El Salario Emocional Terninado

SALARIO EMOCIONAL 2013

INTRODUCCIÓN

Cada empleado tiene una concepción diferente sobre el trabajo, ya que todos poseen

percepciones, necesidades, expectativas, personalidad, y cultura diferentes. A lo que se suma que

las percepciones de lo que se quiere a futuro cambian a medida que se va creciendo, adquiriendo

experiencia y madurez; por eso la importancia de tener una estrategia que ayude a la satisfacción

del personal en su desempeño laboral.

Esta dinámica acelerada de cambios exige la aceptación de que existe un ámbito y dominio de las

emociones, de allí surge la inquietud por el salario emocional. Dicha noción implica que a las

personas se les puede compensar no solo con dinero o en especie, sino satisfaciendo diferentes

necesidades, incluidas las emocionales.

De este modo, esta propuesta de investigación busca definir el concepto de salario emocional e

identificar y determinar aquellas variables que hacen parte del mismo, a fin de generar a las

empresas criterios y herramientas para implementar estrategias efectivas y eficaces para la

satisfacción, productividad y competitividad de sus recursos humanos.

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FUNDAMENTACIÓN TEORICA

Tal como se mencionó en la introducción, en tiempos donde la competitividad de las empresas se

define mas por la calidad de sus trabajadores que por otros factores, como los tecnológicos o

monetarios, parece importante considerar como potenciar su satisfacción laboral, a modo de

retenerlos en sus puestos de trabajo, y además, lograr un nivel de desempeño acorde a las

necesidades de la empresa. Para lograr dicha meta, se debe considerar como mantener a los

trabajadores satisfechos, como movilizarlos y mantenerlos alineados con los objetivos

organizacionales.

A comienzos del siglo XX se pensó que los empleados se movilizaban principalmente por el

dinero, lo cual derivó en la creencia de que era éste lo que motivaba a los sujetos de forma

directa, es decir, entre mas dinero, mayor motivación. Si bien el dinero es importante y valioso

por los bienes y servicios que permite adquirir, y por ser además un símbolo de estatus, tiene

valor en la medida que permite satisfacer las necesidades. No obstante, su valor directo disminuye

cuando las necesidades que satisface ya se encuentran cubiertas. Se lo considera una recompensa

extrínseca, pues se genera fuera del trabajo y solo es útil fuera del mismo, y por lo tanto, genera

menos satisfacción que las recompensas intrínsecas, por lo menos de forma inmediata (Davis y

Newstrom).

Acorde a esto, se puede plantear entonces que el dinero tiene límites en su potencial como

satisfactor, lo cual lleva a la interrogante de cómo lograr seguir satisfaciendo a los trabajadores,

mas allá de la remuneración que se les otorga. Parece importante hablar entonces de

compensaciones no monetarias, y del valor que los individuos otorgan a las mismas. Además, no

siempre se podrá seguir escalando en los montos de los salarios que se entrega a los individuos.

En algún momento, la empresa deberá estancar el aumento del sueldo, pues el mismo, acorde al

puesto, tocará un techo en el cual ya no podrá ser incrementado. Esto provocará entonces que las

empresas se vean en la obligación de buscar otras formas de retribuir a los sujetos por las labores

que cumplen.

Se postula entonces que la introducción del salario emocional será también un tema de necesidad.

La felicidad se ha transformado en el tópico del siglo XXI y quienes lo han instalado son los

empresarios más ricos y personas más influyentes a nivel mundial. Por primera vez en la historia,

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en el foro económico mundial de Davos en Suiza se dio inicio a la pregunta: ¿Cómo hacer más

felices a los trabajadores? ¿Cómo encontrar, a través de la felicidad del personal, un rendimiento

sin precedentes en las empresas? Y la reflexión ha continuado en Chile, en encuentros como el de

Icare “Sensatez y Sentimiento”, y otras múltiples conferencias lideradas por gurús y líderes

espirituales en lugares como Espacio Riesco, Casa Piedra y el Hotel Ritz.

Una de las reflexiones más consensuadas al respecto ha sido la de potenciar la vertiente

psicológica y cultural en el manejo de las personas, de manera de desarrollar sus capacidades

únicas y retener el talento humano por la vía subjetiva. “Las personas necesitan más que un

salario para motivarse con una organización”, concluyen.

El salario emocional es uno de los tantos inventos usados para estos fines y ya está en Chile: son

todos aquellos beneficios y disposiciones no monetarios/as (casas de veraneo, descuentos,

masajes, medallas, chapitas, reconocimientos públicos, concursos de innovación, buzones de

sugerencias, uso de léxico amigable e igualitario con los empleados, como “colaboradores”) que

permiten que las personas se sientan satisfechas, establezcan un vínculo emocional con la

empresa y le dediquen una lealtad a prueba de fuego, alejándose de conductas reivindicativas.

Al no ser el sueldo económico el factor mas importante para permanecer en una organización, las

tendencias de compensaciones han ido cambiando y modificándose. Los empleadores se han visto

en la obligación de realizar un análisis de que es lo que puede satisfacer a un trabajador mas allá

de lo monetario, y se han dado cuenta de que invertir en la satisfacción personal de los mismos es

el camino a seguir.

Si bien existen distintas conceptualizaciones de salario emocional, la mayoría converge en que es

un término que se refiere a factores no relacionados con el sueldo económico, sino con otro tipo

de factores que pueden contribuir a aumentar la satisfacción de los empleados y a asegurar su

permanencia en una organización. Dentro de las definiciones que pueden encontrarse, está la de

Gay (2006) que lo postula como cualquier forma de compensación, retribución, contraprestación,

no monetaria, que recibe un empleado a cambio de su aportación laboral. El mismo autor

desglosa el término mencionando que se le llama “salario” pues busca identificarse y relacionarse

con los conceptos de contraprestación, reciprocidad, equidad y frecuencia; “emocional” pues,

independiente de que satisfactor se utilice (vacaciones, atención a necesidades personales, entre

otros) busca aportar satisfacción a los motivos intrínsecos de los individuos. Para Paredes (2006)

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se refiere a los intangibles que la empresa puede proporcionar como una forma de complementar

el salario económico, de forma de incrementar la satisfacción de los colaboradores, a la vez que

hace la empresa mas atractiva en el mercado laboral. Es un término complejo, singular y

específico, acorde a la organización que lo utiliza. Es poco generalizable, pero a la vez,

sumamente eficaz si se singulariza y flexibiliza acorde a cada persona, pues cada una posee

motivos singulares y se sentirá satisfecha con cosas y/o situaciones diferentes.

Para que el salario emocional sea capaz de aumentar la satisfacción de los sujetos, primero se

requiere saber que es lo que hace que las personas no se encuentren satisfechas, y como y con que

se podría superar dicha problemática, pues no tiene ninguna utilidad ofrecer satisfactores si no se

conocen las necesidades a satisfacer o éstas no existen. Para Saíz (2001) debe considerar los

aspectos no profesionales de los individuos, como familia, salud, aficiones, ofreciendo equilibrio

entre las distintas facetas de sus vidas. Asimismo, se debe buscar la sostenibilidad de las

peticiones u ofrecimientos a los empleados, ya que distintas necesidades tienen distintos

satisfactores. Creer que se puede satisfacer a todos, en todo, y con los mismos satisfactores tiene

altas probabilidades de conducir al fracaso (Gay, 2006).

De la misma forma, un requisito mínimo para el funcionamiento como satisfactor del salario

emocional, es que las necesidades básicas de los individuos se encuentren cubiertas, es decir, que

su retribución económica cumpla con las condiciones mínimas requeridas por él para sentirse

satisfecho. Esto significa que si un sujeto no gana lo suficiente, es mas probable que prefiera un

aumento de sueldo, bonos o beneficios económicos, que un trabajo mas desafiante. De no haber

condiciones económicas mínimas, no tiene sentido intentar proveer salario emocional, pues el

trabajador se preocupará mas de mantener su empleo y de obtener mayores rentabilidades

monetarias de él. (Correro, 2005). Acorde a esto, también se postula que las organizaciones no

deben temer que todos los empleados que posee quieran o pidan factores de salario emocional,

pues así como éste depende de un mínimo de cobertura de necesidades básicas, también depende

de los distintos compromisos que tenga el sujeto en el momento en que pretenda solicitarlo o

ponerlo como requisito para su permanencia en la organización, pues a muchos, sus

responsabilidades económicas o personales no les permitirán solicitar tal tipo de flexibilidad

(Correro, 2005)

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EL SALARIO EMOCIONAL

CONCEPTO.- El salario emocional es un concepto asociado a la retribución de un empleado en

la que se incluyen cuestiones de carácter no económico, cuyo fin es satisfacer las necesidades

personales, familiares y profesionales del trabajador, mejorando la calidad de vida del mismo,

fomentando la conciliación laboral.

Este tipo de retribución puede actuar como “factor motivador” de los empleados y así mejorar la

opinión que los trabajadores tienen de la empresa. Por lo tanto, no se trata de recibir una mayor

cantidad de dinero, sino de recibir prestaciones que el trabajador entiende como beneficios más

valiosos que una subida de sueldo.

Son los extras, los añadidos adicionales a la retribución. Se les conoce como los beneficios extra

que el trabajador disfruta al trabajar en una empresa.Se refiere al otro sueldo, al más apetecible,

el que toma en consideración el pensamiento de Maslow (la pirámide de necesidades), de Eltón

Mayo (las personas no solo se mueven por el dinero). El salario emocional está conformado por

todos los estímulos no monetarios, que contribuyen a que el trabajador se sienta contento y

atendido en su centro de trabajo.

De manera directa, el salario emocional contribuye a la conciliación entre vida personal y

laboral, al soportar efectivamente los roles a los que se ve enfrentado el empleado.

DEFINICIÓN

SALARIO: “Se denomina salario porque se busca la identificación y la relación con

contraprestación y, también, con reciprocidad, equidad y frecuencia

EMOCIONAL: Se califica de emocional porque, con independencia del satisfactor de qué se

trate como atención a necesidades personales, elementos satisfactorios en el contexto del

clima laboral, se busca aportar satisfacción a algunos de los motivos intrínsecos” Gay Puyal

(2009), como lo son búsqueda del sentido y significado de la vida

EL SALARIO EMOCIONAL: Salario emocional es una retribución no monetaria para generar

nuevos dominios de acción en los empleados, es un importante ingrediente en la estrategia de

salud y bienestar en la empresa. Y es que, “entre más empleados y familias saludables y felices

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tengamos en las organizaciones, generen efectos simbólicos entre la productividad y la calidad de

vida.

PODEMOS DIVIDIR EL SALARIO EMOCIONAL EN:

1. Elementos Intrínsecos: todos los elementos que son percibidos de manera

subjetiva por el trabajador como una recompensa. Por ejemplo, la satisfacción

en el trabajo, la delegación de responsabilidad, el reconocimiento del trabajo,

etc.

2. Elementos Extrínsecos: elementos con un coste cuantificable para la

organización que el trabajador percibe como un beneficio objetivo. En esta

categoría tienen cabida las nuevas fórmulas de retribución flexible o a la

carta, las medidas de conciliación vida personal/laboral, los servicios

complementarios, etc.

Lo que genera satisfacción percibida en las personas son los estímulos que

conecten con sus seis necesidades emocionales y el desarrollo de los recursos internos

que permiten alimentarlos.

Las seis necesidades son:

Seguridad, control, certeza, comodidad

Variedad, reto, sorpresa, cambio

Singularidad, ser único, destacar, llamar la atención, ser el centro

Conexión, compartir, tener cosas en común, afiliación, ser querido

Crecimiento personal, progreso, mejora, “me va bien”, ser mejor

Contribución, crear valor para otros, ser útil, aportar, servir desinteresadamente

Salario emocional es hacer que la gente se sienta bien con el trabajo que realiza y con la empresa

en la que trabaja, ya que este trabajo y la empresa conectan positivamente con las seis

necesidades emocionales.

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sugerencias de incentivos no estrictamente económicos que pueden ser parte

del salario emocional:

Programas, planes o medidas de Igualdad de Oportunidades.

Políticas de Conciliación de la vida profesional y personal.

Políticas de flexibilidad laboral, horarios laborales no coincidentes con

horarios escolares, horarios adaptables a primera y última hora, etc.

Jornada continúa.

Teletrabajo con aportación tecnológica y con control por parte de la empresa.

Programas o medidas de apoyo a la paternidad y maternidad.

Ayudas para el cuidado de personas dependientes.

Planes de acogida para los nuevos trabajadores.

Planes de carrera conocidos por todos y con bases objetivas que permitan el

desarrollo y gestión del talento.

Planes de carrera individualizados para cada trabajador.

Planes de Formación continúa para la plantilla.

Programas personalizados de formación diseñados en función del propio

trabajador o del puesto de trabajo.

Procesos de coaching y mentoring.

Medidas de reconocimiento para los profesionales más eficientes.

Programas de voluntariado corporativo y solidario.

Ayudas al transporte.

Tickets restaurante.

Descuentos para el gimnasio, el spa, masajes, etc.

Seguro médico.

Planes de pensiones.

Política de Comunicación interna “transparente”.

Encuestas de clima laboral y actuaciones en consecuencia.

Modelo de liderazgo Resonante y no Disonante en la línea de Boyatzis.

El salario emocional cada vez toma más importancia en un mundo laboral

permeable a los cambios de valores de la sociedad actual:

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La revalorización del ocio.

La resistencia ante los sistemas rígidos o tayloristas de organización.

La creciente necesidad de conciliación de la vida personal y laboral.

La puesta en valor de elementos intangibles en la valoración de las

organizaciones y su relación con los trabajadores.

Las posibilidades que ofrecen las nuevas Tecnologías de la Información.

BENEFICIOS DEL SALARIO EMOCIONAL:

Existen una serie de beneficios que ayudan a incrementar el nivel de productividad y

competitividad de la empresa. Básicamente se traducen en una palabra: “motivación”, y son:

Reconocimiento personal y laboral: demostrar aprecio por los empleados que

realizan una buena labor, evitando que se vayan porque no se les reconoce su

trabajo

Incentivar a las personas: permitir y alentar a los trabajadores a que aporten a la

empresa sus talentos y evitar la postura de esperar las indicaciones sobre lo que

deben hacer

Cultura y valoración del Compromiso Mutuo: socializar y lograr coherencia de

los valores proclamados en la organización, como ejemplo puede tratarse del

valor el respeto

Planificación del trabajo: socializar entre los participantes del equipo, las

actividades a realizar con el debido tiempo, a fin de brindar estabilidad y

organización.

Los resultados de estos beneficios entregados a los empleados pueden evidenciar- se en la

siguiente declaración por parte de Microsoft:

La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en sí misma y

habilidad por contribuir y colaborar. Los que poseen la suficiente autoestima, son potencialmente

los mejores empleados. Si logramos satisfacer de este modo a nuestros empleados, crearemos un

entorno vital, agradable, motivador y enérgico para triunfar y destacar en el mercado. Si

incorporamos el reconocimiento como base de nuestra cultura de empresa, nos aseguraremos un

clima laboral positivo y productivo (Abad, 2008

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS

POSIBLES VENTAJAS:

Flexibilidad del horario de trabajo

Reducción de tiempo y dinero en desplazamientos 26

Reducción del estrés

Mayor autonomía

Posibilidad de combinar trabajo con atención de la familia

Elección personal del entorno de trabajo

Aumento de la calidad de vida

Mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio

Mayores posibilidades laborales para discapacitados

Posibilidad de disponer de empleados de alto valor, aunque vivan a miles de

kilómetros

Disminución de gastos generales y de espacio de oficina

Reducción del ausentismo laboral

POSIBLES DESVENTAJAS

Ausencia de contacto personal y dificultad para el trabajo en equipo

Ausencia de soporte inmediato

Complicación de la protección laboral y social

Dificultad en el control del tiempo y calidad de trabajo

Dificultad en el uso confidencial de la información

HERRAMIENTAS:

Al margen de una retribución justa y al mismo nivel que el ofrecido por empresas del mismo

sector, que es lo mínimo que el trabajador espera de su empresa, se encuentran los siguientes

puntos que podemos clasificar como las prestaciones emocionales:

La formación ofrecida por la empresa

El conocimiento de lo que se espera de él cada día

La calidad de la relación directa con su superior inmediato

El poder expresar sus ideas y sugerencias

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Actuar y contribuir en otras áreas de la empresa

Oportunidades de ascenso y promoción

Retos profesionales

Ambiente laboral agradable

Flexibilidad, libertad, seguridad

Equidad entre el resto de compañeros

Planificación de la carrera profesional

Conocimiento de sus logros por parte de la dirección y el sentirse

recompensado, reconocido y Apreciado

De esta manera una organización puede crear una verdadera sinergia colaborador-

empresa y aumentar sus logros considerablemente.

RECUERDE 2 COSAS:

Es más caro tener una rotación constante de trabajadores que brindarles un

ambiente sano y donde se puedan desarrollar.

Un trabajador contento y con un estado de ánimo elevado difícilmente dejará

la organización pese a que se le presenten ofertas de trabajo con retribuciones

económicas superiores.

COMPONENTES DEL SALARIO EMOCIONAL

Dentro de los componentes del salario emocional están los satisfactores, que se traducen

en formas de ser, tener, hacer y estar, de carácter individual y colectivo, conducentes a la

actualización de necesidades.

Se trata de proporcionar a los empleados beneficios, no monetarios, que les ha- gan sentirse

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cómodos dentro de la empresa y creen en la compañía un valor adicio- nal, del que los

empleados no quieran desprenderse y que diferencie a la empresa de las demás. Pueden

tratarse de servicios concretos o dotaciones materiales.

Algunas empresas realizan verdaderos esfuerzos por ofrecer políticas sociales de índole

económica − no se refiere a la retribución −, que dan al empleado una serie de servicios

de valor agregado, las cuales atraen la permanencia de los mismos, por el hecho de contar con

servicios adicionales o ventajas acumuladas a cuya comodidad se han acostumbrado y

desean mantener para un futuro.

Lo que valoran los empleados

Las diferencias entre formas de ser, tener, hacer y estar, generan categorías de empleados,

pues las necesidades no son las mismas entre mujeres y hombres, entre las de un estudiante y

las de un ejecutivo experimentado, las de un joven recién casa- do y las de un adulto con

nietos. Por ello Recursos Humanos debe tener este hecho claro, previo a la fijación de

políticas al respecto, entender las necesidades particulares de cada grupo y, por ende, lo

que cada uno de ellos valora.

Acorde con la revisión de literatura, hay cuatro características básicas presentes:

1. Condiciones suficientes para trabajar a gusto.

2. Condiciones ambientales del espacio de trabajo.

3. Compañerismo en las relaciones laborales.

4. Conciliación de trabajo y familia.

Varias investigaciones coinciden en que las empresas deben centrar sus esfuerzos en 5

aspectos:

1. Factores de desarrollo profesional y relacional. Si son satisfactorios se presenta el

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crecimiento profesional y el bienestar laboral.

2. Factores de compensación psicológica. Dentro de estos factores se encuentran el

sentido de utilidad, autonomía y de reconocimiento del ser humano, así como

identificación con la empresa con la que colabora.

3. Factores de conciliación familiar y personal. Básicamente dan tranquilidad y

sensación de orden en la vida de las personas.

4. Factores de retribución variable y fija. Contribuyen en el incremento de la satis-

facción y ayudan a construir relaciones más duraderas; se encuentran satisfactores

como participación en acciones, utilidades o bonificaciones por cumplimiento de

metas establecidas conjuntamente.

5. Factores de valor añadido: se constituyen en extras a favor del empleado y por

tanto de la empresa. Se encuentran beneficios como la ubicación geográfica,

bajo nivel de “burocracia”, perseguir grandes sueños; mejoran la calidad de vida y

el desempeño laboral.

Los hallazgos de las diferentes consultoras de administración de talento humano, a nivel

global, tienden a coincidir en los primeros puestos los factores psicosocia- les, mientras que

compensaciones económicas se registran en niveles más bajos. Esto implica un creciente

interés del empleado actual por el enriquecimiento personal y profesional, y por su calidad

de vida personal y familiar.

En el enriquecimiento profesional que puede generar desarrollo de la carrera profesional, se

encuentra en primer lugar la capacitación, que puede ser un ins- trumento de ventaja

competitiva y de construcción de inteligencia colectiva desde operarios a directivos; y en

segundo lugar la formación, que puede ser de tipo presencial o virtual, y también de tipo

técnico; o relacionarse con habilidades personales y/o directivas o intereses particulares de

los trabajadores. Puede llevarse a cabo mediante cursos Indro/outdoors, coaching y mentoring,

retroalimentación 360° entre otros. En lo que tiene que ver con el coaching por ejemplo, lo que

se pretende es que el trabajador que está recibiendo el apoyo aprenda de sí mismo para mejorar

su desempeño bajo el acompañamiento de su entrenador; mientras que el mentoring se

circunscribe a la transmisión informal de conocimientos y apoyo psicoso- cial al protegido,

por parte del mentor.

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Igualmente, los empleados valoran medidas como normas no estrictas en el trabajo, que

permiten tener un horario flexible de entrada y salida, la posibilidad de acogerse al

teletrabajo, o la de vestir de manera informal. Todos estos aspectos de- jan en manos del

empleado la responsabilidad de responder por la empresa, de la forma adecuada cuando le sea

requerido, en forma de informes bien redactados y entregados a tiempo, buena comunicación

con los compañeros de trabajo y aspec- to formal en las ocasiones que así lo demanden.

Finalmente, los factores referidos al ambiente laboral, tal como: la cooperación entre

compañeros, el ambiente de confianza, la disposición a ayudar y la compli- cidad, determinan

las decisiones de permanencia o abandono

TIPOS DE POLITICAS RETRIBUTIVAS

Una política retributiva basada en el salario emocional cuenta con un amplio abanico de

posibilidades que, lejos de ser excluyentes, pueden combinarse para ofrecer una mayor

flexibilidad:

Retribución variable: se trata de vincular una parte de la retribución a la consecución de

unos objetivos previamente definidos. Este sistema solía ser patrimonio del área de

ventas, pero cada vez se está extendiendo más porque crea organizaciones evaluables y

trabajadores comprometidos. Hay que tener presente que el Estatuto de los Trabajadores

limita la parte del salario que puede estar sujeta a retribución variable (30%).

Retribución flexible o a la carta: se trata de una opción retributiva en la cual el

trabajador configura la composición de su retribución anual escogiendo entre una lista

de opciones tanto monetarias como no monetarias de manera que los servicios y

beneficios que reciba se ajusten a sus necesidades personales. Por ejemplo, un trabajador

puede optar por dedicar las tardes del viernes a su vida personal y otro por contratar un

seguro de vida. Tiene que dejarse un margen de elección dentro del menú que oferta la

organización. La flexibilidad de esta fórmula permite adaptar la organización a los diferentes

estilos de vida y situaciones familiares de sus trabajadores y les acompaña en su evolución

personal, evitando los costes y las insatisfacciones asociadas a los cambios en las situaciones

personales.

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Beneficios sociales: seguros, planes de jubilación, ayudas a la educación de los

hijos, abono de los costes de transporte y alimentación, uso de materiales de la

organización (coches, teléfonos, ordenadores), etc.

Servicios a dependientes:

Jardines de Infancia en los centros de trabajo.

Servicios de atención a gente mayor.

Gastos de atención asumidos por la organización.

Servicios de formación y asesoramiento:

Formación: cursos de interés para el trabajador, ayudas al estudio,

cursos que mejoran el clima laboral (gestión de estrés, gestión de

conflictos, gestión del tiempo, etc.).

Asesoramiento: legal, profesional, fiscal, para

inmigrantes, trabajadores extranjeros, etc.

Opciones financieras: stock options, warrants, préstamos a bajo interés,

bonificaciones, etc. Esta opción estuvo de moda, hasta el abuso, hace unos años.

Medidas de conciliación: jornadas a tiempo parcial, horarios flexibles, reducciones

de jornada, extensiones de bajas, tiempo para asuntos propios, permisos, teletrabajo,

etc.

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VENTAJAS: que consigue la empresa al añadir el salario emocional

Son varias y numerosas las ventajas de su aplicación:

Fortalecer la pertenencia a la empresa.

Mejorar el compromiso del empleado.

Conseguir un ahorro de costes derivados del absentismo y bajas laborales.

Mejorar de la productividad.

Otras ventajas destacadas por estudiosos del tema son:

Convertirse en referencia como empleador para atraer talento

Atender la diversidad e individualizar la retribución.

Adaptarse a los cambios del entorno y de las personas.

Control de costes futuros en beneficios sociales

La mejora de la imagen que la empresa ofrece a sus clientes, accionistas y a la sociedad.

…/Evitar que los empleados fieles y competitivosabandonen su lugar de trabajo para

trasladarse a otra compañía

Implicarles en el proyecto, a crecer, a desarrollarse y a permanecer en la empresa.

VENTAJAS: consigue el trabajador

Sentirse protagonista de su paquete retributivo

Aumentar su percepción de la compensación total

Configurar su paquete retributivo en función de sus necesidades.

Hacer su vida más sencilla y fácil.

Mejorar el reconocimiento y el sentido de pertenencia a la empresa.

Mejorar su calidad de vida

Estar más satisfecho, motivado y agradecido.

Rendir más

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GRASSROOTS NOS PROPONEN LAS SIGUIENTES CLAVES

1. Transparencia

Todo el mundo debe de ser capaz de ver quién ha sido reconocido y por qué. Si bien esta política puede

conducir a las personas a cuestionar la validez de algunos casos, está probado que con el tiempo contribuye

a incrementar la barra del rendimiento

2. Comunicación fluida

La compañía debe desarrollar un programa de comunicación que informe claramente a la plantilla de la

política de reconocimiento por compañeros y jefes cuando excedan las expectativas. Este plan, formulado

de manera clara y concisa, debe explicar el lugar que tiene el esquema dentro del conjunto de trabajo

operacional.

El procedimiento típico es el esquema de nominación de compañero a compañero, lo que crea un claro

conjunto de reconocimientos y valores donde los jefes toman la última decisión sobre qué acciones serán

reconocidas

3. Vinculación emocional

Hay que buscar en todo momento la vinculación emocional empleado/empresa. Uno de los objetivos del

salario emocional es conseguir que la satisfacción de los empleados trascienda las relaciones corporativas y

se creen vínculos emocionales.

Identificar las necesidades de los empleados

Una reciente investigación de la Universidad de Chicago ha concluido que "lo que los empleados dicen que

quieren y por qué trabajan tan duro no siempre coincide".

El estudio descubrió que, aunque mucha gente declare una preferencia por el efectivo, su rendimiento

aumentaba notablemente cuando se les ofrecía otra clase de incentivos. No basta con preguntar; hay que

preocuparse por averiguar los verdaderos elementos de motivación.

4. No retrasar los reconocimientos

El impacto de una recompensa se pierde si el plazo entre la acción y la retribución es demasiado alargado.

La inmediatez en la recompensa asegura que un comportamiento óptimo sea reconocido en el tiempo

correcto.

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5. No descuidar la supervisión

Los supervisores directos desempeñan un rol vital en el proceso de recompensa y reconocimiento; una

información constante sobre el sistema permitirá un control eficaz sobre el desarrollo y la efectividad del

programa.

6. Valorar las aportaciones

En todas las empresas, de forma inevitable, el número de trabajadores sobresalientes es una minoría, pero

ello no significa que el resto de la plantilla no consiga logros.

Los mejores empleadores reconocen que cada trabajador es susceptible de hacer aportaciones. Es

conveniente, por tanto, practicar una política de recompensas que abarque al mayor número posible de

empleados y departamentos.

7. El dinero no se recuerda

Las recompensas en efectivo no tardan en desaparecer, absorbidas por los gastos cotidianos. El trato y una

buena atención al empleado tiene un impacto motivacional mucho más alto, junto con programas de ayudas

que puedan ser percibidos en el día a día, como una mayor flexibilidad horaria, beneficios para maternidad

o guarderías de empresa. Las pequeñas recompensas y los agradecimientos al empleado también importan.

ESTUDIO IFREI IESE (FAMILY RESPONSIBLE EMPLOYER INDEX).

Fruto de la investigación realizada por el Centro, desde 1999, se elaboró el IFREI (IESE Family

Responsible Employer Index). El primer modelo de estudio fue el IFREI 1.0, que medía el nivel de

implantación de las políticas de flexibilidad.

De su evolución y desarrollo surge el modelo de investigación IFREI 1.5. Este modelo mide la implantación

de políticas, la cultura y el liderazgo familiarmente responsable, así como el impacto que tienen sobre las

personas y la empresa. El IFREI 1.5 se utiliza en más de veinte países, en colaboración con

investigadores de todo el mundo y la participación de la comunidad empresarial internacional.

SATISFACTORES LABORALES ALREDEDOR DEL MUNDO

Algunos países ya están empezando con el tema del salario emocional y lo están implementando en su

empresa; así mismo crean satisfactores para atraer y retener a sus empleados y crear un ambiente de

trabajo más ameno.

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SALARIO EMOCIONAL

Las preguntas a que hace referencia el cuestionario son:

Cuando tengo un problema, la organización trata de ayudarme

La organización está realmente preocupada por mi bienestar

La organización toma en serio mi opinión

La organización está preocupada por mi satisfacción general en el trabajo

EN EL MUNDO

INFLUENCIA DEL ENTORNO EN EL SALARIO EMOCIONAL

En un entorno laboral contaminante, la percepción de no recibir salario emocional es siete veces superior a la de un

entorno laboral enriquecedor. El 95% de las personas que trabajan en entornos laborales enriquecedores consideran

que reciben salario emocional.

100%

80%

60%

40%

20%

95%

11%5%

89%

22%

78%

37%

63%

0%A B C D

Sí

No

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Influencia del líder en la percepción de salario emocional

A nivel mundial no hay variaciones significativas con la percepción de salario emocional en función de si

el jefe es hombre o mujer.

EN ESPAÑA

INFLUENCIA DEL ENTORNO EN EL SALARIO EMOCIONAL

Salario Emocional en España en función del sexo en España

Los hombres perciben menor salario emocional que las mujeres.

100%

80%

100% 96% 94% 93%

76%69%

60%

40%38% 31%

20%

0%A B C D

Mujeres

Hombres

20


SALARIO EMOCIONAL EN FUNCIÓN DE LA EDAD (GENERACIÓN) EN ESPAÑA

La edad incide en el salario emocional percibido en entornos laborales enriquecedores y

contaminantes, especialmente en las generaciones Y y Baby Boomers.

21


100%

80%

60%

40%

80%

100% 100%93% 92% 96%

68%78%

71%

50%

36%25%

20%

0%A B C D

Gen Y (1984-2000)

Gen X (1965-1983)

Gen Baby Boomers (1946-1964)

SALARIO EMOCIONAL EN FUNCIÓN DEL TAMAÑO DE LA EMPRESA EN ESPAÑA

En las empresas de menos de 100 trabajadores:

El 30% de las personas que trabajan en entornos laborales contaminantes perciben salario emocional,

El 100% de los que trabajan en entornos laborales enriquecedores perciben salario

emocional

100%

80%

100% 97% 95% 91%

78% 75%

60%

40% 30% 34%

20%

0%A B C D

Menos de 100 trabajadores

Más de 100 trabajadores

22

26


SALARIO EMOCIONAL EN FUNCIÓN DE LOS HIJOS EN ESPAÑA

Los empleados sin hijos perciben menor salario emocional. Sólo el 28% de las personas sin hijos perciben

salario emocional en entornos laborales contaminantes, frente al 95% de los entornos laborales

enriquecedores. El 100% de las personas con hijos perciben dicho salario emocional en un entorno laboral

enriquecedor.

100%

80%

100%95% 96% 91%

76% 78%

60%

40%36%

28%

Con hijos

Sin hijos

20%

0%A B C D

EN ESPAÑA

Influencia del líder en la percepción de salario emocional

Las jefas generan mayor percepción de salario emocional, tanto en hombres como en mujeres.

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SALARIO EMOCIONAL EN ESPAÑA EN FUNCIÓN DE LOS HIJOS

Empleados sin hijos

Los colaboradores sin hijos, tanto hombres como mujeres, perciben mayor salario emocional cuando el

jefe es mujer. El 43% de los hombres no percibe salario emocional cuando su jefe es varón.

Empleados con hijos

Los hombres con hijos perciben menor salario emocional que las mujeres, independientemente de que su jefe sea hombre o mujer.

24


POR PAISES O CONTINENTES

A continuación se describen algunos ejemplos en otros países que actualmente también

están haciendo referencia al tema del salario emocional y los satisfactores para los empleados.

(lo cual se complementa con la Tabla No.1).

En España el plan Concilia, dirigido el sector público, permite la flexibilización horaria

para aquellos que tiene hijos menores de 12 años. E

En Holanda, a partir de los años noventa, se cubrió a los empleados de medio tiempo

con la misma seguridad social de aquellos de tiempo completo. Esto con miras a que las

mujeres pudiesen atender, tanto a sus hijos como su vida laboral.

La Comisión Europea declaró que la flexibilización de horarios laborales beneficia, no

solo a los trabajadores, sino también a los empresarios.

En Europa, cerca de 160 compañías han obtenido la certificación de “Empresa

Familiarmente Responsable”, tras desarrollar procesos de autoevaluación, diseño y

planeación, medición y seguimiento, implantación y auditoría. La fundación creó hace

siete años la certificación, bajo la Norma 1000, de “Empresas Fami- liarmente

Responsables” (EFR).

En Estados Unidos, en octubre pasado, el presidente Obama manifestó que la fle-

xibilidad de horarios no debe cobijar solo a las mujeres, puesto que los hombres también

desean compartir más tiempo con sus hijos, al tiempo que en su concep- to esto “afecta

la competitividad económica del país” (“eltiempo.com”, 2011).

Tabla No.1. Satisfactores entregados como solución a los empleados

25


POR EMPRESAS ESPECÍFICAS

Así mismo, vemos los satisfactores más comunes que manejan internamente las empresas

para motivar a sus empleados. A continuación algunos ejemplos de compañías que lo

aplican y las medidas de incentivos entregados. (En el Anexo No.1 se encontrará en

detalle el caso de 4 empresas específicas).

• Google: cuenta con una política de incentivos en temas laborales y de vivienda,

hijos, políticas de calidad medioambiental, comida de calidad, conciliación.con los

hijos. Pero una de las que más llama la atención consiste en que los empleados

26

Satisfactor Definición Corea España Argentina

Tiempo

Se habla de la flexibilidad

en horario de trabajo, tipo

y extensión de jornada

laboral. Incluye

desplazamientos

entre casa y trabajo, y

viceversa.

Mantenerse en contacto

diario con la empresa

mediante herramientas

tecnológicas, y acudiendo

solo de vez en cuando a

la oficina.

Posibilitar el trabajo

parcial desde casa

aprovechando

las ventajas de las

TIC.

Teletrabajo

suplementario:

Personas que dedican

menos de un día a la

semana trabajando

desde casa.

Espacio

geográfico

Brindar las mejores

opciones para el

empleado:

Casa, vecindario,

teletrabajo, celulares.

Oficinas satélites:

lugares de trabajo

emplazados fuera de

la empresa, y

ubicados cerca de la

residencia del mayor

grupo de empleados.

Centros de trabajo

vecinales: locales

arrendados entre varias

empresas para que los

empleados vecinos

trabajen desde allí.

Teletrabajado

para aquellos que

laboran por lo menos

10 horas semanales

lejos de su casa

Desarrollo

profesional

Capacitación de los

empleados.

Es un logro primordial

para los empleados. Beneficios de

subsidios.

Crecimiento-

emocional

Gustos personales,

actividades que se

desarrollan fuera de

la oficina (carpintería,

pintura, baile).

Mayores

posibilidades para

personas

discapacitadas.

Programas de coaching

para reubicación laboral

Desarrollo y

cultura

organizacional

Equilibrio entre vida

laboral y personal. Escuchar

al empleado para generar

confianza y seguridad,

pertenencia a la empresa.

EFR cuyo objetivo es

“conciliar, y balancear

los ejes laboral y

personal”.

Bienestar

personal

Beneficios personales en

cuanto a salud,

vida, retiro y futuro en

general.

Reducción de

estrés.


preseleccionan a los de mejor desempeño, mediante la recomendación de una persona

con talento y que valga la pena.

• Microsoft: existe una política muy parecida a la de Google, uno de los aspectos

más interesantes es que Microsoft fomenta que sus empleados blogueen y hablen de

su trabajo por la red con una capacidad de acción y autocrítica excelente.

• BBVA: ofrece, dentro de un sistema de retribución flexible, la posibilidad de

acceder a servicios de seguro médico, ticket guardería, tarjeta restaurante y un bono

anual sobre las acciones de la entidad financiera. Del mismo modo, ofrece

productos complementarios al sistema de compensación personal, como vivienda,

coche, amortización de préstamos con un 15% de descuento y amplias coberturas.

• Cisco Systems: cubre el 100% del seguro médico para sus empleados y familia-

res, y paga a sus trabajadores el acceso a Internet en sus domicilios, facilitándoles

ordenadores portátiles.

• IBM: ofrece un plan dental para ambos, empleados y familiares. El empleado está

totalmente cubierto en salud por la empresa y ofrece descuentos para familiares.

Otras multinacionales disponen de su propio médico de empresa, como es el caso de

la multinacional de alimentación Masterfood o el Banco Santander.

• En cuanto a planes de jubilación, gran cantidad de empresas disponen de un

plan de pensiones para sus empleados. Nike, Louis Vuitton o Procter & Gam- ble

extienden, además, sus servicios al de seguro de vida y al seguro por discapacidad.

También Nestlé, Basf, Mazda, Banco Santander y Vodafone ofrecen estos

beneficios.

• Alcatel: subvencionan el 100% del servicio de comedor; Basf, la industria quími-

ca, proporciona un auxilio del 75%. Otras ofrecen ticket restaurante, como Cis- co

que cubre 180 euros mensuales o tarjetas de débito con saldo para la comida. Una

curiosa iniciativa es la de Sanitas, que ofrece la posibilidad a sus empleados de

comprar la cena para llevar a casa y así no perder tiempo en comprarla por el

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camino o tener que cocinar en casa.

• Caja Madrid: en el caso de seguros de vida y de accidentes, ofrece una póli-

za de cobertura de riesgos, que incluye contingencias de viudez, orfandad, in-

capacidad permanente o absoluta. Si un empleado fallece, su cónyuge recibiría el

50% de la retribución fija anual del fallecido y cada uno de los hijos menores de

23 años el 25% de dicha retribución. También Cisco, Vodafone y Louis Vuitton

ofrecen seguros de vida para sus trabajadores.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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com.ar/articulos_empresas/550/52570/trabajoparamujeresenpuestosgeren-

ciales.htm

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ANEXOS

Anexo No.1

VIDEO DE SALARIO EMOCIONAL:

Conceptos de salario emocional

http://www.youtube.com/watch?v=uefwmBW5ezk

Caso de reportaje de una empresa

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=MyLaVP79laQ#!

Anexo No.2

Necesidades según pirámide de Maslow.

Según Maslow, existe una jerarquía de necesidades innatas del hombre, que se encuentran ordenadas jerárquicamente de la manera siguiente (Rivera, s.f.):

• Necesidades fisiológicas: Comprenden las necesidades básicas como respirar, beber agua, sueño, equilibrio homeostático, alimentación, liberar desechos cor- porales y sexo.

• Necesidades de seguridad: Tienen que ver con la búsqueda de la persona por sentirse segura y protegida, entre estas se encuentran las necesidades de seguridad de empleo, bienes económicos y recursos, seguridad familiar, seguridad de salud y hogar, entre otros.

• Necesidad de amor y pertenencia: Relacionada con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociación, participación y aceptación, bús- queda de relaciones íntimas y de sentirse parte de otros grupos, como la familia, amigos, compañeros y pareja sentimental.

• Necesidad de estima: Se refiere a la manera en que se reconoce el trabajo individual, que se relaciona con la autoestima. Maslow concibe dos tipos de necesidades de estima: primero, tenemos el deseo de competir y de sobresa- lir como individuos; segundo, necesitamos el respeto de los demás: posición, fama, reconocimiento y apreciación de nuestros méritos.

• Autorrealización: Comprende el significado del sentido de nuestra vida mediante el desarrollo de todo nuestro potencial; es decir, aprender a explotar nuestros talentos y capacidades. La forma que adopta esta necesidad varía de una persona a otra y todos tenemos diferentes motivaciones y capacidades.

• Trascendencia: Es el encuentro consigo mismo, con nuestro “ ser” , es viven- cia de los mejores momentos del ser humano en plenitud, de los momentos más felices y significativos de la vida, de las experiencias de éxtasis, experiencia espiritual, altruismo, armonía, alegría, convivencia y paz.

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http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=MyLaVP79laQ#!

http://www.youtube.com/watch?v=uefwmBW5ezk


Anexo No.3. Tabla comparativa de empresas catalogadas como

Great Place to Work (gran Lugar para trabajar)

Las empresas que se mencionan a continuación son las que han aplicado factores que cambiaron el bienestar de sus empleados; adicionalmente, son las que han construido indicadores y siempre se mantienen positivos porque están en constan te movimiento de innovación, a fin de pertenecen a las empresas que se preocupan por sus empleados, o mejor conocidas como: Great Place to Work. (gran Lugar para trabajar)

EMPRESA DESCRIPCIÓN

IKEA

Desde su área de iniciación y formación, involucra al empleado desde el primer día para hacerle consciente de su pertenencia al equipo.

También la compañía trata de informar a sus empleados de la evolución de Ikea con la publicación de una revista mensual, en la que los trabajadores pueden dar sus opiniones y obtienen noticias de cómo evoluciona la empresa en todo el mundo.

La cercanía de los altos mandos es palpable, ya que entablan relaciones directamente con los empleados de los almacenes y crean una sensación de empresa en todos ellos.

Ikea se refiere a sus trabajadores como “colaboradores” y no “empleados”.

Reflejando su filosofía familiar, Ikea crea lugares de trabajo donde las necesidades personales son prioritarias y se reflejan en una política de flexibilidad laboral. Si un empleado necesita tiempo libre para cuidar de un padre enfermo, estar en casa para cuidar a los hijos o un horario flexible para cuidar de un recién nacido, pueden hacerlo sin la preocupación de tener penalizaciones u obstáculos en su carrera.

La promoción en Ikea es posible desde puestos de bajo nivel hasta cargos de responsabilidad; además, la formación de los empleados de tiendas en proyecto de apertura se realiza en “Ikeas” de otros paísesy es posible solicitar traslados de tienda entre ciudades. Las ofertas nacionales e internacionales son accesibles desde la página web local, promoviendo la movilidad internacional.

El ambiente de trabajo es de alta implicación en la toma de decisiones por parte de todos los miembros del departamento. También es destacable el hecho de que, según la disponibilidad de cada empleado, pueden diseñar el contrato de mayor o menor número de horas y en el horario que les convenga. Es un trabajo idóneo para estudiantes.

La filosofía de Ikea de “hacer las cosas bien, sencillas y con conciencia de costes”, se ve reflejado en su política de trato al empleado y en lo que se espera del mismo: humildad, apertura y sinceridad, responsabilidades asumidas, respeto, sencillez y ganas de mejorar.

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STARBUCKS

Los empleados son instruidos antes de su incorporación durante 24 horas, en los centros regionalesde formación, en los que aprenden, no solamente todo lo necesario sobre la cata del café, sino también sobre plantaciones y crecimiento, tostado y procesamiento en general, origen del café, diferencias en el sabor y, por último, la comercialización.

La mayoría de los empleados de Starbucks son jóvenes estudiantes que trabajan medias jornadas y que deben ser motivados en su lugar de trabajo.

El paquete retributivo de Starbucks incluye salario base, bonos por objetivos, planes de pensiones tras un año en la empresa, acciones y beneficios sociales, como seguros de vida, salud −dental y de visión−, ayudas a la adopción, ayuda financiera por muerte o enfermedad de familiares, desastres naturales, accidentes o discapacidad. El pago de los días festivos es una vez y medio el salario base por hora.

Entre otros beneficios que los empleados pueden obtener se encuentran los planes de compra de acciones o “Bean Stock”. Starbucks fue la primera empresa privada que ofreció la opción de comprar acciones, tanto a sus empleados de jornada completa como a los de media jornada. Para la comprade acciones, los empleados pueden emplear hasta un 10% de su salario en compra de acciones de la compañía con un 15% de descuento. La compañía emite boletines informativos sobre el rendimiento de las acciones, así como otras noticias de la compañía.

Para mantener informados a sus empleados, la alta dirección organiza foros en cada una de las regiones de ventas de la compañía, en los que tratan una serie de temas sobre el futuro de la compañía, el ahorro de costes, etc. y se invita a los asistentes a presentar sus ideas y sugerencias a la alta dirección. Además, dentro de las oficinas se construyen equipos auto-dirigidos, en los que la

LILLY

Esta empresa farmacéutica de origen estadounidense, que alberga en España casi la totalidad de su cadena de producción, ofrece una amplia gama de beneficios que le han servido en el 2008, para obtener el primer puesto en el Ranking de las Mejores Empresas Para Trabajar en España de más de1000 empleados. La clasificación cuenta con la opinión de los trabajadores en una encuesta anónima y confidencial en la que se analizan temas de credibilidad, respeto, justicia, orgullo y camaradería y se examinan los resultados de una auditoría sobre la política de recursos humanos.

La política de comunicación interna de la empresa se caracteriza por tratar de acercar la compañía al empleado y el empleado a sus directivos con charlas semestrales con el presidente, reuniones de clima laboral, etc., valorando las aportaciones de sus empleados.

Además, también se promueve la participación del empleado en la compañía con un programa de opciones sobre acciones (Global Shares) que permite a los empleados comprar participaciones de la compañía a un precio fijo.

Son múltiples los beneficios sociales de los que disfrutan los empleados de Lilly. Las ayudas para las familias con hijos son amplias, desde ayudas para guardería, hasta becas de estudios para hijos con altas calificaciones y para huérfanos de empleados. Además, las jornadas laborales son flexibles, existen 10 rutas de autobuses para llegar, aparcamiento para todos los empleados, instalaciones deportivas, salade descanso y comedor. El polideportivo cuenta con un especialista que facilita el uso de la sala de musculación y las pistas de fútbol, baloncesto y tenis. La natalidad también es premiada con un 50% del sueldo del trabajador.

Existen otros beneficios no monetarios que acompañan las políticas de recursos humanos de la empresa y cubren complementos a las prestaciones de la Seguridad Social para personas con alguna discapacidad a cargo de los empleados, pensiones en caso de orfandad, seguros de vida para todos los empleados, planes de pensiones, que benefician actualmente a cerca de mil personas y al que la compañía aporta el doble de lo que aporta el empleado y, por último, premios por antigüedad.

En cuanto a la salud de los empleados, existe un Área de Prevención y Seguridad donde se valoran los riesgos asociados a cada tipo de labor además de llevar a cabo la formación, simulacros de evacuación y la organización del Día de la Seguridad.

Destaca también el área de Ergonomía, dedicada a prevenir molestias músculo-esqueléticas o procedentes del manejo manual de cargas. Por otro lado, la empresa es consciente de la


Google

Prueba de ello es la cantidad de servicios innovadores al alcance del empleado y el ambiente que se respira en una organización en la que los trabajadores pueden llevar sus mascotas al trabajo, entre otras ventajas y facilidades.

La política de comida sana de la empresa está presente en los servicios de restauración. 11 cafeterías gourmet gratuitas y salas de snacks en las que sólo se ofrecen productos sanos, como cereales, frutos secos, zanahorias, fruta fresca, yogures, bebidas y capuchino.

En Google también es posible optar por servicios, como cortes de pelo dentro de la empresa. También reservar mesa o estudiar mandarín, español o francés es posible en Google.

La salud y el ejercicio físico son una máxima en la empresa donde es posible hacer ejercicio en el gimnasio, recibir clases de un entrenador o incluso recibir un masaje subvencionado. También cuentan con 5 médicos a disposición del empleado para cualquier chequeo gratuito.

Autobuses desde las estaciones de tren, con WiFi incluido. Los trabajadores que llegan en carro a trabajar también obtienen servicios como lavado de carro y cambio de aceite. En línea con la gestión limpia de la compañía, la empresa premia a los trabajadores que compran carros híbridos con 5.000$.

La gestión del tiempo también es fundamental para Google, por eso los empleados pueden realizar las tareas domésticas en el trabajo. La empresa cuenta con servicio de lavandería, tintorería, guardería y notaría.

En cuanto a las reuniones, suelen realizarse “en la cola de la cafetería”, en ambientes cinematográficos, o en enclaves tan curiosos como iglúes utilizados en expediciones a la Antártida.

Google infunde una filosofía de empresa innovadora en la que, en palabras de sus fundadores, “el trabajo debe ser un reto y los retos deben ser divertidos”. Para este fin, Google no solamente propicia un ambiente distendido, sino que además dota de enorme importancia al papel de los empleados. El trabajo en equipo es clave y se consiguen los logros individuales que contribuyen al éxito global dela empresa. Las ideas propuestas se analizan y se llevan a la práctica con gran rapidez, ya sean ideas tecnológicas o no.

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CESA 32


El Salario Emocional Terninado

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