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EL PROCESO DE BENCHMARKING: COMPARARSE CON EL MEJOR

a. Qu es benchmarking? Etimologa: Bench, significa: banco, asiento, tribunal, banco de trabajo; y marking, significa: marcacin.

Es la tcnica de gestin empresarial que consiste en realizar comparaciones de los estndares propios de la organizacin con los estndares promedio de las mejores empresas de un determinado sector industrial. De los resultados del desarrollo de sta tcnica se puede rescatar las mejores prcticas, formas y procesos en pos del mejoramiento y la optimizacin. Se entiende por benchmarking al proceso sistemtico en el cual se compara continuamente a la organizacin con empresas lderes a nivel mundial con el fin de encontrar las mejores prcticas de la industria para ayudar a la empresa a tener un mejor desempeo. En pocas palabras, el benchmarking implica encontrar a la empresa lder y seguir sus pasos en la medida de lo posible. El benchmarking es una prctica nacida durante la dcada de los setenta, pero no fue sino hasta hace algunos aos cuando se reconoci su utilidad en la bsqueda de la mejora continua y de una ventaja competitiva. Compaas como Xerox, Motorota, Texas Instrumentos y AT&T han recurrido a la prctica de benchmarking para mejorar sus procesos y ser capaces de enfrentar el cambiante mundo de negocios de la actualidad. En el proceso de benchmarking, una de las primeras interrogantes es qu desea mejorar la empresa, pues en funcin de esto se elegir el tipo de benchmarking adecuado. Existen cuatro tipos de benchmarking: 1. De mejores prcticas dentro de la organizacin. En este tipo de proceso, se

comparan dos unidades dentro de la misma compaa. Esto puede hacerse entre dos divisiones diferentes o incluso entre dos departamentos diferentes (por ejemplo: contabilidad vs. atencin a usuarios) de tal manera que la empresa logre homogenizar sus prcticas operativas en los niveles ms altos de calidad y productividad.

2. De mejores prcticas en comparacin con los competidores. Consiste en la comparacin de una compaa con aquellos competidores directos que se caracterizan por ser los lderes del mercado en el rea de la industria en que se encuentra la empresa.

3. De mejores prcticas de la industria. Al igual que en el caso de del benchmarking de mejores prcticas en comparacin de los competidores, este tipo de benchmarking busca comparar a la compaa con la empresa lder en su ramo. Sin embargo, en el caso de este tipo de anlisis, la comparacin no se limita a los competidores directos, sino que se extiende a cualquier participante de la industria (sea competidor directo o no) independientemente de su ubicacin geogrfica.

4. De mejores prcticas de empresas lder. En este cuarto tipo de benchmarking, la comparacin de una empresa con otra se basar no solamente en los procesos operativos y de produccin de compaas dentro de la industria, sino que se buscarn las mejores prcticas corporativas con las empresas de clase mundial, aun cuando stas no pertenezcan a la misma industria de la empresa.

b. Ventajas e implicaciones de un proceso de benchmarking El benchmarking es un instrumento para la mejora continua al dar a la empresa un punto de referencia que establece como meta. Pero el benchmarking, ms all de una simple

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comparacin, es un esfuerzo permanente por lograr la excelencia en los procesos organizacionales y productivos dentro de la compaa. En este esfuerzo, la empresa deber tener en consideracin varios aspectos importantes. En primer lugar, dado que el benchmarking busca la mejora continua, deber necesariamente basarse en una metodologa de planeacin, anlisis, implementacin y realimentacin que permitan a la empresa realmente aprovechar al mximo las ventajas de esta tcnica. Es necesario responder a las preguntas: qu quiero mejorar?, a dnde quiero llegar?, cmo lograr llegar a mi meta?, y en funcin a las respuestas obtenidas, establecer tiempos y procedimientos para llevar a cabo satisfactoriamente el proceso de benchmarking. En segundo lugar, el proceso de benchmarking es intrnsecamente dinmico. Cuando una compaa emprende un proyecto de esta naturaleza, deber constantemente realimentarlo y actualizarlo de acuerdo con las nuevas caractersticas y exigencias del mercado. Por ltimo, el benchmarking implica un proceso de establecimiento de metas, pues no solamente proyecta nuevos niveles de desempeo operacional, sino que tambin provee a la administracin una directriz que debe ser seguida navegando a travs de la organizacin al transformar objetivos a largo plazo en acciones operativas. Uno de los retos ms grandes en la implementacin de un proceso de benchmarking especialmente cuando implica comparar a una empresa con otra es la obtencin de informacin con respecto a otra empresa. Si, por ejemplo, se desea realizar un proceso de benchmarking de mejores prcticas en comparacin de la competencia, obtener informacin acerca de los procesos operativos de un competidor puede resultar sumamente difcil, sobre todo si en esta informacin se basa la ventaja competitiva de la competencia. En casos como ste, se recomienda la intervencin de una tercera persona existen agentes dedicados a esta actividad para que de una manera objetiva y sin perjudicar ni beneficiar a alguna de las partes tome nota de aquellas caractersticas que hacen de las empresas competidoras un modelo a seguir. Lo anterior no implica en ninguna medida que sea imposible lograr obtener informacin de las empresas competidoras. En la actualidad, muchos negocios recurren a alianzas estratgicas con otros miembros de la industria (o incluso, de otras industrias), con el fin de compartir experiencias y estrategias que a la postre sirvan para un mejor desempeo de ambas empresas. El proceso de benchmarking trae consigo diversos beneficios para la empresa, entre los que destacan:

Facilita el proceso de aprendizaje del recurso humano y aumenta su satisfaccin debido al ambiente de comparacin constante con el mejor.

Ayuda a la organizacin a mejorar procesos y en ltima instancia a tener una conciencia ms clara de su posicionamiento estratgico.

Sirve como herramienta para medir la productividad y ayuda a dar coherencia entre sus programas y objetivos operativos y su misin.

Motiva a la organizacin a que transforme su cultura para encaminarla a una evolucin satisfactoria ms acorde con las exigencias del mercado.

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c. Implantacin de un proceso de benchmarking

La implantacin de un proceso de benchmarking dentro de las organizaciones se debe iniciar con una pregunta fundamental: qu buscamos comparar? Como dijimos, hay cuatro tipos fundamentales de benchmarking, y antes de comenzar el proceso es necesario tener una idea clara qu deseamos mejorar (procesos internos, la operacin de la empresa frente a la competencia directa, la organizacin misma contra las mejores organizaciones del sector o del mundo). Una vez establecido qu tipo de benchmarking se desea llevar a cabo, se inicia el proceso de comparacin dependiendo de la naturaleza del mismo. Tal proceso puede dividirse en cuatro fases fundamentales: planeacin, anlisis, establecimiento de acciones a seguir y realimentacin.

1. Planeacin. En esta primera fase la compaa inicia formalmente el proceso de benchmarking. En l, la organizacin hace una ltima revisin acerca de qu segmento o proceso de su operacin o de su estrategiahabr de ser sometida a un proceso de benchmarking. Una vez hecho esto, la compaa identifica cules organizaciones ser utilizadas para el proceso de comparacin, determina como ser recabada la informacin necesaria e inicia el proceso de recoleccin de datos para el proceso de benchmarking. Cuando la empresa no es altamente competitiva, los estudios de benchmarking usualmente tienden a concentrarse en sus competidores directos en un esfuerzo por acercarse a ellos. Cuando la competitividad de la empresa mejora, los esfuerzos de benchmarking tendern a buscar una ventaja competitiva.

2. Anlisis. Es en este punto cuando la empresa sintetiza y analiza toda la informacin recabada durante el proceso de planeacin. En esta fase se compara la informacin de la empresa con los datos obtenidos de las otras compaas y se determinan las diferencias entre ellos. Cuando las diferencias entre la empresa y las compaas meta han sido determinadas, se proyectan los niveles de desempeo que desean alcanzarse. En esta segunda fase del proceso de benchmarking, es de suma importancia la comunicacin con el recurso humano de la organizacin. El benchmarking implica un cambio en la cultura de trabajo dentro de la empresa y es de gran importancia que el personal adquiera el compromiso con los retos del benchmarking, pues de lo contrario el proceso no lograra nunca ser llevado a la siguiente fase de su implantacin. Debido a que un proyecto de benchmarking puede durar varios meses o incluso aos hasta que se encuentre listo para ser implantado, es necesario que la administracin y los miembros del equipo de benchmarking adquieran el compromiso con los objetivos del proyecto.

3. Establecimiento de planes de accin. Cuando la fase de anlisis se ha llevado a cabo y se han determinado los niveles de desempeo a los que la empresa desea llegar, la tercera fase del proceso de benchmarking consiste precisamente en traducir los niveles de desempeo deseados en metas especficas que sirvan de base para la creacin e implantacin de planes de accin particulares al rea o proceso dentro de la compaa para la cual se realiz el benchmarking. Es importante que durante el establecimiento de los planes de accin y su posterior implantacin se lleve a cabo un monitoreo constante con el fin de asegurar que se estn obteniendo los resultados deseados y, en su caso, hacer la modificaciones pertinentes para que tales resultados puedan alcanzarse.

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4. Realimentacin. Se ha enfatizado en que el benchmarking es un proceso dinmico. Es necesario que una vez que la empresa ha alcanzado los resultados deseados, se comprometa a realizar un proceso de mantenimiento encaminado a la mejora continua, tanto prestando atencin a innovaciones dentro del rea que antes fue sometida a un benchmarking como tomando en cuenta las soluciones que los equipos de trabajo dentro de la empresa puedan aportar. Por otro lado, los resultados del estudio de benchmarking deben ser comunicados a todos los niveles en donde tenga repercusin. El proceso debe estimular una revisin de los procesos de la empresa y promover la creatividad para mejorar tales procesos. Finalmente, debe existir realimentacin para comprobar que la empresa haya alcanzado sus nuevas metas de acuerdo a los resultados del estudio de benchmarking y, al mismo tiempo, marcar el camino para un proceso de mejora continua dentro de la organizacin. CASUSTICA: Vamos a tomar como ejemplo a las empresas cuyo canal de ventas est compuesto por agentes, distribuidores o sucursales en dnde el vendedor es la unidad de la fuerza de ventas. Los agentes o sucursales o vendedores obtienen diferentes resultados entre s. Son consecuencia de comportamientos dispares frente al cliente? Si la respuesta es afirmativa, Cules son esos comportamientos que hacen la diferencia? Conducirse frente al cliente de manera diferente, proyecta una imagen heterognea de la organizacin. De esa forma, la imagen institucional que se transmite, depende de la vocacin o del estilo de los responsables de la interaccin. Por qu un vendedor siempre logra promedios superiores a los del resto? Cules son las prcticas que lo hacen destacable por los resultados que obtiene? Es posible identificar modalidades de trabajo, estrategias de prospeccin de clientes o simplemente actitudes que mantienen a una sucursal a la vanguardia de sus similares? Si nuevamente respondemos afirmativamente a estas preguntas, es posible trasladar al resto estos mtodos de tcticas exitosas? Esta es la oportunidad para llevar a cabo un programa de benchmarking interno. El primer paso consiste en identificar los procesos claves dentro de la operacin comercial y, entonces, definir sus indicadores ms representativos, pues tambin es comn escuchar: cada vez que visito a la Sucursal X, tengo la sensacin de que all todo anda bien. Esta afirmacin implica que algo es diferente. A partir de ese momento se inicia un proceso de diagnstico, con el propsito de identificar cules son las prcticas que la hacen mejor que el resto de las sucursales. Obtenida esta informacin dura, el prximo paso ser determinar cuales son las sucursales o quienes son los vendedores benchmark (parmetro de referencia o estndar de produccin) dentro de la propia operacin comercial.