EL TALENTO TOYOTA

Son las personas las que hacen que valga la pena vivir la vida, y quienes hacen la diferencia entre las grandes empresas y las mediocres, xito Toyota: gente fenomenal, apoyada por un sistema que exige la necesidad de dicho talento. Es el conocimiento y la capacidad de la gente lo que distingue a una empresa de otra.

Las bases del enfoque central de Toyota para la capacitacin dentro de la industria (TWI) y dentro de CDI est un mtodo de capacitacin denominado el mtodo de capacitacin instruccin del trabajo.

CAP 1Qu podemos aprender de Toyota sobre desarrollar el talento?

Los lderes de Toyota verdaderamente creen que la nica fuente de diferenciacin competitiva de la empresa es la gente excepcional que ellos desarrollan.La filosofa para desarrollar a las personas es tan fundamental para Toyota que seis de los 14 principios esbozados en The Toyota Way estn relacionadas con ella:

Principio 1. Decisiones de la direccin sobre una filosofa a largo plazo; aun a costa de las metas financieras a corto plazo.

Principio 6. Los procesos estandarizados son la base para la mejora continua.

Principio 9. Desarrolle lderes que entienden completamente el trabajo y que vivan la filosofa y la enseen a otros.

Principio 10. Desarrolle gente y equipo excepcionales que sigan la filosofa de su empresa.

Principio 11. Respete a sus proveedores desafindolos y ayudndolo a mejorar.

Principio 14. Convirtase en una organizacin de aprendizaje a travs de reflexin incesante y mejora continua.

La desafortunada realidad

La gente es nuestro recurso ms valioso. Cuando visitamos las empresas y conversamos con los empleados encontramos una realidad diferente. Encontramos gente que est mal equipada para realizar su trabajo.Lean est en desarrollar a las personas que pueden solicitar o solucionar problemas y hacer las mejoras diarias.

Al que falta en muchas empresas es un mtodo efectivo para capacitar a la gente. La gente ha aprendido sus trabajos a lo largo del tiempo de una forma relativamente desorganizada y los cursos de capacitacin son interesantes pero con frecuencia no tienen una relacin directa con el trabajo cotidiano.

El ciclo de lucha y extincin de incendios

Lo que vemos en la mayora de las organizaciones es una lucha entre problemas, extincin de incendios, algn alivio efmero y de nuevo ms problemas. Este ciclo empieza con un proceso de capacitacin ineficaz, que lleve a resultados varios e ineficaces y que es seguido por la extincin de incendios.

Romper el ciclo de la derrota para crear un ciclo de xito.

Creemos que hay 3 factores que llevan a una deficiencia en compartir y ensear informacin que debe ser centrada con el fin de romper el ciclo.

1. Definir el conocimiento critico2. Transferir el conocimiento critico3. Seguimiento

BiografaTaiichi Ohno(1912-1990) fue el ingeniero que dise el sistema de produccinToyota just in time(JIT) dentro del sistema de produccin del fabricante de automviles. Taiichi naci enDairen,Manchuriaen China en febrero de 1912. En 1932, despus de graduarse como ingeniero mecnico en la Escuela Tcnica Superior de Nagoya, comenz a trabajar en la fbrica de telares de la familia Toyoda.En 1943 despus de laSegunda Guerra Mundial, fue transferido a la Toyota Motor Company para reiniciar las actividades de fabricacin de camiones y automviles y fue nombrado responsable de taller de mecanizado en1949. En el ao1954fue nombrado Director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos de mayor responsabilidad en la compaa hasta que en1975pas a ocupar el puesto de vice-presidente. Se retir de su actividad profesional en el ao1978aunque continu ocupando su puesto en el Consejo de Administracin de la compaa hasta su fallecimientoen1990.

Cuando el Sistema de Produccin en Masa, introducido por H. Ford en 1908, se expanda por el mundo como el mejor sistema de produccin, Ohno se di cuenta de sus graves deficiencias y limitaciones y que por tanto, sera una temeridad simplemente copiarlo. La base de la produccion en masa era esa, producir en masa. Pero en Japn no haba mercado suficiente para producir grandes cantidades de vehculos y poder aprovechar las supuestas ventajas que este sistema ofreca. Junto con la familia Toyoda, propietaria de Toyota, se puso manos a la obra, y mediante el intenso estudio y la prueba y el error, y su gran talento, desarroll un sistema de produccin que facilmente doblaba o triplicaba el rendimiento de la produccin en masa.Cuando intentamos producir el mismo producto en grandes cantidades, cantidades homogneas, tienen lugar todo tipo de prdidas. Al final los costes ascienden. Es mucho ms barato fabricar cada artculo una sola vez. El primero es el sistema de produccin de Ford. El segundo, el de Toyota.T. Ohno. El sistema de produccin de ToyotaOhno desarroll toda una filosofa de gestin que empez como un sistema de produccin. En sus libros, preciosos por cierto, expone la filosofa de forma magnfica. Eso s, breve y concisa, como buen japons. Pero detrs de esa brevedad y concisin hay toda una plyade de conceptos que conforman una forma de hacer las cosas de varios rdenes de magnitud mejor que las conocidas. En el ao 1978, Ohno se retir de su actividad normal siendo vicepresidente de la compaia.Los principios de Ohno suponen un cambio de paradigma, una forma completamente nueva de fabricar productos y proporcionar servicios. Fulmin de un solo plumazo toda teora del lote econmico (s, esa que me cost 6 meses aprobar en la carrera), por ejemplo. Dej de ver a las personas como mquinas. Una nueva forma de hacer negocios en el mundo.Dos de sus principales discpulos, Yoshiki Iwata San y Chihiro Nakao San, pasaron un da de visita en 1987 en una planta en Carolina del Norte. Norman Bodek, se acerc muy interesado al responsable de planta y le pregunt cmo haba ido la visita. Este le respondi:Ha sido la mejor experiencia de mi vida. Ha sido sensacional. Motivaron a todos completamente hacia la mejora contina. En un da, bajaron los tiempos de setup de dos mquinas a la mitad. Fue asombroso verles en accin. A pesar de hablar en japons, comunicaban mucho mejor que nosotros en ingls entre nosotros mismos. Pero lo que ms admiro es su increble respeto por las personas.El propio Ohno saba que sus principios no se limitaban a la planta de produccin, y as lo deca:El Sistema de Produccin de Toyota no consiste tan solo en un sistema de produccin. Confo en que revelar su fuerza como sistema de gestin adaptado a la era actual de mercados globales y sistemas de informacin.Si no conoces el Sistema de Produccin de Toyota, o Lean Manufacturing, te invito con fuerza a que leas alguno de los textos que hay publicados (aqu). Tu visin cambiar a mejor de forma radical y tus resultados se multiplicarn en un plazo breve.Un genio fuera de toda duda, que fue capaz que desafiar elstatu quoy dar al mundo una nueva y mejor forma de hacer las cosas