El proceso sistémico de creación de empresas. Esto no es una pipa Rene Magritte.

El proceso sistémico de creación de empresas.

Esto no es una pipaRene Magritte

Metáfora:

«Figura retórica por la cual trasladamos el sentido de una palabra a otra»

El uso que hacemos de las metáforas, no solo

influye en como pensamos sino que

también puede impedir que alcancemos

conceptualizaciones mas amplias o

diferentes a otras realidades

Si…” El uso que hacemos de las metáforas, no solo influye en como pensamos sino que también puede impedir que alcancemos

conceptualizaciones mas amplias o diferentes a otras realidades”, entonces….

…que implicará considerara a la ORGANIZACIÓN…

COMO ESCENARIO PARA LA INTERACCIÓN HUMANA?

COMO INSTRUMENTO?

COMO SISTEMA VIVIENTE?

Ernesto Gore: Conocimiento y organización.

Un delfín....

Lic. Jorge Pablo [email protected]

...no es una ballena chiquita...

¿o si...?

¿Son las PyMES grandes empresas que aún no

alcanzaron su tamaño?

Importancia de las PyMES

Agotamiento del paradigma tecnoproductivo Fordista-Taylorista:

• Productividad creciente - Mercados en expansion

• Producción estandarizada de bs. de consumo masivo


• Productividad creciente - Mercados en expansion

• Producción estandarizada de bs. de consumo masivo

• Economías de escala

• Tamaño eficiente de planta

• Concentración industrial

• Predominio de grandes empresas

Agotamiento del paradigma tecnoproductivo Fordista-Taylorista:


Evolución del empleo según tamaño de empresa (% del empleo)

PAIS AÑOS 1-99 100-499 500 y mas

JAPON 1971 53,3 16,7 30,0

1985 55,7 17,3 27,0

EEUU 1967 39,9 13,3 46,8

1982 45,7 13,0 41,3

FRANCIA 1971 39,0 18,4 42,6

1985 46,2 18,3 35,5

ITALIA 1971 61,6 12,8 25,6

1981 69,3 12,2 18,5


¿Qué pasó entonces?

• Incremento de la velocidad del cambio tecnológico

• Mercados mas complejos

• Consumidores mas exigentes

• Cambios en los procesos de producción

• Informatización => “Especialización flexible”

• Cambios en la organización de la producción

• Nuevos “players” internacionales (Corea, Japón, etc.)


Las pequeñas unidades económicas se revelan como dispositivos aptos para atender demandas especializadas (nichos o pliegues de mercado) debido a su capacidad de adaptación y flexibilidad


“Lo pequeño es hermoso”

Schumacher (1975)

• Más pequeña: ”Cuando la gente empieza a no conocer a los que trabajan en el edificio, hay que fragmentarla”.

• Más plana: para reducir el tiempo que transcurre entre la detección y la solución de un problema.

• Temporal: trabaja por proyectos y por grupos. La gente tendrá que acostumbrarse a no tener un solo empleo.

• Horizontal: enfoca los problemas y las oportunidades de forma horizontal: atravesando distintas funciones, áreas, departamentos, países.

• Circular: con un ángulo de visión de 360º la capacidad de auto-organización aumenta.

• Abierta: las redes son las nuevas unidades relevantes de análisis y acción.

• Medida: el control no desaparece: se vuelve más indirecto pero igual de efectivo.

RIDDESTRALE NORDSTROM

Los siete principios de la empresa funky




¿QUE ES UNA PYME ENTONCES?

Concepto Clave: HETEROGENEIDAD

Es una pequeña unidad económica con las siguientes particularidades:

• La gestión del negocio es independiente. Usualmente los administradores son también propietarios.

• El capital y la propiedad corresponden a un individuo o un pequeño grupo

• El área de operaciones, es eminentemente local, con trabajadores y propietarios viviendo en la comunidad.

• Sin embargo, el mercado al cual sirve no necesariamente es local.

• El tamaño relativo es pequeño, medido en términos de volumen de ventas, empleados, u otras variables de significación.

Ciclo de vida de las empresas

Haciendo foco…

Proceso Emprendedor

¿Cuáles de los jóvenes de esta foto podría decirse que son emprendedores?

COLLINS & MOORE (1970), BROCKHAUS (1980), HORNADAY & BUNKER (1970), TIMMONS (1978)...

MC CLELLAND David (1961) Caracteriza al EMPRENDEDOR por su alta N DE LOGRO, dando pié a una cantidad de estudios que buscaron identificar características distintivas de los individuos emprendedores.

RASGOS IDENTIFICADOS:• Necesidad de logros• Propensión a correr

riesgos• Fuente de control• Tolerancia a la

ambigüedad• ...

ENTONCES… ¿Qué es lo que caracteriza a los emprendedores?

PRINCIPALES CRITICAS

• Naturaleza estática de los rasgos• Diferencias en las definiciones de

origen • Problemas de medición• La cantidad de rasgos identificados,

conducen a caracterizaciones demasiado genéricas

“...en el estudio de HORNADAY, por ejemplo, se listan 42 rasgos, acerca de los cuales se ha teorizado en una o varias investigaciones...”

Amar BHIDE

La interdependencia entre las “familias” de elementos (el emprendedor y su equipo, el proyecto, el ambiente y los recursos) deben necesariamente considerarse de un modo integrado.

Y las interacciones entre esos elementos, son las que en definitiva, van a

asegurarnos su pertinencia y coherencia.

Ciclo de vida de las empresas

Haciendo foco…

Proceso Emprendedor

La creación de Empresas como un proceso secuencial

GESTACIONMotivación

CompetenciasOportunidad

PUESTA EN MARCHAElaboracion del Proyecto

Acceso a Recursos

DESARROLLO INICIALIngreso al Mercado

Gestión Inicial

=

¿Dónde se adquiere la motivación

emprendedora?

Podemos caracterizar a la MOTIVACIÓN como el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento de un individuo hasta alcanzar una meta u objetivo deseado

GESTACION - Motivación -

Un marco teórico posible: LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS“Las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades

para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y sienten que sus acciones contribuirán a lograrla.”

Victor H. Vromm

Se basa en 3 relaciones:– Percepcion Esfuerzo-Desempeño: ¿Cuánto me tengo que esforzar para

lograrlo?– Percepción Desempeño-Recompensa: ¿Por cuánto esfuerzo tendré la

recompensa?– Percepción Recompensa-Metas Personales: ¿Me interesa la recompensa?


Albert Shapero y el evento emprendedor….

La creación de una empresas o “evento emprendedor”, será el resultado de dos decisiones fundamentales:

• Cambiar un patrón de vida respecto de uno previo• Iniciar una empresa

Los factores que influencian tales decisiones son:

• Factor de desplazamiento

• Deseabilidad

• Factibilidad

• Disponibilidad de recursos


• Clement K. WANG, Poh Kam WONG, Qing LU “ENTREPRENEURIAL INTENTIONS AND TERTIARY EDUCATION” National University of Singapore,

Actitud hacia el logro laboral

Actitud hacia el riesgo

Actitud hacia la independenciaAutoeficacia percibida

Deseabilidadpercibida

Factibilidad percibida

INTENCIONDE EMPRENDER…

MODELO DE ROL FAMILIAR

EDUCACION

STATUS SOCIOECONOMICO

GENERO

ORIGEN EN LA COMUNIDAD

Factor deDesplazamiento


Pocos propietarios-managers y emprendedores hacen de de sus ganancias financieras su objetivo primario (Boswell, 1973; Stanworth and Curran, 1973; Bannock, 1981; Storey, 1982, 1994; Deakins, 1999; Thomas, 1998; Beaver, 2002).

El consenso de estos estudios, ubica a la autonomía e independencia como la principal motivación para la gestión de negocios, con la empresa como la arena mas importante para su expresión.

La gran resiliencia del sector de pequeñas firmas contra presiones formidables económicas y políticas sostiene las fuertes motivaciones de autonomía y los valores que están ubicados sobre ella, en la composición psicológica de los actores clave (Kets de Vries, 1977; Goldthorpe et al., 1980; Storey, 1994).


¿A que llamamos competencias?

Las competencias, por su parte son comportamientos y conductas sostenidas con las que una persona afronta de manera efectiva sus problemas cotidianos, maneja y modifica su entorno más próximo.

Son aprendidas y desarrolladas por las personas a través del estímulo social recibido, de procesos de formación, reforzamiento social y de la experiencia adquirida a lo largo de la vida.

Las competencias se convierten en pautas de comportamiento repetitivos que conducen a resultados.

(Fuente: Lic. Clara Reyes de Mejía)

GESTACION- Competencias -

Competencia se refiere al "conocimiento, actitudes y destrezas necesarias para desempeñar una tarea ocupacional dada".

(Fuente: Prof. Robert Norton - Centro de Educación y Capacitación

para el Empleo. Universidad del Estado de Ohio, Columbus, USA).

GESTACION - Competencias -

Tácito

Michael Polanyi

Tipos de Conocimiento

Explícito

Intuición, percepciones,

modelos mentales

Reglas, productos, procesos, diseños

Concepto clave: APRENDIZAJE


Existencial / Cara a cara

Socialización

Tácito-Tácito

Reflexivo / En grupo

Exteriorización

Tácito-Explícito

Explícito-Tácito

Interiorización

Colectivo / In situ

Explícito-Explícito

Asociación

Sistemático/Colaborador

GESTACION- Competencias -

Fuente: Ikujiro NONAKA e Hirotaka TAKEUCHI“La organizacióncreadora de conocimiento”

Creación de conocimiento organizacional


Instrumentales Capacidad de organización y planificación

Toma de decisiones

Resolución de problemas

Personales Trabajo en equipo

Compromiso ético

Trabajo en un equipo de carácter interdisciplinar

Sistémicas Sensibilidad hacia temas medioambientales

Liderazgo

Motivación por la calidad

Conocimientos Disciplinares Operaciones unitarias

Manejo fluído de terminología específica

Conocimientos Profesionales Resolución de problemas cualitativos y cuantitativos según modelos previamente desarrollados

Reconocer y analizar nuevos problemas y planear estrategias para solucionarlos

Evaluación, interpretación y síntesis de datos e información

Valoración de riesgos

Otras competencias específicas Capacidad de generar nuevas ideas

COMPETENCIAS

TRANSVERSALES

COMPETENCIAS

ESPECÍFICAS

Competencias: Clasificación


• Innovación y Desarrollo:.

• Liderazgo:

• Orientación al Cliente:

• Orientación a resultados:

• Planificación y organización:

• Negociación:

• Desarrollo de las personas:

• Empoderamiento:

Fuente: Centro de Empresas y Negocios “Santiago Innova” – Municipalidad de Santiago Chile (www.innova.cl)

DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS

• Comunicación y contactos:

• Calidad del trabajo:

• Pensamiento Estratégico:

• Trabajo en equipo:

• Resolución de problemas:

• Persuadir y vender:

• Iniciativa:

• Temple:

• Emprendimiento:


¿Dónde están y como se identifican las oportunidades

emprendedoras?

“La identificación de oportunidades está en el centro de todo fenómeno emprendedor, pero nuestro conocimiento de cómo se reconocen esas oportunidades sigue siendo un misterio…”

S. Rama Velamuri. Ph. D. en Filosofía, The Darden Graduate School of Business, University of Virginia; Máster en Administración de Empresas, IESE, Universidad de Navarra; Bachelor’s degree, University of Madras, India; Profesor de Entrepreneurship, IESE, Universidad de Navarra.

GESTACION - Oportunidad -

Las oportunidades surgen en función de necesidades, actuales o potenciales. Para conocer estas

necesidades entonces, será necesario manejar las particularidades de un sector o rubro (información).

Los EmpreNautas son individuos dedicados a “la búsqueda de oportunidades, más allá de los recursos de que disponen”.

(Lic. Miguel Nuñez – www.emprenautas.com )

Pero además, será necesario tener la capacidad para imaginar y articular soluciones o satisfactores para esas necesidades susceptibles de ser desarrollados por un emprendimiento.


http://www.emprenautas.com/

Dos metáforas para pensar acerca de las oportunidades de

negocios…

…o se crean, a partir de la acción de los

emprendedores (y otros)?

¿Existen, como un fenómeno objetivo, solo esperando ser

descubiertas y alcanzadas

(explotadas)..


¿Que conjunto de herramientas será mas apropiado?


Amar Bhidé entrevistó una muestra de cien fundadores de empresas de TICs, y concluyó que la empresa típica comienza con productos o servicios muy similares (al menos en sus atributos tangibles) a los productos o servicios ofrecidos por otras compañías.

El importante rol de la estructura y la dinámica

productiva


Además, sólo el 12% de los fundadores atribuían el éxito de

sus empresas a “una idea inusual o extraordinaria”, y que el 88%

considerabaque su éxito había sido

resultado de la “ejecución excepcional de una idea

ordinaria”.


productiva


Lo que es más llamativo, es que los resultados de las

entrevistas mostraron que los fundadores estas

empresas de sectores relacionadas con la

innovación, normalmente imitaron ideas ajenas

a las que habían tenido acceso

durante su trabajo anterior.


productiva


¿Cómo se elaboran los proyectos empresariales?

Hacer un buen plano, no garantiza construir un buen edificio…

Una afirmación y una pregunta….

PUESTA EN MARCHA - Elaboración del Proyecto -

Como hacer un buen plan de

negocios ¿=?Como hacer un buen negocio

IMPORTANTE TENER PRESENTE !!!


Un concepto importante que apuntala mucha de la literatura referida a la formulación de proyectos, se basa en la acción racional y las selecciones de los administradores basadas sobre el análisis lógico analítico.

PUESTA EN MARCHA- Elaboración del Proyecto -


Pero el hecho de que los administradores (y propietarios-emprendedores) no se comportan en tal forma prescriptiva, ya ha sido apuntado por un algunos escritores e investigadores (Cyert and March, 1963; Williamson, 1964).

Esto ha generado un nuevo cuerpo de literatura que ha catalogado comportamientos observados antes que trabajar sobre lo que se piensa que debería suceder.

PUESTA EN MARCHA- Elaboración del Proyecto -

En realidad, formulación e implementación están entrelazados como un proceso complejo e interactivo en el cual los valores de gestión, las políticas y la cultura organizacional determinan o restringen las decisiones estratégicas. (Mintzberg et al, 1995; Franklin, 2002; Connor, 2002).


Elaboración del Proyecto :

Planeamiento estrategico(strategic planning)

o Conciencia estratégica?

(strategic awareness)

¿Y el Plan de Negocios entoncespara que me sirve?


• Estructurar mejor el proyecto.

• Tener un marco que ayude a planificar e identificar estrategias.

• Evaluar con objetividad el atractivo del negocio

• Presentar y discutir con terceras partes (bancos, inversores, etc) ideas de negocios.

• Evitar cometer algunos errores y clarificar oportunidades

• Definir y transmitir visiones objetivamente al equipo de trabajo

Me sirve, para...


¿De donde obtienen recursos los emprendedores?

Un estudio de la Oficina de Censos sobre empresas estadounidenses de 1987 mostró que el 30% de las compañías se lanzaron con menos de 5.000 dólares y que sólo una de cada tres tenía más de 50.000 dólares.

De los 100 fundadores de la lista de los Inc. 500, de 1989 entrevistados por Amar Bhidé, los resultados muestran que el 26% empezó con menos de 5.000 dólares de financiación inicial, y que sólo el 21% consiguió más de 50.000 dólares.

Estos datos (y otros similares) nos llevan a la conclusión de que posiblemente, el capital no sea la limitación mas importante para la creación de empresas de alto crecimiento.

PUESTA EN MARCHA - Acceso a Recursos -

Fuente de Financiamiento para Iniciación

55,00%

23,00%

7,00%

6,00%

4,00%

4,00%

1,00%Ahorros Personales

Prestamos o acuerdos endescubiertos bancariosPrestamos o subsidios delsector públicoOtras

Hipoteca de la vivienda

Prestamos o donaciones deamigos o parientesPrestamos de otrascompañias financieras

Fuente: Colin Mason


Necesidades de capital

Seed Start-up Crecimiento Expansión

BootstrappingFriends, Family,

Fools

Angeles InversoresBusiness Angels

Capital RiesgoVenture Capital

Mercados / Instituciones Financieras

Riesgo: ELEVADO

Riesgo: BAJO


El mecanismo mas utilizado…

BOOTSTRAPPING

“Es una variedad de métodos ingeniosos para encontrar los recursos, maximizar su uso eficaz, y minimizar los costos explícitos asociados al uso de los mismos, ya sea si éstos se encuentran dentro del negocio, son obtenidos de otras personas, o provistos por otras compañías u organizaciones”.

Recurrir a la compra de equipos usados, alquiler o leasing, contratar personal por plazos cortos o utilizando agencias de personal

temporario, recurrir a “mano de obra no asalariada” como familiares y amigos (acciones por trabajo), pedir adelanto de clientes y/o priorizar la atención y venta a clientes que pagan a término,

trabajar con mercaderías en consignación para pagarlas una vez vendidas o cobradas, dilatar el pago a proveedores, diferir el pago

de los servicios y de impuestos, etc…Fuente: www.emprenautas.com

Algunos ejemplos:


El papel de las redes (networking)

Teoría de los seis grados de separación

Stanley Milgram, en 1967, seleccionó al azar varias personas del medio oeste estadounidense para que enviaran tarjetas postales a un extraño situado en Massachusetts, situado a varios miles de millas de distancia. La entrega de cada paquete solamente llevó, como promedio, entre cinco y siete intermediarios….

¿Cómo contribuyen entonces las redes en la gestación de nuevas

empresas?


¿Cómo se gestiona una Pyme joven?

• La gestión del negocio es independiente. Usualmente los administradores son también propietarios.

• El capital y la propiedad corresponden a un individuo o un pequeño grupo

• El área de operaciones, es eminentemente local, con trabajadores y propietarios viviendo en la comunidad.

• Sin embargo, el mercado al cual sirve no necesariamente es local.

• El tamaño relativo es pequeño, medido en términos de volumen de ventas, empleados, u otras variables de significación.

Caracterización del fenómeno Pyme

DESARROLLO INICIAL - Gestión Inicial -

Las características psicológicas dominantes de los actores en las pequeñas firmas han sido repetidamente reportadas como una

manifestación en si misma en un estilo de gestión distintivo. (Stanworth and Gray, 1991; Storey, 1994; Carter and Jones-Evans,

2000).

Mucha de la literatura disponible revela que este estilo de gestión es autocrático, egocéntrico, impulsivo y a menudo

impredecible.

La estrategia y el planeamiento están limitados al corto plazo y la relación con los empleados es altamente

particular, involucrando relaciones personales y altamente idiosincrásicas. (Scase and Goffee, 1980, 1982; Gray, 1998;

O'Gorman, 2000; Marlowe, 2000).


• Más pequeña: ”Cuando la gente empieza a no conocer a los que trabajan en el edificio, hay que fragmentarla”.

• Más plana: para reducir el tiempo que transcurre entre la detección y la solución de un problema.

• Temporal: trabaja por proyectos y por grupos. La gente tendrá que acostumbrarse a no tener un solo empleo.

• Horizontal: enfoca los problemas y las oportunidades de forma horizontal: atravesando distintas funciones, áreas, departamentos, países.

• Circular: con un ángulo de visión de 360º la capacidad de auto-organización aumenta.

• Abierta: las redes son las nuevas unidades relevantes de análisis y acción.

• Medida: el control no desaparece: se vuelve más indirecto pero igual de efectivo.

RIDDESTRALE NORDSTROM

Los siete principios de la empresa funky



FACTORES QUE INCIDEN EN LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LAS

PYMES

• HABILIDADES EMPRENDEDORAS

• CARTERA DE IDEAS Y PROYECTOS

• CALIDAD PARA LIDERAR EL PROCESO ESTRATÉGICO

• Visión de oportunidad• Agudeza perceptiva• Capacidad de acceso y

manejo de información estratégica

• Registro interno• Capacidad autodiagnóstica

Fuente: KANTIS Hugo (1998) “Capacidad estratégica y respuestas empresariales de las Pymes: Elementos conceptuales y evidencias del caso argentino.”





• Horizonte temporal de los proyectos

• Componente de inercia-innovación

• Coherencia con los escenarios imaginados

• Articulación inter e intraproyectos

Fuente: KANTIS Hugo (1998) “Capacidad estratégica y respuestas empresariales de las Pymes: Elementos conceptuales y evidencias del caso argentino.”


PYMES


• Capacidad para transformar la cartera de proyectos en una agenda flexible

• Capacidad para movilizar recursos externos e internos para el éxito de los proyectos

• Desarrollo de un soporte organizacional básicoFuente: KANTIS Hugo (1998) “Capacidad estratégica y

respuestas empresariales de las Pymes: Elementos conceptuales y evidencias del caso argentino.”


PYMES





MUCHAS GRACIAS!!!


El proceso sistémico de creación de empresas. Esto no es una pipa Rene Magritte.

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