no dejan neutra les las acciones y que requ ieren una d isposición creativa por nuestra parte. Por eso, va lorar es abri rse a la participación en la génesis de los va lores de otros . Se trata de una participación d inámica, que propiamente nos im pide ser "dueños" de los va lores, s ino muestras vita les expansivas de los m ismos. Dependen de nosotros constantemente y trascienden cada uno de n uestros actos .

El va lor es, pues, fruto concreto de u n terreno férti l . N o es la proyección de u n sueño, s ino a lgo rea l y re lacionado con mi esfuerzo, e s deci r, e s a la vez como u n don y un resu ltado d e l empeño de cada ind iv iduo. E l deseo q u e imp l ica e l va lor no es lo esencia l en él . Lo va l ioso que la persona q u iere lograr va u n ido, i nevi tablemente, a cosas no va l iosas . No todo lo codic iab le es va l ioso y eso es propio de la condic ión humana .

Los valores nunca se ofrecen de modo inerte y estático a las personas.

Va le la pena sentirlos como un compromiso d inámico de la experiencia y u n contacto con la rea l idad, trata ndo de crear modos e levados de cultura q u e permiten obrar con u n criterio más l úc ido.

Cuando los va lores están incorporados a la v ida, no hay que forzarlos porque brotan espontá nea e inconscientemente, y es eso lo que se pretende para impu l sar desde ah í procesos colectivos .

Lo que la a nécdota de M igue l Ángel nos ind icaba, ahora adqu iere u n nuevo sentido : "La obra de arte está ahí", por más informe que nos parezca la masa de donde ha de sa l i r, ya sea que nos estemos refiriendo a n uestra propia persona y estemos convencidos de n uestro escaso ta lento porque la experiencia o los a ños nos d icen que no hay de dónde dar más. O b ien, porque pensemos en la organ ización y no veamos los recursos adecuados para sacar a punta de marti l lo y ci ncel (de aprendizaje y de esfuerzo constante) u n cambio de actitudes que l l eve a trabajar por va lores .

En cua lqu ier caso, la rea l idad nos d ice que el ta lento humano s iempre está d ispon i ble, que no se trata de una hab i l idad técn ica para logra r la vivencia de

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los va lores en el p lano persona l o colectivo, s ino de u n empeño ind iv idua l serio y congruente para emprender e l desarro l lo y forta lecim iento de u nos hábitos de conducta enca m inados a esos b ienes -d isti ntas moda l idades de los va lores-, de los que más urgencia tenemos y que no pOdrá n adqu i ri rse sin e l a poyo de los va lores ya existentes en cada persona .

Lo importante es contar con la sinergia (capacidad de integración) del valor en sí, con la estimación que por parte de los demás, implícita o explícitamente, existe hacia el valor vivido, a pesar de los defectos que los acompañan o los respectivos antivalores.

Lo que apa lanca es lo positivo, no lo negativo. Y la conciencia de que es u n proceso de va lor agregado, de cadena de acontecim ientos que producen u n contag io sucesivo y simu ltáneo, que l lega a cambiar e l cl ima de v ida o de tra bajo en forma sensib le, optim ista y rea l i sta a la vez, construyendo sobre un fundamento seguro, porque se trata de lo que permanece en las personas aunque se presenten variaciones.

CLAVES DEL CAPÍTULO

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• La ca l idad persona l hoy en d ía se mide por los va lores .

• No hay que i nventar los va lores, porque todos tenemos va lores.

• Los va lores son para vivi rlos, para actuarios, para funcionar con e l los por la vid a .

• H a y que hacer que l o s va lores crezcan en nosotros, s e desarro l len .

• Los va lores son s iempre una meta y u n idea l .

• Los va lores s e s iembra n e n la mente y en e l corazón .

• Por eso la jerarq u ía de va lores es persona l .

• Las personas q u e encarnan va lores son punto de referencia para los demás.

• Los padres, profesores y d i rectivos pueden ser un modelo a seg u i r en los va lores .

• Los va lores forma n hoy, s in duda, parte de la ca l idad de v ida de las personas, pero imp l ican mucho más por cuanto que t ienen una trascendencia socia l mayor.

CAPÍTULO 3

DE LA ROCA AL CORAZÓN

Vamos a tratar en este capítu lo sobre tres conceptos -dos de e l los nuevos hasta ahora- que consideramos importa ntes para las personas y para las organ izaciones, y que constituyen el núcleo básico ind ispensa ble para entender todos los desarrol los posteriores que se hacen en este l i b ro : los pri nc ip ios, los va lores y las virtudes. Nos hemos referido ya a los va lores, pero sólo los tres nos darán una idea completa del d inamismo de la persona ante e l b ien, pues los tres t ienen un papel decisivo en el desarro l lo i nteg ra l ind iv idua l y de las organ izaciones.

Hablar de "principios" es tocar uno de los temas más sensibles al común de los seres humanos, asunto que posee gran interés filosófico y ético.

No sobra deci r que en torno a este tema las teorías y d iscusiones son i nterminables. Lo que aqu í exponemos no pretende presenta rse como la sol ución a todas e l las . Se trata de dar, lo más c laramente posib le, una expl icación comprensible y asequ ib le a un púb l ico amp l io, s in i ntenta r agotar e l tema en su perspectiva fi losófica . Se trata de u n pu nto de vista madurado a lo l argo de a ños de traj inar con este tema en d i ferentes escenarios, experiencia que enriquece mucho, expresado ahora con la conciencia de encontra r cada vez nuevas luces para su comprensión, segu ros de que hay otros enfoques d ist intos igua lmente respetables.

Cuando decimos de a lgu ien, como a labanza , que "es una persona de pri n cipios", estamos resa ltando que posee un carácter b i e n defi n ido y unas convicciones muy firmes. Como fruto de e l lo, procura i ncu lcar esas convicciones en su fami l ia y busca que sus h ijos sean personas de carácter, con una sól ida formación ética .

Algo semejante ocurríría en una organ ización cuando se d ice que se rige por princ ipios o que sus fundadores le i ncu lcaron pri nc ip ios que aún están vigentes en e l la . Son formas de expresar que los pri nc ip ios se toman como punto de referencia y que son fundamentales en la v ida de las personas u organ izaciones, en la que actúan como fuente i nsp iradora de la conducta .

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Distinguir para entender

"Pri ncip io" viene del latín principium y del g riego arjé. En su s ign ificación más elementa l expresa "aquello de lo cual algo proviene de una determinada manera ", como el pu nto es pri nc ip io de la l ínea o la causa es princ ip io del efecto . Lo cual no imp l ica que todo pri nc ip io sea necesaria mente causa de a lgo, s ino que la causa es u n t ipo de pri nc ip io en el orden del ser, lo que se denomina causa ontológ ica .

De ah í que se hab le de pri nci pios ontológicos (del ser) y lógicos ( relativos a l conocimiento) . Por ejemplo, "lo que conocemos por los sentidos es pri nc ip io del conocim iento i ntelectua l " es u n pri nc ip io lógico. O aque l los j u icios básicos que son una premisa necesaria para toda demostración científica . A todos e l los se les denom ina "primeros princ i pios i ntelectua les", y se les considera i nmed iatos y evidentes, que expresan lo rea l en forma ineq u ívoca y son imp l ícitos a todo razonamiento.

Entre estos pri nc ip ios i ntelectua les podemos mencionar los s igu ientes : principio de identidad ("u n ser es lo que es") , de contradicción ("nada puede ser y no ser a l m ismo tiempo") , de tercero excluido ("no cabe un tercero entre ser y no ser") , de razón suficiente ("todo ente tiene su razón de ser") , de causalidad ("no hay efecto s in causa"), de finalidad ("todo ser t iene u n fi n ") , y el primer principio de la razón práctica : "la persona tiende a hacer el bien y evitar el mal". A este ú lt imo se le denom ina s indéresis, pa labra de origen g riego que s ign ifica "ch ispa de la conciencia" : háb ito innato de los primeros pri ncipios mora les.

También se hab la de principios científicos o epistemológicos, que no poseen un carácter tan rad ica l como los a ntes citados, porque se basan en el los pero, a su vez, actúa n como principios respecto a otros razonam ientos o demostraciones dentro de las d iversas c iencias. Por ejemplo : "el hombre es u n ser raciona l ", " l a ley de la gravedad" o "e l todo es mayor que l as partes".

Cuando hablamos aquí de principios nos referimos, ante todo, a los principios éticos. Así como en la naturaleza hay leyes universales, el comportamiento humano en sociedad se rige también por algunos principios fundamentales de los que podemos decir que son "leyes universales, inmutables, válidas para todos, que inspiran la buena conducta personal y social".

Hay que destacar en los princip ios éticos su :

� objetividad

� un iversa l idad

� i nmuta b i l idad (no cambian)

� i ndependencia del sujeto

ifl reconocimiento (no se i nventan )

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De la roca a l corazón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Enu nciemos u n princ ip io que nos perm ita ver con c laridad estas característ icas : " la d ign idad humana". Es un iversa l , pues va le para todos en todos los t iempos ; es inmuta ble, porque no cambia ; es i ndepend iente de lo que yo p iense o sienta sobre e l la , no me la i nvento yo, n i un g ru po n i el Estado. Esta fuera de m í y no puedo someterla a d iscusión : debo reconocerla y respetarla . De lo contra rio la quebranto y, a l hacerlo, me quebranto a mí mismo. Es decir, s iempre que a lgu ien actúa desconociendo lo que ordena el princ ip io, va en contra de sí mismo.

Si una persona, comunidad o grupo social deciden desconocer lo que ordena el principio, éste no cambia porque no depende de la interpretación que le den ellos. Si la sociedad decide alejarse del principio, sufre un proceso de transformación que la lleva a su deterioro y destrucción.

Una roca no se compra

En el senti r popu lar y en el lenguaje común se reflejan las características que hemos atribu ido a los princi pios : u n iversa l idad, va l idez a bsoluta , i nmuta bi l idad . "Cambiar de pri nc ip ios" se entiende como dejar de ser coherente . Por otra parte, existe la convicción mayorita riamente arra igada de que los princ ip ios no se negocian porque son las pa utas fu ndamenta les del com porta miento -al igua l que una roca como fu ndamento de una edificación- por las que yo me rijo, que son intrínsecas, en ú lt imo térm ino, por m i condic ión de persona . Además, los prin cip ios no son resu ltado de una moda pasajera . Los pri nc ip ios están desde s iempre en la preocu pación de la human idad por encontrar las ra íces de la conducta ; se han formulado y vivido de muchas maneras, a la vez que reflejado en las leyes y costumbres de los pueblos.

Si hay pri nc ip ios absol utos, qu iere deci r que no todo es re lativo, n i todo da lo mismo (decir la verdad o menti r, respetar la vida o atentar contra el la, cumpl i r los compromisos o fa ltar a el los, etc . ) , porque h a y leyes natura les que son pu nto de referencia ob l igada, y s ign ifica que hay que aceptarlas porque si no, el m u ndo sería un auténtico caos .

Es posible aceptar la relatividad frente a un valor pero no frente a un principio puesto que los valores son subjetivos y, por lo tanto, pueden ser interpretados según la percepción de las personas. Cuando nos referimos a los principios no hay relatividad, porque los principios no dependen de nuestras interpretaciones ni de nuestras percepciones, justamente porque los principios están fuera de nosotros.

Una cosa es el princ ip io en sí m ismo, d isti nto de m í y como yo lo vivo . Por ejemplo, cuando veo un ladri l l o que viene hacia mí desde arriba de m i cabeza , no necesito para reaccionar saber qué es la ley de la g ravedad o cómo se formu la científicamente . Lo cierto es que si me pongo a pensa r en eso, e l ladri l lo me puede romper la cabeza . Lo que sí sé muy b ien es que no puedo en m i actuación i r contra el princ ip io . Lo que puedo hacer es desconocerlo, en cuanto rechazo la manera como se ha formu lado, pero no podría actuar como si el ladri l l o no me fuera a go lpear. Ante el pri nc ip io en sí , me l i m ito a reconocerlo y a obra r en consecuencia .

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En el campo ético nos encontramos con esos principios, sobre los que se fundamenta el desarrollo de la persona, la convivencia y el orden social. Su validez no depende de otras ciencias o de que la gente los acepte por elección mayoritaria.

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Los g ru pos socia les y el estado tienen que reconocerlos, descu bri rlos, no crearlos, porque son inherentes a la cond ic ión humana, de manera parecida a como la ley de la g ravedad es i n herente a los cuerpos .

Muchas veces las leyes que rigen la sociedad están en contra de lo que i n d ican los pri ncip ios. Por ejemplo en a lgu nos pa íses la ley d ice que "E l que contamina paga", lo cua l está en contra del pri nc ip io que nos ind ica que debemos respetar la natura leza . Aunque e l hom bre actúe de conform idad con esa ley, de todas maneras está yendo en contra de los pri ncipios, es deci r, se está haciendo daño a largo plazo. Lo m ismo sucede cuando se expresa en contra del com portamiento de una persona o d� u n g ru po, afirmando que lo que hacen es lega l aunque no sea ético.

Es normal que a la hora de concretar estos pri nc ip ios y de expresarlos, haya d iversidad de postu ras. Pero, a pesar de todo, hay c iertos aspectos inamovib les, que perd u ran a ú n dentro de las d i ferencias de i nterpretac ión . Por ejemplo, e l derecho a la l i bertad no se pone en tela de j u icio como u n princ ip io ind ispensable en la vida humana, porque supondría un derru m be de todo el orden ético y juríd ico.

Para muestra, un botón

En la ética, como ciencia práctica de la conducta humana, hay principios universales reconocidos como absolutos. Son normas prácticas propias del obrar moral del hombre, independientemente de su cultura, raza, ideología o religión.

No se trata de hacer una enumeración deta l lada o una l i sta de esos pri nc ip ios. No hay una l i sta ú n ica, afortu nadamente . Pero sí hay coincidencia de s ig los en seña lar pri ncip ios éticos mantenidos a lo largo de la h istoria en muchas culturas . Citemos a lgu nos, usando como referencia la menc ión que hace de el los Carlos Llano en su l i b ro "D i lemas éticos en la empresa", aunque i ntroduciéndole va ria ciones :

� La persona t iende por natura leza a hacer el b ien y evita r el ma l .

� El ser humano está dotado de una d ign idad esenci a l .

� La vida h u m a n a debe ser respetada como u n b i e n i na l ienable .

� Hay que deci r la verdad y evitar la mentira .

� E l fin n o justifica los medios.

� La persona tiene derecho a su pleno desa rro l lo .

� La l i bertad es esencia l para e l desarro l lo de la persona .

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� E l bien comú n es su perior a l b ien particu lar e n e l mismo orden d e cosas .

� La persona t iene derecho a partic ipar en los desti nos de la sociedad .

� La fami l i a es u n ámbito ind ispensable para el crec imiento de la person a .

� El ser h u m a n o e s capaz de comprometerse y c u m p l i r lo prometido .

� El tra bajo es ley de v ida y derecho básico para la subsistencia persona l .

� La natura leza e s u n ámbito esencia l para la v ida y como ta l debe ser respetada .

� La persona t iene derecho a v iv i r en paz.

Los Diez Mandamientos contienen princi pios natu ra les de orden ético. También pueden considera rse en esa m isma l ínea los derechos humanos defi n idos y aceptados en conocidas declaraciones un iversales (derecho a la v ida, a l buen nombre, a la l i bertad, a l trabajo, a la mov i l ización persona l , a un j u ic io justo, etcétera ) .

De lo general a lo particular

Los principios no se pueden confund i r con los va lores. Los princip ios son genera les y los va lores son particu lares. Por ejemplo, del pri nc ip io de la d ign idad humana pueden deduc irse va lores como el respeto a sus ideas y op in iones, la tolerancia en la relación entre personas, y otros.

Cuando necesito comprobar s i la i nterpretación o ap l icación de un va lor (que a d iferencia del pri nc ip io, es subjetivo porque requ iere una ad hesión esp i ritua l y l i bre por parte de la persona) es correcta, i nvoco e l princ ip io del cua l éste se desprende, para verificar s i e l va lor es congruente o está en a rmonía con é l .

Un ejemplo : " Los pactos deben ser cumpl idos". Una persona lea l e s la q u e cumple aquel lo a lo que s e compromete y con q u ienes s e compromete . La lea l tad e s un va lor y como ta l e s subjetivo, pero no puede serlo hasta e l punto d e a lejarse d e l princ ip io d e l c u a l s e desprende. Sería el caso de a lgu ien que sostuviera que puede ser lea l s in cump l i r los compromisos o cumpl iéndolos de manera med iocre, en cuyo caso estaría yendo contra el pri nc ip io que insp ira el va lor de lealtad .

El principio no depende del sujeto y es externo a él. El valor -sobre todo el valor ético- es interno al sujeto. El valor ético recibe una fundamentación del principio que le da consistencia.

E incluso se puede afirmar lo m ismo de va lores que no representan u n compromiso espi ritua l tan fuerte como los éticos . En estos va lores ( los natu ra les, económicos, socia les, cultura les, estéticos) , la noción misma de va lor posee, por decirlo así, una intensidad d iferente a la de los va lores éticos. Podemos deci r que estos son trascendenta les porque están i nsp irados en princ ipios que van más a l l á de la persona concreta y afectan a todos.

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También es importante tener c lara la relación que existe entre los va lores y las virtudes, que encarnan los va lores o el ejercicio de capacidades persona les de hacer el b ien a través de háb itos estables d i rig idos a formas específicas de d icho bien . La virtud siempre es persona l , lo que no ocurre con el va lor, que puede permanecer en un p lano impersona l , no incorporado a la vida o incorporado sólo a través de acciones a isladas, no concatenadas como háb itos . Pero de este aná l isis nos ocuparemos deta l ladamente más adelante .

La moda de los paradigmas

Hemos d icho que se hab la de los pri ncipios como leyes su premas o reg las superiores dado su carácter un iversa l , i nmutable y de va l idez genera l . Equ iva le a deci r que actúan como normas necesarias en la v ida de la persona y en la organ ización soci a l . Pero la ética, que se insp ira en esos princ ip ios fu ndamenta les, no se reduce ú n icamente a esas normas porque eso sería aceptar que la v ida es a lgo genera l y un iforme, cuando en rea l idad es muy d isti nta y variada de una persona a otra .

Los pri nc ip ios ta mpoco pueden entenderse como normas que ú n icamente prohíben, que se red ucen a mandar lo que no debe hacerse, pues lo que los pri n cip ios nos d icen rea lmente es lo que conviene hacer. Tam poco bastaría con su cu mpl im iento externo, s i no que es necesario comprometerse con una adhesión i nterior persona l a l respetarlos y vivi rlos.

Debemos recordar que es la persona misma la que descubre dentro de sí una orientación esencial, una ordenación racional hacia el bien, hacia el fin propio del hombre, hacia los principios éticos fundamentales, que inspiran su conducta, marcada por la voluntariedad y la libertad.

Esto no qu iere deci r que sea suficiente pa ra que la persona reconozca y acepte estos princip ios. La persona no puede conseg u i r el b ien tan sólo a l adherir i nte lectua lmente u nos principios genera les. Estos han de traduc irse en va lores y a su vez en virtudes personales. La ética es más ética del va lor específico que del princ ip io genera l , ética del va lor y de la v irtud que de la norma (n/a virtud hace amable la norma ''), ética de la l i bertad que de la i m posición, ética del amor que del racioc in io .

También se hab la de los pri nci pios como paradigmas. La pa la bra paradigma se usa con mucha frecuencia en la actua l idad, s in hacer muchas d ist inciones. Etimológicamente, paradigma qu iere decir "ejemplo", " modelo", "forma ejemplar o arquetípica". En la c iencia, parad igma se entiende como u n marco g lobal de comprensión y de prácticas que dan sentido a los principios o leyes, de modo que si no se t iene en cuenta uno de el los, no se ent ienden los demás. Por ejemplo, s in el espacio homogéneo e infin ito no se ent ienden las leyes de Newton y s in el método experi menta l no se puede comprobar la va l idez de estas leyes .

En el cam po de la empresa, paradigma se toma como u n marco g lobal de comprensión, pero sue le entenderse más como una conducta típica o u n conjunto de conductas o actitudes que expresan un estereotipo, una manera de ser u obrar. Aqu í las prácticas reci ben más atención que las ideas. Por ejemplo cuando

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se d ice que "la organización moderna debe ser una organización inteligente ". O el correspond iente parad igma negativo o anti pa rad igma : "la creatividad es sólo para personas geniales". De esta manera se hab la de "cambio de parad ig mas" para ind icar ese cambio de marco g lobal de referencia o de est i lo de d i rección . Los paradigmas en este sentido no son lo m ismo que los pri nc ip ios y es mejor deci r que los parad igmas cambian para acerca rse más a lo que d ictan los prin cip ios cuando lo hacen positivamente o pa ra a lejarse de el los cuando lo hacen de manera negativa . Una defin ición de parad igma podría ser:

Los paradigmas son una constelación de conceptos, valores, percepciones y prácticas compartidas por una sociedad, que representan una visión particular de la realidad y que son la base de la organización de la comunidad misma.

Los pri nc ip ios pueden ser tomados como un parad igma o arquetipo, s iempre que los entendamos como una norma de orientación de la conducta . No podemos reduci r los pri nc ip ios n i a parad ig mas n i a normas, porque el pri nc ip io insp i ra conductas que van más a l l á del pa rad igma o de la norma, sobre todo cuando están un idos a los va lores y las vi rtudes . Es a l l í cuando decimos, por ejemplo, que una persona de ca rácter se g u ía por pri nc ip ios . En seg u ida entendemos que integra esos pri nc ip ios a la conducta persona l . Con otras pa labras, vemos los pri ncip ios en re lación con los va lores y las virtudes de la persona . Una persona de "principios" es igua lmente una persona de "ca rácter", es decir, que además de profesar unos princ ip ios, vive va lores y posee virtudes comprobables.

Ojo a las creencias

En el ámb ito organ izativo se habla con frecuencia de princ ip ios y creencias . Tratemos de ac lara r tam bién la re lación entre e l los . Podemos entender las creenc ias como supuestos básicos, costu mbres a rra igadas a lo l argo de la experiencia que l levan a hacer las cosas de una determ i nada manera , con el convencim iento de que es la mejor.

Creer por ejemplo, como pasa con a lgunas personas, que l lega r a una cita retrasado es seña l de i m porta ncia (creencia errónea ) , o estimar que el pensamiento de los fu ndadores de una empresa o de una institución educativa i nd ica que se va en la d i rección correcta (creencia correcta ) . Y, para referi rnos a creencias más frecuentemente citadas, cuando se hab la de que en la empresa todo debe hacerse en función del c l iente . Hay creencias que son vá l idas porque han demostrado su eficiencia en el t iempo : por ejemplo "el servicio garantiza su compra ". Es decir, s i se vende servicio, la gente compra con mayor tranqu i l idad . O no vá l idas : "si yo sé hacer las cosas bien, y el otro comete errores, es mejor hacer las cosas por uno mismo ". Este ú lt imo tipo de creencias hay que desaprenderlas.

Las creencias -implícitas o explícitas- se relacionan con los principios y con los valores, pues algunas se conectan con algún principio ético fundamental recogido en normas que deben seguirse en una organización.

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También expresan , además de la relación a u n princ i pio, u n va lor o u n g ru po de va lores concatenados a la experiencia concreta . Por lo norma l , las creencias no se definen corporativamente y hay que evitar que se confundan con los pri n cipios o los va lores.

Las creencias, casi s iempre imp l ícitas, actúa n a la manera de normas de comportamiento colectivo y poseen un perfil más colectivo que los va lores, que miran más a la vivencia persona l y a l reconocim iento soci a l . De todos modos, los pri nc ip ios, como normas fu ndamenta les o reg las aceptadas y practicadas por la organ ización, y los va lores, como metas o b ienes idea les, o como rea l idades concretas, prestan a poyo a las creencias, y viceversa .

Entre la roca y el corazón

Como se expl icó en e l ca pítu lo anterior, va lor viene del latín valére y s ign ifica "estar en forma", "ser fuerte", "ser capaz de a lgo", "ser úti l para a lgo", "va lerse por sí m ismo". Pero, más rad ica lmente, viene del g riego axios (" lo que va le", "lo que tiene un precio", " lo que todo e l m u ndo considera d igno de estimación", lo que es "eje de la cond ucta") . De a h í el nombre de aXio log ía o fi losofía de los va lores .

El valor puede mirarse como un concepto o ideal deseable (civismo, generosidad . . .), sin referirlo a nada en concreto. Y en ese sentido decimos que es "objetivo " (colocado delante del conocimiento, distinto esto último de objetivo en cuanto objeto o cosa). Pero también podemos verlo como algo "subjetivo " en el sentido de que pertenece a lo íntimo de una persona ("descubierto libre y conscientemente") algo que da lugar a la estimación por parte de los demás, y no algo que tan sólo se queda en el concepto, en el ideal o en el deseo sino que invita a ser imitado.

Un aspecto del va lor es el valor abstracto, extra ído de su rea l idad i nd iv idua l . Es l a esencia del va lor. D e un hom bre justo, extraemos l a just ic ia, d e uno lea l , la lealtad . Pero la otra cara del va lor es la real individual y subjetiva porque ind ica precisamente lo justo, lo lea l en cua nto a que es viv ido por un sujeto . Los actos huma nos tienen que ver con esa rea l idad concreta , y con lo a bstracto sólo t ienen una re lación lógica, de conocim iento .

"El valor es un bien descubierto y elegido libre y conscientemente, es decir, presente a la actividad espiritual del hombre, que busca ser realizado por él (y reconocido por los demás). " -Derisi

Hemos completado la defin ic ión de Derisi d ic iendo que el va lor es reconocido por los demás, o sea , hay nexo de t ipo socia l i n herente a la persona para reforza r ese aspecto d e l va lor.

Ésta es una de las muchas defin iciones que se han dado sobre el va lor. A m i modo de ver, expresa bastante bien la cond ición que tiene el va lor de bien "deseable", "estimable", su carácter subjetivo, y su carácter objetivo (como concepto o ideal externo al sujeto aunque conocido por é l ) , o práctiCO o de a lgo rea l izable, que no qu iere decir que el va lor sea un objeto o una cosa .

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E l va lor es u n b ien estimado por e l sujeto, pero n o sólo por é l , s ino por los demás . Los va lores se toman de la vida y de la experiencia colectiva . Las normas pueden estar a h í, s in perder su carácter de pri nc ip io o i m perativo, aunque no sean reconocidas. No tendría sentido l lamar va lor a u n b ien que no sea reconocido y estimado como ta l , que no d iera lugar a una va loración . Tener va lores, descubri r va lores, es hablar de a lgo vita l , que mueve a viv ir, no de algo a bstracto, a lejado de la v ida, por i nteresante que sea .

Por otra parte, va lores -podemos expresarlo así- hay para todos los g ustos y de todos los ti pos : físicos, natura les, materia les, económicos, i nte lectuales, afectivos, estéticos, humanos, espi ritua les, socia les, cu ltura les, morales o éticos, rel ig iosos, etc . No se trata de hacer una clasificac ión, s ino de decir que unos va lores, desde u n pu nto de vista est imativo o de apreciación son más "subjetivos" ( los estéticos por ejemplo) y otros son más "objetivos" por estar re lacionados con una rea l idad materia l externa a m í o con un princ ip io un iversa l también externo a mí . S in embargo, todo va lor, por el carácter consciente y l i bre del descu brim iento y por la estimación, es más subjetivo ("b ien e legido l i bre y conscientemente, es decir, presente a la actividad esp i ritua l de l hombre") .

No se puede hablar de los valores como de algo separado o ajeno a los principios, porque son ellos, sobre todo en el terreno ético, los que confieren en último término consistencia a los valores.

Tratemos de expl icar mejor lo anterior, afirmando que existen u nos va lores que se refieren a cosas tang ib les, que adqu ieren va lor justamente por la capacidad que tienen de satisfacer una necesidad materia l para e l hombre . E l a l imento por ejemplo tiene va lor en la med ida en que satisface la necesidad del hambre, un veh ículo t iene va lor en la med ida en que satisface la necesidad de tras ladarse de un lugar a otro .

Existen otros va lores que se refieren a la forma como nosotros nos com portamos frente a las exigencias que estab lecen los principios y que se re lac ionan no con necesidades tang i bles e i n mediatas s ino con conceptos más a bstractos, como garantizar la permanencia del hombre en e l p laneta o el v iv ir en a rmonía con los demás y con el m u ndo : son los va lores éticos.

Cuando consideramos de g ran va lor una pintu ra , una escu ltu ra o una pieza musica l , estamos hab lando de un va lor tam bién estético que se refiere a la forma como estos objetos pueden agradar a la persona que los admira . De a lguna forma les conferimos va lor a unas cosas .

Ana l icemos, por ejemplo, la decisión de la compra de un automóvi l , pues en él podemos identificar los tres ti pos de va lores. E l automóvi l t iene un va lor por la capacidad de satisfacer la necesidad de transporta rnos a l lugar donde necesitamos i r. Éste es, en cierto modo, u n va lor objetivo, no tanto por el automóvi l en sí , como porque va le para todos los que lo uti l ice n . Otro va lor es porque a mí me parece bon ito, porque es agradable a m i vista ; pero lo que a mí puede parecerme bon ito a otra persona puede parecerle feo ; aquí e l va lor es subjetivo . Pero una tercera forma de va lora rlo es porque en el d iseño y la selección de los materia les para la fa bricación a lgu ien pensó en el va lor segu ridad, relac ionado

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con el pri ncip io "cu idar la vida de las personas", o en el va lor "sosten ib i l idad" para respetar la natura leza, o en e l va lor responsa b i l idad, para cump l i r con las exigencias legales sobre la manufactura de veh ícu los que contri buyan a la ca l i dad de v ida de los usuarios. Estos ú lt imos va lores son ya de orden ético y se l igan con principios un iversa les (" respeto a la natura leza", " respeto a la v ida, "d ign idad humana") .

Afinando la lente

Los va lores, podría deci rse también, son "cua l idades" cuya rea l idad está entre el objeto y el sujeto . 0, si se q u iere, son re laciones o estructuras relativas. El va lor es objeto de va loración y ésta depende de la persona . Pero pa ra que a lgo sea va l ioso t iene que tener en sí e l pri nc ip io de la va loración . Por ejemplo, una buena pi ntura no depende de m i so la a preciación, porque para mí cua lqu ier cosa podría ser arte ; pero tam poco está sólo en la técn ica, en los colores, en la te la o en la madera que le s i rve de base . "Es una cualidad estructural relativa al sujeto y al objeto. " ( Frondiz i )

Si me fijo en la lea ltad, la responsa b i l idad o la laboriosidad (va lores éticos) , veo que son a lgo bueno que la persona busca rea l izar l i bre y conscientemente . No s e trata de cosas n i de cual idades objetivas, pero tam poco d e l solo concepto de lea ltad, responsa b i l idad o laboriosidad : es eso, pero rea l izado en la práctica, incorporado a la acción persona l . Si hab lamos de va lores, en la parte superior de su ampl ia esca la ( la de los va lores éticos) , la dependencia de a lgo objetivo y externo en e l los no es de orden físico o materia l , s ino más bien de orden metafís i co, es deci r, dependencia de princi pios o leyes un iversa les que están fuera de l sujeto, a las que nos hemos referido antes a l hab lar de los pri nc ip ios.

Podría decirse que en la escala de valores hay diferente proporción entre lo objetivo y lo subjetivo según se trate de un valor o de otro. Pero la valoración es inseparable del valor: hay un objeto valioso o una acción concreta, real e inseparable del sujeto que valora.

Como afirma Frondiz i , hay que tener presente en e l va lor la complej idad de l sujeto (variaciones psicológ icas) y de l objeto (variaciones de tem peratu ra , de densidad y tam bién socia les) . Por ejem plo, si una cerveza me resu lta agradable no es só lo debido a mi pa ladar (va lor gustativo) y de forma i ndepend iente a sus características qu ímicas, s ino seg ú n el estado en que me encuentro, con qU ién estoy, etc . En los va lores éticos ( respeto, lea ltad, responsa b i l idad) la com plej idad es todavía mayor (cu ltu ra l , j u ríd ica, económica , rel i g iosa , etc . ) pero no puede reducirse a e l la : forma pa rte de la va loración pero no es todo en e l la . A medida que se asciende en e l p lano de los va lores, se hace mayor la exigencia del e lemento objetivo : el respeto no lo puedo reduc ir a lo que yo crea que es el respeto, o a lo que ciertas personas o ciertas cu lturas tomen como respeto . Y mucho menos a lo que mi estado de á n i mo o sa lud me d icte n . Debo referi rme, inevita blemente, a l princ ip io que sustenta el va lor, en este caso, la d ign idad h u mana .

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Los valores de la escala más alta en una persona (los valores éticos) son subjetivos por cuanto que su vivencia depende de la libertad y de la conciencia, pero no son fruto de una invención, creación o hallazgo


que dependan sólo de esa persona : enlazan con principios fundamentales externos a ella y a cada ser humano, por lo que en ese sentido dependen y están regidos por algo objetivo.

"Vivos y coleando"

Los va lores se refieren s iempre a b ienes concretos de los cuales el depositario es un sujeto tam bién concreto . Como ya se d ijo antes, s igu iendo a Frondiz i , podemos entender los va lores como cualidades estructurales, cuyas partes se necesitan una a la otra : una persona honesta no eq u iva le a dos personas medio honestas.

Si se desequ i l i b ra uno de los m iembros, el otro deja de existi r : Una re ina de bel leza que aumenta 80 ki los pierde su estructu ra bel l a , dentro de ciertas reg las estéticas aceptadas de antemano. De todos modos, a lgu ien pod ría deci r que esa mujer s igue siendo bel la , y no pod ríamos esgrim i r a rg u mentos "objetivos" para que dejara de pensar así . Estamos en el terreno de un tipo de va lores d isti ntos de lo que l l amamos va lores éticos o mora les, en los que la referencia a a lgo objetivo (el princ ip io) se hace necesaria para poder i nvocar su va l idez para todos. Sobre e l respeto a una persona no se puede d isenti r como se d is iente sobre la bel leza . En el terreno ético, una a udacia que se atreve demasiado se convierte en temeridad porque pone en pel igro el princ ip io de respeto a la vida .

Cuando hab lamos de va lores se trata de una u n idad concreta , no a bstracta n i de un modelo . En e l va lor responsa b i l idad yo respondo de acuerdo con aque l l o a lo que me comprometí y no sólo segú n lo que yo creo que fue objeto del com promiso, o a mi manera de considera rlo subjetiva mente : hay unos datos objetivos, unas fu nciones, u nas tareas, unos procesos, unas gestiones y, sobre todo, u n princip io q u e no puedo obvia r referi rme a é l , que trasciende los datos, funciones o tareas, por el cua l estoy obl igado a responder ("cump l i r m i pa labra", "hacer bien lo pactado", etc . ) .

Los va lores se dan dentro d e una situación : v incu lada a l o empírico y a l o real pero no red ucida a e l lo (situación : amb iente fís ico, cu ltura l , socia l , necesidades y expectativas) . No es lo mismo vivi r un va lor en la miseria y s in educación que con sa lud y cultura, en estado de guerra que en paz, no es lo mismo tra bajar con reconocimiento que s in é l . Los cam bios afectan la relación del sujeto con el objeto . Posi b lemente los va lores re lacionados con la sa lud , con lo agradable, con lo estético, en esas c ircunstancias cambian d ramáticamente en i ntensidad, necesidad, importancia, etc .

El valor es complejo, dinámico y cambiante según la situación y las circunstancias.

Un ed ific io puede ser muy bueno y bon ito pero no cumpl i r sus fu nciones (v iv ienda, costos, sitio) . U n sombrero elegante sobre u n vestido de hara pos deja de ser elegante, a l menos en e l senti r comú n sobre la e leganci a . Una persona puntua l pero que no hace lo que le corresponde, posee u n va lor que le resta fuerza a los otros va lores . La ca l idad del prod ucto es un va lor, pero lo es más en la esca-

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la de va lores la honestidad de q u ien produce la ca l idad . Es como determ inar s i una persona es mejor técn ica que otra , o s i es mejor persona que otra .

No todo lo que bri l la es oro

Vemos un poco más a fondo la d isti nción entre va lores no éticos y va lores éticos o mora les. Los primeros son aquel los de los que Adela Cortina d ice que no se adaptan a la preg unta "Todo e l m u ndo debería de ser X". Si reemplazamos X por "s impático", " be l lo" o "sano", nos damos cuenta de que eso no va le para todos, porque no todo e l m u ndo es s impático, bel lo o sano. Pero si en cambio ponemos en la X "úti l ", "j usto" o " lea l ", la respuesta nos ind ica u n va lor que deberían vivi r todas las personas. Se trata , por tanto de va lores éticos porque se refieren a la conducta humana .

Los va lores mora les o éticos, segú n e l la , se caracteriza n por:

- la l i bertad : "está en nuestras manos rea l izarlos y apropiárnoslos, con más o menos d ificu ltades". Ser bel lo, sa no o s impático no está en nuestra manos tan c laramente como lo otro, pues depende de que tengamos ciertas cual idades físicas o no (objetivas) . M ientras que ser justos, lea les o úti les depende de nosotros, de la l i bertad (subjetivas) . Lo cual no ocu rre con los an ima les, que por eso mismo no t ienen va lores.

- aspiran a ser un iversa l izados : no son "s imples rasgos del carácter o pecu l i a ri dades que u nas personas t ienen y otras no , s ino que p iden ser u n iversa l izados". Es lo que nosotros l l amamos va lor idea l , concepto de va lor, lado objetivo del varor no en cua nto cosa sino en cuanto a estar víncu lado a un príncipio u n iversa l externo a él .

- "qu ien se los apropia crece en humanidad, el que no lo hace d isminuye"; es deci r, "la persona tiende a i ntegra rlos de una forma p lenamente humana". Característica que va le también para el caso de los va lores no mora les.

Los va lores más preciados son aquel los que t ienen que ver con la conducta, que tienen imp l icaciones mora les, es deci r, los va lores éticos . Conocerlos, i nteriorizarlos, incorpora rlos vita l mente y comu n icarlos, no es fáci l . Eso hace más atractiva la aventura de entenderlos y darles la i m portancia que t ienen . Cuando muchas personas v iven los m ismos va lores, esos va lores compartidos adqu ieren una d imensión socia l , a u nque su ra íz más íntima s iga s iendo la práctica ind iv idual de los m ismos.

Así como ocurre con los princi pios, nos i nteresa particu larmente hab lar de los va lores éticos o mora les, entendiendo por ética o mora l la regu lación de la conducta en busca de la vida adecuada a los fi nes h u ma nos ( l a fe l ic idad humana, la v ida buena, la perfección humana posible, etc . ) . Nos referimos a aque l las cual idades que estructura n e l carácter y e l modo de vivi r de las personas y las comun idades.

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Mora l viene del latín mos ("costumbre") y ética viene del término orig ina l griego ethos, contrapuesto a pathos ( pasión o emotividad) , que s ign ifica acción y, también, conducta orientada a l fin, i nc luso carácter, opuesto a un sentim iento o hábito mora l .

El arte d e vivir bien

¿Hablamos aquí de va lores mora les o éticos? La mora l suele entenderse de un modo más genera l que la ética, que es considerada como una reflexión fi losófica sobre la conducta h u mana . Tam bién se le da a la mora l , a veces, e l sentido de mora l re l ig iosa y a la ética se le reconoce su cond ic ión de ciencia fi losófica natu ra l , por oposición a lo sobrenatura l , propio de la teología . Aqu í los tomamos como términos s inón imos. De modo que no hay d i lema a lguno que resolver.

El valor ético o moral está relacionado con la felicidad de la persona, que no se logra con cualquier cosa. Tiene que estar en consonancia con la naturaleza racional y espiritual del hombre, con la razón práctica, la que tiene que ver con el obrar, con la conducta dirigida a un buen fin.

La ética es la ciencia de la racionalidad práctica humana. Dicho con otras palabras, la ética es tam bién e l a rte de viv ir b ien porque no se q ueda en los moldes ríg idos de la ciencia formal ista , s ino que tiene la flexib i l idad y variab i l idad de la vida porque trata de los va lores que afectan más a un sujeto, en lo que t iene más de suyo, de sí mismo. Un va lor físico o económico -el dele ite sensible, e l d i nero, la riqueza o la prosperidad- no es tan profundo como la lealtad, la responsab i l idad o la honestidad . Estos ú ltimos t ienen una i m pl icación mayor respecto a la conducta concebida de manera i ntegra l . Por eso decimos que son va lores trascendentes .

Dicho de otra manera : los va lores éticos son más i nteriores que los materiales o económicos. Y más objetivos que los estéticos. No es lo mismo considerar el va lor que representa el agua para el dueño de la t ierra que la lea ltad de u n amigo : lo primero e s casi como decir que el a g u a e s buena en sí misma, le s irve a la tierra por esa cond ición y, como consecuencia, el propietario la considera u n va lor. Ambos imp l ican u n reconocim iento por parte de q u i e n aprecia o estima, pero en el caso de la lea ltad de u n amigo, la trascendencia en la conducta es mucho más determinante .

La posesión del va lor ético, afirma G iuseppe Abbá, como la del materia l , produce un gozo en la persona, rea l iza en e l la una especie de deber-hacer pero también un deber-ser como a lgo idea l . A eso nos referimos cuando hablamos de la cara ideal del va lor (e l concepto del va lor), por ejemplo a l decir " lealtad" y la cara rea l del va lor, cuando decimos "amigo lea l ".

A pesar de que los va lores son tan d iversos o heterogéneos entre sí ( l a bel leza de un atardecer que nos conmueve y lo va lora mos como ta l , d ist into de como va loramos u n acto de generosidad que l leva a sacrificarse por la persona querida) , hay una cierta jerarq u ía en el los enca bezada por los va lores éticos o

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mora les. Si podemos decir que n ingún va lor se encierra en aque l lo que lo real iza, con mayor razón lo podemos afirmar de los va lores mora les : trascienden a la persona y la relac ionan con los demás, e incluso se conectan con Dios como fuente su perior de la mora l idad, como Bien Supremo.

Con los pies sobre la tierra

Algu nos m iran los va lores como a lgo i rrea l o desenca rnado y frío . No es ésta la perspectiva adecuada para entenderlos. Es verdad que los va lores se presentan como ideales (" bien e legido o descu bierto l i b re y conscientemente") , pero es todavía más exacto que e l los : "buscan ser rea l izados por la persona" y que a l ser rea les, la estimación a que dan l u g a r s e presta a un reconocimiento a l va lor v iv ido por la persona, no a l va lor ideal o conceptua l . Por eso los va lores deben ser comprobables en las personas, rea l izab les, practicables, identifica bles, a lgo que no se q ueda en mera a bstracción menta l o en un idea l teórico .

Pero ta mpoco qu iere decir que si otras personas no los reconocen, los va lores dejan de ser va lores. Llega un momento en el que la vivencia de los va lores en un grupo se hace tan fuerte que se vuelven un compromiso i nterpersona l imp l ícito entre sus miembros y el q uebrantarlos con com porta m ientos incorrectos genera una sensación de i nadecuació n . Decía a lgu ien : "en esta empresa, comportarse mal ya es muy difícil porque uno se siente mal y se da cuenta inmediatamente; y eso mismo le empieza a pasar a uno por fuera porque ve que su forma de actuar no corresponde a lo que uno quiere ser".

Los va lores son subjetivos, están en cada i nd iv iduo . El hecho de que el va lor se viva por parte de una comu n idad no lo convierte en a lgo objetivo . Podemos hablar del va lor objetivo de un b i l l ete de 50 mil pesos, que representan u n va lor para cua lqu ier persona en Colombia por corresponder a la moneda del pa ís . Pero, ¿qué pasa con una persona que me recibe las maletas en un hotel en Japón, si le doy de propina e l mismo b i l l ete de 50 mi l pesos? Para e l la q u izá no tenga n ingún va lor. No deja de representar un va lor moneta rio pero nada puede hacer con ese b i l lete fuera del ámbito donde puede adqu i ri r cosas con él . Lo mismo pasaría si vay a dar a una is la sol ita ria y me encuentro con una persona que nació y creció a l l í . S i tengo cien dó lares para paga rle un vaso de agua, pero no conoce e l va lor de ese b i l lete o no puede hacer nada con él a l l í, probablemente eso no s ign ifique nada para e l l a .

La objetividad de los valores éticos hay que verla en su armonía con los principios. Por ejemplo, el valor de la puntualidad es objetivo cuando la persona o la sociedad acepta y exige que la puntualidad es llegar y hacer las cosas a la hora convenida, porque en ese momento el valor de la puntualidad ya está en total armonía con el principio del respeto por el tiempo de los demás.

Hay rea l idades en las que descubrimos a lgo va l ioso, a lgo que nos atrae, que es objeto de estimación, pero lo bueno que encontramos a h í no lo hemos colocado nosotros. Como cuando contemplamos los seres de la natura leza . Pero hay va lores que, en c ierto modo, dependen más de la estimación que de la rea l idad externa a la que se refiere n . Por ejemplo, e l va lor que para m í pueda tener u n

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De la roca a l corazón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

pañuelo perfumado que recuerda u n encuentro sentimenta l . Aparentemente sólo para mí tiene ese va lor afectivo característico y propio . Pero ese a lgo va l ioso está l igado con rea l idades patentes : mi ser, otra persona, etc. ( a l l í está la i nteracción entre el objeto y e l sujeto, entre dos personas y e l reconoci m iento imp l ícito o expl ícito) .

La lea ltad, lo agradable, una obra de a rte, son todos e l los va lores, pero no lo son de la misma manera , no se usa con e l las el término va lor con las mismas consecuencias. T ienen a lgo en com ú n que las hace va l iosas, t ienen la condic ión de va lor, pero difieren en otros sentidos. Lo cual q u iere deci r que e l va lor en genera l abarca muchas rea l idades y no se puede encerra r en una defin ic ión exhaustiva y excl uyente .

Lo que sí podemos afirmar e insistir -según Tomás Calleja- es que el valor siempre cualifica o determina a un bien que es captado como tal, de manera ideal y concreta, pero no se reduce a ser un sustantivo (lealtad), un adjetivo (generoso) o un símbolo (el fuego).

Eso también qu iere decir que los va lores son d inámicos, no estáticos o inamovibles. Por ejemplo -menciona Ca l leja- el cambio, la flexib i l idad y la negociación son va lores d inámicos que se oponen a la estab i l idad, a la rig idez o a la rad ica l i dad . Tienen más vigencia y fuerza los va lores personal izados, como el trabajo, l a creatividad o el compromiso, que simplemente los s ingu larizados, como ocurre con el rango de una persona en u na empresa, con el éxito o el logro ind ividua l . Son algo más consistente que las hab i l idades que se adqu ieren en el p lano del entrenamiento, porque se apoyan mucho más en el desarrol lo de capacidades y en la educación.

¿La otra cara de la moneda?

Los va lores presenta n s iempre dos lados o caras de la moneda : la cara afirmativa, positiva ( la propia de los va lores, a secas), o la cara negativa, que podemos l lamar antiva lor o contrava lor, que es e l a ntípoda del va lor : generosidad versus egoísmo, amor versus odio, lealtad versus tra ic ión . . . A lgunos hablan de va lor negativo por contra posición a va lor positivo, pero nos parece que eso se presta a confusión .

Todos tenemos va lores, todos buscamos rea l izar va lores nuevos y forta lecer los que ya tenemos. Pero también tenemos a ntiva lores que nos a rrastran hacia abajo y que debemos combati r con e l ejercicio de los va lores y con la formación de hábitos estables de buen obra r (v irtudes persona les) .

Por eso los va lores, como la vida m isma y como el desarro l lo persona l , son a lgo d inámico y cambiante . No s iempre se poseen los m ismos va lores. Hay valores que antes no eran reconocidos como ta les, por ejemplo, el respeto a l medio ambiente, pero su pri nc ip io básico ( la natura leza como á mbito esencia l de l hombre) ya existía . Cuando cambiamos de cultura , nos damos perfecta cuenta de los cambios de va lores.

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Afi rmar que los va lores cambian no es proclamar un re lativismo ético, es deci r, que va lga lo mismo la conducta va l iosa o su contra ria , o que ya no existan fundamentos que seña len una orientación a l obra r humano, por su m isma condición racional y l i bre . Es afirmar que no t ienen por qué entenderse s iempre de la misma manera , mientras esas d iferencias no afecten d i rectamente los principios.

En el terreno del corazón

La virtud es la encarnación operativa habitual y estable del valor.

Virtud viene de vis, que qu iere decir "fuerza", y del g riego areté, que s ign ifica "excelencia", "mérito", " perfección". Las virtudes son fuerzas o potencias que llevan a la persona a la excelencia, a la perfección moral, a ser capaz establemente (hábito) de hacer algo bueno en el obrar personal. No se trata ya de idea les deseables o de bienes atractivos que yo puedo hacer rea l idad a través de acciones a is ladas entre sí o esporádicas ( los va lores) . La v irtud, por ser háb ito subjetivo, operativo y provechoso, da estab i l idad al va lor y prolonga su vivencia en el t iempo. Las vi rtudes son como el corazón de la ética .

En ocasiones va lor y virtud se toman como s inón imos, pero tam bién hab lar de va lores es más a m pl io que hab lar de v i rtudes . Son d isti ntos pero se necesita n y se complementa n . Podemos afirmar que toda virtud es un valor, pero no todo valor es virtud. Por ejem plo, la ca l idad es un va lor pero no necesa riamente una vi rtud . Podríamos deci r lo m ismo de aquel los va lores natura les que destacan la perfección de un ser, la bondad que perci b imos y que acogemos consciente y l ibremente -en las cosas, en las personas, en sus acciones- pero que no se interiorizan ni convierten en conducta estable, que es lo propio de la v irtud .

Las virtudes son hábitos o disposiciones de obrar bien. La virtud permanece en la persona, es acción inmanente, a diferencia de lo que se hace, de la obra hecha, que no se interioriza.

Cuando hab lamos de una persona generosa nos referimos a l modo habitua l de v iv i r e l va lor de la generosidad, a su d isposición de dar y darse a los demás, no a la bondad o "va lor" de las cosas que d a .

E l va lor está no sólo en la estimación s i n o en la vivencia persona l , y esto hace más comprensib le, rea l , su conocimiento y la búsqueda h u mana por rea l izarlo en la vida, para no dejarlo sobre el papel como un ideal deseab le y nada más.

La v irtud, más que en la repetición de actos (que se vuelve i nconsciente una vez interiorizados) consiste en la i ntención permanente por a l canzar u n b ien determ inado, va l ioso pa ra una persona .

Para dar paso a l hábito, debemos partir de la e lección de actos específicamente buenos. En toda persona hay imp l ícitos o i nnatos ciertos princi pios del obrar que imp l ican la orientación a hacer e l b ien o a buscar la verdad y, a l m ismo

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De la roca a l corazón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

tiempo, otros princ ip ios de conducta que se adqu ieren a través de l a práctica, en los cua les la volu ntad i nterviene de modo más expl ícito, de l i berado, para e leg i r l o que qu iere hacer.

La virtud, por otro lado, permite obrar con mayor faci l idad, buscar con más eficacia la excelencia en la vida persona l y la operatividad de los va lores en e l ámbito corporativo o soci a l . La virtud ayuda a vencer resistencias i nsti ntivas, emocionales o ambienta les y a rom per la ind iferencia frente a los va lores.

Hacer camino con las propias pisadas

Toda persona se expresa en sus acciones . Ante el va lor ( lo que es digno de estimación, que suele presentarse como un ideal deseable) , normal mente la persona asiente y pasa a la rea l ización de actos concretos, actos va l iosos . Yo puedo rea l izar acciones responsab les s in que pueda decirse que soy responsable (que tengo o vivo la vi rtud de la responsab i l idad ) .

Eso viene después, cuando yo m e determino estable e inconscientemente a obrar de esa misma manera en d iversas c ircu nstancias, cuando me man ifiesto disponib le de un modo permanente para rea l izar el va lor y lo vuelvo concreto en la v ida práctica . No se trata de una d ispon ib i l idad a bsoluta s ino re lativa , porque puede ocu rri r que yo fa l le en la estab i l idad e, i ncl uso, que p ierda el háb ito bueno y, por descu ido prog resivo, ca iga en el extremo contrario, en el vicio como antivalor y como há bito operativo ma lo . La ventaja está en que la m isma fuerza que me permitió caer es la que me puede l levar hacia arriba otra vez porque ya traigo su impu lso .

Por eso hemos d icho que la v irtud es encarnación operativa estable (habitua l ) del va lor. Es como una l l amada a l b ien que termina por convencer a la persona que se an ima a ejecutar acciones conforme a ese va lor. Pero la l lamada no se queda ahí : la intención l leva a desea r que permanezca, que se convierta en un modo estable de actua r (v irtud ) . L lega el momento en que decimos de a lgu ien no que hace cosas con responsa b i l idad s ino que es responsable, es buen amigo, etc . Estamos seña lando que posee la v irtud, no sólo e l va lor.

El proceso de transformar un defecto en virtud, parte de saber que se está equ ivocado, luego pasa por un proceso de acepta r que uno empieza a senti rse incómodo con su propio proceder aunque s igue actuando así . En una etapa siguiente la persona se empieza a observar en e l momento mismo en que está actuando conforme al defecto, pero por la inercia que éste trae no puede a ú n cambiar y sigue i g u a l , pero s e arrepiente. Luego, s e da cuenta justo cuando l o está haciendo y a lcanza a parar.

En una s igu iente etapa a lcanza a observa rse antes de actuar pero a u n así comete la equivocación . A fuerza de observarse, poco a poco va para ndo antes hasta que se vuelve consciente de cuándo va a equ ivoca rse y corrige e l camino en ese mismo instante, logra ndo converti r esa cond ucta en a lgo natura l y estable. S in embargo, una persona también podría cambiar en una forma muy rápida por convicción y con un g ran empeño.

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La virtud no sólo mantiene una i ntención y logra la repetición de actos con vertida en hábito : busca la perfección, la excelencia representada p o r e l va lor pero que no se vive en él .

En la virtud hay un compromiso rea l de la persona en rea l izar u n va lor como parte del b ien i nteg ra l de su conducta g loba l . Hay acciones d iversas correspondientes a va lores d isti ntos, que la virtud estructu ra psico lógica mente y la coloca en el centro de la conducta, para lo cual se necesita de la i ntención permanente .

Segú n Abbá podemos decir que en la vi rtud se conjugan dos l íneas de fuerza :

Intención ----- del i beración ----- elección _____ decisión _____ acción

Razón _____ vol untad _____ afectividad

La virtud i ntrod uce el criterio de un iform idad, de regu lación , de contin u idad en la variación, en acciones d iversas (segú n lo específico de cada vi rtud) . Y no se reduce a la costu mbre, porque en ésta la repetic ión del comporta miento es independiente de la variación de las c ircunstancias, lo que no es así en la vi rtud . Por eso, tener o segu i r unas mismas costumbres no s ign ifica ser vi rtuoso .

El valor ofrece a la virtud el ideal de la excelencia, de la perfección, y la virtud añade al valor algo decisivo: el hábito, la incorporación permanente a la conducta, lo cual se aprende y no se reduce a hacer las cosas en forma correcta, sino a hacerlas de modo excelente. En este sentido, las virtudes actúan como "normas" orientadoras del obrar, como "principios" de una vida provechosa.

En n ingún momento el háb ito propio de la virtud d isminuye la l i bertad humana , incluso cuando afirmamos que l lega un momento en que la virtud se vive de forma inconsciente : el sujeto cuenta a ú n con su l i bertad, s iem pre d ispon ib le y que, además, está en la base de su preparación y de su idoneidad para obra r. La vi rtud es determi nación estable, precisamente porque la l i bertad e l ige y se compromete s in abandonar la tarea : persiste en e l la una y otra vez hasta logra r actuar bien de un modo inconsciente . Y perm ite g a n a r t iempo, d i ría Polo, pues evita las esti maciones erróneas.

Hay v irtudes que se refieren más a l conocim iento ( i ntelectua les, como la ciencia y la sab iduría ) , otras pertenecen a la razón práctica como la prudencia, y otras se denominan vi rtudes mora les, que t ienen que ver con la elección de lo que aconseja la prudencia para i ntegrarlo a la conducta, como la just ic ia, la forta leza y la tem planza . Después puede hab larse de virtudes huma nas en genera l , que mantienen una re lación con las virtudes a ntes citadas : excelencia, a legría, responsab i l idad, amistad, generosidad, flexib i l idad, sol idar idad, orden, comprensión, fe, cred ib i l idad, laboriosidad, constancia, creatividad, d i l igencia, esperanza, optimismo, honestidad, humi ldad, i nteg ridad, natura l idad, senci l l ez, respeto, serenidad, toleranc ia, confianza, S impatía , sociab i l idad, va lentía , autenticidad, civismo, ejemplaridad, caridad, etc .

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El resumen de todas las virtudes es el amor, como síntesis del esfuerzo de la persona por alcanzar de diferentes maneras el bien.

El orden del amor es fu ndamental en la creación de los hábitos. Sin a mor no hay crec imiento en la v irtud . Es e l amor lo que perm ite a la persona a utorrea l i zarse en s u d imensión m á s plena .

Dime cómo trabajas y te d i ré quién eres

En el tra bajo se ponen a prueba esas fuerzas o potencias interiores adqu i ridas con la práctica constante, que no se cu ltivan para tener a lgo que mostrar a los demás s ino como el camino concreto para que exista una conducta recta, congruente con la razón humana y con las aspiraciones de fel ic idad y b ien que hay en todos . Su sentido p leno se a lca nza en la com u n icación a los demás de lo mejor de sí mismo.

Conviene aclarar que los pri nc ip ios y va lores, lo mismo que las virtudes, se reflejan frente a a lgo o a a lgu ien y pred icen nuestra tendencia a obrar de determinada manera . Las actitudes no pueden confund i rse con las a ptitudes, porque estas ú lt imas se v incu lan psicológ icamente a una capacida d . La actitud es más g loba l y persona l en e l sentido i ntegra l de la pa labra .

E l aprendizaje, a s u vez, está presente e n todo cambio . Las actitudes se aprenden o desaprenden, como tam bién se aprenden o desaprenden los va lores y las vi rtudes. Cambiar conductas es modificar los va lores y las creencias que las sustentan .

E n las organ izaciones se t ienen e n cuenta pri nC ip iOs, creencias, normas o va lores que desemeñan un papel importa nte . Puede decirse que su cultura se perfila según el conjunto de va lores que en el p lano ind iv idua l y colectivo consti tuyen el est i lo y la forma de convivencia tanto en la fami l i a como en la escuela, a l igua l que en la forma de tra bajo y su relación en la empresa .

Muchas veces se cree que los va lores corporativos se d icta n y se forman a partir de un momento defi n ido por la empresa , pero se desconoce que ya desde sus in icios una organ ización conjuga todos los va lores y las virtudes de las personas que la integran , mientras se va enriqueciendo con cada persona que l lega o que va construyendo vi rtudes en su vid a .

E l trabajo en va lores debe cu lm inar con el tra bajo p o r adqu i ri r virtudes, que se convierten en la mejor fuente de estab i l idad para los va lores en u n ámb ito cua lqu iera, porque ya no dependen sólo de un impu lso momentáneo o de una motivación pasajera : se trata de u na tarea que com promete a la persona en su interior, que la l leva a configura r su cond ucta con u nas metas de excelencia y a actuar s in necesidad de que se lo recuerden o de forma p lenamente consciente en cada momento de su obrar.

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• Los princi pios se consideran , normalmente, i nmutables a través del tiempo. No son resu ltado de una moda pasajera .

• Como princ ip io, en su sentido ético, entendemos aqu í : una ley u n iversa l , i nmuta ble y vá l ida siempre pa ra todos, que i nsp ira la conducta persona l y socia l .

• En la ética como ciencia práctica de la conducta h u mana, también hay princ ip ios .

• No se puede hacer una separación radica l entre los pri nc ip ios, las normas, los bienes, los fines, los va lores y las vi rtudes .

• El va lor puede m i ra rse como un ideal deseable (civismo, generosidad . . . ) . Pero es, ante todo, u n bien rea l izable y práctico .

• El va lor es complejo, d inámico y cambiante seg ú n la situación y l as c i rcunstancias.

• "E l va lor es un bien descubierto y elegido en forma l i b re y consciente, que busca ser rea l izado por la persona y que es reconocido por los demás." (Deris i )

• La v irtud es la encarnación operativa del va lor.

• Podemos afirma r que toda vi rtud es un va lor, pero no todo va lor se convierte por fuerza en virtud . Por ejemplo, el amor o la ca l idad son va lores pero no virtudes personales .

• La virtud consiste más en la i ntención permanente de hacer e l b ien, que en la repetición de los mismos actos .

• La virtud está marcada por la búsq ueda de la excelencia que le propone el va lor, a l que da perma nencia y estab i l idad .

• La virtud no d isminuye la l i bertad humana : la potencia y forta lece .

• El resumen de todas las virtudes es el amor y de todos los antiva lores, el egoísmo.

• El trabajo es la actividad humana fuente por excelencia de la formación de vi rtudes.

• Pero e l trabajo en va lores adqu iere su consistencia rea l cuando se busca lograr que las personas tengan las respectivas virtudes, es decir, no se contenten con proc lamar u nos va lores como ideales deseables.

CAPÍTULO 4

SEÑALES PARA CAMINAR

Las necesidades y las ansias de renovación profu nda en los ind iv iduos, en la fami l ia , en la educación, en las empresas y en la sociedad en genera l , son s iempre un estímulo para el cam bio persona l y colectivo, especia lmente si está centrado en los va lores. Si se logra que los va lores estén arra igados en la conducta de los ind ivid uos, es más fác i l que estén a rra igados en la fam i l ia , en la empresa y en la sociedad . Lo contrario no parece que sea la d i rección lóg ica de este fenómeno.

El cambio se produce por la transformación de la conducta personal, de la que arranca todo auténtico cambio, para desde ahí influir en todos los ámbitos.

Cuando fa ltan va lores o no está n suficientemente forta lecidos en la conducta , las personas y las organ izaciones se vuelven mediocres, conformistas, facilistas, sin visión de futu ro y s in g randeza de án imo para emprender tareas ambiciosas. Si escasea n va lores como la magnan imidad, la gente se contenta con ir t irando, a lo sumo con " lo bueno" entendido como lograr sobrevivi r en medio de las c ircu nsta ncias. O, aspira ndo a im ita r lo que hacen los demás, cuando no, sometidos a l conformismo ante los ma les presentes y con mucho temor a l futu ro . En una situación de este esti lo, por contraste, se nota la urgencia de los va lores, la necesidad de la gente va l iosa, que es q u ien puede ejercer un l iderazgo partici pativo, comprometido, proactivo y opti mista .

Hay muchas personas que, a l tener una i nfl uencia muy a lta en otros por razón de su condic ión, ca rgo, oficio o re laciones, pod rían ejercer un l iderazgo mucho más activo, ta n necesa rio pa ra e l entorno. A veces no se peca por no tener s ino por no poner a d isposición de otros los conocim ientos, ejemplos y vivencias que hacen bien . En una empresa en la que el gerente, muy i nteresado por e l b ien común y por la vivencia de los va lores, hab laba con una persona experta en desarro l lo humano, ésta le decía : "me sorprende conocerlo porque no es nada común que en una empresa sea el gerente el más interesado en estos temas de valores para su gente y que esté a la cabeza de este tipo de procesos, pues lo normal es verlos interesados en cifras y resultados; tal parece que el interés por las personas es una 'ocupación ' solo del área de Recursos Humanos, la que incluso propone programas para la gente pero con el único afán de que sea más productiva, sin interesarles el efecto de su empresa en el mundo y en cada una de las personas".

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En ese sentido, lo mejor se convierte en enemigo de lo bueno. Asp i ra r a lo mejor supone prepara rse para e l lo , no res ignarse con lo bueno, exig i rse a fondo en la ca l idad humana, apuntar a metas a ltas, a la excelenci a . Supone e l cu ltivo del afán emprendedor, cuya pri mera mis ión es mejora rse a sí mismo en e l modo de trabajar, en la optim ización del tiempo, en e l perfeccionamiento de las herramientas de trabajo y luego, mejora r a los que conviven con nosotros, a los que forman parte de la misma fami l i a o centro educativo, o trabajan en la m isma empresa, a los que comparten los m ismos ideales en la sociedad, o en los g ru pos y movimientos que i m pu lsan su vida .

Un potencial desconocido

Si se les pregu nta a los d i r igentes educativos o a los empresarios qué t ipo de profesor, ejecutivo o empleado q u isieran tener en los momentos actua les, no dudarían en responder que "gente con va lores". Lo confirman los pad res de fam i l ia , los c l ientes, todos los partícipes en el mundo de la educación, de los negocios y de la pol ítica y e l Estado.

Una organización que posee gente valiosa (que practica valores) puede llegar a poseer una cultura muy sólida, con un respaldo ético como ventaja competitiva.

Pero si la institución ed ucativa o la empresa ya ha defi n ido sus va lores y su gente no los vive, de nada le s irve pub l icarlos en carteleras o d ifund i rlos en su pub l ic ida d . Se convierte la situación en algo frustra nte, en un engaño a sus c l ientes . Como cuando se d ice que el servicio es la razón de ser de una empresa pero al c l iente se le ma ltrata , en rea l idad se le coloca en un segu ndo p lano o se presenta un desba lance entre e l trato al c l iente externo y e l i nterno ( los em pleados) . Coincide que se hace mucho h incap ié en la competitividad hacia e l exterior pero es muy poco e l mercadeo corporativo i nterno, e l desarro l lo del ta lento humano como tra m pol ín defi n itivo para e l progreso organ izativo .

Para competi r en el m u ndo de hoy no basta con profesiona les especia l izados, que ma nejen muy bien la tecnología y los procesos industria les, admin istrativos o fina ncieros (s istema técnico) . La empresa o institución, si desea log ra r los beneficios que pretende (económicos, humanos, i ntelectuales y socia les) , requ iere desarro l lar a l máximo su sistema humano, no sólo su sistema técnico . A veces estos sistemas pugnan entre sí, como ocu rre cuando en la pol ítica se enfrenta n los pol íticos y los tecnócratas . Tam bién dentro de los centros educativos o empresas hay pugnas entre el a la tecnológica o la admin istrativo-fi na nciera y a l a la del desarro l lo huma no, del capita l i ntelectua l o cap ita l humano .

Otra manera de ver esa tensión es destaca r los procesos y fu nciones (s istema formal ) respecto a la esponta neidad, la l i bertad y la creatividad, que constituyen el sistema informa l de las organ izaciones . Al l í hay una g ran reserva, un enorme potencia l i nexplorado y no explotado, que se desencadena en la med ida en que se estimu la e l crecim iento del capita l humano, en que cada persona descu bre, usando la metáfora de Twa in , en sí misma no una sola persona (la que ella cree que es) s ino la que los demás creen que es y la que ella realmente es. E i nc luso,

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Señales para caminar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

complementando a Twa in , dos más todavía : la que ella quiere ser y la que ella puede ser.

El desarrollo de sí mismo, el crecimiento interior, el fortalecimiento de las motivaciones, sobre todo de orden trascendente, el cambio de actitud y la práctica de valores, constituyen un mundo donde los retos de la formación son cada día más grandes y atractivos.

Formación, no mera i nformación

Hablamos de la formación, no de la mera i nformación o del desarro l lo de hab i l i dades o destrezas . Más b ien , del desarro l lo de capacidades a través de hábitos que configuran una nueva forma de conducta , es deci r, de esti lo de v ida, de c l ima de tra bajo, de sentido de las re laciones huma nas.

No se trata de a pa rta r la vista de los beneficios, qu ita rlos del c l iente como determinante (o del producto) , sino de contar más con el conocim iento que la gente t iene de sí misma y ayuda r a i ncrementarlo, lo cua l constituye un a poyo y una va loración, cuyo reconocim iento s irve de impu lso a los procesos de cam bio y a la modificación del ambiente de tra bajo para que éste sea estim u la nte y posit ivo, promovido por una comu n icación asertiva, tra nsparente y s incera .

A cua lqu ier d i rectivo que se l e pregunte qué t ipo d e gente req u iere hoy, como ya lo i ns inuamos antes, es probable que responda que gente con va lores, capaz de vivirlos y promoverlos dentro de la organ izació n . No piensan que muchas veces la gente ya está ahí . A lo que hay que ponerle más atención es a su crecim iento, a sus oportunidades para desperta r el potencia l espontáneo, es deci r, desplegar y reforzar va lores que ya tiene, combati r los posibles antiva lores que desd ibujan la conducta y adq u i ri r nuevos va lores.

Todas las organizaciones requieren, ante todo, gente honesta, leal, creativa y responsable, que fortalezca los valores que tiene y adquiera otros nuevos.

Qué son éstos s ino va lores huma nos de primer orden que, vividos por las personas con una buena formación profesiona l , l leva n a las organ izaciones a a ltos n iveles de prod uctividad y de excelencia en el servicio . Pero para logra rlo hay que invertir en capacitación y formación, hay que tra bajar con intang i bles, con una "materia prima" que es "gris" y " b landa" ( más software que hardware) y, en cierta manera, hay que i nventa r e l método, crearlo a pa rt ir de la gente misma, en forma partici pativa y s inérg ica .

"Gente con va lores" no s ign ifica " buenas personas" s ino personas buenas, que qu ieren ser las mejores en su ta rea y hacer de su institución o empresa la mejor, la más competitiva , la de mejor ambiente de trabajo, la de más a lta satisfacción por tra bajar en e l la , procu rando ofrecerle el más a lto rend imiento . Es el sistema humano de la empresa que impu lsa el s istema técniCO-forma l , uti l i zando el poder de las motivaciones.

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La gente con va lores suele tener motivos no sólo extrínsecos o de retribución materia l o a labanza por la ta rea que se rea l iza , s ino también i ntrínsecos ( i nteriores a la persona que rea l iza la acción : satisfacción, crecimiento, aprend izaje) y trascendentes (que l l evan a l servicio, am istad o sol idaridad a q u ien rea l iza la acción o a otras personas) . Cada n ivel de motivación inc l uye a l anterior y supone una serie de va lores en acción, que t ienen u n papel importa nte a la hora de los motivos . Éstos se pueden ver como va lores que impu lsa n a la acción, desde un pu nto de vista rac ional , pensado.

Satisfacción y rendimiento

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Rend i m iento

Porq ue el problema, en el fondo, es de satisfacción y rend im iento : si tomamos una matriz, en cuya vertica l se coloca la satisfacción y en la horizonta l e l rend imiento, podemos coloca r en el pr imer cuadrante (abajo a la derecha) la gente que ri nde pero no está satisfech a . Casi s iempre son aves de paso, que va n de u n lado para otro, ta l vez mejorando s u sueldo por aque l lo d e l buen rend im iento, pero que no se identifica n con n inguna organ ización . Esta gente representa un riesgo g rande de inestab i l idad y hay que proponerle desafíos y motivación pa ra que obtengan una mayor satisfacción en lo que hace n .

En e l seg undo cuad rante (a bajo a la izqu ierda) está la que no ri nde y no está satisfecha, y es la que no debe esta r un minuto más en la organ ización, al menos que sea conven iente darles una ú lt ima oportu nidad . En el tercer cuadrante (arriba a la izqu ierda) está la gente satisfecha que no ri nde . Es la que l lega a deci r que paga ría por tra bajar en la empresa , que no se deja ría echar por nada ( lo cual no qu iere deci r que todo el que se exprese así pertenece a ese cuad rante) . Son los que tienen nido en la organ ización pero son med iocres en los resu ltados. En el ú lt imo cuadrante (arriba a la derecha) está la gente que ri nde y que está satisfecha, cuyo ú n ico problema es que puede y debe rend i r más, pero necesita a lto reconocimiento, a lta motivación y aprend izaje permanente .

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Señales para ca minar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Primero lo humano

Dentro de las áreas básicas de la organ ización se sue len menciona r : admin istrativa, financiera , prod ucción o servicio, planeación, contro l , mercadeo y ventas, y recu rsos humanos. En las pri meras, el conocimiento de la situación y la ap l icación de los med ios junto con las tecnologías hacen que las cosas estén bastante c laras y no haya dudas sobre las i nversiones, costos y gastos .

En el caso del " recurso h u ma no" (térm ino que le queda estrecho a l ta lento humano o que es pobre frente a "capital i ntelectua l " o a "ta lento h u ma no") , las cosas son a otro precio. Todo ahí parece menos concreto, más voláti l , o red ucido a unas pol íticas de persona l , de bienestar, de ayudas para estud io, de cartel itos con el "sonría por favor". Todo esto no es más que un em pobreci miento de lo que debería ser en rea l idad una pol ít ica de desarro l lo de personas como pu nto clave dentro del desa rro l lo orga n izativo .

Las prioridades son menos c laras que frente a lo admin istrativo, fina nciero o técn ico, porque los resu ltados son , a parentemente, menos mensu rables . Por ejemplo, cuando se ha bla de ind icadores de gestión no se piensa en que existen indicadores de actitudes, fruto de la medición de va lores en la organ ización, que se pueden cua ntifica r para su d iag nóstico cultura l . Y resu lta que es lo más decisivo, lo que hace posib le que fu ncione todo lo demás . Pero no se le va lora as í normalmente en las pol ít icas .

Nuevo nombre del capita l

El desarrollo del talento o capital humano es prioritario hoy, sobre todo si el centro educativo o la empresa se configuran como una "organización inteligente " (Iearning organization), en constante afán de renovación, en la que todo el mundo está mejorando los procesos de aprendizaje corporativo y personal, y en la que todos aprenden y todos enseñan.

El capital humano es una de las d i mensiones de lo que se denomina ca pita l i n telectua l : "e l i ntang ib le que permite la creación de va lor y hace d inám ica mente sosten ib le la organ ización" ( Edvi nsson y Ma lone) . O " la suma o integ ración de todos los conocimientos y experiencias ( persona les y colectivas) que hacen a la empresa competitiva (Stewart) . Es decir, lo que le da fuerza competitiva y crea el núcleo de experiencia persona l y corporativa .

Lo sustantivo en las personas son sus va lores, los incorporados vita lmente, de los cuales forma parte im porta nte el conocimiento, pero ta mbién la i nte l igencia emociona l , la responsab i l idad, la creatividad, la confianza, la lealtad, etc .

La organ ización que posea conocimiento en forma de know how ("sa ber hacer"), d i ríamos más actua l mente de know to learn ("saber aprender") y que tenga la gente con más ca pacidad de práctica de va lores, tendrá una ventaja competitiva i ndudable, porque conta rá con el mayor cap ita l intelectua l : h u mano (persona l ) y estructura l (corporativo) .

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Esa ventaja, en la medida en que las personas son lo más permanente en una organ ización, y s iempre que se satisfaga su necesidad de formación constante, tiende a ser una ventaja perd u ra ble, u n sel lo de ca l idad indudable que, además, crea un cl ima, una tradic ión, algo que se traspasa de una generación a otra .

Hoy en d ía se ha puesto de moda entre los jóvenes profesiona les la volati l idad y constante cambio de empleo. Se adqu ieren muchos conocimientos pero cortas experiencias y, sobre todo, experiencias para una persona pero no para una empresa . Se enseña, se rec ibe y se van pero s in dejar u n verdadero legado y una hue l la firme. Parecen ser más u nas experiencias ind ividua l istas y pasajeras .

Un motor siempre encendido

Como ya hemos visto, los va lores no son ideales estáticos o a bstractos s ino b ienes subjetivo-objetivos que trascienden y se proyectan desde las personas a su entorno de trabajo y de convivenci a . E l trabajo humano bien hecho s ign ifica un conj unto a rmón ico de va lores sobre los que hay que estar ins ist iendo cada d ía ( responsab i l idad, constancia, laboriosidad, colaboración, flexib i l idad, i n i ciativa , creatividad, etc . ) .

Si la persona que trabaja vive valores, el resultado de su trabajo se convierte en algo valioso con capacidad de ncontagio '� de irradiación hacia los demás. Es decir, se logra calidad en lo que se hace y en quien lo hace, así como en quienes se benefician.

Todo adquiere un nuevo sentido : e l tra bajo en equ i po, la motivación, e l desempeño, las retribuciones, la relación interpersona l , el l iderazgo participado y ejemplarizante . El beneficio consiste, segú n la organ ización de que se trate, en la mejora de la ca l idad de la formación o de la docencia, de la productividad y del servicio, en la mayor rentab i l idad económica, en el crec imiento persona l y en el logro de un balance socia l positivo . En otras pa labras, se conforma en la organ ización una auténtica cultura centrada en los va lores, lo cua l permite hacer más sostenibles los beneficios a largo plazo para la empresa, para las personas y sus fami l ias, para la sociedad .

La excelencia como meta i nd iv idua l y colectiva se convierte en a lgo aseq u ib le porque su fu ndamento no son modas pasajeras s ino un est i lo de v ida , una fi losofía d e l trabajo y de la persona, un modo de conceb ir el desarro l lo d e l ta lento humano. Este ú lt imo apoyado en la consecución y ap l icación del conoci miento, pero más todavía en el desa rro l lo de potencia l idades y capacidades, en el entrenamiento para adqu i ri r hab i l idades, en la conformación de hábitos positivos, en la formación constante que busca el mayor perfeccionamiento posi b le .

Antes se pensaba que la responsa b i l idad de forma r personas era de la fam i l ia y de la escue la . Hoy es más coherente afirma r que el ser h u mano s iempre está aprendiendo, por lo que también se ha convertido en una responsab i l idad socia l de las organ izaciones formar y generar procesos de aprend izaje, ya que todos los d ías sa len a la ca l le a convivi r con e l resto de la human idad m i les y m i les de seres humanos que t ienen una experiencia de trabajo y deberían a portar al resto sus vivencias.

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Seña les para caminar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lo que marca l a d iferencia

Si miramos hacia los g ra ndes l íderes del mundo y de cada pa ís, en todos los campos, famosos o desconocidos del g ra n púb l ico, y les pregu ntamos a qué deben su éxito y sus log ros en ayudar a otros a obtener sus objetivos, nos encontraremos con que atribuyen los resu ltados de sus vidas a ser fieles a u nos princ ip ios y a dar prioridad a ciertos va lores . Por eso los va lores estab lecen la d iferenci a .

Así lo confirman l a s b iografías, l a s encuestas y l o s l i b ros que tratan de s intetizar el a porte de los l íderes . Para muestra , un botón : e l l i b ro "Hab lan los l íderes", que recoge entrevistas con 100 destacados l íderes del m u ndo de los negocios . Todos e l los declara n que los va lores son vita les, son la fuerza i nd iv idua l por excelencia, que seña lan la d iferencia entre e l fracaso y la prosperidad .

y si pregu ntamos a nuestros educadores, a n uestros padres de fam i l ia , a qu ienes luchan en la a rena pol ítica o en la gestión socia l , nos encontra remos con la m isma respuesta : la forta leza son los va lores. Existe la conciencia del problema, pero fa lta pasar a la acción, al rango de las personas y de las organizaciones. No de una manera genera l y vaga, declarando su v is ión, su m is ión, sus pri ncipios y va lores, lo cua l s irve, s in duda, i n ic ia lmente para p lantear una estrateg ia de cambio y para defi n i r una cu ltu ra , s ino de una manera rea l , creativa, estructu radora de una cultu ra de cambio y de un cam bio de cu ltu ra a poyado en va lores.

y hay muchas empresas, negocios y personas que, s in hacer ru ido, son testimonio de va lores practicados que se notan en su quehacer d iario .

o cambiamos o nos cambian

En este campo ocu rre lo m ismo que en e l cam po de la ecolog ía . Durante muchos años hemos estado pendientes de lo que no debe hacerse para evitar la d isminución de los recursos natu ra les : normas y reg lamentos g u bernamentales sobre basuras, desechos industria les, deforestación, conta m inación de los ríos, polu ción en l as c iudades, mu ltas a l os i nfractores, etc .

Sólo cuando las un iversidades, los empresarios e industria les se han dado cuenta de que la ecología hay que verla en su cara positiva , de mu lti p l icar los recursos si se recicla científicamente, si se sustituyen sistemas de producción suc ios por l imp ios, s i la ecoeficiencia no es palabrería s ino a lgo posib le, entonces, se com prende que trabajar por un desarro l lo sosten ib le de cara al futuro es una ventaja competitiva , cuyos frutos se verán p lenamente en el s ig lo XXI . Además, si deja de tenerse como pri nc ip io va ledero aquel lo de que "e l que contamina paga", empiezan a mejorar l as cosas porque se escoge u n camino éticamente correcto .

Ya se perciben en el m u ndo los frutos de la existencia de una conciencia genera l izada de que la protección del medio ambiente es esencia l para el desarro l lo de una persona y de la huma n idad entera . Ha crecido e l sentido de responsab i l i -

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dad frente a la destrucción masiva de los recu rsos natura les i m perantes en épocas anteriores . Pero las acciones de futu ro, dar un g i ro a la situación para pasar de lo defensiva a la ofensiva, son todavía pocas .

Es verdad que cada día crece la necesidad de dar respuestas diferentes a la depredación ecológica, más aún en el contexto de una profunda obligación ética con las generaciones futuras. Todo eso es imposible sin una afirmación contundente de los valores, vividos y practicados por la persona como la única capaz de tenerlos y como "principal recurso natural".

Si lo primero que se protege no es a l hombre s ino a los árboles, se da lugar a un desequ i l i brio que tarde o temprano se ha de pagar muy ca ro . E l hombre, estamos de acuerdo, no debe explotar inescrupu losamente la natura leza , n i dominarla despóticamente, pero lo contrario tam poco, y eso se da cuando se pred ica un medioambientalismo o ecolog ismo a u ltra nza, en e l que la persona parece re legada a un segundo p lano, sometida a la d ictadura de la natu ra leza convertida en el a lgo sag rado e i ntoca b le .

En el campo del desa rro l lo humano hace fa lta una reacción parecid a . E l mundo, y nuestra sociedad en particu lar, comprueba las consecuencias fu nestas de la fa lta de va lores persona les, fami l i ares, empresa ria les y socia les . La trama de fondo es la misma . Pero las personas y las organ izaciones no han tomado la firme decis ión de constru i r sobre los va lores como una evidente ventaja competitiva de ca ra a l futu ro . La competitividad se logra como resu ltado de hacer b ien las cosas, de creatividad e i nnovación, de ca l idad en e l servicio y en el producto, en resumen, de la consta nte vivencia de los va lores en el tra bajo cotid iano . La tecnolog ía i rá cada vez más lejos, se perfeccionarán los procesos y la informática tendrá un papel decisivo en los negocios, en la ed ucación y en el gobierno de los pueblos, pero si fa l l an las personas, en lugar de prog reso, habrá retroceso .

Se perfila en el mundo una revolución de los va lores que ya está dando su fruto, sobre todo en las organ izaciones que han puesto en marcha la construcción de una cultura de va lores. Se va com prendiendo que los va lores son lo permanente, lo que queda en las personas, mientras las técn icas pasan , como pasa n las fi losofías empresaria les . Entonces, i nverti r en lo que permanece tiene sentido, porque se trata de l ta lento o capita l h u mano, centro y motor de cua lqu ier organ ización .

Los l íderes más nota bles, como ya lo hemos ins inuado, confi rman que su éxito se ha basado en los va lores que han profesado y procurado infund i r a todos en su organ ización, ya sea que d ichos va lores estén defin idos o no corporativamente j u nto a la mis ión y a la visión en e l plan estratégico de la empresa o en el proyecto ed ucativo i nstituciona l . E l papel de los va lores en la fam i l ia , en la d i rección de una institución educativa o de una empresa es defi n itivo . La pregu nta lóg ica es cómo hacerlos efectivos de modo que se traduzcan en una fuerza que impu lse las organ izaciones en forma eficiente hacia e l logro de sus metas, y a las personas a su rea l ización profesional y persona l .

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Señales para caminar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Una sociedad, empresa o institución pueden profesar determinados valores, pero eso no quiere decir que las personas los vivan realmente, lo cual es causa de muchas frustraciones e incluso causa del difundido prejuicio de que los valores son algo meramente ideal, teórico, o un tema ético importante, pero nada más.

A esto pod ría añad i rse que cada vez va en incremento la l iteratu ra sobre va lores, como un ind icativo de que sí se está trabajando d u ro en ese sentido y que hay ejemplos de organ izaciones que pueden mostra r resu ltados evidentes del tra bajo en va lores. Precisamente se trata de demostra r que los va lores son practicables, productores de beneficios para la empresa, para la persona y para el med io soci a l . Y, por ta nto, constituyen una auténtica ventaja frente a qu ien no da esa prioridad a los va lores.

Con el ejemplo por delante

Para que los va lores sean una ventaja competitiva , su práctica debe notarse en los beneficios de la i nstitución o empresa, en el a m biente de tra bajo, en la rentab i l idad, en las re laciones huma nas, en la forma de d i rección, en la forma de rea l iza r el tra bajo, en la ca l idad del servicio, en el c l ima de confianza y cred ib i l idad en las personas, en e l esti lo de d i rección, en el manejo del t iem po, en e l trabajo en equ i po, en la amistad que genera el com pañerismo, en el optim ismo y buen humor que suaviza las asperezas normales de la v ida profesiona l .

Como los valores son inseparables de la conducta humana, s u presencia es inocultable, como es inocultable y desagradable la presencia de los antivalores.

Nadie puede escanda l izarse de que al vivi rlos en uno u otro sentido, su comunicación sea estim\J lante, si se trata de va lores vividos que pueden ser ejemplo para los demás, o desestimu lante o desed ifica nte, si se trata de antiva lores. Pensemos en lo que un jefe desordenado puede i nfl u i r en e l desorden del empleado, a qu ien la conducta de qu ien le da ejemplo de va lores le entra por los ojos y en cambio lo que el jefe le d ice le entra por un oído y le sa le por e l otro . No se trata de estigmas i nevita bles, s ino de procesos de aprendizaje y desa prendizaje que hay que poner en marcha para forta lecer los va lores y desarra igar los a ntiva lores .

Si eso se da es porque existe un constante afán de hacer mejor las cosas, la gente cambia de conducta, no se deja l levar por la rut ina o la mediocridad, n i por el paso de los a ños, que puede converti r e l tra bajo en una tarea g ris y anodina . Cuando se tra baja por va lores y con va lores, la labor se transforma en una poderosa fuente de rea l ización persona l . Esto se nota, y mejor que se note y se contag ie de a lgún modo a toda la empresa : que los va lores se promuevan , penetren en todos n iveles y estructu ras de la empresa .

Un requis ito ind ispensa ble es que el ejemplo venga de arri ba, que los d i rectivos empresaria les sean los primeros en adopta r y v iv ir los va lores, en forma operativa y comprobab le . De lo contra rio, se crea la idea de que los va lores son

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un s imple deseo de los d i rectivos, pero la capacitación se hace sólo con los empleados, como si se presumiera que la d i rección ya los vive de forma adecuada . Justo a h í se encuentra la mayor resistencia y los mayores factores de riesgo en la práctica de los va lores.

De una u otra manera se cumple la ley de Pareto ap l icada a la organ ización : un 20% dentro de e l la es la que inc l ina la ba lanza en uno u otro sentido, y el 80% es objeto de a rrastre . E l trabajo hay que centra rlo en ese 20% detectando b ien las forta lezas y debi l idades pa ra a lentarlo desde ese sector de la organ ización . Entre otras cosas, por una economía de recursos. Más que hab lar, por ejemplo, de creatividad a todos en la organ ización, debemos descubri r pr imero dónde están los tapones o resistencias a la creatividad y concentra r a h í las fuerzas para obtener logros en sentido contrario .

Esto q u iere dec ir q ue, como consecuencia de la práctica de los va lores, deben mejorar los g rados de rend im iento, la gestión con ca l idad i nteg ra l , e l c l ima organ izativo, la satisfacción de la gente y la proyección a l entorno . Igua l de vá l ida es esta afirmación para las empresas y las organ izaciones o instituciones de todo tipo, púb l icas y privadas, para el gobierno, las fuerzas a rmadas, la Ig lesia, los g remios, etc .

No se pueden invocar 105 valores para disimular la ineñcacia o para ampararse en la diñcultad de las circunstancias o del medio económico y social.

Los va lores se ponen a prueba en las c ircu nstancias de crisis, comprobándose si l levan a las personas a un esfuerzo mayor, a un uso incesante de los recursos para encontra r sa l idas a los problemas, para convertirlos en oportun idades de cambio, para que surjan los l íderes. Drucker hab la de que tras exa m i nar las características de los l íderes entrevistados por é l , podría afirma r que coinciden en tener visión, valores, valentía, capacidad de producir resultados y tener seguidores, para afronta r la construcción del futuro .

Pa ra convertir los va lores en una ventaja com petitiva hace fa lta , entre otras cosas, adoptar la decisión de trabajar por u nos va lores determi nados (oja lá defin idos participativa mente y vincu lados a la m is ión y a la v is ión o, a l menos, socia l izados y enriquecidos con un proceso de partici pación posterior), propic iar e l desarro l lo de los ind iv iduos a través de su ejercic io persona l , aprender a ap l i carlos en el tra bajo, genera r u n sentido de compromiso y pertenencia basado en la participación y crear u na cu ltura de aprend izaje constante, de espíritu emprendedor, de búsqueda de la ca l idad y la excelencia en e l servicio, de dar y comprometerse, de respeto y reconocim iento del otro, de justicia y equ idad .

Para a lcanza r esa meta es necesario un foco permanente de impu lso y construcción de los va lores que a l imente al resto de la organ ización, que aproveche para a rticu lar todos los p lanes de modo que confluyan sobre un m ismo punto y destaquen el encadenamiento con los va lores defi n idos.

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Es cuestión de e laborar p lanes de i ntensificación de los va lores que en cada momento, en cada época están en ascenso, por i nfl uencia de la situación de la institución, del negocio en particu lar o del sector empresaria l a l que se pertenece, del pa ís m ismo, o por s imple constatación de la vigencia y u rgencia socia l de su práctica .

Hay que elaborar estrateg ias de desarro l lo h u mano que tiendan a crear una cultura basada en va lores. Hay que ser consecuentes, em pezando porque la gente los conozca , se los sepa de memoria y se ponga a la tarea de aprenderlos lo mejor posi ble, a ponerlos en práctica , ta l vez con ayuda de l íderes mu lti p l i cadores que a menudo buscan formas para vivir los.

Es ind ispensable proponerse verlos convertidos en háb itos operativos a rra igados en la gente, para que de verdad puedan ser una ventaja com petitiva . Se trata de ver qU ién logra que su servicio o su producto sea en mayor medida fruto de la vivencia auténtica de va lores como la creatividad, la i nnovación, la responsab i l idad, la in ic iativa , la si nerg ia del tra bajo en equ i po y e l l i derazgo compa rtido y participado, que hacen a las personas más productivas .

La fuerza desencadenan te de la vivencia organizada de los valores, no sólo es una ventaja para quien los practica sino que contribuye en forma decidida y ejemplar a que, en el contexto social, la preocupación y la conciencia sobre la importancia de los valores se convierta en una realidad sólida.

Una herramienta m uy eficaz

A n ivel d i rectivo, la Gerencia o D i rección por Va lores es una herra mienta para que las pol íticas de la organ ización tengan en cuenta la operatividad de los valores y su presencia en todos los n iveles de acción . Se deriva , como ya se sug i rió antes, de un d iagnóstico rea l ista de cómo está la v ivencia de los va lores en la organ ización, segú n la determi nación de las forta lezas y debi l idades tanto corporativas como del d i rectivo, para fija r los factores de éxito ind ispensables para una estrategia centrada en el l iderazgo por va lores. Es posib le logra rlo con metodologías interactivas, g ru pa les e ind iv idua les y con una asesoría confiab le que permita verificar la i ncidencia del aprend izaje en la conducta persona l .

Los va lores, a l fin y a l cabo, pueden verse como l o q u e constituye l a d iferencia a la hora de compara r las organ izaciones, e l éxito de u nas o e l fracaso de otras está atado a los va ivenes de los mercados y a l uso apropiado de las tecnologías, pero también depende de la eficiencia admin istrativa , de la sol idez financiera, del capita l i ntelectua l , de la capacidad de aprendizaje renovador e impu lsor de la creatividad . Con las variaciones adecuadas, este m ismo criterio se puede ap l ica r a un centro educativo .

En otras pa labras, depende del trabajo conj unto y a rmón ico del s istema técn ico o forma l y del sistema humano, i nforma l o espontá neo, y de la confl uencia entre e l los, de modo que todos los partícipes tra bajen en la misma d i rección, oja lá conformando g rupos de proyectos y equipos inte l igentes de a lto rend im iento . Sólo a s í puede demostra rse en la práctica q u e la organ ización t iene como centro

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a las personas, y que se organ iza como u n conj unto de redes de cooperación y trabajo un idas por el propósito de obtener beneficios, de desarro l lar su capita l intelectua l y de cump l i r con una m isión socia l .

Los va lores que soportan el s istema humano de cua lqu ier organ ización -es una idea de Tomás Ca l leja , a la que hemos i ntroducido variaciones- son prin cipa lmente : va lores d inámicos (cambio, flexi b i l idad, negociación ) , más que estáticos (conform idad, reg las ob l igatorias, i ndependencia ) ; va lores cual itativos (ca l idad, satisfacción de necesidades h u manas y del entorno socia l ) , más que cuantitativos (demanda, consumo, producción ) ; va lores de conoci miento (saber especia l izado, vis ión g loba l , aprend izaje continuo) , más que hab i l idades o destrezas (técnicas y hab i l idades, información, conocimiento ) ; va lores persona l izados (trabajo productivo-formativo, compromiso y creatividad ) ; más que meramente ind iv idua les (materia les, imagen, cargo) ; y va lores éticos (fines personales, rectitud de conducta, búsqueda de la fel ic idad) , más que estéticos, sensi b les o económicos.

Combustible para el motor

Los va lores, pues, sustentan la motivación e i m pu lsan las expectativas de desempeño mucho más a l l á de tra bajar sólo con base en la tarea . Se convierten en fuente vita l de su pervivencia y de creación de futuro . Ayudan a la expans ión y a su perar situaciones de recesión o de desá n i mo en la i nversión . Son asequ ib les a todos, con capacidad para a rra igar en todos, si existe una pol ítica permanente de promoverlos y de formar constructores y m u lti p l i cadores de valores en toda la organ ización .

Los valores se convierten en clara ventaja competitiva si fortalecen la motivación¡ el rendimiento y la retribución. Siguiendo a Pérez ¿ópez. Hay valores que enlazan con los motivos externos o extrínsecos de mi trabajo (ganar un salario, acabar las cosas bien, etc.). Otros tienen que ver con los motivos internos o intrínsecos referidos a la satisfacción (autoestima, desarrollo personal) y hay valores trascendentes, referidos a los otros, a la proyección social (servir, resolver necesidades sociales, solidaridad, ayuda a los semejantes).

Cuando una empresa incorpora los va lores como foco de la actividad d i rectiva , y centra e l desarro l lo h u mano de su gente en logra r que viva n y practiquen los va lores en el d ía a d ía , se configura lo que denominamos Gerencia por Va lores (GPV), una fi losofía de la d i rección empresaria l que viene tomando fuerza en esta década, asumida por los más i mporta ntes l íderes empresaria les .


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• El cambio se produce a partir de la transformación de la conducta persona l .

• La empresa o i nstitución, para poder logra r beneficios económicos, humanos y soc ia les, requ iere desarro l lar al máximo su s istema h u ma no, no sólo su sistema técnico.


• E l trabajo humano bien hecho s ign ifica u n conj unto a rmón ico d e va lores sobre los que hay que estar insist iendo cada d ía .

• La excelencia como meta ind iv idua l y colectiva se convierte e n a lgo asequ ible, por eso los va lores estab lecen la d i ferencia .

• Se perfila en el m u ndo una revolución de los va lores que ya está dando su fruto .

• Como los va lores son i nsepara bles de la conducta humana, su presencia es inocu ltable como lo es la presencia de los a ntiva lores.

• Cuando se tra baja por va lores y con va lores, la l abor se tra nsforma en una poderosa fuente de rea l ización persona l .

• La fuerza desencadenante d e la vivencia organ izada de los va lores es un va lor agregado.

• La organ ización con va lores se estructura como u n conj u nto de redes de cooperación y tra bajo .

• Los va lores, pues, sustentan la motivación e impu lsan las expectativas de desempeño mucho más a l l á de trabajar sólo con base en la tarea .

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CAPÍTULO 5

UN BUEN MOLDE HACE UNA BUENA PIEZA

E l antiguo refrá n español s igue conteniendo una enseña nza muy vá l ida a propósito de los va lores : " Fray ejemplo es el mejor pred icador". Es decir, si queremos que los va lores arra iguen en las personas y en la organ ización, en un g ru po socia l o en una comun idad entera, el a rma más eficaz es practicar y vivi r va lores de manera consciente y habitua l , con un esfuerzo denodado por ser ejemplares, a pesar de los defectos y errores que cometamos y de los a ntiva lores que tengamos.

"Nadie da lo que no t iene" reza un refrán antiguo de origen lati no (Nema dat quod non habet) . Nadie puede enseñar lea ltad si no es lea l , o com un icar responsab i l idad si no es responsa ble, o hacer que los demás se respeten si él no los respeta pri mero y se respeta a sí m ismo antes . Es una ley senci l la pero c lara y s in ambigüedades. No qu iere decir que sea un req u is ito previo tener todos los va lores o vivirlos en un grado sumo pa ra poder hab lar de e l los o pa ra i ntenta r que los demás los practiquen . No es una exigencia razonab le .

Gonzalo es vicepresidente de Aceites de Palma S.A. desde hace 1 0 años, los mismos que lleva trabajando con él su secretaria Angela. Los dos asisten a una sensibilización y medición de valores. El trato de Gonzalo hacia ella suele ser distante e impositivo, de pocas palabras. Angela no sabe qué puntaje sacó su jefe, ni él sabe el de ella. Pero decide romper el hielo. Le dice que quiere hablar con él. Él piensa que se trata de un permiso para tomar unas clases de francés, pues algo había oído al respecto. Se sientan y ella le expresa que se siente maltratada, que lo ve a él siempre distante y muy impositivo, grosero a veces. A Gonzalo le sorprende su sinceridad, pero la ocasión lo coge preparado debido a la sensibilización en valores. Hablan con toda tranquilidad del asunto y él le asegura que las cosas van a cambiar. Así sucede, pues seis meses después Angela le cuenta al coordinador del proyecto de valores que su jefe ha cambiado sustancialmente en el trato con ella.

Es de suponer que pa ra Gonza lo las cosas no fueron fác i les . Ha ten ido que hacer un esfuerzo consta nte para desarra igar un há bito malo e imp lanta r uno bueno. También ha contado con la ayuda de Angela, q u ien lo conoce b ien y sa be que el cambio no se producirá de la noche a la mañan a . Los va lores de cada uno s irven de apoyo a l otro . Gonza lo es un hombre laborioso, responsa ble, cump l i dor de sus deberes, generoso con sus em pleados. Angela es puntua l , ordenada,

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también muy responsable, flexi b le en e l trato con los demás y muy cord ia l . Pero nunca se había atrevido a hab lar así con su jefe . Lo h izo y fac i l itó así el desarraigo de un antiva lor que hacía menos g rato su tra bajo .

El uno l leva a l otro

"E l va lor se com u n ica con otro va lor" pod ríamos conclu i r de aquel episod io . La si nceridad abrió paso a la cord ia l idad, así como a l respeto y la consideración por la otra persona . Cada uno im pulsa el desaprend izaje de los antiva lores con los va lores que t iene . Por eso es muy importa nte ver en los demás primero sus va lores, s in pasar por a lto sus a ntiva lores pero ayudándolos a combati rlos desde una posición constructiva, a bierta y s incera , s in herir en lo que se d ice y en cómo se d ice, con paciencia para ver los resu ltados poco a poco . Lo mismo se espera que hagan los demás respecto a uno con los propios a ntiva lores.

Cuando se quiere que alguien mejore respecto a un valor determinado, /0 más adecuado es mirar hacia sí mismo y empezar por exigirse más en ese valor.

Si en la empresa , uno de los compañeros es poco s incero, porque se nota en una serie de conductas ese antiva lor ( mentiras, actúa con d is imu lo, fa lta de franqueza, esconde los propios errores, se d iscu l pa por los defectos), antes de actuar en consecuencia hay que pensa r en cómo ese defecto puede esta r presente en la conducta de uno m ismo o de otros colegas . Así e l defecto ajeno se vuelve una oportunidad de ca mbio para el afectado pero también para qu ien debe correg i r y ayudar a su pera r el problema .

Hay qu ienes piensan que su escritorio y sus a rchivos son a lgo propio, no de la institución o empresa . Al l í no tiene acceso nadie. Es posib le que si un d ía una de esas personas a ba ndona ese tra bajo o fa lta tempora l mente y a lgu ien debe asumir sus asu ntos, sus su periores se encuentren con un desorden mayúscu lo . Se pierde un tiem po precioso busca ndo los papeles que se necesitan sobre u n determinado c l iente o problema . Si s e trata de la com putadora , hay q u e empezar por conocer qué clave usaba y cómo ten ía organ izados los arch ivos . Con un poco de suerte, y después de loca l izar al i nteresado, se resuelve el problema .

Pero también se da, y eso es estimu lante, el caso de muchas personas que ma ntienen su sitio de tra bajo como " u na tacita de plata", no sólo en cuanto a l im pieza y decoro s ino respecto a l orden y sistema con que están colocadas y guardadas las cosas . Las cu idan como si fueran propias sa biendo que son ajenas. Encuentran con faci l idad lo que se les pide y saben poner a l ta nto de los asuntos a qu ien ha de sustitu i rlas .

Como eslabones de una cadena

Hay va lores que son motor impu lsor de otros va lores. Por ejemplo e l orden, porque i nfl uye de manera d i recta en el aprovecha miento del tiempo, en e l cumpl im iento responsable de las ta reas, en la pu ntua l idad, en la laboriosidad y en la d i l igencia para atender los asu ntos . Lo m ismo pod ría deci rse de la constan-

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U n buen molde hace una buena pieza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

cia, que también i nfluye en los anteriores y en muchos otros va lores : d ispon ib i l idad, esfuerzo, cord ia l idad, servicio, ca l idad, etc . O del l iderazgo que i m pu lsa la va lentía, la audacia, la creatividad , la excelencia, la v is ión y la ejem plaridad .

En los va lores se comprueba que operan como u n sistema de vasos comun i cantes : s i baja e l n ivel de uno, se nota en l os otros. Por ejemplo, si a lgu ien deja de ser un poco responsa ble, q u izá eso se note de inmediato en su cu mp l im iento y ta l vez en su d ispon ib i l idad o la boriosidad .

Por eso, visto de manera positiva, hay que pensar que el progreso, por mínimo que sea, en la vivencia de un determinado valor, repercute en los que están más relacionados con él. Si una persona se esfuerza por ser más puntual, eso incide directamente en la calidad de su servicio, en la disponibilidad y en la atención que presta a sus asuntos.

Además de operar como vasos comun icantes, los va lores constituyen una cadena de va lores en la que cada va lor es un eslabón que la forta lece y contri buye a la ca pacidad de agua nte y arrastre del conj u nto . Esto va le tanto en el p lano personal como en el colectivo. En un g ru po la vivencia de los va lores provoca una especie de contag io que an ima a los demás y que sol id ifica un c l ima comú n . Ante l a presencia d e un antiva lor repenti no, e l c l ima institucional cierra fi las para atacarlo, en la m isma forma como los g lóbu los de la sa ngre acuden a l sit io de una herida en el cuerpo h u mano.

Puede más una gota de miel que un barri l de hiel

Si hay más va lores que a ntiva lores, la cultura de una entidad resiste em bestidas muy fuertes, y de los ma les que le pueden l legar en determinados momentos obtiene bienes d u raderos, es deci r aprende de los a ntiva lores la lección de que siempre es mejor trabajar por va lores, as í los problemas se den por causas ajenas a l ta lento h u mano .

Todavía se recuerda el caso de Tylenol, e l famoso analgésico que en 1 982 causó la muerte a algunas personas debido a defectos en su fabricación. Johnson & Johnson, el fabricante, adoptó una medida radical: retirar 31 millones de frascos del mercado, lo que le produjo pérdidas por 1 00 millones de dólares. La empresa puso todos los medios para reparar el terrible error y evitar el temor de los consumidores: línea telefónica especial, campaña en los medios, miles de pruebas de laboratorio supervisadas por agentes del gobierno, devolución del dinero a quienes habían comprado el remedio, introducción de un nuevo sistema de envase y declaraciones del presidente de la compañía en espacios televisivos de gran audiencia en las que reafirmó: "Empleamos mucho tiempo en comprometer a esta organización en una serie de principios que decían abiertamente que el público está en primer lugar. Si hubiéramos decidido violar esto, cada uno de los empleados de todo el mundo hubiera sabido lo que estábamos haciendo. Por eso no sólo nos ceñimos a las ideas de un grupo de la empresa, sino que en esta horrible situación se nos dio la oportunidad de instituciona-

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lizarlas durante mucho tiempo ". A los pa'cos meses, Tylenol habrá recuperado el 80 por ciento de las ventas que tenía antes.

Una demostración pa lpab le, no sólo una frase pa ra cita r, de que sólo con valores se pueden combatir los antivalores y enseñar los valores. De otra manera es casi imposi b le . La gente se devana los sesos tratando de encontrar una especie de fórmula mágica para que se vivan los va lores en la organ ización ( l l ámese fami l ia , escuela, empresa, un iversidad o sociedad) y esa fórmu la no existe . Hay que descender a l cam po de la conducta humana consciente, que recibe estím ulos y ejemplos, que es objeto de las motivaciones, pa ra que pase del concepto idea l , de la aspiración al va lor, a la concreción del mismo en los actos de cada d ía hasta formar el hábito inconsciente que l leva a responder b ien s iem pre .

Todos a una

El éxito de los va lores rad ica en su fuerza operativa, no en su bondad conceptu a l . Todo va lor en sí representa un b i e n que la persona descu bre y e l i g e de modo consciente . Pero mientras no lo ponga en práctica con esfuerzo, los va lores se quedan en puras metas, colgados en las paredes de las organ izaciones. La motivación ayuda a mantener ese esfuerzo, sobre todo cuando se trata de la motivación trascendente, es decir, la que a poyada en un acto de vol u ntad nos saca de nosotros m ismos y nos l l eva más a l l á del estímulo o la retribución materia l , e inc luso de la retri bución i nterior man ifestada sobre todo en la satisfacción, hacia el servicio, la amistad, la cooperación y la so l idaridad con los demás.

Por eso es tan importa nte que la enseñanza de los va lores se haga en u n c l ima de participación : todos enseñan a todos y todos aprenden de todos. No hay nad ie dueño de la verdad o del va lor que d i rija a los demás o l ímpicamente a la meta triunfa l . Todos somos, en cierta medida, un cuadro l leno de luces y sombras (de va lores y antiva lores) y necesita mos unos de los otros (como se necesita n las cartas del na ipe cuando forman una figura unas con otras) pa ra saca r adelante nuestros objetivos persona les, fami l i a res, profesiona les o socia les .

Los va lores, como n inguna otra rea l idad, nos hacen ver que somos unos con otros y unos para otros. Es una especie de design io que está en nuestra misma natu ra leza , pues tenemos una intimidad persona l a b ierta a la comu n icación, a la re lación interpersona l s in la cua l no somos verdaderamente personas.

Emilio es vicepresidente de una compañía multinacional en su país. Por cuarta vez en un mes el presidente le dice que deben dedicar el fin de semana a trabajar en una sesión de tres días en asuntos de la empresa. El vicepresidente se queja de tan continua ocupación en los fines de semana y le dice: "Yo tengo familia ". El presidente le recuerda que en esa compañía "la empresa es primero que la familia ". Emilio, que no está de acuerdo, le contesta : "Eso no me parece humano, y como no comparto ese criterio, aquí tiene mi renuncia ".

Emi l io se va a la ca l le , a buscar tra bajo, pero ha dejado c laro u n pri nc ip io en su vida y una lección para su empresa : no se vive para tra baja r, n i para casa rse con una empresa en esa form a . Se trabaja para vivir, no se vive para trabajar:

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U n buen molde hace una buena p ieza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

hay prioridades que no se pueden cambiar por mucho afán que exista en sacar adelante unos objetivos profesionales . Qu ienes no obra n como Emi l io, t ienen equ ivocadas las prioridades en su vida y no saben resolver las cr is is de va lores.

El mejor trampolín

La enseña nza de los va lores nos conduce necesa riamente a ver el papel de la motivación, que es una manera de comprender que en la persona no hay un l ímite para dar y servir a los demás. Como afirma Corominas, el saber t iene u n l ím ite cuando s e atraviesa e l egoísmo con lo que sabemos. Y con el tener, cuando caemos en e l materia l ismo o en e l consumismo, o en la tentación de q u itar a los demás lo que tienen . Esas tres formas de motivación -tener, dar y servirlos va lores las convierten en un tra m pol ín para constru i r la propia persona l idad, para constru ir famil ia y empresa, y para constru ir sociedad .

Cuando se toma una decisión para satisfacer necesidades materia les, se usa de manera correcta la primera motivación (extrínseca) . Y eso puede imp l icar vivir va lores como la austeridad, la moderación, la templanza, e l ahorro, etc . Es deci r, todo lo que evita que sobreva loremos el papel de lo materia l y del d i nero en nuestra vida .

En el segundo n ivel de motivación ( i ntrínseca) lo que cuenta es la satisfacción interior de hacer algo s in necesidad de reci b i r por el lo g ratificación a lguna . De ahí e l papel de va lores como la convicción, la coherencia, e l compromiso, e l mejoramiento o perfeccionamiento persona l . Que t ienen sus antiva lores a l acecho : vanidad, prepotencia, afán de dominación, desi nterés en los problemas de los demás, etc .

En el tercer n ivel , el más p lenamente humano, nos encontramos con la motivación trascendente : la que nos saca de nuestro yo y de nuestra satisfacción, y nos l leva a los demás, en forma de servicio, am istad, colaboración o sol idaridad . No es que se desesti me lo log rado en los otros dos ti pos de motivaciones, más bien se perfecciona e l logro l levá ndolo a una meta más a lta . Los va lores a resa ltar aqu í son el servicio, la amistad , la donación, la entrega, la a bnegación, la confianza, e l amor, la am istad, etc .

El motor impulsor de la comunicación y enseñanza de los valores es la motivación, sobre todo la trascendente, por ser ésta la que lleva a la persona fuera de sí y la pone en contacto con los otros dando pie a la creación de un ámbito común que podemos denominar cultura de valores.

Esta cultu ra refuerza la acción persona l y pone una especie de sel lo de garantía a la acción colectiva . Cuando se trabaja con va lores y por va lores hay mayor pos ib i l idad de encadenar las acciones va l iosas si las personas ya t ienen constitu idos hábitos en la respectiva área del va lor. Es deci r, ya poseen lo que se l lama una v irtud .

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"Loro viejo, sí aprende a hablar"

El adu lto tiende a poner más barreras cuando se trata de cambiar sus actitudes o de aprender háb itos nuevos . S implemente el t iempo le ha perm itido a rra igar con mayor fuerza ciertos antiva lores y le cuesta más rom per la costra de la comod i dad , la pereza, la i ndolencia, la soberb ia, y reconocer que puede reemprender u n nuevo camino consigo mismo. S in embargo, la pedagogía de adu ltos demuestra que sí es posi b le log ra rlo . Los métodos, c laro está, no pueden ser los m ismos que se uti l i zan para la enseñanza a los n i ños . Pero, a veces, los conten idos son tan senci l los y de sentido comú n que pod rían confund i rse con los métodos de pedagog ía infa nti l : ejemplos d ignos de ser im itados, repetic ión de imágenes vividas y de mensajes estimu lantes, frases que hacen pensar y mueven a actuar, planes de acción propuestos por la persona misma como un compromiso de futuro, etc .

Lo importa nte es considera r s iempre cómo se puede mejora r en la vivencia de los va lores a u nque sea a partir de situaciones en apariencia negativas o que se expresan de forma negativa pa ra que entendamos la forma positiva de consegu i r a lgo .

Como aque l l a empresa que quería esti mu lar a sus empleados con las seis normas para no prosperar :

1. Espere sentado su oportu n idad

2 . Comente su mala suerte con los demás

3 . No se esfuerce por consegu i r conocim ientos nuevos

4. Laméntese de lo d ifíci les que son los tiempos actua les

5. Obstínese en que sin recomendaciones no se logra nada

6. Confíe y aguarde a que venga n tiempos mejores

Por contagio, como una peste

Hemos insistido en el papel de la ejemplaridad en la enseñanza de los va lores. A lo largo de todos los procesos de formación, desde la infanc ia, la im itación tiene un papel im porta nte, menos de l i beradamente a l comienzo de la vida y con mayor l i bertad en la edad adu lta . La im itación de modelos en el niño y en el adolescente es apenas natu ra l . Eso no qu iere deci r que e l modelo no tenga también un papel destacado en el adu lto . Pero más que un modelo, pod ría mos hab lar del ejemplo, que se ca pta no só lo cuando se ve que a lgu ien v ive lo que pred ica sino en el esfuerzo m ismo por practica r determ inados va lores a u nque no se posean en forma ejemplar.

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Lo que aquí denominamos "contagio " es ese proceso de comunicación de los valores a través del ejemplo, de la vida vivida, del afán permanente por hacer bien las cosas, que es como la raíz intencional de la virtud, tal vez más que en el hecho de la repetición estable de

U n buen molde hace una buena p ieza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

los mismos actos a que se refiere un determinado valor. Cuando se contagia a alguien una enfermedad es porque se le han transmitido elementos (llámense microbios o virus) que desencadenan unos procesos biológicos con resultados ciertos.

Algo semejante ocu rre en la re lación interpersona l a través de la cua l se i ntercambian va lores de una persona a otra . No es tanto lo que se d ice como lo que se hace y lo que se es, lo que induce a la otra persona a considera r aque l la conducta como d igna de im itación . Es lo que vemos y comproba mos cada d ía en la relación pad re-h ijo, profesor-a l u m no, d i rectivo o colega-empleado en la que se presenta una ecuación en la que Todo = Todo . La tota l idad del ser de la persona está jugando para bien o para ma l frente a la otra persona .

El proceso de aprend izaje busca ese contag io de modo más de l iberado, a través de la comu n icación, acudiendo tam bién a los razonamientos, a crear convicciones sobre la bondad de los actos de cada va lor, de modo que se practiq ue primero en forma consciente y luego, ya creado el hábito, en forma i nconsciente, para que al darse en una persona se dé luego en q u ienes la rodean , y a pa rtir de ah í se forme una cadena de va lor perceptib le en el conj u nto .

No en manada sino uno a uno

Los va lores no se enseñan en conj unto, s ino uno a uno . Dec ir que una persona o un grupo no tienen va lores o que deben consegu i r va lores, es eq u iva lente a no deci r cas i nada . Sería preferib le proponerles que l uchen por desarra igar un defecto o antiva lor muy visi b le estimu lándolos a viv ir el va lor contra rio . S i se trata de la pereza , proponer la d i l igencia para rea l izar cua lqu ier tarea . Pero hay que concentrar las fuerzas sobre un pu nto o idea determi nada . N i s iqu iera va ldría , en este caso, proponer la d i l igencia en genera l . Habría que pensa r en un pu nto concreto : por ejem plo, reaccionar con prontitud a una ind icación para hacer cierto trabajo, entendiéndola b ien y hac iendo un p lan inmed iato para l l eva rla a la práctica .

Puede ocu rri r que los adela ntos obten idos sea n peq ueños, pero si son constantes, con el paso del t iempo se notará que han formado un tej ido com ú n que afecta a todo el g rupo. No se puede bajar la guard ia en n ingún momento y pensar que los va lores ya se viven so los. Dondequ iera que haya personas t iene que exist ir el esfuerzo consta nte por mantener un tono h u mano que ex ige constancia y contri bución por pa rte de todos los i nteg rantes del grupo.

También en este cam po las cargas deben d istribu i rse para bien o para m a l . No puede estar el ma l gen io concentrado en una so la persona . Es mejor que todos tengan un poq u ito de mal gen io . Con el buen h u mor pasa lo mismo : mejor si no es monopol io de nadie y se repa rte de forma equ itativa . A pesa r de que s iempre hay qu ien t ira de la cuerda más en un sentido o en otro, el esfuerzo del g ru po crea mecan ismos com pensatorios que brindan un equ i l i brio .

No es extra ño que haya factores que i ncrementa n las d ificu ltades pa ra promover, enseñar y vivir los va lores : aumento de la permisiv idad, aumento de la corru pción en el Estado y en los negocios privados, resistencia en las institucio-

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nes educativas para aceptar una educación en va lores, desa l iento de a lgu nos padres de fami l i a ante la rebeldía de sus h ijos, y un c l ima más o menos general izado en la sociedad que relativiza lo que t iene que ver con la ética y con su concepción fu ndamentada en princi pios natu ra les, vá l idos para todos.

A pesa r de todo e l lo los va lores valen y son s iempre una invitación a constru i r una fami l i a en la que una persona echa las ra íces sól idas de su futu ro ; u n a educación q u e forta lezca e n e l p lano i ntelectua l y emociona l a l estudia nte, ayudándolo a enriquecer su i nt im idad y a proyecta rse en la convivencia ; u nas organizaciones en las que la cu ltu ra basada en los va lores sea la garantía de l predomin io del sistema humano sobre el meramente técn ico, donde e l centro son las personas y sus motivaciones. Y una sociedad en la que la pa rticipación y la so l idaridad son los p i lares de una convivencia c iudadana justa y en paz.

En un mundo donde t ienden a predominar determi nados antiva lores (deshonestidad, menta l idad ventaj ista , a buso de poder, técn ica a l servicio de i ntereses no éticos) , practicar va lores se convierte en una ventaja competitiva perd u ra ble, porque lo que se siem bra dentro de las personas perd u ra mucho más que una s imple hab i l idad o destreza de tra bajo .

E l ideal de los va lores s iempre esta rá a h í adelante, ofreciéndonos mucho más que lo que tenemos entre las ma nos, con apariencia i na lcanzable pero rea l izable paso a paso en la práctica, a u nque se req u iera un m i l lón de pasos pa ra l legar a la meta :

Un adolescente acudió a un viejo monje y le pidió una regla para vivir de acuerdo con ella. El monje le dio esta respuesta :

-Aspira a lo inalcanzable.

El adolescente le dio las gracias y le preguntó si sería una inmodestia pedirle todavía una segunda frase, como viático suplementario para el camino. Entonces, el monje agregó este consejo al primero:

-Aspira a lo inalcanzable.

El pasado nos enseña que el porven ir será exitoso no pa ra qu ienes lo sueñan en el vacío s ino a q u ienes, s iendo fieles a sus promesas, a sus princ i pios y a sus va lores, asumen la responsa b i l idad de hacer lo que parece imposi ble e ina l canzable, porque ya lo posib le y a lcanzable a lgu ien lo ha hecho a ntes .


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• En los va lores se comprueba que operan como u n sistema de vasos comun ica ntes .

• En la práctica hay que descender a l cam po de la conducta humana consciente hasta l legar a l hábito inconsciente que reci be.

Un buen molde hace una buena pieza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• E l éxito de los va lores rad ica en su fuerza operativa no en su bondad conceptu a l .

• Por eso e s tan importa nte que la enseñanza de l o s va lores s e h a g a en u n c l ima de participación : todos enseñan a todos y todos aprenden de todos.

• La enseñanza de los va lores nos conduce necesaria mente a ver e l papel de la motivación trascendente : la que nos saca de n uestro yo y de nuestra satisfacción y nos l leva a los demás, en forma de servicio, am istad, colaboración o sol idarida d .

• El adu lto t iende a poner m á s barreras cuando s e trata de cambiar sus actitudes o de aprender hábitos nuevos.

• Lo que aquí denominamos "contagio" es ese proceso de comun icación de los va lores a través del ejemplo, de la v ida viv ida, de l afán permanente por hacer b ien las cosas, que es como la ra íz i ntencional de la v irtud .

• Los va lores no se enseñan en conj u nto, s ino uno a uno .

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CAPÍTULO 6

UNA NOVEDAD SIEMPRE VIGENTE

La empresa es un grupo de personas organizadas con el propósito determinado de producir beneficios específicos, preferente pero no exclusivamente económicos.

Entre los beneficios que produce la empresa están , desde l uego, los económicos, para sus socios o dueños, para sus c l ientes o usuarios y para sus empleados. Pero son igual de importantes los beneficios de orden persona l , es decir, todo lo que tiene que ver con el desarrollo y perfeccionamiento humano de su gente . Lo mismo que el beneficio que podemos denominar capital intelectual : la experiencia y los conocimientos, e l saber acumu lado y práctico de las personas (cap ita l humano) y el que existe en la organ ización (capita l estructura l ) . Y por ú lt imo, u n beneficio q u e no puede fa lta r : la contribución de la empresa a la sociedad en la cua l está i nmersa y a la que van d i rig idos sus productos o servicios.

Dirigir es el arte de conducir una empresa u organización a sus fines, objetivos y metas.

Se d i rige un sistema de t ipo admin istrativo, técn ico, financiero, comerc ia l , a l cua l podemos denominar "sistema forma l", que s igue reg las e ind icadores muy precisos, sometidos a normas y a resu ltados cuantifica bles. Pero también se d i rige un sistema no formal, informal, o espontáneo, que es el sistema humano, base del técnico o forma l y más d i fíci l de cuantificar o med i r, pero igua l de importante .

Se puede tener la preparación ópti ma para d i rig i r forma lmente una organ ización, pero si no se d i rige b ien e l s istema humano, se l lega a l fracaso. Por eso resu lta tan de l icado d i rig i r personas, manejar sentim ientos o emociones, entender bien fenómenos como la l i bertad y la esponta neidad, e inc luso la misma racional idad en toda su posib i l idad de despl iegue, ap l icación, variaciones, etc . A l igua l que los va lores, que entran dentro del s istema h u ma no, por su n úmero, d iversidad, i ntensidad e i nteracción de unos con otros.

S in optimización y adecuada d i rección de lo h umano, no puede haber buenos resu ltados de lo técn ico. N i las máqu inas, n i el d i nero n i las computadoras trabajan solas . Detrás siempre hay personas concretas .

Dirigir, pues, es dirigir personas. Y hablar de personas es contar con valores de diverso orden, que no pueden someterse a un tratamiento unívoco e indiferenciado.

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Por el contrario, debe entenderse a cada persona como u n mu ndo, y tratar de que los pu ntos comu nes de actuación m i ren a l tra bajo en equ i po y a l logro de las metas instituc ionales s in dejarlas a la anarq u ía o a la desorientació n .

S e h a n empezado a d ifund i r en el mundo fi losofías de la d i rección de empresas que ponen un especia l acento en los va lores como el capita l de las organ izaciones. Así se viene hablando de administración por valores, de gerencia por valores, de dirección por valores. En Europa, Estados Un idos y Canadá, y en Latinoamérica , diferentes autores han desarrol lado esa fi losofía con base en experiencias concretas de empresas de d iversos tipos . No se presenta esa fi losofía como contrapuesta a otras orientaciones (ca l idad tota l , reingeniería o pensa miento sistémico ap l icado a la empresa) s ino como complementaria de las m ismas.

No cabe duda de que su enfoque es más trascendente por cua nto que m i ra a l a rra igo, en las personas y en las organ izaciones, de va lores que pueden esta r en todos, que no son exclusivos de una determinada espec ia l ización profesional (n i s iqu iera de los especia l istas en va lores) porque afectan a todo e l desa rro l lo de la organ ización, no só lo la pol ítica de desarro l lo h u ma no, de capacitación o selección de persona l . Y se trata de va lores organ izativos, cu ltu ra les y, sobre todo, éticos .

A primera vista puede parecer un poco extra ño hab lar, por ejemplo, de Gerencia por Va lores, por usar esta expresión en lugar de las otras, para ind icar el papel de los va lores en la d i rección y en lo que normalmente se entiende como gerencia de una empresa . Pero s i se examinan a fondo los d i ferentes conceptos que abarca la gerencia, se acaba por comprender que así como se hab la de Gerencia por Objetivos, Gerencia de la Ca l idad Tota l u otras, es vá l ido uti l izar el término Gerencia por Va lores para expresar un est i lo de d i rección basado en los va lores como básicos en la persona, que es el centro de cua lqu ier organ ización . Entre nosotros también hay empresas que han em pezado a poner en práctica este esti lo de d i rección, esta fi losofía admin istrativa, y van cosechando resu ltados d ignos de tenerse en cuenta .

La Gerencia por Valores es la forma de dirección empresarial que incorpora los valores como elemento fundamental, a nivel de la visión y la misión, como factor de éxito y herramienta estratégica básica para el logro de los objetivos y metas corporativos, de modo que se manifieste en el producto, en el servicio, en los resultados y beneficios económicos, de desarrollo humano así como de contribución social propios de la empresa.

Como forma de d i rección, no se l im ita a la clásica mls lon de manejar lo admin istrativo (organ ización, p la neación y contro l ) s ino a la orientación de las personas partícipes en la empresa para que a lcancen un equ i l i brio entre el rend imiento y la satisfacción, lo cual sólo puede desarro l larse en un marco de va lores .

Es una forma de d i rección y l iderazgo estratégicos, porque no se l i m ita a factores formales previ stos, s ino a i mpulsar a las personas hacia aquel lo que

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Una novedad s iempre vigente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

corresponde hacer e n u n determinado momento, d e modo i ndepend iente a lo que diga el manua l de funciones.

Estratég icamente hab lando, los va lores son el soporte para logra r los objetivos que encarna la visión desde las coordenadas de la razón de ser de la empresa, o sea, desde su mis ión pr imord ia l .

Es un factor de éxito : e l hecho de contar con va lores es una garantía pa ra que la estrateg ia funcione. Si entre esos va lores se destacan la creativ idad, la audacia, e l conocimiento, el afán emprendedor, e l espíritu de i n ic iativa , l a búsqueda de la excelencia, no cabe d uda de la fuerza que eso representa .

El trabajo por va lores que imp l ica la Gerencia por Va lores, ha de hacer de los va lores algo operativo, v inculado a e laborar u n mejor producto y a presta r un servicio de ca l idad, pues de lo contra rio, se quedaría en buenas i ntenciones. Si describ imos las cua l idades del producto vistas desde e l c l iente, de seg uro é l nos enunciaría una serie de va lores que se en lazan en la rea l idad del tra bajo de producción con los va lores que t ienen qu ienes están a l frente de esa producción . Y en el servicio es todavía más patente la relación entre su ca l idad y la ca l idad de las personas expresadas tam bién, por e l mismo c l iente, en una serie de va lores característicos del buen servicio en cua lqu ier empresa .

Por sus frutos . . .

E n toda organ ización tiene q u e haber resu ltados expresa bies e n beneficios económicos que retribuyan a sus propieta rios, accion istas, socios, c l ientes y admin istradores. Si no hay beneficios económicos adecuados, la empresa no fu nciona bien por más va lores que pred iquen tener sus m iembros.

Per9 tiJm!1jén tjenen que QiJrse Jos !1enefj¡;jo5 no emnómjcos; De un JiJDD eJ crecimiento y desarro l lo del capita l humano, y de otro la satisfacción persona l , la rea l ización de los empleados en u n ambiente positivo de tra bajo impu lsado por motivaciones no sólo materia les o extrínsecas s ino i nteriores o intrínsecas y trascendentes o de servicio ( Pérez-López) . No pueden fa ltar tam poco los beneficios de orden socia l , el cump l im iento de la responsa b i l idad que la empresa tiene con e l entorno, de productividad y empleo, y de contribu i r a la ca l idad de vida de la comun idad .

La Gerencia por Valores estructura la cultura organizativa basándose en los valores corporativos, sumados a los valores personales.

En esta forma (en la que se resa lta el proceso de i nteriorización y de proyección colectiva de los va lores) se logra una vis ión más i ntegrada de la empresa en torno a va lores humanos fundamenta les, los cuales perm iten que el proceso de pertenencia ofrezca l igad uras mucho más fuertes y que e l compromiso tenga una motivación más profunda a la vez que aseq u i ble a través de va lores como identidad, d ispon ib i l idad, generosidad, transparencia persona l y de procesos, flu idez de la comun icación, asertividad y s inerg i a .

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Esos va lores se comparten media nte u n proceso partici pativo, que se da (oja lá) en la defi n ic ión de los m ismos, o a l menos en la socia l ización que se haga después de la defi n ición . Com partir va lores no es d ifund i r su conoci miento o tenerlos a la vista . Es a lgo que va más a l l á .

L a Gerencia por Valores busca la transformación de las personas y el cambio de conducta. Dirige un proceso de construcción colectiva de valores, al final del cual se puede comprobar si los empleados viven o no esos valores y en qué medida.

No se contenta con una comu n icación como transmis ión de datos sobre cómo deben hacerse las cosas . Aun cuando la i nteg ración s ign ificativa de esos datos se dé en la i nformación, desde e l la misma no operan las personas, no estructuran su obrar en forma cong ruente . Hace fa lta u n motor i nterior en marcha consta nte . Eso sólo puede log rarse media nte el com prom iso estable de la voluntad .

E l i nterior sólo se penetra con la formación, con aque l lo que i ncide sobre capacidades, d isposic iones, hábitos y actitudes. La formación para el tra bajo apoyada en desarro l lo de va lores no cu lm ina con la necesa ria adqu is ic ión de destrezas o hab i l idades (skills) que son sólo un paso de la preparación profesional basada en el conocim iento .

Desglosarlos en acciones

En ing lés se habla de training para designar el entrenamiento, lo que se adqu iere haciéndolo de forma repetida con base en un aprend izaje de c iertas técn icas ya conocidas, que a menudo se a poya en la experiencia de otro que actúa como coach, como un entrenador o acompañante, que va s igu iendo los prog resos en esa adqu isición y puesta en práctica de las hab i l idades para cumpl i r un cargo o ejercitar determinadas funciones dentro de una empresa . Pero cuando se usa la pa labra education, educación, todos sabemos que se está hab lando de a lgo integra l , de un conocim iento com penetrado con la v ida, de una formación de hábitos basada en las potencia l idades o ca pacidades personales .

Los va lores req u ieren concordancia y mejora permanente . Para que las personas puedan vivi rlos una vez que la organ ización los ha defi n ido, es necesario traduc irlos a l d ía a d ía , desg losa rlos en acciones conducentes a l ideal que representan .

S i , por ejemplo, se trata d e hacer d e l a pu ntua l idad un factor clave e n el servicio, convendrá examinar d i ferentes procesos que t ienen que ver con e l la dentro de cada empresa y dentro de cada d ivis ión o depa rta mento, pa ra ver la incidencia rea l , los problemas y los ajustes necesa rios con e l manejo de p lazos, citas, entrevistas, despachos a l c l iente, etc .

Han de preva lecer en la vivencia persona l y en prácticas admin istrativas que perm ita n med i r la i ncidencia de los va lores. Lo que se mide, se puede manejar. Hoy en d ía se puede saber cuál es el g rado de vivencia y repercusión de los va lores dentro de la empresa med ia nte descri ptores del comportamiento, seleccionados por muestreo estad ístico basado en la percepción de la conducta .

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Una novedad siem pre vigente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Como u n rompeolas

La Gerencia por Valores promueve la gestión de un cambio que disminuye la brecha entre el presente y el futuro señalado por la visión estratégica.

Se necesita estar al pendiente del a rra igo de la vis ión en los miembros de la empresa , de modo comprobable, con los ajustes que imponga la adaptación de la p la neación a las c ircunstancias de cada período anua l , o por los cam bios provenientes del mercado, de la situación económica genera l a del sector.

Hemos d icho antes que para que sea efectiva, t iene que poder comprobarse la existencia de princi pios y va lores a rra igados en las personas, en las prácticas admin istrativas y en los resu ltados objetivos ( rentab i l idad, productiv idad, competitiv idad, etc . ) . Es posib le y desea ble el aprendizaje de va lores que involucre a todos los agentes y logre comprometer a todos los miembros de la corporación con el desa rro l lo tota l . Por eso, la Gerencia por Va lores aprovecha las forta lezas de d iferentes modelos y procesos admin istrativos, más que las expectativas de mejora en el desempeño o de la complej idad del cam bio y de las estructuras formales de la empresa .

De ah í que podamos hab lar de la Gerencia por Va lores como una forma de l iderazgo basado en va lores. E l l i derazgo engloba actitudes admin istrativas, ejecutivas y de d i rección, gerencia les en un sentido genera l . No se reduce a e l las pero las supone y va más lejos. Su ca racterística es a bri r cami nos nuevos, muchas veces por las vías informa les, no ruti narias, a veces a l margen de la autoridad forma l . M i ra más a l futu ro de la organ ización en fu nción de la capacidad de las personas, del desarro l lo de ese potencia l para el logro de la visión . Se convierte como en la forma su perior de la Gerencia por Va lores, porque lo que busca es que la organ ización en ú lt imo término se gobierne por va lores trascendentes a cada uno de sus miembros : servicio a los demás, proyección a la comunidad, etc .

El l íder impu lsa a las personas, refuerza sus motivaciones, sobre todo aquel las que t ienen que ver con la i nteracción dentro y fuera de la empresa y con el logro de los resu ltados i nstituciona les y personales. Descu bre va lores en las personas, ayuda a vivi r va lores y procura pro longar y estab i l izar la i nfl uencia de los va lores en toda la organ ización a través de la ejemplaridad a todos los n iveles. Y ma ntiene la visión compa rtiéndola : el l íder es la persona de la v is ión, quien debe mirar hacia el futu ro, mientras propone los med ios (creativ idad) a la vez que comun ica a todos el entusiasmo así como la energ ía pa ra asumir los cambios y busca r las transformaciones de acuerdo con los retos del entorno económico y socia l .

El liderazgo en la Gerencia por Valores es posible en la medida en que los directivos y todos los miembros de la empresa encarnen la integridad y el compromiso tanto en el plano personal como corporativo, con base en principios, valores y virtudes personales.

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A partir de a h í, las organ izaciones se convertirá n en comu n idades de aprendizaje y de práctica de va lores que hagan de la ética u na ventaja competitiva perdurab le . De ese modo podrán responder con éxito a las necesidades de la sociedad .

El mando distribuido

Este punto está v incu lado con la estructuración de equ i pos i ntel igentes de tra bajo que, a su vez, sean equ i pos de a lto rend im iento en los que la colaboración, la contribución, la participación y la comu n icación son como las poleas de un engranaje que mueve toda la organ ización .

Es muy d ifíci l trabajar por va lores y mantener una vls lon heroica de la gerencia, es deci r, un esti lo de mando vertica l en e l que destaca la presión sobre el resto de la organ ización y los logros i nd iv idua les, estimu lados por jefes que ded ican la mayor parte de su t iempo a contro lar y ma ntener a la gente dentro del carri l del funcionamiento norm a l .

E l trabajo en equ i po e s una necesidad cuando s e busca i ncrementar los resu ltados y la efectividad de las personas que i nteg ra n la empresa . Además, los logros está n muy re lacionados con el manejo del tiem po y de los recursos financieros d isponib les . El equ i po pa rte de un objetivo com ú n desde el comienzo de su activ idad, y ese objetivo tiene que estar perfectamente en lazado con la mis ión y la vis ión de la empresa .

Los equ i pos de tra bajo son equ i pos i ntel igentes en la medida en que e l aprend izaje permanente es su ley de vida . E l pr imer aprendizaje, además de defin i r su m is ión, examina la función de cada miembro . Ahí es donde se precisa conjugar los va lores de todos sus i ntegrantes y destaca r aque l los que de forma colectiva sostienen el tra bajo del equ i po como ta l . Por ejemplo, la si nerg ia en las tareas . Esa primera labor de p laneación es defi n itiva en todas las acciones futu ras del equ i po .

E l rend imiento del equ i po es a lto si se conjugan de manera ópti ma todos esos elementos . Otro concepto clave, en e l que también se conjugan va lores, es la comun icación establecida pa ra e l tra bajo eficiente del g ru po o de los g ru pos dentro de la empresa . No sólo se ve en e l fl ujo activo de la información sino en los cauces mu ltid i recciona les por donde fl uye, en la retroa l imentación y en e l conocimiento y la comprensión del tra bajo de los demás. La comu n icación es eficaz en la med ida en que la i nformación l lega a qu ien tiene que l legar y es oportu na, transparente y precisa .

Corazón del sistema

La Gerencia por Va lores rea l iza la selección y la capacitación sobre bases más humanas. Además de la información habitua l en los procesos de selección, inc lu ida la entrevista persona l como elemento decisivo para captar la ca l idad humana de los candidatos a una determi nada posic ión, l a "selección por va lores" agrega una d imensión nueva , que l l eva a ca l i bra r mejor los va lores ind iv idua les

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U n a novedad siempre vigente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

de aquél los y su comprensión así como su d ispon ib i l idad para l a vivencia d e los va lores de la organ ización, y los que se requ ieren para un servicio de ca l idad y un ambiente positivo de tra bajo .

Los valores son el corazón del sistema humano de la empresa, de modo que si funciona se facilita mucho la marcha de lo administrativo, financiero, técnico, comercial, de producción y servicios.

En la d i rección de una empresa se puede fracasar por efectos de la recesión económica, u na crisis fi nanciera i nterna, la pérd ida del mercado, la competencia deslea l , las regu laciones fisca les, la fa lta de modern ización, ma los manejos internos o por cua lqu iera otra razón . Pero detrás de todos esos procesos, u nos más controlables que otros, siempre están los aciertos o desaciertos de las personas que d i rigen o que operan el sistema empresa ria l , sus conoc imientos, actitudes y va lores, que también pueden hacer que las cosas cambien .

En determinados momentos eso sólo es posib le con responsab i l idad, generosidad y creatividad, es deci r, con va lores concretos encarnados en las personas que tra bajan en la empresa, y de modo ejemplar en sus d i rectivos .

En una sociedad como la actua l , y en un estado de cosas como el presente, cuando se da la corru pción a todos los n iveles, hay que tener e l va lor de viv ir y practica r los va lores, y defenderlos ante q u ienes creen en la fata l idad o en la d ictadura de los factores puramente técn icos, financieros o admin istrativos . Es convencerse de que las personas s iempre están en primera l ínea, y log ra r que e l las tengan motivos para actuar y lo hagan por sí m ismas es mejor que esperar darles órdenes o exig i rles el cump l im iento estricto de u n manua l de fu nciones.

Colección de "autos"

Dirigir por valores es en realidad buscar autodirigirse, automotivarse, autoliderarse, y autorresponsabilizarse, para obrar no al impulso de las órdenes, el control, la presión o la autoridad formal, sino al impulso de la libre voluntad y la aspiración a alcanzar lo mejor para sí mismo mientras se procura lo mejor para la empresa.

El núcleo centra l de esta fi losofía es hacer de la empresa u n sistema i nteg rado de va lores, que se consigue no por una declaración de principios a propósito de la planeación estratég ica sino por un proceso de construcción que l leva tiem po, pero que deriva de la decisión de los d i rectivos de dar a los va lores un soporte rea l en el desa rro l lo empresa ria l y v incu larlos con los conceptos centra les de la empresa : técn icos, admin istrativos, financieros, de prod ucción, ventas, servicio, control de ca l idad, etc .

En la visión ant igua de la empresa conta ba básica mente el capita l económico, el patrimonio representado en bienes o en d i nero . En la visión actua l importa mucho el capita l i nte lectua l (humano : el saber acumu lado de la persona, y estructural: el saber acumu lado de la empresa) , tanto o más que el d i nero.

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Eso es lo que confiere cultura a una empresa: el conocimiento y 105 valores compartidos, estimulados, participados, gestionados e incrementados de forma continua.

Lo que los incrementa es el sistema i nformal , espontá neo, la l i bertad que los expande, crea espacios, decide bien, obra de manera transparente, es innovadora y sol idaria (comprometida ) . Y la d isci p l ina del tra bajo como la más poderosa fuente de rea l ización persona l , subjetivo (crec imiento personal ) y objetivo ( resu ltados cua ntificables y cua l ificables), prod uctivo y formativo, que busca el tener pero para el ser, para v iv ir en un contexto de va lores hu manos positivos .

El mejor de los negocios

La expectativa actua l de la sociedad ante las empresas e i nstituciones púb l icas y privadas es preg unta rse cuál es su ética , qué va lores se apropian para cu mp l i r su misión y a lcanzar la vis ión . Una pregunta clave d i rig ida a las personas es cómo hacen suyo el fin corporativo. Se req u iere una apropiac ión, una incorporación vita l que haga que el anhelo, la meta , el objetivo sea n, a la vez, un sueño, pero más todavía un propósito desg losado en p la nes de acción de futu ro . Decis ión, esfuerzo, propósito, d i l igencia, persevera ncia, marcan una secuencia del esfuerzo por acla rar y viv ir pri nci p ios y va lores q ue, de otra manera , se quedan sobre el papel y no mueven a nad ie .

Además, lo que en la empresa es un buen negocio, debe serlo ta mbién para la fami l i a y la sociedad : ayudarnos a ser mejores personas a l cu mp l i r una tarea profesional cual ificada y mejorar de forma permanente en e l la . Ahí t iene sentido la concordancia de mis va lores y los de la empresa, los de mi fami l i a y los de la sociedad .

La Gerencia por Valores constituye un reto para proponerse hacer lo que parece imposible, pues lo posible parece ya estar hecho.

El mundo vive una auténtica revol ución de los va lores, sobre todo en el cam po empresa ria l . Lo que hace a ños era extraño de emplear, hoy en d ía se m i ra como el descubrim iento de una fuente inagota ble de potencia l idades para forta lecer la cultura empresa ria l .

Pero lo más i nteresa nte, s i n duda, e s ver cómo la construcción d e va lores en una empresa tiene d iversos n iveles de tra bajo : muestreo s ign ificativo de antiva lores organ izativos y persona les, que perm ite tra baja r en la ta rea de acompañamiento con q u ienes man ifiesten debi l idades en su práctica ; construcción colectiva , a través del a prendizaje corporativo de los va lores que contra rresten los antiva lores y del l i derazgo de qu ienes los promueven con su ejemplo y con acciones concretas .

Está c laro, como ya se d ijo antes, que lo que se puede medir se puede manejar y, por tanto, se puede mejorar. Pero esa ta rea hay que afrontarla con los l íderes constructores de va lores, y penetra r en toda la organ ización con un aprendizaje organ izativo de va lores . Luego el tra bajo d i rectivo se refuerza con

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Una novedad siempre vigente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

l iderazgo pa ra el cambio, basado en va lores . E n l a Gerencia por Va lores l a a lta d i rección se apodera del proceso y lo i m pu lsa . Su participación es ind ispensa ble para obtener los resu ltados

En términos de negocios, el mejor negocio es invertir en tener valores, y en lograr la integridad en las personas de modo que la empresa pase de ser una organización de carácter mecanicista a ser una institución dotada de unidad, consistencia y proyección.


• Toda empresa es u n sistema forma l (técnico) y "no forma l" o espontá neo, que es el s istema hu mano centrado en los va lores, que son como el corazón del sistema humano .

• La Gerencia por Va lores es la forma de d i rección empresaria l que incorpora los va lores como elemento fu ndamenta l .

• La Gerencia por Va lores aprovecha l a s forta lezas d e d i ferentes modelos y procesos admin istrativos.

• Es una forma de d i rección y l iderazgo estratég icos, porque no se l im ita a factores forma les previstos, s ino a i m pu lsar a las personas hacia aque l lo que corresponde hacer.

• Busca un eq u i l i brio entre la prod uctividad ( resu ltados económicos) y e l creci m iento y desarro l lo del ca pita l huma no, en u n marco de va lores.

• Los va lores req u ieren concordancia y mejora permanente . Al ser las personas qu ienes los viven y la organ ización q u ien los detecta , es necesa rio traduc irlos al d ía a d ía .

• E l l iderazgo e n l a Gerencia por Va lores es posi b le e n l a medida e n q u e los d i rectivos y todos los miembros de la empresa encarnen la i nteg ridad .

• Los eq u i pos de trabajo son eq u i pos i nte l igentes en la medida en que e l aprendizaje permanente es su ley de vida .

• El núcleo centra l de esta fi losofía es hacer de la empresa un sistema i ntegrado de va lores.

• La Gerencia por Va lores constituye un reto para proponerse hacer lo que parece i m posib le, pues lo posi b le parece ya estar hecho.

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CAPÍTU LO 7

TAREA DE TODOS Y PARA TODOS

La organ ización de a prendizaje u organización inteligente es aque l la que busca mejorar sus resu ltados con base en e l continuo aprendizaje de sus m iembros, tanto en e l p lano ind iv idua l como a través de equ i pos de tra bajo . En otras palabras, es la organ ización en la que la gente está de manera conti nua aprendiendo a aprender y aprendiendo a emprender en busca de la excelencia : todos aprenden y todos enseñ a n .

Lo m á s importa nte en la organ ización de aprendizaje e s trata r de m u lt ip l icar el capita l i ntelectua l que, como se d ijo antes, lo constituyen e l saber y la experiencia de la gente (capita l humano) , y e l saber y la experiencia de la organ ización (capita l estructura l u organ izativo) .

En la organización de aprendizaje se parte del potencial personal (intelectual y emocional) para buscar la expansión permanente de las posibilidades de aprendizaje.

Es una concepción del desarro l lo humano en la que de forma activa cada persona se propone desafíos, estimu lada por la propia organ ización . Se trata de superar la vis ión pasiva de la capacitación y convertirla en autocrecimiento . Si hay aprend izaje persona l , ha brá aprend izaje organ izativo . Pero las cosas a l contrario no s e dan .

Si pongo el afán de aprender como pu nto de partida, como la pri nc ipa l motivación para cambiar, es más fác i l responder a las oportun idades que se me ofrecen . Eso l leva a l vencim iento de la ruti na, sobre todo cuando compruebo los resu ltados de m i i nterés en encontrar nuevas y mejores formas de hacer las cosas. Como es obvio, e l paso de una situación de pasividad a una de activ idad no es un proceso a is lado por pa rte de cada i nd iv iduo. Es necesaria una especie de menta l idad colectiva que se crea desde focos concretos de a prend izaje, que se convierten poco a poco en redes de cooperación .

Peter Senge sostiene que la gente con un a lto autodomin io persona l vive en cont inuo a prend izaje . Cabe deci r lo mismo de la gente con una a lta autoestima, que puede sentir una g ra n confianza en lo que hace y es a pta para e l desafío de la creatividad . La gente i nsegu ra y que necesita ser estimu lada en forma permanente, coincide con tener una baja autoesti ma . La primera tiene mayor seguridad en sí misma y predominan en e l la e l optim ismo, la audacia y e l entusiasmo, va lores que puede comu n icar a otros.

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Si poseo íntimamente la convicción de que "yo seré lo que q u iera ser", pOd ré log rar que en la empresa haya conciencia sobre la capacidad colectiva pa ra aprender a lograr mayores resu ltados basados en la creativ idad y la i n ic iativa . Es una forma de a bordar la vida de manera proactiva y creativa , contra ria a la forma reactiva ante personas y acontecim ientos, la actitud negativa , o de esperar que las cosas ocu rran para reaccionar en consecuencia .

Tensión dinámica

Tenemos capacidad de aprender a aprender, de aprender a ser creativos y a tener i n i c iativa . Es decir, que esos va lores no provienen de lo a lto ni son exclus ivos de personal idades con dones especia les, que sin duda existe n . Esta d isposic ión vence la tensión que hay entre la vis ión que queremos a lca nzar y la rea l idad en la que estamos. La convierte en u na tensión d i nám ica que l leva a tomar determi naciones pa ra reduc ir la brecha que se presenta entre el presente y el futu ro deseado.

Hay que crear una especie de corriente continua que empieza antes de trabajar, continúa mientras trabajamos y persiste después de trabajar, concentrándose en la obtención de resultados como meta dominante.

En las organ izaciones de aprendizaje hay va rias d imensiones colectivas para trabajar a fondo, por ejemplo, la visión y los valores compartidos, el autodominio, el trabajo en equipo, la comunicación, el liderazgo, o la visión sistémica o global. Pero ta mbién hay d imensiones persona les del a prend izaje como serían : aprender a ser, aprender a hacer, aprender a aprender, aprender a emprender y aprender a convivir. Y en todas e l las es pertinente el aprendizaje de va lores en un am biente de partici pació n . Lo primero en que se participa, además del afán de aprender, son los va lores persona les.

Una organización de aprendizaje de valores concentra su acción en el continuo mejoramiento de productos, servicios y técnicas para que los valores sean operativos.

Es deci r, i nfluyan de manera d i recta en la productiv idad, en los beneficios económicos, en la contri bución a la sociedad y en el creci miento de su gente, pa ra que se sienta estimu lada a dar lo mejor de sí misma . Esto se nota en el ambiente positivo de tra bajo, en la ca l idad de la convivencia dentro de la organ ización, y trasciende a la ca l idad de vida en la empresa, la fami l i a y los demás núcleos socia les .

Más que un simple lugar de trabajo

La gente es el generador de cambio más importante para la empresa. Por eso, los valores de la organ ización t ienen en cuenta los va lores persona les y los refuerza n . Sobre este concepto n u nca se hará suficiente énfasis, pues es más fác i l deci rlo que ponerlo en práctica . Hace fa lta pasa r de las pa labras a los hechos, o sea , basar el desarro l lo de la organ ización sobre las pol íticas referentes a las personas .

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Tarea de todos y para todos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

E l enfoque debe a poya rse primero que todo en el reconoci m iento d e la d ign idad de las personas como un concepto fundamenta l , de l que se deriva n consecuencias de pri mer orden en el cam po labora l y en el de l perfecciona m iento profesiona l , así como en la rea l ización del proyecto de vida persona l .

A las personas hay q u e respeta rlas, a poya rlas, motiva rlas, brindarles oportu nidad de forma rse pero, a l m ismo tiempo, da rles la mayor autonomía posible, de modo que entiendan que el mejor trabajo es el que se basa en la autorresponsabilidad, no en el recuento esporád ico de s i se cumple u n manua l de funciones, o reducirlo a mantenerlas dentro de los l ímites de lo que no se debe hacer.

Lo anterior imp l ica que a l considera r a l empleado hay que ver en él a la persona que busca una pecu l i ar rea l ización en la v ida, y eso es com petencia suya indelega ble, pero pa ra cumpl i r sus objetivos necesita espacios de l i bertad y de expansión, así como ámbitos de com prom iso cuyo cumpl im iento, también indelega ble, es una necesidad, no a lgo dejado a l a rbitrio ind ivid ua l .

En cada persona siempre está presente la vinculación a tres ámbitos de realización importantes en su vida: el personal, el familiar y el social. Ninguno de ellos puede hacer inviables a los otros. Ni los valores que se practican en uno pueden ir en contra vía de los que se viven en los otros.

Debe exist ir una coherencia mutua entre esos aspectos que le perm ita cu mp l i r sus deberes y derechos como empleado y como miembro de una comu n idad de la que forma pa rte como padre, hermano, esposo, trabajador, pero ta mbién como amigo y como c iudadano . Las personas no son sólo trabajadoras o empleadas. Esto qu iere decir que pa ra la empresa es muy i mporta nte e l ser h u mano i nteg ra l , la tota l idad de lo que e s y hace cada persona .

De igua l forma, para las personas la empresa es más que un simple lugar de trabajo. Debe ser el med io donde mejoran sus conoci mientos, su experiencia de la vida, donde descubren muchas facetas de las relaciones i nterpersona les y, sobre todo, donde convierten el tra bajo en fuente de fe l ic idad persona l . Ah í están presentes, una vez más, los va lores.

Una asignatura pendiente

Si el trabajo en la empresa arrojara , por dec irlo así, a la persona a una situación de agotam iento espi ritua l , de vértigo fruto del activismo o de una fa lta de jera rqu ía de va lores que desfigurara su dedicación a otros deberes (como los famil iares o socia les), estaría prestá ndole un mal servicio, por mucho reconocimiento que se d iera a su rend im iento en e l trabajo . S in recortar la l i bertad ni i nvad i r su privacidad, la empresa no puede ser ajena a lo que le ocurre a la persona en esos otros ámbitos importantes para a lca nza r una vida lograda (A. Llano) , es deci r, una vida en la que exista un equ i l i brio de todos los factores .

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La calidad de vida no es asunto sólo de competencia del individuo. Corresponde a la organización preguntarse a menudo cuál y de qué manera es su aporte a esa calidad de vida.

De otro modo, estaría contribuyendo a una especie de esquizofrenia muy característica de ciertos esti los de v ida contemporáneos, en e l que la persona es absorbida por un mi l lar de m inucias d iarias y por su ocupación labora l , pero no t iene t iempo para sí misma .

En cierta medida, los va lores secundarios o menores desplazan a los esencia les. Como afirma G . Th i bon, en una sociedad así "lo más sustituye a lo mejor, la verdad es lo que se dice, el bien es lo se hace y la belleza lo que se lleva", en una pa labra , la cantidad se impone sobre la calidad, el tener sobre e l ser, el hacer sobre e l vivir. E l tra bajo deja de ser un á mbito y se convierte en un lugar de donde se a n hela sa l i r cuanto antes, que representa una necesidad im periosa pero es causa de desgaste i nterior no sólo de cansancio físico o psicológ ico .

Los valores personales son defensa protectora de la riqueza interior y de la apertura hacia los demás, como un acicate de poder hacer mejor las cosas si mejora uno m ismo y mejoran q u ienes lo rodea n . En ese sentido podemos entender estas pa labras de Carlos Llano : "Nuestro trabajo es de calidad no porque hacemos cosas de calidad, sino que hacemos cosas de calidad porque somos personas de calidad".

En una organ ización en la que todos aprenden y todos enseñan, la responsabilidad del ambiente de trabajo es responsabilidad solidaria de todos y cada cual debe pa rtici par con todo el em peño y la constancia posib les, s in desan imarse por los fa l los propios o ajenos. Es pa rte del esfuerzo por lograrlo los espacios de negociación sobre conceptos de bienestar, segu ridad socia l , recreación, etc . E l acuerdo en asuntos esencia les para e l desempeño profesional hará más fác i l la concordancia en aquel los otros conceptos de menor importancia .

Lo más sobresaliente del aprendizaje de valores en la organización es que SE logre su incorporación vital, mediante la formación y la educación, a partir del conocimiento y la interiorización, que se integren a la conducta personal y se manifiesten en los diferentes ámbitos, sin que ninguno tenga primacía en detrimento de los otros.

La incorporación vita l es posi b le si el aprendizaje conduce a la formación de hábitos que empiezan por vivi rse de manera consciente pero que acaban por practicarse de modo inconsciente, porque no hay que esforza rse en tener presente todo el proceso en cada momento, s ino que la respuesta de la persona es espontánea a l estímu lo proveniente de los demás, de los retos del tra bajo, de los compromisos socia les. A partir de ahí se da una flexi b i l idad en la conducta, que permite mod ificar, cambiar, rectificar o desaprender cosas que no va n o que no convienen .

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Lados del triángulo

Entre los conceptos que e l aprendizaje de va lores debe constitu i r como objetivos priorita rios en las organ izaciones, nos pa rece que se pueden enumerar :

1 . El trabajo en equipo

Rea l izado a través de los g ru pos de proyectos, los equ i pos de a lto rend imiento, los comités y las j untas, los círculos de ca l idad, los l íderes mu lt ip l icadores, los equ ipos de fac i l itadores . . .

Todo e l lo requ iere una d isci p l ina de d ispon ib i l idad, complementariedad, colaboración, contri bución, cooperación, camaradería , s inerg ia , amistad, so l idaridad . . . y otros va lores, ind ispensables para logra r los objetivos propuestos.

No es extra ño que esa tarea tenga que enfrentarse a l ind ivid ua l ismo, a l a is lacion ismo, a la gente que va a su a i re, a los ind iferentes, a q u ienes creen que avanzan más solos que trabajando en equ i po . El tra bajo en equ i po pone a prueba la lea ltad, la equ idad, la s inceridad, la tra nsparencia en la conducta, la laboriosidad y otros va lores.

Un primer aprend izaje vita l es aprender a tra bajar con otros y para otros. Y s i se ejercen cargos d i rectivos hay que estar d ispuestos a pasar i nadvertido en la ayuda a otros, pero no i nadvertido en ejercer e l mando e i nfl uencia para que los demás a lcancen los objetivos propuestos.

2. El cuidado de la comunicación con sus correspondientes valores:

La tarea del aprend izaje organ izativo de va lores tiene en la comun icación uno de sus cometidos fundamenta les : comun icarse cada vez mejor y hacer de la comun icación una herra mienta básica para transformar la empresa . Comun icarse sign ifica entender a las otras personas, saber escuchar y saber expresar lo que se qu iere deci r, saber i nterrelac ionarse .

La comunicación es vita l en el aprendizaje organizativo y en la estructura operativa de la empresa . Su importancia (según Ludow y Panton) se refleja en que :

� Conduce a una mayor efectividad .

� Ayuda a que las personas sean tomadas en cuenta .

� Permite que los empleados sientan que pa rticipa n en la empresa .

� Aumenta la motivación para tener u n buen desempeño; a u menta el compromiso con la organ ización .

� Log ra mejores relaciones y entend im ientos entre jefes y subord i nados; colegas; las personas dentro y fuera de la empresa .

� Ayuda a los em pleados a entender la necesidad de cam bios : cómo manejarlo ; cómo reducir la resistencia a l cambio .

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También conviene tener presentes los propósitos que busca la comun icación interna para d isponerse a viv ir los va lores más cerca nos a cada propósito, que segú n los autores citados antes, son :

� Búsqueda o recepción de información, designación de responsa b i l idades, retroa l imentación positiva, contro l , propuestas de venta , confrontació n .

� Hablar en d iferentes n iveles dentro de la jerarq u ía : ante i nd iv iduos, g ru pos o depa rtamentos; y hacia fuera de la empresa ante c l ientes, proveedores, bancos u otros profesionales.

� Uso de la comun icación formal : en reun iones, informes, propuestas, noticias ; y de la com un icación i nforma l : en consejos, a l hab lar con otros empleados.

�) Tra bajo en d iferentes ámbitos : como gerente, l íder de proyecto, ana l ista , su bord i nado, coleg a .

� Eva l uación de comun icaciones : ¿se trata de hechos, op in iones, ch ismes?

� Construcción de redes para obtener información rea l (que tal vez sea abierta o confidencia l ) , lo cual s ign ifica que usted necesita hacer las preg u ntas adecuadas, o se verá sepu ltado bajo una p i la de datos pero sin obtener nada de informació n .

� Intento por i n fl u i r en los ind ivid uos sobre los cua les no tiene poder.

3. Liderazgo para propiciar el cambio

El aprendizaje de va lores pretende que la gente sea capaz de asumir sus decisiones y pueda tomar mejores decisiones. Lo anterior es la capacidad de ma nejar la propia vida en térmi nos de l iderazgo y de a lcanzar las metas propuestas . Algu nos va lores del l iderazgo son la humi ldad, el compartir, la consta ncia , el orden, la productividad y la ejemplaridad .

Otra vertiente para tener presente es el de proponerse que los empleados y todos los miembros de la empresa sea n personas de ca mbio y para el ca mbio . Que fomenten cambio de actitudes y actitudes pa ra el ca mbio y, a la vez, acepta r la posi b i l idad de cambiar muchos hábitos y comportamientos equ ivocados o poco apropiados. Entender que e l ca mbio forma parte de la v ida de las personas, de las fami l ias y de las organ izaciones también es empeza r a ver las cosas de manera d isti nta . E l cam bio es flexi b i l idad, comprensión, determi nación, va lentía y audaci a .

Comprender que s e e s parte de una comun idad que nos necesita como ciudadanos en activo, responsab les de a portar a el la lo mejor de lo que recib imos y de nuestra experiencia en el tra bajo, es decir, transmit ir a los demás los va lores que está n presentes en nuestra cond ucta y que conforman los háb itos de conducta de un buen c iudadano. S i soy pa rte viva de un g ru po, de una empresa ,

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Ta rea de todos y para todos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

de una comu n idad, mis acciones repercuti rán, de d isti nta manera, en todos los ámbitos en que me desarro l lo y a los que contribuyo con m i acción . Al ser parte de comun idades las personas pueden decid i r su v ida y orientar sus esfuerzos hacia las metas de todos.

De esta manera , cuando un va lor empieza a i ncentiva rse, todos los demás se esti mu lan y se crea así u n ambiente muy particu lar. Cuando la gente en una organ ización log ra hacer rea l idad sus sueños y también sus i n i ciativas, los va lores se convierten en una rea l idad que todos pueden apreciar y sobre la que todos pueden trabajar.

Esos valores son la base para que las personas vean en el trabajo un medio para encontrar la felicidad, porque las empresas tienen que preocuparse de contar con gente feliz, que haga las cosas a gusto, que sea alegre, que contagie a otros la alegría de vivir en el día a día, que comparta con generosidad y sacrificio en "las duras y en las maduras".

¿Quién responde por el aprendizaje?

1. Las personas que aprenden : ser proactivas y asu mir la responsa b i l idad de hacer que las cosas sucedan (Covey) . E l aprend izaje que mejor preva lece es el que se convierte en autoaprend izaje .

2 . La organ ización : debe proveer soporte y ayuda, y herramientas para identifi car y desa rro l lar com petencias. La ta rea más del icada es e la borar u nas pol íticas y unas estrateg ias de desa rro l lo humano que de verdad la convierta en una organ ización intel igente, y fac i l ite las cosas pa ra forma r a l núcleo de l íderes capaces de constru i r una cultura basada en va lores reconocidos y defi n idos corporativamente .

3 . Los l íderes que se descu bren, se potencian, se forman . Hay que fac i l ita r su acción, estar conscientes de su vu lnera b i l idad y de que deben ser h u m i ldes, prudentes, serenos, confia bles. Una organ ización de a prend izaje de va lores necesita l íderes visi b les y no vis ib les, para que cond uzca n la empresa a un l iderazgo d istri bu ido, partici pativo, que perm ita configurar una empresa no p i ramida l sino más bien con una organ ización de t ipo molecu lar, en la que desaparece el viejo organ igrama "rastri l lo" para ser reemplazado por un organ igrama sistémico o de t ipo celu lar, en la que hay núcleos de tra bajo, equipos volantes (fiying teams).

Las cosas se hacen porque los l íderes asumen la responsa b i l idad de conduc ir con ejemplaridad y una i nfl uencia rea l de orienta r a las personas a l cabal cumpl im iento de sus tareas persona les, y a los g ru pos de proyectos y equ i pos de trabajo, a las metas que se han propuesto de forma estratég ica .

El trabajo del liderazgo es absolutamente imprescindible para lograr el cambio dentro de parámetros de participación y solidaridad.

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M uchas veces pod rá necesita r herramientas de tecnología, como la i nformatización de todos los procesos o la imp lantación de ind icadores de gestión . Con mayor razón el aprendizaje deberá orientarse a la asim i lación de la n ueva tecnología y al vencimiento de las resistencias cultu ra les, expresadas como resistencia persona l , ant iparad igmas organ izativos o a ntiva lores persona les . En cua lqu ier caso hay que confia r en las reservas y e l potencia l de la organ ización para afrontar los problemas con su propio capita l i ntelectua l estructu ra l , y para establecer, a rra igar y desarro l lar en todas sus consecuencias la organ ización de la empresa como una organ ización i ntel i gente de aprendizaje constante .


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• Es una concepción del desarro l lo humano en la que activamente cada persona se propone desafíos, estimu lada por la propia organ izació n .

• Los va lores no provienen de lo a lto, n i son exclusivos de persona l idades con dones especia les .

• Lo primero en que se partici pa con el afá n de aprender son los va lores personales .

• El enfoque debe a poyarse primero que todo en e l reconocimiento de la d ign idad de la persona como un concepto fu ndamenta l .

• En cada persona s iempre está presente la v inculac ión a tres ámb itos d e rea l ización im porta ntes e n s u vida : e l persona l , e l fam i l i a r, e l empresaria l .

• La ca l idad de vida no es asu nto sólo de com petencia del ind ividuo, s ino también de la organ ización .

• Los va lores persona les son defensa protectora de la riqueza i nterior y de la a pertura hacia los demás.

• La responsa b i l idad del ambiente de tra bajo es responsab i l idad sol idaria de todos.

• Un primer aprendizaje vita l es aprender a tra baja r con otros y pa ra otros .

• El segundo, comun ica rse cada vez mejor y hacer de la comun icación una herramienta básica para transformar la empresa .

• El aprendizaje de va lores también pretende que la gente sea l íder, o sea capaz de tomar las mejores decisiones .

• Ese l iderazgo es autol iderazgo que encierra autogestión , a utorresponsab i l i dad , automotivación y autonomía .

CAPÍTULO 8

UNA AMBIGÜ EDAD TOLERABLE

S i n n inguna expl icación previa, la expresión "organ ización v irtua l " puede entenderse de manera u n ívoca como realidad virtual para ind icar a lgo referente a una organ ización " i nformatizada". Aq u í pretendemos uti l izarla relacionando el s ign ificado informático con uno pecu l i ar que surge de la tesis centra l de este l ibro : el desarro l lo de los va lores en la organ ización, es decir, tomamos "virtua l " como referido a una empresa donde s e tra baja p o r logra r l a s virtudes (va lores encarnados) en su gente . Podemos decir que "organ ización virtua l " encierra una ambigüedad to lerab le .

En pri ncipio, hab lar de organ ización v irtual es referi rse a la conexión de empresas que med iante a l ia nzas y estrategias forman redes de comercia l ización o de abastecim ientos, a poyadas en una m isma tecnología y en bases de datos comunes, con c ircu lación de información científica y técn ica com ú n pero también admin istrativa y fi nanciera , permit iendo una optim ización de los recu rsos (J . M. Ortiz) . Son, pues, un sistema de cooperación y de equ i pos de trabajo conectados entre sí, en la causa común para logra r el mejor resu ltado posib le entre todos. Las fusiones de empresas del m ismo sector han promovido este t ipo de "virtua l idad " : se a umenta la potencia l idad del conju nto con la si nerg ia entre las partes .

Un antecedente de ese tipo de colaboración, a l i nterior de las empresas, han sido los círculos de calidad, que t ienen un papel ta n importa nte en la teoría admin istrativa de la ca l idad tota l . Podríamos decir que en esos círcu los se com plementa n las posib i l idades de cada uno de sus miembros, formando un frente común que no es sólo la suma de las fuerzas ind iv idua les s ino a lgo más.

Esos círculos pueden l l amarse círcu los virtuosos, en la med ida en que desarro l lan el potencia l de las fuerzas de sus i nteg rantes (virtud viene del latín virtus, que sign ifica "fuerza " o " potencia"), l lamadas a encadenarse para logra r u n efecto comú n más poderoso . "Virtua l " puede re lac ionarse con "virtud", fuerza, háb ito operativo que produce bienes de manera estab le . La virtud es la encarnación operativa estable del valor y se da porque es un desarro l lo de la potencia l idad de cada persona para l lega r a hacer aque l lo que qu iere hacer y ser.

En los círculos de ca l idad se busca la excelencia, no sólo referida a l producto o a l servicio s ino a la persona m isma, es dec i r, que en e l los la gente se perfeccione y desarro l le sus pos ib i l idades de tra bajo a l máximo. Además, ayudan a forma r gente virtuosa q u e enca rna determinados va lores en su tra bajo, no sólo como si se tratara de gente que se une para un logro positivo, o de gente de buena

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voluntad . Es mucho más que eso : son personas que a través del esfuerzo y el compromiso apuntan a a ltas metas de ca l idad .

S in duda a lguna, en este t ipo de empresa virtua l , la herra mienta tecnológ ica representada por la s istematización y la modernización tecnológ ica en genera l , s e faci l ita la formación de redes de cooperació n .

Se llega a la concepción de la empresa misma como u n sistema, un todo complejo con partes interactivas a diferentes niveles, pero compenetradas con una información básica común así como un flujo y reflujo de la misma, en el que todos reciben pero también todos aportan.

Se da en e l la la confl uencia de una d inám ica de ideas y de va lores, así como la i rrad iación que l leva a la expa nsión, a la cooperación, rapidez y flex ib i l idad en e l trabajo . No todo el m u ndo hace de todo . Cada persona y cada equ i po de trabajo hacen lo propio, s in repeticiones innecesarias, acuden a fuentes de información común en e l mismo lugar donde la buscan los demás.

Los equ ipos se desplazan , interactúan y, a veces, cambian de m isión . Son, de hecho, equ ipos vola ntes. Acuden donde se les necesita , tra bajan por ta reas, por misiones, se reparten e l l i derazgo seg ú n la materia y la oportu n idad . Su organ ización es más matric ia l o molecu lar que p iramida l .

Comenzar por donde toca

El d iccionario define "v irtua l " como aquello que tiene virtud para producir un efecto, aunque no necesariamente lo produzca . Esto para qu ien se sorprenda por el uso del término virtual, no en e l sentido que lo em plea la informática ( rea l idad v irtua l , lo que t iene existencia aparente, sustitución de la existencia fíS ica ) , s ino para denominar a la empresa que se construye pon iendo como centro el potencia l humano de su gente . Converti r en rea l idad lo que posee de manera v irtua l , esa enorme capacidad de cambio y de transformación de la conducta, que s iempre es una tarea que comienza por uno mismo.

La empresa virtual es la organización que siempre está aprendiendo (más del futuro que del pasado y de manera más activa que pasiva) a desarrollar la potencialidad de su gente, en especial sus valores y virtudes, para el logro de su finalidad.

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E l motor que impu lsa a la persona a converti r en rea l idad lo que se ha propuesto es la motivació n . Por e l lo en la empresa v irtual la motivación es muy importante, sobre todo aque l la que va más a l l á de la retribución económ ica (extrínseca) o de la satisfacción por el logro y e l mejoramiento persona l ( i n trínseca ) : la que , además de darle a la empresa u n idad y consistencia, rea l iza va lores socia les (trascendente) .

Las virtudes imp l ican d inamismo, conj unción de conoc imientos con destrezas, raciona l idad y espontaneidad bajo la d i rección de la i ntel igencia y la capacidad

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Una am bigüedad to lera ble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

transformadora propia d e l a vol u nta d . S i hay motivos, hay razones suficientes para buscar la efectividad, la operatividad de la vis ión y la m isión tanto persona l como corporativa .

Si la empresa es u n sistema de cooperación, también en la persona puede hablarse del s istema de las virtudes que es como un s istema de vasos comun i cantes en el que todas tienen que ver con todo, pero se d isti nguen entre sí y se desarro l lan de manera particu lar. Llámese laboriosidad, confianza, responsa b i l i dad , cred ib i l idad o cua lqu iera otra , todas encadenan a la acción en la medida en que se qu iere y en que hay un porqué para obrar.

En la empresa v irtual se da u n l iderazgo tam bién v irtua l , que (como sostiene Charles Handy) no s iempre se ve pero actúa en rea l idad, produce resu ltados. Crece y se desarro l la en las personas y en los equ i pos. Es, de igua l modo, u n l iderazgo d istribu ido e n la organ ización, de acuerdo con l a s fu nciones q u e cada uno cumple en e l la . Virtual porque es un l i derazgo aseq u i b le a todas las personas, no priv i legio exclusivo de un g rupo dentro de la empresa .

Personas y redes de trabajo

Para desencadenar todas las fuerzas acumu ladas de forma potencia l en las empresas, lo que hace fa lta es creer en la gente, darle oportunidades de expansión y crecimiento, estimu lar con motivos trascendentes, incu lca r pasión por el trabajo, fijar metas exigentes y concretas, y hacer un segu im iento que permita observar los cambios rea les en la conducta .

Si en la empresa predomina u n poderoso sentido de la v is ión, ese poder será estimu lador de las virtudes persona les que se necesitan para rea l izar la propia mis ión de forma permanente, con un p lan de mejoram iento progresivo que no t iene tope porque está s iempre en busca de la ca l idad tota l persona l . Ésta confiere un idad de sentido a la propia v ida y hace del tra bajo, en e l p lano i nd iv idua l y colectivo, la aventura más a pasionante en busca de la p len itud humana y de l b ien común de la sociedad .

Lo importante de esa potencia l idad es que está en todos, segú n d iferentes grados . Es una fuerza motivaciona l extraord inaria , y hay que converti rla , mediante el esfuerzo, los hábitos y la actua l ización, en una fuente de mejora en hab i l idades y destrezas, en conocim iento i ntegrado, en crecim iento i nterior y en servicio a los demás.

La virtual idad imp l ica un conj u nto de redes de equ i pos i ntel igentes de tra bajo desbu rocratizados, descentra l izados, flexib i l izados, que generan , d istribuyen y ap l ican conocimiento, y que aprenden unos de otros con m i ras a incrementar la ca l idad de los productos y servicios de las empresas e i nstituciones.

E l va lor, como ya lo afirmamos con a nterioridad, es a lgo operativo y encarnado en forma de hábitos persona les, lo cua l es s inón imo de lo que se l lama capita l humano o capita l i ntelectua l , que puede verse desde las personas (su saber, su experiencia acumulada) o desde la organ ización (su experiencia, sus intang ibles

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no s iempre va lorizados pero va lorizables en a lguna med ida ) . Por ejemplo, cabe considerar en él aque l las prácticas admin istrativas y gerencia les corporativas que forman parte de su identidad . Se entiende que buscan el beneficio propio de la empresa , los resu ltados objetivos y renta bles.

La organización virtual constituye una forma elevada de la participación, pues brinda la oportunidad de un compromiso interpersonal e incluso intercorporativo, que permite sumar el conocimiento y la experiencia a varios niveles de forma simultánea.

Es virtual porque no hay com promiso n i servicio s in vi rtudes de las personas, a qu ienes hay que desarro l lar y e l las, a su vez, aprender de forma conti nua para que no las devoren los problemas, la ruti na o la med iocridad .

Los va lores de que se habla aquí (como hemos insistido en varias ocasiones) se pueden perc ib ir o eva luar en el comportamiento personal , pero su fuerza rad ica en la vivencia por parte del ind ividuo que los encarna en forma de hábitos que disponen a obrar bien . Estos hábitos pueden referirse a l conocimiento, a los sentimientos o a la conducta en sus d iferentes ámbitos .

Como en un equipo de remo

En la organ ización v irtual se gerencia o d i rige por va lores, b ien sean cog nosciti vos, cua l itativos, d inámicos, persona l izados (T. Ca l l eja ) o éticos . La formación de redes de cooperación con una i nformación comú n , o la i ntegración de equ i pos inte l igentes de tra bajo, son sólo medios instrumenta les para u nas metas corporativas. E l logro de éstas imp l ica a nte todo decisiones com pa rtidas, incorporación vita l de criterios de acción, va lores como la confianza, la cred ib i l idad, la laboriosidad y la responsab i l idad, que se traduzcan en actitudes de com promiso, servicio y excelencia persona l en el tra bajo .

La organ ización v irtua l es a pta para el ejercicio de u n l iderazgo " i nvis ib le", no autoritario n i p i ramida l , como ocurre en las formas clásicas de u n gerentel íder. Liderazgo que exige repensar la empresa como una organ ización "p lana", horizonta l , con un l iderazgo d istribu ido ( H andy), como el que se ejerce en u n equ ipo de remo, y persona l izado pero asequ i ble a todos s u s miembros, no sólo a qu ienes ocu pan cargos d i rectivos . Es de hecho un l iderazgo virtual, no visi b le pero operante .

El l iderazgo, así entendido, se ejerce en forma de i nfl uencia, de ejemplaridad y de una manera de d i rig i r que es más bien una forma de ed uca r, y que puede asumirse en funciones y n iveles muy d iferentes dentro de la empresa .

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E/ liderazgo virtual exige capacidad de construir redes de relaciones y de distinguir en ellas el punto de convergencia, además de valorar las diferencias, para potenciar las capacidades de los distintos equipos y personas.

Una am bigüedad tolerab le . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Esta virtua l idad opera a l n ivel d e la información (conoci mientos) , d e las hab i l i dades o destrezas (entrenamiento) , del desarro l lo de las capacidades (formación) y de la construcción de háb itos estables de vida (desarro l lo de las v irtudes ) . En todo este proceso actúa no só lo la i ntel igencia rac ional s ino que se requ iere una buena dosis de inteligencia emocional, uno de cuyos com ponentes básicos es la empatía o destreza para entender y tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones emociona les (D. Goleman) .

De l mismo modo, es clave para la estructu ración y l iderazgo de la organ i zación v irtua l e l manejo de la motivación espontá nea, más re lacionada con la eficiencia (satisfacción, búsqueda del logro persona l , actuar por motivaciones intrínsecas) que con la eficacia (entendida como lo que resu lta de la mera ejecución "técnica" del trabajo, e l produc ir resu ltados impu lsado por incentivos de orden materia l ) , que constituyen las motivaciones extrínsecas de que hab la pérez López por oposición a las íntrínsecas y a las trascendentes .

Desde ese tipo de motivaciones ( las extrínsecas y las i ntrínsecas) se impu lsa a l ind iv iduo y a la organ ización hacia e l ámb ito de la u n idad, de la identidad corporativa . Necesariamente ésta va l igada a un sentido del tra bajo que identifica va lores específicos y que refuerza la motivación trascendente, la que va d i rig ida a l servicio a los demás, a la d imensión socia l del proyecto empresaria l .

Menos presión y más valores

La persona motivada desde dentro de sí, y con metas que van más a l l á de sí, se convierte en un potencia l que no necesita d i rección basada en e l contro l , la presión o la mano d u ra de la autoridad sobre e l la .

Por el contrario, se d i rige fomentando el autoconocimiento, l a a utogestión, la autorresponsab i l idad y la participación como cl ima de tra bajo . De ahí puede surg i r un compromiso que se hace sosten ib le en la med ida en que la persona apalanca su esfuerzo con va lores como la constancia, l a d ispon ib i l idad, la a pertura a nuevos conocimientos y la creatividad .

Cuando la motivación surge de la persona misma, d isminuye la imposición o d i rección desde fuera, es decir, se reduce la necesidad de la gerencia visi b le que acosa por resu ltados y e l senti rse metido dentro de estructu ras admin istrativotécnicas, que forma l izan todo en torno a las fu nciones que cada empleado debe cumpl i r.

Para la empresa virtual, lo que importa es que las personas hagan más de lo que les corresponde por reglamento y realicen lo que le conviene al producto o al servicio al cliente, sin esperar órdenes o instrucciones detalladas de cómo obrar.

La gerencia de la empresa v irtual ayuda a que las personas se autoeva lúen, tengan una sana a utocrítica de su trabajo y del que hacen en equ i po y, por eso mismo, as imi len las experiencias negativas en lugar de acumu lar fracasos . Así, se logra que actúen como "sistemas l i bres" ( L. Polo) de comportamiento, con

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autonomía y conciencia de la repercusión de sus acciones en el resu ltado g loba l , o sea , como partes de una tota l idad i nte l igente .

La organ ización v irtual se configura como organización inteligente precisamente porque parte del aprend izaje continuo de los va lores, del ejercic io de las virtudes no como de a lgo estático, que se m i ra para a labar y no para i m ita r, s ino como una fuerza ejemplar que i m pu lsa a mejora r.

En una organ ización config u rada de esta manera , el l i derazgo evita el protagonismo de los a ltos cargos o la i mposic ión de la autoridad-poder, para dar paso a la autoridad-prestigio y a la autoridad-servicio, concepción del l iderazgo basado en la práctica de va lores, aseq u i b le a todas las personas porque todas t ienen potencia l y va lores i nnatos que, j unto con los adqu i ridos, pueden desarro l larse hasta a lcanzar n iveles de excelencia .

Aproxi memos ahora entre sí los dos s ign ificados de la empresa virtua l : redes de cooperación basadas en equ i pos de tra bajo en lazados med iante bases de datos, y esos mismos eq u i pos i nteg rados por personas virtuosas, profesiona les com petentes, a través del tra bajo operativo y formativo, que procu ran v iv ir los va lores y encarnarlos vita l mente en forma de v irtudes.

Virtuosas se toma aquí como sinónimo de valiosas, en quienes el valor y la virtud no son cosas para ostentar o algo estático e inflexible sino algo para vivir en una tensión creadora permanente y con una flexibilidad y capacidad de cambio muy dinámica, adaptable a las circunstancias de cada momento de la empresa.

Existe una tendencia mund ia l a conecta r las empresas entre sí, a concentrar tecnolog ía y ta lento para log ra r resu ltados más ambiciosos y amp l ios . S i eso ofrece tantas ventajas y fac i l ita la puesta a l d ía y una cierta igua ldad de oportunidades por parte de las organ izaciones ( pues unas reciben de otras una actua l ización en un t iempo mucho más corto de lo que sol ía d u rar) es pos ib le pensar que también de unas a otras se traspase la experiencia en la construcción de va lores.

La tecnolog ía ha fac i l itado en las empresas la ap l icación de ind icadores de gestión, estad ísticamente cua ntificados. Es posib le también pensar que dentro de los parámetros de lo que hemos denomi nado aquí como empresa v irtua l , se da también la e laboración de ind icadores de va lores, es deci r, formas de medición del rend im iento en ese campo, a l menos por percepción cultura l , de manera que también las organ izaciones sepan a qué atenerse en térm inos de desaprendizaje de antiva lores y de a rra igo de va lores.

C laro está que esos ind icadores, en el caso de los va lores, son más b ien descri ptores apreciativos de com porta m iento que encasi l l a mientas psicológ icos de modos de ser de las personas. S i lo que se buscara con e l los fuera una man ipulación del comportamiento humano, estaríamos completamente equ ivocados, como lo esta ríamos ta mbién si a l considera r la empresa como un s istema de va lores estuviéramos reduciéndolo a un d iscu rso ético sobre lo que conviene o no hacer dentro de la empresa .

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Una a mbigüedad to lerab le . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mirar hacia adelante

Las organ izaciones virtua les son las empresas del futuro, donde las estructu ras i nformáticas penetran toda su actividad y su conformación corresponde más a l ti po d e sistemas nerviosos digitales (B i l l Gates) . Los negocios en la era d ig ita l , en la que se dirige con la fuerza de los datos:

"El desarrollo cognoscitivo de la empresa, el sistema nervioso digital, atiende a dos finalidades primordiales. Prolonga la destreza analítica del individuo más o menos como las máquinas mecánicas prolongan su destreza física, y combina las destrezas individuales para crear una inteligencia institucional, una aptitud unificada para la acción. y para situarlo todo en el contexto correspondiente: el sistema nervioso digital trata de crear la excelencia corporativa partiendo de la excelencia individual al servicio del cliente ".

No se ve tan difícil concatenar lo anterior con el sistema de valores construido no sobre destrezas sino sobre el desarrollo de virtudes que expresan la forma más elevada de conducta del ser humano, que obra en razón de los fines y bienes que motivan su acción.

Hace fa lta entender que los sistemas ab iertos que tra baja la i nformática conecta n con un sistema l i bre que es el hombre, y a h í rad ica la d ificu ltad entre la fa lta de l i bertad de aquél los y la incertidumbre consta nte de las personas, que hace que su conducta no esté gu iada en forma necesaria y predeterminada, como sí ocu rre en los otros sistemas.

Esta blecidas las redes del sistema nervioso d ig ita l de la empresa, la comun icación constituye una u rd imbre tota l , no dependiente de núcleos cerrados; la gente posee una soltu ra mayor para ap l icar su i ntel igencia y sus capacidades al aná l isis de la información, así como a l intercambio de datos y a la toma de decisiones, sabiendo que la com u n icación con el c l iente tam bién está garantizada, y que la rea l imentación a todos los n iveles es más efic iente .

Los procesos, antes sometidos a la i nercia, a la fa lta de i nformación adecuada, a la desactua l ización de datos y estad ísticas, a los retrasos de las contab i l idades, no pOd rán ser en adelante la d iscu l pa para justificar la demora en la toma de las decisiones y en los tra bajos de aud itorías de resu ltados. E l aspecto comparativo con otros pu ntos de la empresa o con los resu ltados y formas de trabajar de otras empresas a n ivel nacional o mund ia l , también es una nueva forma de corrección de estrategias y pol ít icas.

Pero todo el lo requeri rá más que nunca de personas profesiona les competentes y con criterio para d iscern i r. Y estamos, una vez más, en e l mismo núcleo centra l : personas con va lores, en actitud de aprend izaje, más que poseedoras de un cúmulo de i nformaciones, dotadas de capacidad ana l ítica, de saber dónde está la información clave, cómo interpretarla y sacar las conclusiones pertinentes .

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Dicho con otras pa labras : la virtualización de las empresas lo que i ncrementa es su conversión en organ izaciones i ntel igentes, centradas en e l aprend izaje permanente de sus miembros, en el cambio como actitud constante para asim i l a r lo mejor de las experiencias de que se va d ispon iendo, y en su crec imiento persona l como la mejor cond ic ión para que lo humano sea s iempre el motor y e l eje pri n cipal en torno a l c u a l s e estructura la organ ización .

CLAVES D E L CAPÍTULO

• Virtua l es la empresa que se construye poniendo como centro el potencia l humano de su gente .

• Las virtudes imp l ica n d inamismo, conj unción de conocimientos con destrezas, raciona l idad y espontaneidad .

• En la empresa v irtual se da u n l iderazgo también v irtua l , que no s iempre se ve pero actúa en rea l idad, produce resu ltados .

• Si en la empresa predomina u n poderoso sentido de la v is ión, ese poder será estimu lador de las vi rtudes personales.

• La vi rtua l idad imp l ica un conj unto de redes de equ i pos i nte l igentes de tra bajo desburocratizados, descentra l izados, flexib i l izados, que generan , d istri buyen y ap l ica n conoc imiento .

• La organ ización v irtual es a pta para el ejercicio de un l iderazgo " i nvis ib le", no autoritario n i p i ramida l , como ocu rre en las formas clásicas de un gerente- l íder.

• A más v irtua l idad, mayor a utomotivación y autogestió n .

• El l iderazgo evita e l protagonismo de l o s a ltos cargos o la i m posición de la autoridad-poder, para dar paso a la autoridad-prestig io y a la autoridadservicio.

• La virtua l ización de las empresas lo que i ncrementa es su conversión en organ izaciones i ntel igentes, centradas en e l aprend izaje permanente de sus miembros.

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CAPÍTULO 9

CADA UNO POR SU NOMBRE

Este capítu lo recoge el aná l is is de un buen n úmero de va lores con el á n i mo de faci l itar el tra bajo sobre e l los en las organ izaciones, ofreciendo d iversos aspectos de los m ismos, que perm itan concretar en g ran medida al examinar su vivencia d iaria . No están todos n i se busca atender a todos los gustos a l respecto . Escog imos los que nuestra experiencia nos ind ica que sue len ser más comunes en la defi n ición de los va lores corporativos en las d iferentes organ izaciones.

Como toda selección, para a lgu nos resu lta rá incompleta . A esos lectores, los i nvitamos a completarla por su cuenta a poyándose en el Léxico de va lores que figura a l fina l del l i bro . Al l í se encontra rá la defi n ic ión de casi cuatro centenares de va lores y de cerca de doscientos antiva lores . Además, el lector podrá e labora r por s í mismo los g ráficos de aná l is is de cua lqu iera de esos va lores a l examinar cuáles podrían ser sus va lores asociados o re lacionados más próximos y cuá les los antiva lores más comu nes.

1) Amor y a mistad

El amor es la forma más plena del encuentro personal, en la cual se vive al otro con un sentimiento profundo, aceptándolo tal como es, dándose a él y en la que por lo normal se espera la reciprocidad.

La amistad es un afecto personal, puro y desinteresado, por lo general recíproco, que nace y se fortalece con el trato mutuo y con el intercambio de bienes materiales y espirituales.

Aristóteles recuerda a su h ijo N icómaco, en la Ética que l l eva su nombre, que " la amistad (forma del amor) es lo más necesario para la v ida". Idea que responde a una rea l idad importante para toda persona en cua lqu ier c i rcu nstanc ia y época de la v ida . Amor y amistad designan va lores que comprenden, a su vez, otros va lores y los ponen a prueba en la convivencia de cada d ía : afecto, sentimiento, d ispon ib i l idad, entrega , servicio, perdón, comprensión, so l idaridad, cord ia l idad . Podemos deci r, s in exageración a lguna, que es una de las rea l i dades más importantes en la empresa y en los d iferentes g ru pos socia les .

S in amor n i amistad no se puede vivir una vida norm a l . La amistad en la vida profesional o socia l es la forma más comú n de practica r el amor humano . S i el amor y la amistad penetraran a fondo las relaciones i nterpersona les, no veríamos tantos atropel los a la intimidad, a la justic ia, a la equ idad, a la tolerancia y a la paz en el p lano persona l , organ izacional y socia l .

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Los bienes más i mporta ntes de la vida no son de orden materia l n i t ienen precio (aunque necesitemos de las cosas materia les para d isfrutarlos) : paz, a mor, l i bertad, trabajo, fe . Eso ocurre con el amor y la am istad . No se pueden va lora r por el d inero q u e s e posee o por l a s cosas q u e s e comparten entre los am igos. La ecuación de la amistad auténtica es Todo = Todo.

E l aprendizaje básico sobre el amor imp l ica, segú n Jesús Arel lano :

Primero : aceptar a las personas como son , no como nosotros queremos que sea n . No podemos anteponer nuestros preju icios, nuestro modo de ser y de ver. Eso equiva ldría a d iscrim inar a los otros, a imponer nuestro modo de ser. Hay que tratar a cada uno como un tú d iferente . Si no, jamás se comprenderá a l otro . Como consecuencia de lo anterior hay que dejar ser a los demás como son, no como nosotros queremos que sea n . No tratar de imponer nuestro modo de verlos o de interpretarlos.

Segundo : vivir a la otra persona desde dentro de e l la . No es un simple conocerse, s impatizar o caerse bien . Es ponerse en la situación del otro ("ponerse en sus zapatos", por usar el d icho popu lar) , tratar de pensar cómo se siente e l l a .

E l tercero y ú lt imo aprendizaje básico sobre el a mor es : darse a la otra persona, la donación, la entreg a . Es el paso más profu ndo del amor o de la am istad y, a la vez, el antídoto más segu ro contra e l egoísmo, contra la soberbia que a ís la de los otros. La entrega más que en dar está en darse . Se es más en la medida en que se da más. "E l a l ma es rica por lo que da" (G. G . Th i bon) . Todo esto no es una i l usión s ino a lgo pa l pab le, que requ iere esfuerzo. Para hacer la rea l idad hay que pensar más en los demás que en uno mismo.

Para que haya amor no basta con estar juntos, trabajar juntos, sa l i r juntos, estud iar ju ntos, comer j u ntos, practica r a lgu nos deportes j u ntos . Hay que comparti r más que eso, hay que esta blecer un núcleo comú n de i ntereses y darse a conocer de modo más persona l , dar a lgo de lo que uno l leva por dentro, senti r muy de cerca a la otra persona, aceptarla , comprenderla , atenderla , servirla , d ia logar s inceramente con e l la , abri rle el a lma, confiar en e l la , conta r con e l la , espera r de e l l a . Desde l uego que e l la está en la m isma situación frente a nosotros. Hay compañeros de tra bajo que no son a migos, pero cuando surge una simpatía mutua se crean los i ntereses comu nes, y se da lugar a que una persona corresponda a la otra por la que siente ese amor. Surge la lea ltad con e l amigo y la d ispon ib i l idad de t iempo para él . y se da, entonces, una empatía, o sea, una conexión con el pensa m iento y los sentim ientos del otro, que fac i l ita la comprensión y el compartir i ntereses .

Cuando aparecen otros factores, como la atracción sexua l , entonces estamos ante una forma del a mor que es e l enamoramiento . D isti nto del amor entre am igos, entre colegas de tra bajo . Pero en todo t ipo de amor se trata de un proceso que no siempre se da a primera vista n i fáci lmente : hay que constru i rlo poco a poco, superar las d ificu ltades, los desengaños, las equ ivocaciones y, sobre todo, purificarlo de los i ntereses materia les o mezq u i nos que no rara vez se atraviesan por el camino .

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Cada u no por su nombre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Es preocu pante cuando en l a organ ización no se encuentra n g ru pos d e a m i gos. Puede haber de p o r med io fa lta de generosidad, a is lam iento o fa l los en las relaciones con los compañeros . También puede tratarse de timidez o de a patía . Estos problemas son su pera bles si se busca una mayor socia l ización, se promueven las actividades de i nterrelac ión, etc .

Cuando se preg untó a l presidente de una conocida empresa de Internet sobre los logros de su cultura en térm i nos de va lores, d ijo que lo defin itivo había s ido poner en primer lugar e l amor, como va lor centra l . La c lave es d isti ngu i r lo que pueden ser las buenas amistades de las que pueden causar una mala infl uencia . Asimismo, d istingu i r el amor auténtico de los a mores i nciertos o i nteresados.

E l amor auténtico sa be e leg i r no por lo que la otra persona t iene de materia l o económico, o por s imple atracción (física o por su modo de ser) , s ino por lo que pueda representar de b ien pa ra mí, por lo que e l la es en sí misma, por sus va lores espi ritua les, por su capacidad de afecto y de entreg a .

Impl icaciones prácticas d e l a m o r en l a s organ izaciones :

1. Fomentar una actitud de d ispon ib i l idad hacia los demás.

2 . Escuchar con mucha atenció n .

3 . No practicar la d iscrim i nación entre l o s compañeros en razón de su preparación, posic ión, cond ic ión socia l , etc .

4. Dar el mismo trato cord ia l a todos.

5 . Tratar con más frecuencia a aquel las personas que resu ltan menos s impáticas.

6 . Servir mejor de lo que los c l ientes y los propios colegas espera n ser ser-vidos.

7 . Entregarse a l tra bajo con esfuerzo y con ca ri ño por lo que se hace.

8 . Ayudar a los demás a rea l izar su trabajo cuando se ha term inado el propio .

9 . Comprender los errores de los demás, d iscu lparlos, a poya rlos en su corrección, perdonar de verdad, s in amarg u ras ni rencores .

En el amor verdadero se qu iere a las personas con u n afecto s incero y l i b re de otro interés . Eso hace que busquemos su bien y que cuando las veamos en pel i g ro por a lguna ma led icencia o crítica, les guardemos las espa ldas. Y que cuando debamos deci rles a lgo, por su b ien , no dudemos en hacerlo con franqueza y s in herirles. El amor y la am istad auténticos resisten las embestidas del t iempo, la separación y las d ificu ltades. Están a poyados siempre en la lea ltad, que es su sel lo de garantía .

Al amigo se le ayuda, coopera , asiste y colabora en toda ocasión, sobre todo cuando le toca padecer la soledad, la ind iferencia o la amargura . Se expresa en el compañerismo de la empresa, en los g ru pos y en las organizaciones socia les y en genera l con qu ienes se está hombro a hombro empeñados en la m isma tarea . E l

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odio y la enemistad son los antípodas del amor, que dañan las relaciones humanas y dan lugar a la intolerancia y la incomprensión entre personas, en la empresa y en los grupos. Llevan a la violencia, el egoísmo, la intolerancia, la ind iferencia y la fa lta de respeto hacia los demás, y a l deterioro de la convivencia .

No hay nada más positivo en la vida profesiona l que un c l ima de amor y de auténtica amistad que haga p lacentero e l tra bajo y e l esfuerzo por convertir ese trabajo no sólo en fuente de recursos económicos s ino de rea l ización y fel ic idad persona l . Por eso se ha d icho con razón que los am igos son u n tesoro, y a e l los se les ap l ica e l mensaje bíbl ico : "donde está tu tesoro está tu corazón". Nadie puede ganarnos en la defensa de nuestros amigos, porque estaremos defendiendo una de las rea l idades más consoladoras y necesarias para la v ida humana .

En un mundo como el actua l , donde se hace ga la permanente del papel de las comun icaciones y de su carácter masivo, a veces se echa en fa lta la riqueza de la relación i nterpersona l que se logra en e l amor y la amistad a uténticos . Todo el mundo va de prisa y parece que no tuviera t iempo para conversar, para interesarse en los problemas de los demás, para conocerlos y tratarlos más a fondo, para descubrir los matices de su personal idad, para aprender algo de e l los y para brindarles lo mejor de nosotros m ismos. Hay que redescubri r ese va lor de estar ju ntos, reír juntos, l lorar j untos, com parti r i l usiones, fracasos y esperanzas . "Tener un amigo no es cosa de la que puede ufanarse todo el mundo", nos recuerda Antaine de Saint-Exupéry en "E l Pri ncipito".

¿Cómo saber si amo a los demás? Va le la pena hacerse a menudo preguntas de este esti l o :

1. ¿Reacciono con molestia a nte la presencia de a l g u n o de m i s compañeros de trabajo?

2 . ¿Comparto en los tiempos de descanso o de i nteg ración sólo con aque l los con qu ienes congenio?

3 . ¿Participo en la celebración de cumpleaños y me intereso en aquel los hechos de la vida de mis colegas que son s ign ificativos para el los?

4. ¿Me a legro con las a legrías de los demás y los acompaño s inceramente en sus tristezas?

5. ¿ Reacciono con d u reza y fria ldad a nte las equ ivocaciones de q u ienes dependen de mí en su tra bajo?

6. ¿Man ifiesto u n afecto cord ia l con todos los i ntegra ntes de m i organ ización, con i ndependencia de su posición en e l la?

7 . ¿Me gusta servir a los otros o p ienso que eso es rebajarme?

8 . ¿Pienso sólo en mis asuntos o procuro esforza rme en conocer e i nteresarme en lo que hacen los demás?

9 . ¿ Evito hacer amigos en m i trabajo o, por e l contra rio, d isfruto ampl iando e l ámbito de mis am igos con base en m is compañeros?

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Cada uno por su nombre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10 . lTrato de ver lo mejor en los demás y de ofrecerles l o mejor de m í mismo?

1 1 . ¿Ofrezco a poyo a mis colegas en los momentos d i fíci les?

1 2 . ¿Me entrego en las re laciones de amistad sin prevenciones n i cá lcu los, con confia nza, generosidad, y respeto s iempre a l otro como es?

CLAVES DEL AMOR

• La amistad en la v ida fami l i a r, profesiona l o socia l es la forma más com ú n de practicar e l a m o r humano .

• E l primero de los aprendizajes básicos del amor es aceptar a las personas como son, no como nosotros queremos que sea n .

• Sólo cuando surge u n a s impatía mutua s e crean los intereses comunes y se da lugar a que una persona corresponda a la otra por la que s iente ese amor.

• En el amor verdadero se q u iere a las personas con un afecto s incero y l i bre de otro i nterés.

• No hay nada más positivo en la vida profesional que u n cl ima de amor y de auténtica am istad, que haga p lacentero e l tra bajo y e l esfuerzo por convertir ese tra bajo no só lo en fuente de recursos económicos s ino de rea l ización y fe l ic idad persona l .

2) Cal idad

Buscar la perfección posible en las cosas y en el servicio que se presta, eliminando al máximo los defectos e imperfecciones.

La pa labra ca l idad viene del latín qualitas ("cua l idad" o "ca l idad") entendida como un hábito o d isposic ión, o conju nto de características que hacen ser de un modo determinado a una persona o cosa y permiten apreciarla como mejor que otras. En el cam po empresaria l , e l uso del término ca l idad se remonta a i n ic ios de la revol ución industria l cuando la palabra ca l idad sólo se relacionaba con el resu ltado fina l de un proceso de producción, bueno o malo, s in normas de contro l .

A partir de 1920, con e l a u g e de la ind ustria l ización, s e crea n l o s primeros ca rgos de su pervisores de producción, que más tarde pasarían a conformar el departamento de inspección de ca l idad . Como resu ltado de su buena gestión, surg ieron las primeras normas técn icas pa ra la elaboración de productos y con e l las e l desarro l lo de departamentos de i ngeniería de la ca l idad, que esta blecerían a lgunas normas o estándares de producción .

Hacia el año 1 945 se desa rro l laron técnicas de producción más complejas, en especia l por parte de la ind ustria m i l ita r, de la cua l la empresa privada adoptó a lgunas, como la i nspección de m uestreo por atributos, ded icada a l control de la compra y venta de materias pri mas y productos ya fina l izados, y con i nterés en el resultado y en el proceso de fab ri cación .

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En la década de 1960, con e l desarro l lo electrón ico y la industria aeroespacia l , pasaron a i ntegrar el á rea de ca l idad conceptos como el aná l is is de fa l los, la reproducción de confiab i l idad y los ensayos ambienta les . Al t iempo, Japón estaba terminando de a bsorber todo e l conoci miento occidenta l en e l cam po de la i n dustria , con el cua l da ría i n ic io a un avanzado, inesperado y rápido proceso de industria l ización . Basándose en este m ismo proceso figuraba la i nvestigación en nuevas tecnolog ías de producción y la i nvención de productos n uevos. Y su promesa de creación no se h izo esperar.

En 1962 se inauguró el pri mer círcu lo de ca l idad . Entre tanto, los norteamericanos daban in icio a los programas motivacionales como el l lamado "cero defectos". Los dos sistemas buscaban elevar la ca l idad de trabajo a partir de los empleados. Pa ra la década de 1970, surge el "asegu ramiento de la ca l idad" cuyo lema es : "la calidad no se controla, se fabrica". Se considera a l consu midor como aquel pu nto donde nace y termina el aseguramiento, pues es él q u ien en rea l idad decide si los productos son de ca l idad o no .

En la década de 1 980 nace e l seno de la "Un ión de Científicos e Ingenieros del Japón", JUSE, la revo lución ja ponesa de la ca l idad tota l como resu ltado de la conjugación del conocimiento del norteamerica no Edward Deming y del austríaco Joseph J u ran , qu ienes comenza ron sus estudios sobre el tema después de la Segunda Guerra Mund ia l . Sus resu ltados desem bocaron en los 14 pri nc ip ios admin istrativos de Deming y las tesis de J u ra n . Se concibe la ca l idad como u n proceso del que son responsa bles la gerencia y los mandos med ios y cuyo éxito no está en ma ntener el statu qua s ino en mejorar de manera conti nua y no esporád ica .

S i n embargo, e l ingeniero japonés Kauro Ish ikawa fue e l encargado d e as imilar y d ifund i r los conoci mientos y experiencias de los i nvestigadores y empresarios japoneses sobre la ca l idad tota l .

No se trata sólo del control sobre un proceso de fabricación o la inspección final de un producto, sino de la consolidación de una cultura que busca el mejoramiento continuo de todos los individuos en la empresa, con base en grupos de trabajo que laboran en identidad con el logro de los objetivos de la compañía.

Se ve la organ ización como un todo, y se procu ra forta lecer las ventajas com petitivas de la empresa, traducidas en mejor servicio al c l iente i nterno (colaboradores) y externo (compradores de bienes o servicios) , mayor productividad y admin istración human ista del recurso humano.

Se conci be la ca l idad tota l como una fi losofía empresaria l coherente que busca ante todo satisfacer a l c l iente, sus necesidades y expectativas, mejor que la competencia, med iante u n servicio o un producto lo más perfecto posib le, con participación p lena de todos los miembros de la empresa . Con u n l iderazgo de la gerencia o compromiso con la ca l idad, de modo que se logre e l desarro l lo humano de todos. Los resu ltados se someten a u n control permanente con d i versas herramientas, todo lo cua l forma parte del programa de mejora miento continuo .

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Cada uno por su nombre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

"La calidad total es para el hombre y por el hombre. El hombre es la razón de ser de todo el esquema filosófico de la calidad total. " -Ishikawa

Por lo ta nto, la ca l idad tota l busca la rea l ización persona l y profesiona l del ind ividuo a través del trabajo en ident idad con e l logro de los objetivos de la compañ ía . Máxima que se traduce a hechos cuando las cua l idades de los colaboradores se aprovechan no sólo para su bien s ino pa ra e l de la compa ñ ía .

Así las cosas, e l recurso humano bajo l a ca l idad tota l s ign ifica ver a "las personas como un activo por desarrollar, en vez de un costo por controlar". Y esto se logra imp lanta ndo una admin istración human ista, donde sea el tra bajo el fu ndamento de la d ign idad h u mana y, en consecuencia, la mayor fuente de autoestima, rea l ización y satisfacción de los colaboradores. Por consigu iente, la gerencia de ca l idad tota l ha de conta r con los jefes l íderes, en los cua les el l iderazgo se entiende como la misión de ser educador y fac i l itador.

El jefe- l íder orienta a sus colaboradores para que se enorgu l lezcan de su labor y la efectúen cada vez mejor dentro de un ambiente participativo . E l l íder lucha para que los i nd iv iduos se l i beren del temor para informar sobre sus errores y problemas, s in afectar su autoestima . Sobre todo, se delega con el án imo de que sus colaboradores afronten riesgos, tengan l i bertad de acción y se responsa b i l i cen por los procesos y resu ltados de su gestión .

Los va lores asociados a la ca l idad tienen u n papel decisivo en su imp lantación : responsab i l idad, orden, l iderazgo, autonomía , participación y espíritu de servic io . Y, como es lóg ico, todo lo que t iene que ver con el cu idado de los deta l les, con el acabar las cosas, con la atención a l servicio y todo lo que él i m pl i ca . Por otro lado, hay que com bati r con ins istencia los antiva lores que amenaza n la i ntegridad de la ca l idad en e l prod ucto o en e l servicio : ruti na , med iocridad, desperd icio, desorden, ind iferencia e i m puntua l idad .

CLAVES DE LA CALIDAD

• Se concibe la ca l idad como un proceso del que es responsab le la gerencia y los mandos med ios, y e l éxito no está en mantener e l statu quo s ino en mejorar de forma continua .

• La ca l idad tota l es una fi losofía em presaria l coherente que busca a nte todo satisfacer al c l iente, sus necesidades y expectativas, mejor que la competencia, med iante u n servicio o un producto lo más perfecto posib le .

• "La ca l idad tota l es para el hombre y por e l hombre . E l hombre es la razón de ser de todo el esquema fi losófico de la ca l idad tota l ". -Ish i kawa

• Ver a "las personas como un activo por desarro l lar, en vez de un costo por controlar".

• La gerencia de ca l idad tota l ha de contar con los jefes l íderes donde e l l i derazgo se entiende como la m isión de ser educador y fac i l itador.

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3) Coherencia

Ser consecuente con los fines que se buscan, actuar con convicciones, en busca de la integridad de la propia conducta.

En muchas ocasiones sol icitamos a las personas que sean coherentes, con lo que queremos deci r que vivan de acuerdo con su forma de pensar, sean consecuentes con lo que se han propuesto, mantengan sus criterios y convicciones con c laridad a lo largo del tiempo, sean perseverantes en la búsqueda de sus objetivos en la vida . Estamos, pues, ante un va lor de g ra n estima que suele ir acompañado de valores muy cercanos a él : carácter, un idad de vida, criterio, constancia y consistencia (peso y med ida para hacer las cosas, a rgumentos y motivaciones sól idas) . Así como están c laros los antiva lores que tratan de desarra igarlo : incoherencia, desunión, d ivisión i nterior, confusión, inconstancia, desarmonía , desmotivación .

La concordancia entre el pensa miento y la v ida, entre los propósitos y la actuación q u izás sea lo que más caracterice a la coherenci a . Hay personas que se l im itan a dec i r a otras lo que deben hacer pero e l las no se ocupan de m i ra r primero s i viven aque l lo q u e están pred icando . S o n como l a s flechas seña ladoras de los caminos, que d icen dónde hay que i r, a qué d istancia está el l ugar, pero e l las nu nca va n . Para la persona coherente, el asu nto es "deci r y hacer", o sea , dar ejemplo, i r por delante, de modo que los demás vean en eso un modelo de conducta , un ejemplo a segu i r.

La persona coherente no puede s imu lar una conducta recta cuando en rea l i dad sus actos son contra rios a e l la . Y mucho menos mover a otros a que viva n o trabajen de u n modo d isti nto a como e l l a lo hace. S e presta, pues, a una conducta doble, i ns incera, que representa lo contra rio de la conducta coherente .

La coherencia y la u n idad van de la mano . Sobre todo lo que podíamos denominar un idad de v ida, cuando se da una correspondencia muy cercana entre lo que yo me he propuesto como ideal en m i tra bajo y en mis re laciones, con aquel lo que en la práctica es m i comportamiento.

Es coherente q u ien cumple sus comprom isos contra viento y marea, con o s in d ificu ltades, con ganas o s in e l las, y con los sacrificios necesarios para que el ritmo de cump l im iento de sus ob l igaciones no deca iga por n ingún motivo . Eso no qu iere deci r que una persona tenga que aguantar sin posib i l idad de un desahogo o de un descanso. Y s i está i nvestida de autoridad se da cuenta de que si e l la afloja en la forma de v iv i r e l compromiso, e l efecto en los demás será de una repercusión mayor. De ahí la tenacidad y e l esfuerzo constante por i r hacia delante a pesar de las d ificu ltades.

Aspectos que hacen coherente a una persona :

1 . Tener ideales, metas y propósitos c laros por los que g u ía su actuación de forma constante

2. Procurar ajustar las acciones a lo que los demás saben que uno ha prometido, se ha propuesto y procu ra hacer de manera habitua l

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3 . Es bueno que q u ienes nos conocen, s i hemos cometido u n error, l o sepan , para que se den cuenta de que así como en otras ocasiones les damos ejemplo, en ésta necesita mos de su comprensión y ayuda

4. Practicar la autod iscip l ina para moderar la propia actuación s in espera r a órdenes de fuera , por el convencimiento que se t iene del propio va lor y de la legitim idad de aque l lo por lo que tra baja mos

5. Procurar que los va lores que hay en la empresa, imp l ícitos o exp l ícitos, se vivan de verdad, donde sea uno m ismo q u ien empiece para que no se queden sólo en buenas i ntenciones

6 . Trabajar para que los estímu los y reconocimientos, y e l a poyo que se debe dar a la gente, de verdad se cumplan en la organ ización

7 . Hacer las cosas con decis ión, a l mantener e l contro l emociona l y de la actividad, y dar seg u im iento a todas las etapas previstas

8. Cuando se está i nvestido de autoridad, ser e l primero en obedecer las normas, como muestra de identidad y compromiso con la organ ización

9 . Conjugar la fi rmeza con la flexib i l idad y con la capacidad de proponer nuevas formas de tra baja r, manteniendo c laras la mis ión y la vis ión de la empresa

10 . Al inear los va lores persona les con los corporativos de modo que exista si nerg ia entre ambos y una incompatib i l idad entre e l los

La coherencia está re lacionada con las motivaciones trascendentes en el trabajo, es deci r, aque l las que nos l l evan más a l l á de la retribución y la satisfacción y nos ponen ante e l servicio a los demás, la colaboración, la a m istad y la cooperación a l fi n comú n . En este marco la coherencia es lo que perm ite tanto la efectividad como la proyección de la empresa y su contribución a l medio socia l e n términos de sol idaridad .

Desde l uego no está separada de la generosidad como una actitud vita l de la persona que la l leva a dar, a estimu lar su capacidad de entrega en e l servicio, en la d ispon ib i l idad para ayudar a otros o para atender sus problemas y darles una solución . Es un dar que no le q u ita nada a la persona . Al contra rio, favorece su crecimiento i nterior, la hace senti r muy úti l a los demás.

Lo que hay en ú lt imo térm i no detrás de una persona coherente es u n conjunto de princ ipios y va lores a l os que e l la está adherida con fi rmeza , no como a a lgo frío o i nerte sino como a ideas hechas vida y a l entusiasmo por hacerlas vida en los demás, a l empeño por mostra r con los hechos que sí se puede l legar muy a lto, que la d i ferencia está en no m i ra r con pasividad lo que hacen los demás, s ino en luchar con a h ínco por lo que nos hemos propuesto en e l p lano personal , en nuestra fami l i a , nuestra empresa y n uestra sociedad . Es , d icho con otras pa labras, mantenerse fiel al proyecto de vida, al sueño que hemos forjado para nosotros m ismos.

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CLAVES DE LA COH E RENCIA

• La concordancia entre el pensamiento y la v ida, entre los propósitos y la actuación q U izás sea lo que más ca racterice a la coherencia .

• La coherencia y la u n idad van de la mano cuando se da una correspondencia muy cercana entre lo que yo me he propuesto como ideal en mi trabajo y en mis re laciones, con aquel lo que en la práctica es m i comportam iento.

• Procu rar que los va lores que hay en la empresa, imp l ícitos o expl ícitos, se vivan de verdad, donde sea uno m ismo qu ien empiece para que no se queden sólo en buenas i ntenciones.

• La coherencia está relacionada con las motivaciones trascendentes en el trabajo, es deci r, aque l las que nos l levan más al lá de la retri bución y la satisfacción y nos ponen ante el servic io a los demás.

• Lo que hay en ú lt imo término detrás de una persona coherente es un conjunto de princi pios y va lores a l os que e l l a está adherida con firmeza .

4) Compromiso

Convertir una promesa en realidad o cumplir lo prometido (pactado u ofrecido de manera espontánea), con la mentalidad de un desempeño profesional vivido con seriedad.

El compromiso no es una pa labra sólo para hab lar de e l la como si se tratara de cumpl i r con un requ isito de urba n idad . Es un va lor en a bsoluto necesario para cumpl i r la misión que se desempeña en cua lqu ier t ipo de organ ización (fa m i l ia , empresa, escuela, un ivers idad, m i l ic ia, ig lesia , etc . ) .

E l comprom iso t iene que ver m ucho con l a l i bertad persona l empeñada en una d i rección concreta, en especia l a través del tra bajo, para lograr determinados resu ltados. Una vez que estoy comprometido, no puedo cambiar de forma arbitraria los objetivos de la tarea que rea l izo . Al contra rio, debo verifica r a menudo que no me aparto de e l los, tenerlos muy c laros siempre .

La clave de nuestros éxitos profesiona les está en re lación con la capacidad de comprometernos a fondo en la ta rea, evitar la ruti na y desperta r el espíritu de in iciativa y la creatividad : buscar nuevas formas de serv ir, nuevas prácticas para acortar procesos, nuevas maneras de mejorar la atención a l c l iente, etc .

Lo único que puede producir cambios es una acción comprometida con los objetivos y propósitos institucionales. No importa que a los demás les parezca imposi ble lograrlos porque otros lo han i ntentado ya m uchas veces y no lo han logrado. Hay que correr ese riesgo y lanzarse a la tarea cuanto a ntes .

Casi todos los cam bios han em pezado con a lgu ien que se comprometió con una idea que otros desecharo n . Ahí entran en j uego la tenacidad y la perseverancia en la l ucha por las metas.

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Hay que avanzar poco a poco, afrontar y su pera r d ificu ltades y estar conectado siempre con los objetivos y las metas, sin tener en cuenta las críticas, los desa l ientos, los fa l los cometidos, la adversidad o la fa lta de confia nza .

El compromiso l leva a demostrar pasión i ntelectual y emociona l por lo que se hace, con tenacidad y esfuerzo constantes, o mejor no se hace .

A veces, con e l paso d e l tiem po, los miembros de una organ ización s e anqu i losa n en sus puestos, caen en la med iocridad, se acostu mbran a hacer las cosas de una sola manera . Se conforman con lo que hacen, y no pa rece dolerles la ent idad, pa rece que no la si ntieran como suya a la hora de mejora r los resu ltados pa ra volverla más eficiente y competitiva . Predomina en e l los el desi nterés, la apatía , la i ndolencia, e l aba ndono, el descuido, la i rresponsab i l idad .

Es la hora de sacud i rse interiormente, de hacerse preguntas y responderlas con absoluta s inceridad : ¿cuá ntos a ños l levo yo aqu í? ¿Cuál ha sido m i a porte a esta organ ización en todo ese t iempo? ¿Me he preparado cada d ía más para poder mejorar en el cu mp l im iento de mi tarea? ¿Qué nuevos retos me p lanteo a la hora de los cambios y de las exigencias de una tra nsformación cu ltu ra l ? ¿ Existe en mí una resistencia a esos ca mbios, basada q U izás en la ruti na, la pereza o la comod idad, la fa lta de autoexigencia o de exigencia por pa rte de mis jefes? ¿Vivo para la empresa o vivo de la em presa?

Quien se hace preg untas de este est i lo y las responde con va lentía y, como fruto de el las, hace planes de acción concretos de cara a l futu ro, obtiene verdaderos resu ltados que van más a l l á de lo que le ob l iga su contrato de tra bajo o su manua l de fu nciones. Quien no se hace n i responde a esas preg untas, renu ncia primero a lo mejor, luego a lo bueno y acaba por contenta rse con la rea l ización de un tra bajo med iocre, que lo l leva a converti rse ta mbién en una persona med iocre .

Conviene examinar con deta l l e si lo que me motiva a rend i r en m i tra bajo es el sa lario, las prestaciones, el ambiente físico, etc ., o s i , más b ien, actúo por otra clase de motivaciones : i nteriores o i ntrínsecas (constante afán de mejoramiento personal , satisfacción, capacitación permanente, p lan de carrera ) o trascendentes (afán de servicio, constru i r empresa, contribu i r a la sociedad ) .

U n a persona com prometida s iempre s e esfuerza por i r mucho más a l l á de l o que está previsto e n sus fu nciones, no s e queda e n u n cump l im iento ruti nario del deber, s ino que busca en el mejoramiento conti nuo una forma de adq u i ri r mayor capacidad para avanzar en los objetivos de su cargo y en la contri bución a l logro de la visión y la m isión de la empresa .

"Compromiso es lo que transforma una promesa en realidad, es la palabra que habla con valentía de nuestras intenciones, es la acción que habla más alto que las palabras, es hacerse al tiempo cuando no lo hay, es cumplir con lo prometido cuando las circunstancias se ponen adversas, es el material con el que se forja el carácter para poder cambiar las cosas, es el triunfo diario de la integridad sobre el escepticismo. " (S. Lehman)

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En la práctica, e l compromiso i m pl ica, entre otras cosa s :

1 . Conocer b i e n la vis ión y la mis ión, los objetivos estratég icos y metas del á rea o grupo de tra bajo .

2 . Tener una visión g lobal de la empresa y desempeñar con mucho sentido de responsa b i l idad las fu nciones asignadas.

3 . Atender con d i l igencia aquel las otras cosas que no están contempladas en las funciones, pero que surgen en la experiencia de cada d ía , a veces imprevistas y relacionadas con la ca l idad del producto o del servicio que se presta .

4 . No espera r a recib i r órdenes para hacer las cosas que se deben hacer.

5 . Dar la cara por la empresa y por sus compañeros en resguardo de su prestig io y buen nombre, s in admit ir críticas d ifamatorias y man ifestar coherencia y un idad con los d i rectivos .

6 . Mostrar identidad y sentido de pertenencia . No sólo senti rse incl u ido(a) dentro de la organ ización s ino rea l i za rse como persona a través de su trabajo y coopera r con decisión y generosidad a que otras personas también lo logren .

7 . Rea l izar u n tra bajo en equ i po que ayude a crear redes de contri bución y colaboración dentro de la empresa .

8 . Luchar por hacer rea l idad va lores asociados a l compromiso como : responsab i l idad, excelencia, laborios idad, entusiasmo, i n ic iativa y consta ncia .

Conviene pregu ntarse con frecuencia :

¿Qué entiendo por compromiso?, ¿qué sign ifica empeñar mi palabra para hacer a lgo?, ¿cómo influye en mi vida el compromiso?, ¿cómo se relaciona m i v ida cotid iana con mis compromisos y qué t ienen que ver con la satisfacción lograda?

Las respuestas ayudan a rectificar e l rumbo. "El compromiso pasa a ser como la brújula del comportamiento: en qué dirección apuntan nuestras acciones, nuestro compromiso. "

Eso mismo genera en los demás una expectativa que influye en el los y en sus respectivos compromisos. Ahí se refleja la cadena de va lor que crea el compromiso.

Esto está d i rectamente re lacionado con nuestros princ ipios y va lores y con la i nteg ridad como eje centra l de nuestra vida : nos gustaría , de segu ro, defi n i r a los demás y defin i rnos a nosotros m ismos en razón de n uestros compromisos .

En los compromisos está de a lguna manera todo lo que yo soy y a lo que asp iro . La persona comprometida es colaboradora y ayuda a los demás, conduce su espíritu crítico por los cauces reg lamentarios, t iene i n iciativas para mejorar el c l ima de tra bajo y los proced imientos, sabe proteger los i ntereses de la empresa ante los c l ientes cuando éstos pretenden h u rgar en asuntos que no son de su competencia, le due le lo malo en su conducta y en la de sus compañeros en la med ida que daña la imagen de la empresa .

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N o puede haber compromiso con los demás s i ese compromiso n o es pri mero consigo m ismo. Sobre todo a partir de u n cambio persona l , de buscar con s inceridad la transformación de la conducta, de los háb itos : qu ien primero t iene que cambiar soy yo mismo. Quien primero t iene que critica rse a sí m ismo, soy yo . Quien primero debe ver lo bueno de los demás soy yo mismo. Quien pr imero debe dar la cara por la organ ización, soy yo m ismo, a pesar de las d ificu ltades y los problemas.

La pa labra compromiso, cuando responde a una rea l idad vivida desde lo más íntimo de nosotros mismos, adqu iere u n va lor de a utenticidad y sinceridad in igua lables, porque sólo en esa medida somos fieles a lo que nos hemos propuesto en la v ida .

CLAVES DEL COMPROMISO

• Es un va lor en a bsoluto necesario para cump l i r la m is ión que se desempeña en cua lqu ier tipo de organ ización .

• Lo ún ico que puede producir cam bios es una acción comprometida con los objetivos y propósitos instituciona les .

• Una persona comprometida s iempre se esfuerza por i r mucho más a l l á de lo que está previsto en sus funciones.

• E l compromiso pasa a ser como la brúju la de l comporta m iento : en qué d i rección apuntan n uestras acciones, nuestro compromiso.

• No puede haber compromiso con los demás si ese compromiso no es primero consigo mismo.

5) Comunicación

Capacidad de apertura, interacción y diálogo con otros y aptitud para transmitir ideas, información o conocimiento.

Entendemos la comun icación como el va lor que hace posib le que la i nteracción humana sea rea l e interpersonal , lo que permite el d iá logo, la información, la exteriorización de opin iones y sentimientos que, de otra manera , no pOdrían captarse ni compartirse.

Comunicarse es convivi r, hacer posible el entend imiento entre personas y entre grupos o comunidades.

La tarea de enseñar a comun icar imp l ica hacer ver que somos unos para otros y necesitamos los unos de los otros. Necesitamos conocernos bien para poder aceptarnos mutuamente y contribu i r a la v ida de las demás personas, sobre todo de las más cercanas, como ocurre en el seno de las organ izaciones . Educa r es, en el fondo, comu n ica r conoc imientos y va lores que la persona i ntegra en un idad de vida, los hace coherentes y los proyecta en sus acciones.

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Si hab lamos del lenguaje, hacemos a lusión sobre todo a la pala bra hab lada porque es la más corriente y usua l . Esa pa labra ha de ser una pa labra en d iá logo, abierta a la comu n icación y logra rá su objetivo si es s incera , si es veraz, si busca comun ica r bienes. S i es, d igámoslo así, pa labra auténtica . Sólo hay pa labra auténtica a l l í donde hay hue l la de la razón h u mana y por e l la se da a conocer la rea l idad en a lguna de sus formas de ser y expresarse .

No se trata de examinar sólo los sonidos o las voces. Hay que pensa r tam bién en el lenguaje de los gestos . En e l hogar muchas veces captamos gestos que por sí solos revelan e l estado a n ímico de los demás. Basta una m i rada para capta r muchas cosas . Los ojos, que son como un balcón del alma, perm iten entender más a l l á de lo que se oye a la persona . La m isma pa labra hablada o escuchada anu ncia casi s iempre e l i nterior de una persona, por eso debemos ma nejarla con sumo cuidado y no dejar que salga s in ton n i son, o motivada por estados de a l teración ( i ra , d isgusto, etc . ) .

Vivimos e n una sociedad donde se repite a todas horas l a tentación d e man ipu lar la pa labra , de corromperla en a ras de otros i ntereses, de deformarla pa ra que en lugar de comun icar, d istancie y separe, vuelva vacío el d iá logo . Tantas veces se ponen en pel igro la verdad y la misma vida socia l a través del lenguaje hablado, cantado, impreso, i l ustrado, fi lmado o te levisado, lo que provoca una auténtica ru ina de la comun icación .

De ahí la importancia de la sinceridad y la franqueza en la comunicación entre personas, que ataja la vía de la murmuración y el chisme.

La comu n icación interpersona l conecta con e l amor y la am istad y pone en ejercicio la l i bertad . Le establece a lgunos l ím ites en la med ida en que al conviv ir las personas no pueden hacer lo que les venga en gana . Req uieren aceptar unas reg las del juego de las re laciones y respetarlas . Además de i nteractuar de modo que se guarde la equ idad en el trato, de acuerdo con las c ircunstancias en las que se rea l izan los d iversos ti pos de encuentro h u mano (fami l i a , juego, v ida socia l , am istad, educación, empresa ) . Hay una rec iprocidad en la que e l a rte de escuchar es primord ia l porque es como la puerta de entrada a l d iá logo, la pri mera forma de man ifestar d ispon ib i l idad a l otro .

La comunicación interna en la empresa es decisiva. Debe ser multilateral, es decir, fluir en todos las direcciones.

Se trata de logra r que todo e l mundo esté b ien i nformado y se comun ique b ien con los demás, lo que evita el a is lam iento entre secciones, departamentos o d ivisiones. Si cada uno en la empresa conoce bien lo que los demás hacen, el trabajo será más eficaz .

"Para com un icarnos b ien necesitamos conocernos a nosotros mismos y a nuestro ma rco de referencia, y ser capaces de va lora r a otras personas. Sólo entonces será posib le encontrar las mejores formas para comun ica rnos efectivamente, tanto para tra nsferi r información como pa ra cimentar relaciones." ( Rud low-Panton)

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Algunas sugerencias para mejorar l a comun icación empresaria l : no dejar que los empleados se enteren de la situación de la empresa por la prensa ; deci r las cosas aunque cueste mucho y a q u ien sea, para sacar a la luz la verdad ; todos los empleados deben ser sujetos de comun icación ; antes que e l rumor, comun i que la rea l idad ; la comun icación es tarea de todos, no de u n departamento ; haga de la comunicación una herramienta proactiva .

Ese es el reto que se p la ntea la comun icación i nterna : logra r la comu n ión de todos los em pleados en torno a los m ismos objetivos, bajo la misma identidad corporativa , con la seg uridad de que así se proyectará u n beneficio para todos.

CLAVES DE LA COMU NICACIÓN

• Entendemos la comu n icación como el va lor que hace posi b le que la i nteracción h u mana tenga sentido .

• La tarea de aprender a comun ica r imp l ica hacer ver que somos unos pa ra otros y necesitamos los unos de los otros.

• De ahí la importancia de la s i nceridad y la franq ueza en la comun icación entre personas, que ataja la vía de la murm u ración y el chisme.

• La comun icación i nterna en la empresa es decisiva .

• Debe ser una herramienta proactiva .

6) Confianza

Esperanza que se tiene en una persona, seguridad de que el otro, o un mismo, obra conforme a criterios éticos definidos, en busca de logros específicos, personales o comunes.

La crisis de confianza es de los síntomas más amenazadores de la estabi l idad de las empresas e instituciones sociales. Con esa crisis se afectan los va lores más cercanos a el la : seguridad, cred ib i l idad, lealtad, amistad y acog ida o apertura hacia los demás, y pasan a primer plano los correspondientes antivalores : desconfianza, deslea ltad, ind isponib i l idad, incredu l idad e ind iferencia . Vamos, pues, a asomarnos a l mundo de la confianza y a examinar su papel en las organ izaciones.

" La confia nza en sí m ismo es e l pr imer secreto del éxito" (R .W. Emerson ) . La confianza tiene un papel semeja nte a la autoesti ma . Hay que partir de creer en sí mismo, de va lorarse para desde ahí establecer una re lación adecuada con los demás, que t iende a crear en e l los esa seg uridad en nosotros. Es preferib le que a lgu ien abuse de esa confia nza que le ofrecemos a v iv ir en u n estado de a lerta ta l que hace i nvis ib le las re laciones entre las personas.

La confia nza crea un lazo muy fuerte, que nos hace capaz de supera r cris is muy d ifíc i les a l pensa r que a l otro lado a lgu ien espera a lgo de nosotros. Actúa la confianza como una expectativa que atraviesa la d istancia y l lega a m í en forma de án imo y de respaldo para sacar adelante un propósito . "Cuando tenemos confianza, lo ún ico que necesita mos es u n pequeño a poyo ." (A. Lau rendau)

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La confianza se merece, se consigue a l demostrar con hechos que los demás pueden depositar en nosotros esa segu ridad o esa esperanza de que no los vamos a defraudar, de que pueden conta r con nosotros s iempre, dentro de los l ím ites natura les de las relaciones labora les o de amistad . Es confia nza entre igua les y entre qu ienes están en relación de mando o de obed ienci a . Es dar fac i l idades para que el uno mande y el otro obedezca . Es hacer fác i les las cosas en apariencia o de verdad d ifíci l es, pero que con buena vol untad y deseo de cooperar al bien de los otros se pueden a lcanzar efectivamente .

Un c l ima de confianza es fruto del esfuerzo común , pero s iempre se hace presente el papel de los l íderes, aque l las personas que en la organ ización saben influ i r en forma positiva sobre los demás para consegu i r que depongan las actitudes que d ificultan la confianza y abran las puertas de la comun icación asertiva y de la conducta proactiva , optimista, espera nzad a . Todo lo contra rio a un ambiente de recelo, de i nsegu ridad, donde las reacciones tem peramenta les dominan sobre el equ i l i brio emociona l y la forma razonada y serena de afronta r los problemas.

Cuando tratamos de sostener ese c l ima de confianza y a lgu ien nos defrauda o defrauda a l g ru po, hay que cerrar la brecha en segu ida . No dejar de darle la importancia que tenga e l hecho, pero sobreabundar en a m inora r e l daño causado invitando a no dejarse a rrebatar lo consegu ido s ino más bien a forta lecerlo a nte las defecciones. Más que en el carisma de las personas, debemos a poyar la confianza en sus va lores : carácter, forta leza, veracidad, fide l idad, fi rmeza, etc .

Sugerencias sobre la confianza en el ámbito empresaria l :

1 . Tratar a todo el mundo con amab i l idad y respeto, s in fami l i a ridades.

2 . Exponer con precisión y c laridad las reg las del juego, es decir, lo que se q u iere que sean los parámetros de la convivencia y del desenvolv im iento de los empleados en re lación con los c l ientes, con los jefes y entre e l los mismos.

3. Mantenerse d ispon ib le y accesib le para que la gente vea que la comun i cación es mu ltid i recciona l y sus cana les están abiertos de modo permanente .

4 . Saber mandar s in hacer senti r e l peso del mando s ino la ayuda a los demás para que no pierdan de vista sus ob l igaciones, de modo que uno se olv ide de que es q u ien manda (en cuanto a senti r demasiado esa i nvestidura ) , pero s in dejar que e l los lo o lv iden, estando m uy cerca de s u s problemas.

5 . Ejercer la autoridad con mayor a poyo en e l prestig io y en e l servicio que en el poder.

6 . Poner atención a lo que las personas hacen bien más que a sus errores, pero ayudarlas a correg i rlos.

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7 . In iciativa , recu rsividad y persistencia son va lores que genera n e n los demás confianza hacia uno .

8 . La confianza en todos los miembros de una empresa es s iempre la demostración de que lo pri mero en el la son las personas.

E l t iempo que un jefe i nvierte en conocer la forma como trabajan sus subord inados, en conocerlos persona lmente es mejor que el que dedica a su tra bajo . Las organ izaciones m á s exitosas s e mueven a l impu lso d e l ejemplo y los va lores que expanden sus d i rectivos, no al com pás del látigo de los admin istrativos, financieros o técnicos. Es lo que en este l i b ro denominamos e l sistema h u mano de la empresa, cuya columna vertebra l son los va lores y entre e l los, no dudaríamos en destacar la confia nza como p i lar fundamenta l .

CLAVES D E LA CONFIANZA

• La crisis de confianza es de los síntomas más amenazadores de la estab i l idad de las fam i l ias y de las empresas e i nstituciones socia les.

• La confianza crea un lazo m uy fuerte, que nos hace capaz de supera r crisis muy d ifíci les a l pensar que a l otro lado a lgu ien espera algo de nosotros.

• La confianza se merece, se consigue a l demostra r con hechos que los demás pueden deposita r en nosotros esa segu ridad o esa espera nza de que no los vamos a defraudar.

• Un c l ima de confianza es fruto del esfuerzo comú n , pero s iempre se hace presente e l papel de los l íderes.

• La confianza en todos los miembros de una empresa es s iempre la demostración de que lo pri mero en e l la son las personas

7) Creatividad

Visión y capacidad de invención e innovación, de dar vida a cosas nuevas, o de repensar lo que se hace.

Este va lor hace a la persona capaz de a brir caminos con la i ntel igencia y la imaginación, y recorrerlos a medida que los abre . Su horizonte es i l i m itado, casi infin ito . Sin creatividad no hay horizonte propio y la educación se convierte en una colon ia de ideas foráneas. No es tan d ifíci l , s i se empieza por fomentar e l asombro (el "maravi l l a rse" o "asombrarse" del que hab laba Aristóteles) a nte las cosas, ante la natu ra leza, ante los seres . Y eso desde la más temprana edad posib le : asombra rse a nte la natura leza, las plantas, los seres vivos, la v ida h u mana, el un iverso . . .

Es cuestión de suscitar e l "entusiasmo" ( Platón) o la " i nqu ietud" (S . Agustín ) o el "preguntar" ( Heidegger) . O d icho más l l anamente : fomentar la capacidad de observación y atención para hacerse preguntas e i ntentar responderlas pr imero

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por sí mismo, y luego ayudado por otros . No importa que parezcan tonterías, sueños o locu ras .

La imaginación hay que d isci p l inarla y orientarla , pero lo pr imero es solta rla y luego ir recog iéndola poco a poco . Como cuando se está ante un papel en b lanco y se q u iere escrib i r o d ibujar a lgo. Hay que emborronar antes de que las cosas tomen forma . Lo im portante es que esté a l iada a la i nte l igencia para enriquecerla , abri rle mu ndos, cebarla .

N i la ciencia , ni el a rte ni la técnica sería n pos ib les s in la imag i nación . Se necesita motivación para crear. Hay que ca rgar la mente con la reflexión, con las ganas de saber. Hay que producir impactos sobre la mente, para que se conmueva y se atreva a pensa r de forma orig i na l . E l med io ayuda mucho . No se puede crea r, por lo norma l , en medio del ru ido, del desorden o de c ircunstancias materia les desfavorables. La mente debe esta r reposada, capaz de concentra rse y a is larse .

La información alimenta la creatividad no en forma tumultuosa sino selectiva. La informática puede ser un instrumento de primera para estimular la creatividad si se sabe utí/ízar bien.

Los juegos inte l igentes, los mu lti medios, la televis ión interactiva, etc . , pueden promover la creatividad . Inc luso el mismo i nterca mbio a través de las redes informáticas es un factor aprovechable en térm inos de creatividad .

La creatividad no se puede encas i l l ar en unos moldes ríg idos. Necesita sol tura , am biente propic io y cierta espontaneidad . A veces se piensa de in med iato en el ta l ler de los a rtistas, a qu ienes en princ ip io se atri bu ía en exclus ivo la creatividad, como cosa más de la imag inación que de la inte l igencia . Pero he a h í un preju icio, como ta mbién lo es pensar que ser creativo es desarro l lar hab i l idades intelectuales.

La creatividad exige imaginación, fantasía, intuición e inteligencia. No es asunto únicamente del hemisferio o lado izquierdo del cerebro (racionalidad), sino del derecho, al cual se atribuye la afectividad, todo el comportamiento emocional.

A veces el pensamiento demasiado sometido a la memoria , a los esq uemas, a los ca mi nos tri l lados pa ra hacer a lgo, se va quedando s in creatividad . Se trata de abrir el paso a un pensamiento recursivo que busca otras sa l idas, que retrocede para tomar otro camino . Lo que De Bono l lama el pensamiento lateral, y que se pOd ría denominar tam bién pensamiento d ivergente, que se sale de lo convencional, del pensa r convergente .

Pa ra ser creativo se req u iere no ta nto tener una buena cabeza (mejor s i se tiene pero eso no garantiza la creativ idad) o ser capaz de un pensa m iento lóg ico y d iscu rsivo potente, s ino tener imag inación, sensib i l idad, recu rsos para resolver problemas, espíritu de i n ic iativa , ensayar, probar, i ntenta r, cambiar pa rad igmas

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Cada u no por su nombre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

anteriores, darle muchas vueltas a los problemas para buscar solucionarlos de modo diferente a como otros ya lo h ic iero n .

Hay que dejar que e l pensamiento y la expresión fl uyan desde la persona sin encorsetarlos en esq uemas predeterm inados. Ante la mucha información, la creatividad consiste, en ocasiones, en seleccionarla , entenderla y ap l icarla de modo persona l , reflexionando con los propios modos de pensa r, hasta l legar a desarro l los orig ina les o nuevos después de varios i ntentos . Esta generación de hoy t iene muchas posib i l idades de ser más creativa .

Pero resu lta que s in creatividad no se generan conocim ientos nuevos y e l aprendizaje pierde una de sus fuentes de mayor actividad . En la educación, no consiste tanto en colocar una as ignatura denominada "creativ idad" s ino en fomentar la creatividad a través de todo el currículo, y esti mu lar la imag inación creadora , la capacidad de i nventiva , de producción de cosas nuevas o de modificaciones de lo ya dado ( i n novación) , con base en determinados materia les o en determ inada i nformación sumin istrada como fu ndamento i n ic ia l de un proceso creativo .

En las empresas, supone convencerse de que debe haber gente dedicada más d i rectamente a impu lsa r la creativ idad en todos los i nteg rantes de la empresa . La creatividad demanda un ambiente propicio, a veces desprovisto de teorías previas o de cond icionamientos i nte lectua les . Imp l ica un modo de afrontar las real idades, una manera de viv ir y de pensa r que i nfl uye en todos los cam pos de la actividad . Es a lgo que surge no por decreto, n i por copia de modelos o por repetición de fórmu las experimentadas en otras pa rtes, o por la adopción de la ú lt ima moda empresaria l , tecnológica o educativa .

Hay que sem bra r i nqu ietudes, darle oportu n idad a l ta lento, a la gente, saca rla de su cadena ha bitua l de estud io o tra bajo, p la ntea rle retos i nesperados, ponerla a pensar sin presión, rom per el activismo incesante y colocarla en d isposición de refresca r la mente, m i ra r otros panora mas, observa r la natu ra leza, mirar el trabajo de otros s in prisas ni obsesiones n i etiq uetas .

Ayuda mucho descentralizar la mente, no atarla al tradicional esquema de que todo gira en torno a un eje central (el cerebro, las organizaciones, el estado, la naturaleza).

Pensar más bien en que no está n sujetas a un mando centra l o coord i nador, no con estructu ra de organ igrama ríg ido s ino más bien con estructura cel u l a r. La mente humana está como desparra mada a través de fu nciones muy d iferentes, que no va n unas tras de otras en formación d i recta .

También desempeñan un papel vita l la mente emociona l , los sentimientos, e l entusiasmo, la motivación, los centros de i nterés de la persona, sus hab i l idades de diferentes ti pos, el contexto fís ico, fami l i ar y socia l , a los que no puede ser ajena la educación .

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CLAVES DE LA CREATIVIDAD

• Hace a la persona capaz de abri r caminos con la i ntel i gencia y la imaginación, y recorrerlos a med ida que los a bre .

• La i nformación a l imenta la creatividad no en forma tum u ltuosa s ino selectiva .

• Hay que dejar que el pensam iento y la expresión fl uyan desde la persona s in encorsetarlos en esquemas predet�rmi nados.

• La creatividad demanda u n a mbiente propicio, a veces desprovisto de teorías previas o de condic ionamientos i ntelectuales.

• Ayuda mucho a una educación creativa descentra l izar la mente, no atarla al tradic ional esquema de que todo g i ra en torno a un eje centra l .

8) Excelencia

Grado de perfección (el más alto posible) que se espera alcanzar en lo que se hace y en quien lo hace, aspiración a lo mejor, a la meta más alta.

"En busca de la excelencia" (Tom Peters y R. Waterman) , l i b ro pub l icado hace ya unos 20 años, marcó un h ito i mporta nte en la consideración de este va lor, sobre todo en el ámb ito empresa ria l . Después de la teoría de la ca l idad tota l venía a colocar, desde el ámbito norteamericano, u n punto de reflexión muy importante sobre la búsqueda de esa ca l idad máx ima que, j unto con otros factores, constituye la excelenci a . Basada en las experiencias de las mejores empresas de Estados U n idos, los autores exponen en su obra una serie de conclusiones que pensamos que aún t ienen enorme va l idez y que son muy úti les a la hora de reflexionar sobre si una empresa reúne los requ isitos para ser denominada como ta l .

Recordemos esos atributos para sacar consecuencias :

1 . Orientación a la acción: no tanta montaña de papel , tanto informe o aná l i s i s de laboratorio, y en cam bio, rechazo a l conformismo y a la inercia con dispositivos de acción, "especialmente en el área de los sistemas de administración, fluidez organizativo y experimentos; dispositivos que simplifican sus sistemas y animan un movimiento constante en la organización". Grupos de producto flexibles y flotantes, y equ ipos y centros de proyectos que los a l imenta n .

2 . Acercamiento a l cliente: las com pa ñ ías excelentes están cerca de sus cl ientes . " La ún ica forma de sobrevivir es que todo e l mundo escarbe y busque lo que se necesita para hacer que la próxima generación de productos l legue a la casa del c l iente" (John Doyle ) . Y respecto a l c l iente, los puntos c lave que han de ser como tres obsesiones : servicio, ca l idad y confiab i l idad .

3 . Autonomía y espíritu empresarial: recupera r la idea de la i nnovación y la creatividad para idea r productos nuevos . " La mayoría de las empresas no tolera a l fanático creativo que ha sido la fuerza motriz de casi todas las innovaciones."

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Para el lo, se necesita fomenta r l a competencia i nterna y l a comun icación i ntensa, sobre todo los sistemas informales y los d ispositivos impu lsores.

4 . Productividad por el personal: " hay que tratar a los trabajadores como adu ltos, como socios; hay que tratarlos con d ign idad, con respeto . Hay que tratarlos a e l los como la fuente primaria de la mejora en la productividad". Es la ún ica forma como las personas ocupan el centro de la organ ización y pueden dar lo mejor de sí m ismas, "en busca de la excelencia" corporativa .

5 . Movilización alrededor de un valor clave: "¿qué hace su empresa que constituya el mayor motivo de orgu l l o para todos? S i usted estuviese 10 ó 20 años en el futuro, m i ra ndo atrás, ¿cuál sería su mayor satisfacción?". E l s istema de valores de la organ ización es cada vez más importante . Tiene que ver con el legado que se recibe de los dueños, accion istas, d i rectivos, empleados y tam bién del que se tra baja con m i ras a la cu ltura . Cuando se les pregu nta sobre sus éxitos, los g randes l íderes empresariales responden en térmi nos de va lores.

6 . "Zapatero a tus zapatos": las organ izaciones que se ramifica n s in a lejarse de su campo princ ipa l son las que obtienen mejores resu ltados. Parece pues que la d iversificación en cierta med ida es una base para logra r la estab i l idad mediante la adaptación, pero la d iversificación ind iscri m i nada no es nada benéfica .

7 . Estructura simple y poco personal: la base esencia l es una senci l l ez en la forma . La característica común de la g ra n mayoría de las empresas excelentes es una forma bastante estable, que no cambia ( por ejemplo, d ivis ión por productos) y que es la base esencia l que todos comprenden y sobre la cua l se pueden a bordar las complej idades de la vida cotid iana . La defi n ic ión y el conocimiento de los va lores es parte importa nte de la base de c laridad y senc i l lez.

8. Flexibilidad y rigor simultáneos : es, en esencia, la coexistencia de u na d i rección centra l firme y una autonomía i nd ividua l máxim a . Las organ izaciones que se rigen por e l pri nc ip io de flexib i l idad y rigor s imu ltáneos ejercen un control estricto, por una parte ; pero al mismo tiempo permiten a utonomía , espíritu emprendedor e i nnovación en todos los n iveles. Esa flexib i l idad y rigor imp l ican un constante manejo de va lores, que son los que sa ltan a l paso de cada situación, los l levan consigo las personas y les fl uyen de manera espontánea en su negocio, en sus éxitos y fracasos. S i no, no serían capaces de a lca nzar la excelenci a .

Nos parece que están m u y cerca de la excelencia, e l l i derazgo, la creativ idad, la ca l idad y la motivación, como va lores asociados que forta lecen su vivencia a n ivel corporativo y hacen frente a la mediocridad, a l acostumbra m iento, la i n competencia, la i nconsta ncia y la pereza como a ntiva lores que amenaza n de manera constante la búsqueda de la excelenci a .

Conviene i nsist ir también en la excelencia como un va lor persona l , no sólo instituciona l . Con la ac laración de que debe evitarse usar e l término excelencia como eco de una vis ión triunfa l ista o demasiado ut i l ita ria y pub l icitaria . Es una invitación a la perfección pos ib le . "El deber de cada hombre es tratar de alcanzar continuamente la perfección " ( M ahatma Gand h i ) , pero no para enrostra rla a los demás o para converti rla en algo molesto por su s ingu laridad .

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Sin duda tiene que ver con la ejemplaridad, pero no sería pos ib le s in la aceptación de los errores que l legan inevita blemente . Hab lamos de una excelencia que t iene que ver más con la cultu ra del ser que con la cu ltura del tener. Se trata de que en el trabajo la persona haga muy bien lo que debe hacer y se mejore a sí misma, en busca de su rea l ización en térmi nos óptimos.

Por eso es tan importante que desde la j uventud se inculque e l afán por tener grandes idea les, por configurar un proyecto de vida que l leva , por lo norma l , muchos años el rea l izarlo . Pero, a la vez, recordar que ese proyecto se l l eva a cabo a través de acciones muy senci l las encadenadas u nas a otras.

La aspiración a la excelencia es para todos, no sólo para unos l íderes dentro de la empresa . El pu nto de partida es considera r el trabajo como fuente de real ización, que hay que hacer a conciencia hasta en los más mín imos deta l les . E l mejoramiento continuo del que se hab la en la teoría de la ca l idad tota l se ap l ica con toda propiedad a la búsqueda de la excelencia . Debo saber que si me lo propongo, es cuestión de ma ntener la m i ra puesta en el objetivo, de no aparta r la vol untad de la ejecución de l a s acciones q u e l levan a l fi n y a l logro de los objetivos y metas trazados.

CLAVES DE LA EXCELENCIA

• Orientación a la acción .

• Acercamiento a l cl iente .

• Autonomía y espíritu empresaria l .

• Recu perar l a idea d e l a i nnovación y l a productividad e n e l persona l .

• Movi l ización a l rededor de un va lor clave .

• "Za patero a tus zapatos".

• Estructura s imple y poco persona l .

• Flexib i l idad y rigor s imu ltáneos.

9) Fortaleza

Firmeza o fuerza de ánimo que permite a una persona superar dificultades, temores y adversidades presentes, y afrontar riesgos en el futuro.

En apariencia, la forta leza es u n va lor que se vive cuando ya se t iene una cierta experiencia de la v ida y u nas reservas a n ím icas e i nteriores para afronta r determinadas d ificu ltades . Pero no es así . Es de esos va lores que se deben inculcar desde temprana edad, precisamente para que se adqu iera de manera adecuada esa experiencia y se sepan afrontar los problemas que se presenten en la vida .

Se puede ser muy fuerte físicamente y muy débi l i nteriormente . Eso es lo que l lama la atención en cierto t ipo de personas hoy en d ía : cu ltivan e l cuerpo en de-

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masía (ejercicio físico, aeróbicos, deportes d e a lto riesgo) , pero n o cu ltiva n con el mismo interés los va lores de índole esp iritu a l . Son lo que Gu itton denomina "suba l imentados del espíritu". Personas domi nadas, a veces, por la flojera y la pereza , o la med iocridad para afrontar su estud io, su trabajo, sus relaciones y las d ificu ltades que se presentan ah í .

La forta leza no es va lor reservado a los héroes de guerra o a los santos, en qu ienes es más patente ese va lor. Es para qu ien a base de esfuerzos en pequeñas cosas va log rando grandes metas, como quien traslada de un lado a otro enormes pesos y no lo hace de un solo go lpe s ino l leva ndo muchos trozos pequeños. Lo que ta mbién en el p lano i ntelectua l se logra con un ta lento med iano que, con d isci p l ina y constancia, a lcanza metas a las que no l lega el gen io que de tanto en tanto despu nta para intentarlo .

Muchas veces se trata de encauzar las energ ías, las ganas de hacer, de emprender, pero enmarcándolas en el contexto de lo cotid iano .

Hablamos de energías físicas, mentales y espirituales, estas últimas . ancladas en las convicciones personales y en los principios y valores por los que se guía la vida de una persona, que no se cambian ni se negocian ante propuestas muy atractivas que recibe desde diferentes frentes (vida cómoda, sensual, tranquila, etc.) .

No es una forta leza para después, que ayudará a rea l izar g randes tareas más adelante . Es para a hora , para su perar la pereza que da ponerse a tra bajar en la tarea de cada d ía , s in desmayo, o para sufri r las molestias de una enfermedad o lo aburrido de una re lación socia l a la que hay que atender por motivos razonables, así como pa ra vencer el desán imo ante las d ificu ltades. E l cump l im iento de los deberes más senci l los forta lece la vol untad y el án imo pa ra ocasiones en que hay que afronta r d ificu ltades más serias .

Este va lor con l leva vencer e l temor no sólo físico, s ino e l temor a perder, a fracasar, al sacrificio necesario para logra r resu ltados excelentes en una labor. Ahí cuenta mucho saber va lerse por sí mismo, a no dejar que la imag i nación i nvente obstácu los que no existen o a que agrande los que ya están presentes . M uchos de los problemas nos los i nventamos con ayuda de la imag inación, y a la hora de la verdad n i son tan g randes n i tan d ifíc i les de su perar si sabemos ser fuertes, decid idos, laboriosos. Lo importa nte es no dar tiem po a los estados a n ímicos quejumbrosos, que no conducen a n i nguna parte . La forta leza también ayuda a enfrentar el temor ante las adversidades de la v ida, sobre todo las inesperadas. Y, desde luego, a acepta r los propios defectos y flaquezas, s in dejar de luchar por su perarlas, lo cua l es compatib le con un recto concepto de sí mismo que no derive en orgu l lo .

Hay que evitar que las personas tengan una fa lsa com pasión de sí m ismas, que justifiquen sus debi l idades o que se quejen a nte la menor d ificulta d . Hace fa lta un autocontrol de los impu lsos y tendencias, para no dejarse arrastra r por el los cuando tienden a empobrecernos (escapismo, "fac i l ismo", fi losofía del éxito materia l , flojera i nterior, a bandono de los deberes contra ídos, fa lta de compromiso, desinterés por lo socia l ) .

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Hay que esforzarse por vencer la apatía y la pasividad ante lo que entraña un cierto grado de dificultad.

Es bueno ayudar a los demás para que por sí m ismos encuentren el sentido de las cosas que hacen, para que no se l im iten a recib i rlas en una postura de pereza o comod idad . En otras pa labras, recordarles el sentido de lucha que está presente en la vida humana . Afrontar y no evad i r, aprender a solucionar con criterio propio los problemas y a no dejarse arrastra r por lo que los demás d icen y hacen, que es la forma más impersona l de actuar.

El espíritu deportivo es muy sa l udab le para la formación de las personas. Practicar el deporte con m i ras a la vivencia de va lores y vi rtudes que se acendra n e n la competencia, en e l deseo de tri unfar y, sobre todo, en darse cuenta que n o e s tan i mporta nte g a n a r o perder como convivi r, participar y aprender de otros. Hay que tomarse en serio e l j uego y a l mismo t iempo saber v iv ir con ese espíritu deportivo las activ idades d isti ntas a l juego, es decir, poner en e l trabajo d iario ese mismo espíritu de competencia y de superación, capaz de vencer el desa l iento, e l cansancio, la fatiga corpora l o menta l .

La forta leza ayuda a end u recer e l cuerpo pero tam bién la vol untad y e l ca rácter. De modo que se aprenda por igua l a sacar provecho también de lo negativo y de la adversidad, pues la tendencia normal es converti rlo en desg racia, poner cara de víctima o tornar en d rama cosas que en rea l idad no dan para tanto . O también ocurre que la exigencia se vea como a lgo cuesta a rriba cuando en rea l idad atender a e l la es lo propio de qu ien q u iere sacar adelante u n empeño determinado.

La persona fuerte va templando su ánimo con el paso del tiempo, se va haciendo capaz de aguantar cosas que en un principio resultaban muy difíciles o insoportables.

Por ejemplo, las d ificu ltades de u n ambiente demasiado "fac i l ista" o en el que lo confortable y p lacentero ofrece e l tono dominante . La fuerza i nterior ayuda a resisti r con entereza , a d iscern i r b ien las propias motivaciones que lo l l evan a uno a estar o a no estar en ese amb iente, las cosas que le convendrían más de acuerdo con lo que se ha propuesto . Se vencen así tam bién la desconfianza y la inseguridad .

La fi rmeza, a l igua l que la decisión, es un va lor compañero inseparable de la forta leza . Lleva a mantener y afirmar con v igor las propias convicciones, procurando defender con argumentos las ideas u opin iones, compatib le con la flexib il idad y la comprensión frente a las personas y a su conducta, y con la reciedu mbre del carácter y la afirmación de una vol untad que toma decisiones y determinaciones con seguridad y conciencia de lo que está haciendo y de sus consecuencias.

E l ámbito de las decisiones ocupa u n lugar predominante en la conducta h u mana . La persona toma cada d ía decisiones que s o n man ifestación de su l i bertad, como fruto de un proceso de l i berativo basado en e l entend im iento y la vol u nta d . Con la decis ión, en cada caso, s e actúa y s e entrelazan varias acciones, pero

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lo importa nte es que haya u n compromiso con lo decid ido . De lo contra rio, la voluntad se para l iza, lo cua l es propio de personas que en su actuar hablan mucho más de lo que hacen o, tan sólo, se l im itan a deci r a otros que lo hagan pero el los no lo hacen .

Al decid i r, la persona convierte su querer en a lgo presente, a l contrario de lo que pasa cuando man ifiesta u n propósito . Lo típico del propósito es seña lar un querer respecto de a lgo futuro . S in decisión no es posib le crear nad a . S in decisión, el propósito se q ueda en q u imera o en algo i rrea l izab le porque le fa lta la conexión con la rea l idad . La indecis ión para l iza e l querer, lo d i l uye en la espera , e n e l ap lazamiento o en la incertidumbre .

Los antiva lores más comu nes que se enfrentan a la forta leza son la flojera , la pereza, el temor, la insegu ridad y la debi l idad de ca rácter. Así como los va lores más asociados a e l la son e l carácter, la voluntad , la fi rmeza , la va lentía y la flexib i l idad . Este ú lt imo no se opone de n inguna manera a la forta leza s ino que, más bien, hace que se ejerza ten iendo en cuenta las d iferentes c ircu nstancias y situaciones .

CLAVES DE LA FORTALEZA

• Se puede ser muy fuerte fís ica mente y muy débi l i nteriormente .

• La forta leza no es va lor reservado a los héroes de guerra o a l os santos.

• El cump l im iento de los deberes más senci l los forta lece la volu ntad y e l án imo para ocasiones en que hay que afronta r d ificu ltades más serias .

• Hay que vencer la a patía y la pas iv idad ante lo que entraña u n cierto grado de d ificulta d .

• La forta leza ayuda a endurecer e l cuerpo pero tam bién la vo lu ntad y e l carácter.

10) Honestidad

Conducta recta, que lleva a observar normas y compromisos con un cumplimiento exigente por parte de sí mismo, teniendo en cuenta principios y valores éticos.

La práctica de los va lores, y muy en especia l de los de t ipo ético, busca que e l mejor "negocio" de las empresas sea contar con gente honesta , es dec ir, mora l mente ínteg ra , coherente, recta , lea l , a prueba de corru pción . En la práctica , la i ntegridad es la prueba de fuego de todos los va lores; si se da, e l proceso de su construcción, de la vivencia estable en una organ ización, acaba bien .

De lo contrario, se l lega a organ izaciones "técnicamente" perfectas, que responden al sistema forma l de manera adecuada, pero cuya deb i l idad proviene de un sistema humano deficiente, que no es coherente en cuanto a práctica de los principios y va lores que se profesan o, tan sólo, porque no se les da importa ncia .

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El poder de los va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , . . . . . . . . . . . .

No es extraño hoy en d ía encontra rse fu ncionarios con un a lto desempeño profesional que se han dejado a rrastra r por un ambiente de corrupción y roban con guante b lanco en e l Estado o en la empresa privada . O que se hacen nombra r para logra r s u s objetivos torcidos.

Se ha vuelto ta n comú n reg istrar en los med ios de com un icación los fraudes, chantajes, sobornos, desfa lcos, enriquecimientos i l ícitos y demás del itos y v io laciones a la ética, que la sociedad se ha acostumbrado a pasa r por a lto las a ltas cond iciones mora les que deberían exig i rse a gobernantes, pol íticos y fu ncionarios púb l icos. Casi en ciertos momentos el criterio de selección favorece a l que ha robado menos, porque no hay con qu ien contar. "Comisiones", "participaciones", "adela ntos", "tajadas", "mord idas, "u ntadas", "sobres", "estímu los", y otras "curiosidades" que se emplean para incl i nar la ba lanza en favor de determi nados intereses, contra el b ien comú n y contra los princ ip ios y va lores éticos .

En los procesos de selección de personal en las empresas no se suele ser m uy riguroso en este punto, porque parece que no es fáci l detecta rlo . Lo sería , si la selección en genera l tuviera más en cuenta una serie de va lores y antiva lores q ue, sometidos a comprobación de forma adecuada, pueden arrojar ind icios de que una persona tiene debi l idad en el campo de la honestidad . Y hacer esto no como fruto de una preocupación a is lada s ino como resu ltado de una pol ítica de va lores en toda la organ izació n .

E l ambiente de permis iv idad socia l y la creciente corru pción ayudan a aflojar los resortes mora les de una com u n idad . La fami l i a es el pri mer ámb ito en el que se observan conductas que si no se corrigen a tiem po, hacen carrera en la v ida de la persona (pequeños robos, mentiras sobre el manejo del d i nero, esconder lo que se daña cu l pa blemente, deslealtad en la am istad, fa lta de si nceridad con padres y maestros, etc . ) .

La integ ridad se re laciona d i rectamente con l a j ustic ia, que se ve vu l nerada con las acciones poco honradas o que revelan la d iscorda ncia con los princi pios y va lores. Este va lor a rra iga en la persona y da lugar a unas convicciones sobre lo que está ma l y lo que está b ien hacer. De ca ra a los demás, surge u n meca n ismo de confia nza en la persona íntegra y da tranqu i l idad porque se sabe que e l la respeta el b ien ajeno y los derechos de los demás . Aq u í el precepto kantiano : "obra de ta l manera que tus actos se conviertan en reg la para los demás", se ap l ica p lenamente .

Un trabajo profesional en el que se falta a los principios y valores que uno dice haber aceptado como guía de su conducta, es una forma de faltar a la integridad: queda incompleta nuestra rectitud y obramos con una ética a medias.

En este va lor no se puede ser más o menos honesto, o medio honesto, más o menos recto, o más o menos honrado . La corrección propia de la persona honrada es aux i l i ada por la existencia de u n cód igo o acuerdo ético en la organ ización, que motive la vivencia de los va lores por i nvitación, no por i m posición .

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Eso l leva a que una persona viva de acuerdo a como piensa y no a que p iense de acuerdo a como vive.

Ante las fa ltas de ética de los demás, la persona honesta es franca y d i recta : no entra en negociaciones sobre los pri nc ip ios, s ino que rec lama su vivencia, con respeto pero con firmeza . Como es obvio, si se trata de una persona que vive la honestidad apoyada tam bién en sus va lores re l ig iosos, tendrá como testigo de sus actos a Dios y procura rá no deshonrarlo con fa ltas a la rectitud en e l obrar. Su peor engaño sería hacer cosas i ndebidas pensa ndo que está n b ien, porque le da ría carta de natura l idad a la deshonestidad y revelaría poca formación de su conciencia mora l .

La persona honesta produce e n torno a s í u n a atracción basada e n l a credib i l idad que generan sus actos y su conducta . Si se trata de una persona en fu nc ión de l iderazgo, con mayor razón se le s igue en virtud de su i nteg ridad mora l más que por otra de sus cual idades. " E l secreto de mantenerse joven es ser honesto . . . " (L. Ba l l )

Cada d ía vemos en la prensa cómo caen ciertos ídolos deportivos fruto de l a deshonestidad a l romper l a s reg las d e l j uego y usa r, p o r ejem plo, d rogas que les permita n resisti r el ca nsancio físico . Esas personas, además de prod ucir en sus seg uidores un completo desenca nto, se están haciendo a sí mismas un enorme daño. E l hecho de que qu izá la primera vez un acto deshonesto se cometa con la fa lsa d iscu lpa de que no lo están viendo los demás, más temprano que ta rde se vuelve contra la persona que así razona .

La persona honesta vive ante todo la justicia en pala bras y acciones, así como en sus compromisos profesiona les, de amistad y socia les, en especia l los deberes ciudadanos y de sol idaridad con los demás. Parte del estricto cu mpl im iento de sus deberes para dar ejemplo a los demás. Por eso la persona honesta no sólo lo es, s ino que lo parece, porque los demás lo pueden comprobar muy fáci lmente . Además, la persona honesta no se l im ita tan sólo a lo ma ndado por las normas legales. Aunque lo que es objeto de su conducta no esté ma ndado por las leyes, sino inc luso permitido, no lo hace por del icadeza de conciencia, por convicciones éticas. "Aq uel lo que las leyes no proh íben, puede proh ib i rlo la conciencia honesta ." (Séneca )

La honestidad se convierte, entendida como va lor i nsepa rab le de la i nteg ri dad, en un buen "negocio", en el sentido de que la persona nu nca se a rrepenti rá de e l lo aunque económicamente pueda aca rrea rle la pérd ida de oportunidades económicas. E l aparente tri unfo de los que negocian sus pri nc ip ios y de qu ienes ponen en segundo lugar la honestidad en sus actuaciones, es muy pasajero . Cua ndo se descu bre de qué estaba hecho ese logro, q uedan marcadas esas personas pa ra siempre con el sel lo de la deshonestidad .

También es i nsepa rable de la entereza , de la lealtad, de la veracidad, de la transparencia, de la rectitud de concienci a . Y se enfrenta a l engaño, la deslea l tad , el fraude y el robo, la corru pción, la mentira , y a toda actuación que marg ina los pri ncip ios y va lores para reg i rse tan sólo por e l interés propio y por una ética re lativista y acomodatic ia .

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En la adversidad se pone a prueba la honestidad ( persecución, ca lumn ia , d i famación, deshonra, i njustic ia, fracaso, enfermedad, dolor, etc . ) . " La adversidad es el ju icio de los pri ncip ios. En él una persona conoce de verdad si es honesto o no ." ( H . Field ing)

CLAVES DE LA HON ESTIDAD

• El mejor "negocio" de las organ izaciones es conta r con gente honesta, íntegra , coherente, recta , lea l , a prueba de corru pció n .

• En la práctica, la honestidad e s la prueba de fuego de todos los va lores.

• El ambiente de permisividad socia l y la creciente corru pción ayudan a aflojar los resortes mora les de una comun idad .

• Un tra bajo profesiona l en el que se fa lta a los pri ncipios y va lores que uno d ice haber aceptado como g u ía de su conducta , es una forma de fa lta r a la honestidad .

• Ante las fa ltas de ética de los demás, la persona honesta es franca y d i recta : no entra en negociaciones sobre los princ ip ios, s ino que reclama su vivencia , con respeto pero con firmeza .

1 1 ) Humi ldad

Aceptarse y aceptar a los demás como son, reconociendo las propias limitaciones o deficiencias, sin dejarse dominar por ellas.

En a lgu nos contextos se suele defi n i r la humi ldad como un va lor meramente rel ig ioso, que establece la d ista ncia entre Dios y e l hombre . S in restarle este s ign ificado, y ampl iándolo, la defi n i mos aqu í como el va lor que nos hace reconocer la verdad sobre nosotros mismos en la re lación con los demás. " La h u m i ldad es andar en verdad ." (Sa nta Teresa de Jesús)

Al igual que sucede con el resto de va lores expuestos con anterioridad, la humi ldad tiene re lación estrecha con otros, como la veracidad, la senci l l ez y la modestia . Deci rle a a lgu ien que tiene que ser humi lde, no es rebajarlo o a pocarlo . Todo lo contra rio, es an i marlo a ser rea l ista y s incero, a no sobreva lora rse, a no ser soberbio o van idoso . La humi ldad es compati b le con la am bición (entendida como la aspiración a g randes metas) y con la búsqueda de la excelencia . " Pa ra ser humi lde se necesita g randeza ." (Sá bato)

Como todos los demás va lores, la humi ldad se aprende al luchar contra las tendencias contrarias a e l la : la soberbia, la prepotencia y e l orgu l l o ; y con e l forta lecimiento de los va lores afi nes a e l la : la senci l l ez, la natu ra l idad, la autenticidad y la si nceridad . La h u mi ldad nos hace ver como en rea l idad somos, no como creemos que somos, s in senti rnos su periores a los demás pero sin complejos de inferioridad . Inc luso la actitud de aprender de manera constante es una muestra de humi ldad, porque demuestra que s iempre podemos dar más de nosotros mismos .

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Ante los éxitos, sobre todo, se pone a prueba la humi ldad : se demuestra n o con el regocijo excesivo en el los, olvidándose de las propias l im itaciones y deficiencias. También se corre e l riesgo de mostra rse fríos o d istantes con los demás, o va lorar sólo lo conseg uido por uno m ismo, pero también es un error no va lorar lo propio cuando es justo hacerlo . La ostentación de lo que se posee, la afectación, la fa lta de moderación en palabras y actitudes, hacen más d ifíc i l que surja la h u m i ldad .

La fa lta de humi ldad se man ifiesta en la empresa de va rias maneras : en e l d i rectivo, cuando por el cargo que t iene piensa y actúa creyéndose su perior a sus colaboradores o cuando no sabe aceptar ciertos fracaso que, reci bidos con humi ldad, se convierten en una experiencia positiva ; y en e l empleado, cuando no sabe acepta r sus l i m itaciones frente a u n problema, no sabe reci b i r una corrección o no obedece las normas esta blecidas o a las personas encargadas de d i rig i r su trabajo .

La obed iencia no rebaja a la persona n i menoscaba su l i bertad ; de hecho, se obedece porque se aceptan l i bre e i nteriormente las normas. La obed iencia es un va lor que brinda la posib i l idad de probar la h u m i ldad a nte q u ien detenta la autoridad . Al obedecer, en cierto modo, uno no sólo obedece a u nas normas o a otras personas, s ino que se obedece a sí mismo.

Aprender a sacar provecho de las propias equ ivocaciones es una estrateg ia út i l para aprender el va lor de la hum i ldad : "Si t ienes m iedo a los errores, habrás dejado por fuera la verdad" (Tagore ) . Sa ber ofrecer d iscu l pas por los errores que se cometen (y que afectan a los demás) o por las ofensas en las que i ncurrimos, es una característica del proceso de conocerse a sí mismo que imp l ica la humi ldad .

Aun en el caso de que se tengan cua l idades superiores a otros, no es correcto senti rse superior a los demás ni manifestarlo con actitudes o de pa labra . La soberbia es, pues, el peor enemigo de la h u m i ldad y nos i nvade en la med ida en que pensamos que somos mejores que los demás y así creamos barreras de i nto lerancia e i rrespetuosidad . U n antiva lor que se refiere a la humi ldad es la suscepti b i l idad, que nos asalta cuando nos sentimos heridos por cua lqu ier referencia a nosotros o porque no nos tienen en cuenta . U n buen antídoto para contrarrestar los antiva lores relacionados con la h u m i ldad es la convivencia y social ización con personas d istintas a las de nuestro a m biente de tra bajo ; conocer que hay personas mejores que nosotros en a lgún sentido, y saber que no por eso somos menos que e l las, sino que podemos aprender de el las y conocer sus puntos vista con atención y respeto .

Forman parte de la humi ldad la senci l l ez, la natura l idad, la esponta neidad, la autenticidad y la s i nceridad . La h u m i ldad verdadera l l eva a compa rtir lo mejor de nosotros con los demás y a estar cerca de el los, aun en el caso de que la v ida nos haya dado la oportun idad de tener más conocimientos y preparación, o más oportunidades de log ra r c iertas posiciones.

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CLAVES DE LA HUMILDAD

• La humi ldad es andar en verdad .

• Aprender a saca r provecho de las propias eq u ivocaciones es una estrategia úti l para aprender el va lor de la humi ldad .

• La humi ldad verdadera l l eva a compartir lo mejor de nosotros con los demás.

• La humi ldad nos hace ver como en rea l idad somos, no como creemos que somos.

• La humi ldad perm ite la convivencia y socia l ización con personas d isti ntas a las de nuestro a m biente de tra bajo .

12) Justicia

Dar a cada uno lo suyo, lo que le corresponde en virtud de su dignidad, de lo que es equitativo en razón de su esfuerzo o trabajo y de lo que supone el ejercicio de sus derechos y el cumplimiento de sus deberes.

El derecho, que busca como objetivo princ ipa l la just ic ia, es un sistema reg ulador de la convivencia, con fuerza coactiva para hacerla rea l idad . Aqu í no nos referimos tanto a ese concepto, que podemos denominar objetivo de la just ic ia, s ino más bien a l s ign ificado subjetivo, a lo que está más en la persona y en sus resortes mora les para hacer va ler la justici a . Se trata de un va lor ético en e l que la conciencia y la l i bertad t ienen un papel decis ivo para descu brirlo y v iv irlo . " La excelencia mora l surge como resu ltado de un háb ito : l legamos a ser justos, haciendo actos justos ." (Aristóteles)

En la justic ia es vita l la consideración del b ien de la otra persona . Es un va lor c laramente interactivo, donde lo que está en j uego afecta a un tercero . Y parte ta mbién de la idea fundamenta l de que ese tercero t iene el m ismo derecho que yo, está en un p lano de igua ldad . Por eso, por ejem plo, cuando a lgu ien presta a a lgu ien un l i bro o un objeto cua lqu iera que es de su propiedad, el otro debe restitu i rlo porque el pacto tácito que hay es el eq u i l i b rio entre lo que el uno da y lo que el otro reci be, q u ien está ob l igado a devolver o a restitu i r si es que lo p ierde por descu ido. Lo mismo ocurre cuando se presta un d i nero o se compra a lgo . Pero yo puedo estar obl igado no só lo en ese n ivel s ino tam bién con el g ru po a l q u e pertenezco, la empresa por ejemplo y, a s u vez, e l l a conmigo .

La justicia implica un entramado de relaciones: de las personas entre sí, del grupo con ellas y de ellas con el grupo.

Las normas, en un princ i pio, se pueden captar sólo como reg las del juego que existen en las re laciones humanas . Basta que a l impu lso de coger a lgo ajeno con la creencia de que puedo hacerlo sin consecuencias me haga caer en cuenta de que eso no es m ío, tan sólo porque hay unas cosas sobre las cuales yo ejerzo el derecho de propiedad y otras sobre las cuales lo ejercen los demás.

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Al comienzo l a razón, que .yo siento pero n o entiendo, pOdría ser sólo e l no categórico de la voz de m i jefe o de a lgu ien que me expl ica la reg la de l respeto a lo ajeno.

En una organ ización hay frecuentes situaciones de i njusticia . Por ejemplo, cuando la carga del tra bajo está d istribu ida de forma i nequ itativa , porque a u nos les toca más que a otros, dado que a lgu nos reh uyen e l peso del tra bajo y los jefes van deposita ndo en los hombros de los que sí reponden la mayor parte de los asuntos. De ese modo se genera una i njusticia que hay que correg i r. No se corrige al contar con los que sí co labora n y dejar a los otros tranqu i los. Hay que buscar medios pa ra que, descu bierta la situación, se le ponga remed io lo a ntes posi b le .

Lo que im porta es descu bri r la otra parte : la igua ldad que establece e l equ i l i brio, que los que descansaba n su tra bajo en e l tra bajo de sus compañeros aprendan a reconocer los derechos de los demás y a tener un sentido completo, no pa rcia l izado, de lo que supone la justic ia, o sea , equ idad en e l trato, exigencias de un lado y otro, no de forma u n i latera l . Como ocurre con la l i bertad y la responsab i l idad, que no se pueden manejar la una s in la otra .

La justic ia hay que verla como un va lor que nos perm ite aprender a actuar de manera justa en las d iferentes c ircu nstancias y con las d iferentes personas, ten iendo en cuenta su correspond iente situación y los derechos pecu l i ares que esa situación con l leva . Por ejemplo, comprender que e l respeto a nuestros compañeros supone un trato equ itativo entre igua les. Como t iene que haberlo en la sociedad con los n i ños, los ancianos y todos aquel los que son más vu lnera bles. Yo en ese caso no puedo trata rlos igual que lo hago con los de mi casa, con mis colegas o amigos. Tengo que ser consciente de la pecu l i ar s ituación de deseq u i l ibrio en la que el los se encuentran y contribu i r a repa ra rla .

Es propio del valor justicia reponer el desequílíbrio cuando se presenta como fruto de un error o una equivocación, voluntaria o involuntaria, al actuar.

Entonces el remedio está en la d iscu l pa , en poner una acclon positiva que contra pese la negativa . Una de las maneras de v iv i r l a just ic ia, s i se empieza por uno mismo, es rectifica r la i ntención de lo que hacemos y rectifica r con los demás ya sea que se trate de una ofensa hacia el los o de u n acto i njusto .

Formas de vivir la justicia con los demás

1. Respeta r los bienes ajenos, de todo ti po, empezando por la honra .

2 . Evitar la parcia l idad e n e l trato s i n dejarme l levar por las s impatías .

3 . Cumpl i r las propias funciones y ayudar a que los demás cumplan las suyas.

4 . Ser lea les con la empresa , los colegas de tra bajo y los c l ientes .

5 . Decir s iempre la verdad, que a la larga se impone por encima de todo .

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6 . Cumpl i r los propios deberes con generosidad, avanzando más a l l á de lo que constituye obl igación estricta .

7 . Ser sol idarios con los demás, con mayor fuerza en la adversidad .

8 . No dar pie a hab ladurías, m u rm u ración, ch ismes o d ifamación .

9 . Actuar con transparencia en todos los procesos de modo que nuestra actuación sea a prueba de cua lqu ier ind ic io de corru pción .

1 0 . Exig i r justicia a la empresa con uno y, a la vez, exig i rse a sí mismo para ser justo con la empresa .

En forma progresiva , se descu bre y se ayuda a conso l idar la idea de que formamos pa rte de g ru pos socia les que establecen sus reg las o ya las t ienen de tiempo atrás, y que la justicia consiste en aj ustar la conducta socia l a esas reg las . Así como en la fami l i a hay acuerdos tácitos y exp l ícitos, moderados por los padres, en la educación y en la empresa también se dan esos acuerdos y cada persona actúa en e l los como compañero, colega o amigo . No es necesario romper las d istancias que deben exist ir sino aquel las que no deberían existi r, provenientes de una d iscrim i nación basada en la posic ión socia l , en el cargo ejercido de manera autoritaria , en hacer cu mp l i r las cosas porque está n mandadas, no porque sean razonables en sí m ismas.

La justicia l leva a defender los derechos de los demás hasta el pu nto de comprometerse en ca usas que s ign ifiquen una protesta consistente y firme para la defensa de los derechos humanos de q u ienes están s iendo v i l i pendiados en d iferentes formas (explotación económica indebida, abusos sexua les, vio lencia i n trafami l i ar, violencia armada, fa lta de igua ldad de oportu nidades ) . " La i njusticia , dondequ iera que se dé, es una amenaza a la justicia en todas partes ." (Martin Luther K ing , J r. )

Hay que combati r a ntiva lores como l a parcia l idad, l a deslealtad , l a deshonestidad, la prepotencia en e l ejercicio de los cargos que genera e l trato i njusto, la arbitrariedad, la impun idad que señala una deficiencia profunda en e l ejercicio de la autoridad que debe garantizar la justicia . Igua l de importante es hacer ver que la i njusticia socia l recae sobre todos ta nto por sus causas como por la búsqueda de soluciones . La justicia va acompañada de va lores como la equ idad, la lealtad, la sol idaridad y el respeto .

CLAVES DE LA JUSTICIA

• El derecho, que busca como objetivo princ ipa l la just ic ia, es un s istema regulador de la convivencia, con fuerza coactiva pa ra hacerla rea l idad .

• En la justicia es vita l la consideración del b ien de la otra persona .

• Es un va lor c lara mente interactivo, donde lo que está en juego afecta a un tercero .

• Lo que importa es descubrir l a otra parte : la igua ldad que estab lece e l equ i l i brio .

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• Es propio del va lor justicia reponer el deseq u i l i brio cuando se presenta como fruto de un error o una equ ivocación, vol u nta ria o i nvol u nta ria , a l actuar.

13) Laboriosidad

Es la realización diligente del trabajo con dedicación, energía, orden y constancia, con miras a que se cumplan los resultados esperados.

La persona es un ser trabajador por natura leza . Desde la más temprana in fancia se nos enseña a tra bajar, a l pri ncip io en forma muy elementa l y fác i l , a manera de juego, de modo para le lo a l desarro l lo de nuestras hab i l idades físicas .

Ser laborioso es ser buen trabajador, b ien sea que ese tra bajo consista en estud iar u otra actividad i ntelectua l o manua l . E l tra bajo no es algo accidenta l . E n é l se nos va a l menos la tercera parte de l a v ida y debemos aprovecha rlo muy bien, hacerlo productivo y generador de satisfacciones personales .

La laboriosidad imp l ica :

� Preparación profesiona l

� Ded icación seria y permanente

� Conocimiento de objetivos y metas

� Disponer de los med ios adecuados

� Hora rio fijo

� Empezar y acabar a tiem po

� Informar a q u ien toca de lo que vamos a hacer o ya hemos hecho

� Cuidar la sa lud y el desca nso

� Ver nuestro a porte al conju nto

La laboriosidad exige una actitud determinante, decid ida, i ntel igente y activa , que compromete con lo que se hace, con qu ienes se tra baja y para q u ienes se trabaj a .

Ayuda a lograr una mejor ca l idad de v i d a de la persona y de su entorno .

"No es el sentirse bien en el trabajo lo que nos hace buenos. Más bien es el volvemos buenos en el trabajo lo que nos hace sentimos bien respecto de nosotros mismos. " (R. O 'Connor)

Si el trabajo enriquece a la persona, la hace senti rse mejor, le permiti rá ser eficiente (manejo de instrumentos, método) y eficaz ( resu ltados positivos) . Cuando tenemos muy c laro para qué trabajamos :

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� Se supera la ruti na ted iosa

� Se a lejan la a patía y la i nd iferencia

� Se tiene la cabeza en lo que se hace

� Logramos mejor el equ i l i brio persona l

� Tenemos deseos de servir mejor

� Se aprovecha mejor e l t iempo

Itl Hay prioridad en las tareas a rea l iza r

Características d e l tra bajo bien hecho :

- Hacer todo bien desde el primer momento .

- No dejar las cosas empezadas ni comenza r varias a l t iempo.

- Una vez dispuestos los elementos de trabajo, arrancar a trabajar s in d i la-ciones .

- Concentrarse en la actividad que nos corresponde y evita r las d istracciones o interrump ir a los demás.

- Ser constante, sobre todo cuando l lega e l cansancio o cuando nos sentimos con menos ganas de trabajar. Es muy bueno hacer las cosas con ganas, pero a veces toca hacerlas sólo por sentido de responsa b i l idad .

- Hacer primero lo principal y luego lo secu ndar io .

- Evitar la precipitación : dedicar unos m inutos a ntes de empezar a p lan ifica r bien l a s acciones d e l d ía y luego segu i r ese p l a n con afán de l lega r a todo lo previsto en é l .

- Si cometemos un error, reconocerlo en segu ida, si caemos en la cuenta o nos lo d icen . E i ntenta r de nuevo aquel lo mismo, si es necesario consulta r por s i nos hacen otras observaciones o para aclarar la causa d e l error. Cuando el error proviene de intentar hacer bien las cosas, se saca algo positivo, se adqu iere experiencia .

- Tener s iempre presente estos pasos : planear, ejecutar y evaluar lo real izado.

- Todo tra bajo imp l ica prestar un servicio, d i recta o ind i rectamente, y siempre se puede servir mejor, i ncrementa r la ca l idad de lo que se hace.

- Competitividad: que pueda compararse con e l de otras personas y ser elegido como el mejor. Hay que pensar en que a l ver e l resu ltado todos los interesados estén satisfechos.

- "Hacer lo que se debe y estar en lo que se hace". Poner los c inco sentidos en lo que estamos rea l izando.

- Si el trabajo de otros depende de nosotros, no basta con decir las cosas : hay que hacer que se hagan . La efectiv idad se logra a l deci r y hacer.

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- Estar en los detalles : de presentación, de trato cua l itativo, d e atención persona l izada, de terminar b ien todo, i ncluso aque l lo que no se ve . Recordar q u e : " Lo más g ra nde va s in reparo con lo peq ueño. Lo mediocre va solo." (Tagore)

- Disponibilidad: que pueda n conta r con u no siempre .

- Perseverancia en el empeño : lo fác i l es em pezar, lo d ifíc i l , perseverar en la tarea .

La laboriosidad está estrechamente ligada al estudio y el trabajo, porque éstas son actividades que ímplican determinados deberes y responsabilidades. En el estudio es importante cultivar una constante dedicación como ocurre con un trabajo profesional.

La laboriosidad envuelve e l va lor del cumpl im iento . Es deci r, la laboriosidad, además de movernos a hacer bien las tareas, a rea l izarlas a cabal idad y a term inar lo comenzado, hace que nuestro cumpl im iento no sea un "cumplo y miento" : d igo que voy a hacer a lgo y, a la larga, term ino no haciéndolo, me engaño a mí mismo y no logro el objetivo que buscaba . Só lo con una d i l igencia acendrada en el esfuerzo d iario se logra el cumpl im iento responsa ble y generoso en el tra bajo .

La d i l igencia es un va lor muy un ido a la laboriosidad, es pa rte de e l la . Su sentido etimológ ico ind ica que se trata de amar, pero con ra pidez, con prisa para que se vean los resu ltados. La persona d i l igente no reh uye a las responsa b i l idades que le l legan a causa del tra bajo, por muchas que sea n . Ag ua nta una buena carga, no se queja, ofrece y busca colaboració n .

Contri buye a la la boriosidad el m i rar la propia ta rea con mucho sentido profesiona l pero ta mbién con espíritu deportivo, descu briendo en el la la a legría de vivi r, de poder contri bu i r a una organ ización con toda la capacidad persona l .

También está muy vinculada a l a laboriosidad, l a constancia . Ésta e s l a clave para no abandonar la tarea ante las d ificultades, para no dejar las cosas a medias, recomenzar todas las veces que sea necesario . La persona inconstante, no perseverante en sus propósitos y en su trabajo, demora mucho más en l legar al log ro que la que vive este va lor.

La constancia imp l ica acabar lo que se i n ic ia, poner las ú lt imas piedras . Las interrupciones en la actividad provienen muchas veces de que se i n ic ian las cosas con cierta i ntensidad y entusiasmo, y l uego se van descu idando poco a poco.

Es interesante destacar que el motor impu lsor de la constancia como parte de la laboriosidad es la motivación de la vol untad para hacer las cosas contra viento y marea , con sa lud o con enfermedad .

También hay una estrecha relación con el aprovechamiento del t iempo y con la estab i l idad a través del paso de los d ías, meses y a ños. S i no, es d i fíci l logra r los propósitos y l a s metas de la tarea profesiona l . S i y o abandono la tarea a l a primera de cambio, ya estoy derrotado. H a y que tener paciencia .

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La fa lta de concentración, de fijeza en lo que hacemos también puede afectar los resu ltados de nuestra labor. E l deseo de cam bio, de i nnovar, es a lgo muy deseable, pero no puede ser un escape para abandonar lo que se está haciendo en este momento.

La laboriosidad su pone, por ú lt imo, vencer la comod idad y la pereza menta l que nos aparta de una d iscip l ina seria en el trabajo .

CLAVES DE LA LABORIOSIDAD

• Ser laborioso es ser buen tra bajador.

• La laboriosidad exige una actitud determinante, decidida, intel igente y activa .

• La laboriosidad es hacer lo que se debe y estar en lo que se hace.

• La la boriosidad está estrechamente l igada a l estud io y el tra bajo .

• La laboriosidad supone e l cu mp l im iento, hacer b ien las cosas hasta a l fi n a l e i nformar que s e ha term i nado la labor encomendada .

• La la boriosidad su pone, por ú lt imo, vencer l a comod idad y l a pereza menta l que nos a pa rta de una d iscip l ina seria en el trabajo .

14) Lealtad

Adhesión firme a las personas, a las instituciones, o a las ideas y doctrinas, con base en principios y valores así como en compromisos adquiridos, eligiendo los medios que conduzcan a mantenerlos firmes a través del tiempo.

Tomamos aqu í e l va lor como s inón imo de ad hesión, motivada y razonab le a una causa, persona o institución . Como un s inón imo en parte de fidel idad a e l las y muy l igada a la confia nza, e l compromiso y la cred i bi l idad, lo m ismo que a la honestidad, la veracidad y la i ntegridad como va lores cercanos o afines que contribuyen a acendrar la lea ltad . Es , s in duda, uno de los va lores más apreciados en las relaciones entre personas y en el tra bajo y en la v ida socia l .

Va un ido a la afirmación y estab i l idad de unos pri nci pios y va lores a través de l t iempo. La persona lea l se man ifiesta fiel a e l los y éstos confieren a su conducta una seguridad y constancia que la hace afronta r tanto d ificu ltades como contradicciones con g ran determinación y forta leza .

La lea ltad se da con las personas, con los g ru pos, con la sociedad entera . Refuerza la vivencia del orden lega l con una actitud ética i nterior que supera el cumpl im iento a secas de la lega l idad externa . Va lora la pa labra dada, los compromisos adqu i ridos, las promesas hechas y t iene en e l extremo contra rio la deslea ltad y la tra ic ión como a ntiva lores .

Tiene mucho que ver también con lo que hoy se denomina com u n icaclon asertiva (franca, veraz, s incera , d i recta, afirmativa ) y con la proactiv idad en

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el comportamiento, ya que a m bas actúan como generadoras d e confia nza y cred ib i l idad . La lea ltad actúa también como u n motor de la nzamiento para la participación socia l y para la so l idaridad, en contra del ind ividua l ismo y de las posiciones egoístas dentro de los g ru pos, porque exa lta de hecho la relación interpersona l y en el la la fidel idad a través del t iempo.

La amistad es una de las experiencias (ya lo consideramos como u n va lor o conjunto de va lores) que permiten poner a prueba la lea lta d . Un amigo lea l es uno de los mayores tesoros que pueden tener las personas. El amigo oye y siente por nosotros. Responde por nosotros de lante de los demás y nos guarda las espa ldas en todas las c i rcunstancia de la v ida . Está d ispuesto a jugárselo todo por nosotros como fruto de la am ista d . Nad ie cree más en nosotros y en lo que decimos y hacemos. Cuando a lgu ien nos crítica o da pie a la murmuración sobre nuestra conducta, en segu ida sa lta a dar la cara , así sea cierto lo que d iga n .

La lea ltad a la autoridad n o e s s imple sometim iento ciego a sus decis iones, es adhesión razonada y razonab le . Y como es de doble vía , l l eva tam bién a razonar a qu ien la ejerce . "Só lo e l que manda con amor es servido con lea ltad ." ( Fra ncisco de Quevedo)

La lealtad implica una reflexión sobre los motivos para mantener la adhesión a través del tiempo.

Esa actitud puede verse empañada por el a pasionamiento o por la emotiv idad a l defender a qu ien nos adherimos por la lealtad . Y, desde luego, e l por qué lo hacemos está v inculado a un núcleo de princi pios y va lores que com pa rtimos y que son el sostén princ ipa l de la re lació n .

Evitar el encubrim iento, la actitud s imu ladora , l a s fa lsas apariencias para proteger a una persona con la que se supone somos lea les, contri buye a v iv ir auténticamente el va lor. Del mismo modo, el afrontar a esa persona con a bsoluta s inceridad cuando nos da mos cuenta de sus eq u ivocaciones o de su deslealtad .

Si se trata de los jefes o su periores en la em presa , la lea ltad no su prime el criterio propio pa ra op inar, criticar y denunc iar aque l lo que s incera mente creemos que está mal y a expresarlo a tiempo. De igua l forma, somos lea les cuando les cuidamos la espa lda a l oír cosas que, a u nque pueden ser verdad, constituyen una d ifamación, un atropel lo a su derecho a la int imidad .

Aqu í también cabe la lea ltad con uno m ismo, porque se empieza por la adhes ión firme y esta ble a los pri nc ip ios y va lores que uno adopta como g u ía para su conducta , y que luego le s irven como plataforma de base para la re lación con los demás, personas o g ru pos. Eso conecta d i rectamente con la i nteg ridad y la honestidad como va lores relacionados de manera estrecha con la lealtad .

La lea ltad impu lsa a ser estables en la am istad, en las relaciones, en el modo de trata r a las personas, sean hermanos o padres, compañeros o amigos, colegas o jefes en e l trabajo . La mejor correspondencia por lo que e l los hacen por

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nosotros es no dejarlos en los momentos d ifíci les y man ifestarles nuestra ad hesión cuando otros, movidos sólo por los intereses o las ventajas que obtuvieron de e l los, los dejan a u n lado.

Algu nos s ign ificados de la lea ltad en la empresa son :

1 . Hablar b ien de los compañeros y d i rectivos.

2. Dar s iempre la ca ra por la empresa con la gente ajena a e l la .

3 . Hacer las críticas seg ún el conducto reg lamentario .

4 . Correg i r con fi rmeza cua lqu ier murmuración o ch isme.

5 . No hacer d iscrim i naciones en el trato, lo que contribuye a un amb iente positivo .

6 . Cu mpl i r con fidel idad los propios compromisos de tra bajo .

7 . Procu rar v iv i r l os pri nc ip ios y va lores de la organ ización imp l íCitos o exp l ícitos .

8 . Contribu i r a la buena i magen de la empresa en el entorno socia l .

9 . No encu bri r conductas de otros que sean contra rias a l b ien de la organ ización .

1 0 . Esta r con la empresa en las d u ras y en las maduras, s in desfa l lecer.

En las crisis fuertes de la vida se prueba la lealtad de los amigos y compañeros. Se mantiene firme la confianza y la credibilidad en ellos a pesar de la murmuración y de la crítica destructiva que se haga sobre su honra y sus actuaciones. Ahí se ponen a prueba las promesas que algún día pudimos hacerles de fidelidad, de entrega y de compromiso con una causa determinada.

En la sociedad actua l la deslea ltad está a la orden del día : esposos o esposas que son deslea les entre sí a cambio de una aventu ra pasajera ; padres que son deslea les con sus h ijos a l no ser fieles a l compromiso de ed uca rlos para la vida de manera integ ra l ; h ijos que son deslea les a sus pad res, por no cump l i r la promesa de cu idarlos en su vejez y ayudarlos a l l evar las d ificu ltades de esa edad ; profesores que son deslea les con sus a l u m nos al no enseñarles la verdad y formarlos con una conciencia recta y c ierta ; a l u m nos que no son lea les con sus educadores, a l no empeñarse con seriedad en vivi r de acuerdo con lo que les han enseñado; empleados que son deslea les con su empresa porque no trabajan dando lo mejor de sí mismos, velando por el buen nombre de la compañía ; empresas que no son lea les con sus empleados a l dejarlos s in la capacitación necesaria para que crezcan cada d ía como personas, porque no dan prioridad al talento humano s ino a las gana ncias económicas; fu ncionarios que no son leales a l gobierno porque s e aprovechan de s u s ca rgos en beneficio prop io; goberna ntes que no son leales con qu ienes los e l ig ieron pa ra serv ir al bien común, porque se dejan l levar por el afán de poder y de conceder prebendas a q u ienes no son los más capaces para ejercer determi nados cargos.

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Como hemos visto, l a lea ltad con las i nstituciones tam bién es importante . Y aquí se conecta con el patriotismo, porque éste imp l ica lea ltad a los va lores cu ltura les e h istóricos de la nac ión a la que pertenecemos.

CLAVES DE LA LEALTAD

• Va un ida a la afirmación y estab i l idad de la adhesión a unos princi pios y va lores a través del tiem po .

.. La lea ltad se da con las personas, con las ideas y doctri nas, con los gru pos, con la sociedad entera .

• Tiene mucho que ver con lo que hoy se denomina com un icación asertiva (franca , s incera , d i recta , afi rmativa ) .

• La lea ltad imp l ica u n a reflexión sobre los motivos para ma ntener l a adhesión de q u e hab lamos, a través del t iempo.

• Evitar el encu brimiento, la actitud s imu ladora, las fa lsas apariencias pa ra proteger a una persona con la que se supone somos lea les, contri buye a vivi r a uténtica mente el va lor.

1 5 ) Liderazgo

Capacidad para asumir la responsabilidad de conducir a otros al efectivo logro de sus fines personales o colectivos.

Cuando se hab la de l iderazgo se piensa (erróneamente) en m inorías selectas preparadas para a lca nza r la excelencia y el poder en determ i nados cam pos. Pero si lo entendemos como un va lor asequ ib le a cua lqu ier persona que q u iera desarro l lar sus capacidades para ponerlas a l servicio de los demás e i nfl u i r en e l los de forma positiva , entonces se trata de una vis ión más democrática y menos e l i tista . Pero no es só lo influencia como persuasión o convenci m iento : es motivar, organ izar y ayudar a rea l izar acciones conducentes a los objetivos, ten iendo en cuenta el b ien comú n y la d i mensión ética del mismo.

En las organ izaciones s iempre hay l íderes natu ra les : el n iño que sobresa le e infl uye en sus com pañeritos de estud io ; la persona miembro de una fami l i a que ejerce en e l la actitudes de l iderazgo; el empleado que en su departa mento impu lsa con audacia los proyectos y los demás lo s iguen ; el d i rectivo q ue a la vez es l íder.

Nos referimos a una acción deliberada para fortalecer en todas las personas de la empresa lo que podemos denominar "espíritu de liderazgo '� una especie de estilo de trabajo que tiene muy presente los principios y valores, el afán constante de aprender y el espíritu emprendedor.

Los l íderes encarnan ese espíritu en sus p lanes y proyectos, de manera que sea mayor la fuerza colectiva de ca ra a los fines que se busca n . E l l i derazgo ta m-

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poco es una cond ición para exh ib i r como un trofeo s ino para ponerla a l servicio de todos.

E l l íder es la persona de la v is ión, del "sueño", de aque l lo que l l eva a empeñar todos los esfuerzos . Incu lca r este va lor hoy en d ía es hacer frente a l ind ividua l ismo egoísta , de clase o de g ru po, a l consumismo materia l i sta y hedonista , y a l relativismo, que son tres cánceres mora les que t ienen enferma a la sociedad .

Pa ra sacar adelante las organ izaciones y la sociedad hace fa lta un l iderazgo basado en princ ip ios, y expresado en va lores cívicos, estéticos, organ izativos, éticos, de sol idaridad socia l , de justicia y eq u idad . Se acusa, a veces, a la j uventud actua l de fa lta de idea les y de sensib i l idad socia l . Habría que ver hasta qué pu nto eso se debe a una omis ión de la formación en todos los ámb itos : por ejemplo, en las i nstituciones educativas, que han v iv ido bastante ajenas a incorpora r a s u misión el objetivo de forma r l íderes para producir cam bios e n la sociedad, es deci r, pa ra dar respuestas a sus necesidades.

Ta mbién en las empresas la búsqueda del l iderazgo debe estar u n ida a la pa rticipación y a l fomento de la autorresponsa b i l idad y la a utonomía , así como a las formas de gobierno partici pativo . El l iderazgo es inseparab le de la i nteg ridad fundada sobre princi pios esencia les o leyes natu ra les u n iversa les e i nmutab les, y sobre va lores que i m pelen a un ideal concreto y rea l izable, enca rnados en v irtudes personales que ejemplarizan y dan rea l idad contu ndente a la conducta .

A este tipo de l íderes puede ap l icárseles la defi n ic ión de Toynbee : "aque l las persona l idades creadoras que dan s iempre respuestas exitosas a los desafíos del med io y que en razón de su i nteg ridad y de su compromiso con el g ru po son l i bremente segu idos por la mayoría". Estas pa labras expresan , a nuestro modo de ver, con basta nte c laridad la esencia del l i derazgo que se construye de forma progresiva con base en el esfuerzo persona l , en las oportun idades y en las capacidades ind iv idua les pa ra asumir ciertos riesgos y compromisos, s in hacer depender el l iderazgo de aspectos psicológ icos o de hab i l idades respecto a la persuasión o a la movi l ización de g ru pos.

Se trata de una vis ión democrática y partici pativa del l iderazgo, más que autoritaria , que depende de un proceso formativo y de acción, que va de la vis ión y la motivación ( la razón por la cual es impu lsado a actuar, en espec ia l s i es de t ipo trascendente : el servic io a los demás) , a la actuación, a l trabajo adaptado a d iferentes situaciones. Partiendo de unas ca pacidades i ntelectua les, emocionales, y de unas hab i l idades persona les de comun icación y manejo de los g ru pos, de trabajo en equ i po, y de admin istración del tiem po y de ca pacidad para la negociación .

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E/ líder del que hablamos lo es en cuanto produce resultados, consigue adhesiones libres e influye de modo efectivo en las acciones de sus seguidores, que ven en él un ejemplo y una ayuda para conseguir sus objetivos y los del grupo.


Es l íder porque genera cred ib i l idad . E n efecto, e l vacío actua l d e l iderazgo está marcado profundamente por la fa lta de cred ib i l idad de la gente en e l gobierno, en e l Estado, en los pol ít icos y en la c lase d i rigente en genera l . E l l íder hace-hacer, y ofrece respuestas d istintas de lo ruti nario, muchas veces fuera de los ámbitos del poder porque demuestra autoridad mora l .

E l l iderazgo nace desde dentro y desde a h í desencadena las acciones d e servicio que se traducen en resu ltados. Es, si se q u iere, un autol iderazgo. Ser actor del cambio conduce al l íder al compromiso y a l logro de objetivos . La palanca del cambio es su propia voluntad , un q uerer i nvariab le que se afi rma en e l presente med iante la toma de decisiones acertadas y en e l futuro en forma de propósitos rea l izables.

"La peor m iseria de la persona no es no tener sino no querer" (G. Th ibon) . Por eso el l íder es una persona que sabe querer y que forta lece en forma constante su vol untad de hacer el b ien y de buscar el b ien comú n , pa ra ser y dar, para servir y comun ica r, para participar y ser sol idario .

E l l íder debe conjugar e l nosotros de la participación, y poner pas ión y entusiasmo en lo que hace, mostrándose comprometido a fondo con e l b ien comú n . E n las organ izaciones, habría q u e mu lti p l ica r este tipo de l iderazgo, d e modo que en todas las á reas existan las oportun idades para que haya personas que asuman esa responsab i l idad . Lo a nterior, no como a lgo para s ingu larizarse, s ino para prestar u n servicio efectivo y ayudar a descubri r y mu ltip l icar los ta lentos de los demás, así como su capacidad de comu n ica r convicciones y va lores, su energ ía para consegu i r los objetivos en equ ipos de tra bajo y su vol untad de poner todos los medios para que la empresa cumpla con las expectativas de la sociedad ante e l la .

CLAVES DEL LIDERAZGO

• Nos referimos a una acción de l i berada para forta lecer en todas las personas de la empresa lo que podemos denominar "espíritu de l iderazgo" : capacidad de influ i r en otros positiva mente para ayuda rlos a lograr sus objetivos .

• El l íder es la persona de la v is ión, del "sueño", de aque l lo que l l eva a empeñar todos los esfuerzos .

• Toynbee : los l íderes son persona l idades creadoras que dan s iempre respuestas exitosas a los desafíos del med io y que en razón de su i ntegridad y de su compromiso con e l g ru po son l i b remente segu idos por la mayoría .

• Se trata de una vis ión democrática y partici pativa del l i derazgo, más que autoritaria .

• E l l íder del q u e hab lamos lo e s en cuanto produce resu ltados, consigue adhesiones l i b res e i nfluye en sus segu idores, que ven en é l u n ejemplo y una ayuda para consegu i r sus objetivos .

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16) Optimismo

Actitud afirmativa ante la vida, que lleva a reaccionar con ánimo positivo y confianza frente a las dificultades, con la convicción de que pueden afrontarse con éxito.

Si queremos constru i r u n m u ndo mejor, tenemos que imag inarlo, trabajar duro para constru i rlo, pero sobre todo creer que es posib le logra rlo . E l optim ismo l leva a m i ra r el horizonte de una manera d iferente, sin deforma rlo n i ignora r las d ificu ltades, pero con los p ies sobre la t ierra con el convencim iento de que las cosas pueden mejorar.

Se man ifiesta en todo momento, pero, sobre todo, sale a reluc ir cuando las cosas no van bien . Con pesimismos y negativismos lo ú n ico que se hace es empeorar las cosas porque el propio á n i mo de q u ien las m i ra en esa forma, pierde fuerza y el porven ir se presenta más oscuro . Por ejemplo, s i ante la ola de terrorismo que padece el m u ndo dejamos que el desa l iento penetre a fondo en los espíritus, se p ierden las fuerzas i nteriores para afrontar con éxito e l futu ro, e incluso para pensar que esos fenómenos no son defi n itivos, que son pasajeros porque ese no es el estado normal de una sociedad .

No se trata de afirmar u n optimismo ingenuo s ino rea l i sta a poyado en la condición humana y, en ú lt imo térm ino, en que el m u ndo no está gobernado por un desti no ciego, por el aza r o por fuerzas incontrolab les . Para qu ienes creemos en Dios, existe su providencia sobre la h istoria humana, que no su prime la l i bertad del hombre pero hace que éste cuente con los desig n ios y la ayuda d ivi n a .

E s bueno darse cuenta de que la ayuda a los demás y de l o s demás e s un inmejorable motor generador de confianza , va lor que va muy u n ido a l opti mismo y a la vis ión positiva de las cosas .

La autoestima, a s í como el conocim iento y la va loración de los demás, son factores que ayudan a que el optimismo tenga bases sól idas y, en consecuencia, se log ren los resu ltados esperados, se resista n a i rosamente las contrariedades y, de ca ra a l futuro, seamos capaces de tra nsformarlas en oportu nidades.

Ser optimista no es ostenta r actitudes tri u nfa l istas ; tam poco man ifestar a leg ría en todo momento . Es más bien una actitud basada en la segu ridad de que las cosas pueden mejorar si se actúa de determinada manera , que no depende, como se pod ría pensa r, del temperamento, de las ganas o del entusiasmo. E l opt imismo (como su contra rio, el pesi mismo) es contag ioso, es decir, se transm ite con faci l idad y crea un c l ima de a poyo mutuo entre las personas .

El optimismo no ignora la realidad, ni desconoce su efecto, sino que evalúa de forma objetiva la importancia que tienen los hechos.

El desengaño de ahora , o los problemas que padecemos en una determ i nada época, t ienen u n ta maño que con el paso del tiem po, y con las soluciones que se

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ponen para resolverlos, adqu ieren una nueva d imensión . Lo que parece defi n i tivo en la vida, muchas veces no lo e s tanto si s e m i ra desde otra perspectiva .

Un aspecto que ayuda a vivi r este va lor es m i ra r el lado bueno de los acontecimientos y de las personas; de lo contra rio, se cae fáci lmente en la crítica destructiva , en la amarg u ra , con lo que sólo se hará más d i fíci l el cambio encaminado, entre otros factores, hacia una vol untad fi rme y afincada en lo que se qu iere, tratando de superar los obstácu los.

E l pesimismo socava las relaciones con los demás, que por lo norma l h uyen del trato con la persona pes imista . Otros antiva lores u n idos al pesim ismo son la desesperanza o la amarg u ra , que conviene com bati r con todo aque l lo que refuerce e l optim ismo : el buen h u mor, el entusiasmo, la seren idad, la tranqu i l i dad , la paz o , en otras pa labras, la a leg ría de vivi r. No viv imos en el mejor de los mundos posibles pero podemos mejorar el mundo en que vivimos.

El cambio hacia un mundo mejor vendrá por parte de quienes creemos en que el hombre no puede reducirse a sus instintos animales, ni su vida al goce sensible o a lograr sólo el bienestar físico, el poder político o económico.

Plata (d inero) , poder y placer forman una tri logía que trata de dom inar en el mundo actua l . Hay que empeñarse seriamente en que esa tri log ía se ca mbie por la búsq ueda del ser persona, del serv ir y de la sol idaridad . M ucha gente esconde, detrás de un aparente modo de vida fe l iz, muchos problemas que no se atreve a confesar : excesiva preocu pación por el d inero (cómo cu idarlo, i nvertirlo, gastarlo) ; sobre la sa lud (cómo conserva rla , ma ntenerse en forma, no dejar ver la hue l la de los años) ; sobre el sexo (dependencia, búsqueda i nsaciab le de experiencias) ; sobre la muerte (temor a afrontarla , negación de lo evidente) ; sobre la fe (no creen en Dios porque creen en cua lqu ier cosa) , etc .

Una de las causas de fondo del pesim ismo que an ida en muchas man ifestaciones del mu ndo actua l es esa fa lta de fe, no m i ra r las cosas en la perspectiva de la etern idad . "Sa lvará n este mu ndo nuestro, no los que pretenden narcotizar la v ida del espíritu , reduciendo todo a cuestiones económicas o de bienestar materia l , s ino los que tienen fe en Dios, y saben recib i r la verdad de Cristo como luz orientadora para la acción y la conducta ." (J . Escrivá)

Recordemos el maravi l loso testi monio de Hel len Kel ler : " La mayoría de la gente mide su fel i cidad en térm inos de placer físico y posesión materia l . S i la fe l ic idad se pudiera med i r y pa lpar yo, que no puedo ver n i oír, tengo todos los motivos para sentarme en una esqu ina y l lora r s in para r. Si a pesar de mis privaciones soy fe l iz, si m i fe l ic idad es ta n profu nda que se convierte en una fi losofía de vida, entonces resu lta que soy una persona opti m ista por elección . El optimismo es un hecho que res ide en m i corazón".

No es pues una s imple corazonada o tender un ma nto sobre la o la de terror y de maldad de que son capaces la mente y el corazón humano . Es g i rar un cheque en blanco en favor del b ien de que es también capaz de a l bergar y de hacer e l

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corazón humano. " M i optimismo no descansa en la ausencia de ma l , s ino en la creencia de que e l b ien preva lece a l finaL" (H . Kel ler)

Estamos l lenos de confl ictos y guerras en un m u ndo más avanzado científica y tecnológicamente que nunca . Los i nfartos, los cánceres devastadores, la violencia intrafami l i a r, las enfermedades menta les, los deterioros emociona les, todo eso está a la orden del d ía . Pero también está la l ucha de la gente por lograr su fel ic idad, por hacer las cosas bien, por ayudar a l prój imo, por conservar la esperanza como un va lor a l que no se puede ren u nc iar jamás.

E l pesimista siempre encontrará razones para defenderse porque le fa lta coraje para formar parte de la solución . Hay que amar mucho más el sacrificio, esforzarse más por la virtud, que dejarse a rrastrar por los acontecimientos, por los med ios de comunicación o por las ideolog ías o las modas de ocasión . E l optim ismo es posible en la med ida en que nuestra vida está anclada en principios fundamentales y en cuanto procuramos convertir nuestros sueños en rea l idad, comprometiendo nuestra l ibertad en cada momento, pensando siempre en la meta .

CLAVES DEL OPTIMISMO

• El optim ismo l leva a m i ra r e l horizonte de una manera d iferente.

• Ser opti mista no es ostentar actitudes tri unfa l i stas ; tampoco manifestar a leg ría en todo momento .

• El optim ismo no ignora la rea l idad n i desconoce su efecto, s ino que eva lúa de forma objetiva la importa ncia que tienen los hechos.

• "Mi opti mismo no descansa en la ausencia de mal, s ino en la creencia de que el b ien preva lece a l fi naL" (H. Kel ler)

• El optim ismo es posib le en la med ida en que nuestra vida está a nclada en principios fu ndamentales y en cuanto procuramos converti r nuestros sueños en rea l idad .

17) Orden

Disposición armónica de cosas, acciones y medios, para que la tarea propia o ajena logre su finalidad, aprovechando el tiempo al máximo y utilizando bien los recursos disponibles.

El orden es un va lor que s irve, a su vez, de herramienta básica para la vivenc ia de otros va lores : "Virtud s in orden, ra ra v irtud" (J . Escrivá) . Tienen mucho que ver con el orden, la responsab i l idad, la d iscip l i na , e l aprovechamiento del t iempo y la prudencia, que es e l va lor que ayuda a d i ri g i r toda la conducta . E l orden es fruto, como es norma l en los va lores, de una l a rga paciencia en adqu i ri r los hábitos correspondientes .

No nos referimos tan sólo a l orden materia l o d isposición correcta de las cosas en su sitio ("U n sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio") s ino al orden menta l

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y emocional que requ ieren lóg ica e n e l pensar y autocontrol mad u rado a l o l a rgo de d iferentes situaciones en la v ida .

Nadie nace ordenado o con una pred isposición especia l para ese va lor. Desde luego que puede darse una i nc l inación con base genética ( insti nto gu ía ) que le fac i l ita más a la persona la práctica del va lor. Pero para la i nmensa mayoría de los i nd ividuos es asu nto de d iscip l ina persona l hasta consegu i r a rra igar háb i tos básicos de orden en los que hay que insist ir toda la v ida, para entender que e l orden es un va lor que l l eva a establecer prioridades en e l p lano persona l y socia l . Aqu í cabe aque l la conocida máxima clásica : "Guarda el orden y él te guardará".

Cosas, actividades y relaciones son tres vertientes muy importantes al hablar del orden.

Lo pri mero entra mucho por los ojos : si no se t ienen las cosas en su debido s it io (pa peles, documentos, e lementos de trabajo, etc . ) es muy d i fíci l trabajar bien . Si no hay orden en esos aspectos elementa les, es muy d ifíc i l que se puedan rea l izar las tareas de manera adecuad a . Además, en una ofic ina de tra bajo del orden de una persona en sus papeles depende e l tra bajo de otras . S i no se sabe dónde se ponen a l rec ib i rlos y darles curso, será d i fíci l encontra rlos más adelante cuando nos los sol iciten .

Las cosas de uso común de una oficina o sitio de trabajo deben estar en un sitio conocido por todos, de modo que en e l momento que a lgu ien las necesita sabe a ciencia c ierta dónde encontra rlas . Basta qu� a lgu ien las coloque una sola vez donde no toca para que se establezca e l desorden . "Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sit io" pOdría ser la consigna a tener presente en cuanto a l orden materia l .

Ordenar b ien las activ idades es aspecto centra l de este va lor. Lo cua l t iene que ver mucho con la forma de uso del tiempo, con sa ber manejar u n hora rio básico dentro del p lan de tra bajo que conviene hacer cada d ía .

Aprender a programar las actividades es algo que se consigue de forma progresiva, sabiendo aplicar un criterio diferente a aquellas que se realizan de modo habitual, las que se realizan de tanto en tanto, o las que se llevan a cabo una sola vez.

N o es necesa rio convertirse en un man iático del orden y la puntua l idad pa ra conseg u i r ese objetivo . Basta tener previsto lo que se va a rea l iza r dentro de períodos fáci l mente abarcables : u n d ía , una semana, u n mes. Y va lerse de ayudas e lementales para acordarse : una anotación g ráfica, apunta r en un ca lend a rio , un ir a otra activ idad a la que ya se está más acostumbrado, etc .

Por eso el orden fu ndamenta l está en la propia cabeza, es orden en las ideas, orden menta l . Sólo la d iscip l ina y el há bito que nos l leva a p lanear y prever las cosas nos hará rea l izarlas con pu ntua l idad, concentrándonos como es debido en cada una de el las. No se trata de hacer varias cosas a l t iempo, aparentando una eficacia que no lo es, s ino de tra bajar con i ntensidad .

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Por ú lt imo, viene el orden en las relaciones. Es deci r, todo lo que t iene que ver en nuestro tra bajo con los demás. Empezando por respetar su t iempo y su ámbito de actividad . Interrump i rles sin razón para el lo, condic ionar su trabajo a l nuestro, e s u n a forma de desorden . Y también podemos ap l icarlo a l a s relaciones con terceros y al m undo de las relaciones surg idas a propósito del tra bajo, i ncluso con los c l ientes. Todo e l lo debe estar muy bien estructurado en nuestro p lan de actividades d iarias, semana les o mensuales, donde se procura rá que exista u n equ i l i brio para atender cada uno de esos frentes, s in afectar la vida fami l i a r y e l descanso .

Algunas sugerencias sobre el orden :

1 . Hacer u n p lan a ntes de empezar el d ía .

2 . Atenerse estrictamente a l a secuencia d e actividades p laneadas.

3 . Valora r de manera adecuada e l t iempo dedicado a una u otra actividad .

4. Evita r estar desocupado, s in hacer nada, por lo que tendremos siempre a la mano una l i sta de las cosas para las que de forma habitua l no tenemos tiempo.

5. Respetar el hora rio propio de tra bajo y el hora rio de los demás.

6. Concentra rse en las cosas importantes y no u rgentes, s in dejarse a rrastra r por las no u rgentes y no i mportantes o por las no i mportantes y u rgentes, o por las u rgentes e i m porta ntes, tratando de que estas ú lt imas pasen a no urgentes .

7 . Atender a las personas s in sensación de estar de carrera .

8 . Tener en orden los documentos y papeles de trabajo, de modo que en caso de ser necesario otra persona pueda encontra rlos con faci l idad .

El g ra n antiva lor que amenaza a menudo es el desorden físico y mental , afectivo y de hora rio de tra bajo, el acostumbra rse a vivir como si e l reloj no existiera , a la impuntua l idad y a quedar ma l en l a s citas, e l incump l im iento de determinadas tareas acordadas dentro de ciertos l ím ites de t iempo . Aqu í también t ienen un papel la pereza menta l , l a fa lta de fijeza en lo que se hace, la i nconstancia y la flojera de vol u ntad , defectos que hay que com bati r s iempre .

Por muchos a ños de experiencia q u e s e tengan , s iempre hay cosas que mejorar en relación con el orden porque afecta en g ra n medida nuestra forma de tra bajar y de vivir. Jera rqu izar las actividades en u n p lan de v ida d iario es una manera de tener u n contro l de todo lo que hacemos y de lo que queremos hacer, para detectar también dónde se producen los ma los manejos del t iempo y la fa lta de eficacia en ciertos asu ntos . E l aprovecha miento de l t iempo es una g ra n herramienta q u e fac i l ita hacer todo de manera ordenada y sacarle e l máximo partido posib le .

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CLAVES DEL ORDEN

• Herramienta básica para la vivencia de otros va lores.

• Orden extern o : "cada cosa en su sitio y un sit io para cada cosa", y orden menta l así como emociona l .

• Es asunto d e d iscip l i na persona l hasta consegu i r a rra igar hábitos.

• Ordenar cosas, actividades y re laciones.

• Aprender a programar las actividades es algo que se consigue de forma progresiva .

18) Participación

Contar con las personas, compartir con ellas decisiones y tareas, abrirles espacios para el cumplimiento de sus derechos, deberes sociales y políticos, brindarles la posibilidad de ser parte activa en la gestión y beneficios de una tarea así como de su propio aprendizaje.

Tal vez sea éste uno de los va lores más actuales en la empresa y en la sociedad en genera l . Su a usencia práctica, en casi todos los cam pos, hace que ahora sea urgente a bri r espacios de participación para que cuando se tra baje de modo profesional o se ejerza la c iudadanía , como persona joven o adu lta , exista una preparación adecuada para la participación, lo que cada vez es más necesario en todos los ámbitos .

La participación ha de tomarse como un medio, no como una fina l idad . De lo contra rio se le da a l va lor u n a lcance que no t iene o se le i nstrumenta l iza imponiéndolo a toda costa s in i m porta r los resultados, es deci r, s i los objetivos buscados se cumplen o no .

La participación es más patente en la toma de decisiones. Se pueden compartir cosas, t iempo, actividades, y nadie duda de que esas son formas de dar participación a a lgu ien . Pero una de las formas más c laras es compartir el poder, de modo que dentro de un g ru po no se decidan las cosas de forma un i latera l .

En las organizaciones, la participación es una forma de dar poder a los empleados para que de manera responsable y autónoma trabajen por los objetivos comunes.

La participación también consiste en crear redes de trabajo en las que la autoridad está delegada o participada, de modo que los jefes orienta n y coord inan pero no lo deciden todo .

La participación es un va lor que se da en forma de proceso, a partir de la in formación . Se comparten primero u nos datos, i nformaciones, conocim ientos u opin iones. Se oye a las personas, de modo que con el a porte de todos se ob-

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tenga mayor capacidad crítica y se pueda entrar a l terreno de la decis ión, b ien sea consu ltiva ( reservándose la ú lt ima pa labra ) , o de la manera democrática, es deci r, según el parecer de la mayoría , para conclu i r con las acciones fruto de la decis ión, a lo l argo de las cuales debe mantenerse e l c l ima de participación .

En el caso de la partici pación , actúa n a l t iempo la obed iencia, la vol untariedad, el compromiso y la responsab i l idad . Es preferi ble dar participación a la gente, porque eso puede l l evar a l a autonomía y a la autorresponsab i l idad, que estar a toda hora pendiente de lo que hace o tan só lo ejecuta ndo lo que se les manda . Una persona a la que se le bri nda la oportun idad de i nterven i r con su opin ión en un asunto, estará más comprometida con las decisiones que se adopten después.

Como ocurre con la l i bertad y la responsab i l idad, la pa rticipación no puede suponer un menoscabo del ejercicio de la autoridad porque precisamente a lo que tiende la participación es a hacer menos visib le la autoridad y que opere, como su etimolog ía misma lo d ice (augere : hacer crecer) , a manera de ayuda para el crecimiento persona l de qu ienes están bajo esa a utoridad .

En las empresas se comparte el poder en las decisiones y en la ejecución de las tareas, con menos control y vigilancia y más autoiniciativa y liderazgo.

También esa participación es partici pación en la propiedad de la empresa o en sus resu ltados económicos, de modo que se trabaja no sólo por un sa lario s ino con unas expectativas de gana ncia como copropietario o pa rtíci pe en las uti l i dades. De ese modo, existe un mayor sentido de pertenenci a . Esa es la tendencia que se marca en el m u ndo actua l , la de hacer copropietarios a qu ienes hasta ahora han sido sólo asa lariados de las empresas . No sólo se comparte el poder s ino que se trata de una posic ión más justa con qu ien empeña toda su fuerza labora l en saca r adelante un negocio de otro .

La participación tam bién se logra con el incremento de los equ i pos i nte l i gentes de trabajo, que t ienen fijada su contri bución y cooperación a l conju nto pero, a la vez, se mueven con mucha d iscreciona l idad, s in esta r sometidos a la autoridad en forma p i ramida l . Hay que pasa r de las formas demasiado ríg idas, i nflex ib les y autoritarias a un gob ierno más partici pativo en e l que mucha gente interviene en las decisiones y aseg ura , de paso, que va a ser mucho mayor el compromiso a l ex ig i r su cu mp l im iento.

CLAVES DE LA PARTICIPACIÓN

• En las organ izaciones, la partici pación es una forma de dar poder a los empleados para que de manera responsa ble y autónoma tra bajen por los objetivos com unes.

• La participación ha de tomarse como un med io no como un fi n .

• La pa rticipación e s más patente e n l a toma d e decisiones.

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• La participación n o puede su poner u n menoscabo del ejercic io d e la autoridad .

• En las empresas se comparte el poder en las decisiones y en la ejecución de las tareas, con menos control y v ig i lancia y más autoin i ciativa y l iderazgo.

19) Perseverancia

Luchar establemente a lo largo del tiempo por alcanzar las metas propuestas, aunque surjan dificultades internas o externas.

La persevera ncia necesita la estab i l idad propia del háb ito que conduce a la virtud y, con e l la , la fortaleza , la paciencia, la voluntad , la esperanza, la tenacidad y la constancia como va lores asociados para enfrentar los respectivos a ntiva lores ( i nconstancia, impaciencia, flojera , pereza e i rresponsab i l idad y desa l iento ) . Está c laro que la persona inconstante, no perseverante en sus propósitos y en su trabajo, demora mucho más en l lega r a l logro que la que vive este va lor.

Impl ica, sobre todo, acabar lo que se i n ic ia, poner las ú lt imas p iedras. En los hogares, en la educación, en las empresas, en la sociedad, muchas cosas se empiezan, se inauguran , pero con e l paso del t iempo se abandonan, se dejan, por fa lta de contin u idad, de una vol untad constante de hacerlas, de a lgo que permita no desfa l lecer ante los ma los resultados o las d ificu ltades, sobre todo de los provenientes del ambiente externo . Las i nterru pciones en la actividad provienen muchas veces de que se i n ic ian las cosas con cierta i ntensidad y entusiasmo y luego se descu idan de forma progresiva .

También es interesa nte destaca r que el motor i m pu lsor de la persevera ncia es la motivación de la vol u ntad pa ra hacer las cosas contra viento y marea, con ganas y s in ganas, con sa lud o con enfermedad . La estrecha re lación con el aprovechamiento del t iempo y con la estab i l idad a través del paso de los d ías, meses y años, hace de este va lor algo decisivo en e l logro de los propósitos . S i yo abandono la tarea a la pr imera de ca mbio, ya estoy derrotado . E l deseo del cambio acecha permanentemente a la perverancia . Sobre todo, cuando puede ser un escape para a bandonar lo que se esta ba haciendo bien . Como ta m bién lo es afrontar una ta rea o compromiso s in estud iar antes las posi bles d ificu ltades que pueden presenta rse en e l ca mino .

No se puede hab lar de la perseverancia s in un i rla a u n va lor asociado a e l l a que es la constancia . El que es consta nte mantiene un esfuerzo estable frente a a lgo.

El perseverante sabe acabar, llegar al final. Esto sólo puede lograrse porque dentro se tiene una motivación muy profunda de que vale la pena hacer lo que se está haciendo y mantenerse allí contra viento y marea. Sin duda, exige mucho carácter, templado en las dificultades.

Por eso es bueno ya en la escuela tra bajar con otros y descu brir el va lor del trabajo en eq u i po . Aqu í surge la necesidad de ayuda para saca r adelante los

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propios proyectos . Los departa mentos o d ivis iones is las dentro de las organ izaciones no contribuyen a la constancia, precisamente porque no dan a conocer lo que hacen y los demás no participan de sus objetivos, por lo que todo puede i r más lento . En cam bio, si hay participación, s i se comparte y se conoce, todos hacen el trabajo con mayor i nterés y, ta l vez, con mayor constancia .

Para todo esto ayuda hacer un p lan de vida (como una herra mienta concreta para sacar adelante el proyecto de vida) , senci l lo y fác i l de seg u i r, haciendo los cambios que sean necesarios, no dejándose l levar por la pereza y la comod idad que t ienden a sa lta rse e l p la n . Examinarse con frecuencia sobre cómo van los objetivos del p lan y el t iempo y la actividad ded icados a cada punto del m ismo. E l desa l iento a nte los fracasos también tiene u n papel negativo, a l que hay que responder con más motivación, y con u n renovado empeño de seg u i r adelante, de no para r hasta a lcanzar cada uno de los objetivos que nos hemos trazado .

Conviene un i r la vivencia de este va lor a la responsab i l idad para no dejar las cosas por fa lta de empeño o por no d istingu i r b ien entre lo importa nte y lo urgente . A veces se t iende a hacer lo más u rgente y dejar cosas i m porta ntes pendientes, para las que no a lca nza el t iempo. El aprovecha m iento del t iempo y la puntua l idad, a las que nos referimos a l hab lar del orden, ayudan a forta lecer la constanci a .

Co"nceptos de la persevera ncia que s e deben tener muy presentes :

1 . Empezar bien y a t iempo es tener ganado un g ra n terreno.

2 . Tener delante el p lan de tra bajo que se ha hecho para u n período determi nado, desglosado d ía a d ía .

3 . Ante los errores y d ificu ltades que mueven a dejar las cosas i n ic iadas, reaccionar con vol untad fi rme para recupera r e l terreno perd ido .

4 . Preocuparse por poner las ú ltimas piedras porque hay demasiadas primeras.

5 . La autod iscip l ina nos ob l iga con nosotros mismos a hacer lo que debemos hacer.

6 . Estar convencido y ejercitar aquel lo del "hoy y a hora", para acometer las tareas s in d i laciones n i retrasos que pueden l levar a dejarlo comenzado .

7 . El profesional se caracteriza por tomarse en serio y con una dedicación estable su oficio. Por eso rechaza las cosas a medio terminar o las cosas hechas s in estud io n i preparación, que acaban en resu ltados mediocres .

8 . Mantenerse fi rme en los propósitos, renovándolos a través de las decisiones que exige e l tra bajo d iario y de cada momento del d ía .

Este va lor es una fuente vita l d e preparación para e l futuro profesiona l . Ser profesional es tener una ded icación persevera nte y seria a una tarea que produce unos determi nados beneficios o resu ltados. Ante la tentación de la i nconstancia, la persona con una menta l idad profesional sabe que si no persevera a l frente de la tarea, no sa ldrá adelante . Lo m ismo cabe ante los estud ios, ante una materia, ante un reto deportivo .

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Vivir la perseverancia es tener presente siempre el proyecto de vida, la visión o el sueño que queremos alcanzar, que son el mejor antídoto contra el desánimo o la falta de esperanza que pueden presentarse ante ciertos acontecimientos negativos.

También conviene fomentar en los h ijos, a l umnos o colegas la necesaria reciedumbre para no ami lanarse a nte el esfuerzo o la conven iencia de sacrificarse en a ras de un objetivo .

La paciencia, que "todo lo a lcanza" (Teresa de Jesús), le presta una ayuda i nva luable a la constancia porque evita la prec ipitación y, en las g ra ndes d ifi cu ltades, la desesperación o el a ba ndono d e la tarea emprend ida . La persona perseverante siente la satisfacción del logro, de l legar a las metas buscadas. Necesita s iempre de una "determi nada determinación" para no dejar la tarea a med io camino, para no entregarse a lamentaciones de " lo que pudo haber s ido y no fue".

A veces, la pub l ic idad y los medios de comun icación ofrecen en sus d iferentes contenidos unos modelos de vida tan fác i les y exitosos q ue atraen a la gente, que cae en sus redes ingenuamente. No es posib le que el éxito económico o profesional y, sobre todo, que las conquistas que merecen la pena, los g randes ideales de la vida, se puedan a lcanzar s in u n esfuerzo reiterado y constante, perseverante en el d ía a d ía , y en sub ir los esca lones que l levan a la meta .

Para ser constantes es importante tener muy claro lo que se qu iere en la vida y el cómo a lcanzarlo, para poder med i r el tamaño del esfuerzo que se requiere . Pero también, fomentar la actitud de que va le la pena sacar las cosas adelante siempre, por coherencia de conducta, por lea ltad con los demás y con nosotros m ismos.

No podemos dejarnos engañar por el a pa rente ejemplo de una persona que siendo muy joven a lca nza g ra ndes éxitos . Para m i ra r e l va lor ejemplar de una vida, hay que verla en todo su trayecto . Para e l lo hay que tener una g ra n fe en uno mismo y en que con d iscip l ina , esfuerzo y tenacidad, se l lega a l objetivo propuesto, si hay paciencia, constancia y perseverancia .

CLAVES DE LA PERSEVERANCIA

• Impl ica, sobre todo, acabar lo q ue se i n ic ia, poner las ú lt imas p iedras.

• El motor impu lsor de la persevera ncia es la motivación de la vol u ntad para hacer las cosas contra viento y marea .

• Necesidad de ayuda para saca r adelante los propios proyectos.

• Ayudará el hacer un plan de vida senci l lo y segu i rlo, haciendo los camb ios que sean necesarios, no dejándose l levar por la pereza y la comod idad que tienden a salta rse el p la n .

• Un i r la vivencia de este va lor a la responsab i l idad para no dejar l a s cosas por fa lta de empeño o por no d isti ngu i r bien las prioridades en el tra bajo .

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20) Proactividad

Asumir la responsabilidad de la propia vida apoyado en la fuerza interior personal, no dejándose dominar por las circunstancias externas ni por las reacciones de los demás, anticipándose a los cambios.

La proactividad es u n va lor de moda en el campo empresaria l desde la década de los 80, y no ha perd ido su vigencia, por la fuerza de su s ign ificación y porque responde en la práctica muy b ien a u n esti lo de tra bajo dentro de las organ izaciones. Es muy vá l ida también en e l cam po de la ed ucación y de la v ida fam i l i a r.

Es c lara su relación con va lores como la in iciativa, la responsa b i l idad, l a decisión, la vis ión, la audacia y la creatividad . Así como su enfrentamiento a a n tiva lores como la reactividad, e l negativismo, el conformismo, la desconfianza, el orgu l lo, el egoísmo y la prepotenci a . Todos e l los nos ayudan a tener una idea c lara de lo que es en sí la proactividad .

Una de las mejores expl icaciones a l respecto es la que hace Stephen Covy en su l i bro Los 7 hábitos de la gente altamente eficaz, en e l que opone proactividad a reactividad . Entiende este a ntiva lor como el dejar que nuestra vida sea gobernada " por los sentimientos, por las c ircunstancias, por las cond ic iones, por el ambiente", volviéndonos susceptibles y defensivos . En cam bio, " la capacidad para su bord inar los impu lsos a los va lores es la esencia de la persona proactiva . . . Las personas proactivas se mueven por va lores cu idadosamente premed itados, seleccionados e i nterna l izados".

"Lo que nos h iere o nos daña (afirma Coby) no es lo que nos sucede, s ino nuestra respuesta a lo que nos sucede . Pero nuestro carácter, nuestra identidad básica , en modo a lguno t iene que q uedar herida . De hecho, nuestras experiencias más d ifíc i les se convierten en los crisoles donde se moldea nuestro carácter y se desarro l lan las fuerzas i nternas, la l i bertad para a bordar c i rcunstancias d ifíci les en el futu ro y pa ra i nsp ira r a otros la misma conducta". Esta fina intu i ción despeja el camino pa ra la p lena comprensión de la proactividad como un va lor constructor de autoesti ma, de asumir l a d i rección de nuestra v ida en forma asertiva .

La proactividad invita a vencer no sólo el negativismo sino la apatía o la indiferencia frente a lo que debemos hacer: es resolverse a hacerlo cuanto antes, tomando distancia ante el futuro, la necesaria para pensar bien, tener iniciativas y actuar.

Pero eso s ign ifica que debemos saber lo que queremos hacer, tener u n os objetivos muy c laros. Este va lor puede no beneficiar a una persona q u e no está motivada con su tra bajo o s i no t iene c laro lo que le conv iene hacer. U n a vez que se tiene un p lan de tra bajo defin ido, hay que empezar por lo primero que figura en ese p lan, segú n las prioridades estab lecidas, de modo que podamos concentra r todas nuestras fuerzas en é l , s in dejarnos d istraer por otros aspectos del pla n .

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Tengo que tener presente que nadie me puede sustitu i r en esa responsab i l i dad frente a m i tra bajo, entendida como capacidad de dar respuestas adecuadas a lo que se espera de mí o de la organ ización para la que tra bajo .

Soy responsable no sólo porque cumplo las ob l igaciones adqu i ridas o porque s igo el manua l de fu nciones que me asig naron s ino , fundamenta l mente, porque genero respuestas adecuadas, tengo in iciativas para hacer las cosas de otra manera y logra r mayor eficiencia . Y porque trato de anticiparme a lo que pueda ocurri r en el futuro, previendo lo que pasaría al situa rme en determ i nadas c ircunstancias no actua les pero posibles.

Soy proactivo en cua nto afronto m i tarea de manera consciente y con espíritu de in iciativa , sin dejarme l leva r por lo que les pasa a los demás o por mi senti r interno, por ejemplo con pocas ganas o emociona lmente derrotado . S i tengo objetivos c laros, me atengo a lo objetivo, no a lo subjetivo, que es mi estado de án imo.

Por eso la persona proactiva es responsable porque se ap l ica a hacer lo que tiene que hacer en razón de que eso es lo que le d ice su cabeza y lo que le i nd ica su mente, y lo que espera n los demás que trabajan con é l . De a h í que sea bueno pensar con "cabeza fría" ciertas decisiones antes de lanzarse a u n ritmo de act iv idad s in sentido, que se convierte en u n activismo desordenado. Lo contra rio puede l levar también a perder e l control emociona l y a producir reactiv idad en los demás.

A nivel colectivo, un clima de proactividad es positivo, estimulante y mueve a la productividad y a sacar adelante los propósitos organizativos en virtud tanto de la capacidad como de los valores de la gente, además de la claridad de la misión y visión .

El entorno tiene a menudo un papel moderador, que no se puede desconocer, pero nunca se le puede echar la cu l pa de lo que le ocu rre a la organ ización . Ésta busca la manera de sa l i r adelante por donde puede meter la cabeza , no por donde le dan palo, es decir, por donde pueden ser mejor uti l izadas sus energ ías y su capita l inte lectua l . Al t iempo que trata , como es lóg ico, de inverti r la situación, para ponerla de su lado o, a l menos, para sacar e l mejor partido posi b le de las situaciones negativas .

No se entiende la proactividad si no hay una identidad y u n compromiso consigo mismo, que es la base del compromiso con los demás y con el entorno socia l . Para l l evarlo adelante, necesitamos audacia para emprender la tarea con las m i ras puestas en e l fruto que viene, que requ iere un esfuerzo rápido, oportuno y estab le .

Todo esto imp l ica d iscip l ina y u n aprovecha m iento exigente del t iempo para lograr los objetivos lo a ntes pos ib le . La proactividad l l eva a que cuando a lgu ien rompe fi las en la cadena del esfuerzo (aparece u n problema que no es m ío) hay

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que acud i r a ese punto y tapar e l hueco, reaviva rlo . Puede tratarse, tan sólo, de una caída del á n i mo, de una pérd ida de v is ión en los objetivos o de u n choque con u n jefe o com pañero reactivo .

La proactividad s e pone a prueba en todas l a s c i rcunstancias de la v ida, g randes o pequeñas, del hogar, de la escuela o de la empresa : u n regaño por una fa lta cometida , la actitud de u n profesor i ntolera nte, e l ma l genio de u n jefe, o tan s imple como los problemas que causa una cola en un centro comercia l o los embote l lamientos del tráfico en una g ran c iudad . Está defi n itivamente en nuestras manos dar una respuesta que enderece la situación, de la cua l sa lgamos forta lecidos y no derrotados.

CLAVES DE LA PROACTIVIDAD

• Es clara su relación con va lores como la i n iciativa , la responsab i l idad, la decis ión, la vis ión, la audacia y la creatividad .

• Las personas proactivas se mueven por va lores cuidadosamente premed itados, seleccionados e " i nterna l izados".

• La proactividad i nvita a vencer no sólo el negativismo s ino la a patía o la ind iferencia frente a lo que debemos hacer.

• Soy proactivo en cua nto afronto m i tarea de forma consciente y con espíritu de i n iciativa, s in dejarme l levar por lo que les pasa a los demás o por la forma como me siento i nteriormente .

• A n ivel colectivo, u n c l ima de proactividad es positivo, estimu lante y mueve a la productividad y a sacar adela nte los propósitos organ izativos en virtud de la capacidad y de los va lores de la gente .

2 1 ) Prudencia

Inteligencia para discernir y elegir los medios para el logro del fin, y obrar ponderando las acciones que se realizan, usando la información adecuada, analizando las circunstancias y tomando las decisiones necesarias.

Los clásicos la denominaban "madre, conductora o g u ía de las demás v irtudes". Nosotros d i remos que es el valor moderador de los demás valores y por eso tiene un papel decisivo en la construcción de va lores en la empresa y en la v ida socia l .

No resu lta extra ño, s i a l hab lar d e prudencia, l a pri mera impresión e n los lectores o en los oyentes es que se trata de un va lor u n ido a la experiencia y a la edad, o de a lgo que tiene que ver con la cautela o i ncluso con una posición ca lcu ladora ante la v ida, que con l l eva temor a l riesgo o que está a lejada de la audac ia y la in iciativa . De n inguna manera es ésta una imagen adecuada de este form idable va lor. "No es la b lancura de los ca bel los la que com un ica la prudencia" (Menandro), n i t iene que ver con un espíritu temeroso, calcu lador o a pático .

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La acompañan s í l a ca lma, l a seren idad y l a constancia y, sobre todo, l a capacidad de del i beración de las c i rcunstancias, el j u ic io que se adopta a nte determinadas situaciones y la madu rez y objetividad con que conviene proceder, no sólo ante problemas del icados sino como reg la habitual de conducta .

Este va lor requiere tener siempre presentes tres elementos básicos : la información que permite conocer los medios de que se d ispone en determ inadas c ircunstancias para poder proceder a juzgarlos con deta l le (d iscern i r, reflexionar) y a elegir los que más se adapten a la consecución del fi n .

S i soy em pleado y q u iero sacar adelante unas tareas determinadas, necesito, además de conocer mis funciones, ded icarme i ntensamente a cump l i rlas en u n ambiente que me perm ita estar concentrado y poder atender esas tareas con i ntensidad y con resu ltados prontos . Soy prudente en la med ida en que apunto a lo buscado mientras e l ijo los med ios adecuados para log ra rlo .

Ya a l l í he proced ido a l segu ndo concepto básico, que es el j u ic io sobre esos medios : escojo estos y no otros, y decido poner manos a la obra . Y paso así a l tercer concepto básico de la prudencia, e l poner los actos conducentes a l objetivo después de haber hecho la de l i beración y el j u ic io previo .

En este proceso, por supuesto que las experiencias pasadas me s irven como punto de referenci a . Esto en la educación t iene u n papel importante . Primero, debemos recordar las experiencias positivas que hemos ten ido al rea l izar tareas parecidas, y traer a la actua l idad la forma como pud imos logra r u nos resu ltados concretos, para tratar de hacer lo m ismo ahora . Para ello es bueno conta r con el consejo de un jefe o de un compañero que ta l vez tengan mayores conoci m ientos o más tiem po de experiencia en la empresa . Hay que contar siempre con qu ienes nos puedan ayudar, y acud i r a e l los no i nd ica que seamos i nca paces, tan sólo tratamos de hacer mejor las cosas para actuar con mayor responsabi l idad .

Saber escuchar y saber dejarse ayudar es concreción de la prudencia.

Cuando se reúnen todos los elementos de que se d ispone, viene el a porte del ju icio y la va loración sobre los med ios que deben uti l izarse ante una decis ión que hay que tomar, para evitar la improvisación, la precipitación, la vaci lación, la timidez o el ap laza r la decisión s in motivos razonables. A partir de a h í, ya hay que dar el ú lt imo paso, es deci r, pasa r a la acción escog ida, con la mayor previs ión posible de lo que pueda pasar en el futu ro i nmed iato y con una g ran atención a las c ircunstancias que rodean a todo proceso h u mano, además de ma ntener una actitud reflexiva en ejercicio permanente .

Características de una actuación prudente :

1 . Reflexionar bien sobre lo que se va a hacer y sobre los medios disponibles.

2. Prever los riesgos s in temerles n i frenar por e l los las acciones.

3 . No precipita rse en el obrar : actuar con pausa y serenidad o con prisa cuando es absolutamente necesario proceder así .

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4. Si hay a lgo m uy u rgente, conviene someterlo a u n aná l is is rig u roso, sobre todo si se trata de a lgo importa nte, para evitar las consecuencias de las cosas hechas de prisa .

5 . Si se trata de una tarea larga, mon itorear los resu ltados a med ida que se rea l iza para i ntroducir las correcciones del caso.

6. U n i r a las decisiones una g ran d i l igencia para proceder rápido a la ejecución .

7 . Tener una vis ión de conj u nto del papel que nosotros o el g rupo que d i rig i mos tiene en toda la organ izació n . Eso impu lsa rá nuestra propia tarea .

8 . Comprometerse a rea l izar en un período determinado sólo aquel las cosas que razonablemente se pueden hacer con un tra bajo intenso, constante y ordenado.

Hay u nos antiva lores más cercanos a la prudencia (temor, fa lta de buscar la verdad, desconocimiento, cá lcu lo, i ndecisión, vaci lac ión, prec ip itac ión, a pasionamiento) , que hay que combati r con denuedo. La imprudencia es su a ntípoda y con l leva la fa lta de ca pacidad para prever, y el obra r s in pensa r de manera previa . Podemos añad i r l a inconsta ncia y l a neg l igencia para asu m i r las responsa b i l i dades que nos corresponden, y la fa lta de tacto en el trato con los demás . Esos antiva lores cierran el paso a una actuación prudente y afectan la práctica de los demás va lores.

La persona prudente ejerce una vigilancia sobre sí misma para no caer en el descuido de los propios deberes y de los propósitos que ella misma se ha hecho para lograr metas ambiciosas.

La prudencia como va lor d i rectivo de los demás va lores tiene mucho que ver con la oportun idad para tomar las decisiones. Si a lgo no se decide en el momento oportuno, se d i lata o se aplaza s in razón, aquel lo puede convertirse en imprudencia o en neg l igencia . Por eso también la búsqueda de a lternativas es una sa l ida prudente ante los bloqueos a los que puede verse a bocada una decisión que, a pesar de la ponderación con que se adoptó, c ircunstancias no previstas o de ú lt ima hora, obl igan a replantear la de l iberación y el ju icio previos que l levaron a esa decisión, para ofrecer un cambio que apunte a l m ismo objetivo por otro camino .

CLAVES DE LA PRUDENCIA

• Es el va lor moderador de los demás va lores y por eso tiene un papel decisivo en la construcción de va lores en e l hogar y en la escuela .

• La i nformación perm ite conocer los med ios de que se d ispone en deter-m inadas c ircunstancias para poder proceder a examinarlos con deta l le .

• El j u icio sobre esos medios : escojo estos y no otros .

• Poner los actos conducentes .

• La persona prudente ejerce una v ig i lancia sobre sí misma para no caer en el descuido de los propios deberes y de los propósitos.

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22) Respeto

Actitud de valoración del propio ser y del ser y la dignidad de los demás, para comprenderlos y aceptarlos, dejándolos actuar, de acuerdo con su condición y con la misión que tienen respecto a nosotros o nosotros respecto a ellos.

El respeto un va lor para vivi r en la re lación i nterpersona l . "Siem pre es más va l ioso tener e l respeto que la admiración de las personas" ( Rousseau ) . Lo podemos extender a la natu ra leza y a las cosas que la persona uti l iza pa ra su v ida, pero ese no es su s ign ificado esenci a l .

S e trata d e un va lor que está en crisis dentro y fuera de la empresa, ta l vez por la insistencia pedagógica y el bombardeo de los med ios de com un icación sobre la igua ldad . Como tiene que ver con una va loración de los demás como personas, está fu ndamentado en el reconoci miento de la d ign idad de cada uno, a pesar de las d iferencias existentes en muchos cam pos entre u nos y otros. Nada t iene que ver con el temor reverencia l n i con el servi l ismo. Se trata de u n va lor esencia l para la convivencia y pa ra la vida fami l i a r y de tra bajo con otros.

S i no hay respeto, se cae en e l atropel lo y en la vio lación de los deberes elementa les de buen trato, comprensión y to lerancia .

Además, la d ign idad de la persona hace deduc ir que el respeto es, a l mismo tiempo, autorrespeto . Una persona debe respetarse a sí misma, respetar su cuerpo, por ejemplo . E l respeto está l igado a la autoestima y a la va loración de la propia vida y de la conducta frente a sí mismo. E l respeto a sí mismo forta lece el respeto a los demás y éste, a su vez, i ncrementa aquél .

Si los jefes respeta n a sus su bord i nados, es más fác i l que éstos los respeten a el los y respeten a sus compañeros, a los c l ientes y a todas las personas relacionadas con la empresa . U n c l ima de respeto es un a rma poderosa pa ra que las organ izaciones prog resen en cohesión, en consistencia y en efectividad . Además, la motivación encontra rá un a poyo decisivo pa ra generar sus resu ltados en la productividad de la gente y en la ca l idad de su servic io. Pero como ocu rre con otros va lores, tam bién el respeto se incu lca , es objeto de im itación, va u n ido a la buena educación, es objeto de a prend izaje, de logro de la conducta esta ble que se convierte en hábito o virtud operativa que la persona l lega a vivi r de forma inconsciente .

El respeto está basado en que consideremos que cualquier persona tiene dignidad y derechos inalienables que yo no puedo desconocer, y que debo ayudar a que todos los consideren.

Otra manera de entender el respeto es como a lgo a lo que una persona se hace merecedora y se i ncrementa en la re lación mutua con com portamientos concretos .

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Lo anterior s ign ifica activ idad, no pasividad n i tan sólo dejar que los demás hagan y deshagan a su a ntojo, o hagan lo pri mero que les venga en mente s in que los demás puedan reacc ionar. Las personas que se respetan de verdad entran en i nteracción, no só lo se ven a la d istancia, en especia l en las relaciones fami l i ares, profesiona les y socia les.

E l respeto tampoco es dejar que cada uno d iga lo que q u iera , como q u iera y cuando qu iera s in importar si es verdad o no lo que d ice . Sería como dejar primar el egoísmo en a lgu ien que no q u iere comparti r con nad ie sus cosas o que por capricho se aficiona a d isponer de las cosas de los demás s in conta r con e l los .

Por eso es importa nte la va loración de las c ircunstancias. E l respeto a los jefes y compañeros se ejerce en un á mbito y unas c i rcunstancias d i ferentes al que se ejerce frente a un amigo . En este ú lt imo caso puede haber supuestos de fami l ia ri dad y confianza que no s iempre se dan con u n jefe o con u n colega de tra bajo .

Algunas man ifestaciones del respeto :

1 . Todo el m u ndo merece un respeto básico por nuestra parte, s in i m portar su cond ición socia l , posic ión en la v ida, cargo profesiona l , ideología, etc .

2 . Hay u n respeto propio en re lacion con q u ienes dependen de nosotros o de qu ienes dependemos. Estamos ob l igados a ser considerados con el los precisamente por la responsa b i l idad que t ienen frente a l resto .

3 . Debemos practica r la corrección respetuosa con q u ien, i nvestido de a utoridad respecto a nosotros o no, comete un error; debemos ayuda rlo, pues ta l vez él mismo no se da cuenta, o puede prestarse a la crítica destructiva .

4 . No se debe heri r a nad ie con las pa labras y menos atacar sus sentimientos . Hay que saber tener control mental y emociona l para evitar situaciones como esas.

5 . Cada persona es d iferente, a cada uno hay que respetarlo por lo que es.

6 . El respeto se basa en la justicia y uti l iza el a rma del amor pa ra expresarse .

7 . Si hemos atropel lado a a lgu ien fa ltá ndole a l respeto, hay que saber ofrecer d iscu l pas, ped i r perdón y no guardar resenti m iento a lguno .

8 . La cord ia l idad y la cortesía , además de otras, son las formas más adecuadas de externar el respeto .

Entre los antiva lores que habrá que combati r, además del i rrespeto, están la intolerancia, e l ind iv idua l ismo, la i njustic ia, el dogmatismo a l hab lar y actua r, y la desconsideración con los demás.

Eso l leva fác i lmente a l maltrato a las personas y a l o lv ido de su d ign idad esencia l . Y desde el punto de vista ético, la causa de la fa lta de respeto está i nfl u ida por la carencia de pri nc ip ios y va lores oportunamente i ncu lcados y ejemplariza-

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dos. Y cuando esto ocu rre, las personas van por l a v ida logrando sus objetivos a costa del b ien de los demás y del b ien de la comu n idad .

CLAVES DEL RESPETO

• El respeto tiene que ver con una va loración de los demás como personas .

• Está fundamentado en el reconocim iento de la d ign idad de cada uno.

• Se trata de un va lor esencia l para la convivencia .

• El respeto a sí m ismo forta lece el respeto a los demás y éste, a su vez, incrementa aquél .

• También es a lgo a lo que una persona se hace merecedora .

23) Responsabi l idad

Cumplir las obligaciones y compromisos adquiridos, dando respuestas adecuadas a lo que se espera de una persona, yendo más allá de la obligación estricta.

Etimológicamente, reponsa b i l idad viene de "res sponsa" : el an i l lo de compromiso que si mbol izaba la obl igación que u n ía a l esposo y a la esposa a partir de ese momento . Pod ríamos deci r que la responsa b i l idad debe ser entendida como una capacidad de responder a las expectativas que se crean a pa rti r de determi nados víncu los, sean fami l ia res, labora les, de amistad, socia les en genera l , o provenientes de una promesa hecha a sí mismo o a otros . No dar una respuesta cua lqu iera, s ino la propia de una persona que se esfuerza por cu mp l i r con lo prometido esmerándose en ese cu mp l im iento .

E l que cumple lo prometido o a lo que está obl igado, lo hace con base en los va lores que ayudan a ser responsa ble : tra bajo, entusiasmo, creatividad, seriedad, dedicación, estab i l idad, efi cacia , etc . La responsa b i l idad no l lega con los años o con la mucha experiencia en un determinado campo de la activida d . La persona se hace responsable cuando a prende a cump l i r sus obl igaciones y deberes de la manera más espontá nea posible, a u nque a veces sienta que lo hace por obed iencia a unas normas o pactos. Eso no le q u ita mérito a la acció n . Como no se lo qu ita ser responsa ble en medio del desa l iento o la desgana por hacer a lgo.

Ser responsable es asumir las consecuencias de los propios actos.

Un profesional se ca racteriza ante todo por su sentido de responsa bi l idad . Ser profesional es tener una actitud determinante respecto a l cump l im iento de las obl igaciones adq u i ridas en el trabajo . A d iferencia del "aficionado" a a lgo, el profesional sabe que tiene que responder siempre, que no se trata de un juego s ino de a lgo muy serio . De su tra bajo, del desempeño de sus fu nciones, dependen los resu ltados en térm inos de servicio o de prod ucto. " Para ser g rande hace fa lta un 99 por ciento de ta lento, un 99 por ciento de d isci p l ina y un 99 por ciento de trabajo." ( Fau l kner)

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La responsab i l idad l leva a :

1 . Antes de empezar, examinar todos los aspectos del tra bajo de modo que se sepa qué hay que hacer, cómo y en qué t iempo.

2 . Informarse bien de lo que hay que hacer a ntes de comenzarlo y d isponer de los. e lementos de tra bajo necesa rios para emprender la tarea .

3 . Empeñarse en terminar lo que se comienza .

4 . Ponerse de acuerdo con los demás si se trata de un tra bajo en equ ipo .

5 . Aplicarse sin interrupción a l empeño hasta lograr los resu ltados esperados.

6. Informar de la marcha de los trabajos a quien lo supervisa o es su superior.

7 . Reconocer los errores cometidos y poner manos a la obra para repara rlos.

8 . Ante una d ificu ltad o problema, acud i r a qu ien pueda ayudar a resolverlo .

9 . Hacer las cosas dentro de los plazos esti pu lados para esa tarea .

10 . Al acabar, informar de manera oportuna lo que se ha hecho, ind icando con exactitud las metas logradas, los pasos fa ltantes, el tiempo empleado, etc .

Es importa nte darse cuenta de que la responsab i l idad muchas veces l leva a ir más a l lá de las funciones esti pu ladas o a ded icar más del t iempo previsto, por la importancia de un asu nto o por su urgencia para terminarlo . En caso de duda, debe consulta rse si debemos dedicar t iempo por fuera del previsto a ese asunto, al prever que no se a lcanzará a atender dentro del t iempo norm a l . No es responsable qu ien ante un imprevisto escu rre el bu lto o tan sólo esg rime que ya se cu mpl ió su horario . Habrá que examinar las cosas para tomar una decis ión que puede i nvo lucrarnos o no en la atención i nmediata a ese tema i nesperado.

Se es responsa ble a l hacer las cosas no só lo si son a gusto s ino cuando toca hacerlas a d isgusto, porque no q ueda más remed io . En el tra bajo hay cosas que nos gusta n más que otras y con esas no tenemos d ificu ltad, pero tendemos a dejar las que menos nos gustan en un segundo plano. Aqu í la responsab i l idad exige esta blecer una jerarqu ía entre e l las y respetarla . E l tener que hacer cosas que no nos gusta n es un buen aprendizaje para madu rar en responsa b i l idad .

Lo im porta nte es conta r s iempre con a lgo de motivación para hacer nuestra labor. Esa motivación puede ser una razón d isti nta , un tercero ("haz esto por. . .") , a lgo que le dé sentido a la acción, pensar en lo que se q u iere l legar a ser, re lacionarlo con la fe l ic idad que se propic ia a los demás si uno hace las cosas bien .

La preocupación por los demás es una fuente inspiradora de actos responsables.

Todas las personas tenemos que acepta r responsa b i l idades basadas en decisiones que otros han tomado por nosotros y eso no s ign ifica ser esclavos de nadie. La vida se enca rg a de darnos unas determi nadas cartas en las que se combina lo que nos viene dado con lo que asumimos por propia decis ión, pero en

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ambos caso cabe vivi r e l va lor responsa b i l idad, tam bién como fuente d e l i bertad, en conexión estrecha con este va lor fundamenta l . Si se actúa con responsa b i l i dad, se aprenderá a no dar excusas por todo lo que nos sa le ma l , echá ndole la cu lpa a los demás : jefes, compañeros, subord inados, etc .

La responsab i l idad no estri ba sólo en tomar decisiones s ino en aceptar las consecuencias que esas decis iones imp l ican en térm inos de tra bajo, de afrontar dificu ltades, de resolver problemas. La otra ca ra de la moneda es dar demasiadas d iscu lpas o justificarse ante los resu ltados d isti ntos de los que se esperaban de nosotros . Y mucho menos escudarse en los errores ajenos para tratar de desviar la atención sobre la ca l idad de nuestro tra bajo .

Lo cierto es que la toma de decisiones propias adquiere una mayor urgencia en la maduración de la responsabilidad hoy en día.

Si se aprende a hacerlo, se pOdrá conquistar mayor autonomía y ser más consciente de las forta lezas y debi l idades. Ante la pregu nta "¿qué hago?", a veces la mejor respuesta para comprometer la responsab i l idad es "¿qué piensas que debes hacer?". Eso evita , s i las cosas sa len mal y se nos ha ind icado muy verticalmente lo que debemos hacer, que sigamos el cam i no de la autojustificación apoyados en que no h icimos lo que queríamos hacer sino lo que nos impusieron . Eso revela u n poco de infant i l ismos en el tra bajo profesional donde todo el mu ndo está sujeto a a lgu ien y a unas reglas del juego, cuyo cump l im iento con va lores y con preparación nos hace competentes para un determ inado cargo .

La responsabi l idad no se l im ita a cumpl ir deberes. Va más a l lá porque la incitan los demás va lores y la excelencia como meta . Requiere un sentido de la obl igación adqu irida pero también de la l ibertad para cumpl irla y de la l ibertad para la creatividad . La l lamada que nos hacen a ser responsables, en cualquier ámbito de la v ida o en cualqu ier edad, no impl ica senti rse coaccionados o motivados sólo por la obed iencia a una norma . Hay que vivi r eso con espíritu de in iciativa y con un gran sentido de l ibertad interior, actitudes que no son incompatibles con las normas.

Ser responsa ble es no quedarse en el "cumpl im iento" a secas, que puede l legar a convertirse, como ya se d ijo, en u n simple "cumplo y miento", es decir, hago lo que me toca hacer pero no pongo i n ic iativa para i nnovar, afronta r problemas i nesperados, sugeri r cam bios, exig i rme más en re lación con las expectativas de crec imiento y de vis ión de futuro y poder exig i r más a los demás.

Como afirma López QU intás en "E l l i b ro de los va lores": "si la responsa b i l idad impl ica s iempre una respuesta positiva a u n va lor, tenemos una clave certera para d iscern i r cuando somos de verdad responsa bles". Si una persona cua lqu iera se consagra a tra bajar tan sólo porque se le d io una orden de hacerlo pero no asume aquel lo como propio, podemos deci r que ta l vez cumple pero que no es buen profesiona l , no es responsab le . La persona responsa ble aprende a afronta r por s í misma los resu ltados de lo que emprende, a s í sean negativos. Como se toma en serio lo que hace, evita la superficia l idad y p iensa muy bien todas las acciones que va a ejecutar antes de i n ic iarlas, es decir, se a poya en la reflexión serena de los hechos. Y procura que desde el pri nc ip io la tarea se haga bien .

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" Pocas cosas ayudan más a u n ind iv iduo que el coloca r una responsa b i l idad sobre sus hombros y hacerle conocer que confiamos en él ." ( B .T. Wash i ngton)

Los va lores más próx imos a la responsab i l idad y que ayudan a forta lecerla son la d ispon ib i l idad, el comprom iso, la seriedad (menta l idad profesiona l ) , la prudencia y la eficiencia (produc ir resu ltados lo a ntes pos ib le y de la mejor manera posi b le) . Y como a ntiva lores, hay que desarra igar sobre todo la superficia l idad, el descu ido, la ineficiencia, la improvisación y la i rresponsab i l idad en el cumpl im iento de los propios deberes . En genera l , se cae en una fa lta de sentido del deber que obstacu l iza el logro de los objetivos que la persona se propone y afecta las re laciones con los demás. La persona i rresponsab le p ierde el sentido de su labor profesional y term ina por no saber exactamente lo que hace . Se convierten en un estorbo para los demás y para la organ ización misma . Se deja de lado el b ien común y se desaprovechan los medios, se despi lfa rra el d i nero sin consideración a lguna con la empresa o con el Estado. No es extra ño que se vincule con la neg l igencia en el cu mp l im iento de las leyes y normas de funcionamiento establecidas.

CLAVES DE LA RESPONSABILIDAD

• Capacidad de responder a las expe�tativas que se crean a pa rti r de determinados compromisos.

• La persona se hace responsa ble cuando aprende a cu mp l i r sus obl igaciones y deberes, de la manera más espontá nea posi b le y asume las consecuencias de los propios actos.

• Hay responsa bi l idades basadas en decis iones que otros han tomado por nosotros, pero cumpl i rlas no s ign ifica ser esclavos de nad ie .

• Somos i rresponsa bles cuando buscamos la justificación a través de los errores de los demás.

• La responsa b i l idad no se l im ita a cump l i r deberes . Va más a l l á .

24) Sencil lez

Modo de ser y reaccionar de forma espontánea y transparente, siendo fiel a lo que se es, con sobriedad y moderación para que los demás tengan una percepción correcta de nuestro pensar, decir y actuar.

La senci l lez es de los va lores más d ignos de admiración en una persona . Puede dar la impresión, a veces, de "s impl icidad " (el término ing lés "s impl icity" refleja ese sentido), pero en rea l idad va de la mano de la natu ra l idad, de la actuación s incera, veraz, transparente, en la que la persona se revela como es (a utenti cidad) y actúa con moderación y austeridad, de modo que todo en e l la parece estar en el sitio adecuado, en su pu nto preciso . " La s im pl ic idad l levada a un extremo se convierte en elegancia ." (J . Fra n kl i n )

Por el contrario, l os a ntiva lores que la desfigura n son la fa lsedad, la confusión, la van idad, la sofisticación ( u na conducta en la que las apariencias y la

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compl icación suti l parece ser l o dominante) y l a soberb ia , obstácu los que hay que combati r con una v ida senci l l a .

Este va lor adqu iere una i m portancia sobresa l iente en una sociedad en la q u e e l bombardeo de los medios de com u n icación, y en particu lar de la pub l ic idad, crea en la gente, muchas veces, necesidades superfluas y modos de actuar estereotipados, copiados de lo que está en boga . Hay una constante i nvitación a gastar y a consum i r. Las cosas se compra n y se t ira n fác i lmente . Aumenta n los productos desechables y los modelos nuevos que salen a l mercado, que crean una expectativa de reemplaza r a los anteriores. En cambio : " La senci l lez es recorrer el camino de la v ida con el bagaje estrictamente necesario". (Ch . o. Warner)

Las modas y la comod idad van en el mismo sentido . Todo t iende a evitar esfuerzos en la persona y a que e l la d isponga de los ú lt imos adelantos de la tecnología en cua lqu ier momento ( walkman, discman, OVO portáti l , teléfonos móvi les o celu lares, etc . ) . Y mi l activ idades que captan la atención de n iños, jóvenes y viejos : v ideojuegos, sauna, g i m nasia, d ietas de todo t ipo, rayo láser para broncear la p ie l , etc . Es una especie de pas ión desenfrenada por e l consumo. Todos estamos sobreexpuestos a la oferta . Y nos puede ca lar, con la poderosa ayuda de la pub l ic idad, la idea de que el d i nero es, ante todo, para gastar y que hay que consegu i r mucho d i nero para tener, para d isponer de m uchas cosas que se toman como equ iva lentes de posic ión soci a l . Parece concederse la razón a q u ien d ijo que "el progreso es la hab i l idad del hombre de compl icar lo senci l lo" (T. Heyerdha l ) .

Conceptos d e la senc i l lez que h a y que tener en cuenta :

1 . Procura r que lo que hacemos esté en consonancia con lo que pensamos y decimos.

2 . Actuar en forma d i recta , s incera y veraz, sobre todo en las re laciones con los jefes y com pañeros de trabajo, aí como con los c l ientes.

3 . Al hablar y com portarse a nte los demás, hacerlo s in ostentación n i prepotencia sino con humi ldad y a utenticida d .

4 . N o aparenta r cua l idades que no s e t ienen y menos a lardear de l a s que se posee n .

5 . No ponerse en pri mera fi la , como protagon ista s ino, m á s b i e n , tener u n perfi l bajo u n ido a una actitud de servicio s incera y decid ida .

6 . Esforzarse por el desprend i miento de las cosas superfluas y mantener una cierta d istancia i ncluso con las necesarias para no a pega rse i nteriormente a e l las .

7 . Va lora rse en una medida adecuada, con defectos, ta l como se es, para poder aceptar a los demás como son , y poder hacer amable la re lación i nterpersona l , s in barreras a rtificia les en la comu n icación .

8 . Estar d ispuesto a aprender constantemente en el conocimiento de sí y de los demás con el á n i mo s incero de mejora r en pequeños deta l les.

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La masa se desplaza en torno a los mismos objetos de u n d ía para otro : se ponen de moda ciertos sitios, c iertos a l macenes de ropa , c iertos a rtefactos y todo el mundo pa rece senti rse obl igado a gasta r en e l los, i nc luso sumas superiores a lo que razonablemente se puede paga r. Vienen los endeudam ientos por sobre la capacidad y l uego los problemas que eso genera . A veces se gasta , i rresponsablemente en un i nstante, lo que se ha consegu ido con esfuerzo y tra bajo .

Por eso es vital inculcar siempre una vida sencilla, lo que supone una constante: aprender a usar las cosas, aprender a tener y a no tener, aprender a desprenderse de lo que se tiene y a ser generoso con lo propio.

y un va lor asociado que se echa de menos : tem planza en la com ida, en la bebida, en los p laceres de los sentidos. La austeridad busca la moderación en todo lo que tiene que ver con el propio cuerpo. Es un terreno donde la vol u ntad se ejercita en el autodomin io, decisivo en la vida . "E l cu lto al cuerpo entraña el desprecio del a lma" (G. Thibon ) . Sólo con los va lores espiritua les se puede constru i r una vida eq u i l i brada, s in excesos que perjud iquen su desarro l lo norm a l . Nos encontramos hoy en medio de lo que Li povestky l lama e l " i m perio de lo efímero", que entraña una permanente seducción de las cosas, que se va n metiendo en el espíritu , desplazando rea l idades fu ndamenta les como el d iá logo, e l d isfrute de la am istad, la contemplación de la natura leza , el ejercicio fís ico, el deporte, la v ida en el campo, la convivencia fam i l i a r, la auténtica v ida socia l .

Descendiendo a aspectos prácticos, conviene insistir en el compromiso ante sí mismo y ante los demás de usar con moderación los bienes que se tienen. Todo esto da oportunidad a vincular la austeridad con la generosidad y con la necesidad de ayudar a los que más lo necesitan.

Es bueno darse cuenta de que hay cosas necesa rias y cosas superfluas, cosas convenientes o úti les y aque l las que sólo son un capricho. Conviene preg u nta rse antes de hacer un gasto si en verdad es razonable hacerlo o es mejor desisti r de él o aplaza rlo . Es cuestión de poner en práctica e l desprend imiento de lo materia l , que también si rve de preparación para cuando las cosas fa lta n por fuerza de las c ircu nstancias, es decir, aprender a vivir con la ca rencia de las cosas, i nc luso de las necesa rias .

La senci l lez de vida mueve a no dejarse arrastrar por u n mi metismo socia l despersonal izante . Es mejor tener una personal idad propia, a uténtica, que no se forma s igu iendo a c iegas los d ictados de la moda, de la pub l ic idad o del parecer ajeno, sino dándole a las cosas (y a la re lación con las personas) el va lor que tienen y el que debe dárseles seg ú n los objetivos que se buscan en la vida . "Todas las cosas deberían hacerse de la forma más senci l l a posi b le s in ser s im ples." (A. Ei nste in)

CLAVES DE LA SENCILLEZ

• La austeridad es aprender a usar las cosas, aprender a tener y a no tener, aprender a desprenderse de lo que se t iene.

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• Este va lor adqu iere una importancia sobresa l iente e n una sociedad en la que el bombardeo de los med ios de comun icación l leva a háb itos consumistas .

• Todo t iende a evita r esfuerzos en la persona y a que e l la d isponga de los ú lt imos adelantos tecnológicos para su d isfrute p lacentero .

• La masa i nfanti l y juven i l s e desplaza en torno a l o s mismos objetos de u n d ía para otro .

• La austeridad está re lacionada con la senci l l ez de v ida, con no deja rse arrastra r por un m imetismo socia l despersona l izante .

25) Servicio

Actitud de disponibilidad y ayuda generosa para quien está empeñado con nosotros en la misma tarea y requiere de nuestro trabajo o espontánea colaboración, o bien como consecuencia de un compromiso.

El servicio es una pa labra cada vez con mayor prestig io . Servir es el objetivo fu ndamenta l de muchas organ izaciones que, i nc luso, t ienen en su nombre o en su descri pción básica ese término : servicios púb l icos, servicios socia les, servicios de ta l o cual t ipo.

La pa labra servidor, en lugar de s ign ificar, como antig ua mente pudo ocu rri r, a lgo emparentado con el serv i l ismo o con la esclavitud , es de las pa labras más un idas a la ca l idad de las personas, sobre todo de las que trabajan ofreciendo determinadas prestaciones a terceros, que espera n de el los su contri bución o cooperación, b ien porque han pagado por e l lo o porque es una obl igac ión que han adqu irido por otra razó n .

"Servidum bre de a m o r e s señorío", reza u n antiguo refrán popu lar. Como s i se qu isiera ind icar que cuando s e s i rve como fruto de a m o r a l tra bajo, a la contribución a los demás, a la empresa o i nstitución y a la sociedad, se posee un domin io de sí mismo y se es señor o señora en el sentido pleno de este término . Quien qu iera ser persona de ca l idad, que s i rva bien .

Es tan profunda la forma como el servir está enraizado en la vida humana que podríamos decir, sin exageración alguna, que no "se sirve para vivir sino que se vive para servir" y que el servir es tan idéntico a realizarse como persona, que "la vida es para servir; si no, no se sirve para nada ".

Aprender a viv ir es, en parte, aprender a serv ir. No se nace con la capacidad de servir, aunque existan cual idades y cond iciones i n natas que hagan más fác i l a unos que a otros e l prestar un servicio a los demás.

El servicio requ iere a ptitudes (condiciones y capacidades psicológ icas) pero, sobre todo actitudes (cond iciones tota les de la persona, un conj unto de va lores en forma de hábitos estables) que seña lan una conducta a nte la necesidad de

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contribu i r, coopera r y colabora r dentro de las tareas de una empresa , b ien sea de ca ra al c l iente externo ( los usuarios o receptores de determi nados bienes, productos o servicios) o a l c l iente i nterno ( los demás miembros de la empresa que necesitan de nuestro servicio y nosotros del suyo) .

El servicio impl ica una actitud ética, es deci r, a lgo va lorativo en térm i nos de conducta, para bien o para mal . U n referente que determina si obro bien o mal de cara a l servicio que presto y en mi conducta como persona, así como en el va lor de mi tra bajo . Cada vez que si rvo estoy obrando (de forma consciente o i n consciente) en térm inos de va lores o antiva lores, según si logro o no el objetivo de prestar o dar una contri bución que se espera de mí .

Es muy importante destacar que el servicio se aprende. No sólo porque se pongan en práctica recomendaciones, experiencias y técnicas comprobadas en diversas latitudes y tipos de empresas, sino porque hay diversas formas de mejorarlo y perfeccionarlo.

Todos debemos pensar que las personas ( los c l ientes externos e i nternos, nosotros mismos) somos lo im porta nte y, por ta nto, debe darse entre todos una re lación humana i nterpersona l positiva . De nuestra parte es una re lación de servicio en cada puesto de tra bajo esforzándonos por servir u n poco mejor cada d ía . Así se l lega a la excelencia en e l servicio, con deta l les, no con g ra ndes decisiones n i g randes declaraciones n i dando pasos g iga ntescos. Son u nos pasos pequeños cada d ía los que, con e l t iempo, nos hacen recorrer g randes d istancias de mejoramiento y de ca l idad .

La estrateg ia fu nciona si funcionan bien las personas. Éstas son los actores princi pales del servicio en una institución . Dan sentido a los procesos que desa rro l lan en beneficio de un buen servicio. Sobre todo, si evitan que sus acciones se queden enredadas en los papeles, es decir, re reduzca n a burocracia y a d iscu lpas : "es que yo aquí obedezco", "es que yo me l im ito e entrega r u nos formularios", "es que no sé decir le qué debe hacer". Si el c l iente es lo pri mero, no pueden ser primero las d iscu l pas : " Es que" . . . " pensé que . . . " "creí que", que son formas de d isfrazar la i neficacia, la fa lta de v is ión g loba l del servicio de la empresa , fa lta de información actua l izada .

Estrategia y persona actua rán de manera eficiente s i cuentan con un sistema, si conocen bien las formas y los proced im ientos para l levarlo a cabo y para evitar lo inadecuado, lo que causa demora , la fa lta de información . Lo importa nte es que sea un proceso transparente : se sumin istran i nsu mos, se establecen requ i sitos, se verifica su cump l im iento, se producen los resu ltados .

Si todo está p laneado de manera correcta , y una vez puesto en marcha se le hace el debido segu im iento o contro l , se i ntroducen las correcciones o ajustes, se i nforma a l usuario, se oyen sus sugerencias sobre los mecan ismos o sistema puesto en práctica , se ag i l izan las decisiones y se busca, a nte todo, que el c l iente tenga una idea g lobal en razón de la experiencia obtenida a l acercarse a ped ir un servicio.

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Pa ra dar u n buen servicio hay q ue, entre otras cosas :

1 . Escuchar a l c l iente : todo aque l que espera de a lgu ien u n servic Io . Entender b ien lo que el c l iente q u iere y expresa . D icho con una expresión popu lar, hace fa lta tener buenas entendederas pero tam bién buenas explicaderas . Todo el que acude a un servicio es importa nte, así se trate de un formu l ismo muy senci l lo o de una pregu nta elementa l que se supone que el c l iente debería conocer de antema no.

2 . Saber que la gente l lega con problemas y q u iere soluciones, no que le pongan barreras o d ificu ltades. La gente espera que le s irvan de una determi nada manera y si no lo logra se siente defraudad a .

3 . Servir e s atender con amab i l idad, con aceptación a la persona y no con rechazo, apatía o ind iferenci a . Serv ir es respetar al c l iente como persona y como usuario con p leno derecho a a lgo por lo que ha pagado. Servir no es sólo i nforma r s ino ayudar a hacer las cosas .

4 . Servir es obrar de acuerdo a proced im ientos y funciones, pero ta m bién es i r más al lá cuando lo que requ iere el servicio no está previsto en los proced i m ientos .

S . Servir es respetar el orden que se debe segu ir en la atención a los cl ientes.

6 . Quien si rve debe recordar con su cond ucta a los demás que en rea l idad en esta empresa "estamos para serv irle".

7 . El servicio t iene que ser amable, human izado y cord ia l , prestado con corazón, con amor, con un senti miento de agrado a l dar el servic io . Servir se nota en las pa labras, los gestos, la d i l igencia, la com prensión , etc . Servir es dar fac i l idades no sólo poner d ificu ltades.

8 . Servir es no enredar a las personas en los pa peles y en los trámites s ino ayudarles a com prenderlos y s impl ificarlos .

9 . Servir es, muchas veces, acud i r a deta l les i nesperados, que en el c l iente tienen una g ran acog ida porque se siente tratado como persona .

10 . En la estrateg ia de servicio de una entidad es ca pita l saber cuál es la expectativa del c l iente frente a e l la , cuál es la imagen que por lo comú n se tiene del servicio.

1 1 . Servir es ocasión de agradar a las personas a las que se s irve, de hacerlas sent ir bien . En el servicio no se puede d iscrim inar a nad ie .

1 2 . Todos tenemos que asp irar a ser los mejores en el servicio .

No bastaría con repasa r una l i sta de tareas y decir que todas se h ic ieron b ien . Si no hay rea l imentación desde el c l iente, el servicio flaquea . Hay que cu idar sobremanera la sucesión o cadena de acciones y situaciones que vive q u ien sol icita un servicio, y qu ien se va encontra ndo con d iferentes personas y oficinas, donde los resu ltados que le ayuden a obtener le darán la vis ión a l c l iente sobre cómo lo han servido. Y él sacará la conclus ión, si el servicio es bueno o ha hab ido equivocaciones.

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Si los que s i rven actúan como is las, pueden ofrecer u n espectáculo contrad ictorio a l usuario, porque no le hab lará n el mismo lenguaje, n i senti rá que se le trata de la m isma form a . Por eso es conveniente conocer el tra bajo de los demás, sobre todo de los que más i nteractúa n con nosotros y nuestros c l ientes, para tener una idea g lobal de lo que hacemos y mejora r la vis ión del servicio y su efecto en el cl iente .

En cada acto de servicio s e construye la cultura d e la organización, siempre que estén en juego los valores corporativos bajo la forma de vivencia arraigada y repetida por parte de los empleados.

Hay que reforza r también aquel los va lores que t ienen que ver más d i rectamente con el servicio, como la ca l idad, la excelencia, el compromiso, la d ispon i b i l idad, la autoexigencia, la responsa bi l idad, la prontitud y la cord ia l idad . Es muy conveniente tener la actitud para desaprender los antiva lores, lo que d ificu lta e l arra igo de los va lores de l servicio, como pueden ser : la a patía , la ind iferencia, l a desatención, el negativismo, la i rrespetuosidad, la i ncoherencia, la pereza o e l desinterés . Tan importante es desaprender los hábitos negativos como aprender los positivos .

CLAVES DEL SERVICIO

• El servicio requ iere aptitudes y actitudes que seña lan una conducta a nte la necesidad de contribu i r, cooperar y colaborar.

• El servicio imp l ica una actitud ética , es decir, a lgo va lorativo en térm inos de conducta, para bien o para ma l .

• La estrateg ia funciona s i fu ncionan bien las personas .

• Hay que cu idar sobremanera la sucesión o cadena de acciones y situaciones que vive q u ien sol icita u n servic io .

• En cada acto de servicio se construye la cultura de la organ ización, s iempre que estén en j uego los va lores corporativos .

26) Sinceridad

Procurar decir y actuar siempre con la verdad, manifestar los propios sentimientos con autenticidad, con claridad en el obrar, sin complicaciones que /leven a la falsedad o al engaño.

Muchos problemas en las organ izaciones h u ma nas provienen de la fa lta de s inceridad, de no decir las cosas como son , de no asp irar a la verdad, de no expresar los sentim ientos de manera oportuna, de fa lta de franq ueza y de transparencia, tanto en los actos como en las pa labras . Se producen muchas confusiones, malentend idos, mal i nterpretaciones, incomprensiones y con e l lo fa ltas de auténtica comun icación .

Este va lor actúa en conjunto con otros va lores : la senci l lez y la humi ldad, por ejemplo. Hay personas que a lardean de s inceridad porque van d ic iendo por a h í

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todo l o que piensan y creen que con eso es suficiente y que en esto consiste la si nceridad . Sucede todo lo contrario : a l actuar s in consideración con los demás pueden inc luso hacerles daño, poner i njustamente en entred icho su honra . O, por ejemplo, el personaje de la farándu la que revela en forma públ ica sus i nt imidades, cree ser muy s incero, porque no t iene en cuenta el contexto en el que las confiesa , porque la verdad exige manifesta r el pensa m iento s in buscar causar determinados efectos en el i nterlocutor o en el púb l ico que escucha .

En el campo empresaria l a veces no se es s incero por temor a represa l ias por parte de los jefes . Es verdad que esto ú lt imo puede darse, pero si se d icen las cosas con respeto y con án imo de contribu i r a mejorar las relaciones no hay razón para ese tipo de reacciones que demostrarían una evidente fa lta de humi ldad .

La natu ra l idad en el obra r fac i l ita la si nceridad . Hay que evitar que las re laciones entre las personas de la organ ización sean compl icadas, que se hagan un nudo con cua lqu ier problema . La natu ra l idad va de la mano de la senci l lez y de costumbres austeras en la organ izació n . Así la organ ización propenda a genera r u n a conciencia de la v ida senci l l a , en lugar de la sofisticación de l a s relaciones entre sus miem bros y del cu lto a las apariencias, a l que ta ntas personas son procl ives hoy en d ía .

N o es suficiente con decir l o que se piensa ; es necesa rio que nos fijemos en el contexto y que corrijamos nuestros errores cuando a lgu ien nos hace caer en cuenta de el los . De otro modo, cuando hab lemos s in med i r las consecuencias de nuestras pa labras, hará que ca igamos fác i lmente en la h ipocresía , o más aún, en la ca lumn ia o la d ifamación .

El conoci miento de sí m ismo, sa ber cuá les son nuestras l im itaciones y posi b i l idades, saber esta r en el s i t io que nos corresponde, es a lgo que todos podemos aprender. Otro elemento destacable de la s inceridad es el afán por ser objetivo, s in apasionamientos ni desbordes verba les. Una persona con una recta esti ma de sí misma y con respeto por la autoestima de los demás, t iende a ser más equ i l i brada en sus j u icios y apreciaciones sobre la conducta ajena, y aprende a juzga r la propia en forma crítica evadiendo la jacta ncia y e lud iendo las m utuas a labanzas en las re laciones con los demás.

Un antiva lor que tiene que ver con la si nceridad es la crítica i rreflexiva cuando degenera en murm u ración o en ch isme. Repeti r rumores cuya certeza se desconoce y que son sólo ch ismes o ma led icencias, desfigura la s inceridad y toma la forma de un antiva lor : la i njusticia . De la misma forma que correg imos la mentira, también debemos evita r la propagación de la crítica destructiva a medida que aparece . No hay que dejarla pasa r, hay que l lamar a las cosas por su nombre y man ifesta rlas delante de todo el g ru po de trabajo si es el caso.

La aceptación de la rea l idad y de los hechos es d i fíci l , sobre todo pa ra los adu ltos, en d iversos g rados de i ntensidad y complej idad . Como parte de la s inceridad, es un aspecto muy im porta nte log rar avances en esta actitu d . N o se pueden esconder los hechos en una nube de d istracciones, y creer que s iempre son como yo qu iero que sean y no como se presenta n en rea l idad . Lo que debo

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a prender es a no engañarme a mí mismo, a no actua r en desmed ro de m i i nti m i d a d y de mi concienci a .

"La intensidad con que s e puede vivi r la s inceridad (sostiene Isaacs en La educación de las virtudes humanas) dependerá de la capacidad de cada persona por reconocer lo que es la situación rea l . Cuando la situación no t iene n inguna contrariedad, es más fác i l decir la verdad . Pa ra v iv i r la s i nceridad es muy i mportante d istingu i r entre rea l idad y fantasía, entre hechos y op in iones."

En ú lt imo término, lo que más cuenta es fomentar la s inceridad actuando con si nceridad en la propia v ida, a pesar de los errores que se cometan , en busca de mejorar y obrar con autenticidad siem pre, es deci r, con espontaneidad, convicción y coherenci a .

CLAVES DE LA SINCERIDAD

• Vivir la si nceridad dependerá de la capacidad de cada persona para reconocer lo que es su situación rea l .

• La s inceridad l a ejerce l a persona cuando tiene u n a recta estima d e sí misma y un respeto por la autoestima de los demás.

• La s inceridad es el afán por ser objetivo, s in apasionamientos n i desbordes verba les.

• La natura l idad en el obrar fac i l ita la s i nceridad .

• La s inceridad actúa en conj u nto con otros va lores : la senci l lez y la humi ldad .

27) Sinergia

Complementación entre las partes y el todo, entre personas y equipos de trabajo, apoyados en el talento y la creatividad de cada uno, con respeto a las diferencias y llegando más lejos que uno solo.

Durante las ú lt imas décadas se ha venido hab lando de s inerg ia en las organ izaciones . Es un térm i no tomado en préstamo de la física , donde s ign ifica complementa riedad de fuerzas . S inerg ia , proactividad y asertividad forman pa rte de un triángu lo de térm inos puesto de moda en el desa rro l lo organ izaciona l . E l primero de el los muy v incu lado a l trabajo en eq u i po y asociado a va lores como la complementariedad, la colaboración, el compromiso, la u n idad y la responsab i l idad . Y enfrentado a antiva lores como la descoord inación, el a is lam iento y el ind iv idua l ismo.

Mario Cuervo, en su l i b ro "E l tra bajo en equ i po y la s inerg ia", define ésta como un "mecan ismo creador que resu lta de la adecuada reu n ión de varios elementos, cuyo resu ltado fina l supera la s imple suma de los elementos mismos". Se producen "relaciones que enriquecen" en lugar de perder fuerza la ind iv idua l idad, y su aporte a l equ i po, se refuerza y engrandece .

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La sinerg ia encauza la capacidad de colaboración y contribución de cada uno de los miembros del equ i po y del conjunto como ta l . Recibe las ideas de todos y mejora el tra bajo de cada uno e influye en el trabajo de los demás equ ipos o g rupos. En lugar de generar respuestas a isladas, busca la respuesta interconectada e interd iscip l inaria . Y, sobre todo, fortalece el tra bajo por los objetivos comu nes.

"La si nerg ia es la más a lta actividad de la v ida ; crea nuevas y no descubiertas a lternativas; va lora y explora lo menta l , lo emociona l y las d i ferencias psicológ i cas entre la gente" (Coby) . Este autor es de los que mejor ha tratado el tema en sus d iferentes obras . La fuerza colectiva que genera la s inerg ia , como se d ijo antes, no se l im ita a la s imple suma de las energ ías ind iv idua les. Pod ría deci rse que en los equ ipos la si nerg ia conduce, como afirma Kin law, a que uno más uno sean algo más que tres. Los equ i pos, además de estrechar la colaboración, potencian las forta lezas ind iv idua les y mantienen las d iferencias en aque l lo que los enriquece .

Ideas para fomentar la s inerg ia en los equ i pos :

1 . Trabajar j untos es au menta r el potencia l de tra bajo de todos y l levar la organ ización a afronta r con éxito nuevos retos.

2 . Se aprende a trabajar en equ i po en la medida en que la cooperación es más fuerte que el afán de obtener logros ind iv idua les.

3. La competencia entre los m iembros del equ i po deja de ser importante para abr ir paso a lo obtenido en conj u nto. Al l í nad ie es derrotado. Nad ie se salva n i se p ierde solo .

4. Los equ i pos son primero que todo, equ i pos de aprendizaje y en permanente aprend izaje . Esa es la manera de renovarse y de no dorm i rse en los laureles.

5. El equ i po es s inérg ico en la medida en que predominan en él los va lores de las personas, no sólo las reg las del j uego que deben observarse.

6 . El equ i po sólo es eficiente en la med ida en que tra baja en u n c l ima de confianza .

7 . La comun icación asertiva es condic ión de eficacia de u n equ i po de tra bajo que busque un a lto rend im iento .

8 . Si hay s inerg ia en el equ i po los confl ictos se tratan a bierta mente y todos sus miembros a portan a la solución sin persona l izaciones o enfrentamientos i nnecesarios .

9 . El d isenso encuentra en el eq u i po un escenario preparado pa ra ana l izar las d iferencias. Y el consenso no s ign ifica unan i midad en las soluciones n i imposició n .

1 0 . Las reu n iones d e l equ i po son productivas en la med ida en que todo e l m u n d o viene preparado para e l las, con án imo de aprender y de aporta r.

La cultura del tra bajo en equ i po todavía no está a rra igada en las organ izaciones . Hace fa lta una mayor conciencia de que la empresa es u n todo (vis ión

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sistémica) , donde todo está i nterrelacionado, no a is lado o basado sólo en las capacidades y esfuerzos ind ivid ua les . Los equ i pos de tra bajo son los ún icos capaces de generar respuestas coord i nadas e i nteg radas a problemas proven ientes de los desafíos externos o de los cam bios i nternos. Y son tam bién los ún icos que pueden afrontar ciertos riesgos que sería demasiado temera rio e l ind ivid uo que los afrontara por sí so lo .

El equipo se madura a sí mismo en la constante toma de decisiones. Eso lo obliga a la reflexión, al análisis concienzudo, a la retroalimentación y a comprometer a sus miembros en la búsqueda de soluciones. Nadie puede situarse en una posición cómoda de aislamiento o de indiferencia.

Kinlaw señala cuatro características de un equ ipo efectivo : participación productiva , apertura (crítica , confianza) , cohesión y compatib i l idad al cambio (flexib il idad) . "La lea ltad se hace visible a l menos en un par de comportamientos : primero, los miembros se sa len de su ruta para asegurarse del éxito de sus compa ñeros y segundo, le brindan a sus colegas el beneficio de la duda cuando aparentemente han fa l lado en atender una obl igación o cumpl i r un compromiso."

CLAVES DE LA SIN ERGIA

• "Mecanismo creador que resulta de la adecuada reunión de varios elementos, cuyo resultado final supera la simple suma de los elementos mismos. "

• La sinergia encauza la capacidad de colaboración y contribución de cada uno de los miembros del equipo y del conjunto como tal.

• "La sinergia es la más alta actividad de la vida; crea nuevas y no descubiertas alternativas; valora y explora lo mental, lo emocional y las diferencias psicológicas entre la gente. "

• Los eq u ipos son pri mero que todo, equ ipos de aprendizaje y en permanente aprendizaje . Esa es la manera de renovarse y de no dorm i rse en los l aureles.

• El eq u ipo se madu ra a sí m ismo en la constante toma de decisiones. Eso lo obl iga a la reflexión, al aná l is is concienzudo, a la retroa l imentación y a comprometer a sus m iem bros en la búsq ueda de sol uciones.

28) Solidaridad

Manera de actuar que lleva a apoyar y a servir a los demás en todo tipo de necesidades.

Es éste otro de los va lores que, j u nto con la participación y el l iderazgo, se debe impu lsar en todos los á m bitos : fami l i a , ed ucación, empresa , sociedad y Estado. Su presencia o su fa lta es muy ind icativa de l éxito o del fracaso, de la eficacia o de la ineficacia de u n sistema educativo o empresaria l .

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Si a los jóvenes se les educa desde muy pronto para conviv i r en el seno de diferentes g ru pos, a com u n ica rse e i nteresarse por los problemas de los demás, se abona el terreno para que su v ida se oriente hacia la sol idaridad con el los, que no es otra cosa que poner en ejercicio el amor a l prój imo : "Nadie ha apreciado el sentido de la vida hasta que ha sometido su ego para serv ir a los demás." ( R . W. Emerson)

La convivencia enseña a descubri r las cua l idades de las otras personas, a apreciar y respetar las d i ferencias, a comprender y a to lera r los defectos ajenos y, por ende, los propios. También enseña a respetar las reg las que se establecen dentro de los g ru pos, a entender que hay un bien comú n al que se deben subord inar los intereses particu lares, a no sobreva lora rse, a confia r en los demás, a segu i r las orientaciones de qu ien t iene a cargo la conducción del g ru po, etc . Lo que empieza por ap l i ca rse a actividades i nforma les, pronto se convierte en una actitud frente a actividades que generan u n mayor compromiso.

Esto está muy relacionado con descu bri r e l sentido del compromiso, a l que antes nos referimos, y con el espíritu de servicio, actitud que imp l ica aceptar que los demás esperan de nosotros hechos tang ibles de cooperación, a través de la am istad, del tra bajo y de las re laciones socia les . Lo cua l , s in generosidad y s in desarro l lo de la capacidad de dar que hay en toda persona, es m uy d ifíc i l de consegu i r. La sol idaridad, así concebida, es un poderoso a ntídoto contra el ind ividua l ismo y la desigua ldad .

La sol idaridad s iempre es muestra de que un idos se l lega más lejos que a is lados y de que hay una forta leza que deriva de la actuación en común , que vuelve a las personas y a los g ru pos capaces de sobrevivi r y de una proyección consistente hacia el futuro . La sol idaridad no es un sentim iento superficia l y vago por los males que sufren tantas personas cercanas y lejanas .

La solidaridad supone la determinación firme y perseverante de trabajar por el bien común, es decir, por el bien de todos y cada uno, porque todos somos de verdad responsables de todos.

" Para constru i r la sol idaridad que queremos se necesita n cam bios soc ia les, no sólo superficia les, sino estructura les, cambios que, partiendo de lo más profundo de nuestro ser, vayan tra nsformando nuestra sociedad ." (Juan Pablo 11)

No se trata de despertar en los jóvenes, en los m iembros de una empresa u organización, o en los c iudadanos en genera l , sentim ientos epidérmicos hacia las necesidades de los demás. Es forma r una convicción profu nda de que no existimos de forma a is lada, s in i m portar a unos la suerte de los otros. Es a lgo que l leva a actua r pero que debe afinca rse de forma estable en la mente y en el corazón . Casi pOdría deci rse que se l lega a converti r en un modo de ver la v ida bajo un pr isma en que los otros son parte de uno m ismo, no p iezas sueltas dejadas a la suerte o a l acontecer fata l ista que l leva a que u nos tengan más que otros, a que unos sufra n más que otros, o a que la i njusticia se vea como a lgo i nevitab le .

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La sol idaridad impu lsa en la persona u n movimiento para dar que retorna hacia e l la , no sólo en forma de satisfacción por el servicio que se presta o por el don que se ofrece, s ino porque es mucho lo que se reci be y lo que se aprende a l atender necesidades ajenas y poder contribu i r a que d isminuyan las d istancias y desigua ldades tanto económicas como socia les .

Expresada de otro modo, la sol idaridad busca atacar las i nj ustic ias en la ra íz de los males, y por eso no se puede obviar en la educación, n i en el desarro l lo humano en las empresas hacer referencia a estructuras socia les que entrañan g raves i njusticias : la excesiva riqueza de u nos y el demasiado empobreci m iento de otros, la fa lta de igua ldad de oportu n idades para tra bajar o para hacer empresa, las d istancias entre clases socia les, las d iscri m inaciones rac ia les, soc ia les, económicas o por otros motivos; las d iferencias entre naciones ricas y naciones pobres. No basta m i ra r a l propio entorno o a la propia sociedad o país . Hay que ensanchar la m i rada y el corazón para comprender los problemas de otras comun idades y de otros pa íses .

Todo esto no se puede quedar en la teoría . Hay que tratar de que todos pongamos de nuestra parte a lgo, que sintamos y vivamos esa sol idaridad en busca de medios para resolver las necesidades de otros. Para los jóvenes, tra bajar en beneficio de los demás, así sea con recu rsos l im itados y en tareas que no representan grandes sol uciones, s irve como lección de vida pa ra el futu ro en e l que como profesiona les puedan a portar con más sol idez u n cambio en la sociedad y el los mismos cam bien de menta l idad, para no quedarse en estereotipos de clase o en una preocupación socia l superfici a l .

Hay que combatir e l desinterés por los problemas sociales, la indiferencia ante los males ajenos, el individualismo que conduce al aislamiento y a la separación entre grupos y clases sociales. Hacer ver a todos, sin importar la edad, que la solidaridad es una oportunidad que se nos da de servir.

Un campo en el que norma l mente se tiene hoy en d ía mayor conciencia, por la d ifusión un iversa l que se hace de todos los problemas inherentes a é l , es e l de los problemas ecológicos y la necesidad de proteger los recu rsos natu ra les para que haya un futu ro más sosten ib le pa ra qu ienes vendrán después. Todos vemos con nuestros propios ojos las consecuencias de los daños a l med io a m biente, por ejemplo el envenenamiento de los ríos, la ta la de bosques, los efectos del calentamiento de la atmósfera, la contaminación de las p lantas ind ustria les y de las autopistas, de los a utomóvi les, etc .

En la educación hay que aprovechar esa sensib i l idad para l l evarla a terrenos más serios en busca de soluciones a los problemas socia les : que los estud iantes entiendan que propiciar que la gente desocupada tenga tra bajo es más im portante que darles a l i mentos o cosas . Pero eso va le tam bién para la acción de las empresas en su entorno socia l y para los empresarios en cu mp l im iento de su responsabi l idad ante la sociedad .

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Hay que relacionar el valor de la solidaridad con el propio estilo de vida, con las costumbres, con la forma como se busca y se gasta el di-


nero, de modo que haya posibilidad de cuestionar el consumismo, el malgasto o el derroche.

o sea, hay que aprender a m i rar la rea l idad socia l tal como es, no vivi r de espa lda a e l la , o no viv ir como si no existiera , cuando muchas veces está a la vuelta de la esqu ina . M iseria , pobreza, hambre o dolor ajeno están mucho más cerca de lo que cada uno de nosotros p iensa, y todos podemos hacer m ucho más de lo que hacemos.

E l mundo de cada uno es muy pequeño y estrecho . E l mu ndo de las comunidades, de una sociedad o de un país es inmenso y l leno de problemas, y s i pensamos en el mundo entero también nos daremos cuenta de los problemas que lo aquejan . Y esto mismo ayuda a ap l icarse a lo i nmediato con más fuerza, pensando que ese es nuestro a porte a lo g rande, a lo que no l legamos de manera d i recta .

La sol idaridad como va lor socia l debe impu lsar fu ndamenta l mente a actuar ten iendo como mira pri nc ipa l e l b ien común por enc ima de los i ntereses de clase, de gru po, de partido pol ítico, de tesis económicas que defienden a u ltra nza el neo l ibera l ismo, causa nte de una vis ión de la economía basada en las solas reg las del mercado, donde impera la ley del más fuerte .

Sólo en la med ida en que la ed ucación y la empresa formen en este va lor fundamenta l para la sociedad de hoy, contaremos con gente capaz de trabajar por un desarro l lo humano i nteg ra l , que s in necesidad de a pasionamientos pol ít icos o ideolog ías ya pasadas de moda, sea consciente de que la responsa b i l idad es de todos .

Entre todos hemos dejado crecer estructuras de i njusticia que afecta n a la fami l ia , a la educación, a la empresa y la sociedad y el Estado. Y sólo entre todos, a parti r del cambio de conducta persona l , podemos tra baja r en forma sol idaria para constru i r un mundo mejor.

"De a lguna forma hay que constru i r a lgo nuevo en este mu ndo, que no es sólo consecuencia lóg ica de lo que hemos ido creando hasta hoy. Hay que recrear, re inventar el tej ido soci a l . Esta mos delante de la ta rea de recrea r el m u ndo. Todos somos responsa bles de la gestión, que no es só lo de los técn icos o de los gobernantes o de los min istros; en la gestión es muy im porta nte la experiencia comun itaria, la cooperación entre todos, las búsquedas a lternativas . Pensa r que es posi ble crear a lternativas d isti ntas para este m u ndo desde lo más peq ueño a lo más ampl io de la vida soci a l . En este sentido hay que ca mbiar." (A. de Fel i peL. Rodríguez)

CLAVES DE LA SOLIDARIDAD

• La sol idaridad no es un sentim iento superficia l y vago por los ma les que sufren tantas personas cerca nas y lejanas .

• La sol idaridad impu lsa en la persona un movi miento para dar que retorna hacia e l la , no sólo en forma de satisfacción por el servicio que se presta .

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• Hay que relac ionar el va lor de la sol idaridad con el propio esti lo de v ida, con las costumbres, con la forma como se busca y se gasta el d inero, de modo que haya posi b i l idad de cuestionar el consumismo, el malgasto o el derroche .

• La sol idaridad busca atacar las i njusticias en la ra íz de los ma les.

• La sol idaridad como va lor empresaria l y socia l debe i m pu lsar fundamenta l mente a actuar ten iendo como m i ra pri nc ipa l e l b ien común por encima de los i ntereses de clase.

29) Tolerancia

Comprensión y respeto a los demás, a sus ideas y sentimientos, sobre todo cuando son distintos de los nuestros, capacidad para convivir y participar por encima de las diferencias ideológicas.

Es ta l vez el más joven de los va lores expuestos en este aná l is is, sobre todo porque se ha puesto en vigencia en el m u ndo muy a propósito de la lucha por los derechos huma nos. No porque antes no existiera como ta l , s ino por las imp l icaciones más o menos recientes que han hecho que la práctica de este va lor adqu iera mucha importa ncia en las organ izaciones, en la v ida soc ia l y en el Estado para faci l ita r la convivencia pacífica y ordenad a .

No e s un s imple dejar hacer a l a s personas frente a lo que p o r tradic ión se ten ía como pad res, educadores o jefes i ntolerantes . Es un va lor renovado con conceptos como el de la autoestima, el respeto a la d iferencia, e l p lura l ismo ideológ ico y pol ítico, e l respeto a las d iferentes cu ltu ras, razas, credos re l ig iosos, etc . "No comparto lo que d ices, pero defenderé hasta la muerte tu derecho a decir lo." (Volta i re)

Las demás personas tienen derecho a que no sólo respetemos su vida y su d ig nidad s ino a que las tratemos en concordancia, reconociendo que son d iferentes a nosotros y que, por lo tanto, pueden pensar y actuar de modo d isti nto a como nosotros pensamos y actuamos. Esto no puede quedarse en una s imple frase, pues t iene sus consecuencias en la vida fami l i a r, en la educación, en la empresa y en la activ idad socia l y pol ítica .

Podríamos decir que si se viviera de verdad la tolerancia en todos estos ámbitos, la convivencia sería por fuerza más pacífica y disminuirían las razones de los comportamientos violentos.

Los va lores más cercanos a la to lerancia, por tanto, son la just ic ia, el respeto, el d iá logo, la sol idaridad y todo lo que tenga que ver con la ca l idad de la convivencia . Y lo que se le opone de forma rad ica l es la i ntoleranc ia, la i njustic ia, la i rrespetuosidad, el i nd iv idua l ismo y el dogmatismo en la defensa de las propias opin iones . E l afirmar como a bsoluto lo que es relativo y d iscuti b le establece una barrera seria para el d iá logo, que refleja muchas veces la d ivergencia, s in que por fuerza una de las pa rtes se sienta dueña de la verdad, sobre todo en cosas

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en las que n o hay una sola verdad, como puede ocurri r con las d isti ntas maneras de cumpl i r bien un tra bajo profesiona l .

N o basta con aceptar que somos d iferentes. E s necesario avanza r hacia la construcción de una relación a rmón ica y para eso es conven iente conocer mejor a las otras personas, sus ideas, sentimientos y op in iones, para así aprender de el los lo mejor y procurar brindarles lo mejor de sí m ismo, y ju ntos constru i r a lgo en comú n o d isenti r, segú n el campo donde nos movamos, dentro del d iá logo, para buscar soluciones de consenso si se trata de la d iscusión de problemas. Nadie puede senti rse presionado o perder la paz porque los otros piensen y actúen de modo diferente en su casa, en su centro educativo o en su empresa . Y, por supuesto, en los g ru pos pol íticos o todo lo que t iene que ver con la configuración del bien comú n de la sociedad .

Las personas podemos convivi r dentro de una cu ltura nacional que nos cobije o dentro de varias culturas que, a su vez, están u n idas por conceptos h istóricos o de otra índole, comunes a todos. Muchos de los confl ictos entre los hombres y los pa íses en el m u ndo provienen de la i ntoleranc ia, de no aceptar la p lura l idad y la d iversidad de modos de ser y de vivi r. Dentro de las empresas puede man i festarse esa i ntolerancia entre qu ienes l levan m ucho t iempo y los que acaban de l legar, entre los que t ienen una a lta ca l ificación profesiona l y los que son empíricos en su ta rea, entre qu ienes son jefes y sus subord inados o a l revés, entre los cl ientes externos y los empleados, o entre los empleados.

Para ser to lerante, va le la pena tener en cuenta :

1 . Ser respetuoso con lo que los demás d icen y hacen, así no nos parezca adecuado a como nosotros pensamos.

2 . Aceptar la d iferencia es una forma de enriquecer las relaciones.

3 . Comprender y d iscu lpar a los demás, sobre todo cuando sabemos que obran de buena fe y que están , como nosotros, empeñados en sacar adelante sus objetivos

4. No hacer d iscri m inaciones con los colegas de tra baj o : ser amable con todos, pacientes y buscar el mejor lado para el entend i m iento, no los pu ntos de choque .

5 . Colaborar con los demás en la sol ución de los problemas, escucharlos y suscitar los d iferentes pu ntos de vista , expuestos con serenidad .

6 . Faci l ita r la tarea de qu ien ejerce la autoridad, s in que eso excluya el dar a conocer las críticas de manera oportuna y a qu ien corresponda .

7 . Escuchar s in ant ic iparse a pensar en lo que va a contestar a l otro, lo cual genera poca atención a él y es motivo de no entender bien lo que nos qu iere expresar.

a . No acud ir jamás a la violencia verba l que sólo es ind icativo de que se qu ieren imponer a rg umentos por la fuerza : "grita mucho, no puede tener razón".

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9 . Podemos ser i ntransigentes con lo que u na persona piensa s in neces idad de serlo con e l la , es decir, evitar atacar a la persona, a l t iempo que podemos contradeci r sus ideas o sus op in iones.

10. Reaccionar con tolerancia a l que se expresa de forma violenta es la mejor manera de desarmarlo y poner de man ifiesto sus verdaderas i ntenciones y su negación a l d iá logo.

Argumentar con la " razón y no con la fuerza" decía n los a nt iguos, consejo plenamente vál ido para la sociedad actua l en la que se nota la i ntolerancia en todos los n iveles, donde los medios de comun icación son los ampl ificadores de escenarios en los que se practica ese antiva lor : los Congresos de los pa íses, los foros de d iscusión, las un iversidades, los g remios, etc . Prueba de el lo son las agresiones verba les y físicas que muestra la te levis ión de todo el mundo . Y no d igamos en el deporte, en los estadios de fútbol , donde el fanatismo de los h i n chas l leva a todo ti po de violencia porque un á rbitro marca lo que no le conviene a su equ i po, hasta el pu nto de l levar a g uerras civi les entre pa íses por cu lpa de un balón .

El ejercicio de la to lera ncia con los seres más vu lnerab les de la sociedad es una necesidad perentoria para lograr una convivencia justa : "Tolerancia con el débi l y con el equ ivocado. Alguna vez en la vida podemos ser uno de el los" Ce. Forché) . En una sociedad donde aumenta n los desplazados por la violencia, los marg i nados económicamente, los a ba ndonados de su fami l i a y los golpeados por el drama de la droga o de los desórdenes menta les, los c iudadanos comu nes y corrientes debemos pensar que frente a e l los tenemos ciertos privi legios que no nos autorizan a cerra rles e l paso o a permanecer i nd iferentes ante su dra m a .

Sockman h a b l a de que la sociedad ofrece dos ti pos de test o pruebas : u n a para med ir el coraje, que e s propia de l a s m inorías, y otra para med i r la to lerancia, que es propia de l as mayorías . y en cierto sentido se ap l ica a lo que hemos venido d iciendo antes, sobre la necesidad de que la práctica de la to lera ncia se note en los ampl ios sectores de la sociedad en favor de aquel los que no t ienen voz para expresar su inconformidad o su desventaja frente a los otros . No se puede hablar de auténtica to lerancia s in un cl ima que favorezca la igua ldad de oportun idades.

Las personas que no se sa ludan, q ue no se hab lan , que perdonan pero no olvidan, que guardan resentimientos y rencores para saca rlos a la primera de cambio, en rea l idad no son justas n i permiten crear u n a mbiente de comprensión y de to lerancia . Es g rande e l daño que pueden causar, porque esas reacciones reiteradas a través del tiem po e incrementadas, son la causa de males mayores : guerra dentro de las fami l ias, guerra y rechazos en las empresas, guerras en la sociedad y en la pol ít ica .

CLAVES DE LA TOLERANCIA

• Es un va lor renovado con conceptos como la autoestima, el respeto a la d iferencia, el p lura l ismo ideológ ico y pol ítico, e l respeto a las d iferentes culturas, razas, credos re l ig iosos, etc .

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• No basta con aceptar que somos d iferentes . Es necesario avanzar hacia la construcción de una relación armón ica y para eso es conveniente conocer mejor a las otras personas, sus ideas, sentim ientos y op in iones.

• No hacer d iscrim inaciones con los colegas de tra bajo : ser amable con todos, pacientes y buscar el mejor lado para el entend i m iento, no los puntos de choque.

• El ejercicio de la to lera ncia con los seres más vu lnera bles de la sociedad es una necesidad perentoria para lograr una convivencia justa .

• No se puede hab lar de auténtica tolerancia s in u n c l ima que favorezca la igua ldad de oportu n idades.

30) Transparencia

Sinceridad en el actuar, en el pensar y en el decir. Conducta clara, sin recovecos ni zonas escondidas. Disposición a que la propia actuación o la ajena, en cualquier nivel, esté sometida a normas y reglas claras.

Se trata de un va lor que ha venido cobrando fuerza en las ú lt imas décadas debido a todos los fenómenos de corrupción en el m u ndo empresaria l y en e l campo de la pol ít ica y e l Estado.

Antes, en muchas de las empresas e instituciones se manten ía n en secreto una serie de proced imientos, que sólo las personas que los conocía n o que ten ía n acceso a ciertas i nformaciones podían tomar l a s decisiones o ejercer los controles sobre e l las . A eso se u n ía u n a i re de misterio y de poder en su ma nejo.

Todo eso ha pasado a u n seg undo p lano y hoy se ve la conven iencia de que hasta las más complejas decisiones y procesos puedan conocerse, sobre todo si eso favorece la participación de q u ienes pueden contribu i r y la fisca l ización oportuna de los organ ismos de control o de la com u n idad para evitar problemas.

Las aud itorías i nternas y externas, las veedu rías, la defensoría de los lectores, la defensoría del pueblo, los defensores de los lectores, oyentes o televidentes en los medios de comun icación, los consejos éticos, son a lgunas maneras de velar por la transparencia .

En el ámbito de l Estado y de la pol ít ica, la transparencia m i ra a la actuación de los poderes púb l icos para que cumplan su m isión s in i nterferencias, y con la c laridad suficiente para que la c iudadan ía pueda ejercer un control socia l y ético de la actuación de los fu ncionarios púb l icos.

La transparencia como valor estimula a las personas a la sinceridad, a la claridad en su conducta, a la rectitud de intención, al examen de sus actos, a la sencillez y a la veracidad, de modo que no esté oculto nada que no necesite de la reserva o secreto de oficio, que debe guardarse cuando es necesario, y que no va en contravía de la transparencia.

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Es verdad que la tra nsparencia tiene una vigencia especia l en el á mbito del Estado, por ejemplo en la v ig i lancia de los contratos púb l icos o en la actividad de los poderes púb l icos, pero también es cierto que es ap l icab le a la conducta comú n y corriente en la fam i l ia y en la educació n . Esa transparencia en la vida de fami l ia hará más fác i l el entend im iento entre padres e h ijos. Y la relación entre profesor y a lumno ganará mucho también con e l l a .

Hay en el m u ndo organ izaciones que vienen tra bajando en este cam po, como Transparencia Internaciona l , que t iene programas de capacitación muy probados ya en varias naciones y esquemas de trabajo, cuyo propósito es fac i l itar que la transparencia sea una pol ít ica que acompañe las actividades del Estado y del gobierno, así como de los entes pol íticos .

En las empresas, la transparencia está muy l igada a la veracidad en la comun icación y a los sistemas de participación de la gente en las decisiones y en la verificación de los objetivos . También es importante que la Alta Gerencia y los mandos i ntermedios actúen s in secreteos y s in convertir las decisiones de la d i rección en u n misterio o en fuente de cuchicheo o de chisme.

De cara a l púb l ico en genera l , la transparencia de una empresa la l leva a no tener una imagen púb l ica muy atractiva y una imagen i nterna muy pobre . Debe haber congruencia y coherencia entre una y otra .

La transparencia está íntimamente u n ida a la práctica de va lores como la veracidad, la franq ueza, la asertividad, el compartir, la honestidad, la h u m i ldad y la c laridad en la conducta . Y su práctica está amenazada por la mentira como arma de poder y generadora de doblez y engaño, con la fa lsedad en el actuar y en los documentos que se elaboran o en las cifras que se man ipu la n .

N o puede haber transparencia e n u n a organ ización, e n e l gobierno o e n las instituciones del Estado si no se practica primero en el p lano persona l , como hemos sostenido respecto a todos los va lores en este l i bro .

Tampoco s e hace efectiva porque existan u nas normas, que son necesarias para persegu i r el del ito y para seña lar a d i rectrices genera les. Lo realmente eficaz es promover en las personas y en las organ izaciones la vivencia personal y la proyección a los demás de una conducta que sea transparente por convicción antes que por imposición .

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CLAVES D E LA TRANSPARENCIA

• Conviene que hasta las más complejas decis iones y procesos puedan conocerse, sobre todo si eso favorece la participació n .

• La tra nsparencia como va lor estimu la a l a s personas a la s inceridad, a l a c laridad en s u conducta, a la rectitud de i ntención .

• Es verdad que la tra nsparencia tiene una vigencia especia l en el á mb ito del Estado.

• En las empresas, la transparencia está m uy l i gada a la veracidad en la comun icación .

• Debe hacer congruencia y coherencia entre l a imagen púb l ica y la i nterna .

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CAPÍTU LO 1 0

PROCESO ATRACTIVO Y DINÁMICO

En los capítulos anteriores se ha i nsistido en que en cua lqu ier ámb ito organ i zativo lo más importante es la vivencia práctica de los va lores. Este es el punto card ina l en el que se constata que los va lores no pueden q uedarse en u n d iscurso interesante y teorizante sobre lo va l ioso de las personas como centro de la fam i l ia , de la escuela, de la empresa o de la sociedad . Pero debemos avanzar más y proponer una vis ión más sistemática de cómo puede rea l izarse ese paso de la teoría a la práctica de los va lores.

En este capítu lo mostramos la forma práctica de log ra r el desarro l lo rea l de los va lores, es deci r, cómo se debe hacer el trabajo de campo, a partir de personas y organ izaciones concretas, para a lcanzar la vivencia o persona l ización del va lor hasta enca rnarlo como virtud o háb ito operativo bueno y estable, vivido de modo inconsciente . D ij imos a l comienzo del l i bro que emplearíamos el término "construcción de va lores" no con afá n de copiar procesos materia les o de t ipo lógico s ino como un vocablo cuya ut i l ización ha sido bien acog ida en los tra bajos que hemos rea l izado con empresas e i nstituciones . No es otra cosa , pues, que una forma d i recta de denominar u n proceso, s in buscarle n i ng u na otra con notación .

Uti l izamos el término " pasos" para cada una de las etapas de d icho proceso, para i nd icar no por fuerza un orden sucesivo s ino momentos que imp l ican un determinado tipo de actividades.

En la descripción de estos pasos se reiteran a lgunos de los conceptos ya tratados en los capítu los i nmed iatamente anteriores sobre la empresa, que aqu í deben repasarse para poder l levar a cabo la estrategia de ap l icación de los va lores .

Primer paso: Conocer e i nteriorizar los valores

El va lor, como lo hemos recordado a lo largo de estas pág inas, "es un b ien, creado o descubierto, eleg ido l i b re y conscientemente por el hombre, y que busca ser rea l izado por é l" ( Deris i ) , l l evado a la práctica, vivido rea l mente y com u n icado a otros en la convivencia .

El va lor, también conviene recorda rlo ahora, tiene una cara idea l , como aspiración (civismo, honradez, ca l idad ) , no referida a nadie en concreto . Se presenta esa primera cara como a lgo deseable o d igno de a lcanza rse. Pero el va lor que nos interesa constru i r es aque l que se i ncorpora a la v ida , no el que se q ueda en el deseo, en el ideal genera l .

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Sólo las personas viven valores y los proyectan en su actuación o comportamiento, dándoles estabilidad a través del tiempo, por medio de los hábitos.

Recordemos también en esta i ntroducción a l pr imer paso, que los va lores tienen un nexo con los pri nc ip ios o leyes natura les esencia les físicas o h u manas . Pero no deben considerarse como princ ip ios, parad igmas o normas, que por lo comú n se entienden como externos a l sujeto, i ndepend ientes de é l . Aunque pueda deci rse de los va lores éticos q ue, en sentido genera l , son " normas de conducta" (va lores ideales), lo que vamos a constru i r son va lores rea les, reconocidos, participados a otros, rea l izables, practicables, identificables, que l levan a obrar, que no se q uedan en una a bstracció n .

E l va lor cualifica o determina, especifica la conducta h u mana, ayuda a configura rla y a tra nsformarla en la medida en que es a lgo viv ido, reflejado en las acciones persona les. Por eso se puede deci r que cuando muchas personas viven los mismos va lores, esos va lores compartidos pasan a vivirse corporativa o soc ia lmente. Pero su ra íz más íntima s igue siendo la práctica i nd iv idua l .

Recordemos también q u e e l va lor puede asumirse como s inón imo de v irtud, pero no es lo m ismo va lor que virtud . La virtud es una encarnación del va lor. Al hablar de construcción de valores por fuerza nos encontramos con el proceso psicológ ico de la v irtud, que es lo que permite convertir el idea l deseable y est imable en una d isposic ión estable dentro de la persona .

1) De las paredes al corazón

La importancia que tienen los va lores para las personas, las organ izaciones y la sociedad es indudab le . Pero lo clave es ver cómo, fruto de su i nteriorización y proyección, son la base de u n amb iente positivo de tra bajo . En otras pa la bras, cómo evita r que se queden colgados en las paredes de las organ izaciones o en los fol letos e impresos . M uchas veces están ahí porque han sido muy bien seleccionados y defin idos, pero no pasó de a h í a la construcción rea l de una cu ltu ra de va lores.

Esto no se da de la noche a la mañana y supone, sobre todo, un largo trabajo para lograr arra igarlos en las personas y en las organ izaciones . S i yo afirmo que estoy viviendo el va lor lea ltad de modo permanente, lo que qu iero deci r es que en mí existe la virtud de la lea ltad . Por ejemplo, es más lóg ico hab lar de la virtud de la lea ltad que de la virtud de la ca l idad, ya que esta ú lt ima no es de hecho un proceso psicológico s ino algo que corresponde a un conju[lto de cual idades o un va lor resu ltante en un producto o en u n servicio. Cuando decimos que una persona es de ca l idad, ta l vez nos referimos a que posee una serie de va lores y virtudes personales.

La gente va l iosa no es la que habla cosas bel las acerca de los va lores, como amigo no es q u ien hab la bel lezas de la am istad sino q u ien la vive, es decir, q u ien encarna los va lores que su pone ser buen amigo, lo cua l se consigue de forma

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progresiva, a l adqu i ri r hábitos que se l legan a vivir d e manera inconsciente, precisamente por estar ya a rra igados.

2) Hacia la interiorización

El proceso de interiorización de los valores supone un querer explícito de alcanzarlos, con base en unas razones que me impulsan, que se convierten en una motivación que me lleva a la acción.

Parto de un afá n de a prender, y e l querer le confiere e l motor, pero debo saber qué es lo que q u iero y cómo lo voy a logra r, a partir de la capacidad y la vol u n tad q u e me da la fuerza para poder sacar adelante ese propósito .

Si me quedo só lo en el deseo, no construyo n ingún va lor. S i la vol untad tiende a poner en marcha los actos que me hacen ser, por ejemplo, responsable, o que caracterizan a una persona responsab le (saber sobre el va lor), entonces ya estoy construyendo, poniendo la base. Pero si me q uedo en actos a islados de responsab i l idad, dejo la construcción empezada .

Para comprender mejor este proceso de i nteriorización de los va lores, veamos la s igu iente matriz :

ca ACTUACiÓN .... HABITOS (,) RESPONSABLE

e "-

... o 3 4 (,) "

ca 2

� .. 1 .... (,) "IIIl .

e "- ACTUACiÓN NO CONOCE o (,) IRRESPONSABLE EL VALOR c:

. -

Los comportamientos de los ind ividuos los ana l izaremos med iante dos variables, defin idas en u n continuo q ue, en la pri mera , va desde lo consciente a lo

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inconsciente ( barra horizonta l ) y en la segunda, va desde lo incorrecto hasta lo correcto ( barra vertica l ) . Al combinar las d iferentes posib i l idades que se dan en el á rea defi n ida por estas dos varia bles, encontramos cuatro cuadra ntes que expl ican con c laridad el proceso de i nteriorización del va lor en una persona, de la s igu iente manera :

E l primer cuadra nte es e n el que el ind iv iduo n o tiene conocim iento sobre la existencia del va lor o no se ha dado cuenta de la fa lta de práctica del m ismo. La g ráfica nos d ice que este comportamiento es inconsciente pero corresponde a una actuación incorrecta .

El cuadrante dos nos permite entender cómo el ind iv iduo, una vez que conoce la i m porta ncia de la práctica del va lor, a ú n continúa sin l leva rlo a la práctica y aquí decimos que es u n com portamiento inconsciente, pero a ú n se considera incorrecto .

El tercer cuadrante nos expl ica cómo la persona, a través de la evoluc ión y el mejoramiento l lega a adoptar u n com portamiento correcto mediante las acciones prácticas del va lor, ub icándose en una conducta que es consciente. Pero esta conducta puede reduci rse a acciones a is ladas, que no corresponden a una actitud permanente en é l .

E l cuarto cuad rante nos expl ica la d i mensión maxlma de la i nteriorización de los va lores, donde e l i nd iv iduo practica el va lor de manera constante y permanente, l levándolo a una actuación inconsciente, porque no tiene que estar dándose cuenta que practica el va lor s ino que lo hace de manera espontánea y su actuación es estable y correcta . Consigue, de ese modo, el há bito del va lor, lo que de hecho l l amamos v irtud o estado pleno de i nteriorización del va lor.

3) Decisión, acciones y hábitos

La ún ica manera de avanzar es lograr que la decisión tomada, convertida en propósito, sea permanente, me l leve a poner s iempre aquel las acciones que me permiten consegu i r ese va lor, buscándolo de forma consciente, de manera que l legue a hacerlo tan parte de mi conducta que no necesite tener s iempre actua l esa conciencia, porque y a brota de m í el obrar de esa manera y no de otra .

La conciencia y la l i bertad son esencia les a l proceso, y cuando ya se log ra el háb ito o repetición estable de los m ismos actos, permanecen imp l ícitas, i nherentes a la conducta . Sería absurdo pensar que lo que se logra de forma consciente y l i bre se vaya a converti r en algo mecá n ico o automático . De a lguna forma la repetición de acciones imp l ica un compromiso conmigo mismo y con lo que hago para mantenerlo a través del tiempo. En el proceso están i nvolucradas la intel igencia , la vol u ntad, e l sentim iento, el obrar, las actitudes y a ptitudes de la persona .

De la decisión debo pasar a las acciones concretas, de un modo exp l ícito y consciente, pues antes adoptaba una actitud negativa en forma inconsciente frente al va lor.

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4) Hacia dónde va

La d i rección genera l que s igue el proceso podemos describ i rla así :

Conocimiento (lo que es cada valor) � Acción o acciones prácticas conscientes ---. Integración a la conducta � Hábito inconsciente (incorporación vital).

Puedo conocer un va lor (tenerlo en mente, inc luso desearlo) , pero es mera i nformación inconsciente mientras no lo l leve a la práctica . Pero aun así, m i obrar no es todavía valioso si no logro i ntegrarlo a m i conducta de forma consciente y, a través del tiempo, crear hábitos con los cuales la conducta se estab i l iza, es decir, me l leva a hacer lo m ismo sin tener que proponérmelo, s ino de manera i nconsciente, s in busca rlo a propósito .

5) Incorporación vital

El proceso de incorporación vita l del va lor, cuya cu lm i nación es el ejercicio de lo que se denomina v irtud (háb ito subjetivo y operativo estable de rea l izar e l b ien en un determinado sentido) , t iene d iferente i ntensidad seg ú n la c lase de va lor de que se trate . Hablar del d inero como de un va lor, cuya rea l idad es s im ból ica , no es lo mismo que hablar de la lea ltad como háb ito subjetivo .

Una persona con va lores es una persona com petente para actuar como ta l , en su trabajo y en sus re laciones. Por extensión podemos deci r que las organ i zaciones o conjuntos humanos de personas, para producir determi nado tipo de beneficios, también t ienen va lores, y que no por fuerza son el los la suma de los va lores de las personas, porque el fin común es mucho más que una suma de fines ind iv iduales. Por eso, una empresa puede tener va lores que la hacen ta mbién com petente y com petitiva , más que aquel la que no los posee arra igados porque no hay una práctica colectiva de los m ismos .

Segundo paso: Práctica personal y proyección

La idea esencial es tener plena conciencia de que practicar los valores es un asunto personal e intransferible, pues nadie los puede vivir por mí. Requieren el ejercicio individual y el compromiso específico de cada uno.

Por ejemplo, para ser s incero necesito deci r la verdad, hab lar con franqueza, ser claro y transparente en mi conducta, deci r lo que pienso, ser auténtico en mi comportam iento. No sería s inceridad sólo el hecho de deci r lo que pienso. Hace fa lta proponerse un cambio como consecuencia de lo que se d ice . Todos los va lores están interconectados entre sí, como ya lo d ij imos, a la manera de un sistema de vasos comun icantes .

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Vivi rlos persona lmente en cua lqu ier ámbito ( i nd ividua l , fam i l ia r, empresaria l , socia l ) es la forma de que exista coherencia en la conducta . Uno de los problemas más frecuentes es observar que hay gente que vive determi nados va lores en su trabajo pero en el hogar o en la vida soc ia l cambia de va lores o practica los antiva lores correspondientes .

Por ejemplo, no se puede ser muy s incero en la empresa y en la fam i l ia ser ins incero, evasivo o confuso, porque se produce doblez que perjud ica más a uno mismo que a los demás. Además, la vivencia persona l de los va lores l leva consigo un efecto de ejemplaridad que hace que la i rradiación y el influjo en los demás tengan una mayor fuerza .

1) Una aguja con hilo

La práctica de los va lores exige u n va lor que es como el h i l o conductor para lograr su incorporación como háb ito : la constancia, que l leva a trabajar con án imo fi rme y estable, no dejándose apartar del propósito por las d ificu ltades o c ircunstancias adversas .

En la vida diaria se demuestra si los ideales, 'la aspiración de vivir los valores se convierte en algo real, en un modo de actuar. Sin la práctica voluntaria y libre, no es posible construir ningún valor ni comunicarlo a otros.

Lo más importante es que la práctica de los va lores en el trabajo se traduzca en la ca l idad de sus resu ltados, en la satisfacción de qu ien lo rea l iza y en el c l ima positivo o ambiente estimu lante de trabajo en la organ ización . Así se ponen a prueba de una manera muy patente los va lores que se poseen y que se pueden mejorar de manera constante . Su aprendizaje se da en cua lqu ier época de la vida de una persona y de su desempeño profesion a l . C laro que si se han incorporado y vivido desde la infancia, será más fáci l desarro l larlos después. Como pasa , por ejemplo, con el hábito del estud io .

Conviene insisti r en que la práctica de los va lores se refuerza no só lo desde el sistema formal, es deci r, con base en las estructuras admin istrativas o técnicas y en las normas de los manua les de proced im iento o de funciones . Todo esto está muy bien, pero es necesario desencadenar las fuerzas del sistema humano, no formal o espontáneo : la comun icación i nformal , la confianza, la amistad, el conocimiento mutuo, las capacidades de la gente, que van más al lá de su competencia o preparación profesiona l , los intereses o las aficiones y el l iderazgo virtual o que no es tan visib le .

E l desarro l lo del potencia l organ izativo conduce a formas de aprendizaje no previstas, como ocurre con la educación i nforma l en comparación con la form a l . Cada vez m á s v a en au mento la ¡ nfl uencia de lo no formal , que procede de d iferentes cauces, mucho más variados y ricos en matices que los estrictamente formales . Se trata de conductas y actitudes o relaciones que pueden observarse en forma c lara .

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2) Para mostrar en el día a día

Practicar va lores es demostra r en el d ía a d ía que se piensa, tra baja, se produce, se s irve, se crea, de modo que aque l lo conforma un est i lo de tra bajo y un c l ima colectivo en la med ida en que la re lación i nterpersona l fac i l ita la comun icación de va lores .

En la práctica de valores se produce una cadena de valor agregado o de agregación continua de valor: se reconoce corporativamente que hay cosas que sin duda añaden valor a las organizaciones (por ejemplo la lealtad de sus miembros) y que hay otras que restan valor a la acción colectiva, por ejemplo, el chisme como hábito que deforma los cauces correctos de la comunicación interna.

Los que resta n va lor o lo anu lan son los antiva lores o contrava lores, que también son hábitos operativos, que no conducen a la práctica del va lor o a su encarnación en forma de v irtud, s ino a su contra rio, a u n vicio, a a lgo dañ ino . Lo cua l exige un proceso de desaprendizaje, que debe tener la m isma fuerza del aprend izaje pero en forma de desarra igo de los contrava lores para abri r paso a la implantación de los correspondientes va lores.

E l primer paso, de i nformación, conoci miento e interiorización de los va lores, no es sufic iente . Hace fa lta pasa r de la acción persona l a la interpersona l , que no es tan sólo hacer cosas o presta r servicios s ino hacerlos parte de sí y brindarlos a los demás. El hacer me l leva fuera de mí, el obra r i nterioriza el hacer, lo convierte en a lgo que me hace mejorar como persona, a l t iempo que mejoro la ca l idad de mi trabajo y me coloco en posib i l idad de compa rti rlos con los demás.

3) Pensar en los demás

La práctica auténtica de los va lores es aque l la que genera un mejoramiento en los frutos de mi tra bajo, en la ca l idad del producto o del servicio pero, como consecuencia, me mejora a mí m ismo y a los otros.

Por eso podemos afirmar que si nos hacemos mejores, mejoraremos todo lo que hacemos y ayudaremos a mejorar a los demás.

La conju nción adecuada y jera rqu izada de los va lores que practica mos confiere un idad y coherencia a la cond ucta , lo opuesto a la fa lta de compromiso y de identidad que revela una persona que es contrad ictoria en sus va lores, o que los cambia a l son de los i ntereses, estados de án imo o influencias externas .

En la fami l i a , en la educación y en las empresas puede idearse u n sistema de reconoci m iento de va lores que perm ita estimu lar a qu ienes se esfuerzan en acrecentarlos y en comun icarlos por vía de ejemplaridad a los demás. Esto enriquece los modos habitua les de establecer reconocim ientos sólo con base en el cumpl im iento, y m i ra mucho más a lo que hace posi b le cu mp l i r la ta rea y ser, al mismo t iempo, u n generador de sentido positivo del am biente .

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Ese sentido va un ido de forma muy estrecha a l respeto por los demás, a la confianza como c l ima común , a la humi ldad como va lor que permite viv ir el ejercicio de la autoridad en forma d isti nta a lo trad ic ional (contro l , ejercicio de un poder, capacidad de dom inar a los otros) , es decir, a considerarla como la oportunidad de serv ir, de estar d ispon ible, de ayudar a los demás a consegu i r sus objetivos .

4) Para compartir

Lo anterior l leva a descender a l pormenor del tra bajo d iario, de la com u n icación, de la as ignación de recu rsos, de la so luc ión de problemas, de la toma de decisiones, del manejo del t iempo, etc . Lo anterior imp l ica un desg lose consta nte de qué va lores son más a ptos para atender cada frente y de cómo hacer pa ra que se incorporen a la acc ión y se convierta n en hábitos fi rmes.

Como es lógico, se necesita una promoción de valores y una conciencia de trabajo por valores en todo el conjunto de modo que nadie se margine. El efecto colectivo a partir de la persona es lo que permite hablar de cultura en una organización. La cultura es básicamente el conjunto de valores que se profesan y practican como meta colectiva o corporativa.

La forma, por ejemplo, de que una organ ización sea competitiva es que su gente posea determi nados va lores y trate de tenerlos en u na medida más excelente que los demás. Com partir va lores es ta rea que depende de q u ien aprende, que debe asum i r la responsab i l idad de "hacer que las cosas sucedan" (Covey) , es deci r, de poseer aque l lo que necesita para su desempeño en cua nto dotación humana : va lores para la acción profesiona l , formación que desa rro l la su capacidad y hab i l idades fruto del entrenamiento, que le hace capaz de ma nejar b ien el cómo hacer las cosas .

Pero también depende de la organ ización que ofrece una vlslon clara de s í misma, y una oportun idad para que el a prendizaje sea una rea l idad (d ispon ib i l idad de med ios, a pertu ra a la crít ica, atención a las i n ic iativas, fac i l itación orientadora , acceso a la memoria organ izativa , actua l ización de com petencias, comun icación e i nformación flu ida) , con bases de datos a las que se a porta y de las que se benefician los equ i pos de tra bajo .

En la memoria corporativa está depositado u n saber hacer, una persona l idad propia, que va asociada a hábitos determinados, de conoci m iento, de manejo de herramientas, de búsqueda de coherencia entre lo que la organ ización cree y d ice, que profesa como pri nc ip ios y va lores, y lo que hace, es deci r, cómo se comporta a la hora de la verdad con sus m iembros, a l u mnos, c l ientes o empleados o funcionarios.

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5) Responsabilidad común

La construcción de va lores la ponen en marcha las organ izaciones, pero se fu ndamenta en la conducta de las personas, pr imeras beneficiadas y responsab les ún icas de que los va lores operen de manera efectiva . Por eso, hay que em pezar por uno mismo : conoci miento, conciencia, decis ión, acción, háb ito, propósito, constancia y d i l igencia pa ra mantener el propósito a lo largo del t iempo, comprobando los resu ltados en la conducta y en la percepción que los demás t ienen de e l la .

Puede ocu rri r que yo me perc iba muy b ien a la hora de ana l izar mis va lores o antiva lores. Pero lo que cuenta en térm inos de cultura no es tanto cómo me veo yo s ino cómo me ven los demás. No se trata de que la forma como me ven los demás s ign ifique que está n defi n iendo mi persona l idad (que yo sea así) . Lo que en rea l idad s ign ifica es que me com porto de una manera en la que los demás me perci ben y esta percepción puede l lega r a ser d isti nta a como yo me perci bo, pero además esta r marcada por un s igno negativo .

Si rea l izo un muestreo estad ístico por med io de cuestionarios e laborados con ese objetivo, los promed ios resu lta ntes reflejan u nas tendencias en la forma de perc ib i r m i conducta por parte de los demás, lo cual l lega a tener una confiab i l idad grande. Dicho con otras palabras : s i una muestra representativa de las personas que me conocen y trata n coi ncide en la a preciación de que yo soy ordenado, esto confirma que estoy d ifund iendo un va lor. Si lo que perciben es un antiva lor, soy un riesgo para los demás.

Tercer paso: Aprender continuamente los va lores

Un cambio de paradigma en las organizaciones actuales es su conversión en organizaciones de aprendizaje u organizaciones inteligentes.

Ya pasaron los tiempos de la pasividad, de la capacitación para los de a bajo, de no permiti r que la gente piense ("a usted no se le paga por pensa r, para pensar, estoy yo") , de no contar con el potencia l i ntelectua l y emociona l de la gente o de tenerlo re legado a un segundo lugar.

Hoy predomina el consta nte reto de la i nnovación, y ésta no se genera si no hay conoci mientos nuevos, frutos de la creativ idad propia o ajena, traduc ida en nuevas formas de hacer las cosas . Pa ra l legar a eso hay que facu ltar (empowerment) a la gente con base en su más preciado potencia l : su propia i nte l igencia, de modo que conozca más, p iense más, ensaye nuevas posib i l idades, rompa viejos paradigmas, se atreva a m i rar las cosas desde otros pu ntos de vista , m i re lo que hacen sus competidores, etc .

Para conseg u i rlo se requ iere flexi b i l idad, que choca con la rig idez ha bitua l de las organ izaciones. No se trata de tener un gru po pensa nte o un gru po especial izado en creativ idad . Es soltar las riendas de la imag inación y del pensam iento para que cada persona sienta una responsab i l idad de abr ir caminos. Lo que reemplaza a l organ igrama tradic iona l en forma vertical o de p i rámide (símbolo de

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pesantez, rig idez, i nmov i l idad y lentitud) es una red de relaciones, un sistema de equ i pos volantes de trabajo, lo cual se parece más a una estructura molecu lar.

En las organ izaciones de a prendizaje u organ izaciones i ntel igentes (learning organizations) la gente está de forma continua aprendiendo a hacer, aprendiendo a aprender y aprendiendo a emprender, en busca de la excelencia y del l iderazgo para todos. Lo más importante es lograr entre todos m u lt ip l icar e l capita l i ntelectua l ( humano y estructura l ) .

1) La misma fuerza para lo contrario

El desarrollo de valores es una de las metas más ambiciosas del aprendizaje. Porque va unido a los grandes temas que preocupan a la familia, la educación, la empresa o la sociedad.

Por ejemplo, el trabajo en equ i po, uno de los p i lares pa ra constitu i r redes de trabajo, no es posib le s in apertura y d ispon ib i l idad, co laboración, saber escuchar, partici par, y s in el comprom iso y la identificación con u nos objetivos comu nes. Si miramos los antiva lores que d ificu ltan el trabajo en equ i po ( i nd iv idua l ismo, a is lamiento, prepotencia, entre otros) , nos damos cuenta de la importancia de fomentar los va lores que lo hacen posi b le .

Si existe afán de aprender y posib i l idades de enriquecer el conocimiento, entonces surgen las situaciones que lo posi b i l itan, a ntes, d u ra nte o después del trabajo. Pa ra mejorar, es necesario parti r de la conciencia de que hay cosas que ya se daban por sa bidas o que se pensaba que no pOd ían hacerse de otra manera . Su perada esa primera barrera , empeñándose e n desarra igar o desaprender los antiva lores, se ve mucho más ampl io e l camino del cambio .

Como ya lo expresamos, este desaprend izaje es tan vita l como el aprend izaje que viene después, una vez que el terreno está despejado. Creencias del tipo de que "yo hago lo que ordena el manual y me despreocupo de los demás" son creencias, costumbres o normas que sirven de freno para no crear, n i tener espíritu de in iciativa, o para trabajar a remolque de las c ircunstancias, haciendo sólo lo que está previsto .

Hay fa lsas creencias que se convierten en normas frías, s in v ida, que constituyen una fuga del va lor o justifican la ausencia de virtudes en las personas. Cuando a u n nuevo presidente de una empresa que iba de capa ca ída hacia la qu iebra, le hab laron los veteranos de la compañía sobre la conven iencia de m i rar los cientos de manua les recog idos durante u n s ig lo de experiencia, se l i m itó a i nvitar a su equ i po a pensar en cómo hacer a lgo d iferente para sa l i r adela nte, antes que ponerse a estud iar papeles viejos que no van a resolver los problemas de ahora y mucho menos los de mañana .

Un paso in ic ia l para desaprender es cambiar de actitud, sa l i rse de l círculo ob l i gado de lo aprendido antes y de la experiencia persona l que ya no nos d ice nada nuevo . Para no q uedarse en actitud de espera o en mera expectativa, hay que

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modifica r los antiva lores que traemos d e antes o que nos cond icionan para cambiar ( i nmovi l ismo, resistencia, ruti na, desmotivación, i nsatisfacción, activismo) .

2) Que una tasa supere a la otra

S. García y S . Dolan (" La d i rección por va lores") hab lan de que el cam bio de cultura supone ante todo un cam bio de va lores . Y agregan q u e :

"Si la tasa de aprendizaje es mayor que la tasa de cambio, está asegurado el éxito de adaptación de la empresa a nuevas situaciones. "

Por eso conviene dedicarse de forma positiva a la tarea de constru i r va lores para que surja una cultura de va lores y va lores para un cam bio de cultu ra . E l aprend izaje conti nuo de va lores se ap l ica antes que nada a mejorar los benefi cios : uti l idades, desarro l lo de la gente, i ncremento d e l capita l i nte lectual y l a contri bución a la sociedad

Para que el afán de aprend izaje se torne en rea l idades de aprend izaje, es necesario partir de una vis ión de la tota l idad, de la organ ización como un conjunto de i nterrelaciones, de redes de tra bajo, con actores muy d iversos en los d iferentes g rados, pero donde todos el los cumplen una ta rea necesaria para el éxito del conjunto.

Conviene m i rar las relaciones con el entorno ambiental ( porque se forma parte de un ecosistema) para procu rar que la actividad sea sosten ible, examinar el papel de la tecnolog ía o los efectos perversos (no deseados e imprevistos) que puede producir. Tam bién es muy recomenda ble tener muy c laro siem pre el propósito colectivo, lo que se qu iere, lo que se ha hecho, así como la vis ión de

futu ro y las estrateg ias a emplear. Sin esa vis ión, e l aprendizaje puede carecer de contexto o de perspectiva y, por tanto, de rea l ismo.

3) Procesos colectivos y personales

Siguiendo a Peter Senge, el aprendizaje organ izativo ofrece procesos más corporativos que persona les, como el tra bajo en equ i po, compartir la visión, comparti r modelos mentales (" imágenes i nternas profu ndamente a rra igadas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos l im itan a modos fami l i a res de pensar y actuar"), e l autodomin io y tener una concepción sistémica ( l a organ ización como u n todo i nterrelacionado) .

La gente con un a lto domin io persona l ("d isci p l ina de c larificar y profu nd izar continuamente en nuestra vis ión persona l , de foca l izar nuestras energ ías, de desarro l lar la paciencia y de ver la rea l idad objetivamente") vive en conti nuo aprend izaje .

Pero, añad imos nosotros, hay procesos persona les como aprender a ser ( pensar, obrar, amar) ; aprender a hacer (trabajar, tener, jugar) ; aprender a aprender ( información, creativ idad, com u n icación) ; aprender a emprender (admin istrar, d i rig i r, l iderar) ; y aprender a convivi r (amistad , c iudadan ía , so l idaridad) .

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El aprend izaje de va lores es un d inamismo de un vigor extraord inario porque desencadena las fuerzas personales más íntimas, y pone en marcha el desarrol lo de capacidades a través de la formación permanente en el marco de los háb i tos y de los va lores que dan consistencia a todo el proceso .

El aprendizaje en una organización, o es compartido o no es verdadero aprendizaje.

y cuando se trata de los va lores, s iem pre se u nen a la v is ión, porque en rea l i dad es i m posib le pensar en lo que se q u iere l legar a hacer, en el sueño hac ia e l futuro, si no va acompañado de va lores que den soporte a la v is ión, para mantenerla viva , presente y actua nte .

Si la visión es el idea l , la i magen de lo que se qu iere a lcanzar en el futu ro, comparti rla es lograr el compromiso de todos con e l la para que pueda ser rea l idad .

La visión está ínti mamente l igada a los va lores, a la razón de ser ( m is ión) y a aquel lo hacia donde apunta la actividad (objetivos y metas) . Los va lores ejercen un poder colectivo sobre todo si generan una i magen mental que se g ra ba en cada uno de los miembros de la organ ización . Pa ra el nuevo miembro, son un ma rco de referencia i m prescind ib le a la hora de identificar lo que es su organ ización .

Muy conocida es la afirmación de Peter Senge : No importa lo que la visión es sino lo que la visión logra . La vis ión es capaz de log ros y es pos ib le verla hecha rea l idad en la med ida en que hay va lores que nos identifica n con e l propósito fundamenta l .

La visión y los valores compartidos constituyen una fuerza común que brinda coherencia a actividades dispares y concentra las energías para el aprendizaje.

Asimismo, esa cohesión se man ifiesta en los equ i pos de trabajo o equ i pos inte l igentes porque se apoya n en la capacidad persona l , en la i n ic iativa y la creatividad para trabajar por el objetivo común desde el principio, subord inando a ese objetivo la s ingu laridad que se destaca en los g ru pos.

Si la vis ión ejerce un atractivo poderoso, y los va lores que la acompañan son los adecuados para soporta rla , produce la convergencia del modo de pensar, de trabajar y de los va lores de las personas en torno a e l la . E l hecho de constitu i r un objetivo genera l a largo p lazo, ob l i ga a un compromiso que necesita estab i l idad y permanenci a .

S e necesita u n proceso de a l i neación entre la v is ión, la mis ión y l o s va lores corporativos defin idos dentro de una p laneación estratégica .

Pero, como se acaba de exp l i car, también hace fa lta la a l i neación entre los va lores persona les de los em pleados y los va lores corporativos para que se produzca una si nerg ia mayor en su puesta en práctica . Es deci r, se trata de que los

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va lores se vea n reflejados e n la m is ión y sean e l fu ndamento para e l log ro d e la visión . Buscar que se incorporen a la vida persona l los va lores que se definen con la participación de todos -la mejor forma, pues fac i l ita e l compromiso posterior-, que se convierten en la fuente de todas las decisiones porque todos deben acatarlos y procurar viv irlos.

4) Medir para comprobar

Es úti l , para esos efectos, emplear a lguna herram ienta de d iag nóstico que fac i l ite la eva l uación cua ntitativa de la percepción . Así se concretan mejor los factores de riesgo en el caso de los antiva lores o los factores de refuerzo en el caso de los va lores . Hechas las ponderaciones y tabu laciones estad ísticas, segú n la prueba de que se trate, lo importante es ofrecer la oportun idad de cambio a q u ienes presenta n factores de riesgo o convertir en multiplicadores a q u ienes sobresa len en la práctica de u n determi nado va lor.

En este t ipo de eva luación, los datos deben mantenerse dentro de la máxima reserva, de modo que el depositario sea la persona m isma y los responsables de hacer el muestreo estad ístico, para poder ayudarle efectivamente a l cambio de conducta, porque ese es e l objetivo : que el cambio persona l l leve a la tra nsformación de la cultura corporativa .

En ambos casos el proceso de acompañamiento (coaching) es un medio que permite el segu im iento y el apoyo en el p lano i nd iv idua l y de gru po . En e l caso de gente que puede ser un factor de riesgo para la organ ización, o sea que presenta ind icadores o resultados muy a ltos en cuanto a a ntiva lores se refiere, e l p lanteamiento básico es que vea n no ta nto el problema como la oportunidad de mejoram iento .

Todos los seres h u ma nos t ienen un potencia l casi i l i m itado de desarro l lo persona l .

El diagnóstico y las herramientas de ayuda buscan, ante todo, un beneficio para las personas.

Durante el proceso de acompañamiento, hay que tener una c lara conciencia de la s ituación de cada persona y ayudarla a encontrar u nas soluciones o metas que sa lgan de la m isma persona, colaborándole en la construcción de un p lan de acción . E l acom pa ñamiento contribuye a que cada persona conozca su potencia l , identifique sus pu ntos débi les y se haga responsab le de su crecimiento persona l y profesiona l .

5) Se necesita gente que multiplique

Otro de los medios pa ra constru i r va lores es la formación de constructores o líderes multiplicadores de va lores que d i rijan su acción a núc leos pequeños dentro de la empresa (d iez personas por ejemplo) , dentro de los cuales también surjan otros l íderes que prolonguen el proceso hasta l legar a todos los n iveles.

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Es un proceso que toma t iempo y que exige la prog resiva maduración de q u ienes asumen ese l i derazgo. De n i nguna manera pueden esperarse resu ltados de la noche a la mañana o en períodos muy cortos, por i ntensivos que sean los med ios . Los cambios de cu ltu ra , como los de una persona, requ ieren un buen t iempo, como ocu rre con la natu ra leza, a la que no se le puede pres ionar para que adelante sus frutos a ntes del t iempo de la cosecha .

Claro que las personas, a d iferencia de los demás seres natura les, ta mbién tienen la posi b i l idad de acelerar a lgu nos procesos en la med ida en que comprometen su volu ntad y acciones en e l los. No se puede, pues, estab lecer una reg la fija . Los constructores tra baja n con metas q u i ncena les, mensua les o b imensua les, y reci ben un apoyo en ese período, ind iv idua l y de g ru po para com probar cómo se refleja la vivencia de los va lores en la ta rea d iaria y en el cl ima de tra bajo .

La construcción de valores desarrolla el liderazgo potencial de mucha gente que no desempeña cargos de dirección pero que asume la responsabilidad de influir en otros para ayudarlos a cumplir metas y objetivos.

Se trata de un l iderazgo no carismático s ino d istri bu ido, no v is ib le s ino más bien virtua l . Pero se debe potenciar tam bién, con acciones específicas y con programas de formación y acom pañamiento -de Gerencia por Va lores, por ejemplo- el l iderazgo de los equ i pos d i rectivos, como adecuado com plemento a l prog rama conj unto de construcción de va lores en toda la organ izació n .

Cuarto paso: Cultura corporativa basada en va lores

Que haya que cambiar en el mundo de hoy nadie lo pone en duda. El asunto está en si esperamos a que el cambio nos cambie -riesgo bastante peligroso-, o adelantamos el cambio proactivamente, anticipándonos a él.

Pero todo cam bio organ izativo debe em pezar por p la ntea r un cambio en la cu l tura, es decir, en el conj unto de creencias, pri nc ip ios y va lores que forman e l ideario o "ca rta constituc iona l " de la empresa .

Hay organ izaciones cuya cultura está marcada por va lores para sobrevivir (seguridad, control , reacción defensiva a las amenazas . . . ) o por una mezcla de éstos y de va lores para desarro l larse en medio de los riesgos (autocontro l , creativ idad, vulnerab i l idad . . . ) . Lo i mportante es ver en qué s ituación está cada una y ver si hay anqu i losamiento en las estructuras o en las personas, si la d i rección está envejecida, para introducir de manera estratég ica cam bios u rgentes, para renovarla .

1 ) Cultura viene de cultivo

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Los principios y valores actúan como generadores de la nueva cultura y no tan sólo como reveladores de una imagen.

Proceso atractivo y d i nám ico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hay organ izaciones que camb ian su i magen, pero su cu ltura s igue anc lada a los viejos parad igmas y poco se logra con la tarea de maqu i l l aje externo . E l cambio imp l ica muchas veces re ingen iería , nuevas estructu ras admin istrativas y técn icas, nuevos procesos, nuevas estrateg ias pero, sobre todo, u n modo de ver la organ ización y su entorno, a partir de los va lores huma nos.

Cu ltu ra , en su eti mología g riega, viene de "cu ltivo", de l i m piar la t ierra , cava r y sembrar. Eso mismo es lo que hay que hacer en las organ izaciones. Hasta hace 30 ó 40 años eran muy " i ncu ltas". No se hab laba de cu ltu ra porque estaban dedicadas sólo a l negocio, a produc ir uti l i dadl'!s, a contar con una fábrica y una maq u inaria , una admin istrac ión, u n ca pita l y gente que opera ra con eficacia esos medios. Poco pensa ba n en e l desarro l lo del ta lento h u mano o en la satisfacción y, no d iga mos, en la proyección socia l a l entorno .

La cu ltu ra organ izativa es u n tema que ha cog ido mucha fuerza en razón de las grandes omis iones del pasado y del l i derazgo de hoy, en el que s in cu ltu ra propia no se puede sobreviv ir. Para ca mbiar o estructura r una cu ltu ra , hay que afrontar los riesgos de la transformación de fondo, vencer los parad igmas del pasado que la frenan -en rea l idad son ant iparad ig mas- y, sobre todo, desarro l lar en las personas la ca pacidad de cambio .

2) Liderazgo legitimador

El papel del liderazgo en este proceso es evidente. Tanto a nivel directivo como a nivel de constructores de valores, porque actúa como legitimador del proceso.

Los va lores vividos por las personas, defin idos corporativa mente -pocos pero inc isivos, estimu lantes, atractivos- sumados a los de cada persona, son los que dan cohesión a todas las ta reas y crea n la i magen que impu lsa a la gente tras e l "sueño" o la vis ión que se busca a lcanzar.

El l iderazgo ayuda a conso l idar la cu ltura a l hacer que los va lores revelen la coherencia entre lo que se q u iere ser y lo que se es, de modo que se forta lezca el compromiso y e l sentido de pertenencia, genera ndo org u l lo por lo que se hace, s in prepotencia, con h u m i ldad pa ra serv i r. Es una cu ltu ra en la que se sa be lo que se q u iere, se sa be cómo hacerlo, se puede hacerlo efectivamente y converti rlo en u n esti lo de tra bajo . No como una moda pasajera sino como u n esti lo de vida que va penetrando poco a poco e l modo de pensar y de actuar de q u ienes está n bajo esa cu ltu ra .

E l esti lo d e vida conduce a rea l izar u n trabajo productivo que esté s iempre respa ldado y actua l izado por u n trabajo formativo, re lac ionados con la u n idad v i ta l de la persona, y que evita e l activismo, la desenfrenada activ idad s in contro l , dedicada más a l hacer que a l ser, que busca más e l tener que e l dar y e l servi r, que son orientaciones básicas de la productividad de los va lores.

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3) Aumentar el capital intelectual

En las personas y en las organ izaciones existe u n capita l que no figura en los l i bros y que no es fác i l de va lorar en d inero porque es i nmateria l o intang i b le, no lo podemos ver y tocar como a los b i l letes . Lo conforman, en lo persona l , lo que cada uno sabe en la v ida , su experiencia profesiona l , su i ntel igencia, sentimientos, emociones, re laciones, etc .

En las organ izaciones lo vemos expresado en la propiedad i ntelectua l o industria l , en el know how, pero tam bién en todo ti po de experiencia acu m u lada, en los va lores y creencias arra igados, en las prácticas admin istrativas, en las tecnolog ías propias y en otros aspectos. Así como al d i nero se le denomina capita l , esto también constituye u n a uténtico capita l , no i m porta que no sea tan ta ng ib le como el d i nero o los b ienes fís icos .

"El capital intelectual es la suma o integración de todos los conocimientos y experiencias (personales y colectivas) que hacen a la empresa competitiva. " (Stewart)

El térm ino "capita l i ntelectua l " se ha l la re lac ionado muy estrechamente con e l de "organ izaciones de aprend izaje" u "organ izaciones i nte l igentes", porque en éstas se da prioridad a l conoci miento, al aprendizaje permanente de todos, en una dob le d i rección : afá n de aprender y afá n de enseñar, de com u n ica r a otros lo que se sabe y la experiencia que se t iene.

Pero tam bién el capita l i ntelectua l se re laciona estrechamente con los va lores personales y corporativos .

Sin valores, el capital intelectual quedaría reducido a habilidades o a un saber hacer cosas de forma rutinaria. Sería un capital que se agotaría de manera progresiva o que se quedaría estancado sin producir dividendos.

Los va lores dan soporte y sentido al capita l i ntelectu a l . Por eso es ta n importante trabajar por va lores, constru i r va lores, aprender a vivi r l os va lores y procurar encarnarlos o incorpora rlos esta blemente a la v ida como virtudes. En la med ida en que vivamos muchos va lores, se i ncrementará n uestro ca pita l intelectua l . Lo m ismo pasa rá si aprendemos a hacer mejor las cosas, si sabemos cómo hacerlas de otra manera más eficaz, si nos especia l izamos, si crecemos i n teriormente, si nos hacemos más maduros.

Debe i nsisti rse en que el capita l h u mano es un núcleo com ú n de un c ierto poder colectivo menta l (conoc imientos, saber, experiencia ) . La i nformación req u iere la com un icación (puesta en común) y cuando se da, se t ienen conoci mientos sobre los cuales se fu ndan los procesos de formación persona l , apa lancados por la motivación, por los criterios de acción y com porta miento, por e l conocim iento científico y técn ico y por los va lores que dota n de sentido a l obra r h u mano, a l trabajo productivo .

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Proceso atractivo y d i nám ico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

El mal uso de la información procede de una mala formación.

Un ejemplo de mal uso de la i nformación y de desperdic io del capita l i nte lectua l e s creer que a l dar a la gente mucha i nformación s e logran cam bios de conducta . Nada más equ ivocado. Los cambios de conducta se basa n en cambios de actitud y se logran no sólo con conocimientos sino con el desarro l lo de capacidades y la formación de háb itos, con va lores que se construyen de manera prog resiva . Esto con l leva el proceso de entrena miento para el desarro l lo de hab i l idades, formas puntuales de hacer a lgo operativo o de emplear una técn ica .

El mejor ca pita l es tener gente valiosa, que procu ra incrementar sus va lores cada d ía e i rrad iarlos a su entorno . La construcción de va lores busca hacer cada vez más rentable y operativo ese ca pita l q ue, por intang ib le que sea , t iene u n influjo poderoso en la organ ización, en la q u e los va lores marca n la d i ferencia .

4) Más y más productividad

Converti r los va lores en una ventaja competitiva exige el máximo aprovechamiento de la i nte l igencia -raciona l y emociona l - colectiva de todos los i ntegrantes de una organ ización ; Compartir la vis ión y los va lores, además del influjo mutuo interpersona l , es u n motor de progreso .

Esto se debe notar en térm inos de incremento de la productividad, de elevación de la ca l idad y del servicio, de red ucción de costos a l a umentar la eficiencia , en el aprovechamiento del t iempo, y en la rapidez y efectividad de la comun icación y de la retroa l imentación, que perm ite rectificar errores y ru mbo.

Es lógico, por ejemplo, que si los d i rectivos se dedican menos a contro lar, a ejercer presión sobre los subord inados y estimu lan la autorresponsab i l idad y la autogestión, d ispondrán de más tiempo para la creatividad y e l aná l is is, y los miembros de la organ ización pod rán desplegar muchas potencia l idades que se mantienen ahogadas por la tarea de obrar de cara al control más que al desempeño l i bre y espontáneo, responsab le .

No existe una única forma correcta de hacer las cosas. La gente con valores como la iniciativa, la innovación, la inquietud, la audacia, no se contenta con la rutina de siempre, y se las ingenia para trabajar más y mejor, para vender más, para servir mejor.

El hecho de apuntar a una mayor competit ividad para sobrevivir y para progresar marca un reto para todos. No basta log rar un éxito psicológ ico en cua nto que los va lores perm itan contar con mejor gente en sus actitudes y en sus re laciones, i ncl uso con mayores conocim ientos . S i eso no está i ntegrado a una vida de trabajo intenso y productivo, el esfuerzo no compensaría de manera adecuada .

La experiencia demuestra que si la gente se siente mejor tratada ( respeto) , mejor va lorada (autoesti ma) , más estimu lada ( reconocim iento) , en u n c l ima positivo de trabajo (confianza ) , con mayores opciones de perfecc ionamiento a través de la formación y el entrenamiento, los resu ltados no se hacen espera r : la productividad t iene que mejora r.

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Poseer va lores, constru i r va lores como ta rea corporativa, es u n " negocio renta ble" : el ta lento humano se desarro l la , los recu rsos fís icos, técn icos y financieros se uti l iza n mejor, el servicio mejora y los d i rectivos son los pri meros en observa r que su cambio de conducta, su esfuerzo por d ism i n u i r los efectos de ciertos antiva lores e incrementar las forta lezas de sus va lores, representa una fuerza ejemplar que arrastra tras de sí y concentra las energ ías colectivas hacia horizontes de éxito .

Por efecto de la práctica de los valores una persona se convierte en lo que habitualmente la gente /lama, refiriéndose a quien interpreta con gran arte un instrumento musical, un virtuoso.

Eso q u iere decir que no es s implemente " u na buena persona" s ino u n profesiona l eficiente q ue, a la vez que rea l iza con com petencia y con satisfacción su trabajo, produce u n rend im iento . Por cierto, la satisfacción es pa rte de la fe l ic i dad que todos buscamos. Y las organ izaciones necesita n conta r con gente que haga rea l idad sus sueños, que tra baje a gusto, que sea fe l iz .

5) Un clima de motivación y satisfacción

La construcción de va lores, como ya se mencionó, requ iere u n p lan g lobal que contemple d iferentes estrateg ias, entre e l las las herra mientas de d iagnóstico o muestreo estad ístico, el proceso de entrenamiento o acompañamiento i nd iv idua l y colectivo (coaching) , el tra bajo con los d i rectivos sobre la Gerencia por Va lores, los procesos de aprend izaje de va lores en toda la organ izac ión, e l desarro l lo del l iderazgo a través de constructores o m u lt ip l icadores de va lores, la tutoría de los nuevos (mentoring) , etc .

Es importante trabajar cada uno de los valores corporativos para que en cada nivel se refuerce su vivencia y la comprensión de los aspectos fundamentales que interesa que todo el mundo haga parte de la práctica y de esa imagen mental corporativa compartida.

Hay que expl icar cada va lor, desg losar sus s ign ificados, ver su ap l icab i l idad a las situaciones de tra bajo, interca m biando experiencias entre los d i rectivos que comprueba n cómo los viven entre e l los y cómo los viven q u ienes dependen de el los, así como lo com prueban tam bién los l íderes constructores de va lores, a través de esos círcu los concéntricos med iante los cua les l legan a todos los n iveles.

No hay que olvidar la retroa l imentación que l lega del usuario o c l iente, q u ien percibe d i rectamente los resu ltados de una pol ítica de construcción de va lores y puede ayudar a afincarla b ien, al comu n icar sus experiencias o al hacer sus sugerencias en uno u otro sentido .

Es importa nte que exista reconocimiento a la vivencia de va lores, b ien por los resu ltados de las medic iones como por el tra bajo que cada uno hace consigo mismo para incrementar sus va lores y d ism i n u i r los a ntiva lores, con ayuda de los programas que i ntegran el proceso, como el acompañamiento a los l íderes

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constructores . Y con e l reconocim iento, las recom pensas o estímu los económicos y de ca pacitación ( bon ifi caciones, premios, v iajes . . . ), v incu lado s iempre a las pol íticas de persona l , admin istrativas, de b ienestar y de comun icación, ya que todas pueden y deben servir de respaldo a ese prog ra m a .

Puede combinarse e l mon itoreo que hace la organ ización en d iferentes i nstancias con el automonitoreo, con la creación de g ru pos i nteresados en desarrol lar va lores. Asim ismo, se pueden establecer c iertas pautas para rea l izar una auditoría sistemática de la construcción de va lores que perm ita comprobar la eficacia del m ismo, los puntos débi les, la secuencia y oportunidad de las etapas segu idas y e l cump l im iento de los p lanes de contin u idad y acompañamiento .

D e igua l forma, la construcción de va lores puede l leva r a i ntroduc irla como concepto clave de la selección de persona l , la existencia o d ispon ib i l idad pa ra la práctica de determ inados va lores corporativos o pertenecientes a las creencias básicas que rigen en la organ ización . No se trata , de n ingún modo, de averiguar s i l as personas poseen va lores en genera l , s ino de que vea n en este criterio u n pu nto vita l a la hora de defi n i r su i ngreso a la empresa .

La motivación es defin itiva para crea r o renovar una cu ltu ra con base en valores, porque l leva a mejorar el sentido del tra bajo, a com prender la s ign ificación de la tarea en el conju nto, y a la conciencia de rea l izarse como persona, hacer algo de trascendencia, de proyección a los demás.

La persona motivada no sólo hace lo que le toca, sino todo lo necesario para que la organización progrese, porque se siente bien recompensada por su esfuerzo.

Hay va lores que refuerzan los motivos externos o extrínsecos a mi trabajo (sa lario, prestaciones, equ ipo), m ientras otros tienen que ver con los motivos internos o intrínsecos referidos a la satisfacción (autoestima, crecim iento personal , posib i l idades de formación ) , y otros más que constituyen motivos trascenden tes, referidos a los otros, a la proyección socia l (servir, resolver necesidades sociales, sol idaridad, am istad ) .

Los va lores sustentan l a motivación e impu lsan las expectativas d e desempeño mucho más a l l á de trabajar con base en la tarea . Se convierten en fuente vita l de su pervivencia y de creación de futuro . Ayudan a la expansión, a superar situaciones d ifíc i les. Son acces ib les a todos, y en todos puede darse su arra igo, si ex iste u na pol ítica permanente de promoverlos, de formar mu lt ip l icadores de va lores en toda la estructura de la empresa y de articu larlos en todas sus á reas.

E l mejor recurso para el futuro es trabajar por va lores, es deci r apu ntarse a lo más va l ioso entre los recu rsos, el hom bre, recurso i nagota ble y, por eso m ismo, objeto de aprendizaje permanente. Se construye una cultura de va lores, que mejoran la productividad y desarro l lan a las personas, demostrando que los va lores así concebidos sí son una ventaja competitiva perd u ra ble, y que la i nversión para lograrlo es menor que la que se hace en tecnolog ía . Inc luso menor que la de la capacitación trad iciona l . Y, además, se optim iza e l desarro l lo humano .

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Quinto paso: La organización como un sistema de valores

Para comprender los va lores y desencadenar su d i nam ismo operativo hay que parti r de l ser de la persona, de su u n idad com pleja, modelo ejemplar de cua l qu ier sistema (una tota l idad com pleja que se exp l ica por la i nteracción de sus partes) .

Pérez López hab la de s istemas cerrados, cuya situación es de eq u i l i brio, como los que estud ia la mecá n ica ; abiertos, aque l los capaces de aprender -con más de una situación de equ i l i brio y con un aprendizaje ascendente-, como ocu rre con la evoluc ión ; y libres, suscept ib les de aprendizaje positivo y negativo, como el ser humano .

El hombre es un sistema libre y configura sistemas libres: cada uno de nosotros lo es y también lo son las organizaciones o sociedades que el hombre crea.

En el los se a bsorben los sistemas cerrados y los ab iertos, pero la causa de los desastres mayores o de la prosperidad es el s istema que construye va lores. Los va lores no se dan, estricta mente hab la ndo, sin el hom bre .

1) Sistema autodirigido

A d iferencia de otros s istemas que se dan dentro del ser huma no, como el sistema i n m u nológ ico (en e l que todo está programado y opera s in necesidad de órdenes), el s istema humano se autod i rige de forma l i bre .

La ca pacidad de l hombre de configurar va lores d iferentes, de adaptarlos a su vida, y la permanente a lternativa de eleg i r entre va lor y antiva lor, o entre v irtud y vic io, es pos ib le por tratarse de u n sistema l i b re, que puede mejorar s iem pre, y que puede empeora r, pero no de manera i ndefin ida porque dejaría de tener sentido, sería lo contra rio de u n s istema . Por eso, para camb iar una cu ltu ra hace fa lta la transformación, el ca mbio as imi lado y provocado .

La concepción de la organización como un sistema permite considerar las interrelaciones desde la visión de conjunto, y con base en ella y en las interrelaciones funcionales de los diferentes niveles y de grupos de tareas o de proyectos, crear las visiones compartidas.

2) Desburocratización

Esto da paso a las organ izaciones v irtuales, desburocratizadas, s imp l ificadas, donde no es necesa ria la vis i b i l idad de las jera rq u ías y cuya eficacia no está representada por el número de procesos, trá m ites y pa peles que maneja ( recordemos que bu rocracia es el poder del papel y de las oficinas) , s ino por las ta reas que resuelve conforme a una d istri bución de equ i pos de tra bajo que manejan mucha i nformación, la ana l iza n a fondo y la comun ica n .

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Proceso atractivo y d i n á m ico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Así podemos pensa r e n l a organ ización como u n s istema d e va lores dotado de un idad, que le brinda consistencia y permanencia, y la proyecta a la sociedad . Los va lores opera n y se re lac ionan con la tota l idad, pero rad ican en las personas, desde donde se i rrad ian a la i nstitución en un cic lo de i nfluencia i n i nterru m pida .

Este sistema posee un dinamismo impresionante que lo hace capaz de logros sorprendentes, de renovación y perfeccionamiento incesantes, de asumir problemas, de afrontar tareas y riesgos desconocidos, de asimilar lo imprevisto o de desdoblar lo complejo.

3) Pensamiento no líneal

Dentro de las organ izaciones de aprendizaje se trabaja no a partir del pensamiento l i nea l (causa-efecto) s ino con base en la comprensión g lobal que surge de las interrelaciones, del intercambio de información, del manejo de patrones de cambio que aporta n capacidad de respuesta para reaccionar a nte el los, i ncl uso más que para preverlos, para a ntici parse a e l los, para hacerlos .

De hecho, la presencia de un sistema de va lores compa rtidos refuerza la capacidad de romper paradigmas ineficaces, modelos mentales del pasado o creencias que ya no poseen va l idez .

4) Organización plana

La organ ización como sistema de va lores se configura como un conju nto de redes de trabajo y de cooperación, a poyadas en la i nformación com ú n que perm ite, a su vez, en lazar con otras redes y equ i pos de tra bajo, creando una potenc ia l idad mayor que beneficia a todos, con menores cargas operativas, que es lo propio de una comun idad v irtu a l .

La organ ización s e vuelve plana, horizonta l , no p i ramida l , con u n l iderazgo compartido. Del c lásico organ igrama p iramida l se pasa a organ igramas flexib les y cambiantes, con una estructura que puede responder rápidamente a necesidades y desafíos. Su d iseño es más cercano a la configuración molecu lar, con un centro o núcleo y agru paciones periféricas que cumplen su m is ión, que se pueden contratar por fuera para que el núcleo de la empresa se reduzca por costos y eficiencia .

5) Aprendizaje colectivo

Aquí vuelven y j uega n las experiencias colectivas de aprend izaje, sobre todo las que t ienen que ver con el aprendizaje del pasado, e l a prend izaje del cam bio y la creación de amb ientes positivos de tra bajo en los que predom i nen los mecan ismos de participación .

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CAPÍTULO 1 1

AGENTES DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL

U na organ ización en la que se s igan los pasos i nd icados para la construcción de va lores y en la que e l afá n continuo por a l a prend izaje de va lores l l eve a la creación de una cu ltu ra de va lores, b ien puede denominarse con toda propiedad "organ ización de a prend izaje de va lores", en el sent ido en que se definen estas organ izaciones, donde el capita l h u mano está en continuo crec im iento y donde, en particu lar, la tarea de practicar los va lores y proyectarlos en toda la empresa es competencia de todos.

Una organ ización de a prend izaje de va lores concentra su acción en e l conti nuo mejoramiento de productos, servicios y técn icas para que los va lores sean deseables, vividos e i nfl uyan d i rectamente en la productiv idad de la organ ización, en su contribución a la sociedad y en el crec im iento de su mayor recu rso : la gente. Esto es lo que l l eva a que las personas se sienta n estimu ladas y puedan dar mayor va lor a la organ ización, lo que i nfl uye de manera d i recta en la productiv idad, e l c l ima labora l , l a satisfacción hacia e l trabajo, las relac iones fami l i ares y la comu n idad en genera l .

Algu ien podría dec i r q u e lo a nterior va le sólo para l a s empresas y q u e l a fam i l ia y los centros educativos no son susceptibles de este tratam iento . La respuesta es que en la fami l i a , por la manera i nforma l como se desenvuelven sus relaciones, no es tan ap l i cab le lo que hemos d icho, pero va le perfectamente para los centros educativos ( pensemos en u n coleg io, en una un iversidad ) .

Las i nstituciones educativas y las q u e pueden asemejarse a e l las t ienen, i n cl uso, por s u misma índole d e búsqueda del saber y d e continuo ejercic io del aprendizaje, muchas cond iciones para ser tratadas como organ izaciones i nte l i gentes, donde la gestión del conocim iento y las estructuras organ izativas t ienen sus pecu l iaridades, pero no por e l lo dejan de ser entidades en las que todos aprenden y todos enseñan, y donde conviene revisa r si se dan los procesos colectivos tanto como los procesos persona les del aprend izaje, adaptándolos a las c ircunstancias del caso.

Lo anterior lo hemos comprobado persona lmente al rea l izar cursos y ta l leres sobre el contenido de este l i bro en instituciones un ivers itarias, con g ran acog ida por parte de sus d i rectivos (qu ienes ent ienden a la perfección la Gerencia por Va lores ap l icada a la educación, y también defi nen los va lores i nstituciona les) ; de sus profesores o docentes (con q u ienes hemos tra bajo a fondo los procesos de defi n ic ión de va lores, de sensi b i l i zación en va lores y los pasos de construcción de va lores) ; de sus estud iantes (con qu ienes hemos tra bajo la sensib i l izac ión

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en va lores, el l iderazgo basado en va lores y e l proceso de construcción a través de l íderes mu lti p l i cadores de va lores) . Y con toda la i nstituc ión, hemos rea l izado el aprendizaje organ izativo de va lores.

Desde el punto de vista del desarrollo de valores en la organización, el constructor cumple con una de las más importantes estrategias al ser el animador y el multiplicador de un continuo mejoramiento, basado en la capacidad de la gente para cambiar en el plano personal y contribuir al cambio de los demás, y transformar así su ambiente de trabajo.

Por qué hacen falta

� Porque los procesos de cambio se hacen a través de estrateg ias externas e i nternas. En este caso, e l contar con personas dentro de la organ ización enfocadas en trabajar, a poyar y motivar la vivencia de va lores en e l d ía a d ía es garantía para la tra nsformación que se pretende l l evar a cabo.

� Porque ésta es una manera de favorecer el aprend izaje organ izativo, que en este caso apunta a lo más h u mano dentro de la empresa : los va lores de su gente .

� Porque la vivencia de los va lores es un proceso d inám ico que imp l ica conti nu idad y un seg u i m iento perma nente . De ahí que los va lores se construyan como q u ien prepa ra un terreno, echa c imientos, leva nta muros, etc ., y cu ida con especia l ded icación su obra .

� Porq ue e l constructor ejerce u n l iderazgo d e va lor q u e fac i l ita q u e otros puedan l lega r a descu bri r y a vivi r su propia va l ía .

� Porque e l constructor d e va lores s e enfoca hacia l a ecolog ía humana, es deci r, hacia el cu idado y preservación de un a m biente h u mano de tra bajo y, a partir de a l l í, hacia mejores formas de vida persona l , fam i l i a r y comu n ita ri a .

El constructor es u n impulsor del autoliderazgo de quienes lo rodean en el trabajo, en la institución y en la comunidad, entendido el liderazgo como la capacidad y responsabilidad de influir de forma positiva en otros, orientándolos y ayudándolos a realizar sus objetivos personales y corporativos, con visión, valores, creatividad, persuasión y comunicación eficaz.

El proceso de construcción o m u lti p l i cación de los va lores en una organ ización se parece mucho a un proceso de contagio de una enfermedad, cuando la va n adqu i riendo q u ienes rodea n a q u ien la adq u i rió en u n pri nc ip io . Es deci r, es u n proceso en el que la ejemplaridad en el d ía a d ía e s e l e lemento cua l itativo determinante que permite e l cambio de conducta en las personas para poder deci r que se da la tra nsformación en la organ izació n .

Como la clave o e l pu nto de partida e s la vivencia persona l de l o s va lores, a partir de su i nteriorización y proyección en e l entorno, todo el proceso es d inámico y flexi b le, pues debe adaptarse a las c ircu nsta ncias de la empresa , a

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los va lores defi n idos e n e l la , e inc lu i r, d e manera aná loga a los procesos d e construcción física con la preparación del terreno, l a colocación de los fu ndamentos, el levantar p i lares y muros, e l c ierre de la construcción, la fase de revest imientos y acabados, el amoblamiento y la decoración, etc .

Es un proceso que l l eva t iempo y en el que no se puede i m provisar. Por eso los resu ltados l legará n de forma progresiva , y las personas que t ienen la responsab i l idad de impu lsar y acompañar e l proceso deben tener paciencia, i ns istencia y perseverancia en la tarea . No creemos estar equ ivocados a l afirmar que este proceso exige un t iempo q u izá de uno o más a ños, segú n el tamaño de la organ ización y de la i ntensidad hora ria con que se rea l ice .

Quiénes son

Los constructores son creadores y mantenedores de una cultura organizativa de valores, que tiende hacia el mejoramiento humano (personal y grupal) como fundamento de otros procesos organizativos.

A la par con este despl iegue de va lores hay u n evidente aprendizaje organ izativo, en donde los procesos, las ta reas y los demás proced imientos usua les en la empresa empieza n a ser vistos a parti r de los va lores que la gente practica en e l d ía a d ía .

1 . E l constructor, m u lt ip l icador o l íder e n va lores es una persona cuya tarea es contribu i r a la vivencia persona l de los va lores corporativos, procu rando que los m iembros de la organ ización estén alineados con e l los y en consona ncia con la visión y la mis ión de la empresa .

2 . Su tarea fu nda mental es fomentar la creación de háb itos de hacer las cosas b ien, es decir, de encarnación de va lores que l leguen a v iv irse en forma de vi rtudes personales . Por supuesto que promover la vivencia de los va lores corporativos es i nseparab le de promover la práctica de los propios va lores persona les, que cada uno t iene y vive en una u otra medida . Lo ideal es que los va lores persona les refuercen los corporativos y viceversa , y entren en un proceso de a l i neamiento o adecuación pa ra que haya compatib i l idad y prog reso en am bos, s in contrad icciones n i obstáculos . O que lo que es va lor en la empresa no se viva como antiva lor en el ámbito persona l , fam i l i a r, educativo o socia l .

3 . El constructor de va lores es u n g u ía y, ante todo, es una persona que actúa lo mejor que puede, de u na manera ínteg ra . Como aquel las personas a las que ayuda, se puede equ ivocar y tener dudas sobre esa tarea , lo cual no resta mérito a sus acciones .

Fundamentalmente, la labor del constructor es una labor de desarrollo personal y grupal, y de aprendizaje permanente sobre el tema de valores aplicados a la organización. Es una tarea de conocimiento de cada persona para poder ayudarle y exigirle en forma animante y positiva, espontánea y optimista.

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4. El constructor de va lores uti l iza la estructura forma l de la empresa ( los d i ferentes elementos y procesos a su a lca nce y previstos i nstituciona lmente), pero trabaja a nte todo el potencia l de la estructura i nforma l o espontánea (capacidad i ntelectual raciona l y emociona l , l i bertad, deseos de crecer, aporte a l c l ima de trabajo, creatividad, etc . ) . Por eso, debe ser una persona que sea atractiva, es decir, que encarne los va lores que va a proponer v ivir a otros, y que tenga capacidad de convicción y sentido de pertenencia, además de mucha i l us ión en la tarea .

5 . El constructor no construye solo, requiere de q u ienes lo rodea n para rea l izar su labor. De este modo, cada q u ien t iene una responsab i l idad que se constituye en pieza clave para la obra en construcción ; en este sentido, debe aprovechar las forta lezas y ta lentos de su gru po para asegu rar la ca l idad de su gestión . Aprende enseñando y enseña aprendiendo. Enseña a l senti r de cerca la vida de los demás y a l hacerles senti r los va lores organ izativos y lo positivo de constru i r u n nuevo c l ima y una nueva cultura .

6 . La labor del constructor d e va lores n o es estática s ino d inámica, y está en constante a lerta, porque las c ircu nstancias y las personas cambian a nte determinados acontecimientos . Su actividad enfocada hacia el desarro l lo de va lores debe apoyarse en los demás miembros del g ru po. Es decir, todos deben constituirse en maestros de lo que significa vivir valores. No debe exclu i r a nad ie, aunque se trate de personas que por encarnar a lgún antiva lor pueden ser factores de riesgo para los demás. A éstos les presta más atención y les hace ver que tienen por delante, no un problema s ino la c lara oportunidad de u n cambio para bien de todos.

7 . Para asegu rarse de que otras personas participen y se conviertan en verdaderos maestros de la vivencia de va lores, e l constructor debe permit irles que las reu n iones sean manejadas y conducidas por el las, pero darles su apoyo y d i recció n . Y debe ser transparente y s incero en su actuación y muy generoso a l transmit ir todo su saber y toda su experiencia, además de dedicar a los otros u n t iempo cual itativamente i mporta nte para que pronto pueda l legar más lejos en su tarea a través de otras personas, pues ese es el objetivo de la m u lt ip l icación y del l i derazgo de un constructor.

8 . Ser constructor es asunto de equ i po . E l reto del constructor es hacer equ i po con su gru po de trabajo para que a su vez se convierta en partíCi pe de la obra de construcción de va lores. Conviene destacar el sentido de equ i po que se debe log ra r, es decir, que todos trabajen con los m ismos objetivos desde el comienzo y se busque la complementariedad o s inerg ia de los esfuerzos que cada uno hace. La labor de equ i po requ iere esfuerzo, pu l i r aristas, ajustarse a l modo de ser de los demás, ceder en determinadas cosas, y conviv ir con un espíritu positivo .

El propósito de los constructores es el de fomentar la cu ltura de los va lores, de ta l manera que éstos se conviertan en patrones cotid ianos de com portamiento en sus gru pos de trabajo.

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Lo anterior s ign ifica que los constructores son creadores y mantenedores de una cultura organ izativa muy especia l , que tiende hacia el mejoramiento humano ( personal y g rupa l ) como fundamento de otros procesos organ izativos . Para este proceso, la gente es el foco centra l de desarro l lo organ izativo con u n énfasis determinante en la vivencia p lena de sus va lores .

A la par con este despl iegue de va lores hay un evidente aprendizaje organ i zativo, en donde los procesos, l as tareas y los demás procedim ientos usuales de la empresa empiezan a ser vistos a partir de los m ismos va lores que la gente practica en la cotid ian idad .

Los aud itores de va lores ayudan a los constructores en su tarea, rea l izando una función de retroa l imentadores de todos los participantes en el programa sobre su comportamiento y sobre el compromiso frente a l cambio que deben adoptar :

1 . Ayudar a l constructor en el desarrol lo de su programa de trabajo .

2 . Ejercer una cierta veedu ría en el desarro l lo de l programa para dar una crítica siem pre constructiva en b ien de los resu ltados del proceso de construcción .

3 . Motivar a los participantes para l levarlos a un verdadero cambio con retroa l imentación colectiva e i nd iv idua l permanente pa ra todos los m iembros del grupo.

4. Recib ir los comentarios acerca de la tarea que desarrol la el constructor en las sesiones en busca del mejoramiento continuo de las mismas.

5 . Servir de med iador de la actuación de los participantes, los jefes y los constructores en el desarro l lo del programa .

Debe entenderse siempre que el auditor no es un vigilante espectador del proceso, sino un miembro más del grupo que se compromete en la realización del mismo y que cumple las anteriores responsabilidades específicas.

Qué no deben ser

Es bueno comentar sobre aquel lo que por la vía negativa nos d ice lo que no es un constructor o mu lt ip l icador de va lores para evita r caer en esos defectos .

El constructor no pretende presentarse como un modelo i ntachalJle de conducta . Es una persona comú n y corriente, con defectos como cualqu iera pero con la conciencia y la tarea c lara de ayudar a que otros vivan los va lores.

1 . No es un santo n i un héroe . Pero procura ser ejemplar viviéndolos él primero . Si no lo logra por completo, el proceso de fac i l itación le recuerda todo el t iempo que debe poner mayor empeño en esa tarea y que él tam bién puede ser objeto de la ayuda por parte de los demás, estén o no en función de ser mu lt ip l icadores de va lores dentro de la organ ización .

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2 . El hecho de que yo no viva de manera óptima u n determi nado va lor no s ign ifica que estoy i n h i bido para proponer a otros que lo vivan , pues ese proceso me mejora a mí tam bién . Tengo que tener mucho más cuidado si se trata de un antiva lor presente en mi conducta . Es más d ifíc i l que una persona prepotente tenga la h u m i ldad de enseñar a otros sobre la prepotencia, que una persona a legre comun ique a otros cómo ser a legres .

3 . No se las sabe todas porque no es u n "experto en va lores" y, además, reconoce sus l i m itaciones. Es una persona con una capacitación especia l para ejercer el acompañamiento en la vivencia de los va lores. Por eso no se le puede ped i r que sea u n g ra n teórico o que domine la fi losofía de los va lores o la Gerencia por Va lores . De todo el lo t iene las bases necesarias para ejercer su mis ión .

4. Tampoco se presenta como un especia l i sta en trabajo de equ i po o en manejo de las d inámicas de gru po .

5 . No tiene que ser un l íder forma l o i nvestido de a utoridad o cargo en la empresa . Los constructores se seleccionan entre todos los n iveles que hay en la empresa . Pero es muy deseable que posea e l espíritu de l iderazgo que lo facu lta para influ i r de manera positiva en orientar a los demás a la vivencia de los va lores.

6 . El constructor o m u lt ip l icador no busca aparecer con u n protagonismo especia l . No puede pasar i nadvertido pero tam poco hacerse propaganda . No esconde su cond ic ión .

7 . El hecho de que aparezca como un a ltavoz de los va lores, como u n pregonero eficaz, como un promotor permanente de la ca l idad de vida basada en la práctica de los va lores organ izativos y persona les, es a lgo que le s i rve para log rar que su tarea dentro del g ru po sea más eficaz .

8 . No es a lgu ien "obl igado" a hacer lo que hace. Es , a nte todo, un volu ntario que está convencido de que es posib le mejorar el c l ima de trabajo y mejora r a cada una de las personas de la organ ización, mientras ayuda desde su pecu l iar función a que todos vivan los va lores a d iario .

9 . No pretende ser e l ú n ico n i volverse ind ispensable en el proceso de construcción de va lores . Además de p lanear bien su trabajo y tener muy c laro los objetivos, debe contar pronto con personas del g ru po que aprenden a hacer lo que él hace y que lo puedan sustitu i r en una ausencia forzosa o voluntaria, que son siem pre ocasiones mag n íficas para poner a prueba los resu ltados de una participación efectiva y de un l iderazgo rea l . Puede y debe delegar en otros la conducción rotativa de las sesiones de su g ru po .

Algunas cua l idades

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En esencia, el constructor de valores disfruta aprender y enseñar. Una de sus cualidades más importantes consiste en aprender con los otros y de los otros.


Los compañeros que aprenden ju ntos ganan juntos . Hay una fórmu la d e éxito en la v ida y se resume en la s imple relación todos ponen, todos ganan, en donde el constructor enfoca su papel en la posib i l idad de servir a otros, es decir, de dar a otros lo mejor de sí m ismo para invitarlos a que e l los también den .

Al segu i r u n acróstico de la pa labra DARSE se podrían identifica r c inco capacidades básicas que el constructor de va lores puede considerar :

D a r

A c e p t a r

R e g a l a r

S e r v i r

E x p a n d i r

Dar. Sign ifica transferi r y entregarse en el proceso de aprend izaje y desarrol lo de va lores . Darse s ign ifica ren u nciar a cua lqu ier i ntento de man ipu lar el resu ltado . S ign ifica hacer todo el esfuerzo por ser completamente a uténtico. Darse sign ifica aprender y enseñar. Es la generosidad permanente de dedicar t iempo y esfuerzo a esa labor de servicio a los demás, que favorece su crec imiento (de el los y de él ) .

Aceptar. Sign ifica que e l constructor es capaz d e mostra rse e n forma honesta y s incera, con la i ntención de ayudar a otros, pri mero que todo aceptándolos como son , s in ejercer n ingún tipo de d iscrim inación . Aceptar s ign ifica "estar dispuesto a quitarse la máscara" es deci r, a ser franco y vu lnera ble . Equ iva le a la acción de inc lu i rse en la vivencia de va lores como parte activa y pasiva , como persona comú n y corriente pero con la conciencia de buscar la ejemplaridad en razón del apoyo a los demás.

Regalar. Rega lar es una expresión de generosidad, es hacer una entrega de a lgo s in esperar recom pensa . También es i r más al lá de lo que espera la gente de nosotros y sorprender con un gesto amable, con un deta l le inesperado, con la palabra de a l iento, con e l esfuerzo de dar más. En síntesis, es vivir en un permanente obsequio de sí a los otros, procura ndo brindarles lo mejor, los va lores y las virtudes, evitando contag iarlos de lo peor, que de todas formas está presente en nosotros como antiva lor. Es, m uy en concreto, " rega lar" lo que más cuesta : los propios ta lentos, el t iem po, las cua l idades, pon iéndolas al servicio de los demás, olvidándose de sí para entregarse, pa ra hacer una donación de sí mismo a los otros .

Servir. Es la mayor expresión de vol untad y de entrega , el máximo orgu l l o de una persona . "Para servir, servir. " Sign ifica que hay que concretar, que no se puede quedar la construcción de va lores en un d iscu rso teórico o mora l izante sino muy práctiCO y estimu lante de las acciones concretas que inc idan en resu l tados operaciona les, y que l leven a la eficacia y a la eficiencia, es decir, a la mejora del producto, de la ca l idad del servicio o de la enseñanza, a i ncrementa r los beneficios de la institución u organ ización . La gente, las personas destinatarias de la labor del mu lt ip l icador, l íder, debe ser servida mejor de lo que espera .

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Expandir. Sign ifica l l evar la aCClon más a l l á de los l ím ites esperados, en busca de a lternativas que fomenten e l aprend izaje y desarro l lo de otros con miras a la autonomía y la i nterdependenci a . Expansión de las propias capacidades personales, basándose en el g ra n potencia l que existe en cada uno de hacer lo que antes pensaba que no era capaz respecto a los va lores y que ahora sí lo es porque ha descub ierto un nuevo horizonte y ve que practicar los va lores es a lgo accesib le a todo e l mundo, no a lgo para gente con dones especia les o priv i leg iada por la educación a la que ha ten ido acceso. Todo esto t iene que ver con e l i ngenio y con la creación de otros mecan ismos de a prendizaje y de enseñanza de los va lores en med io de la v ida cotid iana, faci l itándolos a otros para que puedan tener oportun idades de crec imiento y de l iderazgo.

Amistad y com pañerismo

El papel del constructor es el de un compañero de aprendizaje en una alianza equilibrada basada en la reciprocidad, la interdependencia y el respeto.

En este sentido se desarro l la un papel con autentic idad y consistencia, cuyo compromiso es :

1 . Aprender a l reconocer y respetar las d i ferencias ind iv idua les. S in sorprenderse o escanda l izarse de lo que pueda encontrar en sus colegas, puesto que él podría estar en las m ismas o peores c ircunstancias si no pusiera de su parte el esfuerzo necesario para su pera r los defectos, problemas y d ificu ltades que se presenta n en e l trabajo y en la v ida d iaria .

2 . La comun icación, c lara y caracterizada por el más a lto n ivel de i nteg ridad . La comun icación de la verdad ha de ser una permanente preocupación del constructor porque reconoce que, en pr imer lugar, es una d imensión humana básica para el entend i m iento con otras personas y, seg undo, porque perm ite mejores formas de aprendizaje de los va lores. E l constructor de va lores pone especia l énfasis en la manera como sus mensajes le l legan a sus compa ñeros de tra bajo .

3 . Generar cred ib i l idad y confia nza a través de su esfuerzo en demostra r acciones consistentes e idóneas. La confianza es un va lor de los g ru pos que garantiza que haya mejores n iveles de comun icación, de respeto y de aporte . Crear y ma ntener confia nza es e l mayor de los retos de un constructor y de su g ru po . La cred i b i l idad da lugar a la fe en lo que se está haciendo y en q u ienes lo d i rigen o faci l itan , además de mover a la lea ltad tanto a el los como al programa .

4 . Desa rro l lar el sentido de la generosidad . La la bor de l constructor se orienta hacia é l . Pa ra e l lo t iene que ser un modelo de va lor, es decir, t iene que ser él mismo generoso con sus conocim ientos, con sus capacidades y con su servicio hacia los demás.

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5 . Manifestar pasión y entusiasmo, l o cua l imp l i ca u n profundo convenci m iento y compromiso frente a los propósitos . La pasión se demuestra en seg u i r u na vis ión c lara y consecuente, s i n decaer en l a s d ificu ltades y s i n cerrarse en la terquedad .

Cuando nos sentimos inspirados, incitados, ennoblecidos, hemos visitado el reino mágico de la pasión. Siempre regresamos de ese reino, renovados, revitalizados y tal vez un poco desconcertados por haber descubierto talentos insospechados. Cuando un constructor nos enseña el camino hacia ese reino, se descubre un nuevo sentido del compañerismo.

6. Actuar con coraje o temple, que mantiene en la acción a q u ienes han decid ido ser l íderes de su propia v ida, y a partir de el la enseñarle a otros e l va lor de una idea o de una convicción

7. Ejercita r la fortaleza en la búsqueda y preservación del b ien com ú n de la organ ización, que se hace posib le si sabemos d i rig i r y determinar n uestras propias v idas, en una pa labra , ser proactivos . Va u n ido a la va lentía como capacidad para afrontar con esfuerzo heroico, si h ic iera fa lta , los obstácu los que se presentan en la ta rea .

8 . Expresa r con hechos u n permanente respeto como actitud de va loración del ser y d ign idad de los demás, para poder comprenderlos y aceptarlos, dejándolos actuar de acuerdo con su condic ión y con la mis ión que t ienen respecto a nosotros, y a las c ircunstancias en que la ejercen .

Además d e ser persona l , d ifíc i l , l lena d e sorpresas y, a veces, d e incomprensiones, la labor del constructor también t iene su " lado oscuro" porque puede ser en ocasiones frustra nte . Hay gente que, a pesar de todos los esfuerzos y ded icación puestos, no responde de forma adecuada y eso l l eva a l desa l iento y al cansancio en el trabajo con e l l a . Pero no se debe o lv idar que pueden cambiar, que nad ie puede a legar una necesidad genética a bsol uta que le i m pida ser d isti nto, pues esto sería u n fata l ismo contrario a la l i bertad h u mana y a sus posib i l idades de conoci miento, desarro l lo de hab i l idades o capacidades, y a su cambio de actitudes y corrección de hábitos negativos o adqu is ic ión de háb itos positivos .

Inquietudes

Ya se ha visto que el constructor es una persona norma l , con sus propias l im itaciones y carencias. Esto, a l contrario de lo que se pueda pensar, hace que las preguntas e inqu ietudes del constructor sean mecan ismos de aprendizaje en común , pues a partir de la reflexión y de l aná l is is es posib le encontrar a lternativas y otras formas de actuar ante lo que consideramos ind iv idua lmente como imposib le . La primera recomendación es la de buscar en los otros constructores la ayuda y el consejo que necesitamos. Para ap l icar un conocido eslogan : "Alg u ien sabe lo que usted no sabe". Entre las pregu ntas e inqu ietudes más frecuentes están :

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1 . ¿Qué debo hacer?

Es probable que haya " perd ido la ruta" y que en a pa riencia se encuentre en u n ca l lejón s i n sa l ida . Anal ice de nuevo e l p l a n y vuelva a l cam i no correcto . S iempre tenga en mente que e l foco pri nc ipa l de su trabajo es la construcción de va lores.

Evite desviarse del tema, por muy i nteresantes que sean las op in iones de la gente o las suyas sobre otros temas relacionados con éste, para evitar que e l proceso se desfigure o no a lcance e l t iempo para desarro l lar los puntos previstos.

2. ¿Cómo organizo la reunión ?

Siga la gu ía que se elabora para las reun iones y tenga s iem pre presente que una reun ión de construcción de va lores es una sesión de aprendizaje y por e l lo debe prepara rse con dedicación .

En la g u ía para reu n iones encontra rá todos los elementos conceptuales y prácticos para adelanta r una sesión productiva y efectiva . De igua l manera , cuando otras personas vayan a conduc ir l as reun iones, consu lte con e l las la g u ía y comparta su propia experiencia a l respecto .

3. ¿Qué digo ?

Lo mejor es a pe lar a la autentic idad y, s in a lejarse de lo p laneado, d iga con sus propias pa labras la expl icación que ha preparado. E l mejor termómetro para comun ica r algo es estar en la posib i l idad de entenderlo a nuestra ma nera .

Cuando exp l ique a lgún tema consu lte con las personas del g ru po para saber cómo lo entend ieron, p ída les que lo exp l iquen a su manera . Dé ejemplos, cuente anécdotas, na rre una h istoria o haga un g ráfico con las ideas princ ipa les .

4. ¿Cada cuánto debo reunirme con la gente ?

Aunque este tema varía mucho seg ún la cantidad de personas o de constructores, lo ideal es una vez por semana . Se recomienda una period ic idad m ín i ma de una vez cada dos semanas. Lo que sí es im portante es mantener la frecuencia pactada y lograr un r itmo de reun iones de ta l manera que éstas se convierta n en habituales.

Es muy importa nte que cuando haya cambios se avise con antic ipación y que las personas s iempre estén citadas previamente . Cuidar los deta l les es lo que le da a una reun ión su profu ndidad y le otorga a los asistentes un sentido de respeto y de buena d isposic ió n .

5. Me preocupa tener a personas de mayor nivel dentro de m i grupo

Recuerde que el ser constructor de va lores no t iene que ver con la jera rq u ía dentro de la organ ización y, a u nque la preocu pación es vá l ida , trate de lograr que la participación de esas personas sea lo más benéfica posible para el grupo, al tomar como referencia las experiencias o los conoci mientos que posee n .

Sea l íder y perm ita que otros también lo sea n . Usted no v a a hacer u n a demostración de s u s conocimientos o hab i l idades profesiona les, s i n o que v a a

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exponer a lgo humanamente atractivo e i mporta nte para las demás personas de la empresa, que deben ver en usted u n abanderado o u n pregonero de esos va lores.

6. Con personas con las que no tengo afinidad, ¿cómo debo actuar?

Mantenga en primer lugar una actitud ecuán i me, trátelas con equ idad . En seg u n do, lugar, demuéstrese y demuéstrele con el ejemplo a su g ru po que e s posib le ser tolerantes a ú n con aquel los con los que no tenemos afinidad . Y en u n ejerc i c io de to lerancia activa, motívelos para que a lguna vez conduzcan sesiones.

En tercer lugar, de manera persona l ana l ice el porqué de su poca afinidad y si es pos ib le trate de establecer de manera objetiva los pu ntos de d iferencia : se sorprenderá .

7. A veces siento que no creen en mí porque no soy experto en el tema.

Al respecto, es mejor deci r que en el tema de va lores no se trata de conta r con expertos en el g ru po, a u nque sí los haya en el p lano teórico y de consu ltoría . Los expertos que necesita mos es en el sentido de la pa labra "experiencia", es deci r gente que procura v iv ir va lores en su vida d iaria .

Todos constru i mos a partir de nuestras experiencias y de las cosas que hacemos . Por eso, como persona es mejor no senti rse un "producto term i nado", pues es muy fác i l caer en pedantería o en una actitud soberb ia . Como siem pre, es mejor la humi ldad y tener en mente que nada de lo que sabemos se compara con todo lo que hay por aprender. Ante su g ru po reconozca su inexperiencia e invítelo a que entre todos profund icen en un concepto o en una expl icación .

8 . Me parece que el tema de los valores es teórico y arduo

La idea no es tratar de manera teórica el tema, a u nque haya que dar una base conceptual c lara, a poyada en los documentos que se sumin istran para cada ta l ler según el t ipo de púb l ico.

Lo importante es tener claro lo que es un valor, su distinción con los principios, normas, creencias, paradigmas y lo que es la virtud, puesto que, a veces, se toman como sinónimos y, además, tienen mucho que ver entre sí.

Se trata de partir de la vida y de los ejemplos, a l mosta r cómo los va lores están en las personas, se viven, se cult ivan , se practica n y pueden convertirse en v irtudes o buenos háb itos estables. Y reforzar la idea de los va lores éticos en la empresa y cómo en e l la pueden viv irse como fruto de que los vivan las personas. Puede ser a rduo exp l icar b ien la base conceptua l , pero es más fác i l si se acompaña de ejemplos tomados de la experiencia de las personas. Por eso es bueno que e l las m ismas expresen primero lo que entienden por va lor, pri nc ip io, v irtud, etc .

2 1 9


Metodología para las sesiones

En el capítu lo denominado " Léxico de va lores" se da la defi n ic ión y descripción de varios centenares de va lores y antiva lores. Además, para una mejor i l ustración del tema, se encuentra n en este l i b ro g ráficos para cada va lor en los que figura n s u defin ición y los va lores y a ntiva lores relacionados con é l . Los q u e a l l í aparecen se proponen como punto de partida . Pero segú n las necesidades de cada g ru po, se pueden modificar y adapta r a las c i rcunstancias particu lares o crear g ráficos nuevos. De esos g ráficos o del léxico se pueden escoger u n n ú mero de va lores que corresponden a los ya defi n idos por la empresa (3 , S , 8 , etc. ) . Se trata de incl u i r en e l g ráfico los va lores asociados y los a ntiva lores, y partir de esos esquemas para e l tra bajo de construcción de va lores en la organ ización a lo largo de un período determinado (semestre o año) , una vez que las respectivas defin iciones han sido reelaboradas adaptándolas a la cu ltura organ izativa de la empresa en particu lar. Se recomienda, en genera l , no tomar más de 5 va lores princ ipa les y 3 asociados a cada uno de e l los .

En caso de que la organ ización no tenga defi n idos sus va lores, e l Léxico de va lores sirve de base para u n proceso de defi n ic ión por consenso, con una muestra representativa de toda la organ ización o por selección que hacen los d i rectivos . Lo ideal es la participación de todos, pero a veces no es pos ib le por e l t iempo que se emplearía y por los costos de la mism a .

Si s e uti l iza otra vía , de todos modos los va lores eleg idos deben socia l izarse y permiti r que en ese proceso de divu lgación, se enriquezca la propuesta, se generen a lgunos cam bios y se mejore todo el p lanteamiento i n ic ia l para que tenga más fuerza en toda la organ ización, y en el futuro puedan revisarse las defi n iciones y la selección hecha de va lores pri ncipa les y asociados.

Con los va lores defin idos por la organ ización, o escog idos como importa ntes para vivir en el momento en que se hace e l programa, se hace un p lan de tra bajo por un determinado período, ca lcu lando dedicar a l menos u n mes a la práctica intensiva de cada uno de e l los .

Debe tenerse en cuenta que además de i nsisti r en e l va lor pri nc ipa l conviene tra bajar cada uno de sus va lores asociados o re lacionados, que tam bién pueden escogerse por participación, pues la gente tiene una percepción de cuáles son los que mejor pueden acompañar la vivencia del va lor princ ipa l .

E l ijamos a modo d e ejemplo 5 va lores principa les, con sus 5 asociados y 5 antiva lores, que s irvan para elaborar el p lan de construcción a lo l argo de u n período. S e tra baja sobre el los y a l fina l s e seleccionan 3 asociados y 3 antivalores por cada va lor pri ncipa l :

220

Agentes de transformación cu ltura l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CALIDAD Buscar la perfección posible en las cosas y en el servicio que se presta, eliminando al máximo los defectos e imperfecciones.

PARTICIPACIÓN

RESPONSABILIDAD LIDERAZGO

SERVICIO AUTONOMÍA

DESPERDICIO

CREATIVIDAD Visión y capacidad de invención e innovación, de dar vida a cosas nuevas o de repensar lo que se hace.

IMAGINACIÓN

INTELIGENCIA INNOVACIÓN

M EDIOCRIDAD

2 2 1


EXCELENCIA

2 2 2

Máximo grado de perfección que se espera alcanzar en lo que se hace y en quien lo hace, aspiración a lo mejor, a la meta más alta.

CALIDAD

PRIMACÍA LIDERAZGO

ACOSTUMBRAMIENTO

FORTALEZA Firmeza o fuerza de ánimo que permite a la persona superar dificultades, temores y adversidades presentes.

VOLU NTAD

FIRM EZA VALENTÍA

DESCONFIANZA

Agentes de tra nsformación cultura l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

LIDERAZGO Capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al efectivo logro de sus fines personales o colectivos.

EJEMPLARIDAD

AUDACIA EXCELENCIA

DECISIÓN RESPONSABILIDAD

DESCONFIANZA

Sobre las reuniones

� Frecuencia de las reu n iones : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 semana l

� Tiempo sugerido pa ra cada sesión : . . . . . . . . . . . 2 horas

� Responsa bles del manejo de las sesiones : Constructor y su g ru po .

S e sug iere que e l constructor de va lores h a g a rotativo e l desarro l lo y manejo de las sesiones semana les de g ru po, asegu rándose de tra bajar en relac ión permanente con la persona as ignada o moderador. Esto le dará d i ná mica y compromiso a l proceso a la vez que se asegu ra que todas las personas se i nvol ucren y apoyen la v ivencia de va lores. Para esto debe proveer la g u ía de la sesión de trabajo y el materia l de a poyo correspondiente a l va lor o va lor asociado a q u ien esté encargado del manejo de la sesión .

Recuerde que no hay que i nventa r la rueda todos los meses. A continuación se presenta u n esq uema metodológ ico de la forma como pueden manejarse las sesiones para la construcción de va lores. S in embargo, cada constructor o moderador de la reun ión está en tota l l i bertad de aportar ideas, estrateg ias y acciones que apoyen este propósito .

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Ejemplo :

� Rotación e invitación de Constructores de otras áreas o de grupos diferentes

� Dinámicas de grupo

� Trabajos de grupo, carteleras, lecturas, etc.

� Trabajos para ser realizados en la casa, con los hijos o la familia

� Variar el lugar de las sesiones. (Ej. aire libre, etc.)

� Lo en verdad importante es no perder el foco alrededor del propósito del constructor de valores que es :

Fomentar la vivencia de los valores personales con el fin de que se apliquen para consolidad una cultura corporativa basada en valores que conduzca a mejorar los resultados de la organización.

¿ Qué hacer en cada sesión ?

A continuación se expone el modelo para el desarro l lo de las sesiones :

Sesión Introducción : ta l ler de 8 horas

Sesión VALOR NO. 1

Sesión Primero : va lor asociado al va lor NO. 1

Sesión Seg u ndo : va lor asociado a l va lor NO. 1

Sesión Tercero : va lor asociado a l va lor NO. 1

Sesión VALOR NO. 2

Sesión Primero : va lor asociado a l va lor NO. 2

Sesión Segundo : va lor asociado al va lor NO. 2

Sesión Tercero : va lor asociado a l va lor NO. 2

E l manejo de las sesiones s igu ientes será el mismo en su estructu ra básica .

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Agentes de transformación cu ltura l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 a SESIÓN : INTRODUCCIÓN

Esta intervención se rea l izará una sola vez, con el fi n de dar el marco conceptual a l proceso de tra bajo en va lores .

Duración : 8 horas

TEMA ACTIVIDAD

Presentación del proceso de • Expl ique a su g rupo e l proyecto de desarrol lo de va lores construcción de va lores en la organ ización

• Expl ique e l porqué de los constructores de va lores

• Cuál es su propósito como constructor de va lores

• Cómo va a opera r el proceso

• Cuál es la meta del grupo y del equ ipo completo

• Expl ique que el éxito del proceso es responsab i l idad de todos y que su papel es de faci l itador del proceso . Comente que el los se encargarán en ocasiones de faci l itar a lguna sesión y para e l lo contarán con el apoyo de los constructores de va lores

Dinámica Clasificación de va lores (cesta de la basura)

Marco conceptua l de l s ign ificado • Va lor para vivir los va lores de practicar los va lores • Principios, va lores y virtudes

• Va lores y compromiso

Estos conceptos deberán reforzarse una y otra vez durante cada sesión ya que constituyen el marco de referencia de l proceso de desarro l lo de va lores

Construcción de va lores en la Visual ización y comprensión de los va lores organ ización defi n idos por la organ ización y asignación

de los va lores asociados, si no se ha hecho antes

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2a SESIÓN : DESARROLLO DEL VALOR PRINCIPAL NO. !

Duración : 2 horas

TEMA ACTIVIDAD

Defin ición del va lor Diá logo con el grupo

Pregunte a l grupo qué s ign ifica para el los el va lor principa l o básico (excelencia, por ejemplo) con e l que van a trabaja r.

Tenga en cuenta sus consideraciones, es-cúchelos, permita que entre e l los ac laren las d iferentes op in iones; si es posib le, anote en un papelógrafo las pa labras o los conceptos más s ign ificativos.

Comparta con e l grupo la defin ic ión del va lor que encuentra en la Bolsa de Va lores y ana l i ce con el grupo su s ign ificado. Conecte los conceptos dados por el grupo con la definción .

Pregunte al grupo cómo pOdrían ap l ica r este va lor en su vida persona l y en e l trabajo.

Va lores asociados Diá logo con el grupo

Pida a un participante que defina el antiva lor y pregunte a l grupo qué op ina, para sacar una defin ición en la que exista consenso . Pida ejemplos persona les y del ambiente organ izativo.

D inámica Carteleras

Asigne a l grupo, dividido en grupos pequeños la tarea de e laborar una cartelera sobre el va lor principa l y sobre los va lores asociados, para escoger luego las que puedan pub l icarse o sugerir que se publ iquen con la asesoría y aprobación de los respectivos departamentos .

Tareas y compromisos • Lograr que se pub l iquen las mejores carteleras

• Redactar un compromiso para la vivencia del va lor de la semana

Cierre Exp l ique a l g rupo que la próxima sesión se in iciará con el segu imiento de las tareas y anuncie el va lor con el que se va a trabajar l a próxima semana .

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Agentes de tra nsformación cu ltu ra l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3a, 4a y sa SESIÓN : VALORES ASOCIADOS AL VALOR NO. 1

Duración : 2 horas

TEMA ACTIVIDAD

Introducción In icie la sesión con un recordatorio al grupo del va lor con e l que se está trabajando. Dé segu im iento a las tareas y los compromisos que se dejan ron en la sesión anterior.

Anál is is

• Comparta las op in iones del grupo acerca de lo que el los consideran que sign ifica el va lor asociado.

• Lea la defin ición del va lor princ ipa l (y relaciónela con las opin iones del grupo ) .

• Siempre debe relac ionarse el valor asociado con el va lor principa l . Ej . : Fe es un va lor asociado del va lor confianza . Comente con el grupo por qué el va lor asociado se relaciona con el valor básico.

Antiva lor Relacionado • Examine con el grupo los ejemplos del antiva lor correspondiente a l va lor asociado en estudio, de manera que quede muy c laro qué es y cómo desaprenderlo .

• Aclare con ejemplos que l a construcción del va lor se logra con base en los síes y no en los noes. Si se ana l iza el a ntiva lor es para desarra igar los hábitos negativos .

• Pida a l grupo acciones y compromisos y

Tarea y compromisos nombre un responsable del segu im iento de estos compromisos.

Cierre Una vez que se haya conclu ido con todos los va lores asociados a l va lor básico, se deberán retomar los conceptos fundamen-ta les del va lor básico y hacer con e l grupo una autoeva luación y lo que deben modifi-car para corregir posibles fa l las .

El c ic lo de trabajo de l s igu iente va lor princ ipa l o básico se i n ic ia de nuevo con la metodología de la 2a hasta la sa sesión .

Nota : En la med ida en que los constructores adqu ieran experienc ia, pod rá n hacer innovaciones e n la forma de rea l izar los ejercicios, s iempre con base en e l materia l d e tra bajo .

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Estrategias de apoyo

Durante el período fijado para el proceso de construcción, el constructor pOdrá reci b ir soporte a través d e :

• Reunión mensual o quincenal de apoyo con los consultores con e l fin de apoyar la gestión, clarificar dudas y orientar el proceso de construcción de valores a través de los constructores de valores .

• Apoyo de otros constructores.

Un cronog rama preparado para el efecto servirá de a poyo y organ ización para el proceso en el período seña lado. De acuerdo con los va lores a tra baja r y el orden establecido, se determina el esq uema de tra bajo y se as igna el moderador o moderadores a cargo de cada sesión . Tenga esta i nformación en un lugar visi b le y entréguela a cada participante de su g ru po .

Retos para afrontar

1 . Ser constructor ofrece tanto recom pensas como retos especia les . El secreto del éxito está en ejercer una relación entre igua les y manejar el i ntercambio de conoci mientos a l rededor del tema de va lores, de manera que mantenga y honre esa igua ldad . No olv ide nu nca que usted es una persona valiosa y que, como ta l , es el medio para que otros entiendan y aprendan a vivi r los va lores.

2 . Es un privi leg io poder ayudar a otros a aprender a tra baja r en va lores . E l beneficio es ta nto persona l como g ru pa l .

3 . El éxito entre un constructor de va lores y s u g ru po de tra bajo puede depender de los pri meros encuentros. E l c l ima que se estab lezca en las reun iones in ic ia les es determinante para e l resu ltado posterior. ¿Qué hacer en este sentido? ¿Cómo puede el constructor establecer rápidamente afin idad, confia nza y comod idad? Estas son a lgu nas nociones que puede tener en cuenta :

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a) La conducta no verba l puede contribu i r a crea r un a m biente positivo de aprend izaje ; ciertas conductas verba les y no verba les pueden actua r en pro o en detri mento de la relación con el g ru po de tra bajo .

b) E l constructor debe transmit ir rápidamente seña les de bienvenida . Una postura abierta (no cruzar los brazos, por ejemplo) , gestos cá l idos y entusiastas, contacto visua l , sa ludar de manera persona l izada, todo esto comun ica e l deseo de ub icarse en un terreno de igua ldad .

c) Los constructores que tra nsmiten seña les de autoridad ( m i rar hacia lo a lto, uti l iza r un lenguaje corpora l cerrado, expresión fac ia l que muestre lejanía ) se arriesgan a fa l l ar en el establecimiento de la empatía que se constituye en la base para una buena relación entre él y su grupo. Se trata de enviar siem pre seña les de cord ia l idad, de a pertura y de confianza .

d ) Un buen constructor d e va lores presta cu idadosa atención a los sentim ientos del g ru po . E l hacer senti r a cada persona im portante es funda-

Agentes de transformación cu ltu ra l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

menta l para que el gru po a lcance la profund idad necesaria para constru i r en conj unto los va lores de todos.

e) La autenticidad es otro de los ingredientes básicos pa ra e l constructor. Si se siente nervioso, d íga lo ; si se s iente emocionado, man ifiéste lo . Cua nto más pronto exprese sus sentimientos más receptividad tendrá del grupo. Cuanto más se m uestre ta l como es frente a l g ru po éste se senti rá mejor y como consecuencia habrá u n mejor cl ima . E l mayor rega lo que puede darle un constructor a su g rupo es mostrarle autentic idad y rea l idad, s iempre que sea genu ino . E l g ru po lo agradecerá .

f) Una de las mayores hab i l i dades del constructor t iene que ver con su ca pacidad pa ra efectuar preguntas. Las buenas preg untas l l evan a la reflexión, a l imentan la curiosidad y cu ltiva n la sab iduría .

A través de las preguntas se estimula y desafía el pensamiento. Como constructor, haga preguntas orientadoras que ayuden a su grupo a descubrir. De otra parte, escuchar de forma activa significa escuchar con los oídos, con los ojos y con el corazón.

g) Escuchar lo que se d ice y lo que no se d ice; pero como todas las capacidades humanas, e l escuchar req u iere esfuerzo constante, deseo y compromiso. Escuchar lo que se q u iere oír, pero tam bién estar d ispuesto a entender lo que es d iferente o lo que no se q u iere acepta r.

h ) Las re laciones con los constructores de va lores sólo s irven cuando hay confianza . Cuando éstos confía n en su gente, en su g ru po de trabajo, éste le paga con la m isma moned a . La confianza es un i ngrediente poderoso en todas las relaciones ínteg ras . E l constructor que es capaz de demostra r profu nda h u m i ldad y autentic idades, el que en verdad l lega a insp i ra r cred i b i l idad y confia nza : la confianza es algo que se genera en las personas, sólo cuando se crea entre las personas.

i ) La comunicación es un d iá logo entre dos o más personas, es un i ntercam bio de ideas franco y a bierto, en busca de un entend i m iento mutuo. E l d iá logo eficaz req u iere de una actitud de comprensión entre las personas. Los s igu ientes elementos le agregan ca l idad h u mana a l d iá logo :

Valorar: Cada persona valora el punto de vista del otro aunque sean puntos de vista distintos.

Dar: El dar y el tomar implica poner toda la atención y mantenerse enfocados.

Tomar: El resultado es aprender algo, resolver los temas o llegar a un entendimiento .

El d iá logo se torna más eficaz cuando el constructor :

� Pone atención

� No enseña sino que facilita

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� Permite el desacuerdo. Esté preparado para aceptar puntos de vista alternativos e interpretaciones diferentes

� Crea un clima cálido y alentador

� Se da cuenta de que el aprendizaje de valores se está produciendo

� Se esfuerza por aprender del grupo y el grupo aprende de usted

� No presione al grupo para que éste se comporte como piensa que debe hacerlo

� Evite todo lo que pueda expresar autoridad o distancia

El esfuerzo por el aprendizaje recíproco busca y logra la igualdad en la relación.

Busque igua ldad en la re lació n . E l aprendizaje se da mejor cuando se encuentra en un terreno n ivelado. S i e l g ru po lo ve como u n compañero de aprendizaje, hay un mayor potencia l para e l com pañerismo. Con e l compañerismo viene la aceptación, la contri bución conj unta y e l desa rro l lo pa ra que otros puedan desempeñarse con lo mejor de sí . Favorezca e l i ntercambio productivo de ideas e inc luso a l iente a que la gente asuma retos de va lor. Sea u n verdadero constructor en el sentido de ser copartíc ipe con los demás en la creación de una obra de arte, de una obra de l i derazgo va l ioso y tra nsformador.

Guía para las reuniones

Las reu n iones pueden tener una va l iosa uti l idad o pueden converti rse en una pérd ida de t iempo y esfuerzo . La efectividad de las reu n iones depende de las actitudes y acciones de los partici pantes y del moderador o l íder a ca rgo de e l la . A conti nuación se sug ieren a lgu nas herram ientas y técn icas para mejora r el desa rro l lo de las reun iones.

En térm i nos genera les las reu n iones inc l uyen cuatro eta pas que va n a ayudar a que sea n verdaderamente efectivas :

1 . Planeación

En esta etapa se deben tener en cuenta los s igu ientes conceptos :

� Establecer reg las del j uego c laras respecto del fu ncionamiento del g rupo .

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Esto s ign ifica dar c laridad acerca de la i m porta ncia de la participación activa de todos los miembros, t iempo defi n ido para la reu n ión, defi n ic ión del moderador encargado del manejo de la m isma; es im porta nte defi n i r reg las sobre la forma de partic ipar, menciona r la i m portancia de respeta r las ideas de los demás, evita r sa l i rse de l tema en d iscusiones que no agregan va lor a l propósito de la sesión, escucharse, etc .


� Establecer los objetivos d e l a sesión : Se deberá mencionar e l propósito de la reu n ión poniendo en c laro el va lor que se va a trabajar en d icha sesión .

� Defin i r una agenda : en este sentido, se sugiere p la near la reu n ión mediante una agenda prel im inar por escrito que especifique los puntos del va lor a tra bajar. Esto permite que los partic ipa ntes p laneen y se documenten para la reun ión .

En genera l una agenda debe incl u i r :

TÍTULO: Titu le la reun ión y a que esto le ayuda a c larificar e l enfoque y a lca nce de los temas, así como para d iferenciar una sesión de otra .

HORA Y LUGAR: Se debe mencionar la hora exacta, fecha, lugar y duración de la reu n ión .

ASISTENTES: Enu mere los nombres de los asistentes e ind ique q U ién será e l moderador de la reu n ión .

TEMA O VALOR A TRATAR

Es im portante que los participantes reciban la agenda a l menos tres d ías a ntes de la reun ión . Si se requ iere de materia l preparado tam bién debe entrega rse con anterioridad para que los asistentes puedan revisa rlo . Si no es posib le enviar la agenda en este lapso es importa nte expl ica rla a ntes de i n ic iar la reu n ión .

EJ EMPLO :

AGE N DA CONSTRUCCIÓN D E VALORES

Gru po 1 de la Empresa EL ALJIBE

TÍTULO :

DESARROLLO DEL VALOR DE LA SINERGIA

Reun ión No .

ASISTENTES :

Pedro Pérez

Ruth Rodríguez

Alberto Osario

Lucero Sánchez

Janeth Cifuentes

MODERADOR :

Pablo Posada

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CONSTRUCTOR DE VALORES :

Ja ime Jarami l lo

TEMAS A TRATAR:

1 . Revisar la agenda .

2 . Revisa r la declaración del objetivo o meta genera l del g ru po .

3 . Defi n i r l as funciones del moderador y constructor y de los demás miembros del grupo.

4. Establecer reg las básicas para el desarro l lo de la reu n ión .

5 . Defi n i r la metodolog ía de tra bajo .

6 . Trabajar en e l objetivo de la reu n ión .

7 . Sacar conclus iones, defi n i r tareas.

8 . Defin i r moderador de la s igu iente reu n ión, fecha y hora .

E s importa nte q u e e l constructor d e va lores tenga u n arch ivo d e todas las agendas que se efectúen en su g ru po de tra bajo, con el fi n de tener u n control del proceso de construcción de va lores.

Para la pla neación tenga en que cuenta :

� La primera parte de una reu n ión req u iere de energ ía y creatividad .

� La reu n ión con u n tema u n ificador que reafi rme el propósito y el compromiso del gru po a l rededor del tema de va lores.

� El éxito de una reu n ión depende de varios e lementos; uno de e l los es e l ambiente físico, es decir, la d !sposición del lugar donde se rea l iza . En este sentido, procure e leg i r un lugar cómodo; si es posib le, tenga en cuenta que la d isposición c ircu lar o en U crea una atmósfera de igua ldad y franq ueza . Fac i l ite escritorios si es necesario escrib i r o tomar notas y prepare los demás elementos que req u iera . En lo pos ib le trate de evita r i nterrupciones como l l amadas telefón icas o el sa l i rse de la reu n ión .

2. Conducción y cierre

En esta etapa deben tenerse en cuenta tanto las hab i l idades de manejo de una reun ión como la actitlld que asu man los participantes . Para el moderador o constructor de va lores es fundamenta l revisa r la agenda, demostra r sus hab i l idades de escucha activa y saber pregu ntar, hacer respetar las reg las del j uego defi n idas con anterioridad y fomentar la partici pación y el i ntercambio de ideas.

En genera l , en las reu n iones de va lores debe haber varios ro les que son fu ndamenta les para e l éxito de la m isma :

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1 . El constructor d e va lores.

2 . El moderador: es el enca rgado del manejo de la sesión con el apoyo del constructor de va lores . Alg unas sugerencias para e l moderador i ncluyen : comenzar a t iempo, ayudar en la d iscusión y evitar dom inarla , l im ita r comentarios fuera del tema y que no agregan va lor, centrarse en e l objetivo de la sesión y ajustarse a la hora de term inación prevista .

3 . El Secreta rio : es el enca rgado de tomar nota sobre el proceso l l evado a cabo, conclusiones y sugerencias del g rupo . Es decir, es qu ien debe e labora r el acta de la reunión .

4. El aud itor es la persona que está pend iente de los com promisos hechos en la reun ión, que son la base pa ra hacer su trabajo como aud itor.

5 . Los participantes .

Algunas características y actitudes que pueden asu m i r los partici pantes son :

EL HABLADOR O DOMINANTE . Se muestra inagotable sobre cua lqu ier terna . Si se lo deja, es capaz de acapara r la tota l idad de l t iempo. Son aque l los que consumen mucho tiempo a l dar sus op in iones, contar a nécdotas largas y dominar la reunión . ¿Qué hacer con e l los?

Sin violentarlo, l im itar su tiempo de partic ipación, poner l ím ites a d iscusiones largas.

EL MUDO. Es aquel que no se atreve a hab lar, está apabu l lado por los hab ladores, teme ser criticado. La estrategia con este t ipo de pa rticipantes es ayudarlos a sa l i r de su mutismo, a l motivarlos a hab lar, va lorar sus aportes u op in iones o asignarlo como vocero de u n pequeño grupo a l p lantea r conclus iones, etc .

EL AGRESIVO. Es aquel que ataca a l grupo, a l moderador o a l constructor. Busca influir en el los a l mostrar actitudes de i ronía o rechazo a las ideas p lanteadas. Critica todo, bloquea todo, desa l ienta a l g rupo. Es fatigante para el conductor.

¿Qué hacer? No atacarlo, buscar que se constituya en un a l iado del proceso .

EL SABELOTODO. Es aquel que se las cree saber todas. Puede ser pel igroso ya que puede bloquear las ideas orig ina les del grupo y arrastrarlo hacia otro objetivo.

Dejarlo luc irse, consu ltarlo pero no dejarse influ i r por é l .

EL DESANIMADO. De antemano piensa que la reun ión no dará n i ngún resu ltado. En cada etapa su perada por el g rupo i ntenta mostrar la i nuti l idad del esfuerzo.

A estas personas se sugiere tratarlas con humor, va lora r sus ideas.

EL DIVERTIDO. Lleva todo a broma y hace reír a l grupo. En ese sentido es muy úti l , pero amenaza con despojar de toda eficacia a la reun ión transformándola en una sesión improductiva .

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Es importante dominar a estos partici pa ntes con humor, sacar el lado positivo de su a legría . En esta misma etapa se l leva a cabo la fase de CIERRE . El c ierre de la reun ión ocu rre cuando se cumplen los objetivos, se tocan todos los temas previstos y se as ignan ta reas y compromisos a los partic ipa ntes .

Es este el momento pa ra hacer u n resumen de los pri nc ipa les puntos tratados en la reun ión en forma breve, específica y concreta .

La síntesis no es n i un comentario ni una eva l uación, s ino u n reflejo fiel del trabajo rea l izado por el g rupo . Es im portante verifica r que el g rupo está de acuerdo con los térmi nos de la síntesis rea l izad a .

3. Evaluación de la sesión

Es importante que el moderador obtenga retroa l i mentación acerca del proceso l levado a ca bo . Para este propósito, puede uti l iza r una eva luación escrita o a través de preg untas a biertas con los comentarios de los participantes . A lgu nos puntos que se deben tener en cuenta inc l uyen :

� Contenido

� Metodología

� Manejo de la reunión por parte del moderador y el constructor de valores

� Recomendaciones

4. Seguimiento

Es la cuarta etapa para el manejo efectivo de reun iones. En esta etapa e l moderador ju nto con el constructor de va lores deben efectua r e l segu im iento o supervisión a los comprom isos y tareas asig nados dentro de los p lazos establecidos a los participantes de l g rupo . E l segu im iento puede hacerse persona l o por teléfono; sol icite ayuda a la persona que no ha rea l izado su tarea, expl icá ndole la importancia o necesidad que se com plete a t iempo y ofrezca su a poyo si es necesario.

Tener en cuenta, además, estos otros aspectos :

ELABORACIÓN DEL ACTA

Elaborar un acta permite m in im izar una comun icación deficiente el entera r a los participantes lo que se h izo o concluyó. Esta fu nción la debe rea l izar e l Secretario de la reun ión qu ien debe s iempre enviar una copia a los participantes y al constructor de va lores. Un acta debe contener los s igu ientes puntos :

� Fecha y hora

� Asistentes

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� Temas de la Agenda que se discutieron

� Tareas asignadas con fechas límites para realizarlas

� Definición de la siguiente reunión y responsable

ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DEL PAPELÓGRAFO

Lo que se escriba en e l papelógrafo o ta blero le ayudará a recoger las memorias de la reunión . Para esto es importante :

1 . Escri b i r en el papelógrafo los pu ntos clave que se dan d u rante la sesión .

2 . Escri b i r de forma leg i b le y con ag i l idad .

3 . Uti l iza r varios colores.

4. Cuando una hoja sea clave en su concepto fija rla en la pa red de manera que el g rupo pueda verl a .

5 . No vaci lar en efectuar d ibujos y esq uemas.

6 . Esti mu lar a los partici pantes a acercarse a escrib i r sus ideas sobre las hojas del papelógrafo .

CUALIDADES DEL MODERADOR DE LA REUNIÓN

1 . Escuchar los conceptos emitidos por los pa rticipantes con la mayor apertu ra menta l pos ib le . Evitar hacer ju icios frente a los aportes de los asistentes .

2 . Reformu lar los conceptos expresados por los participantes s in perder su sentido y riqueza .

3 . Mostrar seg uridad frente a l g ru po.

4. Mi rar a los ojos a los participantes .

5 . Esta r frente a l g rupo (en la m itad de la U ) y no pegado a l tablero . Evita r dar la espa lda a l g rupo.

6 . Mostrarse natu ra l y a uténtico .

7 . Ser positivo y optim ista en cuanto a l éxito de la reun ión .

8 . Estar atento frente a l as reacciones del g ru po .

9 . Mantenerse sereno frente a situaciones d ifíc i les .

10 . Ser flexib le y adecuar su est i lo de conducción a l g rupo .

1 1 . No dejarse l l evar por reacciones emocionales.

12. Cu ltivar el sentido del humor.

La cond ucción de una reun ión no es un asu nto de improvisación .

Recuerde que la experiencia hace al maestro y que la única forma de aprender es intentarlo, no dejarse vencer al primer tropiezo y la práctica permanente.

2 3 5

CAPÍTU LO 1 2

LÉXICO DE VALORES Y ANTIVALORES

A semejanza de la bolsa de va lores financieros, esta Bolsa de Va lores es u n léxico q u e s irve de base i nformativa para un ejercicio de negociación de valores . Bien sea d i rig ido a la selección de los va lores corporativos o como complemento a esa selección escog iendo, por ejemplo, un número determinado de va lores asociados o re lacionados con e l va lor pri nc ipa l y, as im ismo, un número equ ivalente de antiva lores re lacionados también con e l va lor pri nc ipa l . Esto permite que, a través de otros enfoques, se l legue a reforza r la vivencia de los va lores principales.

Las defin iciones que más nos interesan son las de los va lores. Se han redactado de acuerdo con el s ign ificado básico del térm i no, con cierto énfasis de lo que s ign ifica en la cu ltu ra organ izativa . En a lgunas ocasiones, más que de defin iciones, se trata de una descripción de los e lementos conceptua les del va lor en cuestión .

El léxico no pretender ser más que un pu nto de partida para que cada g rupo de personas que trabaje en la Bolsa de Valores la adapte a la cu ltu ra propia de su institución o empresa . De esa manera , se pueden matizar mucho más los s ign ificados . Por lo norma l se da uno princ ipa l y otros secu ndarios, apoyándose mucho en los s inónimos.

Los térm inos que se han empleado como va lores son sustantivos, verbos, adjetivos o adjetivos sustantivados, por considera r que así expresados dan cuenta mejor de la forma como se acostu mbran usar. Pero no pretende éste ser un tra bajo l i ngü ístico o de e laboración de un d icc ionario con todas las de la ley. E l l i stado y las defin iciones de seguro presentan todavía muchos vacíos . E l léxico de va lores se ha ido formando durante 10 a ños de trabajo en d iferentes seminarios y ta l leres.

Se ha uti l izado este léxico de va lores en muchos g rupos, casi s iempre a pa rtir del aná l is is de las defin iciones y del estudio y complemento de las m ismas a través de mecanismos de selección por coincidencia y por aproximación entre los va lores que tienen una re lación más i nmediata . Es el ejercicio o d inámica de grupo que denominamos Bolsa de Va lores.

Cuando reiteradamente, a través del proceso de selección, se vuelve sobre las defin iciones, éstas se ajustan mejor a la id iosincrasia del g rupo y de la organ ización . Dentro de ese proceso se usa muchas veces el mecan ismo de ne-

2 3 7


gociadores para fac i l ita r su celeridad y de retroa l imentación de lo escog ido por los negociadores en los g rupos que representan . Se obtienen resu ltados muy satisfactorios, s iem pre dentro de u n contexto de mucha flexibi l idad .

La elección de 3, S u 8 va lores (cua lqu ier número que se escoja) para u n determ inado propósito, no s ign ifica u n a exclusión de los demás s ino una preeminencia para centrar la atención en ese número reducido. Por eso también se exp l ica que e l escoger unos va lores asociados al va lor pri nc ipa l , da oportu nidades para que los que no se sienten movidos por una selección i n ic ia l , a l m i ra r los va lores asociados encuentren una si ntonía con el princ ipa l .

A l fina l del léxico de va lores s e i ncl uye un l i stado m á s breve de antiva lores, sobre todo de los que más a menudo se han ana l izado en los g rupos de estud io, con la advertencia de que a a lgu nos no se les ha dado defi n ic ión, bien porque no ha sido frecuente su uso o porque resu lta muy fáci l ded ucirla por tratarse de un antónimo del va lor correspond iente .

En princip io el l i stado era mucho más breve . Pero las d isti ntas sesiones de trabajo han l levado a un rad io de selección más am pl io, que perm ite trabajar la Bolsa en d inám icas más complejas . Eso nos ha movido a incrementar el número de va lores defin idos, no propiamente por afán de agota r el tema s ino de fac i l itar más posi b i l idades a qu ienes uti l izan el léxico. Ta l vez fa lta rán a lgunos que de forma involu ntaria no se han ten ido en cuenta . De todas maneras, está ab ierta la i n iciativa para mejorar el léxico, correg i rlo y depura rlo, sobre todo por parte de aquel los a qu ienes les tra iga a lguna uti l idad . De hecho, hemos recib ido muchas sugerencias por pa rte de personas que han trabajado con nuestra metodolog ía , que hemos tratado de tener en cuenta la mayoría de las veces.

Léxico de va lores

ACCESIBILIDAD Dispon ib i l idad, fac i l idad para l legar a una persona .

ACENDRADO Forta lecido en las pruebas, de carácter lea l , fie l , honrado.

ACOGIDA Aceptación de los demás, que l l eva a mostrarse receptivo y a poner i nterés en lo que d icen y hacen .

ACTIVO Quien obra con energ ía , prontitud e in iciativa .

ACUCIOSO D i l igente, que actúa con ra pidez y sol icitu d .

ADAPTABILIDAD Capacidad de respuesta rápida a las necesidades, los cambios y retos.

238

Léxico de va lores y antiva lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ADMINISTRAR Hacer que se log ren los objetivos de una persona u organ ización, al pro-teger como es debido sus i ntereses.

.

ADMIRACIÓN Asombrarse ante a lgo y man ifesta rlo de manera expresiva .

AFABILIDAD Capacidad de ser agradab le en la conversación y el trato .

AFECTIVIDAD Todo aquel lo que está por fuera de la raciona l idad y a ba rca los sentimientos, pasiones, emociones y motivaciones.

AFECTUOSO Ca riñoso, ama ble, cord ia l con los demás.

AGILIDAD Hacer las tareas y trabajos en forma ráp ida, pronta y exped ita, para dar soluciones rápidas.

AGRADABLE Que causa en los demás aceptación o gusto por su modo de ser o de actuar.

AGRADECIMIENTO Actitud de estimación hacia el beneficio o el favor que recib imos de otros.

AGUDEZA Ser perspicaz para captar i nte lectua lmente los matices de a lgo con penetración en su sentido.

AHORRO Acu mu lación de determinados bienes tend iente a crea r una reserva para el futuro.

ALEGRÍA Sentimiento de satisfacción y agrado, producido por e l goce de a lgún bien o fruto del amor o de la práctica de las virtudes.

ALTRUISMO Sacrificio y esfuerzo, s in interés económico o materi a l .

AMABILIDAD Afecto en e l trato con las personas, atendiéndolas bien y mostrando i nterés por e l las .

AMENIDAD Ser agradable en la conversación, con enca nto persona l .

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AMISTAD Afecto persona l , puro y desi nteresado, por lo genera l recíproco, que nace y se fortalece con el trato mutuo.

AMOR La forma más plena del encuentro persona l , en la cua l se vive a l otro con un sentimiento profundo, aceptá ndolo ta l como es, dándose a él y por lo normal se espera la rec iprocidad .

ÁNIMO Disposición y actitud positiva frente a a lgo, que imp l ica vol untad de esforzarse .

APACIBLE Reposado, suave en el trato, pacífico .

APERTU RA Comun ica b i l idad y d isposición para lograr una re lación efectiva con los demás. Mente a bierta, d ispon ib le a nuevas ideas o posib i l idades.

APLICADO Que se ded ica con seriedad a lgo con la d i l igencia y e l esfuerzo necesa rios para sacarlo adelante .

APODERAMIENTO Facu ltar o dotar de capacidad de autogestión y autorresponsab i l idad, como manera de hacer rea l la partici pación y el compromiso .

APOYO Actitud de ofrecer ayuda, soporte y patrocin io a las ideas y proyectos de los demás para influir en e l a lcance de logros y metas .

APRECIO Capacidad de va lora r y estimar a los demás mostrá ndoles nuestro afecto y respeto .

APREN DIZAJ E Capacidad de esta r asim i la ndo conocimientos y experiencias que nos enriquecen y nos ayuda n a ser más efectivos en e l trabajo, a mejora r n uestras relaciones con el entorno, y a actua l izarnos y renovarnos e n forma permanente, obrando con convicción .

ARMONÍA Equ i l i brio vita l a lca nzado como fruto de la madurez humana y que se nota en el modo de actuar y de trabajar, y en la apreciación y el j u ic io sobre hechos y personas.

ARRIESGADO

240

Que acomete o emprende tareas que parecen i m posib les de rea l izar, s in temor a los pel i g ros.

Léxico de va lores y antiva lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ASEQUIBLE Accesib le, fác i l de l legar a é l , d ispon ib le .

ASERTIVIDAD Lleva a deci r lo que se qu iere, sin herir.

ATENCIÓN Estar pendiente de algo con i nterés.

AUDACIA Capacidad o á n i mo de emprender y rea l izar acciones que parecen poco prudentes con el convencimiento de que se puede a lcanzar un auténtico bien .

AUSTERIDAD Sobriedad en el modo de tra bajar y de viv ir, que imp l ica e l uso moderado de lo que se t iene o de lo que se d isfruta .

AUTENTICIDAD Ser uno mismo, por sí m ismo, transparente y s incero, coherente en su conducta, apoyado en sus pri nc ip ios y va lores.

AUTOAFIRMACIÓN Esfuerzo por ser cada uno lo que es, actuar con segu ridad de lo que se qu iere, con a utoestima y defin iendo con c laridad los propios objetivos .

AUTOAPRECIACIÓN Capacidad para va lora rse y estimarse, trabajando por todo aque l lo que ayude a l crec imiento persona l .

AUTOAPRENDIZAJE Suficiencia en la adqu is ic ión de conocimiento y desarro l lo de capacidades por sí mismo.

AUTOCON FIANZA Esperanza que se t iene en sí mismo, segu ridad de obra r conforme a criterios defin idos en busca de logros específicos.

AUTOCONTROL Saber dominarse y admin istrar la propia l i bertad s in necesidad de que otros lo hagan .

AUTOCORRECCIÓN Capacidad para enmendar los errores propios cometidos con e l án imo de superar nuestros defectos y d ificu ltades.

AUTOCRÍTICA Capacidad de j uzga rse a sí mismo de modo constante, para hacer un balance del modo de actuar y correg i r aquel lo que no concuerda con lo que nos proponemos.

24 1


AUTODECISIÓN Saber tomar determinaciones o hacer elecciones bajo la propia responsabi l idad s in esperar a que otros lo hagan, por propia i n i ciativa .

AUTODETERMINACIÓN Uso consciente de la l i bertad persona l para ser lo que se qu iere ser, e leg i r y com prometerse con e l propio proyecto de vida . Tener autodomin io y autocontrol .

AUTODIRECCIÓN Capacidad para admin istra r, reg i r y gu iar e l desti no y ru mbo de la propia vida .

AUTODISCIPLINA Darse a sí mismo normas de comportamiento y exig i rse s in que sea necesario que nos las recuerden, en las metas y objetivos propuestos en el trabajo y en la v ida persona l .

AUTODOMINIO Señorío de sí m ismo, que imp l ica el control de las propias acciones.

AUTO DONACIÓN Capacidad de darse a los demás, en el servicio, la am istad , · e l a mor, la sol idaridad y la partici pación socia l , sabiendo que para eso hace fa lta una intim idad persona l rica en vivencias.

AUTO EDUCACIÓN Formar por sí mismo la i ntel igencia y e l carácter para e l desarro l lo persona l .

AUTOESTIMA Percepción del propio va lor y capacidad, que l l eva a creer en sí m ismo, a aceptarse a sí mismo y a que los demás nos acepten y respeten nuestra identidad .

AUTO EXIGENCIA Discip l ina persona l pa ra esperar y recabar de s í respuestas adecuadas a las metas y los propósitos que cada uno se fija en la v ida, en su trabajo y en sus relaciones.

AUTO EXPECTATIVA Poder rea l izador que a rranca del propio yo, por cuanto que cada uno puede l legar a ser lo que qu iere ser.

AUTO EXPERIENCIA

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Autoconocim iento persona l que se adq u iere d u ra nte la vida y en la relación con los demás.

Léxico de va lores y a ntiva lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

AUTO FORMACIÓN Objetivo que se a lcanza con la educación, e l entrenamiento y desarro l lo de capacidades, hab i l i dades y hábitos .

AUTOGESTIÓN Capacidad de sacar adelante un tra bajo con base en la propia i n ic iativa, s in que sea necesario recib i r órdenes o ind icaciones de cómo hacerlo, con autonomía y creatividad .

AUTOMOTIVACIÓN Razón y sentido de lo que se hace, por autoconvencimiento y en busca de la autorrea l ización, tomando determinaciones por sí m ismo.

AUTONOMÍA Actitud de va lerse por sí m ismo, con el uso responsable de la propia l i bertad, s in a is larse o separa rse de los demás.

AUTORIDAD Ayudar a crecer a a lgu ien para a lcanza r sus metas. En u n g ru po o sociedad, capacidad de qu ien ejerce el mando para que se a lca nce el bien comú n .

AUTORREALIZACIÓN Hacerse a sí m ismo, de modo que e l desarro l lo persona l , el l lega r a ser lo que se qu iere ser, dependa más del autocontrol del proyecto de vida persona l .

AUTORRESPONSABILI DAD Responder por sí m ismo, ante sí m ismo, como fruto de una expectativa propia o ajena .

AUTOSENSIBILIDAD Capacidad de reaccionar desde sí m ismo a los estím u los y de mantenerse a lerta a lo que puede sign ifica r un i ncremento cog noscitivo y afectivo.

AUTOSUFICIENCIA Bastarse por sí m ismo, lograr las cosas sin depender de otros.

AUTOVALORACIÓN Esfuerzo por aprecia r de manera correcta lo que cada uno es, saber juzgarse a sí mismo con la mayor objetividad posib le, con autoest ima y defin iendo con c laridad los objetivos y los correctivos oportunos.

AYUDA Colaboración generosa y desi nteresada con los demás, asistiéndolos en a lgo que necesitan o que les conviene.

BELLEZA Esplendor de las cosas, de las personas o de sus obras, que las hace apetecib les y d ignas de admiración, por su a rmonía y equ i l i brio .

243


BENEVOLENCIA Tratar a los demás como semejantes, deseándoles lo mejor, queriéndolos bien y queriendo su bien .

BONDAD Rea l izar el b ien y expresarlo con obras, buscar e l b ien para los otros y en re lación con los demás, comprensión, i ndu lgencia y acog ida .

BRILLANTEZ Capacidad de sobresa l i r por la i nte l igencia, actitudes y cua l idades .

BUEN HUMOR Manifestación de a legría y buen án imo ante todo y comu n icándolo a los demás.

CABALLEROSIDAD Actitud de nobleza y d ign idad con a lgu ien .

CALIDAD Buscar la perfección posib le en las cosas y en e l servicio que se presta, a l e l im inar a l máximo los defectos e imperfecciones.

CALIDEZ Mostrarse afectuoso en e l trato y acog ida a los demás.

CALMA Estado de tranqu i l idad física o espi ritua l , serenidad .

CAMARADERÍA Compañerismo que l leva a compartir situaciones de forma más íntima y fraterna l .

CAM BIO Disposición a renovarse y a renovar lo que hacemos, actitud de no acostumbramiento o ruti na, m i ra r al futuro con visión y ganas de mejora r.

CARÁCTER Modo de ser estable, que denota fi rmeza en las convicciones y coherencia en la actuación .

CARIDAD Forma más perfecta del amor al prój imo por su d ig n idad y cond ic ión, que lo hacen digno de ese amor.

CARIÑO Afecto s incero hacia otra persona .

CARISMA

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Atractivo, encanto, cua l idades que hacen que una persona tenga influencia o efecto positivo sobre otros.


CASTIDAD Pureza de cuerpo y espíritu, que l leva a la moderación y conti nencia en el placer sexua l , que obra siempre por un motivo superior.

CELEBRIDAD Fama y honra, como también notoriedad, entendida para el bien no para el ma l .

CERTEZA Adhesión firme del entend im iento a una verdad, que genera seguridad y cred ib i l idad a l hablar de e l l a .

CIRCUNSPECCIÓN Actitud propia de qu ien se reserva .

CIUDADANÍA Sello d isti ntivo de nuestra identidad o pertenencia a una nación, con todos sus derechos y deberes.

CIVILIDAD Actitud hacia lo cívico, hacia la convivencia y el respeto de las leyes .

CIVISMO Ser buen c iudadano, respetuoso de la cu ltura , la h istoria y los va lores patrios, y de las normas que rigen la convivencia .

CLARIDAD Transparencia en las palabras y en la conducta , de modo que la expresión y el comportarse sean p lenamente accesibles a los demás.

COH ERENCIA Ser consecuente con los fines que se propone, actuar con convicciones, en busca de la i ntegridad de la propia conducta .

COLABORACIÓN Actitud de ayudar, cooperar y brindar apoyo a una persona o a un g rupo .

COM PAÑ ERISMO Ayudar a qu ienes son colegas de trabajo o de estud io, o en el juego, fomentando la am istad y e l trato cord ia l y servici a l .

COM PARTIR Hacer pa rtíci pes a los demás de lo mejor de uno y, en genera l , de todo lo que se posee, para constru i r a lgo en comú n .

COM PASIÓN Senti miento de especia l consideración y comprensión con quien padece a lgún ma l , lo cual nos l l eva a d iscu lpar y m i ra r con bondad a aque l la persona .

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COMPETENCIA Conjunto de cua l idades, capacidades y háb itos que nos hacen a ptos para ejercer un cargo o posición .

COM PETITIVIDAD Capacidad de producir o servir con la ca l idad y excelencia necesarias para estar a la a ltura de lo que hacen los demás en el m ismo cam po .

COM PLEMENTARIEDAD Conju nción de fuerzas o esfuerzos en torno a algo, lo que provoca si nerg ia entre el los.

COM POSTURA Saber actua r estando en su sitio, con corrección i nterna y externa .

COM PRENSIÓN Entender las razones y c ircu nstancias que l levan a a lgu ien a obra r de una determinada manera , respetando los resu ltados, aunque sean d isti ntos de lo que uno qu is iera .

COM PROMISO Convertir una promesa en rea l idad, cump l i r lo prometido, pactado u ofrecido espontáneamente .

COM UNICACIÓN Capacidad de a pertura , i nteracción y d iá logo con otros y aptitud para transmit ir ideas, i nformación o conoci miento haciendo rea l idad la i nteracción humana .

COMUNIDAD Colectividad que nos une a unos y otros, marcada por la sol idaridad, en busca de u n mismo fin básico.

CONCERTACIÓN Búsqueda de pu ntos de coi ncidencia o acuerdo, con lo que se i ntenta lograr un equ i l i brio justo entre las d isti ntas posiciones.

CONCISIÓN Brevedad y precis ión a l hablar o escrib i r.

CONCRECIÓN Puntua l iza r, i r a l grano de lo que se pretende, ser d i recto .

CONDESCENDENCIA Estar de acuerdo con a lgu ien, expresarnos en su favor, hacer más fác i l las cosas .

CON FIABILIDAD

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Merecer la cred ib i l idad por parte de a lgu ien . Honradez de conducta respetada por los demás.


CON FIANZA Esperanza que se t iene en una persona, segu ridad de que el otro, o uno mismo, obra conforme a criterios éticos defin idos, en busca de logros específicos, persona les o com unes.

CONOCIMIENTO Información asim i lada por la persona, que le permite e labora r ju ic ios.

CONSENSO Búsqueda de la coi ncidencia de pareceres para l legar a una solución concordada en la que todos los que i ntervienen se comprometa n .

CONSIDERACIÓN Tener en cuenta a las personas en razón de lo que son, p iensan , d icen o hacen .

CONSISTENCIA Sol idez en e l pensam iento y en la acción, obra r con fu ndamento y con firmeza, con estab i l idad, teniendo como h i lo conductor los motivos pa ra obrar.

CONSPICUO Disti ngu ido, sobresa l iente y sing u lar en su modo de actua r.

CONSTANCIA No dejarse l l evar por la va riación de ideas o sentim ientos, ni dejarse vencer por las d ificu ltades. Trabajar con fi rmeza de á n i mo .

CONTEM PLACIÓ N Punto de vista trascendente, no sólo físico.

CONTIN ENCIA Moderación en el uso de los p laceres sensi bles y de las pa labras, no dejarse l leva r por la pasión .

CONTINUIDAD Mantener estable algo en sus d iferentes etapas, s in i nterrupción .

CONTROL Verificación sistemática de un proceso o del trabajo de las personas.

CONVICCIÓN Fuerza en las propias ideas y creencias, que l l eva a defenderlas, s in dejarse l l evar por la variación de las c ircunstancias.

CONVIVENCIA Compartir con otros la existencia, tratándolos como personas y dándoles lo mejor de sí .

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COOPERACIÓN Actitud de colaboración con los demás, de ayuda y de servicio, de búsqueda de coi ncidencias en beneficio de una causa colectiva .

COORDINACIÓN En lace, orden y conti nu idad de las acciones en beneficio de la efectiv idad .

CORAJ E Va lentía y arrojo personales para afrontar desafíos en la vida y para atreverse a ser lo que parece imposible, pero que se puede lograr con u n g ran empeño.

CORDIALIDAD Trato afectuoso y amistoso, confortante, educado y cortés .

CORDURA Equ i l i brio, moderación y prudencia en el actuar.

CORRECCIÓN Rectificación en e l modo de hacer a lgo o, también acertar en lo propuesto o d istingu i rse por emplear modales apropiados.

CORRESPON DENCIA Saber estar a la a ltu ra de lo que a lgu ien espera de uno, como contrapartida a lo que esa persona o g rupo nos ofrece .

CORTESÍA Afab i l idad en e l trato, buenos moda les en la actuación socia l .

CREATIVIDAD Visión y capacidad de i nvención e i nnovación, de dar vida a cosas n uevas o de repensar lo que se hace.

CRECIMIENTO Búsqueda del perfeccionam iento persona l posib le, sobre todo desde e l punto de vista i nterior y espi ritua l , de modo que e l trabajo y sus exigenc ias sean u n medio de desarro l lo persona l .

CREDIBILIDAD Merecer que se confíe en a lgu ien por sus cua l idades y log ros, por los hechos positivos que respa ldan su conducta .

CRITERIO Capacidad de ju icio ponderado y d iscern im iento acertado y prudente, con base en princ ip ios y va lores básicos.

CRÍTICA

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Ju icio sobre a lgu ien o sobre a lgo, hecho con espíritu constructivo, para que las cosas mejoren, no dando pie a la murmuración s ino a una postura franca y positiva .


CULTURA Conjunto de princ ipios, creencias y va lores de una persona u organ ización . Cu ltivo profundo de una ciencia o arte, más al lá de las destrezas o hab i l idades.

CUM PLIMIENTO Hacer las cosas b ien, term inarlas, entregarlas a t iempo, i nformar que se han hecho. Cu idar de que continúen b ien en adelante . No l i m itarse a poner primeras piedras sino acabar, coronar la tarea .

CURIOSIDAD Afán e inqu ietud por conocer, que puede despertar la creativ idad .

DAR Ofrecer lo que tenemos y lo que somos, generosidad con los demás, brindarles lo mejor.

DECISIÓN Obrar s in vaci laciones, fi rmeza de carácter a l actuar, prontitud para resolver a lgo .

DECORO Orden, l impieza , pu lcritud, de una persona en su actuación o de u n ambiente .

DEDICACIÓN Entrega generosa y permanente a a lgún trabajo o tarea .

DEFERENCIA Pensar en los demás, darles preferencia y tener con e l los deta l les y muestras de respeto o cariño .

DELICADEZA Finura en el trato, que no impl ica amaneramiento sino buena educación .

DEMOCRACIA Forma y actitud de participación igua l itaria en el gobierno de una sociedad o una entidad .

DEPORTIVIDAD Espíritu de emu lación y competencia, no sólo en el deporte sino en otros ámbitos de la vida .

DESEMPEÑO Rend im iento i nteg ra l de una persona en su trabajo de acuerdo con las tareas asignadas.

DESPREN DIMIENTO Desapego, que no su pone fa lta de va loración, tanto de los bienes materia les como de los propios ta lentos y cua l idades, cuando se emplean para ser generoso con los demás.

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DETALLISTA Que se fija y cu ida aspectos muy pequeños en e l trabajo y en la relación i nterpersona l .

DIÁLOGO Actitud propia de la persona comun icativa y a bierta, que busca el i ntercambio d i recto, que sabe que a l hab lar, escuchar y va lora r lo que d icen los demás, se pueden a rreg lar muchos problemas.

DIGNIDAD Cond ición esencia l de la persona, que nos l l eva a respeta rla como ser espi ritua l y l i bre, con derechos ina l ienables.

DILIGENCIA Esmero en hacer las cosas con i nterés y prontitud , con cu idado y ag i l idad .

DINÁMICO Activo, ág i l , que busca obtener resu ltados lo antes posi b le .

DIN ERO Forma materia l y s imból ica de representar el va lor económico de las cosas .

DIPLOMÁTICO Con tacto para adelantar trato o conversaciones, de forma oportu na y prudente .

DIRIGIR Conducir a una persona o a un g rupo a l logro de su fi n .

DISCIPLINA Segu i r una normas y u nos proced imientos necesa rios, procu ra ndo vivi rlos por convencim iento más que por imposición a utoritaria de la misma.

DISCRECIÓN Saber estar en el sitio de u no, s in hacer ru ido, tratando de no l l amar la atención i nnecesariamente .

DISPONIBILIDAD Actitud de estar a l servicio de los demás, atención que l leva a hacer las cosas que los demás esperan de uno .

DISTINCIÓN Categoría humana, ed ucación esmerada y elegancia en e l trato y en la presentación .

DOCILIDAD

250

Prontitud para obedecer, s in ofrecer resistencia, con confia nza en qu ien manda y el conocim iento de que es para nuestro bien .

Léxico de va lores y a ntiva lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

DONACIÓN Capacidad de la persona de darse a los demás, con generosidad, entrega s in cond iciones, servicio sin cá lcu lo .

ECOLOGÍA Cuidado y protección por parte del hombre de la Casa Grande de la natura leza para bien de los hombres de ahora y de los del futu ro .

ECUANIMIDAD Mesura en los ju icios, op in iones y en la apreciación de la conducta ajena .

EDUCACIÓN Conjunto de conoc imientos, hab i l idades y capacidades desarro l ladas en la persona como fruto de la formación recib ida y de su esfuerzo por mejora r de manera i ntegra l .

EFECTIVIDAD Eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos propuestos en e l menor t iempo posib le y de la mejor manera .

EFICACIA Log ro de los resu ltados esperados.

EFICIENCIA Logro de más y mejores resu ltados en el menor tiempo posib le y de la

_ manera más adecuada .

EJ ECUTIVO Que pone por obra con efectividad lo que se propone, después de ana l izar bien los objetivos, comprometiéndose a fondo con su trabajo .

EJ EM PLARIDAD Enca rnar un modo de v ida, de acción o de tra bajo d igno de ser im itado, tener va lores que induzcan a otros a obrar a l verlos reflejados en a lgu ien .

ELECCIÓN Decisión preced ida de la de l i beración razonada que compromete e l querer.

ELEGANCIA Disti nción en e l comportamiento y en la apariencia, pero también en las actitudes que reflejan un i nterior movido por ideales nobles.

ELOCUENCIA Saber expresar con fuerza , convicción y e legancia en la pa labra senti mientos, argumentos o ideas.

EMOTIVIDAD Respuesta y eco de orden sentimenta l o afectivo que se man ifiesta en las acciones y reacciones o en las pa labras o los gestos de una persona .

2 5 1


EMPATÍA Sintonía intelectua l o afectiva entre dos personas. Imp l ica una cierta compatib i l idad, conexión o semejanza que fac i l ita el trabajo o la acción con a lgu ien .

EM PEÑO Esfuerzo continuado por lograr a lgo.

EM PRENDER Acometer una tarea o empresa con án imo de éxito, de resu ltados favorables basados en los esfuerzos y medios puestos al servicio de unos objetivos .

EM PRESA Un ión de vol untades e intereses para lograr un beneficio común de orden económico, persona l y socia l , materia l o i ntelectua l , que compromete en un bien común para qu ienes la i ntegra n .

EMULACIÓN Com paración estimu lante con el fin de mejorar.

ENCANTADOR Con personal idad atractiva, que resulta agradable a los demás.

ENERGÍA Vita l idad, fuerza i nterior y potencia para rea l izar un trabajo o buscar u n objetivo .

ENTEREZA Integridad mora l , carácter fi rme, com portamiento coherente con las propias convicciones, lo cual l l eva a una conducta estable .

ENTREGA Dedicación generosa y com pleta , dar lo mejor de sí mismo a los demás, fruto del compromiso que m i ra a la propia rea l ización y a l servicio a los demás.

ENTUSIASMO Admiración, an imación ante el trabajo, espíritu para afrontar retos, conducta que produce án imo en los otros, interés provocado por la fe en a lgo, expresado con viveza a l hab lar de e l lo .

EQUIDAD Dar a cada uno lo suyo, no tanto por ob l igación de estricta justicia s ino en conciencia, ten iendo en cuenta las situaciones concretas de una o de varias personas o g rupos.

EQUILIBRIO

2 5 2

Ponderación, a rmonía , proporción entre l a s partes de a lgo o en la conducta de una persona .


ESCUCHAR Atención habitual a lo que piensan , d icen y hacen los demás, con á n i mo de entenderlos bien y de apreciar su tarea de manera correcta a l respetar sus ideas y opin iones, s in i nterrump irlos n i atropel l a rlos con las propias o pensar en contestarles a ntes de que e l los las hayan expuesto caba lmente .

ESFUERZO Actitud de empeño por sacar a lgo adelante, en ocasiones con sacrificios y mucha constancia en el propósito .

ESMERO Cuidado, cariño y deta l le, puestos en rea l izar u n trabajo o servicio.

ESPERANZA Confianza que se t iene en el futuro, una vez puestos los medios razonables para a lcanzar determi nados objetivos .

ESPONTANEIDAD Natura l idad a l actua r, descompl icación ajena a prevenciones, s inceridad a l actuar s in preocupaciones o preju icios sobre cómo se va a perc ib i r la propia conducta .

ESTABILIDAD Permanencia y durab i l idad en un trrabajo, d isposición o estado de án imo .

ESTÍM U LO Incentivo, reconocim iento a lo que a lgu ien hace o logra para que s iga adelante .

ESTUDIO Satisfacción y agradecimiento .

EXACTITUD Hábito de dedicación seria a l conocimiento y aprendizaje, que perm iten un crec imiento persona l estructurado y organ izado de manera i ntel igente .

EVOCAR Recordar a lgo con un sentim iento de precis ión hasta el m ín imo deta l le en las cosas .

EXCELENCIA Máximo grado de perfección que se espera a lca nzar en lo que se hace y en qu ien lo hace, aspiración a lo mejor, a la meta más a lta .

ÉXITO Logro, tri unfo, a lcanzar una meta .

EXPERIENCIA Saber acumu lado de cómo hacer las cosas o de cómo no hacerlas en el futuro.

2 5 3


EXPRESIVIDAD Riqueza de gestos para man ifestar un estado de án imo, haciéndose entender con faci l idad .

FAMILIA

FE

Institución primaria fundada sobre e l matrimon io, y sostenida por e l amor y la sol idaridad de sus miembros.

Confianza en lo que no podemos ver o comprobar materia lmente, apoyados en la cred ib i l idad a las personas o en la creencia en Dios.

FECUNDIDAD Fruto propio de la vida o de las acciones de una persona o g ru po, de su i ntel igencia o de la m u lt ip l icación de sus recursos, g racias a l esfuerzo .

FELICIDAD Máxima aspiración del hombre, representada en e l logro de determinados bienes y en el cump l im iento del sentido de su v ida .

FEMINIDAD Cond ición y características esencia les propias de la mujer como ta l , que le confiere su s ingu laridad y su pecu l i ar manera de desenvolverse en la sociedad .

FERVOR Interés, dedicación y amor por a lgo .

FESTIVIDAD Modo de ser a legre y optimista que se refleja en e l contento y en la expresividad .

FIABLE Que se puede confiar en él, que es d igno de cred ib i l idad .

FIDELIDAD Lea ltad fi rme y estable en e l tiempo a los compromisos adqu i ridos, a las personas a las que amamos o servimos, por u n motivo su perior a nosotros mismos, con apoyo ú lt imo en Dios como ser trascendente .

FIN EZA Finura de espíritu, de l icadeza en el trato con los demás, con cu idado deta l l i sta en los moda les y con atención esmerada .

FIRM EZA

254

Mantener y afirmar con vigor las propias convicciones, procurando defender con argumentos las ideas u op in iones.


FLEXIBILIDAD Adaptación del comportam iento con ag i l idad a las c ircunsta ncias de cada persona o situación, s in abandonar por el lo los criterios de actuación persona l .

FORMACIÓN Ed ucación y desarro l lo de las potencias espi ritua les de una persona .

FORTALEZA Fi rmeza o fuerza de án imo que perm ite a la persona su perar d ificu ltades, temores y adversidades presentes y afrontar riesgos en el futuro .

FRANQU EZA Sinceridad y c laridad al expresarse y referi rse a la propia conducta o a la de los demás, y a los asuntos que se l l evan entre manos.

FRATERNIDAD Man ifestación de hermandad con a lgu ien, víncu lo de i nt imidad, espíritu ab ierto para acoger a todos en térm inos de igua ldad y benevolencia .

GARBO Gracia, desenvoltura , brío para hacer a lgo .

GENEROSIDAD Dar lo mejor de sí m ismo en cosas, en tiempo, en ded icación a los demás, y en ta reas por el b ien de todos, con desprend im iento y entrega .

GENTILEZA Amabi l idad, buenos modales en e l trato y cord ia l idad en la atención a los demás.

GRATITUD Reconocim iento por u n favor o servicio que se nos hace, que con l leva la correspondencia .

H EROíSMO Va lentía capaz de sacrificios muy elevados por u n ideal o por u n motivo su perior.

HON ESTIDAD Conducta recta , que l leva a observar normas y com promisos con u n cumpl im iento exigente por parte de sí m ismo, ten iendo en cuenta prin ci pios y va lores éticos .

HONOR Honra que se posee en razón de la d ign idad o que se ha merecido por a lgún hecho especia l .

2 5 5


HONRADEZ Cumpl i r con los deberes para consigo mismo y para con los demás sin engañar n i defraudar a nad ie .

H UMANIDAD Comprensión y toleranc ia, acog ida benevolente, adecuarse lo mejor posible a la situación de los demás.

HUMILDAD Reconocer las propias l i m itaciones o deficiencias, aceptarse y aceptar a los demás como son, s in i m ponerse n i dejarse l l evar por el afá n de domin io .

IDENTIDAD Ser en la práctica lo que se d ice ser y lo que se qu iere ser, de modo que as í lo perciba n los demás . Adhesión fi rme y estable a una tarea o empresa , sentido de pertenenci a .

IGUALDAD Derecho que tenemos a ser tratados en la m isma cond ic ión de otro ser humano, o en determi nadas c ircunstancias por los méritos semejantes y por la equ idad a nte nuestras acciones.

ILUSIÓN Capacidad de entusiasmo y visión optim ista y espera nzada de la v ida, con buena dosis de án imo para afronta r el futuro .

IMAGEN La idea, concepto o representación que se t iene de a lgo, de una persona o de una organ ización .

IMAGINACIÓN Capacidad humana de crear mu ndos ficticios, con o s in repercusión en la v ida rea l .

IM PACTO Fuerza con que l legan las cosas a u na persona o colectivida d .

IMPARCIALIDAD Adecuado equ i l i brio en las op in iones y apreciaciones, producto de la ponderación de cada una de e l las . Med iar con j ustic ia en confl ictos y s in favoritismos.

IM PECABILIDAD Sin defecto, lo más perfecto posib le .

IN DEPENDENCIA

256

Actuar con criterio propio, s in sometim iento a pu ntos de vista comprometidos de a ntemano por d iferentes razones : afectivas, inte lectua les o ideológ icas.


INFATIGABLE Perseverar en a lgo sin cansancio.

INFORMACIÓN Conjunto de datos con s ign ificado para ser conocidos por a lgu ien .

INGENIO Condición de la i ntel igencia humana de ser creativa , de buscar engendrar nuevas rea l idades o nuevos modos de ver l as cosas .

INICIATIVA Afán de hacer las cosas, de encontra r sa l idas y soluciones, capacidad de innovación y decisión para replantear las cosas .

INNOVACIÓN Crear algo nuevo a partir de algo dado, afá n de aprender para cambiar.

INOCENCIA Estar desprovisto de prej u icios o del conocimiento de cosas que crean prevención frente a los demás.

INQUIETUD Curiosidad i ntelectua l que l l eva a p lantearse preg untas e interrogantes frente a las cosas, al saber o a las personas.

INQUISITIVO Quien se pregu nta a menudo, averigua e i ndaga sobre d iferentes posib i l i dades pa ra hacer las cosas .

INTEGRIDAD Entereza y rectitud de conducta ; vivi r de acuerdo con princ ip ios y va lores éticos, probidad y coherencia persona l .

INTELIGENCIA Facu ltad humana que permite e l conocimiento y e l razonamiento.

INTERÉS Algo que l l ama la atención de manera estable y a lo que va le la pena dedicarle esfuerzos .

INTIMIDAD Condición de la persona por la cua l vive su i nterioridad ind iv idua l .

JOVIALIDAD Con espíritu j uven i l , de buen h u mor.

JUICIO Capacidad de d iscern i m iento entre diferentes supuestos, e lementos o pos ib i l idades de elección .

2 5 7


JUSTICIA Dar a cada uno lo suyo, lo que le corresponde en v irtud de su d ign idad, en razón de su esfuerzo o trabajo y de lo que se deriva del ejercicio de sus derechos y e l cump l im iento de sus deberes .

LABORIOSIDAD Rea l izar con d i l igencia e l trabajo persona l con dedicación, i ntensidad, orden y constancia para que produzca los resu ltados esperados.

LEALTAD Ad hesión firme a las personas, a las i nstituciones, o a las ideas y doctri nas, con base en princ i p ios y va lores, e l ig iendo los medios para mantenerlos a través del t iempo.

LENGUAJ E Modo de entenderse a través de pala bras o sím bolos i nte l ig i b les.

LIBERALIDAD Apertura de mente y de corazón para acoger a los demás con generosidad, va lorando lo que son y procurando aportarles lo que sea posi b le para su mejora .

LIBERTAD Condición esencia l del ser humano que lo l l eva a determ inarse en re lac ión con un acto, a eleg i r y comprometerse con lo elegido, a busca r la p len itud propia de la persona humana como ser espi ritua l .

LIDERAZGO Capacidad de asum i r la responsa bi l idad de conduc i r a otros a l efectivo logro de sus fines persona les o colectivos .

LÓGICA Ordenación estructurada de la mente, los conceptos y razonamientos.

LOGRO Meta vista de forma i nteg ra l en cua lqu ier orden, enr iqueciéndose persona lmente y mejorando a otros .

LUCHA Esfuerzo con empeño por lograr a lgo d igno de ser a lcanzado.

MADU REZ Cond ición persona l , con i ndependencia de la eta pa cronológ ica de la persona, de aceptación propia y ajena, de rea l ismo en los ju ic ios, de consistencia en el obrar, de coherencia, equ i l i brio y log ro .

MAESTRÍA Hacer las cosas con perfección, busca ndo enseña r a otros.

258


MAGNANIMIDAD Actitud de pensar en grande y acometer g ra ndes desafíos.

MAGNIFICENCIA Capacidad de afrontar con generosidad y abundancia en los med ios util izados en un trabajo o empresa o por otra razón .

MANSEDU M BRE Serenidad y ca lma propias del hom bre pacífico.

MARAVILLARSE Actitud y asombro a nte a lgo .

MEJORAMIENTO Acción de progresar o crecer permanentemente, con m i ras a l logro de la visión .

MEMORABLE Que merece ser recordado por sus obras .

MEMORIA Facu ltad humana de recordar el pasado.

MISERICORDIA Senti m iento de compasión y de piedad por e l que sufre, que mueve a ayudarle .

MISIÓN La razón de ser de una persona o entidad, lo que constituye el centro de sus ocu paciones .

MODERACIÓN Justo med io en e l uso de las cosas, de las pa labras y de los med ios en genera l .

MODESTIA Senci l lez y moderación al hab lar y al actuar, que se nota en la forma de presentarse y expresarse, s in va nidad n i extravagancias .

MORIGERACIÓN Moderación y tem planza en e l uso de los bienes.

MOTIVACIÓN Fuerza o impu lso i nterior que mueve a hacer a lgo, a busca r objetivos persona les o colectivos, por d iversos motivos : unos de tipo extrínseco (sa lario), otros i ntrínsecos (satisfacción) y otros trascendentes (servicio a otros) .

2 5 9


MOVILIDAD Capacidad de desplazarse con rapidez y ág i lmente respecto a a lgo .

NACIONALIDAD Cond ición d isti ntiva de pertenecer a un pa ís, en razón del nac imiento o de la adoptación .

NATURALIDAD Modo de ser espontáneo, de suyo, s incero sin artificio, confiado, sin ca lcular la!;i reacciones de los demás.

NEGOCIAR Disposición para logra r, mediante la i ntermed iación, un acuerdo para resolver un conflicto .

NEUTRALIDAD Actitud de saber guardar una posición equ i l i brada, sin favoritismos.

NOBLEZA Ca l idad de la persona, en sus m i ras y en su obra r, finura de espíritu .

OBEDIENCIA Aj ustarse y cu mp l i r lo que está reg ulado por princ ip ios y leyes, subord i nación inte l igente en la que la persona no pierde su l i berta d .

OBJ ETIVIDAD Busca r la mayor impa rcia l idad en los ju icios y apreciaciones, ajustándolos a la rea l idad de las cosas como son y no como q u is iéra mos que fuera n .

OBLIGACIÓN Compromiso de hacer a lgo, adqu i rido l i bremente o como consecuencia de un derecho o de un deber.

OPINIÓN Expresión o ju ic io sobre a lgo cuestionable, no presentado como verdad .

OPORTUNIDAD Llegar en e l momento adecuado, sabiendo aprovechar la ocasión .

OPTIMISMO Actitud afirmativa ante la vida, el trabajo y e l mundo, que lleva a reaccionar con án imo positivo frente a las d ificu ltades, con la vis ión de que pueden soluc ionarse .

ORDEN

260

Disposición a rmónica de cosas, acciones y med ios, para que la tarea propia o ajena logre su fina l idad, aprovechando el t iempo al máximo y uti l izando bien los recursos d isponibles.


ORGULLO Alta va loración de sí m ismo, sentimiento de satisfacción por lo que se hace o para qu ien se hace, afi rmación de méritos legít imos sin van idad n i soberbia .

PACIENCIA Afrontar con ca lma y serenidad los problemas, situaciones y c i rcunstancias relacionados con e l trabajo y la vida d iaria , para p lantear y esperar con tranqu i l idad l as sol uciones.

PARADIGMA Idea ejemplar, modelo, a rq ueti po, esquema de referencia, manera básica o clave de entender a lgo .

PARTICIPACIÓN Contar con las personas, com partir con e l las decisiones y tareas, abri rles espacios pa ra e l cump l im iento de sus derechos y deberes socia les y pol ít icos, brindarles la posib i l idad de ser parte activa en la gestión y beneficios de una tarea y de su propio aprend izaje .

PATRIOTISMO Virtud de qu ien ama a su patria de todo corazón y procura ena ltecerla con su cu ltu ra e h istoria , expresado en actos de civismo, de participación y de convivencia, que l l evan a ser buen c iudadano.

PAZ "Tranqu i l idad dentro del orden ." Convivencia h u mana justa, para que las personas puedan logra r sus objetivos persona les, fam i l i a res y socia les .

PERDONAR Don de no senti rse ofendido por una conducta contra ria a nuestro b ien, que nos l l eva a d iscu lpar a la otra persona .

PERFECCIÓN Encarnación p lena o de la mayor bondad pos ib le en personas, acciones o productos .

PERSEVERANCIA Lucha estab le a lo largo del t iempo por a lcanzar las metas propuestas, aunque surjan d ificu ltades i nternas o externas.

PERSONALIDAD Lo que define el ser de a lgu ien , su ser mismo y su rea l idad espiritua l .

PERSPICACIA Agudeza para captar i ntelectua lmente los matices de a lgo con penetración en su sentido .

261


PERTEN ENCIA Identidad con el g ru po o con la organ ización, si ntiéndose parte viva de e l la , con e l empeño de sacarla ade lante .

PODER Capacidad de ejercer coacción para la rea l ización de a lgo, en v irtud de l mando o rango de a utoridad que se posee.

PONDERACIÓN Equ i l i brio en el j u ic io . Apreciación justa de los e lementos que componen una s ituación compleja .

POSITIVO Que acentúa el lado afi rmativo y optimista de las situaciones.

PRECISIÓN Exactitud, pu ntua l idad, uti l izar las pa labras adecuadas.

PROACTIVIDAD Asu mir la responsab i l idad de los propios actos apoyado en la fuerza i nterior persona l , no dejándose dominar por las c i rcunstancias externas ni por las reacciones de los demás, antici pándose a los cambios.

PRODUCTIVIDAD Rend im iento adecuado en un servicio o e laboración de un producto . Trabajar por resu ltados, mejorando de forma permanente la propia ca pacidad y la de los demás para ser competitivos .

PRONTITU D D i l igencia, rapidez en hacer a lgo, en atender a a lgu ien, s in dejar de hacer las cosas bien .

PRU DENCIA Intel igencia para d iscern i r y e leg i r los med ios para el logro del fin , y ponderar las acciones que se rea l izan , usar la información adecuada, ana l izar las c ircu nstancias y tomar las decisiones necesarias a l obra r.

PUDOR Manifestación de protección de la intim idad, que l leva a no exponerla a terceros de forma que nos si ntamos atropel lados.

PULCRITU D Obrar con l i mpieza de conducta, con c laridad y con elegancia, de manera atractiva .

PUNDONOR

262

Respeto a sí mismo y a los va lores que se profesan , que l l evan a una rectitud en e l com porta miento .


PU NTUALIDAD Cumpl im iento ca bal de los hora rios de activ idades y citas, de los p lazos de tiempo que se fija n para la rea l ización de una ta rea .

PUREZA Vida l imp ia , transparencia en las i ntenciones, afectiv idad ínteg ra, no arrastrada por la sensua l idad .

RAPIDEZ Celeridad en e l obra r, d i l igencia pa ra hacer las cosas .

RAZONABLE Que sabe ana l iza r las situaciones y pondera r sus acciones, proporcionadas a l objetivo .

RAZONAMIENTO Elaboración de la mente con base en conceptos y ju icios, con m i ras a una acción efectiva .

REALISMO Vis ión objetiva de las cosas, aceptá ndolas como son , s in i nvol ucra rse en e l las de forma emotiva .

REALISTA Que se ajusta a los hechos en busca de la verdad .

REALIZACIÓN Búsq ueda de la fel ic idad humana posi ble como objeto del proyecto de vida persona l , haciéndose a sí mismo.

RECEPTIVIDAD Acog ida y actitud de apertura a nuevas ideas, p lanteamientos y relaciones.

RECIEDUM BRE Propia de la persona que sabe afrontar todo con vol untad y firmeza, con fuerza interior y con energ ía exterior.

RECONOCIMIENTO Admitir lo que los demás hacen, atri buyéndoles el mérito que les corresponde .

RECORDAR Tener presente e l pasado en forma creativa .

RECTIFICAR Reconocer que no se h izo bien a lgo, de que no se previó o se estudió de forma oportuna o de que se omitieron a propósito e lementos necesarios.

263


RECTITUD Integridad y entereza de conducta ; probidad y coherencia persona l entre los principios, va lores y normas y lo que en la práctica se vive .

RELIGIÓN Acto de creencia en Dios, contenido de verdades de orden sobrenatu ra l referentes a é l .

RELIGIOSIDAD Sinceridad en su adhesión y prácticas re l ig iosas .

REN DIMIENTO Resu ltado mensu ra ble de la prod uctividad de una persona o g rupo .

RENTABILI DAD Producido o rend im iento económico esperado de una i nversión .

RESERVA Guardar las cosas en razón de su privacidad, como fruto del secreto de oficio o de un d ictado de la prudencia .

RESPETO Consideración, atención y trato debido a los demás, ten iendo en cuenta su modo de ser y las d i ferencias entre unos y otros

RESPONSABILIDAD Cump l i r las ob l igaciones y compromisos adq u i ridos, dando respuestas adecuadas a lo que se espera de una persona, empresa, i nstituc ión, g rupo o sociedad, yendo más a l l á de la ob l igación .

SABIDURÍA E l conocimiento máximo posib le, que proviene de una vis ión un iversa l y profunda de las cosas .

SACRIFICIO Disposición para entregarse de l leno a una tarea sin a horrar esfuerzos, con generosidad y anteponiendo e l bien de los demás.

SAGACIDAD Agudeza, rapidez para captar nociones de a lgo y para obra r con prontitud .

SATISFACCIÓN Estar a gusto lo más p lenamente posib le con e l desempeño y los logros de un tra bajo .

SEGURIDAD

264

Senti r y mostra r fi rmeza en lo que se qu iere y se hace, en lo que se ordena y se hace cump l i r, certeza de que se obra b ien, conforme a pri ncipios y va lores probados.


SENCILLEZ Modo de ser y reaccionar de forma espontánea y tra nsparente, s iendo fie l a lo que se es y permitiendo que los demás nos perc iban de manera correcta en nuestro pensar, deci r y actuar.

SEÑORÍO Control sereno de sí m ismo. Ser dueño de los propios actos y la conducta , que l l eva a tratar a los demás con respeto, aprecio y a ltura de m i ras, por encima de pequeñeces, d isgustos o resentim ientos.

SENSATEZ Cordura al obrar dentro de parámetros razonables, de sentido común y de experiencia aqu i l atada con el t iempo. Estructuración menta l y afectiva que l leva a actuar con acierto y moderación .

SENSIBIUDAD Capacidad de respuesta y de receptividad ante personas y acontec imientos.

SENTIMIENTO Forma superior de la afectividad que expresa el mu ndo i nterior no estrictamente raciona l .

SERENIDAD Tranau i l idad de án imo, de visión y de ju icio, a poyada en los propios va lores más que en las c ircunstancias del entorno o del án imo de las personas.

SERIEDAD Cumpl i r lo acordado estricta y oportu namente en sus térm inos y consecuencias.

SERVICIO Actitud de d ispon ib i l idad y de ayuda a qu ien está empeñado en la m isma tarea, o con qu ienes estamos comprometidos a servirle o a colabqra rle, como consecuencia de un compromiso.

SERVIR Bri ndar a los demás un trabajo o una ayuda con agrado a l hacerlo.

SIM PATÍA Forma espontánea de expresar agrado y mostrar cord ia l idad y acog ida a los demás, que l leva a i nsp ira r confianza y a g ra njearse el afecto de los otros.

SINCERIDAD Procura r decir y actua r s iempre con la verdad, man ifestar los propios sentimientos con autentic idad, con c laridad en el obrar, s in recovecos ni compl icaciones que l l evan a la fa lsedad o al engaño.

265


SINDÉRESIS Hábito que l leva a obrar teniendo presentes princ ip ios básicos de orden ético, producto de una conciencia bien formada .

SINERGIA Complementación entre las partes y el todo, entre personas y eq u ipos de trabajo, apoyados en e l ta lento y la creatividad de cada u no, en la que se respetan las d iferencias, y se l lega más lejos que uno solo.

SOBRIEDAD Moderación en la bebida y en la comida . Más a m pl iamente, en las pa labras y en la acción, en e l esti lo de vida .

SOCIABILIDAD Cond ición humana básica que se expresa en sa ber cond ucirse como socio y compañero, como persona capaz de conviv ir y rea l izar tareas con los demás m i rando a l b ien de todos.

SOCIALIZAR Lograr que una persona, g rupo u organ ización adquiera conciencia de un planteamiento o de un objetivo, logrando una buena relación interpersona l .

SOCIEDAD Forma colectiva de organ ización i nd ispensable para la rea l ización del hom bre .

SOLICITU D Actitud de i nterés por los demás para atenderlos o prestarles ayud a .

SOLIDARIDAD Modo de ser y de actuar que l l eva a apoyar y a serv ir a los demás en todo tipo de necesidades.

TEM PLANZA Moderación en el uso de las cosas y, de modo especia l , de l propio cuerpo -sus potencias, i nsti ntos y pasiones-, a lo cual colaboran la sobriedad, la modestia y el pudor, que protegen la i ntim idad .

TENACIDAD Insistencia y persevera ncia en e l logro de algo, no a rred rarse a nte las d ificu ltades.

TENER Condic ión propia del ser humano en relación con las cosas, con el conocimiento, con los hábitos, vi rtudes o va lores, en orden a l ser persona l , al perfeccionamiento propio y de los demás.

TERNU RA

266

Modo de ser o expresión amorosa de la persona, que se man ifiesta en la acog ida y el gozo con la presencia del otro .


TOLERANCIA Comprensión y respeto a los demás, a sus ideas y senti mientos, sobre todo cuando son contrarios a los n uestros, capacidad para convivi r y part ic ipar por encima de las d iferencias ideológ icas.

TRABAJO Quehacer o desp l iegue de energ ías hu manas para prod uc ir b ienes o servicios, por lo norma l con va lor económico, en cua lqu ier cam po de la activ idad, con m i ras a l perfecciona miento persona l .

TRADICIONAL Parte de la trad ic ión . Costumbre o princ ip io a rra igada .

TRANQUILIDAD Serenidad de án imo y reposo a l actua r.

TRANSPARENCIA Si nceridad en el actuar, en e l pensar y en el decir, conducta c lara , s in recovecos n i zonas escondidas, d isposición a que la propia actuación, en cua lqu ier n ivel , esté sometida a normas y reg las c laras .

UNIDAD Vivir de acuerdo a lo que se piensa, identidad entre lo que se cree, se piensa, se siente y se hace, coherencia y equ i l i brio en la persona .

URBANIDAD Modo de cond uc irse en la v ida socia l de acuerdo con usos y modos socia l mente aprobados.

UTILIDAD Resu ltado o rend im iento propio de la venta de un producto o servicio, no sólo de ti po económico y práctico .

VALENTÍA Afrontar con án imo fuerte y decid ido todo lo que se emprende, s in temor a los riesgos, incertidumbres o problemas. Disposición de poner los med ios para consegu i r los resu ltados propuestos, con vis ión, tenacidad y esperanza .

VALOR Bien descubierto y elegido l i b re y conscientemente, que busca ser rea l i zado por la persona con e l reconocimiento de los demás.

VERACIDAD Cua l idad de las pa labras, hechos y conducta que las hace conformes a la verdad y a su expresión s incera .

VERDAD Man ifestación del ser de las cosas o de las personas como son , concordancia entre lo que se d ice y se piensa .

267


VIBRACIÓN Denotar sensib i l idad y capacidad de respuesta con entusiasmo a nte los acontec imientos .

VIDA Don esencia l de la persona que le permite existi r y desarro l larse .

VIGOR Vita l idad y fuerza manten ida a través del esfuerzo constante .

VIRILIDAD Características esencia les propias del ser mascu l i no .

VISIÓN Concepción g lobal que permite proyectarse hacia e l futu ro previendo d ificu ltades y obstácu los, y antic ipando soluciones para afrontarlos .

VITALIDAD Man ifestar energ ía en las acciones y en e l com portamiento en genera l .

VOLUNTAD

268

Facu ltad o capacidad de querer a lgo con carácter de bien o autodeterminarse para consegu i r una meta .

Léxico de va lores y a ntiva lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Léxico d e antivalores

ABURRIMIENTO Estado propio de qu ien no qu iere hacer nad a .

ACOSTUM BRAMIENTO Habituarse a hacer las cosas con la misma rutina , s in cam bios n i in iciativas.

ADULACIÓN Alabar ins inceramente a a lgu ien .

AFECTACIÓN Man ifestarse de modo postizo, poco s incero y veraz, haciendo que crean a lgo d isti nto de lo que en rea l idad se es.

AGRESIVIDAD Persona que ataca o acomete, haciendo daño.

AISLAMIENTO Soledad producto del ind iv idua l ismo.

AMARGURA Pena o desencanto por frustación o desengaño que se proyecta de forma negativa a los demás.

AMBIGÜEDAD De doble sentido, que no se define para u n, lado n i para e l orto.

ANARQUÍA Rechazo exp l ícito a la autoridad . Desorden tota l que l l eva a gu iarse por el criterio persona l s in sujeción a normas de n ingún tipo.

ANTIPATÍA Fa lta de s impatía y de dar una visión amable de sí mismo a los demás.

APARENTAR Mostrarse de modo d iferente a como se es.

APASIONAMIENTO Desborde sentimenta l que l l eva a tomarse las cosas perdiendo la moderación y el sentido.

APATÍA Fa lta de interés y motivación, ind iferencia .

ARBITRARIEDAD Fa ltar a la imparcialidad y la equ idad con abuso de la autoridad o del poder.

269


AUTORITARISMO Hacer va ler la autoridad en razón del poder más que del convencim iento . Mandar a los demás s in un respeto y una va loración adecuada de la persona y de su tra bajo .

CALCULADOR Excesiva atención a hacer las cosas sólo cuando se t iene segu ridad de sacarles el mejor partido s in a rriesgar nada .

CERRAZÓN Estrechez menta l , fa lta de apertu ra para ver las cosas de otra manera .

COBARDÍA M iedo a afrontar las exigencias de u na conducta por temor o por fa lta de va lentía y ca rácter.

COMODIDAD Incl inarse por el lado fác i l de las cosas y asu ntos .

COM PLICACIÓN Fa lta de c laridad y senci l l ez en el actuar, enredar las cosas más de lo que en rea l idad son .

CONFORMISMO Acepta r lo presente si n proponerse metas nuevas .

CON FUSIÓN Oscu ridad a l tratar un asuflto o a l exp l ica rlo .

CONSUMISMO Menta l idad de gasta r aunque sea en cosas no necesarias .

CONTRADICTORIO Que se contrad ice en lo que d ice o hace.

CONTROLADOR Actitud negativa de vig i l ancia sobre lo que hacen lo demás, más que pensa r en darles autonomía .

CORRU PCIÓN Fa lta de integridad y transparencia en la conducta . Favorecer de modo i ndebido a terceros, va l iéndose del cargo o posición .

CRUELDAD Que causa pena o dolor en grado i ntenso.

DEBILIDAD

270

Fa lta de ca rácter, i nconsistencia e incoherencia en l a propia conducta . Ausencia de fi rmeza para tomar decisiones .


DEFORMACIÓN Fa lta de formación o uso desviado de la que se t iene.

DEPEN DENCIA Estar pend iente de que otros nos d igan lo que debemos hacer en cada momento, por fa lta de in iciativa y de a utorresponsab i l idad .

DERROCHE Uso inmoderado de los bienes materia les o del t iempo.

DESACATO Desobedecer las órdenes de qu ien puede darlas .

DESADAPTACIÓN No adecuarse a una s ituación o cambio y no asim i l a r las exigencias de l mismo.

DESALIENTO Fa lta de án imo para emprender una tarea o u n esfuerzo, ca nsancio ante las d ificu ltades.

DESÁNIMO Desa l iento, flojera, fa lta de i nterés en a lgo .

DESARMONÍA Fa lta de eq u i l i brio entre d iferentes conceptos .

DESARTICULACIÓN Desconexión entre las pa rtes de u n todo.

DESATENCIÓN Fa lta de atención .

DESCONFIANZA Fa lta de cred ib i l idad en los demás, pensando que sólo las propias ideas y opin iones de hacer las cosas son las eficaces y vá l idas . No obra r por temor a eq u ivoca rse, lo cual l l eva a la pasividad frente al cambio .

DESCONOCIMIENTO Fa lta de conoci miento, ig norancia sobre un asu nto .

DESCONSIDERACIÓN Fa lta de atención y deferencia en e l trato con los demás, que deja de lado las consideraciones que se les deben tener en razón de su ca rgo, edad y condic ión .

DESCONTROL Perder el eje centra l de una actuación determ inada, lo que da lugar a la d ispersión de esfuerzos .

2 7 1

El poder de los va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

DESCOORDINACIÓN Desorden, desconexión entre actividades y personas.

DESCORTESÍA Mala educación, no dar muestras de amab i l idad y cord ia l idad en e l trato .

DESCRÉDITO Ma la reputación y fa lta de cred ib i l idad .

DESCUIDO Abandono de a lgo, por desinterés o apatía .

DESDÉN Rechazo a a lgo a lo que se debe prestar atención .

DESENCANTO Pérd ida del i nterés o entusiasmo por a lgo .

DESEQUI LI BRIO Fa lta de a rmonía entre las partes y de ju ic io ponderado y equ itativo sobre a lgo.

DESESPERACIÓN Fa lta de espera nza que l l eva a cometer actos sin sentido.

DESGANO Fa lta de interés y a l iento para hacer a lgo .

DESHON ESTIDAD Fa lta de honradez, de cred ib i l idad ética y de rectitud mora l , v io lación de pri nc ip ios y normas mora les o lega les respecto a las personas o a sus bienes.

DESHUMANIZACIÓN Ausencia de trato cá l ido y acogedor, de respeto y benevolencia hac ia los demás.

DESIDIA Abandono de los deberes, decu ido o apatía hacia e l trabajo y el esfuerzo

DESIGUALDAD Inequ idad en e l trato a personas que se merecen lo mismo.

DESILUSIÓN Pérd ida del entusiasmo y la vis ión optim ista ante a lgo.

DESIN FORMACIÓN Fa lta de información adecuada .

2 7 2

Léxico de va lores y antiva lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

DESINTERÉS Apatía o ind iferencia en e l cump l imiento del propio trabajo, desgana en el cump l im iento de las responsab i l idades adqu i ridas, desmotivación para hacer las cosas cada d ía mejor.

DESLEALTAD Fa ltar a los deberes adqu i ridos en el trabajo profesiona l , en la fami l i a o en la amistad , obrando en contra de los pri ncipios y va lores a los que l i bremente se adh i rió como parte de la ob l igación adqu i rida .

DESM ESURA Desproporción, exageración .

DESMOTIVACIÓN No senti rse comprometido en log rar los objetivos de l trabajo, perder interés en sus resu ltados y en mejorar su eficiencia, desgana para hacer lo que se debe hacer.

DESOBEDIENCIA Rechazo a segu i r unas pautas de conducta i m puestas desde fuera o autoadvertidas.

DESORDEN Cosas o actividades s in concierto.

DESPERDICIO Perder e l t iempo, usar mal los recursos, gastar más d inero y tiempo de l necesario para lograr u n resu ltado, desaprovechar las pos ib i l idades de servir bien por fa lta de responsab i l idad e i n iciativa .

DESPRECIO Rechazo proveniente de la prepotencia o fa lsa conciencia de superioridad sobre a lgu ien, o por su cond ición .

DESTEM PLANZA Inmoderación en el uso y d isfrute de los p laceres .

DESUNIÓN Fa lta de sentido de pertenencia y, como consecuencia, fa lta de senti rse, vivir y trabajar identificados con los demás en los objetivos genera les y en el trabajo conju nto . Crítica destructiva , m u rm u ración y negativismo.

DESVERGÜENZA Descaro, hacer cosas que ind ican fa lta de recato e i nt im idad .

DIVISIÓN Fa lta de u n idad entre qu ienes debería haberla .

273


DOBLEZ No deci r las cosas como son, s imu lar, no dar la cara , fa ltar a la s inceridad, dar dob les versiones de las cosas, hac iendo creer a lgo d isti nto a lo que se piensa .

DOGMATISMO Hablar imponiendo las propias op in iones como verdades absolutas .

EGoíSMO Cerrarse sobre sí m ismo, o lv idar a los demás y pensar sólo en lo propio .

ENEMISTAD Negar la amistad a a lgu ien y considerarlo, con o s in razón , como una amenaza para s í .

ENGAÑO Mentir en fa lta a la verdad o tra ic ionar a otros, por fa lta de s inceridad o de l iberadamente, obra ndo en detrimento de terceros.

EN REDO Compl icación por fa lta de c laridad y lóg ica .

ENVIDIA Deseo i ndebido del b ien ajeno.

ESCLAVITUD Sumisión o dependencia de a lgo o a lgu ien frente a lo cua l o a qu ien se debería obrar con l i bertad .

EXTREMISMO Fa lta de eq u i l i brio en apreciaciones y ju icios, exagerando las posiciones hasta deformarlas .

FALSEDAD Engañar, menti r, aparentar, presu mir de lo que no se t iene. H i pocresía en la conducta . Deci r que se va a hacer a lgo y se hace lo contrario

FAVORITISMO Incl i narse de forma indebida en favor de a lgu ien y en perju icio de otros.

FEALDAD Lo contrario a la bel leza en las cosas, acciones o personas.

FLOJERA Debi l idad de carácter y de án imo ante las cosas que exigen esfuerzo .

FRAUDE Fa lsedad y engaño para logra r a lgo contra e l b ien o el derecho de terceros.

274


FRIALDAD Seq uedad en el trato, no atender a las personas como se merecen, con una acog ida positiva , con cord ia l idad, respeto, d ispon ib i l idad y espíritu de servicio .

FRIVOLIDAD Superficia l idad, l igereza en el obrar y en el hab lar.

FRUSTRACIÓN Experiencia negativa de fracaso ante algo que sa l ió en forma no esperada .

GUERRA Causa de la fa lta de paz.

HIPOCRESÍA Actuar con doble faz . Fi ng i r bondad o va lor. Dec ir cosas por quedar b ien, s in que sean s inceras. S imu lación y afectación en e l obrar.

IGNORANCIA Fa lta de conoci miento sobre a lgo .

IMITADOR Que copia, plagia lo que hacen los demás.

IMPACIENCIA Afán i mprudente respecto de a lgu ien o de a lgo, prec ip itación en ver resu l tados que requ ieren un cierto t iempo.

IM PRODUCTIVIDAD Fa lta de resu ltados por desorden, l igereza , pereza al trabajar o fa lta de adecuado aprovechamiento del t iempo y de los medios con los que contamos.

IM PRUDENCIA No poner los medios adecuados para el log ro de un fi n . Prec ip itarse a l hacer l as cosas sabiendo que pueden sa l i r ma l . No prever de manera adecuada las consecuencias de una determ i nada acción o trabajo .

IM PUDOR Fa lta de recato, modestia y protección de lo íntimo.

IMPU NTUALIDAD Acostu mbra rse a incump l i r en el t iem po de las citas .

IMPUREZA Fea ldad de corazón, que l l eva a desordenar las tendencias y el apetito sexuales o afectivos .

2 7 5


INAUTENTICIDAD Fa lta de sinceridad y de responder por sí m ismo, afectando la propia conducta .

INCOHERENCIA Distancia entre lo que se predica y lo que se vive, h ipocresía .

INCOM PETENCIA Fa lta de capacidad, de hab i l idad, de va lores, de formación profesiona l adecuada, de desarro l lo de aptitudes y actitudes para e l desempeño de una determinada tarea .

INCOM PRENSIÓN Ausencia de la comprensión necesaria entre personas .

INCOMU NICACIÓN Ausencia de la comun icación debida .

INCONSISTENCIA No tener muy c laros los fi nes y objetivos y no adoptar la conducta y los med ios necesarios para obra r en consecuencuia con e l los .

INCONSTANCIA Fa lta de perseverancia en e l trabajo empezado. Rend i rse con faci l idad . Dejar las cosas s in term inar. No trabajar fijándose metas eva luables.

INCREDULIDAD Crisis en la confianza y cred ib i l idad, fa lta de fe .

INCULTO Con fa lta de conocimientos, cu lt ivo de rea l idades i mportantes y de ca l idad en el trato .

INCUM PLIMIENTO No cump l i r lo pactado y prometido en el t iempo estipu lado.

IN DECISIÓN No saber con exactitud lo que se qu iere, para l izarse a la hora de hacer las cosas, i nsegu ridad en e l obra r.

INDIFERENCIA No importarle a a lgu ien lo que hacen los demás o la empresa, ni que las cosas mejoren, porque sólo i nteresa el propio modo de pensar y trabajar.

INDISCIPLINA

276

Fa lta de orden, r igor y exigencia consigo m ismo, a través de metas y objetivos persona les y puntua les, fa lta de coherencia del plan de v ida y de trabajo d iario .


INDISCRECIÓN Dar a conocer cosas que debían mantenerse en reserva .

IN DISPONIBILI DAD No ofrecer a otros la propia atención y capacidad para a lgo .

IN DIVIDUALISMO Poner el propio yo como centro de todas las expectativas, actitud de creer que no va le la pena trabajar con los otros, porque se demoran los resu ltados o resu lta muy d ifíci l i nteg rarse .

IN DOCILIDAD No segu i r las pautas y órdenes o sugerencias estab lecidas.

IN EFECTIVIDAD Fa lta de resu ltados de acuerdo con los medios de que se d ispone .

INEFICACIA No dar el rend imiento que se espera de una persona en su trabajo, esqu i var la responsab i l idad de producir resu ltados de acuerdo con l as expectativas del destinatario del producto o servicio.

INEFICIENCIA Fa lta de resu ltados por no poner el esfuerzo y los med ios adecuados para lograrlos lo antes posi b le .

IN EQUIDAD Fa lta de equ idad en las relaciones y prestaciones que se comprometen .

IN ESTABILIDAD Estado cambiante y a lterable, que no logra há bitos fijos y repetidos sobre a lgo.

INFANTILISMO Obrar como n iño cuando se debería obrar con modales de joven o de adu lto .

IN FIDELIDAD No cu mp l i r lo prometido a otros fa ltando a un com promiso .

IN FLEXIBILIDAD Rig idez, intolerancia, dureza para sostener una postura u op in ión .

IN FORMALIDAD Ausencia de normas estrictas, obrar con exagerada espontaneidad .

INGRATITUD No corresponder con reconocimiento por el b ien que se recibe de otros .

277


INJUSTICIA No dar a cada uno lo que le corresponde y merece .

IN MADUREZ No correspondencia entre la edad cronológica y los logros, que se expresa en una persona l idad indecisa , incoherente, e i nseg u ra de sí misma .

INMODESTIA Fa lta de moderación en la conducta y en las formas externas.

IN MOVILISMO Tener el puesto de tra bajo como un refugio de la mediocridad, querer que las cosas s igan igua l que siempre, por comod idad o pereza .

INSEGURIDAD Estado de án imo que con l l eva a la sensación de pérd ida de paz y tranqu i l idad .

INSENSIBILIDAD Dureza de corazón, fa lta de ca lor humano y de expresa r el lado emocional de los acontecimientos que nos afectan o que afectan a los demás.

INSOLENCIA Grosería , a ltivez en el trato fa ltando al respeto a los demás.

INSOLlDARIDAD No senti r n i compartir las necesidades de los semejantes .

INTEM PERANCIA Fa lta de templanza y moderación .

INTOLERANCIA Inflexi b i l idad con las personas, sus ideas y opin iones, i ntransigencia que cierra el d iá logo y la comprensión , a pesar de las d i ferencias.

IRA Estado a n ím ico de exa ltación desproporcionada, que deja arrastarse por la pasión .

IRONÍA Expresarse en forma ind i recta para heri r los sentimientos de otro .

IRRESPETUOSIDAD Fa lta de consideración con las personas, fa lta ndo a la justic ia con e l las o atrope l lando sus derechos.

IRRESPONSABILIDAD

278

No cu mp l i r los comprom isos adqu i ridos, no esta r a la a ltu ra de los resu lta dos esperados, con base en las obl igaciones que se tienen .


LENTITUD Hacer las cosas a un ritmo despacioso, no correspondiente a lo que se espera , según las c ircu nstancias.

LIGEREZA Man ifestarse con preci pitación acerca de a lgu ien, o hacer ju icios sin pensarlos bien .

MALDAD Acciones contrarias a la bondad .

MALICIA Acciones con i ntencion de dañar a a lgu ien .

MALQUERENCIA No querer e l bien de los demás.

MALTRATO U ltraje, manejo eq u ivocado de las re laciones i nterpersonales.

MANIPULACIÓN Uti l izar a los demás y las relaciones con e l los pa ra busca r objetivos personales, deteriorando la un idad y la sol idaridad .

MATERIALISMO Menta l idad de creer que lo más importante es lo materia l por encima de los va lores espiritua les.

MEDIOCRIDAD Hacer e l trabajo l i m itándose a cump l i r, sin poner los medios pa ra mejora r y su perarse, para log ra r mayor eficacia y m á s eficiencia . Fa lta de espíritu de in iciativa y de creativ idad para renova r el modo de hacer las cosas . Acostu mbra rse a resu ltados ruti narios.

MENTIRA Deci r lo contrario de lo que se piensa, fa lta ndo a la verdad .

MEZQUINDAD Notoria fa lta de generosidad que muestra aferrarse a lo propio con egoísmo sin tener en cuenta las necesidades de los demás.

MIMETISMO Dis imu lar una acción para que no se sepa cómo actuamos.

NACIONALISMO Contrario a l patriotismo, a mor por la nac ión convertido en fa natismo, con rechazo a las demás naciones.

279


N EGATIVISMO Actitud pesimista ante los acontec imientos, que l l eva a ver s iempre la d ificu ltad o e l lado malo .

NEGLIGENCIA Hacer las cosas con fa lta de d i l igencia, rechazando e l esfuerzo. Fa lta de colaboración con los demás.

ODIO Pasión contraria al amor, que l l eva a la aversión y el rechazo.

ORGULLO Creerse más que los demás.

PARCIALIDAD Incl inarse i nequ itativamente hacia una de las partes.

PASIVIDAD Esta r a la espera de que las cosas pasen y padecerlas sin más. No viv ir el trabajo como una activ idad que rea l iza y perfecciona a la persona .

PEREZA Desgana, desinterés y fa lta de responsa b i l idad a nte las exigencias propias de una determinada ta rea .

PESIMISMO Visión negativa de las cosas, sobre todo ante las d ificu ltades y los problemas. Reacción producida por e l predomin io del mal sobre e l b ien .

PRECIPITACIÓN Dejarse l l evar por lo i nmed iato, s in pensar b ien las cosas .

PREJUICIO Juzgar de antemano, s in saber cómo son las cosas o las personas.

PREPOTENCIA Creer que se sabe más que los demás y mira rlos por encima del hombro . Abusar de la posición de autoridad . Apa recer ante los demás como frío y d istante . Man ifestar orgu l lo y superioridad a nte los demás.

PRESIÓN Insistencia autoritaria para que se hagan las cosas, s in dejar partic ipar a la persona .

PRESUNCIÓN Actitud de qu ien se cree más que los otros por van idad u orgu l lo .

RACISMO Discrim inar a la gente por su raza .

280


REACTIVIDAD Reaccionar en función de lo que pasa, sin prever las cosas o dejándose condic ionar por el modo de ser de qu ien manda .

REBELDÍA Rechazo a la dependencia l i bremente aceptada .

RECHAZO Ind iferencia, fria ldad y deshuman ización en el servicio, no reci b i r su colaboración, creer que no se necesita de su a poyo, i ncomun icación y fa lta de trabajo en equ ipo .

REGIONALISMO Exagerado amor a la patria ch ica en detri mento de la v is ión g lobal de la patria .

REPU LSIVO Que merece rechazo por el desagrado que produce su actuar.

RESENTIMIENTO Hosti l idad a los demás por creerlos cu lpa bles de lo que nos ocu rre, guardarles rencor.

RESISTENCIA Oposición al cambio, a veces sin expresarlo con pa labras pero sí con la conducta, evitando la tra nsformación de hábitos negativos.

RIGIDEZ Dureza, a veces a pa rente, y fria ldad, inflex ib i l idad para concerta r, j uzgar y tratar a los demás.

RUTINA Acostumbra rse a hacer las cosas del m ismo modo s in creatividad .

SOBERBIA Creerse su perior a los demás, expresado en actitudes y pa labras .

SOFISTICACIÓN Fa lta de natura l idad y senci l lez, afectación .

SUBJ ETIVISMO M i rar todo bajo e l prisma demasiado ind ivid ua l .

SUMISIÓN Someterse ciegamente a otro s in actuar con razonable i ndependencia .

SU PERFICIALIDAD Ligereza , frivo l ida d .

28 1

El poder de los va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

SUPERFLUO Que sobra, que no es estrictamente necesario .

TEMERIDAD Acometer con imprudencia acciones que pueden traer riesgos pel igrosos .

TEMOR No obra r por e l riesgo a equ ivocarse, senti r m iedo a los errores que se cometen, evitar que nos conozcan como somos para no perder i magen .

TERQUEDAD Cerrazón menta l que l l eva a i nsisti r en las propias posiciones, sin ceder a nte razones vá l idas .

TRISTEZA Estado de án imo de pérd ida del b ien i nterior y de la paz, debido a a lgún mal o contrad icción .

VANIDAD Afá n exagerado de reci b i r admiración por pa rte de los demás.

VIOLENCIA

282

Estado que convu ls iona y hace daño a la persona, a rra ncando su derecho a vivir en paz y causándole daños de d iferente orden .

CAPÍTULO 1 3

G RÁFICOS PARA EL TRABAJO EN VALORES

Presentamos, a modo de ejem plo, 1 50 va lores en g ráficos que muestra n cómo pueden presentarse a la hora de hacer una d inámica de g rupo sobre los m ismos, con el fin de faci l ita r la apreciación de la relación entre va lores básicos o pr inc ipa les, va lores re lacionados o asociados, y antiva lores.

Una vez más, precisamos que la conformación de estos g ráficos s i rve de base a la d iscusión y que e l los se deben aj ustar a las necesidades de cada g rupo y de cada organ ización, b ien se trate de la selección de los va lores corporat ivos o de una forma de complementar el trabajo sobre los que ya está n defin i dos como ta les. Todos los va lores de l léxico (o los que se añadan a é l ) , pueden configurarse de esta forma .

VALOR Defi n ición o descri pción del va lor

Va lor relacionado 3

Va lor re lacionado 2 Va lor re lacionado 4

Antiva lor relacionado 3

----. Va lor re lacionado � Antiva lor re lacionado

283


AMISTAD Afecto persona l , puro y desinteresado, por lo genera l recíproco, que nace y se forta lece con el trato mutuo.

LEALTAD

CORDIALIDAD COMPAÑERISMO

INDIFERENCIA

AMOR

284

La forma más plena del encuentro persona l , en la cual se vive a l otro con un senti miento profu ndo, aceptándolo ta l como es, dándose a é l y por lo normal se espera la rec iprocidad .

COMPRENSIÓN

DONACIÓN FLEXIBILIDAD

DISPONIBILIDAD

DESCUIDO

Gráficos para el tra bajo en va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CALIDAD Buscar la perfección posib le en las cosas y en el servicio que se presta , a l e l im inar a l máximo l o s defectos e i mperfecciones .

PARTICIPAPÓN

RESPONSABILIDAD LIDERAZGO

DESPERDICIO

COHERENCIA Ser consecuente con los fi nes que se propone, actua r con convicciones, en busca de la i ntegridad de la propia conducta .

UNIDAD

CARÁCTER CRITERIO

CONSTANCIA CONSISTENCIA

DESARMONÍA

2 8 5


COM PROMISO Converti r una promesa en rea l idad, cump l i r lo prometido, pactado u ofrec ido espontá nea mente.

RESPONSABILIDAD

SOLIDARIDAD SERVICIO

PARTICIPACIÓN ENTREGA

INDIVIDUALISMO

COM U NICACIÓN

286

Ca pacidad de apertu ra, interacción y d iá logo con otros y a ptitud para transmit ir ideas, i nformación o conocimiento haciendo rea l idad la interacción humana .

DIÁLOGO

SINERGIA SINCERIDAD

INFORMACIÓN EM PATÍA

CON FUSIÓN

Gráficos para el tra bajo en va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CON FIANZA Esperanza que se t iene en una persona, segu ridad de que el otro, o uno mismo, obra conforme a criterios éticos defi n idos, en busca de logros específicos, persona les o com u nes.

AMISTAD

SEGURIDAD LEALTAD

CREDIBILIDAD

N EGATIVISMO

CREATIVIDAD Visión y capacidad de i nvención e i nnovación, de dar vida a cosas nuevas o de repensar lo que se hace .

IMAGINACIÓN

INNOVACIÓN INTELIGENCIA

INICIATIVA

MIMETISMO

287


EXCELENCIA Máximo g rado de perfección que se espera a lcanzar en lo que se hace y en qu ien lo hace, asp iración a lo mejor, a la meta más a lta .

APRENDIZAJE

LIDERAZGO HUMILDAD

CALIDAD TENACIDAD

INCOMPETENCIA

FORTALEZA

288

Fi rmeza o fuerza de á n i mo que permite a la persona supera r d ificu ltades, temores y adversidades presentes y afronta r r iesgos en e l futu ro .

VOLUNTAD

FIRMEZA VALENTÍA

CARÁCTER FLEXIBILIDAD

PEREZA


HONESTIDAD Conducta recta, que l l eva a observa r normas y compromisos con u n cumpl imiento exigente por parte d e s í m ismo, ten iendo en cuenta princ ipios y va lores éticos .

HONRADEZ

LEALTAD INTEGRIDAD

ENGAÑO

JUSTICIA Dar a cada u no lo suyo, lo que le corresponde en v irtud de su d ign idad, en razón de su esfuerzo o tra bajo y de lo que se deriva del ejercic io de sus derechos y e l cump l im iento de sus deberes.

LEALTAD

BENEVOLENCIA SOUDARIDAD

EQUIDAD

DESLEALTAD

289


LEALTAD Adhesión fi rme a las personas, a las i nstituciones, o a las ideas y doctri nas, con base en p ri nc ipios y va lores, e l ig iendo los medios para mantenerlos a través del t iempo.

HONESTIDAD

INTEGRIDAD CONFIANZA

VERACIDAD FIDEUDAD

MENTIRA

LIDERAZGO

290

Capacidad de asu m i r l a responsa b i l idad de conduc ir a otros al efectivo logro de sus fi nes persona les o colectivos .

DECISIÓN

RESPONSABIUDAD COMUNICACIÓN

EJEM PLARIDAD CREDIBIUDAD

DESCONFIANZA


ORDEN Disposición armónica de cosas, acciones y medios, para que la tarea propia o ajena log re su fina l idad, a p rovechando el t iempo a l máximo y uti l izando b ien los recursos d ispon ibles.

ATENCIÓN

LABORIOSIDAD PUNTUALIDAD

DESINTERÉS

PARTICIPACIÓN Contar con las personas, compartir con e l las decis iones y tareas, abri rles espacios para el cump l imiento de sus derechos y deberes socia les y pol ít i cos, brindarles la posib i l idad de ser parte activa en la gestión y beneficios de una tarea y de su propio aprend izaje .

RESPETO

COMPARTIR TOLERANCIA

SOLIDARIDAD DEMOCRACIA

DESMOTIVACIÓN

29 1


PERSEVERANCIA Lucha estable a lo l argo del t iempo por a lcanzar las metas propuestas, aunque surjan d ificu ltades i nternas o externas .

VOLUNTAD

CONSTANCIA TENACIDAD

INFORMALIDAD

PROACTIVIDAD

292

Asum i r la responsab i l idad de la propia v ida a poyado en la fuerza i nterior persona l , no dejándose dominar por las c ircunstancias externas n i por las reacciones de los demás a nticipándose a los cam bios.

INICIATIVA

AUDACIA VISIÓN

RESPONSABILIDAD

CERRAZÓN


PROFESIONALISMO Cond ición de qu ien cumple sus compromisos con dedicación, seriedad y responsab i l idad en busca de los resu ltados que se espera n de su tra bajo .

RESPONSABILIDAD

DEDICACIÓN SERIEDAD

ENTREGA EXCELENCIA

M EDIOCRIDAD

PRUDENCIA Inte l igencia para d iscern i r y e leg i r los medios para el log ro de l fi n , y ponderar las acciones que se rea l i zan , usar la i nformación adecuada, ana l izar las c ircunsta ncias y tomar las decisiones necesarias a l obra r.

MADUREZ

MODERACIÓN OBJETIVIDAD

INTELIGENCIA JUICIO

APASIONAMIENTO

2 9 3


RESPETO Consideración, atención y trato debido a los demás, ten iendo en cuenta su modo de ser y las d i ferencias entre unos y otros.

JUSTICIA

CONSIDERACIÓN EMPATÍA

COMPRENSIÓN TOLERANCIA

DESCONSIDERACIÓN

RESPONSABILIDAD

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Cumpl i r las ob l igac iones y compromisos adqu i ridos, dando respuestas adecuadas a lo que se espera de una persona, empresa, instituc ión, gru po o sociedad, yendo más a l lá de la obl igac ión.

COMPROMISO

DISPONIBIUDAD PRUDENCIA

SERIEDAD

INEFICIENCIA

Gráficos para el trabajo en va lores . . . . . . . . . ; . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

SENCILLEZ Modo de ser y reacc ionar de forma espontánea y transparente, s iendo fiel a lo que se es, con sobriedad y moderación para que los demás nos perc iban de forma correcta en n uestro pensar, decir y actuar.

AUSTERIDAD

NATURAUDAD TRANSPARENCIA

SINCERIDAD MODERACIÓN

SOBERBIA

SERVICIO Actitud de d ispon ib i l idad y de ayuda a qu ien está empeñado en la m isma tarea, o con qu ienes estamos comprometidos a servirle o a colabora rle, como consecuencia de un compromiso.

ENTREGA

DISPONIBIUDAD FLEXIBIUDAD

COMPROMISO CAUDAD

IRRESPETUOSIDAD

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SINERGIA Complementación entre las pa rtes y e l todo, entre personas y equ i pos de trabajo, a poyados en el ta lento y la creativ idad de cada u no, en la que se respetan las d iferencias y se l lega más lejos que uno solo .

COMPLEMENTARIEDAD

COMPROMISO

COLABORACIÓN

DESINTERÉS

UNIDAD

RESPONSABILIDAD

SOLIDARIDAD

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Modo de ser y de actuar que l leva a apoya r y a servi r a los demás en todo tipo de necesidades.

SERVICIO

IDENTIDAD DAR

COMPROMISO

FAVORITISMO

Gráficos para el tra bajo en va lores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

TOLERANCIA Comprensión y respeto a los demás, a sus ideas y sent imientos, sobre todo cuando son contra rios a los nuestros, capacidad para conviv i r y participar por enc ima de las d iferencias ideológicas.

JUSTICIA

RESPETO SOLIDARIDAD

CONVIVENCIA DIÁLOGO

INJUSTICIA

TRANSPARENCIA Sinceridad en e l actua r, en e l pensar y en e l decir, conducta c lara , s in recovecos n i zonas escond idas, d isposic ión a que la propia actuación, en cua lqu ier n ivel que sea, esté sometida a normas y reg las c laras .

SENCILLEZ

CLARIDAD HUMILDAD

SINCERIDAD VERACIDAD

MENTIRA

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El poder de los valores en las organizaciones

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