Ya que nosotros deseamos tener personas realmente buenas en la organizacin, nuestro objetivo como empresa es darles a ellos las herramientas que necesitarn para desarrollar su propio potencial y xito en el trabajo. Integracin de los empleados en un negocio de alta calidad y manufactura efectiva. desarrollan sus habilidades en un medio de colaboracin y trabajo de equipo. fomentar un ambiente en el cual el respeto mutuo y la confianza entre todos los empleados conducirn hacia la creatividad individual y el trabajo en equipo. Nuestros asociados saben que es realmente su empresa, son los que deben permanecer involucrados y tomar las decisiones importantes. La respuesta es simple: gente fenomenal, apoyada por un sistema que exige la necesidad de dicho talento. Es el conocimiento y la capacidad de la gente lo que distingue a una empresa de otra. La razn recae principalmente en la naturaleza humana. no es posible repetir el xito de cualquier otra empresa simplemente imitando sus tcnicas. Las tcnicas son valiosas, pero la gente no puede aprender a hacerlas funcionar si ellos no son desafiados y apoyados en el proceso de aprendizaje de cmo hacerlas funcionar. a gente solamente quiere copiar la apariencia externa de lo que Toyota est haciendo, pero no desean continuar con el aspecto ms difcil y que conlleva mucho tiempo: cambiar su propio comportamiento para reproducir la cultura e infraestructura de Toyota. Instalar solamente los mtodos sin el desarrollo adecuado de habilidades y capacidades producir beneficios limitados, y se perder el propsito primario del mismo sistema, concretamente, el rendimiento incrementado a travs de aumentar la capacidad de la gente. La adquisicin y transferencia del conocimiento es la nica manera para que la gente expanda sus capacidades y de ese modo mejore el rendimiento de la empresa. No se puede separar el desarrollo de las personas del desarrollo del sistema de produccin si quiere tener xito a la larga. personas capaces dentro de Toyota estn trabajandoduro para identificar el conocimiento crtico acerca del trabajo, estn encontrando formas ms efectivas de transferir ese conocimiento uno al otro y, como resultado, estn logrando niveles de rendimiento importantes. Preparando a la organizacin para desarrollar gente excepcional. Qu podemos aprender de Toyota sobre desarrollar el talento? La filosofa de capacitacin y desarrollo dentro de Toyota: Nosotros no slo fabricamos autos; nosotros fabricamos gente. La habilidad profesional es la mercanca comerciada en el mercado. Es difcil encontrar a la gente ideal que tenga exactamente las habilidades que usted desea. El talento latente en cada persona que tenga el deseo de crecimiento personal.Principio 1. Decisiones de la direccin sobre una filosofa a largo plazo, an a costa de las metas financieras a corto plazo.Romper el ciclo de la derrota para crear un ciclo de xito: Usted dedica tiempo para las cosas que desea hacer en la vida. As, si le falta tiempo, usted simplemente est escogiendo hacer otras cosas, que usted est clasificando como usos de ms importancia de su tiempo. La nica manera que podemos ver para salir de la rueda perpetua es echarse atrs. Usted debe tomarse el tiempo (o encontrar a otros que lo puedan hacer) e invertir en su futuro. Definir el conocimiento crtico. Existe una carencia de un mtodo efectivo para definir los requisitos crticos de un trabajo. Transferir el conocimiento crtico. el mejor trabajador a quien se le relega la responsabilidad. Seguimiento. Limitado. Si la gente es la respuesta, seleccionar gente de calidad debe ser la clave: la superioridad del trabajador japons. contrata slo a los mejores trabajadores. Toyota est principalmente interesada en contratar gente con una slida tica de trabajo. Prefiere ubicarse en reas donde la gente est familiarizada con el trabajo duro y tenga la motivacin necesaria para aprender y trabajar. Desarrollar a la gente para garantizar la prosperidad: La nica forma para que se detenga es que las empresas abandonen las excusas y enfrenten la realidad. es necesario cambiar nuestra motivacin. El desarrollo de gente altamentecapaz debe ser un deseo genuino. Usted debe tener verdaderamente una pasin para desarrollar una fuerza laboral con las habilidades ms altas ysaber que al hacerlo la ganancia financiera se encargar de s misma. El cambio nos obliga a confrontar lo desconocido.Es arriesgado. En muchos casos intentos y fracasos pasados nos han llevado a creer que los intentos futuros tambin terminarn con el mismo resultado, de modo que no lo intentamos. Es ms difcil tratar con la gente que con las mquinas o las hojas de clculo. La gente es vista como la clave para expandir y fortalecer la empresa. Lo que se necesita en una creencia total einquebrantable de que la gente es la clave del xito, actuando como si eso fuera cierto y entonces desarrollar un sistema que apoye a la gente en sus esfuerzos. La gente no est en un ambiente todos los das en el cual estn desarrollando habilidades activamente para ser mejores trabajadores y solucionar mejor los problemas. mantienen la creencia de que la gente es intercambiable, necesitan aprender slo lo suficiente para hacer el trabajo y son un costo para hacer negocios. Para obtener lo mximo de la gente usted debe tomar en consideracin a todas las personas. cmo podemos ensear a las personas las habilidades centrales necesarias para hacer sus trabajos de manera que puedan estar lo suficientemente cmodos con lo bsico para empezar a innovar y crecer en sus trabajos?. Toyota trabaja duro para desarrollar gente excepcional.

El instructor profesional ve su balanceo y nota problemas fundamentales que si se corrigen pueden mejorar significativamente el balanceo y, a la larga, sus puntajes. El modelo de Sistema Humano de Toyota: La capacitacin y el desarrollo de los miembros del equipo (todos los empleados) en Toyota son parte del Sistema Humano ms amplio. A la larga, las personas mejoran continuamente los procesos con los cuales fueron capacitados originalmente. Existen muchos procesos organizacionales y de liderazgo de apoyo para garantizar asociados de equipo capaces y comprometidos en todos los niveles. El modelo del Sistema Humano nos recuerda que aprender es ms que un sistema tcnico de hacer productos eficientemente. El flujo de valor humano est diseado para producir empleados que estn comprometidos a involucrarse y participar totalmente. desde el punto de vista en el que el modelo de Sistema Humano que Toyota se mueve ms all de la conquista del logro y persigue el compromiso activo del empleado. El sistema de produccin Toyota est diseado para identificar y resaltar los problemas, mientras que el modelo del Sistema Humano est diseado para comprometer a gente que sea capaz y est dispuesta a solucionarlos. flujo de valor humano que se enfoca en el desarrollo de habilidades excepcionales y en hacer asociados capaces de desempear sus trabajos. Los fundamentos de capacitacin son aplicables para desarrollar el talento del empleado: Tenemos la confianza de que si se toma el tiempo para analizar sus procesos, encontrar los puntos centrales y averiguar que hay puntos claves consistentes y enseables en todas las tareas. Identifquelos y aprenda cmo comunicarlos de manera efectiva a los otros y usted ser capaz de desarrollar un talento excepcional en su gente. Enseando habilidades fundamentales en una manera estandarizada en Toyota: la gente aprende haciendo. Los estudiantes revisan el manual video que proporciona descripciones de la tarea y puntos claves e ilustra las maneras correctas e incorrectas de hacer la tarea. Entonces los estudiantes intentan la tarea sobre una versin simulada de la tabla mientras el preparador observa y ofrece consejos. Pague ahora o pague despus: Despus de que los aprendices aprenden las habilidades fundamentales, el preparador puede enfocarse en los detalles de este trabajo especfico y no tener que pasar tiempo enseando las habilidades fundamentales cada vez que el asociado del equipo aprende otro trabajo. El asociado aprender el nuevo trabajo ms efectivamente, desempeando las habilidades fundamentales en la forma adecuada. A la larga las prdidas sern ms grandes si los empleados no reciben la suficiente capacitacin. Puede usted alcanzar resultados similares a los de Toyota?:

La CDI encaja en la forma de pensar de los lderes de Toyota. Es interesante que haya sido un programa que satisfizo una necesidad especfica durante la SegundaGuerra Mundial, lograr que los trabajadores sustitutos funcionaran como se esperaba para mantener a las fbricas de Estados Unidos trabajando, sin embargo, en realidad era mucho ms. La CDI se desarroll sobre las filosofas de Charles Allen y su equipo y despus se ampli a un sistema de administracin en el lugar de trabajo, que tiene repercusiones ms all de la fbrica.Prepare la organizacin. Empiece por el principio: ser muy til entender tanto en dnde est actualmente como a dnde intenta ir. Defina las necesidades organizacionales y objetivos: Considere qu es lo que quiere y cules son las necesidades de su negocio.Se est expandiendo el mercado? Est la empresa luchando para satisfacer las demandas de sus clientes? Evale la situacin actual: comprender por completo la situacin actual de su negocio, tanto interna como externamente. Sugerimos que empiece analizando el rendimiento pasado y presente del negocio, como el crecimiento de las utilidades, las ganancias de productividad, los niveles de calidad y la seguridad. Vaya a la fuente por la informacin: El siguiente paso que sugerimos es que entreviste a los empleados. Si tiene una pequea organizacin, puede ser posible hablar con cada empleado directamente.En una organizacin ms grande puede ser necesario entrevistar una muestra representativa. Establezca la estructura de la organizacin. Despus de evaluar la situacin, debe determinar los recursos necesarios para lograr su objetivo. Para promover el proceso y ayudar con el desarrollo de otros, recomendamos utilizar a empleados que ofrezcan participar en lugar de solicitar que las personas participen como parte de las funciones de trabajo. Cmo seleccionar preparadores: Mucha gente hace la suposicin incorrecta de que la persona ms experta en el trabajo ser la mejor persona para capacitar a los otros. El preparador solamente necesita saber cmo ensear las tcnicas que permiten a la gente ser eficiente en sus movimientos. Con el tiempo y la prctica el estudiante bien capacitado puede dominar las habilidades y volverse competente. Talentos naturales necesarios para ser un preparador efectivo: Al seleccionar preparadores debemos considerar las habilidades requeridas para el trabajo. Las habilidades fundamentales son enseables y pueden desarrollarse con la prctica repetitiva. Debido a que pueden ser aprendidas, no necesitaremos encontrar gente que ya posea estas habilidades. Es posible desarrollarlas. Dispuesto y capaz de aprender. Adaptable y flexible. Inters y preocupacin genuinos por los otros. Paciencia. Persistencia. Responsabilizarse. Confianza y liderazgo. Naturaleza inquisitiva. Habilidades y capacidades fundamentales que se pueden aprender. Observacin y habilidad de anlisis del trabajo.Principio 6. Los procesos estandarizados son la base para la mejora continua. Principio 9. Desarrolle lderes que entiendan completamente el trabajo y que vivan la filosofa y la enseen a otros. Principio 10. Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su empresa. Principio 11. Respete a sus proveedores desafindolos y ayudndolos a mejorar. Principio 14. Convirtase en una organizacin de aprendizaje a travs de reflexin incesante y mejora continua. En Toyota ensear se considera la parte central del trabajo de cualquier administrador. Una cultura en la cual ensear a otros es altamente valuado y considerado como la clave para el xito a largo plazo. De hecho, como usted lo ver, si la gente no se desarrolla de forma adecuada, todo el sistema se parar de un frenazo. La desafortunada realidad: La gente es nuestro recurso ms valioso. Sin embargo, cuando visitamos las empresas y conversamos con los empleados encontramos una realidad diferente. Encontramos gente que est mal equipada para realizar su trabajo y podemos ver a gente luchando para desempear inclusive sus tareas ms bsicas. las empresas que ven el lean como un juego de herramientas y no entienden que el principal valor de los proyectos lean est en desarrollar a las personas que puedan solucionar problemas y hacer las mejoras diarias. Si es de boquilla pero sin accin, las personas en la empresa comprenden pronto que es solamente otro intento de la administracin para hacer que se sientan bien en su trabajo y con optimismo trabajen ms duro. Algo que falta claramente en muchas empresas es un mtodo efectivo para capacitar a la gente. La gente ha aprendido sus trabajos a lo largo del tiempo de una forma relativamente desorganizada y los cursos de capacitacin son interesantes pero con frecuencia no tienen una relacin directa con el trabajo cotidiano. haba aprendido todo a base de cometer errores y senta que todos los dems deban hacerlo tambin. En lugar de que su mala experiencia se convirtiera en una motivacin para mejorar, fue un modelo para un comportamiento futuro. Todos los grandes lderes saben que tienen xito solamente a travs del xito de las personas que dirigen. Desde luego que la gente era una parte necesaria de la empresa, pero en muchos casos eran considerados como simples medios para alcanzar un fin. La gente era necesaria para lo que podan hacer, no para lo que podan aportar ms all de eso. El ciclo de lucha y extincin de incendios: Es un crculo vicioso, nunca hay un nuevo resultado. Los asuntos no se resuelven; simplemente se remiendan temporalmente. este ciclo empieza con un proceso de capacitacin ineficaz, que lleva a resultados varios e ineficaces, y que es seguido por la extincin de incendios (que lleva mucho tiempo). Esto deja muy poco tiempo para la capacitacin efectiva. El ciclo entonces empieza nuevamente con un proceso de capacitacin ineficaz.El desarrollo de la gente es fundamental para Toyota: pero estamos seguros de que sin gente altamente capaz el sistema actual se desintegrara rpidamente. La verdad es que a Toyota le gusta empezar con gente buena que posee la capacidad de convertirse en empleados excepcionales. La gente que Toyota selecciona debe tener la capacidad y el deseo de aprender. Lo que permite a Toyota tener xito a pesar de estos desafos es el esfuerzo e inters en extraer lo mejor de las habilidades del empleado e iniciar posibles soluciones (en lugar de encogerse de hombros y la actitud qu voy a hacer contigo? que escuchamos de otras empresas). Las personas son cuidadosamente seleccionadas para ingresar con base en su potencial y a la opinin de que encajan tanto con el trabajo y como con la cultura de Toyota. Deben tener cierta capacidad general para la solucin de problemas y estar dispuestos a trabajar como parte de un equipo. Las personas desarrollan capacidades especficas despus de que son contratados en Toyota. Es la expectativa de Toyota la que moldear al individuo para que encuadre en las necesidades de la organizacin as como apoyar los intereses de ste. Es esta reciprocidad de propsito lo que conlleva a tener empleados ms satisfechos que son capaces de desempearse en formas excepcionales. El objetivo es proporcionar los beneficios para los empleados que, a su vez, tambin producen beneficios para la empresa. El sistema de produccin Toyota exige alta capacidad: Toyota trabaja continuamente para mejorar los mtodos de capacitacin. Es necesario cierto nivel mnimo de competencia para cuando menos trabajar en el tiempo del ciclo. justo a tiempo. cada persona debe ser capacitada a un nivel alto para trabajar con precisin o toda la operacin se derrumba como un castillo de naipes. El recin contratado enToyota debe tambin desarrollarse mientras mantiene el nivel ms alto de calidad y seguridad. el sistema obliga a todos a estar en excelente forma en todos los aspectos, incluyendo la capacitacin. requiere gente altamente capaz y competente. Capacitacin estandarizada para satisfacer las necesidades globales: Toyota realiza esfuerzos excepcionales para capacitar y desarrollar personas para el xito. Se proporciona realimentacin a los estudiantes sobre cmo han realizado cada tarea. mtodo de Instruccin del trabajo radica en ensear los aspectos crticos del trabajo y ayudar al estudiante a desarrollar una alta capacidad. El desarrollo de la habilidad se da con la prctica y estos fundamentos estandarizados que se imparten en el centro de produccin se utilizan para complementarel mtodo de Instruccin del trabajo y estn siendo desarrollados para ayudar a los recin contratados a adquirir las habilidades necesarias ms rpidamente.

Toyota hace un trabajo excelente al seleccionar gente capaz con buena tica de trabajo que parece fcil de moldear en el estilo Toyota para hacer las cosas. El secreto del xito de Toyota es obtener resultados extraordinarios de gente ordinaria. La tecnologa para desarrollar gente no es nueva o extraordinaria. El compromiso para hacerlo, cada da, consistentemente, a un nivel alto, desafortunadamente es poco comn y extraordinario. pero depende de usted hacer del desarrollo de la gente su prioridad ms alta en su empresa o en su rea de responsabilidad. Toyota y la capacitacin dentro del programa de la industria. Capacitacin dentro de la industria. Instruccin del trabajo. Mtodos de trabajo. Relaciones de trabajo (Relaciones de trabajo y sindicato). Desarrollo del programa. El formato sigue de cerca el ciclo PDCA de Deming. El primer paso es evaluar y analizar los detalles para determinar las necesidades. Luego desarrollar e instrumentar un plan. Finalmente, darle seguimiento y verificar los resultados y repetir el ciclo como sea necesario. La Instruccin del trabajo es la base para desarrollar el talento: Primero, ensearse qu hacer paso a paso, luego identifique qu es lo importante sobre cmo realizar los pasos. Si estos dos elementos se logran con xito, los resultados de la capacitacin mejorarn seguramente. la identificacin de los elementos de trabajo y los puntos claves son el ncleo del mtodo. Toyota y el mtodo de Instruccin del trabajo: Primera, el desglose de trabajo proporciona el mtodo de anlisis para determinar qu es importante y cmo deben desempearse ciertos aspectos del trabajo. Segundo, el mtodo de capacitacin Instruccin de trabajo es tambin conocido como el mtodo de cuatro pasos. Los cuatro pasos son preparar al estudiante, presentar la operacin, probar el desempeo y seguimiento. ste es el centro del proceso para transferir el conocimiento de forma efectiva. La idea de desarrollar un plan de capacitacin, que se expandi para incluir el concepto del trabajador multifuncional. Toyota utiliza esta herramienta para evaluar las deficiencias en la capacidad del trabajador y para desarrollar un cronograma para mejorar el talento del empleado. El curso de Instruccin del trabajo: Durante la primera clase el instructor pasa una buena porcin del tiempo discutiendo la importancia de la capacitacin efectiva y el papel de los lderes. y luego durante las clases posteriores el mtodo se repite por otros estudiantes mientras el instructor proporciona asesora adicional. Cada sesin posterior est diseada para agregar a la sesin anterior y se entrega a los estudiantes material adicional en pequeas partes. Cada da se pide preparar una demostracin de capacitacin para el da siguiente. La CDI es una excelente plataforma de lanzamiento:

Capacidades de comunicacin efectiva. Atencin a los pormenores. Conocimiento del trabajo. Respeto de los compaeros empleados. Proceso de seleccin. Cmo hacer planes de desarrollo para todos los empleados. Desarrollo para el logro personal. El proceso de desarrollo del talento. El desarrollo es un compromiso a largo plazo.