BOVJEN H. McCOY

El año pasado, como primer participante en el nuevo programa sabático de seis mesesque había adoptado Morgan Stanley, tuve la rara oportunidad de ordenar mispensamientos al mismo tiempo que hacía un viaje. Pasé los primeros tres meses en elNepal, recorriendo a pié 1.100 kilómetros, atravesando 200 aldeas en el Himalaya yescalando hasta 36.500 metros verticales. En el viaje, mi única compañía occidental fueun antropólogo que me explicaba las pautas culturales de las aldeas que atravesábamos.

Durante la excursión al Nepal, ocurrió algo que tuvo un profundo impacto en mis ideassobre la ética empresarial. Aunque alguien podría alegar que esa experiencia no esaplicable al mundo de los negocios, se trató de una situación en la que un dilema éticobásico irrumpió repentinamente en las vidas de un grupo de personas. Creo que larespuesta del grupo contiene una lección para todas las organizaciones,. conindependencia de como se defina.

El Sadhu

La experiencia del Nepal fue más accidentada y arriesgada de lo que había previsto. Sihubiéramos escogido algunas de las rutas más comerciales, nuestro viaje habría duradotan so)o dos o tres semanas y habríamos recorrido la cuarta pal1e de distancia que la quenosotros recorrimos.

Mi amigo Stephen -el antropólogo- y yo, habíamos recorrido ya la mitad de la parte delviaje de 60 dias que atravesaba el Hímalaya cuando alcanzamos el punto más alto, unpuerto situado a 5.500 metros de altitud que teniamos que atravesar para alcanzar laaldea de Muklinath, un antiguo lugar sagrado para los peregrinos.

Seis años antes, yo había sufrido un edema pulmonar -una forma aguda del mal de lasalturas- a 5.000 metros de altitud en las proximidades del campamento base del Everest,motivo por el cual estábamos con razón preocupados por lo que pasaría a 5.500 metros.Es más, el Himalaya estaba teniendo la primavera más lluviosa de los últimos 20 años; elhielo y la nieve en polvo que nos llegaba hasta la cadera nos habian obJigado ya amodificar nuestra ruta. Si no conseguíamos atravesar ese puerto, temíamos que searruinase la última mitad de un viaje "que sólo se hace una \'ez en la vida'".

La noche antes de intentar cruzar el puerto. acampamos en un albergue a 4.400 metrosde altitud. En las fotos que sacamos del campamento. mi rostro está muy pálido. Desdeque abandonamos la última aldea. habiamos ascendido durante dos días por un caminoescarpado y estaba cansado.

A última hora de la tarde, cuatro excursionistas neozelandeses se unieron a nosotros ypasamos la mayor parte de la noche despiertos, imaginándonos el ascenso. Más abajo.podíamos ver las hogueras de otros dos campamentos. que resultaron ser dos parejassuizas y un club japonés de montañismo.

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Para escalar la parte más escarpada antes de que el sol fundiera los escalones esculpidosen el hielo, salimos a las 3:30 de la madrugada. Los neozelandeses partieron antes,seguidos por Stephen y por mí, nuestros porteadores y Sherpas, y por detrás los suizos.Los japoneses estaban todavía recogiendo su campamento. El cielo estaba despejado yteníamos la esperanza de que no se produjera ese día ninguna tormenta de primavera quenos impidiera atravesar el puerto.

A 4.700 metros, me pareció que Stephen caminaba arrastrando los pies y tambaleándoseun poco, que son los síntomas del mal de las alturas. (Al principio, el mal de las alturasproduce dolor de cabeza y náuseas. Al agravarse el mal, un escalador puede tenerdificultades para respirar, sentirse desorientado, sufrir afasia y parálisis). Yo me sentíabien, la adrenalina fluía por mis venas, pero temía que no fuera capaz de resistir hastacruzar el puerto. Dos de nuestros porteadores habían empezado también a sufrir por laaltura, y Pasang. nuestro jefe Sherpa. estaba preocupado.

Justo antes de mediodia, mientras descansábamos a 4.700 metros de altitud, uno de losneozelandeses que se había adelantado, se acercó tambaleá¡idose hasta nosotros con uncuerpo inerte cargado en los hombros. Dejó caer el cuerpo descalzo y casi desnudo de unhombre santo indio -un sadhu- a mis pies. Había encontrado al peregrino tumbado en elhielo, temblando y sufriendo hipotermia. Le ayudé a tumbarle sobre las rocas. Elneozelandés estaba enfadado. Deseaba cruzar el puerto antes de que el intenso solfundiera la nieve. Nos di.io: "Mirad, he hecho todo lo que he podido. \Iosotros lleváisporteadores y guías Sherpa. Ocuparos de él. jNosotros nos v'amos!", Se dio la vuelta yvolvió a subir la montaña para unirse con sus amigos.

Le tomé el pulso en la carótida y comprobé que el sadhu estaba todavía vivo. Meimaginé que probabJemente habría visitado los santuarios sagrados de Muklinath y que seencontraba de regreso a su casa. Era inútil preguntarle por qué habia elegido esa ruta tanalta en lugar de la ruta segura y concurrida de las caravanas que atravesaba la gargantade KaJi Gandaki. O por qué estaba casi desnudo y descalzo, o cuánto tiempo habíaestado tumbado en eJ puerto. Las respuestas no iban a resol\!er nuestro problema.

Stephen y los cuatro suizos empezaron a despojarse de sus ropas de abrigo y a abrir susmochilas. En poco tiempo, el sadhu estuvo vestido de la cabeza a los pies. No era capazde andar, pero se habia recuperado mucho. Miré ladera abajo )' divisé a los excursionistasjaponeses que subían con un caballo.

Sin pensarlo demasiado, le dije a Stephen y a Pasang que me preocupaba no poderresistir las alturas que teníamos por delante y que deseaba cruzar el puerto lo antesposible. Me puse en camino siguiendo a algunos de los porteadores que se habíanadelantado.

En la parte más pronunciada de! ascenso, en donde si los escalones de hielo hubierandesaparecido habría bajado des]izándomeunos 900 metros, sentí vértigo. Me detuve pararespirar, dejando que los suizos me alcanzaran. Les pregllnté por el sadhll y por Stephen.Me dijeron que el sadhu estaba bien y que Stephen venía detrás. Inicié de nuevo elascenso hacia la cumbre.

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Stephen llegó a la cumbre una hora después que yo. Todavía exultante por la victoria.corrí bajando la pendiente de nieve para felicitarle. Stephen estaba afectado por el mal delas alturas; subía 15 escalones, se detenía, subía otros 15 escalones. volvía a detenerse.Pasang le había acompañado durante todo el ascenso. Cuando le alcancé. Stephen memiró y me dijo: "¿Cómo te sientes contribuyendo a la muerte de un hombre?"

No comprendí bien lo que quería decirme.

..¿Se ha muerto el sadhu?" -le pregunté.

"No" -replicó Stephen -"jpero seguro que lo hará!".

Cuando yo me puse en camino y los suizos me siguieron poco después, Stephen sequedó con el sadhu. Cuando los japoneses llegaron, les pidió que le dejaran el caballopara transportar al sadhu hasta el albergue. Pero se negaron. Entonces le pedió a Pasangque un grupo de porteadores llevara al saqhu. Pasang había rechazado la idea, alegandoque los porteadores necesitaban todas sus energías para cruzar el puerto. No creía quepudieran transportar a un hombre descendiendo 300 metros hasta llegar al albergue,volver a subir la pendiente y cruzar a salvo el pueno antes de que la nieve se fundiera.Pasang había insistido a Stephen para que no se demorase milS. .

Los Sherpas habían transportado al sadhu hasta una roca situada al sol a unos 4.500metros y le habían señalado el albergue que se divisaba unos 1 SO metros más abajo. Losjaponeses le habían dado comida y bebida. Cuando le habian visto por última vez, estabaarrojando piedras con indiferencia al perro de la partida japonesa, para asustarle.

No sabemos si el sadhu vivió o murió.

Durante muchos de los días y las noches siguientes, Stephen y yo discutimos yanalizamos nuestra conducta con el sadhu. Stephen es un cuáquero comprometido, conuna profunda visión moral. Me dijo, "Creo que lo que sucedió con el sadhu es un buenejemplo de la división entre la ética individual y la ética empresarial. Ninguna personaestaba dispuesta a responsabilizarse del sadhu. Tod.os queríamos hacer algo por élsiempre que no fuera demasiada molestia. Cuando se convirtió en un problema, noslimitamos a pasarle el bulto a otra persona y a irnos. Jesús vino al mundo en una etapamás individualista de la sociedad, pero ¿cómo interpretamos sus enseñanzas hoy en unmundo plagado de grandes organizaciones y grupos impersonales?"

Yo defendí los grandes grupos diciendo, "ivlira, a todos nos importaba. Todos nosparamos y le ofrecimos ayuda y consuelo. Todo el mundo hizo algo. El neozelandés lellevó cuesta abajo alejándole de las nie\!es perpetuas. Yo le tomé el pulso y sugerí que leabrigáramos para tratar la hipotermia que sufría. Tú y los suizos le disteis ropa yconseguisteis que entrara en calor. Los japoneses le dieron alimentos yagua. LosSherpas le llevaron cuesta abajo hasta e! sol y le indicaron lln camino facil para llegar alalbergue. Se encontraba lo sllficientemente bien como para arrojar piedras a un perro.¿Qué más podíamos hacer?"

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"Has descrito justamente la típica respuesta del occidental acaudalado ante cualquierproblema. Poner dinero -en este caso alimentos y ropa-, ipero sin resolver lo

fundamental!", replicó Stephen.

"¿Qué querías?", le pregunté. "Allí estábamos, un grupo de neozelandeses, suizos,americanos y japoneses que no se conocen, en el punto álgido de una de las experienciasmás emocionantes de nuestras vidas. Algunos años, el puerto está en tan malascondiciones que nadie consigue cruzarlo. ¿Qué derecho tiene un peregrino casi desnudoque elige el itinerario incorrecto a trastocar nuestras vidas? Ni siquiera los Sherpasestaban dispuestos a arriesgar e] viaje para ayudarle más allá de cierto punto".

Stephen rebatió tranquilamente: "Me pregunto que habrían hecho los Sherpas si el sadhuhubiera sido un nepalí bien vestido, o que habrían hecho los japoneses si el sadhu hubierasido un asiático bien vestido, o que habrías hecho tú, Buzz, si el sadhu hubiera sido unamujer occidental bien vestida?"

Le respondí con otra pregunta: ..¿Dónde crees que está el límíte de' nuestraresponsabilidad en una situación como esa? Teníamos que preocuparnos por nuestropropio bienestar. Nuestros guías Sherpas no estaban dispuestos a poner en peligronuestra seguridad ni la. de los porteadores por el sadhu. Nadie estaba dispuesto acomprometerse más allá de ciertos límites impuestos por uno mismo".

Stephen replicó: "Como cristianos o como personas con una tradición ética occidental,habríamos cumplido nuestras obligaciones en una situación como esa sólo si (1) el sadhuhubiese muerto a pesar de nuestros cuidados: (2) el sadhu nos hubiera demostrado quepodia caminar cuesta abajo hasta alcanzar la aldea; o (3) hubiéramos transportado alsadhu durante dos dias hasta llegar a la aldea y hubiéramos convencido a sus habitantespara que cuidaran de él."

"Abandonar al sadhu al sol con alimentos y ropa, cuando él demostró coordinación entrelas manos y los ojos al tirar una piedra al perro, está muy cerca de cumplir las primerasdos condiciones", le respondí. "Y no habría tenido sentido Ile\/arle a la aldea, ya que sushabitantes parecían menos hospitalarios que los Sherpas, así que la tercera condición esde escasa aplicación. ¿Estás realmente diciendo que, sin considerar las consecuencias,tendríamos que haber cambiado todos nuestros planes"".

La ética individual frente a 1:1 ética del grnpo

A pesar de mis argumentos, me había sentido y me seguía sintiendo culpable por miconducta hacia el sadhu. Enfrentado a un clásico dilema moral, había tomado unadecisión sin. pensar a fondo en las consecuencias. Justificaba mi actuación por laadrenalina que corria por mis venas, por la proximidad ,de un objetivo tan planificado ypor la existencia de una oportunidad única en la vida, todos ellos factores habituales enuna empresa, especialmente cuando está sometida a estres.

Los dilemas morales reales son ambiguos y muchos de nosotros los pasamosdirectamente por alto. sin darnos cuenta de su existencia. Cuando alguien nos planteauno de esos dilemas. generalmente con los hechos ya consumados. nos suele molestar

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que lo haga. Muchas veces, cuando todo el peso de lo que hemos hecho (o lo que nohemos hecho) recae sobre nosotros mismos, adoptamos una actitud defensiva que nosresulta dificil abandonar. En raras circunstancias, podemos contemplar lo que hemoshecho desde el interior de una prisión.

Si nosotros, los montañeros, no hubiéramos estado sometidos al estrés fisico y mentalcausado por el esfuerzo y la elevada altitud, es posible que hubiéramos tratado al sadhude forma diferente. ¿Pero no es el estrés lo que en realidad pone a prueba los valorespersonales y empresariales? Las decisiones al instante que toman los directivos cuandoestán sometidos a presiones revelan todo sobre el carácter de la persona o de la empresa.

Entre las muchas preguntas que se me ocurrían cuando recordaba la experiencia quehabíamos vivido, estaban las siguientes:

No todos los dilemas éticos tienen una solución sencilla. Las personas razonables suelendiscrepar; de lo contrario no existiría un dilema. Sin embargo.. en el contexto de unaempresa, es esencia] que los directivos estén de acuerdo sobre e] proceso que debeseguirse para hacer frente a los di]emas.

La experiencia del sadhu ofrece un paralelismo interesante con las situaciones que se danen las empresas. Era necesario dar una respuesta il1mediata. El hecho de no hacer nadaera también una decisión. Allá arriba en la montaña, no podíamos dímítir )' enviar nuestrocurriculum a un headh/II/ler. Al contrarío de lo que ocurre con la filosofia, los negociosexigen acción y ejecución: es decir, conseguir que se hagan las cosas. Los directivostienen que resolver problemas basándose en lo que ven )' en los factores que permitenque influyan en sus procesos de toma de decisiones. En la montaña, ninguno de nosotros,excepto Stephen, se dio cuenta de las verdaderas dimensiones de la situación a la que nosenfrentábamos.

Uno de nuestros problemas era que. como grupo. no disponíamos de un proceso paraalcanzar un consenso. Carecíamos de un objetivo o plan colectivo. Las dificultades quenos planteaba el sadhu eran tan complejas que ningllna persona podía resolverlas ensolitario. El grupo carecía de directrices que pudiera guiar sus acciones para alcanzar unasolución y por eso sus míembros reaccionaron instintivamente en calidad de individuos.La naturaleza transcultural del grupo añadió un elemento más de complejidad. Noteníamos un líder con el que pudiéramos identificarnos todos y en cuya determinacióncreyéramos. Sólo Stephen estaba dispuesto a hacerse cargo del sadhu, pero no pudoconseguir el apoyo que necesitaba para cuidarle.

Algunas organizaciones tienen un sistema de valores qlle transciende los valorespersonales de los directivos. Dichos valores, qlle van más allá de la rentabilidad, suelenponerse de manifiesto cuando la organización se \!e sometida a estrés. Todas losmiembros de la organización suelen aceptar sus valores. a pesar de que. al no presentarsecomo una lista de órdenes estrictas. puedan ser algo ambigüos. Las historias que cuentanlas personas, más que los materiales impresos, transmiten estos conceptos de lo que esuna conducta adecuada.

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Durante 20 años, he mantenido contacto con altos cargos de distintas empresas yorganizaciones. Es sorprendente ver lo rápido que un extraño puede captar el tono y elestilo de una organización, así como el grado de sinceridad tolerada y de libertad para

desafiar a la dirección.

Las organizaciones que carecen de un patrimonio de valores aceptados y compartidospor todos sus miembros suelen desmembrarse cuando se ven sometidas a estrés y laspersonas sólo piensan en salvarse a sí mismas. En las grandes batallas que se librancuando hay fusiones de por medio y que hemos presenciado en los últimos años, lasempresas que tienen culturas sólidas colocan las carretas a su alrededor y .luchan,mientras que otras empresas ven como sus directivos escapan de la lucha.

A] existir una interdependencia entre las empresas y sus miembros, para que una empresapueda ser fuerte, sus miembros tienen que compartir una noción preconcebida de ]0 quees una conducta correcta, un "ética empresarial", concibiéndola más como una fuerzapositiva que como una limitación.

Al trabajar en un banco de inversiones, recibo los consejos de aboga<;los, clientes y sociosbienintencionados para que tenga cuidado cuando existen conflictos de intereses. Pero siescapara de todas las situaciones dificiles, no sería un banquero eficaz. Tengo que tantearla forma de abrirme camino a través de los conflictos. Un directivo eficaz tampoco puedehuir del riesgo; tienen que enfrentarse a él y comrolarlo. Para sentirse "seguro" haciendoesto, necesita las directrices de un proceso acordado y un conjunto de valores dentro de

la organización.

Después de los tres meses que pasé en el Nepal, pasé otros tres meses dirigieÍldo unosseminarios en la Stanford Business School y en el Centro de Ética )' Política Social de laUnidad Teológica para Graduados de Berkeley. Esos seis meses alejado de mi puesto detrabajo me dieron tiempo para asimilar 20 años de experiencia en el mundo de laempresa. Mis pensamientos volvían con frecuencia al significado de la función delliderazgo en cualquier gran organización. Los alumnos del seminario pensaban que noencajarían bien en el mundo de los negocios. Cuando les pregunté, admitieron quedesconfiaban de las grandes organizaciones, incluida la iglesia. Pensaban que todas eranimpersonales y contrarias a los valores y necesidades individuales. Pero todos conocemosorganizaciones que respetan los valores )' creencias de las personas y que las anim.an aexpresarse. ¿Cuál es la diferencia? ¿Podemos identificar la diferencia y. como resultado,dirigir con más eficacia?

La palabra "ética" suscita rechazo en algunos y desconcierta a otros. Pero las nocionesde unos valores compartidos y unos procesos acordados para hacer frente a la adversidadyal cambio -a lo que se refieren muchas personas cuando hablan de cultura empresarial-parece constituir el núcleo de la ética. Las personas que se basan y viven de acuerdo consus creencias básicas y las creencias de otros, pueden sentirse. más cómodas cuando seven sometidas a presiones. En algunas ocasiones, tomar el camino más dificil o dar unpaso decisivo en medi.o de un cúmulo de ambigüedades es lo llllico ético que se puedehacer. Si un directivo está indeciso y dedica mucho tiempo a descubrir cuál es la decisión"correcta" que debe tomar, puede dejar pasar esa oportunidad.

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En esta etapa de mi propia experiencia en el mundo de la empresa, siento un gran interéspor la conducta de las organizaciones. Los sociólogos han estudiado a fondo lo quellaman historias, leyendas y héroes de empresa como una manera que tienen lasorganizaciones de transmitir sus sistemas de valores. Empresas como Arco han llegado acontratar consultores para realizar una auditoria de su cultura empresarial. En unaempresa, el líder es la persona que comprende, interpreta y dirige el sistema de valoresempresariales. Los directivos eficaces son, por tanto, personas orientadas a la acción queresuelven conflictos, son tolerantes con la ambigüedad, el estrés y el cambio y tienen ungran sentido de misión para ellos mismos y sus organizaciones.

Si todo eso es cierto.. me pregunto cuál es la función del directi,'o profesional que va deempresa en empresa. ¿Cómo puede absorber rápidamente los valores y la cuitura dediferentes organizaciones? ¿O es de hecho un arte de la dirección plenamentetransferible? Suponiendo que exista este tipo de directivos ftlngible.. ¿,es correcto quemanipulen los valores de otros"

¿ Qué hubiera pasado si Stephen y yo hubiéramos !Jev"ado al sadhu durante dos días deregreso a la aldea y hubiéramos participado con los aldeanos en su cuidado? En cuatroviajes a Nepal mis experiencias más interesantes ocurrieron en 1975 cuando viví en lacasa de un Sherpa en el Kliumbu duran(e cinco días recuperándome de! mal de lasalturas. El objetivo principal del viaje de Stephen era una invitación a participar en unaceremonia funeraria familiar en Manang. Ninguna de estas experiencias tenía nada quever con escalar, los altos puertos del Himalaya. ¿Por qué rechazamos la ruta más baja, elitinerario ambigüo? Quizás porque no teníamos un líder que pudiera revelarnos lafinalidad más elevada de nuestro viaje.

¿Por qué Stephen con su visión moral no optó por hacerse cargo personalmente delsadhu? La respuesta es.. en parte, que Stephen sufría también estrés fisico y.. en parte, queno teníamos capacid~d individua] para hacerlo sin un sistema de apoyo en el queparticipara nuestra involuntaria o episódica comunidad en la montaña.

Percibo el interés que existe hoy en día por la cultllra y los sistemas de valores de lasempresas como una respuesta positiva a] pesimismo de Stephen sobre el deterioro de lafunción del individuo en las grandes organizaciones. Las personas qlle actúan según unaescala personal de valores proporcionan la base para una cllltura de empresa. Unatradición empresarial que fomente la libertad de expresión, apoye los. valores personalesy refuerce un sentido común de dirección puede satisfacer la necesidad de individualidadjunto con la prosperidad y el éxito del grupo. Sin ese tipo de apoyo de la empresa, elindividuo está perdido.

Esta es la lección del sadhu. En una situación empresarial compleja. el individuo necesitay merece el apoyo del grupo. Si las personas no encuentran ese tipo de apoyo de susorganizaciones, no saben cómo actuar. Cuando se presta ese apoyo, la persona

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contribuye al éxito de! grupo y al proceso de establecer y mantener la cultura de laempresa. IJos directivos se enfrentan al reto de considerar las necesidadés individuales,influir en ellas y dirigirlas y enfocarlas en beneficio de todo el grupo.

Todos creemos que el sadhu sigue vivo. ¿Debíamos renunciar a lo que estábamoshaciendo y ayudarle; o debíamos seguir avanzando hacia el elevado puerto? ¿Tengo quedetenerme para ayudar al vagabundo con el que me cruzo todas las noches cuando paseopor el Club de Vale de camino a la Gran Estación Central? ¿Soy su hermano? ¿Cuál es lanaturaleza de nuestra responsabilidad si nos consideramos personas éticas? Quizásconsista en cambiar los valores del grupo para que pueda, con todos sus recursos., tomarel otro camino.

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