El Ritmo Thean Es 22189

Para suscribirse o comprar nuestros resmenes y soluciones corporativas, visite www.getAbstract.com o llmenos a nuestras oficinas en Estados Unidos (+1-877-778-6627) o Suiza (+41- 41-367- 5151).getAbstract es una empresa de Internet que publica resmenes de libros y presta ser vicios de evaluacin de conocimientos. getAbstract mantiene la absoluta responsabilidad editorial de todo el contenido deeste resumen. Se reconoce el copyright de los autores y las casas editoriales. Todos los derechos estn reservados. Prohibida la reproduccin o transmisin de cualquier parte de este resumen, de cualquierforma o por cualquier medio, sea electrnico, fotosttico o de otro tipo, sin el previo consentimiento por escrito de getAbstract Ltd (Suiza).

1de5

El ritmoCmo lograr una ejecucin innovadora y acelerarel crecimiento(Rhythm:How to Achieve Breakthrough Execution andAccelerate Growth)

Patrick TheanGreenleaf Book Group 2014272 pginas[@]

Rating8 Aplicabilidad8 Innovacin7 Estilo7

EnfoqueLiderazgo y Gestin

Estrategia

Ventas y Marketing

Finanzas

Recursos Humanos

TI, Produccin y Logstica

Desarrollo Profesional

PYME

Economa y Poltica

Industrias

Negocio Global

Conceptos y Tendencias

Ideas fundamentales Cuando las empresas de crecimiento alcanzan cierto nivel de complejidad, los mtodos

de gestin anticuados dejan de funcionar.

En ese punto, las organizaciones deben concentrarse en el futuro, no en el pasado.

Las empresas inteligentes utilizan el mtodo del ritmo para desarrollar estrategias, queconsiste en tres partes:

El Ritmo de Pensar es el proceso de disear una estrategia; el Ritmo de Planear implicadesarrollar un plan para ejecutar la estrategia.

El Ritmo de Implementar requiere que se pongan en prctica los pasos para alcanzarsus metas estratgicas.

Durante la planificacin, priorice las jugadas ganadoras que incrementarn sus ingresos.

Clasifique sus acciones posibles en rojas, amarillas o verdes: el rojo indica una jugadaperdedora, las amarillas son neutrales y las verdes producen ingresos o crecimiento.

El mtodo del ritmo requiere reuniones de planeacin trimestrales y anuales.

Tambin organice reuniones semanales de ajuste no de estatus con su equipo,reuniones de ajuste con el equipo segn sea necesario y una reunin con usted mismopara pensar.

Monitoree su progreso mediante el seguimiento de indicadores clave de desempeo.

Este resumen slo puede ser ledo por Estefana Uribe Gaviria ([email protected])

LoginContext[cu=1901060,asp=4487,subs=3,free=0,lo=es,co=CO] 2015-09-18 23:42:35 CEST

Libro: getab.li/22189

El ritmo getAbstract 2014 2de5

getabstract

Relevanciagetabstract

getabstractQu aprender?En este resumen usted aprender:r1) Cmo funciona el sistema del ritmo para la planeacin corporativa; 2) Cmoponer en funcionamiento cada uno de los componentes pensar, planear e implementar de este sistema y 3) Cmopuede realizar jugadas ganadoras sistemticamente.

getabstractReseaSi escucha a la mayora de los directores ejecutivos, podra pensar que la planeacin estratgica es la actividad denegocios ms importante de una empresa. Con ello en cuenta, es irnico que la mayora de los planes estratgicostermine acumulando polvo. El mtodo de planeacin estratgica del emprendedor serial Patrick Thean puede ayudarloa transformar este ejercicio lamentablemente descuidado pero til en una accin corporativa prctica, aplicable ybenfica. El estilo cautivador de Thean presenta el sentido comn bsico y la fcil aplicacin de sus tcticas. Brindahojas de ejercicios al final de cada captulo y numerosos ejemplos tiles del mundo real. getAbstract recomienda elmtodo de Thean a ejecutivos y gerentes especialmente aquellos que trabajan en empresas nuevas o de crecimientoque deben concebir, implementar y ejecutar planes con xito.

getabstractgetabstract

Resumengetabstract

getabstract

getabstractPiense en lo que susclientes principalesrealmente necesitan,en vez de por qu esdifcil ocuparse desus necesidades ocmo algunas de susnecesidades puedenentrar en conflictocon sus productos oservicios.

getabstract

getabstractLo increble de lagrandeza es que, tanpronto como unoempieza a creer que laha alcanzado, comienzaa declinar: arrogancia,quien mucho abarcapoco aprieta, menosfranqueza y conscienciade uno mismo.

getabstract

El tope de complejidadLas empresas que gozan de un crecimiento robusto inevitablemente se encuentran con topesde complejidad que entorpecen las operaciones y dificultan la gestin. Estos obstculostienden a surgir al alcanzar hitos especficos 50 empleados, 100 empleados, US$15millones en ventas, US$100 millones en ventas que varan de una empresa a otra.Dichas barreras le restan efectividad a prcticas de gestin que anteriormente resultabanproductivas. El ritmo para cambiar esta dinmica negativa es simple, pero rara vez sencillo.Las empresas deben anticipar el futuro en vez de concentrarse en mtricas que miden elpasado. Quienes estn en el nivel ms alto de la administracin deben formular preguntaspara explorar lo que est por venir. Esta indagacin ayuda al equipo ejecutivo a pensaren problemas y oportunidades venideros, y prepararse para enfrentarlos. Siga este patrnrtmico general para colocar a su empresa en la mejor posicin posible a fin de lidiar con lostopes de complejidad que las empresas de crecimiento enfrentan inevitablemente cuandoalcanzan nuevos hitos. Una vez que se oriente hacia el futuro, podr adaptarse rpidamentea nuevos desafos y eludir la complejidad.

Anticipe lo que pueda deparar el futuro, planee para ese escenario y trace las accionesnecesarias para ejecutar su plan. No piense en esto como un proceso; es un ritmo unhbito que se repite que lo ayuda a mirar continuamente hacia adelante. Este ritmo consisteen tres pasos principales que ocurren simultneamente. Cada semana, su empresa evalasu estrategia y decide cmo ejecutarla. Cada semana, usted realiza el trabajo necesariopara alcanzar sus objetivos. El mtodo del ritmo implica prevenir incendios en vez deextinguirlos y sus tres componentes son:

1. El Ritmo de Pensar: Piense en su estrategiaEl Ritmo de Pensar brinda tres beneficios principales: 1) usted construye una base parael crecimiento futuro; 2) concibe un suministro constante de jugadas ganadoras paraincrementar las ventas y los ingresos y 3) mantiene a sus empleados concentrados en lo




getabstractClarificar y transmitirlos elementos desu estrategia leproporcionan unabase slida paramodificar la escala desu empresa.

getabstract

getabstractEs difcil cuantificarlos costos deoportunidad de sostenerjugadas perdedoras,pero son inmensos.

getabstract

getabstractSi nadie en el equipoest de acuerdo conel camino a seguir,la ejecucin saldrmal porque no estarnalineados.

getabstract

getabstractAhora est dirigiendogente que dirige genteque dirige gente que esquien en realidad haceel trabajo.

getabstract

que deben hacer cada semana, cada trimestre y cada ao para que sus jugadas ganadorascontinen avanzando sin interrupcin. El Ritmo de Pensar pone a la estrategia en el centrode atencin de todos los empleados. Trabajar a un ritmo parejo e ininterrumpido le facilitala tarea de detectar reas de su negocio que necesitan ajustes.

El Ritmo de Pensar requiere que usted personalmente destine tiempo para pensar deverdad, solo pensar. Durante un periodo determinado, organice varias reuniones estratgicassemanales con su equipo que lleven a sesiones anuales y trimestrales de dos das deduracin para idear estrategias. El primer da, planee su estrategia. El segundo da, planeecmo implementarn y ejecutarn esa estrategia. Centre su planeacin estratgica en cmofortalecer a su empresa y cmo generar jugadas ganadoras que aumenten los ingresos yel crecimiento. Sea ambicioso en sus planes. Una vez que elija su plan, comunqueselo atodas las personas involucradas.

Conozca el siguiente ejemplo de una jugada ganadora. En el pasado, cuando deseabaalquilar un DVD, poda ir a rentarlo a un Blockbuster. Solo haba un problema: tena quedevolverlo al mismo local. Redbox cambi las reglas del juego al permitir que sus clientesdevolvieran los DVD en cualquiera de sus centros o quioscos automticos. Redbox cubriuna necesidad insatisfecha. Intente identificar una necesidad as y convirtala en su jugadaganadora. Desarrolle jugadas ganadoras en cinco pasos:

Nombre su jugada ganadora Mantenga la concentracin y comunquele su plan atodos y cada uno de sus empleados.

Encuentre a la gente indicada Hay gente dentro y fuera de su organizacin que tieneexperiencia en el rea de su jugada ganadora. Aproveche su conocimiento.

Desarrolle proyecciones de ingresos Pronostique las ganancias para los prximos tresa cinco aos.

Identifique y ponga a prueba sus suposiciones Utilice datos reales para evaluarcuidadosamente cada una de las suposiciones detrs de sus proyecciones de ingresos.

Realice ajustes Evaluar las suposiciones no garantiza que sus planes funcionarn; porende, adopte un patrn de ajuste y prueba hasta que su anlisis indique que su plan: 1)est confirmado y listo; 2) es un verdadero ganador; 3) es viable en el futuro, pero noest listo en este momento o 4) es un perdedor que debera descartar.

Para crear una jugada ganadora, confe en que las preguntas correctas lo llevarn a lasrespuestas correctas. Mientras genera ideas, priorice los planes de accin basado en cmoesos planes contribuirn al crecimiento de los ingresos y su facilidad de ejecucin. Adopteel sistema de criterios de xito rojo, amarillo, verde para establecer cules de las jugadasson ganadoras o perdedoras:

Rojo Estas jugadas perdedoras no generan suficiente crecimiento de ingresos. Amarillo Estas jugadas ganadoras son costosas o difciles, pero tienen un gran impacto

y pueden hacer que su empresa se destaque. Verde Estas jugadas ganadoras tienen una gran repercusin y son fciles de alcanzar.

Requieren un mnimo de recursos y generan un alto crecimiento de los ingresos.

2. El Ritmo de Planear: Decida cmo ejecutar su estrategiaEl Ritmo de Planear ayuda a su empresa a establecer prioridades. Funciona solamente sisus empleados comprenden estas prioridades y orientan sus actividades para cumplirlas.Cuando genere planes anuales y trimestrales, defina acciones especficas que muestren




getabstractYo les advertiraa los lderes quese comprometantotalmente con elproceso, pero que lohagan un paso a la vez.Concentrarse en haceruna cosa, hacerla bieny, luego, empezar conotra.

getabstract

getabstractSi no avanza hacia susmetas anuales cada unode los trimestres, tendrun ao terrible.

getabstract

getabstractCada trimestre,despus de que elequipo ejecutivo serena durante dos daspara elaborar su plantrimestral, se renecon el equipo mayorde la administracin,que incluye adirectores, gerentes ysupervisores.

getabstract

getabstractCreo que ensear arendirse cuentas a unomismo con una bajadosis de dramatismo esuna forma de que loslderes se conviertan enmultiplicadores.

getabstract

cmo usted y su equipo lograrn sus objetivos. Cada ao y cada trimestre, desarrolle unavisin motivadora que funcione con sus planes de accin para ayudar a los empleados aalcanzar las metas compartidas.

Utilice mtricas y herramientas de seguimiento que le permitan a su personal monitorear suprogreso y realizar todos los ajustes necesarios. Considere cada trimestre una oportunidadde 13 semanas para avanzar en su estrategia. Pregunte si todo su equipo comprendelas metas de la empresa. Comprenden sus funciones individuales? Pueden realizarlos ajustes necesarios en sus tareas? Tienen las mtricas necesarias para monitorear suprogreso? Cuando organice reuniones de planeacin, concntrese en establecer metasfirmes y agendas claras. Utilice facilitadores. Comience de manera positiva. Discuta lascuestiones importantes y deje de lado las tangenciales. No permita que cuestiones pequeasse conviertan en grandes obstculos.

Las reuniones de planeacin siguen cuatro pasos: 1) establecer objetivos, 2) discutirinformacin pertinente, 3) debatir los asuntos y 4) lograr el consenso sobre un plandefinitivo. Cada trimestre:

Identifique lo principal Establezca una prioridad mxima general. Concntrese en loque verdaderamente cuenta.

Desarrolle entre tres y cinco prioridades de la empresa Asgnele una prioridad acada uno de los miembros del equipo ejecutivo.

Desarrolle entre tres y cinco prioridades para los miembros del equipo ejecutivo Haga a cada persona responsable de sus prioridades.

Desarrolle entre tres y cinco prioridades para cada departamento Estos deberncrear sus propias prioridades internas para facilitar el logro de las metas departamentales.

Desarrolle entre tres y cinco prioridades para cada empleado Cada empleadodeber tener una o dos prioridades especficas para su trabajo y sus tareas diarias.

Toda unidad y todo individuo tienen un trabajo que hacer. Una vez que haya completadosu priorizacin, necesita preparar sus planes y asegurarse de que estn listos para serimplementados mediante la aplicacin de cuatro pruebas:

La prueba financiera Su plan debe cumplir con las metas monetarias de la empresa. La prueba de enfoque Su plan debe tener un enfoque principal que todos comprendan. La prueba de energa Deben alinearse suficientes prioridades para sostener las metas

principales de la empresa. La prueba de xito Cada prioridad debe incluir sus propios criterios de xito.

Establezca los indicadores clave de desempeo apropiados. Incluya indicadores inductores,que se enfocan en el futuro, e indicadores de resultados, que informan sobre lo que ocurre.Los indicadores inductores pueden contribuir a impulsar el desempeo. Para desarrollar susindicadores inductores:

1. Identifique el problema Piense en el problema de negocios que busca resolver.2. Clarifique el resultado deseado Cuantifique la meta. Por ejemplo, en qu porcentaje

debera crecer su empresa?3. Profundice ms con preguntas Clarifique el problema y su plan; esto requiere realizar

preguntas originales y difciles que ahonden en una cuestin.4. Procure resultados Decida qu acciones debe recalcar y cmo medir su progreso.




getabstractNo querr que sutasa de crecimiento seams lenta que la tasade crecimiento de laindustria.

getabstract

getabstractNo tenemos tiempoen realidad significaque una estrategiade crecimiento no fuelo suficientementeimportante.

getabstract

getabstractNunca descarte unacorazonada solo porqueotras personas msexperimentadas ledigan que todo estbien.

getabstract

3. El Ritmo de Implementar: Realice las acciones que promuevan su plan estratgicoEste paso hace responsables a los empleados de alcanzar sus metas y les permite ajustarsus actividades para seguir encaminados. Los ajustes flexibles y rpidos les permiten a losmiembros del personal alcanzar sus metas a tiempo. El Ritmo de Implementar alienta aaportar ideas de calidad para desarrollar nuevas opciones.

Programe un Ritmo de Implementar semanal para todos. Transforme las reunionessemanales de estatus en reuniones semanales de ajuste para que usted y los miembros desu equipo se realineen y concentren. Programe reuniones semanales con usted mismo, unasesin de 30 minutos para revisar lo ocurrido la semana anterior y planear sus prioridadespara la semana. Organice reuniones especiales de ajuste con determinados miembros delequipo para resolver problemas especficos. Identifique los ajustes que necesita realizarpara seguir encaminado.

Prepare tableros con los indicadores clave de desempeo para todos los empleados.Comience por dejar pasar sus errores por unos meses, porque deben sentirse cmodos conestas herramientas para comprender que no generan consecuencias negativas. Clasifiquetodos los indicadores de desempeo mediante el sistema rojo, amarillo, verde. Cree un planalternativo un ajuste convenido para los componentes crticos del plan general. Ponga enmarcha su plan B si las cosas se salen de curso.

El estilo de ImageFIRSTLiderada por el director ejecutivo Jeff Berstein, ImageFIRST un proveedor de serviciosde lavandera para centros de atencin mdica funciona con el ritmo adecuado, unaregularidad que favorece la ejecucin. Antes de que ImageFIRST se convirtiera en unaempresa con ritmo, no poda adaptarse eficazmente para enfrentar desafos de complejidad.Sin embargo, ha duplicado sus ingresos en cinco aos desde que implement el mtododel ritmo.

El ritmo les permiti a todos los empleados de ImageFIRST entender a la empresa. Laorganizacin estableci cuatro principios operativos bsicos, el estilo de ImageFIRST: aImageFIRST le importan sus clientes y les es fiel; sus empleados se esfuerzan por serlos mejores; la empresa se concentra en crecer y produce grandes ganancias. Al ajustarsey adaptarse al mercado, ImageFIRST finalmente convirti al segundo precepto en suprincipio operativo central. Este cambio orientado en los empleados vali mucho la pena.Hoy da, ImageFIRST ha obtenido una ventaja competitiva notable en su sector. Hemospodido incorporar estos ritmos a nuestra cultura trimestre tras trimestre, seala su directorfinanciero Jim Malandra. Nos han brindado un marco para ser ms disciplinados y tenermayor enfoque.

getabstractgetabstract

Sobre el autorgetabstract

getabstractPatrick Thean ha fundado varias empresas. Como director ejecutivo, ha llevado a Metasys al puesto 151 de la listade 500 empresas de la revista Inc. Es tambin director ejecutivo y cofundador de Gazelles Systems y creador delprograma informtico Rhythm.



El Ritmo Thean Es 22189

Documents

Transcript of El Ritmo Thean Es 22189