1. Occasional PaperOP-07/19Mayo, 2007EL SISTEMA DE INNOVACION: COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS Y DIRECTIVAS PARA INNOVARJoaquim Vil Jos Antonio Muoz-NjarLa finalidad de los IESE Occasional Papers es presentar temas de inters general a un amplio pblico.IESE Business School Universidad de NavarraAvda. Pearson, 21 08034 Barcelona, Espaa. Tel.: (+34) 93 253 42 00 Fax: (+34) 93 253 43 43Camino del Cerro del guila, 3 (Ctra. de Castilla, km 5,180) 28023 Madrid, Espaa. Tel.: (+34) 91 357 08 09 Fax: (+34) 91 357 29 13Copyright 2007 IESE Business School. IESE Business School-Universidad de Navarra - 1

2. EL SISTEMA DE INNOVACION: COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS Y DIRECTIVAS PARA INNOVARJoaquim Vil*Jos Antonio Muoz-Njar**ResumenEnfocarse en el corto plazo no es sostenible en tiempos de cambios sbitos. La innovacin esuna exigencia para seguir en el negocio. Sin embargo, dirigir la innovacin exige unas reglasde juego propias que difieren mucho de la gestin. Este documento pretende mostrar cmocrear las bases para desarrollar competencias organizativas y directivas para impulsar lainnovacin en la empresa. Para conseguirlo, los autores distinguen seis elementos: el liderazgo,la estrategia, la direccin de personas y la organizacin, la gestin de activos clave(conocimiento, proveedores...), el proceso de innovacin y la evaluacin del aprendizaje y susresultados.* Profesor, Direccin General, IESE** MBA 91, Investigador, IESEPalabras clave: innovacin, competencias directivas, competencias organizativas, sistema deinnovacin. IESE Business School-Universidad de Navarra 3. EL SISTEMA DE INNOVACION: COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS Y DIRECTIVAS PARA INNOVARIntroduccinMuchos directivos se proponen como objetivo prioritario en su gestin la mejora de laproductividad, el incremento de la calidad de los productos o la reduccin de los plazos de entrega.Todas estas iniciativas persiguen mejorar los niveles de eficiencia operativa a travs de procesos dereingeniera, reestructuracin, etc. Sin embargo, un elevado porcentaje de directivos perciben que,en el mejor de los casos, sus mrgenes slo mejoran de manera incremental.La difusin de mtodos de direccin y el anlisis retrospectivo de resultados empresarialessorprendentes ha llevado, en muchas ocasiones, a pensar que la aplicacin de diversosconceptos de gestin es la solucin a nuestros problemas.Sin embargo, incorporar de forma progresiva nuevas formas o tcnicas de gestin de ampliaaceptacin slo alivia la sensacin de que la empresa est quedando rezagada. En realidad, estaprctica puede derivar en dos problemas. Primero, si nos limitamos a reproducir programas demejora de empresas de referencia, estaremos siempre por detrs en resultados. Es ms, en lamedida que la imitacin es masiva y recproca, posiblemente contribuimos a un deterioroconjunto de todas las empresas involucradas. Eso s, los estndares se van incrementando, sereducen los plazos de entrega, mejora la calidad, etc.En segundo lugar, imitar nos hace ms vulnerables a las iniciativas de empresas rompedoras.Solemos perder de vista que las empresas lderes deben su posicin al hacer algo diferente.Algunas redefinieron sus productos o lideraron el desarrollo de un nuevo canal, otras crearonmtodos innovadores de gestin... La necesidad de desarrollar un elemento de diferenciacin esevidente entre los estudiosos de la estrategia; sin embargo, desde el punto de vista prctico, lasaportaciones sobre cmo establecer estrategias innovadoras son escasas. Hoy, la innovacin olo que es lo mismo, aportar novedades al mercado constituye una de las pocas fuentes dediferenciacin de la competencia.La innovacin puede tener lugar en distintos niveles. La innovacin de estrategia comporta unnuevo modelo de negocio de gran impacto. Empresas de distinto tamao y origen han aportadonuevas propuestas de valor a los clientes (pinsese en Inditex, Ros Roca, Ikea, Starbuck o CNN).En segundo lugar, y desde un punto de vista ms operativo, es fundamental ser capaz de IESE Business School-Universidad de Navarra 4. innovar, renovando nuestra propuesta de valor. Ambos objetivos requieren una organizacincapaz de transformarse continuamente.Desgraciadamente, el enfoque de nuestro entrenamiento personal (en los centros de educacin y enla empresa) no est orientado al desarrollo de competencias que favorezcan la creatividad. El nfasisest en la aplicacin de mtodos analticos, la transferencia de conocimientos, la resolucin deproblemas predefinidos, aspectos todos ellos que no favorecen el desarrollo de un pensamientocreativo. Por otro lado, en las empresas predomina una preocupacin por los resultados a cortoplazo: se busca solucionar problemas evidentes sin explorar soluciones de mayor alcance, queintroducen novedades. De ah que la mayora de los directivos promuevan la uniformidad yregularidad tanto en el pensamiento como en la actuacin de sus colaboradores.El MBNQA y el modelo de excelencia de la EFQM1 representaban en un inicio la filosofa de gestinde la calidad total. Con el tiempo, han ido incorporando factores hasta constituirse en esquemas dereferencia para avanzar hacia la excelencia empresarial. As, el MBNQA ha sustituido la mejoracontinua por el principio de dirigir y gestionar la innovacin: una muestra ms de la necesidadineludible de desarrollar esta competencia.Este artculo pretende mostrar cmo crear las bases para desarrollar competencias organizativas ydirectivas que impulsen la creatividad y la innovacin en la empresa. Se trata, sin duda, de unenfoque radicalmente diferente al de los aos ochenta y noventa, en el que las solucionesorganizativas se dirigan a crear nuevas responsabilidades funcionales o nuevos procesos de gestin.Hoy sabemos que la innovacin exige actuar conjuntamente en distintas reas de direccin(implantar el sistema de innovacin), asegurando al mismo tiempo el encaje de este sistema con losdems sistemas de negocio y de apoyo que buscan una actuacin eficaz de la empresa en el corto yen el largo plazo.Qu es innovacin? Qu no es innovacin?Innovar, es hacer cosas nuevas? S, pero no. La empresa que de forma sistemtica se pone alda imitando las mejores prcticas de otras firmas de referencia, puede llegar a emprendermuchas iniciativas sin ser innovadora. Una empresa es innovadora en la medida que aportanovedades a su mercado de referencia. Sin ser exhaustivos, los siguientes ejemplos muestrandistintos tipos y grados de innovacin: Incorporar nuevas tecnologas en el lanzamiento de nuevos productos que abren nuevosmercados (3M, Apple, Sony). Desarrollar un nuevo modelo de negocio que incorpore ms de una propuesta de valor delas aparentemente incompatibles en el sector antes de la innovacin (Inditex, Ikea, etc.). Pasar de ser fabricante de productos industriales a proveedor de soluciones efectivas alos clientes mediante la incorporacin de servicios (Ros Roca, Fibracolor, Arbitex, etc.). Introducir nuevos mtodos de produccin y gestin que representan un uso mseficiente de los recursos (TQM en Toyota).1MBNQA: Malcolm Baldrige Nacional Quality Award, y EFQM: European Foundation for Quality Management.2 - IESE Business School-Universidad de Navarra 5. Cambiar el enfoque comercial y la poltica de financiacin para apoyar el lanzamiento de un producto (multiopcin en Ford), etc.Los ejemplos anteriores demuestran, adems, que la innovacin no se limita a la innovacintecnolgica. La innovacin tecnolgica radical est al alcance de un nmero reducido deempresas. Pero la innovacin radical (de negocio) ha generado grandes fortunas a empresas quehan carecido de departamento de I+D (pinsese en Wal Mart, Ikea, Bank One, etc.). Lainnovacin tampoco debe confundirse con creatividad. Segn Plzek2, creatividad es laasociacin y reordenacin de conocimientos en la mente de las personas que se permitenpensar flexiblemente para generar ideas nuevas, a veces sorprendentes, y que se juzgantiles. La innovacin se fundamenta, segn el sector y la empresa, en la creatividad, elconocimiento y la organizacin, entendida como forma de funcionar para el logro de objetivos.Por todo ello, promover la innovacin requiere apoyar adecuadamente el desarrollo de ciertascompetencias organizativas y directivas.Innovacin: un lujo o una necesidad?Son varias las razones que sugieren que la innovacin es una necesidad para cualquier empresaque aspire a la continuidad con xito: Los clientes se sofistican. No estn dispuestos a renunciar a niveles superiores de satisfaccin. Algunos competidores se centran en la imitacin. Los mrgenes disminuyen. Si no aportamos nada nuevo, terminaremos sofocados por la tirana de los precios bajos. Lo que sola funcionar, ya no funciona. La vida de los productos se encoge y los costes no dejan de aumentar. La mejora de resultados slo puede producirse aportando nuevas soluciones al mercado. Quien no sea proactivo, est obligado a ser reactivo. Si hay un hueco para la innovacin en nuestro sector, alguien lo cubrir. Nuevas tecnologas posibilitan la innovacin en campos muy diversos. Cada vez nos vemos ms sorprendidos por nuevos competidores totalmente desconocidos en el sector hace slo unos aos. Eureka, innovar (bien) es muy rentable (si evitamos la miopa propia del mirar en el corto plazo). Existe una relacin emprica probada entre innovacin y resultados financieros superiores1.(1) Fuente: R.S. Jonash y T. Sommerlatte (Arthur D. Little), The Innovation Premium, Perseus Books, 1999.El sistema de innovacinEn los ltimos aos, muchos enfoques de gestin han ganado aceptacin por concebir laempresa como un sistema (balance scorecard, evaluacin 360 grados, strategic thinking, etc.).MBNQA y EFQM representan algunos de estos planteamientos. Esta perspectiva evita dar2Plsek, P.E. (1997), Creativity, Innovation, and Quality, American Society for Quality, Milwaukee. IESE Business School-Universidad de Navarra - 3 6. soluciones parciales a problemas complejos. En el caso de la innovacin, la visin de sistema esdoblemente importante. En primer lugar, porque la direccin eficaz y eficiente de la innovacin(al igual que en calidad) exige que se identifiquen, comprendan y gestionen como sistema lasreas crticas para innovar. En segundo lugar, porque un liderazgo creativo requiere, entre otrascompetencias, la capacidad de tener un pensamiento global e integrador.Las posibilidades de crear se reducen cuando nuestra visin de las cosas es limitada. Unadireccin integral de la innovacin debe conjugar los siguientes seis elementos y las relacionesque existen entre ellos: liderazgo, estrategia, direccin de personas y de la organizacin, gestinde activos clave de la empresa, proceso de innovacin de nuevos productos y servicios,resultado y aprendizaje.LiderazgoModelos de gestin como el de la EFQM o el MBNQA consideran que el lder tiene un papelclave como promotor de una empresa con una organizacin innovadora en la que se fomentenestas actitudes en el personal. Nos centraremos en las competencias, actitudes y conocimientosrequeridos por los directivos al liderar un programa de avance hacia la innovacin. La base de las ideas creativas nace en el conocimiento. Para favorecer la generacin de nuevas ideas, es preciso ampliar el campo de conocimientos de los directivos y de sus equipos fuera de su mbito de responsabilidad. Para innovar, es fundamental que los directivos y sus colaboradores posean la capacidad de adaptarse a los cambios. De no ser as, el temor a lo desconocido les reconducir a las reas de seguridad, de lo convencional. Los directivos han de ser flexibles para tomar lo mejor de diversas perspectivas. Si un directivo piensa que sus conocimientos son siempre los correctos, nunca sentir la necesidad de hacer algo distinto. A su vez, la flexibilidad requiere cierta fortaleza emocional para sentirse cmodo en la ambigedad. Tolerar el propio fracaso es necesario para que uno genere ideas nuevas. Tolerar el fracaso (bien intencionado) de los dems es necesario para que la gente no tema equivocarse y no se autocensure al generar nuevas ideas. Algo que no resulta fcil en una cultura pro xito como la nuestra. Las empresas innovadoras valoran la iniciativa, y por ello se analiza el efecto que tiene en el resto de la empresa la evaluacin de iniciativas fallidas. Generar, valorar, nutrir y apoyar la aplicacin de ideas creativas requiere curiosidad, ansias de cambio, iniciativa y persistencia. El directivo innovador desarrolla competencias asociadas con la capacidad de pensar de forma original, lo que le permite hacer conexiones que otros no hacen. Asimismo, es necesario que posea la capacidad de conceptualizar, de visualizar, para pensar de forma sinttica, imaginativa e integral.Un programa de cambio hacia la innovacin requiere competencias de grupo adems deindividuales. Los directivos deben actuar como creadores de redes de apoyo al servicio de lainnovacin. La empresa requiere un equipo fuerte que lidere el cambio para superar lasrigideces mentales y organizativas o el conformismo, dos obstculos institucionales contra lainnovacin. En innovacin, el trabajo en equipo requiere, entre otras cosas, la diversidad deexperiencias y de opiniones. No es un tema sencillo, porque para operar eficientemente en el4 - IESE Business School-Universidad de Navarra 7. da a da se persigue justamente lo contrario, el consenso y la uniformidad de pensamiento. Asu vez, el trabajo en equipo exige competencias de comunicacin, persuasin, resolucin deproblemas y compartir. La fase de introducir ideas creativas en el mercado requiere habilidades(como anlisis, pensamiento secuencial, capacidad de generar compromisos de la gente, etc.)que han sido ampliamente tratadas fuera del mbito de la innovacin.EstrategiaEl propsito bsico de una empresa es su continuidad con xito. Para ello es necesario queofrezca algo diferencial, que el mercado valore de forma adecuada y sostenible. Una estrategiaintenta concretar este propsito en una imagen tangible que oriente la actuacin diaria de losdirectivos en distintos niveles. En los aos noventa, las estrategias tipificaban lo que suponavalor para el cliente. Treacy y Wiersema3 identificaron tres disciplinas de creacin de valor queconfiguran la forma de hacer de empresas lderes en el mercado: excelencia operativa, liderazgoen producto y relacin ntima con el cliente.Cada estrategia aporta, respectivamente, una propuesta de valor concreta para el cliente: mejorcoste total, mejor producto o mejor solucin global. Las empresas deben escogerconscientemente ser excelentes en una disciplina e intentar mantener los estndares medios delsector en las otras.Escoger una disciplina de creacin de valor es una eleccin estratgica con fuertesimplicaciones para guiar la innovacin. Las competencias organizativas y directivas requeridasvaran sensiblemente segn la propuesta de valor. Sin embargo, este esquema es ms til paraexplicar el xito de algunas empresas que para guiar nuestros esfuerzos en disear lasestrategias ms innovadoras.Una estrategia es ms innovadora en la medida que aporta mayor diferenciacin a la empresaque la implanta. Una empresa que lidere un cambio de las reglas de juego competitivo en susector est alcanzando altas cotas de diferenciacin. En este sentido, para generar estrategiasinnovadoras, Chan Kim y Rene Mauborgne4 proponen la necesidad de generar lo que llamaninnovacin de valor (Value Innovation). La innovacin de valor persigue concebir e implantarun nuevo modelo de negocio que hace irrelevante las competencias clave para competir en elsector hasta la fecha. Por ejemplo, Ikea detect una aparente paradoja en la distribucin delmueble (No es posible vender muebles de diseo a bajo precio), e implant una forma decompetir que haca obsoletos, o al menos atacaba frontalmente, los enfoques tradicionalesbasados en sobresalir en una nica propuesta de valor. Este tipo de innovacin en conceptos denegocio est detrs del xito de CNN, Inditex, The Body Shop, Sephora o Self Construction.Innovar en modelos de negocio que redefinen qu es valor para el cliente tiene un carcter tanrupturista como liderar la introduccin de nuevas tecnologas en un sector establecido. Sinembargo, a diferencia de la innovacin tecnolgica, esta innovacin se encuentra al alcance demuchas empresas.3Treacy, M. y F., Wiersema (1996), The Discipline of Market Leaders: Choose your Customers, Narrow your Focus,Dominate your Market, Addison Wesley Publishing Company, Boston.4Chan Kim, W. y R. Mauborgne (1999), Strategy, Value Innovation, and Knowledge Economy, Sloan ManagementReview, Cambridge, pgs. 41-54. IESE Business School-Universidad de Navarra - 5 8. La innovacin de valor abre muchas posibilidades de generar estrategias innovadoras. En lugarde pretender dar una solucin tecnolgica o de servicio a un problema de los clientes, lainnovacin de valor redefine el problema. Las relaciones establecidas e inversiones acometidasen el sector por otras empresas previamente a la innovacin de valor, crean rigideces paraadoptar el nuevo orden competitivo. Ello contribuye a afianzar la posicin de los innovadores.Los mtodos de anlisis estratgico tradicional sirven para evitar incongruencias o errores en eldiseo de las estrategias, pero son de escasa utilidad para generar estrategias innovadoras.Recientemente han surgido nuevas reas de conocimientos dentro de la direccin estratgicaque apoyan el desarrollo de un pensamiento estratgico original y propio de la empresa, queson relevantes en la generacin de estrategias innovadoras.Finalmente, el proceso seguido para llegar a la estrategia condiciona de forma importante susresultados. A medida que el entorno se vuelve ms complejo, las estrategias deben centrarsems en lo esencial. Hoy es clave que los directivos compartan un pensamiento propio deempresa que pueda sintetizarse en un ideario sencillo que oriente su actuacin diaria. Ello exigenuevas competencias organizativas para guiar el proceso de elaboracin de la estrategia en laempresa, y nuevas competencias directivas que permitan pensar y actuar de forma estratgica.Direccin de personas y de la organizacinUna cultura innovadora tiene rasgos propios radicalmente distintos de los de una culturaburocrtica y mecanicista. Para construir una cultura innovadora es preciso actuar sobre laorganizacin formal (el hard) y la organizacin informal (el soft). El diseo de sistemas dedireccin y de personal, la definicin de puestos de trabajo y el estilo de direccin se orientanal desarrollo profesional y humano del personal, incidiendo en tres reas clave: las habilidadescreativas, los conocimientos y la motivacin y el compromiso.El desarrollo de competencias directivas es mucho ms que un tema de formacin. Por ejemplo,un sistema de evaluacin que incluya competencias relativas a la creatividad puede fomentarhabilidades como la imaginacin, la intuicin o el pensamiento no convencional. La resolucinde problemas, la asignacin de responsabilidades o el sistema de informacin son otra muestrade campos en los que se puede incidir en el desarrollo de competencias para innovar.Innovar exige dominar saberes y habilidades en campos muy diversos. Por ejemplo, los avancestecnolgicos han impulsado la necesidad de poseer una gama amplia de conocimientos. Hoy, adiferencia de hace algunos aos, el automvil tiene cerca de 30.000 componentes y requieretecnologas tan diversas como la hidrulica, la electrnica, nuevos materiales, la informtica,etc. La innovacin nos invita a crear espacios y ocasiones para la colaboracin y el intercambiode informacin entre equipos que pueden pertenecer a unidades independientes en la empresa.Finalmente, para que una persona aplique con iniciativa propia los conocimientos y habilidadesa su disposicin, es preciso que posea la motivacin de innovar o, ms acorde con unadireccin responsable, que la persona asuma el compromiso, por voluntad propia, de contribuira la innovacin. En este sentido, Teresa Amabile5 identifica seis prcticas de gestin quefavorecen la motivacin y el compromiso: la existencia de retos, la libertad, la disponibilidad derecursos, el trabajo en equipo, el reconocimiento de los directivos y el desarrollo de unaorganizacin que d soporte.5Amabile, T. (1996), Crativity in Context, Westview Press, Boulder.6 - IESE Business School-Universidad de Navarra 9. Gestin de los activos clave para la empresaHoy, la tecnologa, el conocimiento y las relaciones en toda la cadena de valor contribuyen conmucha ms eficacia constituyen activos de facto que los activos tradicionalmentereconocidos en el balance. Como activos clave que son, deben ser objeto de estudio al hacerinventario, en la definicin de la estrategia y en el anlisis de rendimientos de la empresa.Gestin de la tecnologaLa gestin de la tecnologa trata de conocimientos aplicados que residirn en productos,procesos o tcnicas. La empresa no puede permitirse el lujo de seguir de cerca los avances enconocimientos de tipo cientfico. La investigacin bsica debe ser objeto de atencin de loscentros de investigacin, que deberan encontrar una forma eficiente de realizar un seguimientode los avances cientficos que puedan incidir en su futuro. Dependiendo del sector, seprecisarn comits de expertos procedentes de otras instituciones, colaboradores en consejoscientficos, contratos de investigacin, etc. La empresa debe centrar su atencin en lainvestigacin aplicada.Ninguna empresa puede generar internamente todos los conocimientos tecnolgicos que puedanimpactarle. La frmula para acceder e internalizar los conocimientos tecnolgicos relevantesdepende de quin sea el poseedor de la tecnologa y de cul sea su grado de avance yrelevancia. Las alternativas van desde creacin de joint ventures, otros acuerdos decolaboracin, inversiones minoritarias, licencias, etc. que ofrecen distintas prestaciones a lahora de transferir a nuestra empresa conocimientos tcitos disponibles en otras instituciones.Gestin del conocimientoLos tipos de conocimientos relevantes para innovar son muy diversos y cubren aspectos queabarcan el mercado, los procesos de generacin de nuevos productos, de produccin y decomercializacin, adems de los tecnolgicos. Toda empresa puede mejorar la calidad de las ideasque genera accediendo a conocimientos externos a su sector. Por ejemplo, maestros de relieveinternacional de nuestra cocina colaboran con creativos de agencias de diseo de producto y depublicidad para generar nuevos platos.El conocimiento puede residir en las personas o en la organizacin. El conocimiento tcito, quereside slo en las personas, se pierde cuando stas dejan la empresa. En este caso se perseguirtransferir los conocimientos de forma que sean compartidos con un nmero ms amplio depersonas. La gestin del conocimiento pretende, en ltima instancia, recoger aquellos aspectosdel saber hacer que son importantes para la buena marcha de la empresa, hacerlos explcitos ydocumentarlos, de forma que sean de fcil acceso cuando se requieran. Con ello es evidente quela gestin de conocimientos supera la simple gestin de datos.Los procesos de gestin del conocimiento (generacin, organizacin, desarrollo y distribucin)deben estar no slo en consonancia con el tipo de innovacin que se persigue, sino tambinalineados con los dems elementos que condicionan la innovacin (segn el modelo de laFigura 1). Un aspecto clave aqu es anticipar adecuadamente el valor de uso de losconocimientos, puesto que es costoso construir y mantener al da un sistema de gestin delconocimiento. IESE Business School-Universidad de Navarra - 7 10. Figura 1. El sistema de innovacin Liderazgo Direccin de las personas y organizacinResultados: EstratgicosEstrategiaProceso Operativos Aprendizaje acumulableGestin de los activos clave (conocimiento, etc.)AprendizajeGestin de los proveedoresLa etapa de diseo de un producto representa una pequea parte de los costes que supone unainnovacin. Sin embargo, decisiones tomadas en esta etapa determinan el 80% del coste finalde un producto. Las empresas que han detectado el impacto del proceso de desarrollo deproductos o servicios en la calidad resultante, en el coste o en el tiempo de lanzamiento almercado, se esfuerzan por integrar a sus proveedores clave en el diseo de sus productos yservicios.Intensificar la relacin con los proveedores facilita el acceso a la informacin y losconocimientos que residen en ambas partes, mayores compromisos en inversiones de medio ylargo alcance, centra nuestra atencin en tareas de mayor valor aadido, reduce laincertidumbre tecnolgica... Sin embargo, disminuye nuestra flexibilidad deaprovisionamiento, crea vnculos de dependencia y exige invertir en intensificar la confianzade la relacin. A pesar de estos ltimos condicionantes, y segn diversos estudios, losbeneficios en calidad, coste y tiempo de las empresas que integran a los proveedores en lasetapas iniciales del proceso de diseo, duplican a los logrados por empresas que slo lo hacenen las etapas finales.El proceso de innovacin de nuevos productos o serviciosEl proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios est compuesto por un conjunto deetapas que se relacionan y solapan entre s. El proceso se inicia con la generacin del conceptoy finaliza con el producto o servicio puesto en el mercado. Si bien el proceso est concebidocomo una secuencia de etapas, en la prctica suele ser iterativo y cclico, representando una vade avance en dos sentidos. A medida que se progresa se van identificando nuevos objetivos yrestricciones que pueden requerir revisar fases anteriores del mismo. Por ejemplo, cuandoentramos en la fase de desarrollo o de produccin, se pueden identificar limitaciones queafectan al concepto de producto o servicio.Generacin del conceptoGenerar nuevos conceptos debe ser el resultado de una planificacin que obedezca, entre otros,a criterios como el ciclo de vida, la rentabilidad actual y esperada de los productos, etc.Adicionalmente, el proceso de generacin debe seguir un plan preestablecido, con el objeto degenerar ideas de una manera consciente y sistemtica.8 - IESE Business School-Universidad de Navarra 11. En lnea con lo anterior, el desarrollo de esta etapa debe suponer, como primer paso, elidentificar la necesidad de innovar. Una fuente muy importante suele ser el mercado (enfoquedel tipo market pull-tirar). El seguimiento de los clientes ms exigentes, de las actividades de lacompetencia, etc., suele aportar ideas que identifican oportunidades. Adicionalmente, constituyeuna fuente no menos importante el seguimiento de los desarrollos tecnolgicos (enfoque basadoen invenciones que llevan a un push-empuje tecnolgico). Adems, algunos expertosconsideran que tanto la estrategia y los retos asociados como la intuicin (y otros procesos degeneracin de ideas) en s mismos, son fuentes de ideas prcticas.Como no es posible llevar a cabo todas las ideas, se deben seleccionar las que encajen con laestrategia de la empresa. Adems, deben cumplir con los criterios elegidos de rentabilidadesperada y viabilidad tcnica (en funcin de parmetros de calidad, precio, recursos, tiempo demercado), as como con el nivel de impacto deseado en los procesos de produccin ycomercializacin. La involucracin de la direccin general suele ser esencial.Desarrollo de nuevos productosEl desarrollo de nuevos productos consiste en la secuencia de actividades que permite pasar dela idea o concepto inicial a un producto que se pueda fabricar y comercializar de acuerdo aunas especificaciones de marketing. En esta fase quedan determinados entre el 70-80% de loscostes, as como el mayor nmero de prestaciones del producto o servicio. Adicionalmente, sedeterminan aspectos que van ms all de la fabricacin, como el aprovisionamiento decomponentes, la forma de distribuir el producto, qu proyectos de investigacin y desarrollodebemos llevar a cabo, etc.La tarea de desarrollo se inicia con un briefing de marketing, en el cual se resume en lascondiciones que debe cumplir el nuevo producto o servicio. En dicho documento se incluye,entre otros, las funciones que deber desempear el producto o servicio, as como otrosaspectos, como el nivel de calidad, el precio, los recursos, el tiempo de lanzamiento y losobjetivos comerciales y financieros (facturacin, cuota de mercado, rentabilidad). Como se hadicho, este documento est sujeto a modificaciones a medida que avanza el proyecto.Para mejorar los resultados del desarrollo, las empresas punteras fomentan la involucracin dediversos departamentos a travs de la formacin de equipos multidisciplinares, la participacinde proveedores desde el inicio, y la de clientes, con el objeto de validar avances.Innovacin en el proceso de produccinLa innovacin en procesos de produccin es un aspecto clave para llevar a la prctica un nuevoconcepto. Las organizaciones innovadoras no limitan el concepto a las posibilidades queofrecen los procesos vigentes, sino que van ms all, redefinindolos. Este es el caso de laempresa Angulas Aguinaga, que desarroll la tecnologa que hizo posible la fabricacin de unnuevo producto, la gula, un sustituto de la angula.Al igual que las etapas anteriores, la redefinicin de los procesos debe seguir una formaestructurada y sistemtica. Las empresas lderes planifican el desarrollo de nuevos procesos deproduccin. En ese sentido, designan un responsable, con un presupuesto y un equipode colaboradores internos y externos, con la misin de redefinir y mejorar los procesosproductivos de acuerdo con objetivos concretos de reduccin de costes, mejora de calidad delproducto, mayor flexibilidad...IESE Business School-Universidad de Navarra - 9 12. La participacin de otros departamentos como marketing, calidad o ingeniera de producto enla redefinicin de procesos, contribuye a reforzar la perspectiva de los clientes y de negocio.Hoy son objeto de estudio tcnicas que persiguen facilitar la comprensin mutua para la mejorade la coordinacin de actividades e integracin de esfuerzos. En ese sentido, el seguimiento denuevas soluciones organizativas de empresas que evitan la fragmentacin de departamentosfuncionales, constituye una fuente de reduccin de problemas. Adicionalmente, el seguimientode tecnologas de fabricacin y la aplicacin de herramientas avanzadas en la definicin ycontrol de los procesos productivos (AMFE, simulacin de procesos, CEP, etc.) permiten eldesarrollo de procesos robustos y el nacimiento de ideas que pueden replantearlos.Innovacin en el proceso de comercializacinCambios en los procesos de comercializacin suelen ser un revulsivo en sectores tradicionales,aportando ventajas competitivas y un grado de diferenciacin a las empresas que los promueven.Nuevas formas de comercializacin son una va para aumentar el valor de los productos y hacerms innovadoras a nuestras empresas.Al igual que en el caso de innovacin en procesos, las empresas deben establecer mecanismospara conocer y modificar las mejores prcticas en gestin de procesos comerciales de loscompetidoras clave y de sectores afines. Esta informacin permite revisar peridicamente lavigencia de cualquier aspecto del proceso de comercializacin.Algunas empresas han conseguido diferenciar su oferta a travs de la aplicacin de tecnologasde la informacin y comunicacin a sus procesos de comercializacin. Dell, en lacomercializacin de ordenadores bajo pedido a travs de Internet, redefiniendo los procesos deobtencin de pedidos y facturacin. Otras empresas mejoran el sistema de gestin de quejas yde retencin de clientes, o el sistema de atencin tcnica y de posventa. Otras innovaciones enel sistema de informacin han permitido entrar en contacto permanente con los puntos deventa y los clientes, o gestionar la logstica de manera integrada.Un impacto de mayor envergadura lo tienen innovaciones que rompen las barreras de sectoresaparentemente protegidos. Amazon.com ha sido pionera en el uso de Internet para cambiar lasreglas de juego en un sector tan tradicional como la venta detallista de libros.En mltiples ocasiones, el proceso de desarrollo de un nuevo producto va acompaado de unarevisin del canal de distribucin, la modalidad de venta y el servicio posventa, con la posibilidadclara de un replanteamiento global del proceso. En situaciones lmite, la imposibilidad deencontrar un nuevo hueco comercial ha sido razn suficiente para frenar el lanzamiento de unnuevo producto.Los procesos de comercializacin de primeras generaciones de producto tambin aportaninformacin de mercado que ser clave en el desarrollo de nuevos productos. Los puntos deventa y clientes gua invitan a participar para validar hitos concretos. Las empresas que dirigenconscientemente su avance en innovacin buscan deliberadamente informacin, ms an,quejas, que registran y usan, porque cualquier experiencia es una oportunidad para aprender.Resultados y aprendizajeLa continuidad con xito de la empresa como fin ltimo va asociada a mantener unos nivelesdeterminados de salud de la compaa. sta se basa en alcanzar objetivos intermedios en reasclave de resultado, que incidirn en la posicin competitiva de la empresa. Un rea clave suele10 - IESE Business School-Universidad de Navarra 13. ser la innovacin en todos sus aspectos (de producto/servicio, de procesos, organizativa,tecnolgica, de gestin).La innovacin representa un tipo concreto de proceso de cambio, y los buenos procesos de cambioempiezan por la definicin de los resultados que se desean alcanzar. Las reas de resultado que sepersiguen en innovacin deben plasmarse en indicadores claros, para hacer posteriormente elseguimiento de la buena marcha del proceso y desarrollar acciones correctivas cuando se requiera.Evidentemente, los indicadores de logros en innovacin variarn segn los tipos de innovaciny de creacin de valor que se deseen promover. Un indicador usual de avances eninnovacin para medir el liderazgo en productos es el porcentaje de ventas que procede de losproductos introducidos en los ltimos tres aos.Otros, pueden ser el tiempo requerido para la introduccin de nuevos productos, la mejora demargen bruto de nuevos productos, la cuota de cliente asociada a la introduccin de nuevosservicios, la rentabilidad de las inversiones en tecnologas clave, la cuota de mercado presentede productos basados en tecnologas emergentes hace cinco aos, etc.Ms difcil de medir, pero no por ello menos importante, es el aprendizaje extrado de cualquiernueva experiencia. La innovacin requiere experimentar. Las empresas innovadoras entiendenque los fracasos intermedios forman parte del camino hacia el xito. Como deca un empresariotextil: Lo importante es equivocarse mucho al principio, para seleccionar y poder dedicarnos alas oportunidades robustas. Las iniciativas innovadoras tienen un alto grado de incertidumbre.Sin embargo, existe una base amplia de conocimientos que permite reducir el riesgo a nivelesasumibles. Para la empresa, la innovacin en su conjunto no slo no es incierta, sino que esrentable, y la evidencia nos confirma que cada vez ms es una exigencia para seguir en elnegocio.A modo de conclusinHoy nos encontramos en innovacin tal y como estbamos en calidad hace veinte aos. Darrespuesta al tenemos que innovar se atiende nombrando un directivo responsable deltema o, en un estadio ms avanzado, diseando un proceso de innovacin conrepresentantes de distintos departamentos. Sin embargo, hoy nadie pone en duda que sedebe abordar como una filosofa de empresa, con un sistema de calidad. Creemos que lainnovacin es asimismo un rea clave que requiere su propio sistema para que d resultadosde forma continua.La innovacin tiene unas reglas de juego de direccin significativamente distintas a las querigen la eficiencia y productividad diaria. Levantar una empresa capaz de innovar de formacontinua requiere disear un sistema de innovacin a la medida de lo que persigue laempresa. Este sistema debe poner nfasis en el desarrollo de un conjunto de competenciasorganizativas y directivas propias, que distan mucho de las presentes en la mayora denuestras empresas. IESE Business School-Universidad de Navarra - 11 14. ReferenciasJonash, R.S. y T. Sommerlatte (1999), The Innovation Premium, Perseus Book, Boulder.Masifern, E. (1997), Cmo impulsar la creatividad y la innovacin, Iniciativa Emprendedora yEmpresa Familiar, Ediciones Deusto, Bilbao, marzo-abril.12 - IESE Business School-Universidad de Navarra