GESTIÓN DE PERSONAS:

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS RRHH

LILIAN RODRIGUEZ RIVERA

Lili.rodriguez.rivera@gmail.com

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS

RELACIONES LABORALES

� Uno de los grandes cambios que ha traído la llamada “sociedad de lainformación” es la reconceptualización del trabajo humano.

A través de la historia, el acto de trabajar ha llamado la atención de diferentes

formas y ha sido interpretado de otras tantas maneras.

En la Grecia antigua el trabajo fue considerado como

una actividad "impropia del mundo de las ideas,una degradación".

El trabajo en dicha época estaba separado de las

ideas y carecía de valor.

El trabajo llegó a tener su máxima importancia social y económica con lallegada de la economía industrial, justo en los momentos en que más fue

requerido y peor interpretado.

LA GESTIÓN HUMANA UN FENÓMENOCOMPLEJO

�Así es como, por ejemplo, las primeras prácticas de gestión humana que surgen al finalizar el siglo XIX en el medio industrial estadounidense están orientadas a mejorar las condiciones mentales y morales de la fuerza de trabajo, y no resulta gratuito que las trabajo, y no resulta gratuito que las oficinas antecesoras de los actuales departamentos de talento humano se llamaran secretarías de bienestar (Barley y Kunda, 1995).

EVOLUCIÓN DE LOS FACTORES QUE

DETERMINAN LA GESTIÓN HUMANA

EVOLUCIÓN DEL QUEHACER DE LA

GESTIÓN HUMANA

PRIMERA ETAPA: 1870-1900� Efectos de la revolución industrial y el afianzamientodel liberalismo económico en el mundo.

� Individualismo sobre opciones colectivas se venrelacionadas con el surgimiento de grandescorporaciones.

� Revolución tecnológica, ampliación de mercados eincremento de la competencia.

� La producción era lo predominante.� ¿Cómo justificar la riqueza obtenida por el trabajo deotros? (Barley y Kunda, 1995).

� Algunas funciones que desarrollaba la gestión humanatenían relación con el control de la producción, lacontratación de personal y los sistemas deremuneración

SEGUNDA ETAPA: 1901-1930

� Acentuado conflicto obrero-patronal.

� El surgimiento de la administración científica, planteadapor Taylor (1981), conlleva dos impactos significativos enla gestión de las personas:

1.- Separa el trabajo del trabajador, y de esta manera se1.- Separa el trabajo del trabajador, y de esta manera sehace una diferenciación entre el que diseña (piensa) y elque hace (ejecuta) y entre el que hace y el que súper-visa(relación de mando y control).

2.- Se establecieron las bases del contrato psicológico,fundamento de la relación trabajador-empresario duranteel resto del siglo XX: el empresario garantiza estabilidad yel trabajador entrega lealtad y productividad.

TERCERA ETAPA: 1931-1960� Se aboga entonces por una intervención del Estadoque regule las relaciones (trabajadores (sindicato),empresarios y gobierno).

� La organización del trabajo taylorista sufre unamodificación a partir de la experiencia de Ford,modifica el tipo de supervisión centrada en eltrabajador, en la supervisión del proceso y en lostrabajador, en la supervisión del proceso y en loscuellos de botella que se generaran.

� El despertar la psicología administrativa, la escueladel comportamiento, y, más recientemente, lateoría contingencial (a finales del período), cuyascaracterísticas han sido agrupadas bajo el conceptode modernismo sistémico.

� Se traslada la preocupación por el taller hacia las condiciones que afectan la capacidad humana en el trabajo: lealtades, motivaciones y satisfacciones de parte del trabajador, que conlleven a la productividad. (Búsqueda de reconocimiento, aprobación social)

�Manejo de las negociaciones colectivas y, por la otra, en lograr la participación del trabajador, mejorar el trabajo en equipo y enriquecer la tarea.

CUARTA ETAPA: 1961-1990

� Surge con fuerza el concepto de globalización.

� Acuña el concepto de hombre organizacional u hombreadministrativo, que actúa sobre la base de unaracionalidad limitada, busca “resultados satisfactorios”:es capaz de formular estrategias de manera que laselecciones que se hagan no sean fruto del azar, sino queelecciones que se hagan no sean fruto del azar, sino quecorrespondan a intencionalidades y reglas racionalespara el manejo de los recursos.

� Asume la producción flexible apoyada en procesos deautomatización de los procesos productivos, lo cualdemanda nuevas capacidades y habilidades de losoperarios.

� El cambio mas exigente se presenta para las áreas responsables de gestión humana, ya que deben reorientar su acción hacia el apoyo al logro de objetivos del negocio, para lo cual se debe buscar el objetivos del negocio, para lo cual se debe buscar el desarrollo de los recursos y capacidades que hacen mas competitiva a la empresa.

QUINTA ETAPA: 1991 EN ADELANTE

� Competencia en mercados mundiales es la característica predominante y para lo cual las empresas deben estar preparadas.

� Surge de aquí una de las grandes tareas para las � Surge de aquí una de las grandes tareas para las áreas de la gestión humana: construir las bases de un nuevo contrato psicológico, que al parecer se está edificando sobre la relación lealtad vs. potenciación de la persona.

� Esto ha dado pie a la denominada caza y mantenimiento de talentos.

� La gestión del conocimiento y la gestión por competencias, es decir, gestionar el talento.

� En consecuencia, la acción central de gestión humana se orienta a responder a los problemas humana se orienta a responder a los problemas críticos de la empresa, como retención de clientes, aumento de la productividad, mejoramiento de la calidad o reducción del ciclo productivo, para lo cual sus actividades deben concentrarse en apoyar el desarrollo de capacidades organizacionales.

CONSECUENCIAS DE LOS NUEVOS

PLANTEAMIENTOS

• Se revaloriza el trabajo humano.

• Se da importancia al saber y la inteligencia que el trabajador aplica y

moviliza.

• Se vuelven más relevantes las relaciones sociales de trabajo en las

múltiples interacciones de personas y equipos que facilitan el quehacer.

• Crece la importancia otorgada a la formación y al diseño de mecanismos

para el reconocimiento y valorización de las capacidades.

Surge la necesidad de mecanismos ágiles de certificación, que

redimensionen el valor tradicional de las credenciales académicas y

reconozcan los saberes y competencias.

ACTIVIDAD N° 1: FORMAR PAREJAS Y REALIZAR UNAPRESENTACIÓN DE 10 MINUTOS DE LOSPRINCIPALES APORTES EN LA EVOLUCIÓN DE

LOS RRHH DE:

�Barley y Kunda, 1995Taylor 1981�Taylor 1981

�Los esposos Gilbreth �Macgregor�Dave ulrich�Maslow

¿Cuáles son las funciones de RRHH en laEmpresa?

•Contratar y despedir

•Capacitación•Administrar la documentación laboral (contratos,

etc.)

•Pago de Remuneraciones y Beneficios

•Control de Vacaciones•Control de Vacaciones

•Y lo mas importante son las fiestas de fin de año, cumpleaños, etc.

¿Qué son los RRHH en una Empresa?¿Qué aportan?

Las personas, son la energía que mueve las

organizaciones y ellos aportan su esfuerzo y talento

(físico o intelectual) para alcanzar los objetivos

empresariales.

Sin esta energía y talento, ningún proyecto humano

es alcanzable.

Hacia la era del Conocimiento

Al principio, el único activo era laTierra.

… Luego, en las industrias, los

activos claves fueron las máquinas.

… Hoy, los principales activos de

las empresas, se va casa todos los

días.

R.R.H.H. Para R.R.H.H.(Dave Ulrich)

Dominar tres conjuntos de actividades:

1) Hacer R.R.H.H. Estratégicos.

Estrategias Capacidades Acciones

2) Hacer Estrategia de R.R.H.H.

Visión y Misión de R.R.H.H.

3) Hacer Organización de R.R.H.H.3) Hacer Organización de R.R.H.H.

Diagnóstico organizativo.

Mejoras en:

- Búsqueda y selección

- Capacitación

- Compensaciones

- Organización

- Evaluación

Fuente: Recursos Humanos Champions, Dave Ulrich, Ediciones Granica,1997.

Estratégica

Visión Estratégica“Visión estratégica implica una profunda capacidad de análisis del

negocio, ambiente y el talento de las personas vinculadas a la empresa,

para poder aplicar este conocimiento en desarrollar visiones y acciones,

mediante las cuales proyectar el futuro de un negocio.

Plan estratégico de RRHHPlan estratégico de RRHH

“La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las

metas de una organización, determinar las políticas y programas

necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas

metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las

políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso

formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y

alcanzar metas organizacionales”.

Mintzberg y Waters.

Cómo crea valor RRHH• Incorporando personal competente en los procesos que el

cliente asigna valor.

• Optimizando a través de las personas, los procesos internos

para mejorar la eficiencia y mejorar la competitividad de la

empresa.

• Alineamiento estratégico (Compromiso, consistencia directiva)

• Desarrollo Organizacional.• Desarrollo Organizacional.• Preparando la Organización (personas) para los nuevos

escenarios competitivos.

• Gestionando el cambio.

• Potenciando y gestionando el talento humano (competencias

críticas para el negocio)

• Cambios de Cultura Organizacional (innovar, orientación al

cliente, etc.)

• Empoderando la línea, ellos son los verdaderos Gerentes de RRHH

Cómo crea valor RRHH

Por tanto:

El área de RRHH genera y crea valor en la medida

que contribuya a potenciar por medio de las personas

los procesos que el cliente le asigna valor, o hacerlos procesos que el cliente le asigna valor, o hacer

más eficiente los procesos internos que mejoren la

competitividad de la empresa, así como, preparando a

las personas para enfrentar con éxito los cambios de

mercado e industrias, que están afectando

permanentemente los procesos anteriores.

ESTRATEGIA DE RRHH

Diagrama Causa/Efecto

Teoría del rendimiento

Teoría del rendimiento

Teoría del rendimiento

Aspectos claves a considerar en la

formulación de una Estrategia de

RRHH•Definición y Planificación Estratégica

•Posicionamiento del área de RRHH.

•Visión, Misión, Valores.•Visión, Misión, Valores.

•Cultura Organizacional, Clima Laboral.

•Liderazgo Gerencial.

•Plazo y Recursos.

Aspectos claves a considerar en la

formulación de una Estrategia de

RRHH

Estrategias GenéricasEn general existen tres estrategias genéricas:

•Liderazgo en costos: La empresa se propone ser el

productor de menor costo en la industria y lo transfiere a precio.

•Diferenciación: La empresa busca ser única en su industria de

acuerdo a algunas dimensiones con son ampliamente valoradasacuerdo a algunas dimensiones con son ampliamente valoradas

por los compradores. Se dedica a satisfacer en exclusiva esas

necesidades.

•Enfoque: La empresa selecciona un grupo o segmento del

mercado y ajusta su estrategia a servirlos, con la exclusión de los

otros.

La trampa es que las empresas mezclan las estrategias y es

muy difícil satisfacer a todos los clientes

Impacto de la estrategiagenérica en la de RRHH

La Visión Estratégica.

• Privilegiar lo importantea lo urgente

• Analizar cual es nuestracontribución alproblema.

• MIRAR HACIAADENTRO

• MIRAR HACIA• Privilegiar la visión

global

• Estudiar el proceso decambio.

• Elaborar un Plan.

• Controlar desde laGestión.

• MIRAR HACIAAFUERA

• MIRAR DESDEAFUERA

Contenido de las Estrategias de

RRHH•Planificación Estratégica de la empresa, identificación de los objetivos

estratégicos

Analisis de Entorno Laboral y Cultural,

Estructura Organizacional

liderazgo y consistencia gerencial,

•Clima Laboral

•Calidad de vida, contrato social•Calidad de vida, contrato social•Diseño Sistémico e Innovador del Ciclo de RR.HH para alcanzar los

objetivos del negocio.

Selección y Reclutamiento

DesempeñoCapacitacion y Desarrollo

Compensaciones

•Otros. (Salud Ocupacional, Calidad de Vida, Relaciones

Laborales, etc.)

•Cómo gestionar los procesos de cambio asociados el negocio

(Tecnología, estructuras, personas) que se visualizan en el MP y LP.

•Plan de Comunicación

2.- Fuerzas Politicas:

Situación económica del pais, desempleo, incentivo a la mano de obra, conflictos politicos y sociales, precio de las remuneraciones, disponibilidad de RRHH en el mercado.

Contenido de las Estrategias de RRHHEntorno laboral:1.- Fuerzas Económicas

2.- Fuerzas Politicas:

Legilsacion laboral (Contratación y despido, Indemnizacion)

Asociaciones de trabajo: Confederaciones y FederacionesSindicales.

Rol de Organismos Fiscalizadores

Entorno Laboral3.- Fuerzas Culturales

•Idiosincrasia de la Región o país: Ritmo de Trabajo,

Jornada de Trabajo, religión, medio ambiente, rol

social de la empresa.

4.- Cultura OrganizacionalConocer la Cultura Imperante, su fuerza,

adaptabilidad y los resultados de la

Organización.

Analizar las resistencias y campo de fuerza.

Relaciones Laborales

Entorno laboral5.- Clima laboral

Medir cual es el verdadero sentir de los

trabajadores con relación a:Liderazgo

Compromiso

ComunicacionesComunicacionesEfectividad de la organización

Compensaciones

Oportunidades de desarrollo

Opiniones sobre relaciones humanasNormas de la Empresa

Etc.

Entorno laboral6.- Reclutamiento y Selección¿Las organizaciones deben contar con la mejor

gente en el CP, MP y LP.?

Asegurar el alineamiento estratégico de los nuevos

empleados.

Buscar personas con las competencias necesariasBuscar personas con las competencias necesarias

que impactan en nuestro negocio.

Definir un posicionamiento de rentas y beneficio con

relación al mercado.

Hay que ser eficiente en estos procesos, tienen

altos costos ocultos.

Entorno laboral7.- Gestión del desempeño:•Tener una política clara, validada por toda la

organización.

•Definir que vamos a medir:

Competencias

Cumplimiento por objetivosPotencial, promociones horizontales o verticales

Asociada a compensaciones y desarrollo

Se deben cuidar las expectativas y motivas a los empleados,

dar oportunidades.

Es un proceso formal.

Entorno laboral8.- Capacitación y Desarrollo:

•Plan de capacitación orientado a desarrollar

Competencias y Conocimientos que aseguren el

logro de la Misión e impacten en el negocio.

Eficacia, eficiencia, flexibilidad y calidad, son siempre

relevantes.relevantes.

•El rol del Líder, ¿desarrolla a su equipo con

visión de futuro?

Entorno laboral9.- Compensaciones

•Definir estructura variable de remuneraciones

alineadas con la misión y objetivos:Del cargo

Del Negocio

•Es importante la relación directa con la meta uobjetivo, pero es bueno dar señales.

•Ojo con los incentivos perversos•Ojo con los incentivos perversos

Bonos a todo evento

Metas mal definidas

Gratificaciones garantizadas

Bonos por puntualidad, asistencia, etc.Planes y beneficios de retención (los beneficios

se valoran cuando se pierdan)

Entorno laboral10.-Plan de Comunicaciones

•En la Organización moderna la

comunicación interna y externa es relevante.Plan de marketing interno y externo

Relaciones públicas

•Crear canales de comunicación formales e•Crear canales de comunicación formales e

informales con los distintos estamentos y

niveles de la organización.

•Intranet, revistas, etc.

Inserción en la Comunidad

Analisis situacional:Analisis Foda

2° actividad:

Grupos de 3 personas:Elegir una de las empresas enlas que trabajan y realizar unlas que trabajan y realizar unAnalisis Foda

Implementación de la Estrategia

•Liderazgo y Visión estratégica.

•Crear la Estructura Organizacional adecuada.

•Desarrollar las habilidades y capacidades

básicas y necesarias para ejecutarlas con éxito.

•Seleccionar talentos para las posiciones claves.

•Usar asesores cuando el know how no esté en

la organización y no deseemos aumentar

dotación y costos fijos.

Implementación de la Estrategia

•Establecer un presupuesto que apoye a la

estrategia.

•No cansarse de “comunicar”.

•Instalar sistema internos de apoyo

administrativo:

Definir políticas, objetivos y metas.

Generar los mecanismos de seguimiento y control.

Generar a tiempo la información clave.

Resumen final•Sin visión estratégica, no estamos dirigiendo sino

improvisando.

•La ERH es un soporte vital para la estrategia del

negocio, sin la gente adecuada la empresa no logra

nada.

•LA ERH involucra siempre un Desarrollo•LA ERH involucra siempre un Desarrollo

Organizacional, por la permanente adecuación de la

organización al cambio.

•La falta de visión de Ejecutivos y empresarios,

dificulta mucho romper el paradigma del nuevo rol de

RRHH.

Resumen final•El valor agregado de RRHH está en esto, las otras

funciones pueden externalizarse.

•Cambiar la cultura organizacional no es fácil y toma

tiempo.

•Una visión administrativa de RRHH puede terminar

costando muy caro en mediano y largo plazo.costando muy caro en mediano y largo plazo.

•Una ERH genera ventajas competitivas.

•De gestión estratégica de RRHH creemos saberI,

por la visión limitada que tenemos del tema.